เนื้อหาหน่วยที่ 5 องค์กร การบริหารงานในองค์กร และการพัฒนางานอาชีพ

หน่วยการเรียนรู้ที่ 5 องคก์ ร การบริหารในองค์กรและการพัฒนางานอาชีพในองคก์ ร องค์กรการบริหารงานในองค์กรและการพฒั นางานอาชีพในองคก์ ร ความหมายขององคก์ ร ในความหมายทเ่ี ป็นพน้ื ฐานทสี่ ดุ ขององคก์ าร (Organization) นน้ั กค็ ือ การทีค่ นมากกว่าหนึ่งคนไดม้ ารว่ มกนัทากิจกรรมใดกิจกรรมหนงึ่ หรือหลายกิจกรรม เพื่อให้บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ร่วมกนั วัตถปุ ระสงค์น้นั อาจเปน็ ไปเพยี งชวั่ คราว หรอื ตอ้ งใช้เวลายาวนาน อาจมคี วามยากง่าย หรือจริงจงั แตกตา่ งกนั ไป จงึ ได้มีองค์การเกดิ ขนึ้ แต่ถ้าองค์การนน้ั มกี ารเตบิ ใหญ่ เร่มิ มรี ะบบระเบียบ และการยอมรับจากสังคมมากขึน้ กจ็ ะมสี ถานะ “เป็นทางการ” (FormalOrganization) ซ่งึ จะต่างจากองค์การที่ไมม่ ีการระบุวตั ถปุ ระสงค์ และไม่มรี ะบบระเบียบในการดาเนนิ การเอาไว้หรือมีการยอมรบั กันแต่อย่าง “ไม่เปน็ ทางการ” (Informal Organization) ซ่งึ องค์การอย่างไม่เปน็ ทางการเหล่าน้ีอาจได้แก่กลมุ่ เพื่อน วงแชร์ การนดั เลน่ ไพ่ หรอื งานเลีย้ งฉลอง เป็นต้น ซงึ่ องค์การอย่างไม่เปน็ ทางการเหลา่ นอาจเปน็ สิง่ ท่ีอยู่มีสว่ นซ้อนอยู่ในระบบองคก์ ารท่เี ป็นทางการอยู่แล้วด้วย เช่นภายในองคก์ ารอย่างเป็นทางการน้นั อาจมีการเกาะกลุม่ เกิดองค์การอย่างไม่เป็นทางการขนึ้ ได้ เม่ือแต่ละคนได ทางานดว้ ยกนั มีการพบปะกนั และอาจมีผลประโยชน์ หรือความสนใจสอดคลอ้ งกนั ก็คบค้าสมาคมกนั ไปองค์การอย่างเป็นทางการอาจได้แก่ หน่วยงานราชการ บรษิ ัทห้างร้าน อตุ สาหกรรม วัด โรงเรียน มลู นิธิ สมาคม สถาบนั ฯลฯ จากการศึกษาทีม่ มี านานแล้วนบัเป็นพัน และเปน็ ร้อยปี องคก์ ารจะมธี รรมชาตดิ ังต่อไปนี้ คือ1. การจดั แบ่งไปตามลักษณะพเิ ศษ (Specialization) เช่นเมื่อองค์การมีขนาดใหญ่ขน้ึ ก็มีการแบง่ ออกเป็นสายงานแต่ละส่วนงานทีถ่ ูกจดั แบง่ งานน้นั กจ็ ะมีคนจานวนหน่ึง ท่แี ต่ละคนต่างต้องมกี ารรบั หนา้ ท่แี ละความรบั ผดิ ชอบกนั ไปเชน่ แมแ้ ต่ร้านตัดเย็บเคร่อื งหนัง เม่อื มีการขยายงานมากขึ้น ก็มกี ารแบ่งแยกกจิ กรรมตดั หนังเปน็ สว่ นหน่งึ งานเยบ็หนงั เป็นสว่ นหนง่ึ และงานตบแตง่ เพ่ือความสวยงามเป็นอีกสว่ นหนึง่ เปน็ ต้น2. การทาระบบให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) กจิ การใดที่มีการทากันบ่อยๆ แต่ไม่มกี ารทาความตกลงกนั เกิดเป็นความสบั สน ซบั ซ้อนยากแกผ่ ู้ปฏิบตั งิ าน ก็จะมกี ารหาขอ้ ยตุ ิ และสามารถหาทางออกในการปฏบิ ตั ิได้เหมือนๆกนัเชน่ การกาหนดอัตราเงนิ เดือนเป็นบัญชี ใครมวี ฒุ ิ ประสบการณ์ หรอื ความรับผิดชอบอย่างไร ก็จะมีการกาหนดเป็นอัตราเงนิ เดือนเอาไว้ ไมใ่ หเ้ กิดความลกั ล่ัน เกดิ ความพึงพอใจไดส้ าหรบั ท้งั แต่ละบุคคล และท่ัวท้ังองค์การ3. การทาให้เป็นทางการ (Formalization) การทาให้เปน็ ทางการนนั้ คือการทาใหร้ ะบบการสือ่ สารสั่งการนัน้ มีกฎระเบียบ และคาส่งั ที่ออกมาน้ันมผี ลบังคบั ใช้ ดงั นัน้ จงึ ต้องมีการเขียนออกมาเปน็ ลายลักษณอ์ ักษร สาหรับตาแหนง่หนา้ ทกี่ ารงานนนั้ กต็ ้องมีการจัดเปน็ ระบบเพือ่ ให้รับทราบกันภายในหน่วยงาน มิใช่จะตั้งหรอื เรยี กกันอย่างตามใจชอบในระบบทหารนนั้ จงึ ตอ้ งมกี ารจัดทาตาแหน่งกันเป็นลาดับ มีความรับผิดชอบ อานาจหน้าที่ และตลอดจนระบบรางวลัค่าตอบแทนและสวสั ดกิ ารกากับไว้อย่างเปน็ ทางการชัดเจน4. การรวมศนู ยอ์ านาจ (Centralization) คือการสง่ั การนั้น เพอื่ ให้มคี นตัดสินใจไดใ้ นท้ายทส่ี ุด ของแตล่ ะส่วนงานน้นัจะรวู้ า่ การตัดสินใจนนั้ ใครคือผรู้ ับผิดชอบสูงสดุ ในทศั นะการตัดสนิ ใจสงั่ การนน้ั หน่วยงานในลกั ษณะน้ีจะต้องหลีกเล่ียงความสับสนในการสัง่ งาน ทุกคนจะรวู้ า่ ศนู ย์กลางของงานนั้นอยู่ ณ ท่ใี ด และเม่ือแตล่ ะระดบั ไม่อยู่ในสถานะที่จะตัดสินใจสั่งการได้นัน้ เขาควรจะต้องฟังใครในระดบั ต่อไป

5. ระบบสายงาน (Configuration) หรอื อาจเรียกในภาษาอังกฤษว่า The Shape of the role structure คอื เป็นโครงสร้างที่ทาใหร้ รู้ ายละเอียดของแตล่ ะคนว่ามบี ทบาทหน้าที่ และการสังกัดส่วนงานว่าเป็นอย่างไร มคี วามเช่ือมโยงกบั ผู้บงั คบั บัญชา และสว่ นงานตา่ งๆ ทงั้ น้ีอาจจะสามารถแสดงใหเ้ หน็ ไดด้ ้วยแผนภมู ิขององค์การเป็นตน้ เพราะเมื่อต้องมีการใช้คนนบั จานวนร้อยหรอื เปน็ พันคนในการทางานน้นั อาจเกดิ ความสบั สนได้ จึงต้องมีการกาหนดระบบสายงาน เพอ่ื ใหส้ ามารถสื่อประสานกัน เชน่ ในองค์การทางทหารน้ันเขาจะมรี ะบบสายบังคบั บัญชา มกี ารแตง่ กายกันตามลาดบั ชน้ั ยศ ทหารระดบั ยศทีต่ า่ กวา่ ก็ต้องทาความเคารพคนในระดับทีส่ ูงกวา่ เปน็ ลาดบั ไป แตใ่ นการสั่งงานตามหน้าทีน่ น้ั กต็ ้องเป็นไปตามสายงานและความรบั ผดิ ชอบ จะไม่มกี ารมาก้าวก่ายกนั6. ความยดื หย่นุ (Flexibility) เมอ่ื องค์การมขี นาดใหญม่ ากๆ กฎเกณฑเ์ ริ่มตายตัว มีระเบียบแบบแผนออกมามากทา้ ยสดุ องคก์ ารกจ็ ะขาดความคลอ่ งตวั สูญเสียประสิทธิภาพในการปฏิบตั ิงาน จึงมักจะมีความยดื หยนุ่ เปิดเอาไว้ให้เปน็ ดุลยพินจิ ของผู้ปฏบิ ตั ิงานในแตล่ ะระดับ เพราะในท้ายท่สี ดุ แล้วจะไม่มกี ฎเกณฑ์ใดทีจ่ ะตายตัวและสามารถใช้ไดใ้ นทุกสภาวะ จาเป็นตอ้ งมคี วามยดื หยนุ่ เพื่อใหส้ ามารถทางานท่ีมีความแตกต่างกันได้องคป์ ระกอบขององคก์ รองค์การประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 4 ประการ ดงั นี้1. วตั ถุประสงค์หรอื จดุ มุ่งหมาย ในการก่อต้งั องค์การขึน้ มา เพ่อื เป็นแนวทางในการปฏิบตั ิกจิ กรรม2. โครงสร้าง องค์การต้องมกี ารจดั แบง่ หนว่ ยงานภายใน โดยอาศัยหลักการกาหนดอานาจหนา้ ท่ี การแบ่งงานกนั ทาตามความชานาญเพาะอย่าง และการบงั คับบัญชาตามลาดับช้ัน อันจะเป็นหนทางนาไปสู่การรว่ มมอื ประสานงานเพอ่ื ให้บรรลวุ ัตถุประสงค์3. กระบวนการปฏบิ ัติงาน หมายถึง แบบอย่างหรือวิธีปฏิบตั ิกจิ กรรมหรืองานท่ีกาหนดขึ้นไว้อย่างมีแบบแผน เพ่ือให้ทกุ คนในองค์การใช้เปน็ หลกั ในการปฏิบัติงาน4. บุคคล องค์การต้องประกอบดว้ ยกลุ่มบุคคลทเี่ ปน็ สมาชิก โดยกาหนดหน้าท่ตี ามภารกจิ ท่ีไดร้ ับมอบหมาย ภายใต้โครงสร้างท่ีจดั ตามกระบวนการปฏิบตั งิ านทกี่ าหนดไวใ้ หส้ าเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์คุณสมบตั ิขององคก์ รที่ดี1.มเี ป้าหมายชดั เจน ทกุ คนในองค์กรต้องรูเ้ ป้าหมาย เข้าใจวัตถปุ ระสงค์ท่แี ท้จรงิ ขององค์กรอยา่ งชัดเจน ถ้ามกี ารเปลีย่ นแปลงหรือปรับปรุงเปา้ หมายต้องแจง้ ให้บคุ คลทกุ ระดบั ใหเ้ ขา้ ใจไมใ่ ชแ่ จง้ ให้ทราบ2.สายงานบญั ชาสน้ั พร้อมงานบังคบั บญั ชาทห่ี ลากหลาย พนกั งานทุกระดบั ชั้นต้องพฒั นาความสามารถของตนเองให้สูงขึน้ และรับผิดชอบในองคก์ รนนั้ พร้อมทั้งลดสายการบงั คบั บญั ชาและขนั้ ตอนการทางาน ผู้บงั คบั บัญชาต้องทางานอย่างเต็มท่ี และมุ่งมน่ั อยกู่ ับงานท่ีทาอยู่ตลอดเวลา3.มฐี านขอ้ มูลทีส่ นับสนนุ การบรหิ ารงาน มรี ะบบการจดั การทางานดว้ ยความเชือ่ ม่ันและตดั สินใจด้วยตนเองให้ถูกต้องมปี ระวตั ิทใ่ี ชเ้ ปน็ ขอ้ มลู อา้ งอิงเพ่อื เพ่ิมประสทิ ธภิ าพการทางาน มกี ารนาอปุ กรณส์ มยั ใหม่มาประยุกต์ใชต้ วั ฐานข้อมลูควรจะตอ้ งเป็นข้อมูลปจั จุบนั

4.มรี ะบบการจัดการท่ีดี มีระบบการจัดการทางานที่มีระบบโดยใช้จานวนคนไมม่ ากทัง้ นี้ตอ้ งมีการเตรยี มงานท่ีดีทกุ คนรหู้ น้าท่ี ไม่พยายามใชร้ ะบบกรรมการ จนเกนิ ขอบเขตการทางานทุกอย่างจะมีตัวช้ีวัดอยตู่ ลอดเวลา5.เนน้ การปฏิบตั งิ านท่ที าให้เกดิ ความนา่ เช่ือถือและไวว้ างใจ เนน้ การปรบั ปรงุ การทางานตลอดเวลา เพ่ือใหไ้ ด้ความเช่อื ถือและถูกตอ้ งที่สุด ผู้บงั คับบัญชาสามารถทีจ่ ะพดู ให้คนอน่ื เขา้ ใจได้งา่ ยผใู้ ต้บังคับบัญชาทางานด้วยความตงั้ ใจ คานึงถงึ ผลประโยชน์ององค์กรและสว่ นรวม6.อยา่ สร้างความขัดแย้งในสายตาการบงั คับบัญชา ไม่ควรสรา้ งความขดั แย้งกบั หัวหน้าของตนเอง ซึ่งในกลมุ่ ของผู้บริหารระดับสูงน้นั จะเช่ือหวั หนา้ มากกวา่ เพราะหวั หน้าจะรจู้ ักเรามากกว่าระดับบรหิ าร และหัวหนา้ สรา้ งกาไรให้บรษิ ทั มากกว่าตวั เราเอง7.มกี ารตลาดและประชาสัมพันธ์ มหี น่วยงานดแู ลชดั เจนบุคคลในองค์กรทกุ ระดับควรช่วยแนะนาใหล้ ูกค้าหรอื ผใู้ ช้บรกิ ารทุกคนทราบเร่ืองตา่ งๆ ขององค์กร และต้องแนะนาอย่างมีขอ้ มลู และถูกต้องมีการชักชวนให้ซ้อื สนิ คา้ และใช้บริการอยู่ตลอดเวลา ไม่ควรพูดถงึ องคก์ รในด้านลบ8.รว่ มมือร่วมใจและทางานเป็นทมี อย่างดยี ิง่ เพิ่มบทบาทของการทางานรว่ มกนั ใหม้ ากข้ึนพรอ้ มทั้งประสานงานกันเพ่ือเผชญิ กับการแกป้ นั หาต่างๆ การทางานเปน็ ทีมนัน้ ทกุ คนตอ้ งออกแรง ออกความคิดเห็นร่วมกัน เพื่อให้ได้มาในส่ิงท่ดี ที ส่ี ดุ พร้อมท้ังใหค้ วามร่วมมอื กับองค์กรอยา่ งเต็มที่ทุกเรอ่ื ง เช่น การประหยัดพลังงาน การประหยัดค่าใช้จ่ายต่างๆ เปน็ ต้น9.เน้นมูลค่าในการทางานในแต่ละตาแหนง่ และดาเนนิ ตามนโยบายอย่างชัดเจน ควรยา้ พร้อมทงั้ เพิ่มคุณคา่ ของการทางานในแตล่ ะตาแหน่ง อกี ทั้งตอ้ งปฏบิ ตั ติ ามนโยบายหลกั มกี ารกากับตรวจสอบการทางานอย่างสม่าเสมอไมม่ ีการควบคมุ มากจนเกินไป ควรใช้กานประสานงานท่มี ีประสทิ ธิภาพและประสิทธผิ ลพรอ้ มทง้ั มีการใหค้ ่าตอบแทนอย่างยตุ ธิ รรม10.การเสยี สละเพ่ือองค์กร มีการเสยี สละเพื่อองค์กร การทางานจะไมเ่ อาเปรยี บองค์กรมีการเสนอความคดิ เห็นที่เป็นประโยชน์กับองค์กรอยตู่ ลอดเวลา คนในองคก์ รจะคดิ ถงึ สว่ นรวม และรบั ผดิ ชอบงานของตนเองอยา่ งดยี ่ิง การจดั องค์กร หลักในการจดั องค์การทดี่ ีจะต้องมีองค์ประกอบและแนวปฏบิ ัติดงั ต่อไปนี้1. หลกั วตั ถปุ ระสงค์ (Objective) กลา่ ววา่ องค์การต้องมวี ัตถปุ ระสงค์ทกี่ าหนดไว้อย่างชดั เจน นอกจากนนั้ ตาแหนง่ยังตอ้ งมวี ัตถุประสงคย์ อ่ ยกาหนดไว้เพื่อวา่ บุคคลท่ีดารงตาแหน่งจะไดพ้ ยายามบรรลุวัตถุประสงค์ย่อย ซึง่ ชว่ ยให้องค์การบรรลวุ ัตถุประสงคร์ วม2. หลกั ความรู้ความสามารถเฉพาะอย่าง (Specialization) กลา่ วว่า การจดั แบง่ งานควรจะแบง่ ตามความถนดัพนกั งานควรจะรับมอบหนา้ ที่เฉพาะเพียงอยา่ งเดียวและงานหนา้ ท่ที ี่คล้ายกันหรือสมั พันธก์ นั ควรจะตอ้ งอยูภ่ ายใต้บงั คับบัญชาของคนคนเดียว3. หลักการประสานงาน (Coordination) กลา่ ววา่ การประสานงานกัน คือ การหาทางทาให้ทกุ ๆฝ่ายรว่ มมือกนั และทางานสอดคล้องกนั โดยใช้หลกั สามคั คีธรรม เพื่อประโยชน์ขององค์การ4. หลกั ของอานาจหน้าที่ (Authority) กล่าววา่ ทกุ องค์การต้องมีอานาจสูงสดุ จากบุคคลผู้มีอานาจสงู สุดนี้ จะมี

การแยกอานาจออกเป็นสายไปยงั บุคคลทุกๆคนในองคก์ าร หลักนบ้ี างทเี รียกว่า Scalar Principle (หลกั ความลดหลนั่ของอานาจ) บางทเี รียกว่า Chain of command (สายการบังคับบัญชา) การกาหนดสายการบงั คบั บัญชานกี้ ็เป็นวิธีประสานงานอย่างหนึง่5. หลกั ความรับผดิ ชอบ (Responsibility) หลักของความรับผิดชอบ กลา่ วว่า อานาจหน้าทีค่ วรจะเท่ากับความรับผิดชอบ คอื บุคคลใดเมื่อได้รับมอบหมายความรับผดิ ชอบก็ควรจะได้รบั มอบหมายอานาจใหเ้ พยี งพอ เพ่ือทางานใหส้ าเร็จด้วยดี6. หลักความสมดลุ (Balance) จะตอ้ งมอบหมายใหห้ นว่ ยงานย่อยทางานใหส้ มดลุ กันกลา่ วคือปริมาณงานควรจะมีปริมาณท่ใี กล้เคียงกัน รวมท้งั ความสมดุลระหว่างงานกับอานาจหนา้ ทท่ี จี่ ะมอบหมายด้วย7. หลกั ความตอ่ เน่ือง (Continuity) ในการจดั องคก์ ารเพื่อการบรหิ ารงานควรจะเป็นการกระทาทต่ี ่อเนอ่ื ง ไม่ใช่ ทาๆหยุด ๆ หรือ ปิด ๆ เปดิ ๆ ยงิ่ ถ้าเปน็ บรษิ ทั หรือหา้ งรา้ นคงจะไปไมร่ อดแน่8. หลกั การโต้ตอบและการติดตอ่ (Correspondence) ตาแหนง่ ทกุ ตาแหง่ จะต้องมกี ารโตต้ อบระหว่างกนั และตดิ ต่อส่ือสารกนั องคก์ ารจะต้องอานวยความสะดวก จดั ใหม้ ีเครื่องมือและการตดิ ต่อสอื่ สารท่เี ปน็ ระบบ9. หลกั ขอบเขตของการควบคมุ (Span of control) เปน็ การกาหนดขดี ความสามารถในการบงั คบั บัญชาของผบู้ งั คบับญั ชาคนหนงึ่ ๆ ว่าควรจะควบคุมดูแลผใู้ ต้บงั คับบัญชาหรือจานวนหนว่ ยงานยอ่ ยมากเกินไป โดยปกตหิ ัวหนา้คนงานไมเ่ กิน 6 หน่วยงาน10. หลักเอกภาพในการบงั คับบัญชา (Unity of command) ในการจัดองคก์ ารทด่ี ี ควรให้เจา้ หน้าท่รี ับคาสัง่ จากผู้บงั คับบญั ชาหรอื หวั หน้าง่านเพียงคนเดยี วเท่านน้ั เพ่ือให้เกิดเอกภาพในการบงั คบั บัญชาจึงถอื หลักการวา่ \"One manone boss\"11. หลักตามลาดับข้นั (Ordering) ในการทีน่ กั บริหารหรือหัวหน้างานจะออกคาสั่งแก่ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชา ควรปฏิบตั ิการตามลาดบั ข้นั ของสายการบังคับบญั ชาไมค่ วรออกคาสั่งขา้ มหนา้ ผ้บู งั คับบญั ชา หรอื ผู้ทีม่ คี วามรับผิดชอบโดยตรงเชน่ อธกิ ารจะสัง่ การใด ๆ แก่หวั หนา้ ภาควชิ าควรท่จี ะสัง่ ผ่านหวั หนา้ คณะภาควิชานน้ั สงั กัดอยู่ อย่างน้อยท่สี ดุ ก็ควรจะได้แจ้งหัวหน้าคณะวชิ าน้นั ๆ ทราบดว้ ย เพื่อป้องกนั ความเขา้ ใจผดิ และอาจจะเป็นการทางายขวัญและจิตใจในการทางานของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไมต่ ง้ั ใจ12. หลักการเลอ่ื นข้ันเลอ่ื นตาแหนง่ (Promotion) ในการพิจาความดคี วามความชอบและการเอนตาแหน่งควรถือหลักวา่ ผู้บังคบั บัญชาโดยตรงยอ่ มเปน็ ผ้ทู ี่ปฏบิ ตั ิงานเกย่ี วกับใตบ้ งั คบั บญั ชาของตนโดยใกลช้ ิดและย่อมทราบพฤติกรรมในการทางานของผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาไดด้ ีกว่าผู้อน่ื ดงั นนั้ การพิจารณาให้คุณและโทษแก่ผู้ท่ีอยู่ใตบ้ ังคับบัญชาของผใู้ ดก็ควรให้ผู้น้นั ทราบและมสี ิทธมิ เี สยี งในการพจิ ารณาดว้ ยเพ่อื ความเป็นธรรมแก่ใต้บงั คบั บญั ชาของเขา และเพือ่ เปน็ การเสรมิ สร้างขวัญในการทางานของบุคคลในองค์การดว้ ยหลักการบริหารงานในองค์กรหลักการบรหิ ารงานคุณภาพในองค์กร หลกั การพ้ืนฐานของการบริหารงานคุณภาพในองค์กร ประกอบดว้ ย1. มุ่งตอบสนองความต้องการของลกู ค้า คือการมุ่งเนน้ ท่ีลกู ค้า โดย

1.1 สารวจตรวจสอบและทดสอบความต้องการของลูกค้า ตัง้ แตค่ วามคาดหวังท่ีลกู ค้าต้องการจากองค์กร ผลติ ภัณฑ์ หรอื บริการ จนถึงความพงึ พอใจเมื่อลกู คา้ ไดร้ ับสนิ ค้าหรือบริการแลว้1.2 ตรวจสอบความตอ้ งการของลกู ค้า โดยให้ความคาดหวังมีความสมดลุ กับความพอใจ1.3 ประเมนผลความพงึ พอใจของลูกคา้ เท่ากับความคาดหวังหรอื ไม่ ต้องปรบั ปรุงในเรอ่ื งอะไร1.4 สร้างระบบความสัมพนั ธ์ระหวา่ งลกู คา้ กบั องค์กร เพื่อให้องค์กรได้รับขอ้ มลู ความต้องการที่ถูกตอ้ ง โดยการจัดระบบการบรหิ ารลูกคา้ สมั พันธ์1.5 สร้างระบบการสื่อสารทีม่ ีประสทิ ธิภาพ ให้ท่วั ท้งั องค์กรรว่ มตอบสนองความต้องการของลกู ค้า (พนักงานทกุ คนมงุ่ ม่นั ตอบสนองความต้องการของลกู คา้ )2. บริหารงานอย่างเป็นผ้นู า (Leadership)ผ้นู าขององค์กรใชห้ ลักการบรหิ ารอยา่ งเป็นผูน้ า เพือ่ นาทางให้เพือ่ นรว่ มงานในองค์กรไปส้เู ปา้ หมายคุณภาพ ทัง้ นี้ตอ้ งคงไวซ้ ่ึงบรรยากาศการทางานทม่ี ีประสิทธิภาพด้วย แนวทางการบรหิ ารงานอยา่ งเป็นผ้นู า ไดแ้ ก่1. กาหนดวสิ ัยทัศน์ ให้ชัดเจนตรงตามความต้องการของลกู คา้2. ตงั้ เป้าหมายทท่ี ้าทาย แลว้ สร้างขวัญกาลงั ให้พนกั งานมุ่งมัน่ สูเ้ ปา้ หมาย3. สรา้ งค่านิยมสง่ เสรมิ คุณภาพในองค์กรด้วยการฝึกอบรม4. สรา้ งคุณค่าการทางานด้วยการส่งเสรมิ ระบบความรว่ มมือให้เกิดข้นึ ภายในองค์กร5. สร้างจริยธรรมทดี่ ใี นการทางานดว้ ยการเปน็ แบบอยา่ งให้พนักงานเหน็6. สร้างความเชอื่ มน่ั ขจัดความกลวั และความไม่มน่ั คงขององคก์ ร ด้วยการสรา้ งความสามัคคี และมสี ว่ นรว่ มในการบริหารงาน7. สร้างความสาเรจ็ ด้วยการจัดทรัพยากรอย่างพอเพยี ง8. สร้างความเข้าใจระหวา่ งพนักงานกบั ผูบ้ รหิ ารดว้ ยระบบการสอ่ื สารทีม่ ีประสิทธิภาพ3. การมีส่วนร่วมของพนกั งาน (Involvement of people) สมาชิกทกุ คนขององค์กรมีความสาคญั ทาให้องค์กรประสบความสาเรจ็ ได้โดยเปิดโอกาสใหพ้ นักงานร่วมคิดร่วมสรา้ งสรรค์ หรือรว่ มปรับปรุงแกไ้ ขปญั หาการทางาน มีแนวทางปฏิบตั ดิ งั นี้3.1 องค์กรยอมรับความสามารถของพนักงานและบทบาทการมีส่วนรว่ มของพนกั งาน3.2 พนักงานมคี วามตระหนกั ในความเป็นเจ้าขององค์กร3.3 สรา้ งกิจกรรมให้พนักงานมสี ่วนร่วม3.4 สรา้ งความเขา้ ใจทถ่ี ูกต้องในบทบาทการมสี ่วนร่วมของพนักงาน3.5 เปิดโอกาสให้พนกั งานาไดเ้ พ่มิ พนู ประสบการณ์ ความรู้ และทักษะ ทั้งจากภายในองคก์ ร และภายนอกองคก์ ร3.6 ส่งเสรมิ ความคิดรเิ รมิ่ สร้างสรรค์ของพนักงาน3.7 ประเมนิ ผลงาน โดยรวมเอาผลงานความคดิ สรา้ งสรรค์ไว้ดว้ ยกนั

4. การบรหิ ารโดยกระบวนการ (Process Approach to management)กระบวนการประกอบด้วยปัจจยั นาเข้า กระบวนการดาเนนิ การ และผลลพั ธ์จากจากการดาเนินงาน กระบวนการบรหิ ารงานคุณภาพในองค์กร ได้แก่4.1 ปจั จัยนาเข้า คือ ความต้องการของลกู ค้า มขี ้อบ่งชี้ท่ีชดั เจน วัดและประเมินตามข้อบ่งชี้ได้ นอกจากนยี้ ังต้องใหค้ วามสาคัญต่อปจั จัยสนับสนุนอน่ื ๆ ดว้ ย4.2 กระบวนการดาเนนิ งาน มกี ารออกแบบกระบวนการดาเนนิ งานทกุ ขัน้ ตอน ใหก้ ารดาเนินงานเป็นไปโดยราบรืน่ตอ่ เนอื่ ง มีระบบการควบคมุ งาน การฝึกอบรม อุปกรณ์ และวตั ถุดิบอย่างเพยี งพอ มีการวางแผนการดาเนนิ งานโดยกาหนดความรบั ผิดชอบและหนา้ ทอี่ ย่างชดั เจน4.3 ผลลัพธจ์ ากการดาเนินงาน มีการประเมินผลลพั ธท์ ่ีได้ ความเสี่ยงท่ีอาจจะเกิดขน้ึ และผลกระทบจากภายในและภายนอกขององค์กรทสี่ ง่ ผลต่อลกู คา้5. การบริหารงานอย่างเป็นระบบ (System Approach to management)คือ การมององคก์ รจากโครงสร้าง ทปี่ ระกอบด้วยฝ่ายตา่ งๆ ซงึ่ มหี น้าทเ่ี ฉพาะ แต่การบริหารงานอยา่ งเปน็ ระบบคอื ความสามารถในการเชื่อมโยงความสัมพันธแ์ ละเก่ียวข้องกันใหร้ ะบบความสมั พันธร์ ะหว่างฝ่ายหรือหน่วยงานมปี ระสิทธิภาพมากพอจะสร้างผลงานคณุ ภาพขององค์กร การบริหาร ให้ระบบความสัมพันธเ์ กดิ ประสทิ ธภิ าพทาได้โดย5.1 วางโครงสร้างขององคก์ รใหเ้ กิดระบบความสมั พนั ธท์ ีเ่ ช่ือมโยงกันอยา่ งชดั เจน ไมค่ ลมุ เครอื แบง่ แยกหน้าท่ีแต่มีความเกย่ี วข้องกัน5.2 สร้างระบบความสัมพันธ์ โดยตั้งจุดประสงค์คุณภาพรว่ มกนั5.3 กาหนดวิธีการดาเนินงาน ใหเ้ ชื่อมโยงกนั อย่างราบรน่ื5.4 การประเมินผลของฝา่ ยและหนว่ ยงาน เป็นกาประเมนิ โดยมองการเช่อื มโยงระหวา่ งฝ่ายหรือหน่วยงาน5.5 การปรบั ปรุงงานของฝ่ายและหน่วยงานต้องคานงึ ถงึ ผลกระทบต่อคุณภาพโดยรวมขององค์กร6. การปรบั ปรุงงานอยา่ งตอ่ เน่ือง (Continual Improvement)การปรับปรงุ งานอย่างต่อเนื่อง คือ การสร้างมาตรฐานให้เกิดข้ึน โดยการปฏิบัตดิ ังน้ี6.1 กาหนดนโยบายการปรับปรงุ งานอยา่ งต่อเน่ือง6.2 สรา้ งระบบการบริหารให้มีกระบวนการปรบั ปรุงงานอยา่ งต่อเนื่อง6.3 จัดการฝกึ อบรมให้พนักงานทุกระดบั ใชร้ ะเบียบวิธี PDCA ในการปฏบิ ัตงิ านและดาเนินการปรับปรงุ งานทนั ทีที่เห็นปญั หา หรอื จดุ บกพรอ่ ง6.4 จัดกิจกรรมและปจั จัยสนับสนนุ การปรบั ปรุงงานอยา่ งต่อเน่อื ง6.5 การประเมนิ ผลอย่างเป็นระบบ มแี ผนการประเมนิ มเี กณฑ์การประเมนิ และมีข้อบ่งชท้ี ีช่ ดั เจน ยอ่ มทาให้พนักงานประจักษ์ในความจาเปน็ ตอ้ งปรบั ปรงุ งานอย่างต่อเนื่อง7. ใช้ข้อเท็จจริงเปน็ พื้นฐานของการตดั สินใจ

การตดั สนิ ใจใดๆ ถ้าใชข้ ้อมลู ทถ่ี ูกต้องและมีระบบการจดั เก็บท่ีเช่อื ถือได้ เปน็ ข้อเทจ็ จรงิ ทเี่ กดิ ขึน้ และถ้าผ่านกระบวนการวิเคราะห์มาแลว้ อย่างเปน็ ระบบ ยอ่ มทาให้ การตดั สนิ ใจ มปี ระสิทธภิ าพ การใช้ข้อเทจ็ จริงเปน็ พนื้ ฐานการตดั สินใจ ทาได้โดย7.1 จดั ใหม้ ีการรวบรวม และเก็บข้อมูลอย่างเปน็ ระบบ7.2 ขอ้ มูลมีความถูกต้อง เช่อื ถอื ได้และใหมเ่ สมอ7.3 มีกระบวนการวิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้หลักการทางสถติ ิ7.4 เลอื กใชข้ ้อมลู ได้อย่างเหมาะสมและตรงประเด็น7.5 การตดั สนิ ใจนอกจากจะให้ผลการวเิ คราะหข์ ้อมูลแล้ว ยงั ตอ้ งใชป้ ระสบการณ์และการคาดการณล์ ่วงหนา้ ทีแ่ มน่ ยาด้วย ปจั จัยในการบรหิ ารงานในองคก์ ร1. กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy)การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหนึ่งท่จี ะช่วยให้ผู้บริหารตอบคาถามทส่ี าคญั อาทิ องค์กรอยู่ท่ีไหนในขณะนี้ องค์กรมีเป้าหมายอยู่ที่ไหน พนั ธกจิ ของเราคืออะไร พันธกจิ ของเราควรจะเป็นอะไร และใครเป็นผรู้ ับบริการของเรา การบริหารเชงิ กลยุทธจ์ ะมคี วามสาคัญเป็นอย่างยิ่ง การบรหิ ารเชงิ กลยุทธจ์ ะชว่ ยใหอ้ งค์กร กาหนดและพฒั นาข้อได้เปรียบทางการแขง่ ขนั ขึ้นมาไดแ้ ละเป็นแนวทางทีบ่ คุ คลภายในองค์กรรวู้ า่ จะใชค้ วามพยายามไปในทศิ ทางใดจงึ จะประสบความสาเรจ็2. โครงสรา้ งองคก์ าร (Structure)คอื โครงสร้างทีไ่ ด้ต้ังขึน้ ตามกระบวนการ หรือหนา้ ทีข่ องงานโดยมกี ารรับบุคลากรใหเ้ ขา้ มาทางานร่วมกันในฝา่ ยต่างๆเพอ่ื ใหบ้ รรลุเปา้ ประสงคท์ ตี่ ้งั ไว้ หรือหมายถงึ การจดั ระบบระเบยี บใหก้ ับบุคคล ตง้ั แต่ 2 คนขึ้นไป เพ่อื นาไปสู่ - เปา้ หมายทว่ี างไว้เน่ืองจากองคก์ รในปจั จุบนั มีขนาดใหญ่ - การจดั องคก์ รทด่ี ีจะมีส่วนช่วยให้เกิดความคลอ่ งตัวในการปฏบิ ัติงาน - ลดความซ้าซ้อนหรือขดั แย้งในหนา้ ท่ี - ชว่ ยใหบ้ ุคลากรได้ทราบขอบเขตงานความรบั ผดิ ชอบ - มีความสะดวกในการติดตอ่ ประสานงาน - ผบู้ รหิ ารสามารถตัดสนิ ใจในการบริหารจดั การได้อยา่ งถูกต้องและรวดเรว็ 3. ระบบการปฏิบตั ิงาน (System) ในการปฏบิ ตั งิ านตามกลยทุ ธ์เพอ่ื ใหบ้ รรลเุ ป้าประสงค์ตามท่ีกาหนดไว้นอกจากการจัดโครงสร้างท่ีเหมาะสม และมีกลยุทธท์ ี่ดแี ลว้ การจัดระบบการทางาน (Working System) ก็มีความสาคญั ย่ิง อาทิ ระบบบัญชี/การเงนิ (Accounting/Financial System) ระบบพัสดุ (Supply System) ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ (Information Technology System) ระบบการติดตาม/ประเมินผล (Monitoring/Evaluation System) ฯลฯ 4. บคุ ลากร (Staff) ทรัพยากรมนุษย์นับเป็นปัจจัยท่มี คี วามสาคัญต่อการดาเนนิ งานขององค์กร องค์กรจะประสบความสาเร็จ หรือไมส่ ่วนหนึ่งจะขึ้นอยูก่ บั การจดั การทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการวิเคราะหค์ วามตอ้ งการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยการตัดสินใจเก่ยี วกบั บุคลากรนนั้ ควรมกี ารวิเคราะห์ที่อยบู่ นพ้ืนฐานของกลยุทธ์องค์การท่ีเป็นส่ิงกาหนดทิศทางที่องค์การจะดาเนินไปใหถ้ ึง ซึ่งจะเป็นผลให้กระบวนการกาหนดคณุ ลกั ษณะ และการคดั เลือกและจดั วางบุคลากรได้อยา่ งเหมาะสมยงิ่ ข้ึน5. ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (Skill)ทกั ษะในการปฏบิ ตั งิ านของทรพั ยากรบุคคลในองค์การสามารถแยกทักษะออกเป็น 2 ด้านหลัก คอื ทักษะด้านงานอาชพี (Occupational Skills) เปน็ ทักษะที่จะทาให้บคุ ลากรสามารถปฏิบตั งิ านในตาแหนง่ หน้าท่ีได้ตามหน้าท่ีและลกั ษณะงานทรี่ ับผดิ ชอบเช่น ดา้ นการเงนิ ด้านบุคคล ซึ่งคงต้องอยู่บนพนื้ ฐานการศึกษาหรือไดร้ บั การอบรมเพิ่มเติม สว่ นทกั ษะ ความถนัด หรือความชาญฉลาดพเิ ศษ (Aptitudes and special talents) น้ันอาจเป็นความสามารถท่ที าให้พนักงานนัน้ ๆโดดเด่นกว่าคนอืน่ สง่ ผลให้มีผลงานที่ดกี ว่าและเจรญิ กา้ วหนา้ ในหน้าท่ีการงานไดร้ วดเรว็ ซงึ่ องค์การคงตอ้ งมุ่งเนน้ ในทงั้ 2 ความสามารถไปควบคู่กัน6. รูปแบบการบริหารจดั การ (Style)แบบแผนพฤตกิ รรมในการปฏิบตั งิ านของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบทส่ี าคัญอยา่ งหนง่ึ ของสภาพแวดลอ้ มภายในองค์กร พบวา่ ความเป็นผ้นู าขององค์กรจะมีบทบาทที่สาคัญต่อความสาเร็จหรือลม้ เหลวขององค์กร ผนู้ าทปี่ ระสบความสาเรจ็ จะต้องวางโครงสร้างวฒั นธรรมองค์กรดว้ ยการเช่ือมโยงระหว่างความเป็นเลิศและพฤติกรรมทางจรรยาบรรณให้เกดิ ขึ้น7. ค่านิยมร่วม (Shared values)คา่ นยิ มและบรรทดั ฐานทยี่ ึดถือรว่ มกันโดยสมาชิกขององคก์ รทีไ่ ดก้ ลายเปน็ รากฐานของระบบการบริหาร และวธิ กี ารปฏบิ ัติของบุคลากรและผบู้ รหิ ารภายในองคก์ ร หรอื อาจเรียกวา่ วฒั นธรรมองคก์ ร รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรก็คือ ความเชื่อ คา่ นยิ มท่ีสรา้ งรากฐานทางปรัชญาเพื่อทศิ ทางขององค์กร โดยทวั่ ไปแลว้ ความเชื่อจะสะทอ้ นให้เหน็ ถึงบุคลกิ ภาพและเป้าหมายของผู้ก่อต้ังหรอื ผู้บริหารระดบั สูง ตอ่ มาความเชื่อเหลา่ นน้ั จะกาหนดบรรทดั ฐาน เปน็ พฤติกรรมประจาวันขึน้ มาภายในองค์กร เมอื่ ค่านยิ มและความเช่อื ไดถ้ ูกยอมรับทั่วท้ังองค์กรและบุคลากรกระทาตามคา่ นิยมเหล่าน้ันแลว้ องค์กรก็จะมวี ัฒนธรรมท่ีเขม้ แขง็ ในการประเมนิ สมรรถนะขององค์การถือวา่ เปน็ ความจาเป็นอย่างยงิ่ ในการสร้างความยั่งยนื ในการพัฒนา เน่อื งจากจะทาให้เราไดร้ ูส้ ภาพความเปน็ จรงิ วา่ องคก์ ารของเรามีสมรรถนะอย่างไร อาจเปรียบได้กับการตรวจร่างกายของคนเพอื่ ทจี่ ะทราบถึงความแขง็ แรงและสมบรู ณ์ และค้นหาโรคภัยตา่ งๆ ในกรณีองคก์ ารกเ็ ช่นเดยี วกัน การคน้ พบจุดอ่อนก็เปรียบการคน้ พบโรคทจี่ าเป็นต้องได้รบั การเยยี วยารักษาใหห้ ายหรือทุเลาลงไป เพื่อพร้อมที่จะดารงอยู่อย่างมั่นคงและสามารถไปสู่เปา้ หมายทฝี่ ันไว้ให้ได้น่นั เอง การบรหิ ารงานบคุ คลในองค์กรการบรหิ ารงานบุคคลถือเปน็ ศิลปะและศาสตรใ์ นการท่ีจะทาให้องค์กรประสบความสาเรจ็ ได้อย่างมีประสทิ ธิภาพโดยมีงบการแบง่ งานกนั ทา และการประสานงาน แบง่ ได้ 4 ยคุยคุ ท่ี 1 ยคุ การบรหิ ารงานกอ่ นการบรหิ ารงานตามหลกั วิทยาศาสตร์ เร่ิมต้งั แต่คนรูจ้ ักที่จะรวมกล่มุ กนั ทางาน

ถึงประมาณ ค.ศ.1880 บุคคลท่ีทาหน้าที่บรหิ ารข้ึนอยู่กับลักษณะของกลุ่มทางานนั้น วธิ ที ใ่ี ชน้ น้ั ไม่มีกฎเกณฑใ์ ดๆ นอกจากการบังคบั ใหท้ าตามท่ีหัวหนา้ ตอ้ งการ เรียกวา่ ใชอ้ านาจหน้าทีแ่ ละอานาจอยา่ งเต็มท่ี อาจกลา่ วได้วา่ เป็นระบบเผดจ็ การ การตดิ ต่อสอ่ื สารลาบาก ความรู้ตา่ งๆ จงึ อยู่ในวงจากัดยุคที่ 2 ยคุ การบรหิ ารงานตามหลักวทิ ยาศาสตร์ ยตุ น้ีเนน้ ประสิทธภิ าพของการผลิต วธิ กี ารบริการจงึ มุง่ เน้นไปเรื่องการทางานทีม่ ีประสทิ ธภิ าพและสนิ้ เปลืองน้อยท่ีสุด นักบริหารในยคุ นี้ท่ีวางรากฐานของการมรเกณฑ์ 2 ท่าน คอื1.FREDERIC W.TAYLOR (1856-1915) ได้รับการยกยอ่ งว่าเป็น \"บดิ า\" ของการบริหารทม่ี ีหลกั เกณฑ์เห็นวา่การผลติ จะมีประสทิ ธภิ าพมากทีส่ ดุ โดยต้องกาหนดให้วธิ กี ารท่ีดีท่ีสดุ และมาตรฐานของงาน และการจ่ายผลตอบแทนเปน็ พิเศษสาหรับคนทผี่ ลติ ได้เกินมาตรฐานเพ่ือเป็นการจูงใจให้คนทางานไดเ้ หมาะสมกบั ความรคู้ วามสามารถ มกี ารคดั เลือก การฝึกอบรมเพ่ือให้คนงานทางานทถ่ี ูกต้อง 2.HENRY FAYOL (1841-1925) ได้กาหนดกระบวนการบรหิ ารงานประกอบดว้ ยหนา้ ท่ีสาคญั ๆ คอื ต้องมีการวางแผน มีการแบง่ งานและกาหนดอานาจหน้าที่ของแต่ละคนทที่ างานรว่ มกนั ต้องมีการประสานงานกันระหว่างงานตา่ งๆ หลกั การสาคญั ในการบริการไดแ้ ก่1) หลักอานาจหน้าทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบ2) หลกั ของการมีผบู้ ังคบั บัญชาคนเดียว3) หลักการมีจุดมงุ่ หมายไปในทางเดียวกัน4) หลักการธารงไวซ้ ง่ึ สายงาน5) หลักการแบ่งงานกันทา6) หลกั การมรี ะเบียบวินยั7) หลกั การถอื ประโยชน์ส่วนร่วมเป็นสาคัญ8) หลักของการใหผ้ ลตอบแทนยตุ ธิ รรม9) หลกั การรวมอานาจไวส้ ่วนกลาง10) หลักการจัดองค์กรใหเ้ ปน็ ระเบียบ11) หลักของความเสมอภาค12) หลักของการให้คนงานมีเสถียรภาพ13) หลักของการใหม้ ีความคิดริเร่ิม14) หลักการสรา้ งความสามัคคีใหเ้ กดิ ขน้ึ ในองค์การยคุ ท่ี 3 ยุคการบริหารตามหลักมนุษยสมั พันธ์ ระหว่าง ค.ศ. 1930-1950 คอื แนวคิดท่ีเกยี่ วกับคนงานทเ่ี ห็นคนเปน็ทรพั ยากรทม่ี ีค่า และมีความต้องการด้านสงั คม ถ้าได้รบั การตอบสนองจะทาให้พอใจและทางานได้ดีข้นัยุคท่ี 4 ยคุ ปจั จบุ นั ค.ศ. 1950-ปจั จบุ นั ระยะนี้เทคโนโลยตี ่างๆ ก้าวหนา้ อย่างรวดเร็วมีการขยายตัวมากทางเศรษฐกิจการคา้ รวมถึงการคา้ ระหวา่ งประเทศ การคมนาคมตดิ ต่อส่ือสารสะดวก องค์กรมขี นาดใหญ่ขนึ้ และกิจกรรมขององค์กรค้าสลับซับซ้อนมาก เพื่อให้มีประสิทธิภาพจึงตอ้ งนาการบริการทีม่ ีหลกั เกณฑ์และมนุษยสมั พนั ธ์

น้ันมาใช้ให้ถูกตอ้ ง การพัฒนางานอาชีพในองคก์ ร การพฒั นาอาชีพ (การพฒั นาอาชีพ) หมายถึง วางแผน ในขณะท่ีปภาวดปี ระจักษศ์ ุภนิตแิ ละก่ิงพรทองใบ (2533)กล่าวถึงการพฒั นาสายอาชีพวา่ หมายถึง วางแผน สาหรบั มุมมองของโทมสั กรัมGutteridge (อา้ งในศศิพรพวังคะพนิ ธุ์,2549) กล่าววา่ 2 กระบวนการคอื กระบวนการวางแผนอาชีพของบุคคล (การวางแผนอาชพี ของบคุ คล) กบักระบวนการจัดการอาชพี ขององค์การ (การจัดการอาชพี ของสถาบนั ) สว่ นแนวคดิ ของ Gutteridge และฮัทซ์ (1990)ใหค้ วามหมายว่า (การวางแผนอาชีพ) และกระบวนการจัดการอาชีพขององคก์ าร (การจัดการอาชีพ) ส่วน Dessler(1997) กลา่ วถงึ การพฒั นาอาชีพหมายถึง 2 อย่างคือการวางแผนในอาชีพ (การวางแผนอาชพี ) และการบริหารงานอาชีพ (การบรหิ ารงาน)จากความหมายของคาว่าการพฒั นาสายอาชพี ตามทนี่ าเสนอ สามารถสรปุ ความหมายของการพัฒนาสายอาชีพวา่ เปน็ กิจกรรมในการเปดิ โอกาสให้คนทางานแตล่ ะคนมโี อกาสเติบโตและกา้ วหน้าในงานตามแผนสายอาชพี ท่ีองคก์ ารไดว้ างไวโ้ ดยมุ่งสู่เป้าหมายอาชพี ท่ีตนเองถนัดเพื่อเพิ่มคุณภาพชีวิตงานสาหรบั เป้าหมายของพนักงานเองควบคูไ่ ปกบั การบรรลวุ ัตถุประสงคข์ ององค์การในส่วนเป้าหมายขององคก์ ารในขณะที่สายอาชีพ (เส้นทางอาชีพ) หมายถึง (Mondy และเลือน III 1993) เปน็ สว่ นหนงึ่ ของการพฒั นาอาชีพ คอื จะต้องพฒั นาบุคลากรใหม้ ีความร้คู วามสามารถทางานได้ดมี ปี ระสิทธิภาพและประสิทธผิ ล สมิ ธ และมลิ ส์ 1991: 1-4)(อาชพี (NormalTrack) และเสน้ ทางเดนิ ในสายอาชีพเฉพาะ (เร่งรัด) การได้ทางานท่ีท้าทายหรือได้รบั การเพมิ่ มลู คา่ งานวัตถุประสงค์ของการพัฒนาสายอาชพี การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ของการพัฒนาอาชีพชว่ ยใหผ้ ู้เกี่ยวขอ้ งทุกฝ่ายเกิดความเข้าใจอยา่ งเปน็ รูปธรรมในกจิ กรรมการพัฒนาสายอาชพี ซึ่งจะทาให้แต่ละกลุ่มสามารถดาเนินงานอย่างสอดประสานกันทาให้โครงการประสบความสาเร็จตามทีต่ ้องการ การพฒั นาสายอาชีพเป็นงานทรัพยากรมนุษย์ท่มี ีความสาคัญต่ออนาคตขององค์การโดยการพัฒนาสายอาชีพมีวัตถุประสงคด์ ังต่อไปน้ี1 พฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์จากประสบการณว์ อร์เรนBennis (1996) กล่าววา่ ในหนงั สอื \"ในการเปน็ ผู้นา\" โดยสรปุ ประสบการณ์ท่ีหลากหลายมีสว่ นสาคญั ต่อการพฒั นาผ้นู าหรือผู้บรหิ ารขององคก์ าร เนอื่ งจากประสบการณข์ องบุคคลจะก่อใหเ้ กดิ การเรยี นรู้ ทักษะและความเข้าใจในธรรมชาติของงานและสภาพแวดลอ้ มโดยประสบการณ์ในอดตี จะทาให้ท้งั บุคคลและองค์การสามารถรองรับต่อปัญหาหรอื การเปล่ยี นแปลงทเ่ี กดิ ขน้ึ ตลอดจนสามารถปรบั ตัวได้อยา่ งเหมาะสมซงึ่ เปน็ เรื่องที่สาคญั อยา่ งมากในสถานการณ์ทก่ี ารพลวัตรของธุรกจิ เกดิ ขึน้ อยา่ งรวดเรว็ 2 สนับสนนุ บคุ ลากรทม่ี ีความสามารถศกั ยภาพและความตั้งใจ ระบบงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์รวมทั้งการตอบแทนความดคี วามชอบซ่งึ มสี ว่ นช่วยสง่ เสริมใหเ้ กิดแนวปฏบิ ตั หิ รือวฒั นธรรมที่สอดคลอ้ งกบั วตั ถปุ ระสงค์และภารกจิ ขององค์การ3 เพ่ือพัฒนาและส่งเสริมพนักงานภายในองค์การ 4 ลดอตั ราการลาออกของพนักงาน(การประเมินตนเอง(อาชีพการวางแผนฝกึ อบรมเชิงปฏิบัติการ) และคูม่ ือสายอาชีพ (Careerสมดุ งาน) (อาชีพการวางแผน คู่มือสายอาชพี (Career โอกาสในงานและสายอาชีพ, การใหค้ าปรึกษา) ระบบการลงประกาศงาน (การใหค้ าปรึกษา (อาชีพ Resource Center) (อาชีพโปรแกรมเส้นทาง)

การพฒั นางานอาชีพในองคก์ รกับกลยุทธข์ ององคก์ ร ชว่ งแรกเป็นระยะเร่ิมต้นก้าวสูง่ านอาชพี (Establishment stage) ซึ่งอยูใ่ นชว่ งอายปุ ระมาณ 21-26 ปี ช่วงวยั น้ีแตล่ ะคนยังไม่คอ่ ยมน่ั ใจในขดี ความสามารถ (competency) และศักยภาพ (potential) ของตนเองมากนกั ดังน้นัการทางานของคนในวยั นี้ ยังตอ้ งพึง่ พิงพนักงานร่นุ พ่ีหรอื ผู้บงั คับบญั ชา ซึง่ มปี ระสบการณ์การทางานมากกวา่ ให้ช่วยแนะนาสอนงาน รวมท้ังชว่ ยประเมินเพอ่ื สะท้อนผลการปฏบิ ัตงิ านของพวกเขาวา่ ทาได้ดีมากน้อยเพียงใด กลา่ วโดยสรุป ชว่ งอายุ 21-26 ปี เป็นวยั ซึง่ คนเริ่มต้นตัดสินใจเลือกว่า จะก้าวเขา้ สู่งานอาชีพอะไร จะทางานในหน่วยงานใดในตาแหนง่ งานอะไร คนในชว่ งวยั นี้ อยใู่ นวยั ของการสารวจแสวงหาลูท่ างสาหรับงานในอนาคตของตนเอง ในขณะเดียวกนั ก็ค่อย ๆ เรยี นรู้ทาความเข้าใจในศกั ยภาพของตนเองวา่ มีความถนัดในดา้ นใดมากน้อยเพยี งใด ช่วงท่ี 2 ซ่ึงอยู่ในระหว่างชว่ งอายปุ ระมาณ 26-40 ปี (Advancement stage) เปน็ ชว่ งการไขว่คว้าหาความก้าวหน้าในงานอาชพี ของตนเอง ชว่ งวยั นี้แตล่ ะคนเริ่มมีความเปน็ ตวั ของตวั เองมากขนึ้ เร่ิมทางานไดอ้ ย่างเป็นอิสระโดยไม่ต้องพงึ่ พิงพนักงานรนุ่ พี่หรือผู้บังคบั บญั ชามากขนึ้ คนทางานในวยั นี้ มุ่งมั่นทางานเพอื่ แสวงหาความก้าวหนา้ในหน้าทก่ี ารงานของตนเอง พยายามเรียนรู้ใหส้ ามารถทางานได้ดว้ ยความสามารถของตนเอง พยายามสร้างเครอื ข่ายกับเพอ่ื นรว่ มงานมากข้ึน รวมท้งั มุ่งมั่นไปสคู่ วามสาเร็จของงานอาชีพในระยะยาวเปน็ เป้าหมายหลักท่ีจะไปใหถ้ งึ ชว่ งท่ี 3 ซึ่งอยู่ระหวา่ งช่วงอายุประมาณ 40-60 ปี (Maintenance stage) เปน็ ชว่ งอายุของการบารุงรักษาและทบทวนงานอาชีพของตนเอง ทัง้ นเ้ี พราะในช่วงวัยนี้ คนจานวนหน่งึ อาจประสบความสาเรจ็ มีความกา้ วหน้าในงานอาชีพของตนเองในระดบั มากพอสมควร ในขณะที่มคี นจานวนไมน่ อ้ ยที่อาจไมป่ ระสบความสาเร็จในหน้าท่ีการงานเทา่ ทีค่ วรหรืออาจกาลังประสบกบั วิกฤตการณ์ในชวี ิตการทางานของตนเองดว้ ยซา้ สาหรับพวกที่ประสบความสาเรจ็คนกลมุ่ นจ้ี ะพยายามทาตัวให้มปี ระโยชนต์ อ่ องค์การ โดยให้ความชว่ ยเหลอื พนักงานรุ่นน้อง ๆ ในการแก้ไขและพฒั นาการทางานต่าง ๆและยังคงมงุ่ มัน่ ส่คู วามก้าวหนา้ ในงานอาชีพของเขาต่อไป ในขณะที่กลุ่มคนท่ีไมป่ ระสบความสาเรจ็ ในชีวิตการทางานจะเรมิ่ ประเมนิ ทบทวนสงิ่ ทผี่ ่านมาในชีวติ การทางานของตนเอง แสวงหาทางเลือก

งานอาชพี ใหม่ ๆ เพื่อปรับเปลย่ี นชีวติ การทางานของตนเอง หรอื อาจเลอื กเกษยี ณอายุจากการทางานของตนเองเรว็ กว่ากาหนดก็ได้ ช่วงที่ 4 ซึ่งอยรู่ ะหวา่ งช่วงอายุประมาณ 60 ปขี ึ้นไป คนในวัยนเี้ ปน็ วยั เกษยี ณอายุ (Withdrawal stage)เป็นช่วงวยั ทีค่ นยตุ ชิ วี ติ การทางานของตนเอง เพ่ือพกั ผ่อนหลังจากตรากตราทุ่มเทชวี ติ ให้กบั การทางานมาอย่างต่อเนื่องยาวนาน คนในวัยนีต้ อ้ งการถา่ ยทอดประสบการณ์ ความร้ทู ่ตี นเองสง่ั สมมาตลอดชีวติ การทางานให้กบั คนร่นุ หลัง สาหรับคนทปี่ ระสบความสาเรจ็ มาตลอดระยะเวลายาวนานในงานอาชีพของตนเองมกั มีความรู้สึกภาคภมู ิใจและต้องการจากงานอาชีพของตน โดยทง้ิ ความสาเร็จของตนเองเปน็ อนุสรณ์ใหผ้ ู้คนระลึกถงึ ต่อไปการทาความเขา้ ใจ ช่วงเวลาท่คี นทางานต้องกา้ วหนา้ ไปในแตล่ ะระยะของงานอาชีพ จะช่วยใหพ้ นกั งานสามารถพฒั นาตนเองให้พรอ้ มรบั มอื กบั สง่ิ ที่จะเกดิ ข้ึนในแต่ละช่วงอายกุ ารทางานของเขา ในส่วนขององค์การน้ัน ถ้าผ้บู รหิ ารมีความเข้าใจในชว่ งระยะเวลาของงานอาชีพ ผู้บรหิ ารองค์การจะสามารถจัดระบบและส่งิ แวดล้อมขององค์การให้เหมาะสมกบั พนักงานแต่ละคนได้อยา่ งเหมาะสมกบั ชวี ติ การทางานของพวกเขาการเลือกอาชีพจึงเรม่ิ จากจุดทบ่ี ุคคลตระหนักวา่ อาชพี ใดจะสามารถสรา้ งความพึงพอใจและตอบสนองความต้องการของตนได้ ข้อมูลที่สาคญั สาหรบั การเลือกอาชพี คอื ความต้องการสว่ นตวั ของบคุ คลผู้ดารงอาชีพและลักษณะของอาชพี น้นั ตลอดจนความรู้ความสามารถในอาชีพ แตส่ ิ่งทีพ่ ึงตระหนักคอื การเปลีย่ นแปลงสายอาชพี อาจเกิดขนึ้ ไดเ้ สมอหากการเปลี่ยนแปลงนัน้ นามาซง่ึ ความก้าวหนา้ และการสนองตอบความตอ้ งการได้มากกว่าเดิม การจดั ทาสายอาชีพในการกาหนดกลวธิ ใี นการจดั ทาสายอาชีพนนั้ อาภรณ์ ภวู่ ิทยพันธุ์ (2547) ได้เสนอวา่ จะต้องประกอบดว้ ย 4 ข้นั ตอนดังตอ่ ไปน้ีขัน้ ตอนที่ 1 : การศกึ ษาโครงสร้างองค์การ/ตาแหน่ง เพื่อสร้างความเข้าใจเก่ยี วกับการจัดผังโครงสรา้ งองค์การโครงสรา้ งตาแหน่งงาน และระดบั ตาแหนง่ งานขององค์การในปัจจุบนั และนาไปใช้เปน็ แนวทางในการวเิ คราะหง์ านการจัดกลุม่ งานให้เหมาะสมกับลักษณะธรุ กจิ ขององค์การ โดยตอ้ งสารวจและศกึ ษาข้อมูลทีเ่ กยี่ วข้อง ดังนี้- ผงั โครงสร้างองค์การ/หน่วยงาน (Organization chart) วา่ องค์การกาหนดผงั โครงสร้างในภาพรวมเป็นอย่างไรโดยจัดแบง่ หน่วยงานเปน็ ระดับฝา่ ย ส่วน และแผนกอยา่ งไรบา้ ง- ผงั โครงสรา้ งตาแหน่งงาน (Position chart) ในแตล่ ะหน่วยงานประกอบดว้ ยตาแหน่งงานใดบา้ ง ซึ่งรวมท้ังตาแหน่งงานว่างและตาแหน่งงานท่ีมผี ู้ดารงตาแหนง่ รวมท้ังสายการบงั คับบญั ชาของหนว่ ยงานเป็นอยา่ งไร- ระดบั ตาแหน่งงาน (Position level) พจิ ารณาระดับตาแหน่งงานท้งั หมดขององคก์ ารว่าจัดแบง่ เปน็ ระดับใด โดยให้ระบุระดับของตาแหนง่ งานตัง้ แตร่ ะดับสงู สุดจนกระท่ังระดับล่างสุด

ขั้นตอนท่ี 2 : การวิเคราะหง์ าน (Job analysis) เพ่ือใช้เป็นขอ้ มูลในการจัดกลุ่มงาน (Job family) และจัดทารปู แบบของสายอาชีพ (Career model) ให้เหมาะสมกบั ลกั ษณะธุรกจิ ขององคก์ าร การวิเคราะห์งานเปน็ การศึกษาขอบเขตหน้าทค่ี วามรับผดิ ชอบและกิจกรรมหลักของแต่ละงาน รวมท้ังคุณสมบัตทิ ่จี าเปน็ ของงานในตาแหน่งงานต่างๆ ซึ่งจะประกอบไปด้วยวฒุ ิการศึกษา ประสบการณ์ทจี่ าเป็นและความสามารถที่เกย่ี วข้องกบั การทางานวธิ ีการเก็บข้อมลูสามารถทาได้2วิธไี ด้แก่การสัมภาษณ์พนกั งาน โดยการมอบหมายให้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ หรอื ผู้เช่ียวชาญเป็นผู้สมั ภาษณ์หัวหน้างานและพนักงานเปน็ รายบุคคลเกีย่ วกับหนา้ ที่และความรบั ผิดชอบรวมทงั้ คณุ สมบัตขิ ั้นต่าทจ่ี าเปน็และความสามารถของแตล่ ะตาแหน่งงานการจัดสัมมนาเชงิ ปฏิบัติการกลุม่ ย่อย (Focus group) โดยการมอบหมายให้ฝ่ายทรัพยากรมนษุ ย์หรือผู้เชย่ี วชาญเป็นผูจ้ ดั สมั มนากลมุ่ ย่อยสาหรบั หัวหน้างานและพนักงาน เพ่อื ฝึกอบรมฝึกสอนและฝึกปฏบิ ัตเิ กย่ี วกับวธิ ีการในการจดั ทาคาบรรยายลกั ษณะงานอยา่ งถูกต้องเหมาะสมสาหรบั ใช้เปน็ แนวทางในการจัดทาสายอาชีพต่อไปขน้ั ตอนที่ 3 : การจัดกลมุ่ งาน (Job family) เป็นการจัดแบ่งกลุ่มงานที่มีหนา้ ที่ความรบั ผิดชอบและคณุ สมบตั ิของตาแหน่งงานใกลเ้ คยี งกันให้อย่ใู นกล่มุ เดยี วกัน โดยวเิ คราะห์จากคาบรรยายลักษณะงานของตาแหน่งงานท่จี ดั ขน้ึโดยมีวธิ กี ารจัดทาดงั นี้ ศึกษาขอบเขตหนา้ ทีง่ าน (Scope of work) และคุณสมบตั ิเฉพาะตาแหน่งงาน(Jobspecification) ซึ่งประกอบไปด้วยการศึกษา ประสบการณ์ ความสามารถที่จาเปน็ ของตาแหน่งงาน โดยศึกษาจากคาบรรยายลกั ษณะงานท่ีจัดทาข้นึ จดั แบ่งกลมุ่ งาน (Job family) โดยพิจารณาจดั กลุ่มงานจากงานที่มีความสามารถ(Competency) ท่คี ล้ายคลงึ กนั ควรจดั อยู่ในกลมุ่ เดียวกันจัดแบ่งกลุ่มงานย่อย (Sub group)ของแตล่ ะกลุ่มงานที่กาหนดขึ้น โดยพจิ ารณาจากขอบเขตหน้าที่ คุณสมบัตแิ ละความสามารถทคี่ ล้ายคลงึ กนั จะอยใู่ นกลมุ่ งานยอ่ ยเดียวกัน นอกจากนี้ใหร้ ะบุหน่วยงานทีอ่ ยภู่ ายใต้กลมุ่ งานย่อยวา่ มีหนว่ ยงานในระดบั ฝา่ ย สว่ น และแผนกใดบ้างขัน้ ตอนที่ 4 : การจดั ทารูปแบบเสน้ ทางความก้าวหนา้ ในสายอาชพี ขององคก์ ร Career modelและเกณฑ์ในการเลื่อนขั้นเล่อื นตาแหน่งแนวทางในการจัดทารปู แบบเส้นทางความกา้ วหนา้ ในสายอาชพี ขององคก์ าร (Careermodel) มีดงั ต่อไปน้ี1. ระบตุ าแหนง่ งานท้ังหมดที่อยใู่ นหน่วยงานทั้งในระดับฝา่ ย สว่ น แผนกของแตล่ ะกลุม่ งานยอ่ ยของแต่ละกล่มุ งาน(Job family) ที่กาหนดขึ้น2. จดั กลุ่มแนวทางเลอื กในสายอาชีพโดยการโอนยา้ ยกลมุ่ งานให้เหมาะสม ซ่ึงพจิ ารณาจากความสามารถในงาน(Job competency) โดยมแี นวทางเลือกดังนี้ โอนย้ายงานข้ามกล่มุ ย่อยของกลุม่ งานเดียวกัน เช่นจากหนว่ ยงานคลงั สนิ ค้าไปยังหนว่ ยงานจัดสง่ - โอนยา้ ยงานข้ามกลมุ่ งานที่ต่างกนั เช่น จากฝา่ ยผลิต ไป ฝ่ายวิศวกรรม3. หลงั จากที่มีการกาหนดตาแหนง่ งานในแต่ละกลุ่มงาน รวมท้ังการจดั กลุ่มแนวทางเลือกในสายอาชีพโดยการโอนย้ายกลุม่ งานใหเ้ หมาะสมแล้ว ขั้นตอนต่อไปใหจ้ ดั ทารูปแบบเส้นทางความก้าวหนา้ ในสายอาชีพของตาแหนง่ งานและเกณฑใ์ นการเลือ่ นขั้นเลือ่ นตาแหนง่ เพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบตั แิ ละแจ้งใหพ้ นักงานทราบต่อไป

สรปุ การพฒั นาสายอาชีพจะสามารถบรรลุได้อย่างสาเรจ็ พนกั งานและองค์การต้องทางานรว่ มกนั เปน็ ทีมนกั พฒั นาทรัพยากรมนษุ ยต์ ้องรบั ผดิ ชอบสาหรบั โปรแกรมในการจดั การและกาหนดกจิ กรรมในการพฒั นาสายอาชีพให้เหมาะสม นักพัฒนาทรัพยากรมนุษยต์ ้องพึงตระหนกั ว่าทฤษฎีในการพัฒนาสายอาชพี มีอยู่หลากหลายโดยต้องเลอื กใหเ้ ข้ากบั องค์การเพื่อสรา้ งการพฒั นาสายอาชีพไดเ้ หมาะสมซ่งึ หนา้ ที่ของนักพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในการพัฒนาอาชีพยังรวมถงึ1. การสร้างระบบพ่เี ลี้ยงและศนู ย์อาชพี (Career resource Centers)2. ออกแบบการทา Workshop ในการพัฒนาสายอาชพี3. ตอ้ งสร้างความคนุ้ เคยกับระบบ Job Posting และโปรแกรมเสน้ ทางอาชีพ4. ใช้การประเมนิ ผลการทางานเปน็ เครื่องมอื ในการเรียนรู้และพัฒนา5. พัฒนาผจู้ ดั การใหเ้ ปน็ ผใู้ ห้คาปรกึ ษาในสายอาชีพ6. เขา้ ร่วมในกจิ กรรมในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์