حامد الراشدي

‫(‪)032‬‬ ‫كلية الدعوة وأصول الدين‬ ‫قسم التربية‬ ‫مسار الإدارة التربوية‬ ‫استراتيجية مقترحة لتطوير الأداء المؤسسي لإدارات وأقسام‬ ‫الموهوبين بالمملكة العربية السعودية في ضوء مدخل إدارة‬ ‫التغيي‬ ‫‪A proposed strategy for developing the institutional‬‬ ‫‪performance of the talented departments and sections in‬‬ ‫‪the Kingdom of Saudi Arabia in light of the change‬‬ ‫‪management approach‬‬ ‫إعداد الطالب‪:‬‬ ‫حامد هاشم محمد الراشدي‬ ‫إشراف‪:‬‬ ‫أ‪.‬د عبد الله علي سالم التمام‬ ‫أستاذ الإدارة التربوية بقسم التربية‬ ‫العام الجامعي‪1442- 1441 :‬هـ‬

‫المحتويات‬ ‫المحتويات ‪2.....................................................................................‬‬ ‫‪ -1‬مسوغات وضع الاستراتيجية المقترحة ‪4........................................................‬‬ ‫‪ -2‬مرتكزات الاستراتيجية المقترحة ‪5..............................................................‬‬ ‫‪ -3‬مراحل بناء الاستراتيجية المقترحة‪7........................................................... :‬‬ ‫‪ -1 -3‬مرحلة الإعداد ‪7....................................................................‬‬ ‫‪ -2-3‬التحليل البيئي الاستراتيجي لإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية ‪8...........‬‬ ‫‪ -1-2-3‬تحليل البيئة الداخلية لإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية ‪9..........‬‬ ‫‪ -2-2-3‬تحليل البيئة الخارجية لإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية ‪11 ........‬‬ ‫‪ -3-3‬التصميم ‪14 ........................................................................‬‬ ‫‪ -1-3-3‬الرؤية‪14 ...................................................................:‬‬ ‫‪ -2-3-3‬الرسالة‪15 ................................................................. :‬‬ ‫‪ -3-3-3‬القيم‪15 ................................................................... :‬‬ ‫‪ -4-3-3‬القضايا الاستراتيجية‪15 ..................................................... :‬‬ ‫‪ -5-3-3‬الأهداف الاستراتيجية‪15 ....................................................:‬‬ ‫‪ -6-3-3‬المبادرات‪16 ................................................................:‬‬ ‫‪ -4 -3‬الموافقة‪22 .........................................................................‬‬ ‫‪ -5-3‬مرحلة التنفيذ‪22 ....................................................................‬‬ ‫‪ -1-5-3‬متطلبات التنفيذ‪22 ..........................................................‬‬ ‫‪ -2-5-3‬مراحل التنفيذ ‪24 ............................................................‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪-1-2-5-3‬المرحلة الاولى التهيئة والإعداد‪24 ...........................................:‬‬ ‫‪-2-2-5-3‬المرحلة الثانية التدريب على تنفيذ الاستراتيجية‪24 .............................‬‬ ‫‪-3-2-5-3‬المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة التجريب‪24 ...........................................‬‬ ‫‪ -4-2-5-3‬المرحلة الرابعة‪ :‬التعميم بالتدرج ‪25 ..........................................‬‬ ‫‪-5-2-5-3‬المرحلة الاخيرة التطبيق‪25 ..................................................‬‬ ‫‪ -6-3‬مرحلة التقويم ‪25 ....................................................................‬‬ ‫‪ -4‬المعوقات المتوقعة ومقترحات التغلب عليها‪26 ..................................................‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -1‬مسوغات وضع الاستراتيجية المقترحة‬ ‫هناك عدة مسوغات تؤكد ضرورة وضع استراتيجية مقترحة لتطوير الأداء المؤسسي لإدارات وأقسام الموهوبين‬ ‫بالمملكة العربية السعودية في ضوء مدخل إدارة التغيير من أهمها‪:‬‬ ‫‪ .1‬أن ما يقدم لرعاية الموهوبين بوضعه الحالي لا يزال دون المأمول‪ ،‬فمجتمع المملكة العربية السعودية‬ ‫يزخر بالعديد من المواهب بين أفراده بعامة‪ ،‬وبين الطلاب والطالبات في مدارس التعليم العام بخاصة‪،‬‬ ‫وهذا يتطلب من صانعي القرار العمل على تطوير سياسات رعاية الموهوبين وتوفير المناخ المناسب لهم‬ ‫(حورية والأحمدي‪)2015 ،‬‬ ‫‪ .2‬أن وقائع السياسات التربوية المرتبطة ببرامج تربية الموهوبين في المملكة العربية السعودية‪ ،‬ليست بالصورة‬ ‫المناسبة وفق رؤية العاملين في مجال تربية الموهوبين (أبو ناصر والجغيمان‪.)2012 ،‬‬ ‫‪ .3‬ظهور العديد من المعوقات الإدارية والمتمثلة في عدم وجود رؤية واضحة لخطط وبرامج الموهوبين‪،‬‬ ‫وغياب توصيف المهام‪ ،‬وتباين الخبرات في إدارة الموهوبين (الثبيتي‪.)2003 ،‬‬ ‫‪ .4‬تؤكد الشعلان (‪ )2010‬بأن الإدارة العامة للموهوبات تعاني من أوجه القصور التالية‪ :‬غياب الرؤية‬ ‫الحالية والمستقبلية للموهوبات‪ ،‬نقص الكوادر البشرية‪ ،‬لا يوجد أدلة إرشادية خاصة بالإدارة العامة‬ ‫للموهوبات‪.‬‬ ‫‪ .5‬من خلال ما توضحه وثيقة برنامج التحول الوطني ‪ 2020‬والتي وت رصد التحديات التي تواجه‬ ‫التعليم والتيكان من أهمها قلة توفر الخدمات والبرامج التعليمية لبعض الفئات الطلابية‪ ،‬وضعف البيئة‬ ‫التعليمية المحفزة على الإبداع والابتكار (موقع وزارة التعليم‪ )2020 ،‬والذي بدوره يتطلب بناء‬ ‫استراتيجية مقترحة لإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية للتغلب على مثل هذه‬ ‫التحديات‪.‬‬ ‫‪ .6‬بحكم عمل الباحث في مجال تربية الموهوبينكمشرف تربوي بإدارة الموهوبين فإنه يلمس الأهمية الملحة‬ ‫لتطوير الأداء المؤسسي بإدارات وأقسام الموهوبين وربما ذلك يعود إلى الافتقار لاستراتيجية واضحة‬ ‫لسير الأداء المؤسسي بإدارات واقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية وذلك يعود وقدم اللائحة‬ ‫التنظيمية المنظمة لعمل إدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية حيث كانت بتاريخ‬ ‫‪1427‬هـ‪ ،‬والحاجة إلى لوجود أدلة إجرائية وتنظيمية‪ ،‬والحاجة لوجود توصيف وظيفي لمنسوبيها‪ .‬وبناء‬ ‫هياكل تنظيمية مرنة تحقق أهداف وتطلعات العمل بميدان تربية الموهوبين‪ ،‬وحاجة وإمكانيات كل‬ ‫‪4‬‬

‫إدارة من إدارات الموهوبين بالمملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫‪ -2‬مرتكزات الاستراتيجية المقترحة‬ ‫تتمثل المرتكزات التي ت الاعتماد في الاستراتيجية المقترحة لتفعيل المشاركة المجتمعية في مدارس التعليم العام‬ ‫عليها فيما يلي‪:‬‬ ‫‪ .1‬اهتمام الحكومة الرشيدة بهذه الفئة وبصورة رسمية من خلال إصدار وثيقة سياسية التعليم في المملكة‬ ‫عام ‪1389‬هـ ‪ 1969‬م والتي تنص صراحة على أن رعاية الطلاب والطالبات الموهوبين واجب وطني‬ ‫وتربوي‪ ،‬حيث أكدت على ضرورة اكتشاف الموهوبين ورعايتهم‪ ،‬وإتاحة الإمكانات والفرص المختلفة‬ ‫لنمو مواهبهم في إطار البرامج العامة وبوضع برامج خاصة لهم حسب المواد‪ :‬المادة (‪ :)57‬الاهتمام‬ ‫باكتشاف الموهوبين ورعايتهم‪ ،‬وإتاحة الإمكانيات والفرص المختلفة لنمو مواهبهم‪ ،‬في إطار البرامج‬ ‫العامة‪ ،‬وبوضع البرامج الخاصة‪ ،‬المادة (‪ :)1٩2‬ترعى الدولة النابغين رعاية خاصة لتنمية مواهبهم‬ ‫وتوجيهها وإتاحة الفرصة أمامهم في مجال نبوغهم‪ .‬المادة (‪ :)1٩3‬تضع الجهات المختصة وسائل‬ ‫اكتشافهم‪ ،‬وبرامج الدراسة الخاصة‪ ،‬والمزايا التقديرية المشجعة لهم‪ .‬المادة (‪ :)1٩٤‬تهيأ للنابغين وسائل‬ ‫البحث العلمي للاستفادة مـن قـدراتهم‪ ،‬مـع تعهدهم بالتوجيه الإسلامي‪( .‬وثيقة سياسة التعليم‬ ‫‪ ،1969/1389‬ص‪.)14‬‬ ‫‪ .2‬تستند الاستراتيجية إلى أن مبدأ رعاية الموهوبين هو المقوم الأساسي لبناء رأس المال البشري عالي‬ ‫القيمة‪ ،‬وهو أعلى ما يملكه المجتمع ويفوق رأس المال المادي وكافة الموارد الطبيعية (السلمي‪.)2014 ،‬‬ ‫‪ .3‬تستند الاستراتيجية إلى توصيات المؤتمر العالمي الأول للموهبة والإبداع والذي أقيم بتاريخ ‪ 9-8‬نوفمبر‬ ‫‪ ،2020‬تحت رعاية كريمة من مقام خادم الحرمين الشريفين الملك سلمان بن عبدالعزيز آل سعود‪،‬‬ ‫وبحضور صاحب السمو الملكي الأمير فيصل بن بندر بن عبدالعزيز أمير منطقة الرياض‪ ،‬تنظم مؤسسة‬ ‫الملك عبدالعزيز ورجاله للموهبة والإبداع \"موهبة\" والأمانة السعودية لمجموعة العشرين‪ ،‬والذي يعقد‬ ‫ضمن برنامج المؤتمرات الدولية المقام على هامش عام الرئاسة السعودية لمجموعة العشري‪ ،‬حيث أكد‬ ‫المشاركون على أهمية إقرار سياسات وتنظيمات وتشريعات تضمن حقوق الموهوبين في تلقي تعليم‬ ‫مناسب لقدراتهم‪ ،‬وتعزز من أدوار المنظمات العاملة في مجال رعاية المواهب تأكي ًدا على أهمية رعاية‬ ‫الموهبة والإبداع من أجل استثمار أمثل لأهم فئة في رأس المال البشري‪.‬‬ ‫‪ .4‬تستند الاستراتيجية على رؤية ‪ 2030‬حيث من أهم عناصر هذه الرؤية الاهتمام بالمورد الأهم وهو‬ ‫‪5‬‬

‫المورد البشري وتوظيف إمكاناته في تحقيق هذه الرؤية من خلال الاهتمام بقاطرة التنمية الفاعلة وهي‬ ‫التعليم‪ .‬وتهتم الحكومات عند تطوير تعليمها بقوانين النهوض‪ ،‬حيث تصنع بيئة داعمة للموهبة‬ ‫لتضمن رعاية الموهوبين في جو محفز على إنتاج الإبداع والابتكار لإيمانها بما تمتلكه هذه الفئة من‬ ‫قدرات عالية وأداء متميز يساعد على تقدم الأمم والمجتمعات وتطورها‪ ،‬ونجد ذلك ماثلاً في الأشخاص‬ ‫الذين غيروا مجرى الحياة وساهموا في ارتقاء الحضارة الإنسانية باختراعاتهم وابتكاراتهم واكتشافاتهم‪.‬‬ ‫‪ .5‬تستند الاستراتيجية على نموذج المستقبل لرعاية الطلاب الموهوبين والذي يقوم على عدة أركان اساسية‬ ‫لمنظومة رعاية الطلبة الموهوبين‪ ،‬حيث يبدأ بعملية الكشف التعرف ومن ثم تقديم الخدمات التعليمية‬ ‫المتميزة لمنظومة أركان الرعاية للطلبة الموهوبين وهي‪ :‬قدرات الطلبة الموهوبين‪ ،‬إدارة المواهب‪ ،‬المحتوى‬ ‫العلمي‪ ،‬البيئة التعليمية المحفزة‪ ،‬الدعم من المجتمع والأسرة والإعلام والقطاع الخاص‪ ،‬ووضع جميع أركان‬ ‫الرعاية بالموهوبين في دائرة القياس والتقويم القحطاني (‪ )2020‬والشكل التالي (‪ )1‬يوضح نموذج‬ ‫المستقبل لرعاية الطلاب الموهوبين‬ ‫شكل (‪ :)1‬المستقبل لرعاية الطلاب الموهوبي‬ ‫المصدر‪ :‬القحطاني (‪)2020‬‬ ‫‪ .6‬نتائج التحليل البيئي الاستراتيجي الرباعي لعناصر البيئة الداخلية (عناصر القوة‪ ،‬وعناصر الضعف)‪،‬‬ ‫‪6‬‬

‫وعناصر البيئة الخارجية (الفرص والتحديات) للوضع الراهن لإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية‬ ‫السعودية‪.‬‬ ‫‪ .7‬نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬ ‫‪ -3‬مراحل بناء الاستراتيجية المقترحة‪:‬‬ ‫‪ -1 -3‬مرحلة الإعداد‬ ‫إن عملية التغير الدائم تستدعي تطوير المنظمات والمؤسسات التربوية وتفعيلها لزيادة قدرتها على مواجهة‬ ‫هذه التحديات والمتغيرات والتكيف معها‪ ،‬فهذه التحديات لا يمكن الاستجابة لها بأساليب تقليدية وإنما بخلق نظم‬ ‫تربوية حديثة تحقق بيئة تعليمية منفتحة على المجتمع‪ ،‬تتسم بالمرونة وتوظيف الطاقات وتلبية متطلبات الحياة‪ ،‬وتحقق‬ ‫التوازن المأمول بين مخرجات التعليم الكمية والكيفية‪( .‬عبد الجواد‪ ،2004،‬ص‪.)170‬‬ ‫ومن المؤسسات التربوية التي تخدم شريحة هامة من المجتمع وهي فئة الطلاب الموهوبين‪ ،‬حيث تقوم إدارات‬ ‫وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية باكتشاف الطلاب الموهوبين ورعايتهم‪ ،‬وقد أدركت القيادة الحكيمة‬ ‫بالمملكة العربية السعودية أهمية إعداد نخبة من الطلاب ذوي المواهب‪ ،‬مسلحين بالقيم والمبادي الإسلامية معرفة‬ ‫وممارسة‪ ،‬وقادرين على المنافسة العالمية في المجالات العلمية والعملية‪ ،‬ليكونوا فاعلين بالمشاركة الإيجابية في حركة‬ ‫التنمية الشاملة‪ ،‬من خلال توفير بيئة تعليمية قادرة على اكتشاف المواهب والقدرات والميول وبث الروح الايجابية‬ ‫ورفع الدافعية في العمل‪ ،‬ومحفزة على التعليم والتعلم ورعاية الموهبة‪.‬‬ ‫فإذاكان التعليم بمؤسساته المختلفة يُعتبر المكون الأساس في عملية التنمية‪ ،‬وأن نجاح التنمية في أي مجتمع‬ ‫من المجتمعات تعتمد بشكل عام على تطوير مؤسساته التربوية والتعليمية بخاصة إذاكانت تلك المؤسسة تعنى بفئة‬ ‫الطلاب الموهوبين‪ ،‬وبملاحظة أن هذا الارتباط الوثيق والمباشر بين التنمية والتعليم تأتي منكون أن الإنسان هو المحور‬ ‫الاساسي لعملية التنمية‪ ،‬فلذلككانت المهمة الأساسية للتعليم هي الإعداد الأمثل للعنصر البشري وتطوير مهاراته‬ ‫وقدراته وخاصة الطلاب الموهوبين‪( .‬الراشدي‪ .)2017 ،‬وقد أثبتت التجارب والممارسات في كثير من المؤسسات‬ ‫أن أي عملية تطوير وتحسين تتم ولا تشمل العنصر البشري محكوم عليها بالفشل (عبد الفتاح‪ ،)2001 ،‬ولذلك‬ ‫أدركت المؤسسات والمنظمات على اختلاف مجالاتها وتخصصاتها أهمية الاستثمار في العنصر البشري وتنمية قدراته‬ ‫ومواهبة للبقاء والقدرة على التنافسية‪( .‬محمود وعوض الله‪ .)2013 ،‬وفي نفس السياق تذكر الفرجاني (‪)2014‬‬ ‫أن التجارب العالمية تشير إلى الاستثمار الأمثل للموارد البشرية يجعل المنظمات قادرة على التنافس ويظهر هذا‬ ‫‪7‬‬

‫الاستثمار في أفضل صورة في المواهب‪ ،‬لأن الموهبة تعد رأس مال بشري ذو قيمة عالية‪.‬‬ ‫ولذلك تأتي هذه الاستراتيجية كتطوير الأداء المؤسسي لإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية‬ ‫وذلك من خلال التحليل البيئي الداخلي والخارجي والوقف على أبرز عناصر القوة وعناصر الضعف وكذلك تحديد‬ ‫الفرص لاستثمارها وتعرفة التهديدات لتجنبها ومن ثم في ضوء نتائجها يمكننا تحديد القضايا الاستراتيجية وتحديد‬ ‫الأهداف الاستراتيجية وأبرز المبادرات المحققة لتك الأهداف‪.‬‬ ‫‪ -2-3‬التحليل البيئي الاستراتيجي لإدارات وأقسام الموهوبي بالمملكة العربية السعودية‬ ‫تعتبر إدارات وأقسام الموهوبين الجهاز الحكومي بإدارات التعليم المعني بتنفيذ سياسة المملكة العربية السعودية‬ ‫في رعاية الموهوبات التي ترمي لها وزارة التعليم‪ ،‬وتساهم في إعداد وتهيئة البيئة المناسبة في مختلف المناطق والمحافظات‬ ‫بالمملكة التي تساعد في التعرف على الطالبات ذوات القدرات العقلية والأكاديمية العالية وإتاحة فرص تربوية متنوعة‬ ‫لهن لاكتشاف مواهبهن وقدراتهن وتنميتها من خلال المشاركة الفاعلة في المناشط والبرامج الإثرائية‪ .‬ويبلغ عددها‬ ‫(‪ )84‬إدارة وقسم لرعاية الموهوبين والموهوبات‪.‬‬ ‫ويعتبر التحليل البيئي هو تشخيص للواقع إدارات واقسام الموهوبين من خلال التعرف على جوانب القوة والضعف‬ ‫لدى المؤسسة وتوقع للمستقبل من خلال معرفة الفرص المتاحة حاليا ومستقبلا وكيفية استغلالهاكذلك التهديدات‬ ‫الحالية والمستقبلية وكيفية مواجهتها‪ .‬وذلك من خلال الدمج بين تحليل سوات ‪ SWAT‬وبين مناظير بطاقة الأداء‬ ‫المتوازن الأربعة (المنظور المالي‪ ،‬منظور التعلم والنمو‪ ،‬منظور العمليات الإدارية‪ ،‬ومنظور المستفيدين) وذلك لتسهيل‬ ‫فهم واقع المؤسسة وعلاقتها بالمؤسسات الأخرى وعلاقتها بالمستفيدين‪ ،‬ومعرفة مدى قدرة المؤسسة على مواجهة‬ ‫التحديات واستغلال الفرص المتاحة‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪ -1-2-3‬تحليل البيئة الداخلية لإدارات وأقسام الموهوبي بالمملكة العربية السعودية‬ ‫‪ -1-1-2-3‬تحليل البيئة الداخلية (عناصر القوة والضعف)‬ ‫أهمية العنصر‬ ‫احتمالية‬ ‫البيئة الداخلية الأثر‬ ‫‪%80‬‬ ‫الاستمرار‬ ‫‪%63‬‬ ‫‪ :L01-S01‬وجود مشرفين متخصصين على قدركافي من الكفاءة ‪10‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪ :L02-S02‬الخبرة الكبيرة وعملهمكفريق عمل مشترك في معظم البرامج‬ ‫‪7‬‬ ‫الوزارية‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ :L03-S03‬حماس مشرفي ومعلمي الموهوبين للعمل مع الطلبة الموهوبين‪10 .‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪:P01-S04‬كفاءة منسوبي إدارات واقسام الموهوبين في تحديد العمليات‬ ‫عناصر القوة‬ ‫الأساسية للعمل‬ ‫‪%٤٩ 7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ :C01-S05‬رضا عام عن البرامج النوعية التي تقدمها إدارات واقسام‬ ‫الموهوبين‬ ‫‪%2٤ 3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ :C02-S06‬تبني خدمة استشارات نفسية واجتماعية للطلاب‬ ‫‪%36 ٤‬‬ ‫والطالبات الموهوبات (إطلاق ُمبادرة خدمة ساند الارشادية)‬ ‫‪ :C03-S07‬جودة خدمات التسجيل التقنية في برامج الموهوبين‪6 .‬‬ ‫‪ :F01-W01‬ضعف الموارد المالية لإدارات وأقسام الموهوبين مما يؤدي‬ ‫‪%٩0 ٩‬‬ ‫إلى توقف بعض البرامج لضعف الميزانية والتي تمثل ‪ %10‬فقط من ميزانية ‪10‬‬ ‫النشاط الرياضي‪.‬‬ ‫‪%6٤ 8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ :L04-W02‬قلة عدد العاملين بإدارات وأقسام الموهوبين بالنظر لعدد‬ ‫‪%70 7‬‬ ‫الطلاب الموهوبين وتعدد المشاريع الوزارية‬ ‫‪%28 ٤‬‬ ‫‪%70 7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ :L05-W03‬قلة فرص التطوير المهني وعدم وجود مسارات مهنية‬ ‫‪%5٤ 6‬‬ ‫تطويريه من الوزارة‬ ‫‪%72 ٩‬‬ ‫‪%63 ٩‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ :L06-W04‬قلةكفاية وثيقة أو خطة حوافز للموظفين بإدارات وأقسام‬ ‫عناصر الضعف‬ ‫‪%81 ٩‬‬ ‫الموهوبين‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ :P02-W05‬إعداد بعض الإدارات لدليل تنظيمي للعمل لكن لم يفعل‬ ‫نظراً لعدم اعتماده من الإدارة العامة للموهوبين‪.‬‬ ‫‪ :P03-W06‬عدم وجود توصيف وظيفي لمنسوبي الإدارة معتمد من‬ ‫‪٩‬‬ ‫الوزارة لإدارات الموهوبين‬ ‫‪ :P04-W07‬ضعف تفعيل الإدارات والأقسام لأدلة الجودة والتميز ‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ :P05-W08‬ضعف الاهتمام بالمراجعات الدورية للعمليات‬ ‫والإجراءات‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪ :C04-W09‬عدم تغطية برامج الرعاية لكافة الطلبة الموهوبين بسبب‬ ‫قلة الكوادر وضعف الميزانيات‬ ‫‪9‬‬

‫أهمية العنصر‬ ‫احتمالية‬ ‫البيئة الداخلية الأثر‬ ‫الاستمرار‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ :C05-W10‬وجود ضعف في تطبيق بعض البرامج الإثرائية للطلاب‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الموهوبين‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ :C06-W11‬ضعف البرامج التتبعية التي تقدم للطلاب الموهوبين ‪6‬‬ ‫‪ -2-1-2-3‬مصفوفة الأهمية لعناصر التحليل البيئي الداخلي‬ ‫غير مهم‬ ‫مهم‬ ‫الاحتمال الاستمرار‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C06-‬‬ ‫‪P05-‬‬ ‫‪P04-‬‬ ‫‪C04-‬‬ ‫‪F01-‬‬ ‫مهم غير مهم‬ ‫مهم‬ ‫‪9‬‬ ‫‪W11‬‬ ‫‪W08‬‬ ‫‪W07‬‬ ‫‪W09‬‬ ‫‪W01‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪P01-‬‬ ‫‪C01-‬‬ ‫‪L04-‬‬ ‫‪L01-‬‬ ‫‪L05-‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪S04‬‬ ‫‪S05‬‬ ‫‪W02‬‬ ‫‪S01‬‬ ‫‪W03‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪C03-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪C05-‬‬ ‫‪S07‬‬ ‫‪L06-‬‬ ‫‪L02-‬‬ ‫‪P02-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪W10‬‬ ‫‪W04‬‬ ‫‪S02‬‬ ‫‪W05‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪P03-‬‬ ‫‪L03-‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪W06‬‬ ‫‪S03‬‬ ‫‪C02-‬‬ ‫‪S06‬‬ ‫غير مهم‬ ‫‪2 3 4 5 6 7 8 9 10‬‬ ‫الأثر‬ ‫من خلال نتائج التحليل البيئي الداخلي السابق نلاحظ أن أبرز نقاط القوة لإدارت وأقسام الموهوبين التي‬ ‫يجب المحافظة واستغلال عناصر القوة للاستفادة من الفرص المتاحة والتي قد تظهر من نتائج التحليل البيئي وهي‬ ‫كالتالي‪:‬‬ ‫• وجود مشرفين متخصصين على قدركافي من الكفاءة‬ ‫‪10‬‬

‫• الخبرة الكبيرة وعملهمكفريق عمل مشترك في معظم البرامج الوزارية‬ ‫• حماس مشرفي ومعلمي الموهوبين للعمل مع الطلبة الموهوبين‪.‬‬ ‫ونلاحظ أن عناصر القوة كانت متمثلة في بطاقة الأداء المتوازن النمو والتعلم‪ ،‬بينما لم تظهر في بقية مناظير‬ ‫بطاقة الأداء المتوازن أي عناصر قوة‪.‬‬ ‫بينماكانت أبرز نقاط الضعف لإدارت وأقسام الموهوبين والتي يجب الاهتمام بها ومعالجتها وتحسينها وهي‪:‬‬ ‫• ضعف الموارد المالية لإدارات وأقسام الموهوبين مما يؤدي إلى توقف بعض البرامج لضعف الميزانية والتي‬ ‫تمثل ‪ %10‬فقط من ميزانية النشاط الرياضي‪.‬‬ ‫• قلة عدد العاملين بإدارات وأقسام الموهوبين بالنظر لعدد الطلاب الموهوبين وتعدد المشاريع الوزارية‬ ‫• قلة فرص التطوير المهني وعدم وجود مسارات مهنية تطويريه من الوزارة‬ ‫• إعداد بعض الإدارات لدليل تنظيمي للعمل لكن لم يفعل نظراً لعدم اعتماده من الإدارة العامة‬ ‫للموهوبين‪.‬‬ ‫• عدم وجود توصيف وظيفي لمنسوبي الإدارة معتمد من الوزارة لإدارات الموهوبين‬ ‫• ضعف تفعيل الإدارات والأقسام لأدلة الجودة والتميز‬ ‫• ضعف الاهتمام بالمراجعات الدورية للعمليات والإجراءات‬ ‫• عدم تغطية برامج الرعاية لكافة الطلبة الموهوبين بسبب قلة الكوادر وضعف الميزانيات‬ ‫ونلاحظ توزيع عناصر الضعف علىكافة مناظير بطاقة الأداء المتوازن‬ ‫‪ -2-2-3‬تحليل البيئة الخارجية لإدارات وأقسام الموهوبي بالمملكة العربية السعودية‬ ‫‪ -1-2-2-3‬تحليل البيئة الخارجية (عناصر الفرص والتهديدات)‬ ‫أهمية العنصر‬ ‫احتمالية‬ ‫البيئة الداخلية الأثر‬ ‫‪%60‬‬ ‫الاستمرار‬ ‫‪%2٤‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ :F02-T01‬عقد شراكات مجتمعية مع الجامعات والمؤسسات الأهلية‬ ‫عناصر الفرص‬ ‫‪6‬‬ ‫والمجتمعية لتمويل تنفيذ بعض البرامج‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪ :L07-T02‬التعاون مع كليات التربية في جامعات المملكة من قبل ‪6‬‬ ‫‪11‬‬

‫أهمية العنصر‬ ‫احتمالية‬ ‫البيئة الداخلية الأثر‬ ‫الاستمرار‬ ‫الوزارة في فتح مسار للموهبة والتفوق (بكالوريوس‪-‬ماجستير‪-‬دكتوراه)‬ ‫على راس العمل (دراسات مسائية) مع إلزام الدارس بالعمل في مجال‬ ‫الموهوبين لمدة لا تقل عن خمس سنوات‪.‬‬ ‫‪%35 5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ :L08-T03‬عمل الشراكات مع جهات تدريبية متخصصة‪ ،‬وتوفير‬ ‫‪%50 5‬‬ ‫تقنيات حديثة لسهولة العمل‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ :P06-T04‬وضع استراتيجية للعمل بإدارات واقسام الموهوبين معتمدة‬ ‫من الوزارة‬ ‫‪ :P07-T05‬استثمار الاقتناع الراسخ لدى ولاة الأمر_ حفظهم الله_‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫بأهمية رعاية الموهوبين وتوفير مختلف جوانب الدعم لهم‪ ،‬وذلك بالعمل على‬ ‫تطوير برامج واستراتيجيات لرعاية الموهبة والإبداع مع مراعاة عدم تداخل‬ ‫المهام بين الجهات المُنفذة‪.‬‬ ‫‪%٤0 5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ :P08-T06‬وضع خطة واضحة ومنهجية لعمل الإدارة توضح ادوار‬ ‫‪%70 7‬‬ ‫العاملين والبرامج‪.‬‬ ‫‪%72 8‬‬ ‫‪%٤8 6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ :C07-T07‬الشراكات المتعدد مع موهبة وقياس في تطوير مقاييس‬ ‫‪%20 ٤‬‬ ‫لاكتشاف الطلاب الموهوبين وتنفيذ بعض البرامج‪.‬‬ ‫‪%18 3‬‬ ‫‪%56 8‬‬ ‫‪ :F03-O01‬تخفيض الميزانية المتاحة في ظل وجود أزمات ‪٩‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ :F04-O02‬ضعف قناعة القيادة العليا بتخصيص ميزانيات‬ ‫وشراكات مستقلة للموهوبين‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ :L09-O04‬تسرب الكفاءات إما بانتقالهم لإدارات أخرى أو‬ ‫عناصر التهديدات‬ ‫الجامعات أو التقاعد‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ :P09-O05‬عدم قناعة المسؤولين أو الاصطدام ببعض البرتوكولات‬ ‫في تطبيق أدلة العمليات الخاصة بالموهوبين‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ :P10-O06‬عدم إدراج مسمى معلم الموهوبين في التشكيلات‬ ‫المدرسية المعتمدة من الوزارة‬ ‫‪12‬‬

‫أهمية العنصر‬ ‫احتمالية‬ ‫البيئة الداخلية الأثر‬ ‫الاستمرار‬ ‫‪ :P11-O07‬عدم تفاعل الإدارة العامة مع الميدان يؤدي الى احباط‬ ‫‪%57 7‬‬ ‫العاملين وتسربهم الى ادارات اخرى يجدون فيها وضوح المنهج والتقدير ‪8‬‬ ‫‪%2٤ 6‬‬ ‫والاحترام‪.‬‬ ‫‪ :C09-O08‬تسرب بعض الطلبة من برامج الموهوبين‪٤ .‬‬ ‫‪ -2-2-2-3‬مصفوفة الأهمية لعناصر التحليل البيئي الخارجية‬ ‫غير مهم‬ ‫مهم‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪P07-‬‬ ‫‪T05‬‬ ‫الاحتمال الاستمرار‬ ‫‪8 F03-‬‬ ‫مهم غير مهم‬ ‫مهم‬ ‫‪O01‬‬ ‫‪7 P11-‬‬ ‫‪C07-‬‬ ‫‪O07‬‬ ‫‪T07‬‬ ‫‪6 C09-‬‬ ‫‪F04-‬‬ ‫‪F02-‬‬ ‫‪O08‬‬ ‫‪O02‬‬ ‫‪T01‬‬ ‫‪5 L08-‬‬ ‫‪P08-‬‬ ‫‪P06-‬‬ ‫‪T03‬‬ ‫‪T06‬‬ ‫‪T04‬‬ ‫‪4 L09-‬‬ ‫‪L07-‬‬ ‫‪O04‬‬ ‫‪T02‬‬ ‫‪3 P09-‬‬ ‫‪O05‬‬ ‫غير مهم‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10‬‬ ‫الأثر‬ ‫يتضح من خلال تحليل البيئة الخارجية أن أبرز الفرص التي تحاج إدارات وأقسام الموهوبين للاستفادة منها‬ ‫هي‪:‬‬ ‫‪13‬‬

‫• عقد شراكات مجتمعية مع الجامعات والمؤسسات الأهلية والمجتمعية لتمويل تنفيذ بعض البرامج‬ ‫• عمل الشراكات مع جهات تدريبية متخصصة‪ ،‬وتوفير تقنيات حديثة لسهولة العمل‪.‬‬ ‫• وضع استراتيجية للعمل بإدارات واقسام الموهوبين معتمدة من الوزارة‬ ‫• استثمار الاقتناع الراسخ لدى ولاة الأمر_ حفظهم الله_ بأهمية رعاية الموهوبين وتوفير مختلف جوانب‬ ‫الدعم لهم‪ ،‬وذلك بالعمل على تطوير برامج واستراتيجيات لرعاية الموهبة والإبداع مع مراعاة عدم‬ ‫• توداضخعلخالمطهةاموابيضنحاةلجوهمانهتجايلمُةنفلعذةم‪.‬ل الإدارة توضح ادوار العاملين والبرامج‪.‬‬ ‫• الشراكات المتعدد مع موهبة وقياس في تطوير مقاييس لاكتشاف الطلاب الموهوبين وتنفيذ بعض‬ ‫البرامج‪.‬‬ ‫في حين أن أبرز التهديدات أو التحديدات التي تقف أمام إدارات وأقسام الموهوبين في المملكة هي‪:‬‬ ‫• تخفيض الميزانية المتاحة في ظل وجود أزمات‬ ‫• ضعف قناعة القيادة العليا بتخصيص ميزانيات وشراكات مستقلة للموهوبين‬ ‫• عدم إدراج مسمى معلم الموهوبين في التشكيلات المدرسية المعتمدة من الوزارة‬ ‫• عدم تفاعل الإدارة العامة مع الميدان يؤدي الى احباط العاملين وتسربهم الى ادارات اخرى يجدون فيها‬ ‫وضوح المنهج والتقدير والاحترام‪.‬‬ ‫ونلاحظ أن التهديدات ظهرت في منظور الموارد المالية ومنظور العمليات الداخلية في بطاقة الأداء المتوازن‪.‬‬ ‫‪ -3-3‬التصميم‬ ‫‪ -1-3-3‬الرؤية‪:‬‬ ‫أن تكون إدارات وأقسام الموهوبين رائدة في إعداد جيل مبدع ومبتكر للمساهمة في تحقيق تطلعات ورؤية‬ ‫بالمملكة العربية السعودية وازدهاره‬ ‫‪14‬‬

‫‪ -2-3-3‬الرسالة‪:‬‬ ‫تقديم خدمات تربوية وتعليمية نوعية ورعاية متميزة للطلبة الموهوبين وأسرهم بإشرافكفاءات تعليمية وشراكة‬ ‫مجتمعية واعية‪.‬‬ ‫‪ -3-3-3‬القيم‪:‬‬ ‫نعتز في إدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية بقيمنا وهي التميز والتعاون والإنجاز والتعلم‬ ‫المستمر والشفافية والمواطنة والمسؤولية‪ ،‬حيث تعد هذه القيم أساس العمل بإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة‬ ‫العربية السعودية‪.‬‬ ‫ويتوقع من منسوبي إدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية أن يلتزموا بهذه القيم ويعززوها في جميع‬ ‫مناحي العمل‪ .‬فنحن نعتقد فعلاً بأن قيمنا هي هويتنا‪ ،‬ونسعى جاهدين ليكون هذا المعنى حاضًرا في أذهاننا فيكل‬ ‫تصرف نتصرفه أو سلوك نقوم به‪.‬‬ ‫‪ -٤-3-3‬القضايا الاستراتيجية‪:‬‬ ‫من نتائج التحليل الرباعي لواقع إدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬واستناًدا على منطلقات‬ ‫الاستراتيجية المقترحة ومبرراتها‪ ،‬ونتائج التطبيق الميداني والدراسات السابقة يمكن تحديد القضايا الاستراتيجية في‪:‬‬ ‫‪ .1‬القضية الأولى‪ :‬الشراكات والمسؤولية المجتمعية‬ ‫‪ .2‬القضية الثانية‪ :‬موارد بشريّة متمِيّّزة ومؤهلة‬ ‫‪ .3‬القضية الثالثة‪ :‬رعاية تعليمية متكاملة‪.‬‬ ‫‪ .4‬القضية الرابعة‪ :‬الحوكمة والجودة‬ ‫‪ -5-3-3‬الأهداف الاستراتيجية‪:‬‬ ‫الأهداف الاستراتيجية هي المقاصد والغايات التي ترغب المنظمة تحقيقها والوصول إليها خلال مدة زمنية في‬ ‫‪15‬‬

‫حدود رؤيتها (الألمعي‪ .)2020 ،‬ولذلك تكون الأهداف الاستراتيجية لإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية‬ ‫السعودية على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪ .1‬تنويع مصادر تمويل مبتكرة وتحسين الكفاءة المالية‪.‬‬ ‫‪ .2‬رفع المشاركة المجتمعية لكافة المؤسسات والشركات الداعمة لبرامج الموهوبين‬ ‫‪ .3‬تحسين استقطاب العاملين بإدارة الموهوبين‪.‬‬ ‫‪ .4‬التطوير والتأهيل المستمر لمنسوبي بإدارات وأقسام الموهوبين‬ ‫‪ .5‬تحسين البيئة التعليمية المحفزة للإبداع والابتكار‪.‬‬ ‫‪ .6‬تطوير برامج ومناهج الموهوبين وأساليب التقويم والتعليم‬ ‫‪ .7‬تطوير نظام معلوماتي للموهوبين‪.‬‬ ‫‪ .8‬المساهمة في تعزيز تلبية متطلبات التنمية واحتياجات سوق العمل‪.‬‬ ‫‪ .9‬تحقيق الرضا للمستفيدين‪.‬‬ ‫‪ .10‬تعزيز القيم والمهارات اللازمة للطلبة الموهوبين‬ ‫‪ -6-3-3‬المبادرات‪:‬‬ ‫الهدف الاستراتيجي الأول‪ :‬تنويع مصادر تمويل مبتكرة وتحسي الكفاءة المالية‪.‬‬ ‫يصف الهدف هذا تقديم مبادرات مبتكرة ومشاريع مجتمعية لتمويل برامج الموهوبين‪ ،‬مع العمـــل على تحسين‬ ‫الكفـــاءة المالية لتلك البرامج ويمكن تحقيق هذا الهدف من خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪ 1-1‬تنويع مصادر‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -1-1-1‬دعوة الباحثين لإجراء دراسات عن اقتصاديات تربية الموهوبين‬ ‫تنويع مصادر تمويل مبتكرة وتحسين‬ ‫‪ -2-1-1‬دعوة الباحثين لإجراء دراسات في مجال الحلول المبتكرة لتمويل‬ ‫تمويل التعليم‬ ‫الكفاءة المالية‬ ‫‪ -2-1‬ملتقيات‬ ‫برامج الموهوبين‪.‬‬ ‫علمية لجذب‬ ‫‪ -3-1-1‬التواصل مع رجال الأعمال لتوفير سبل دعم المعارض‬ ‫والموهوبين‪.‬‬ ‫‪ -4-1-1‬تعزيز مفاهيم المدارس المنتجة‪ ،‬وحاضنات الأعمال وخاصة في‬ ‫المدارس الثانوية التي تحتوي على فصول الموهوبين‪.‬‬ ‫‪ -1-2-1‬عمل ملتقى الكتروني للتعريف ببرامج ومشاريع الموهوبين وكيفية‬ ‫مساهمة المجتمع في دعمه والمشاركة فيه‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫الشركاء لتمويل‬ ‫‪ -2-2-1‬عمل ملتقى تجارب المؤسسات والشركات المحلية في دعم الموهبة‬ ‫برامج الموهوبين‬ ‫والإبداع‬ ‫‪ -3 -1‬ترشيد‬ ‫‪ -3-2-1‬ملتقى سفراء الموهبة للتعريف بالمنجزات التي حققها طلابنا‬ ‫الكفاءة المالية‬ ‫الموهوبين في المحافل الدولية‬ ‫‪ -1-3-1‬عمل مشروع ثقافة الترشيد المالي‬ ‫‪ -2-3-1‬تأهيل مديرو إدارات وأقسام الموهوبين في المجال المالي‬ ‫‪ -3-3-1‬تأهيل بعض الكوادر الإدارية (الوظائف التنفيذية) في المجال‬ ‫المالي‬ ‫الهدف الاستراتيجي الثاني‪ :‬رفع المشاركة المجتمعية لكافة المؤسسات والشركات الداعمة لبرامج الموهوبي‬ ‫يصف الهدف الاستفادة من المجتمع ومؤسساته بدعم ورعايـــة برامج الطلاب الموهوبين ويمكن تحقيق هذا الهدف من‬ ‫خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪ 1-1‬مبادرة شركاء‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -1-1-2‬عمل وثيقة الشراكات المجتمعية‬ ‫رفع المشاركة المجتمعية لكافة‬ ‫‪ -2-1-2‬عمل شراكات مجتمعية مع الجامعات ومؤسسات القطاع‬ ‫النجاح لتعزيز‬ ‫المؤسسات والشركات الداعمة‬ ‫الشراكات المجتمعية‬ ‫الأهلي والغير ربحي‬ ‫لبرامج الموهوبي‬ ‫‪ -3-1-2‬التواصل المستمر مع الجهات التي تدعم برامج الموهوبين‬ ‫‪ -2-2‬استقطاب‬ ‫الخبراء للتطوع في‬ ‫‪ -1-2-2‬عمل وثيقة مجال التطوع في مجال الموهوبين‬ ‫برامج الموهوبين‬ ‫‪ -2-2-2‬إنشاء منصة إلكترونية للتسجيل الخبراء للتطوع والعمل في‬ ‫‪ -3 -2‬تأسيس‬ ‫برامج الموهوبين‬ ‫نادي موهبة‬ ‫‪ -3-2-2‬دعوة الخبراء والمتخصصين فيكافة المجالات للتطوع والعمل في‬ ‫التطوعي‬ ‫برامج الموهوبين‬ ‫‪ -1-3-2‬عقد شراكة مجتمعية مع مؤسسات القطاع الغير ربحي لإنشاء‬ ‫النادي‬ ‫‪ -2-3-2‬إرسال الدعوات للطلاب الموهوبين المتخرجين ولأولياء أمور‬ ‫الطلاب الموهوبين للمشاركة في النادي‬ ‫‪ -3-3-2‬عمل خطة أنشطة وبرامج النادي‬ ‫الهدف الاستراتيجي الثالث‪ :‬تحسي استقطاب العاملي بإدارة الموهوبي‪.‬‬ ‫يصف هذا الهدف مدى مساهمة جودة العنصر البشري للعاملين بإدارات وأقسام الموهوبين في رفع جودة‬ ‫برامج الموهوبين ومدى استعداهم لتطوير أدوات وبرامج ومشاريع مجال تربية الموهوبين‪ .‬ويمكن تحقيق هذا الهدف من‬ ‫خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫‪17‬‬

‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -1-1-3‬عمل وثيقة الكفاءات والجدارات المهنية في مجال تربية الموهوبين‬ ‫‪ 1-3‬مبادرة‬ ‫تحسي استقطاب العاملي بإدارة‬ ‫‪ -2-1-3‬عمل منصة الكترونية تحتوي على المعايير للكفايات والجدارات‬ ‫كفاءات في تربية‬ ‫الموهوبي‬ ‫الموهوبين (كفاءة)‬ ‫المهنية الخاصة في مجال تربية الالكترونية تتيح لأي عامل في التعليم إجراء‬ ‫عملية التقييم الذاتي له‪.‬‬ ‫‪ -2-3‬جائزة‬ ‫التميز في مجال تربية‬ ‫‪ -3-1-3‬وضع دليل للاستقطاب والعمل بإدارات الموهوبين‬ ‫‪ -1-2-3‬عقد شراكة مجتمعية مع مؤسسات القطاع الغير ربحي لعمل‬ ‫الموهوبين‬ ‫مشروع الجائزة‬ ‫‪ -2-2-3‬إعداد مسارات جائزة التميز في مجال تربية الموهوبين‬ ‫‪ -3-2-3‬وضع أدلة ومعايير التميز في مجال تربية الموهوبين‬ ‫الهدف الاستراتيجي الرابع‪ :‬التطوير والتأهيل المستمر لمنسوبي إدارات وأقسام الموهوبي‪.‬‬ ‫يصف هذا الهدف تطوير العنصر البشري ورفع جودة كفاءته وتحسين إنتاجيته من خلال التطوير والتأهيل‬ ‫المستمر‪ .‬ويمكن تحقيق هذا الهدف من خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪ 1-4‬مبادرة المسار‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -1-1-4‬عمل وثيقة المسار المهني في مجال تربية الموهوبين‬ ‫المهني في مجال تربية‬ ‫التطوير والتأهيل المستمر لمنسوبي‬ ‫‪ -2-1-4‬عمل منصة الكترونية لمتابعة المسار المهني في مجال تربية‬ ‫بإدارات وأقسام الموهوبي‬ ‫الموهوبين‬ ‫الموهوبين للعاملين في مجال تربية الموهوبين‬ ‫‪ -3-1-4‬تقييم دوري لبرامج المسار المهني في مجال تربية الموهوبين‬ ‫‪ -2-4‬برنامج‬ ‫خبرات‬ ‫للتحسين والتطوير‬ ‫‪ -1-2-4‬حصر العاملين المتميزين ووفق ضوابط محددة منها التقدم في‬ ‫‪ -3 -4‬ملتقى‬ ‫منجزات‬ ‫المسار المهني‬ ‫‪ -2-2-4‬تحديد الدول التي لديها تجارب ناجحة في برامج الموهوبين‬ ‫‪ -4 -4‬مبادرة‬ ‫‪ -3-2-4‬حصر البرامج والفعاليات والمسابقات الدولية التي يشارك بها‬ ‫البحوث الإجرائية‬ ‫الطلاب الموهوبين‬ ‫‪ -4-2-4‬وضع وثيقة المشاركات والتدريب الدولي للعاملين المتميزين‬ ‫‪ -5-2-4‬إرسال العاملين بإدارات الموهوبين للتدريب والمشارك في البرامج‬ ‫الدولية‪.‬‬ ‫‪ -1-4-4‬دعوة الإدارات لحصر منجزاتها وأرسالها للإدارة العامة بالوزارة‬ ‫‪ -2-4-4‬عمل معرض لمنجزات إدارات وأقسام الموهوبين‬ ‫‪ -3-4-4‬عمل ملتقى لتقدمكل إدارة أبرز منجز لديها‬ ‫‪ -1-4-4‬تدريبكافة منسوبي إدارات وأقسام الموهوبين على البحوث‬ ‫الإجرائية في مجال تربية الموهوبين‬ ‫‪ -2-4-4‬عمل مشاركة مجتمعية مع إحدى الجامعات لعمل مجلة‬ ‫‪18‬‬

‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫متخصصة لنشر البحوث الإجرائية‪.‬‬ ‫‪ -3-4-4‬دعوة منسوبي إدارات وأقسام الموهوبين لمشاركة أبحاثهم في المجلة‬ ‫‪ -3-4-4‬تكريم أفضل الباحثين في هذا المجال من خلال (أفضل بحث –‬ ‫عدد الأبحاث المنشورة)‪ ،‬وتكريم أكثر الإدارات نشًرا من قبل وزير التعليم‬ ‫الهدف الاستراتيجي الخامس‪ :‬تحسي البيئة التعليمية المحفزة للإبداع والابتكار‬ ‫يصف هذا الهدف مدى مساهمة البيئة التعليمية النموذجية في رفع جودة التعليم وتحسين برامج بما يحقق التميز‬ ‫والإبداع والابتكار للطلبة الموهوبين‪ .‬ويمكن تحقيق هذا الهدف من خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪ -1-5‬مبادرة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -1-1-5‬نادي المبتكر الصغير في المدارس الابتدائية‬ ‫أندية الإبداع‬ ‫تحسي البيئة التعليمية المحفزة‬ ‫‪ -2-1-5‬نادي الذكاء الصناعي‬ ‫للإبداع والابتكار‬ ‫والموهوبين‬ ‫‪ -3-1-5‬نادي الباحث السعودي‬ ‫‪ -4-1-5‬نادي الرقميات‬ ‫‪ -2-5‬فصول‬ ‫الموهوبين‬ ‫‪ -5-1-5‬نادي الابداع الفني الرقمي (بالشراكة والتكامل مع النشاط‬ ‫الفني)‬ ‫‪ -3 -5‬المدارس‬ ‫المحفزة للإبداع‬ ‫‪ -1-2-5‬عمل تصميمات نموذجية لفصول الموهوبين‬ ‫‪ -2-2-5‬عمل قائمة معايير تجهيزات فصول الموهوبين‬ ‫والابتكار‬ ‫‪ -3-2-5‬عمل شراكة مجتمعية لتجيز فصول الموهوبين بأحدث التقنيات‬ ‫‪ -4-5‬منصة‬ ‫والتجهيزات‬ ‫سعودي وأفتخر‬ ‫‪ -4-2-5‬تطوير وثيقة ومنصة الكترونية لقبول الطلاب في فصول‬ ‫الموهوبين‪.‬‬ ‫‪ -2-2-5‬تكريم المدارس والإدارات المتميزة في مبادرة فصول الموهوبين‬ ‫‪ -1-3-5‬إعداد وثيقة المدارس المحفزة للإبداع والابتكار‬ ‫‪ -2-3-5‬تكريم المدارس المحققة لمعايير المدارس المحفزة للإبداع والابتكار‬ ‫ووضع شعار المدارس المحفزة للإبداع والابتكار على واجة المدرسة‬ ‫‪ -1-4-5‬حصر الطلبة الموهوبين الحاصلين في المدارس المحفزة للإبداع‬ ‫والابتكار والحاصلين على جوائز محلية أو دولية أو براءات اختراع‪.‬‬ ‫‪ -1-4-5‬عرض منجزات الطلبة الموهوبين في المنصة‬ ‫‪ -2-4-5‬توفير أدوات تواصل لاستطاب هؤلاء الطلبة بالجامعات‬ ‫السعودية‬ ‫‪ -3-4-5‬متابعة منجزات هؤلاء الطلبة‬ ‫‪ -5-4-5‬تكريم هؤلاء الطلبة في اليوم الوطني واستعراض المنجزات‬ ‫السنوية‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫الهدف الاستراتيجي السادس‪ :‬تطوير برامج ومناهج الموهوبي وأساليب التقويم والتعليم‬ ‫يسعى هذا الهدف لتطوير برامج نوعية منهج موازي يتحدى قدرات وإمكانيات الطلاب الموهوبين ويعمل‬ ‫على تنميتها‪ .‬ويمكن تحقيق هذا الهدف من خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪ -1-6‬تطوير‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -1-1-6‬تحديد مجالات الموهبة‬ ‫وثيقة الكشف عن‬ ‫تطوير برامج ومناهج الموهوبي‬ ‫‪ -2-1-6‬تطوير أدوات للكشف عن الموهبة فيكل مجال‪ ،‬بالشراكة مع‬ ‫وأساليب التقويم والتعليم‬ ‫الموهوبين‬ ‫الجامعات السعودية‪.‬‬ ‫‪ -3-1-6‬تحديد برامج الرعاية في ضوء مخرجات أدوات الكشف عن‬ ‫‪ -2-6‬تصميم‬ ‫برامج إثرائية في‬ ‫الموهبة‪.‬‬ ‫ضوء المعايير الدولية‬ ‫‪ -1-2-6‬تصميم برامج إثرائية في ضوء مدخل ‪STEM‬‬ ‫‪ -2-2-6‬تصميم برامج إثرائية في ضوء معايير ‪TIMMS‬‬ ‫‪ -3 -6‬تطوير‬ ‫‪ -3-2-6‬تصميم برامج إثرائية في ضوء معايير ‪PIRLS‬‬ ‫برنامج الموهوبين‬ ‫‪ -4-2-6‬مشروع الإثراء التقني والذكاء الاصطناعي‬ ‫المدرسي‬ ‫‪-4-2-6‬المشاركة في البرامج الوطنية في مجال لأمن السيبراني والبرمجة‬ ‫‪ -4-6‬مبادرة‬ ‫التعليم المتمايز‬ ‫والدرونز‬ ‫‪ -1-3-5‬تقييم برنامج الموهوبين المدرسي‬ ‫‪ -2-3-5‬إعداد وثيقة برنامج الموهوبين المدرسي‬ ‫‪ -3-3-5‬تدريب المعلمين والمشرفين التربويين على برنامج الموهوبين‬ ‫المدرسي‬ ‫‪ -1-4-5‬تدريب المعلمين والمشرفين على أساليب التعليم المتمايز‬ ‫‪ -1-4-5‬تعديل محتوى المنهج المدرسي وفق التعليم المتمايز‬ ‫‪ -2-4-5‬تصميم أدوات تقييم وفق التعليم المتمايز‬ ‫الهدف الاستراتيجي السابع‪ :‬تطوير نظام معلوماتي للموهوبي‬ ‫يسعى هذا الهدف إلى أتمتة جميع عمليات وعمل قاعـــــدة بيانات وطنية للطلاب الموهوبين فيكل عملية من‬ ‫عمليات الرعاية التي تقدم لهم‪ .‬ويمكن تحقيق هذا الهدف من خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫تطوير نظام معلوماتي للموهوبي‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -1-1-7‬تحليل نظام معلومات المنصة واحتياجات المرحلة‬ ‫‪ -1-7‬إنشاء‬ ‫‪ -2-1-7‬إنشاء قاعدة بيانات وطنية للطلاب الموهوبين‬ ‫منصة المواهب‬ ‫‪ -3-1-7‬تقديم البرامج عن طريق منصة المواهب السعودية‬ ‫السعودية‬ ‫‪20‬‬

‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪ -3-1-7‬دمجكافة أفكار المنصات الالكترونية الوارد في مبادرات الخطة‬ ‫‪ -2-7‬أتمتة‬ ‫الاستراتيجية ضمن منصة المواهب السعودية‬ ‫عمليات إدارات‬ ‫‪ -1-2-7‬تدريب إدارات وأقسام الموهوبين في مجال الجودة‬ ‫الموهوبين‬ ‫‪ -2-2-7‬وضع تصٌور تفصيلي للإجراءات وعمليات إدارات الموهوبين‬ ‫‪ -3-2-7‬دمج أتمتة عمليات إدارات الموهوبين من خلال منصة المواهب‬ ‫السعودية‪.‬‬ ‫الهدف الاستراتيجي الثامن‪ :‬المساهمة في تعزيز تلبية متطلبات التنمية واحتياجات سوق العمل‪.‬‬ ‫يسعى هذا الهدف إلى مساهمة برامج الموهوبين في تعزيز تلبية متطلبات التنمية واحتياجات سوق العمل من‬ ‫خلال الموازنة بين تلبية احتياجات الطالب الموهوب واحتياجات المجتمع تظهر في برامج نوعية‪ .‬ويمكن تحقيق هذا‬ ‫الهدف من خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ -1-1-8‬مشروع اكتشاف الميول المهنية للطلاب الموهوبين‬ ‫‪ -1-8‬مبادرة‬ ‫المساهمة في تعزيز تلبية متطلبات‬ ‫‪ -2-1-8‬مشروع تنمية الوعي المهني لدى الطلاب الموهوبين‬ ‫الإرشاد المهني‬ ‫التنمية واحتياجات سوق العمل‬ ‫‪ -3-1-8‬مشروع الإعداد المهني للطلاب الموهوبين لسوق العمل‬ ‫للطلبة الموهوبين‬ ‫‪ -3-1-8‬مشروع الممارسات المهنية (وذلك من خلال زيارة الطالب‬ ‫‪ -2-8‬التدريب‬ ‫للمهنة المفضلة لديه وممارسة العمل بها ليومكامل)‪.‬‬ ‫والإثراء المهني‬ ‫‪ -1-2-8‬مشروع التدريب الصيفي بالشركات العملاقة‬ ‫‪ -3-8‬مبادرة‬ ‫‪ -2-2-8‬مشروع الإثراء الصحي في فترة الصيف‬ ‫مهارات‬ ‫‪ -3-2-8‬مشروع التدريب المهني والتقني‬ ‫‪ -1-3-8‬مشروع مهارات سوق العمل‬ ‫‪ -2-3-8‬مشاركة الطلاب الموهوبين في مسابقة المهارات العالمية‬ ‫(‪)worldskills‬‬ ‫الهدف الاستراتيجي التاسع‪ :‬تحقيق الرضا للمستفيدين‬ ‫يسعى هذا الهدف إلى مساهمة برامج الموهوبين في تعزيز تلبية متطلبات التنمية واحتياجات سوق العمل من‬ ‫خلال الموازنة بين تلبية احتياجات الطالب الموهوب واحتياجات المجتمع تظهر في برامج نوعية‪ .‬ويمكن تحقيق هذا‬ ‫الهدف من خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪ -1-1-9‬إعداد أدوات قياس الرضا‬ ‫تحقيق الرضا للمستفيدين‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ -2-1-9‬تطبيق أدوات قياس الرضا‬ ‫‪ -1-9‬مبادرة‬ ‫راضي لقياس رضا‬ ‫‪21‬‬

‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪ -3-1-9‬التحسين المستمر للخدمات التي ذات رضا منخفض‬ ‫المستفيدين من‬ ‫برامج الموهوبين‬ ‫الهدف الاستراتيجي العاشر‪ :‬تعزيز القيم والمهارات اللازمة للطلبة الموهوبي‬ ‫يسعى هذا الهدف إلى مساهمة برامج الموهوبين في تعزيز تلبية متطلبات التنمية واحتياجات سوق العمل من‬ ‫خلال الموازنة بين تلبية احتياجات الطالب الموهوب واحتياجات المجتمع تظهر في برامج نوعية‪ .‬ويمكن تحقيق هذا‬ ‫الهدف من خلال المبادرات التالية‪:‬‬ ‫المشاريع‬ ‫المبادرات‬ ‫الهدف الاستراتيجي‬ ‫م‬ ‫‪ -1-10‬مبادرات‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -1-1-10‬مسابقة ومعرض مبتكرو السعودية‬ ‫الابتكار والبحث‬ ‫تعزيز القيم والمهارات اللازمة‬ ‫‪ -2-1-10‬مسابقة ومعرض الباحث السعودي‬ ‫للطلبة الموهوبي‬ ‫العلمي‬ ‫‪ -3-1-10‬مسابقة ومعرض الباحث الصغير‬ ‫‪ -3-1-10‬مسابقة ومعرض الإبداع التقني والذكاء الاصطناعي‬ ‫‪ -2-10‬مبادرة‬ ‫تعزيز الشخصية‬ ‫‪ -1-2-10‬مشروع الوعي الفكري للطلاب الموهوبين‬ ‫السعودية الإسلامية‬ ‫‪ -2-2-10‬مشروع أنا فخور ببلدي‬ ‫‪ -3-2-10‬مشروع التبادل الثقافي للطلاب الموهوبين‪.‬‬ ‫‪ -4-2-10‬مشروع تعزيز القيم لدى الطلاب الموهوبين‬ ‫‪ -5-2-10‬تعزيز الهوية الوطنية القائمة على الوسطية والاعتدال لدى‬ ‫الطلاب الموهوبين‬ ‫‪ -٤ -3‬الموافقة‬ ‫تعد أخذ الموافقات من أهم الخطوات في مراحل بناء الاستراتيجية المقترحة وذلك من خلال عرض نتائج‬ ‫التحليل البيئي والرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية والمبادرات على القيادات العليا بوزارة التعليم ممثلة في وكالة‬ ‫البرامج والإدارة العامة للموهوبين‪.‬‬ ‫‪ -5-3‬مرحلة التنفيذ‬ ‫‪ -1-5-3‬متطلبات التنفيذ‬ ‫‪ -‬دعم القيادات العليا للاستراتيجية المقترحة وتحويلها إلى برامج عمل ومتابعة تنفيذها وتقويمها‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪ -‬بناء أدلة تنظيمية وإجرائية لإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية في ضوء الاستراتيجية‬ ‫المقترحة‪.‬‬ ‫‪ -‬أن تكون الخطط الاستراتيجية والتشغيلية بإدارات وأقسام الموهوبين بالمملكة العربية السعودية داعمة‬ ‫لتحقيق أهداف ومبادرات الاستراتيجية المقترحة‪.‬‬ ‫‪ -‬بناء الثقافة التنظيمية المشتركة بإدارات وأقسام الموهوبين من خلال مشاركتهم في تطوير الخطط‬ ‫والمبادرات وتقييمها بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪ -‬تكليف فريق عمل متميز بالإشراف على تنفيذ الاستراتيجية يتسم بالمرونة والابداع لتذليل الصعوبات‬ ‫التي يتوقع أن تواجه تطبيق الاستراتيجية المقترحة‬ ‫‪ -‬الاهتمام التنمية والتأهيل المهني المستمر لمنسوبي إدارات وأقسام الموهوبين‪ ،‬ووضع ضوابط لاستقطاب‬ ‫الكوادر المتميز للعمل بها‪.‬‬ ‫‪ -‬تحدد مجالات الموهوبين وطرق الكشف الخاصة بها‪ ،‬ضمن تعريف محدد للموهبة بالمملكة العربية‬ ‫السعودية‪.‬‬ ‫‪ -‬توفير أدوات للكشف عن الطلاب الموهوبين في ضوء تحديد مجالات الموهبة‪.‬‬ ‫‪ -‬تصميم برامج ومناهج في ضوء مجالات الموهبة وتلبي احتياجات الطلبة الموهوبين وميولهم‪ ،‬وتلبي‬ ‫احتياجات التوجهات العلمية وسوق العمل بالمملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫‪ -‬عمل وثيقة شراكات مجتمعية لتحقيق شراكة فاعلة بين إدارات وأقسام الموهوبين والمجتمع المحلي‪،‬‬ ‫وتساهم في تفعيل وتحقيق أهداف الاستراتيجية المقترحة‪.‬‬ ‫‪ -‬تأسيس مؤسسات غير ربحية مجتمعية داعمة للموهبة فيكل مدينة من مدن المملكة العربية السعودية‪،‬‬ ‫تعمل بالتوازي مع إدارات وأقسام الموهوبين وضمن إطار وثيقة المجتمعية‪.‬‬ ‫‪ -‬التقويم المستمر للاستراتيجية المقترحة‪ ،‬والتحسين المستمر لها في ضوء نتائج التقويم‪.‬‬ ‫‪ -‬تحدد مجالات الموهوبين وطرق الكشف الخاصة بها‪ ،‬ضمن تعريف محدد للموهبة بالمملكة العربية‬ ‫السعودية‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫‪ -2-5-3‬مراحل التنفيذ‬ ‫‪-1-2-5-3‬المرحلة الاولى التهيئة والإعداد‪:‬‬ ‫في هذه المرحلة نقوم بالعملية الاعداد والتهيئة لتنفيذ الخطة الاستراتيجية وتجهيز كافة المتطلبات ونشر ثقافة‬ ‫الفكر الاستراتيجي وتطوير الأداء المؤسسي وذلك على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪ -‬تكوين اللجنة العليا لمتابعة تنفيذ الاستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ -‬تأسيس مكتب في كل إدارة لمتابعة الخطة الاستراتيجية والرفع بالتقارير ومتابعة المنجزات ومتابعة‬ ‫الانحرافات وتصحيحها بالتشاور مع مدير الإدارة‪/‬القسم‪.‬‬ ‫‪ -‬ضرورة الحرص على أن يشارك مديرو إدارات وأقسام الموهوبين ومنسوبيها في كافة مستوياتها الإدارية‪،‬‬ ‫بصورة مبكرة ومباشرة في عملية تنفيذ الاستراتيجية‪ ،‬وفى عمليات الصياغة المبكرة‪.‬‬ ‫‪ -‬أن يتم شرح بوضوح أسباب اختبارها للتوجه الذي تعبر عنه الاستراتيجية؛ حتى يكون مفهوما لكافة‬ ‫العاملين والمديرين في المنشأة‪.‬‬ ‫‪ -‬تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى أهداف تفصيلية قابلة للقياس والتقويم‪.‬‬ ‫‪ -‬عمل خطة توعية وتعريف للميدان بثقافة الاستراتيجية والتفكير الاستراتيجي وتطوير الأداء المؤسسي‪.‬‬ ‫‪ -‬العمل على إيجاد مناخ عام جيد ومؤيد في إدارات وأقسام الموهوبين‪ ،‬يشجعكافة العاملين على الإبداع‬ ‫والابتكار في عملية تنفيذ الاستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ -‬المتابعة الجيدة والمستمرة للتأكد من توافر الحماس الكافي والدائم لتنفيذ الاستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-2-2-5-3‬المرحلة الثانية التدريب على تنفيذ الاستراتيجية‬ ‫في هذه المرحلة التدريب على تنفيذ الاستراتيجية لكافة منسوبي إدارات وأقسام إدارات الموهوبين‪ ،‬والتأكد‬ ‫من مدى تحقيق البرامج التدريبية لأهدافها وقياس أثر هذا التدريب‪.‬‬ ‫‪-3-2-5-3‬المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة التجريب‬ ‫يتم في هذه المرحلة تنفيذ الاستراتيجية في مجموعة من الإدارات والأقسام المختارة وذلك لتجريب الاستراتيجية‬ ‫ودراسة الصعوبات التي تواجههم واكتشاف الثغرات والانحرافات التي قد تظهر من عملية التجريب الأولية‬ ‫وتصحيحها‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪ -٤-2-5-3‬المرحلة الرابعة‪ :‬التعميم بالتدرج‬ ‫بعد تطوير الاستراتيجية في نهاية المرحلة الثالثة يتم تعميمها بشكل تدريجي وذلك من خلال معرفة الإدارات‬ ‫والأقسام التي تستوفي متطلبات تنفيذ الاستراتيجية‪ ،‬وتذليل العقبات والصعوبات لاستيفاء متطلبات التنفيذ‬ ‫للاستراتيجية حتى يتم تنفيذها‪.‬‬ ‫‪-5-2-5-3‬المرحلة الاخيرة التطبيق‪.‬‬ ‫وهذه المرحلة قد تكون متداخلة ومتكاملة مع المرحلة الرابعة السابقة حيث سوف يتم تنفيذ الاستراتيجية في‬ ‫الإدارات والأقسام ومن ثم الاستعداد لعملية المتابعة والتقويم كخطوة لاحقة يتم التأكيد على تنفيذ الاستراتيجية‬ ‫بشكلها الصحيح‪.‬‬ ‫‪ -6-3‬مرحلة التقويم‬ ‫يتم تقييم الأداء في جميع مراحل التنفيذ‪ ،‬وقياس درجة تحقق الأهداف الاستراتيجية من عدة جوانب تشمل‬ ‫البعد الكمي والنوعي‪ ،‬كما يتم في هذه المرحلة متابعة ما يمكن أن يطرأ على الاستراتيجية المقترحة من تغير في البيئة‬ ‫الداخلية والخارجية‪ ،‬وتهدف هذه المرحلة إلى تحسين مستوى التطبيق والسير بإدارات واقسام الموهوبين نحو تحقيق‬ ‫الهدف الاستراتيجي‪ ،‬وذلك من خلال الخطوات الإجرائية التالية‪:‬‬ ‫تكوين فريق قيادة تقويم الاستراتيجية المقترحة‪ :‬وتقوم اللجنة العليا للاستراتيجية بتشكيل من‬ ‫‪-1‬‬ ‫الخبرات لتقويم الاستراتيجية المقترحة‪ ،‬حيث يقوم الفريق بالتخطيط لعملية التقويم‪ ،‬وتحديد النتائج‬ ‫المراد تقييمها‪ ،‬وتحديد المعايير ومؤشرات قياس‪.‬‬ ‫‪ -2‬إعداد معايير تقويم الاستراتيجية‪ ،‬وذلك من خلال تحديد ما المطلوب قياسه‪ .‬ومن ثم وضع معايير‬ ‫للأداء لكل ما هو مطلوب قياسه‪ .‬ومن أهم المعايير على سبيل المثال الواقعية‪ ،‬الشمولية‪ ،‬المرونة‪.‬‬ ‫‪ -3‬الإشراف على تجهيز أدوات التقويم حسب معايير تقويم الاستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ -4‬تشكيل وتدريب فرق العمل المشارك فيكل إدارة‪/‬قسم‪.‬‬ ‫‪ -5‬قيادة وتوجيه فرق التقويم في عملية جمع وتحليل البيانات‪ .‬مع توضيح نوعية البيانات المطلوبة‬ ‫وأساليب الحصول عليها‪ .‬ومن ثم تحليل تلك البيانات‪.‬‬ ‫‪ -6‬إعداد التقرير النهائي لعملية تقويم الاستراتيجية المقترحة‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪ -7‬مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير الموضوعة واتخاذ القرار المناسب بأولويات التحسين‪.‬‬ ‫‪ -٤‬المعوقات المتوقعة ومقترحات التغلب عليها‪.‬‬ ‫مقترحات التغلب عليها‬ ‫المعوقات‬ ‫انشغال بعض المديرين بإدارات وأقسام الموهوبين بمشكلات ‪ -‬إعادة تأهيل وتدريب المديرين‪.‬‬ ‫العمل اليومية الروتينية دون المشكلات الاستراتيجية‪ ،‬والبطء في ‪ -‬وضع معايير لاختيار القيادات بإدارات وأقسام الموهوبين‪.‬‬ ‫التعرف على هذه المشكلات‬ ‫تنفيذ الاستراتيجية دون مشاركة منسوبي إدارات وأقسام مشاركة منسوبي إدارات وأقسام الموهوبين في تنفيذها وأخذ‬ ‫اقتراحاتهم وأفكارهم التطويرية بشكل جدي وتكريم أصحاب‬ ‫الموهوبين فيها‪.‬‬ ‫الأفكار والرؤى الإبداعية‬ ‫قلة الموارد المالية والبشرية التي يتم اعتمادها لتنفيذ الاستراتيجية ‪ -‬عقد شراكات مجتمعية لتنفيذ بعض المبادرات المحققة‬ ‫للاستراتيجية‪.‬‬ ‫المقترحة‪.‬‬ ‫‪ -‬إتاحة فرصة التطوع من الخبرات بالجامعات السعودية‬ ‫ومنسوبي التعليم المهني ومنسوبي الشركات في تنفيذ بعض‬ ‫المبادرات المحققة لأهداف الاستراتيجية المقترحة‬ ‫ضعف الاهتمام بالتوعية بأهمية الاستراتيجية المقترحة أو ‪ -‬التوعية بأهمية الاستراتيجية المقترحة قبل مرحلة التنفيذ‪.‬‬ ‫بالتفكير الاستراتيجي أو الثقافة التخطيطية بشكل عام مما قد ‪ -‬مشاركة منسوبي إدارات وأقسام الموهوبين في التنفيذ‬ ‫يولد دوافع سلوكية للأفراد لمقاومة التغيير والمساهمة في تطبيق الاستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ -‬تنفيذ برامج تدريبية وتأهيلية تستهدف تنمية مهارات‬ ‫الاستراتيجية المقترحة‪.‬‬ ‫التفكير الاستراتيجية وغرس الثقافة التخطيط‪.‬‬ ‫‪ -‬رصد سلوكيات مقاومة التغيير ومعالجتها بشكل سريع‪.‬‬ ‫غياب التنسيق بين إدارات وأقسام الموهوبين والإدارات الأخرى ‪ -‬عمل خطة للتكامل بين الإدارات ذات الصلة ببرامج‬ ‫وأنشطة إدارات وأقسام الموهوبين مثل إدارة الإشراف‬ ‫ذات الصلة بتنفيذ الاستراتيجية‪.‬‬ ‫التربوي‪ ،‬وإدارة النشاط الطلابي‪ ،‬وإدارة التدريب‪ ،‬ومكاتب‬ ‫التعليم‪.‬‬ ‫‪ -‬عقد اجتماعات مع الإدارات والأقسام ذات الصلة‬ ‫لإيضاح الاستراتيجية‬ ‫‪26‬‬

‫المراجع‪:‬‬ ‫أبو ناصـــــر‪ ،‬فتحي محمد‪ ،‬والجغيمان‪ ،‬عبد الله محمد (‪ .)2012‬واقع السييييياسييييات التربوية المرتبطة ببرامج تربية‬ ‫الموهوبي في المملكة العربية السعودية‪ .‬المجلة الأردنية في العلوم التربوية‪ .‬مج‪ ،8 .‬ع‪ ،3 .‬ص‪.‬‬ ‫‪.213-195‬‬ ‫الألمعي‪ ،‬على (‪ .)2020‬التخطيط الاستراتيجي ومؤشرات الأداء‪ .‬حقيبة تدريبية‪ ،‬جدة‪ :‬جامعة الملك عبد العزيز‪.‬‬ ‫الثبيتي‪ ،‬محمد عثمان حربي (‪ .)2003‬واقع إدارة مراكز رعاية الموهوبي في المملكة العربية السيييييعودية من وجهة‬ ‫نظر القائمي عليها (رسالة ماجستير غير منشورة)‪ .‬جامعة أم القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪.‬‬ ‫حورية‪ ،‬على حســين‪ ،‬والأحمدي‪ ،‬ســلطان لافي (‪ .)2015‬قراءة في واقع رعاية الموهوبي في التعليم العام بالمدينة‬ ‫المنورة‪ .‬جرش للبحوث والدراسات‪ :‬جامعة جرش مج‪ ,16‬ع‪.249 - 203 ،2‬‬ ‫الراشـدي‪ ،‬حامد هاشـم (‪ .)2017‬إدارة رأس المال الفكري بالمؤسيسيات التعليمية‪ .‬مكة المكرمة‪ :‬دار طيبة للنشـر‬ ‫والتوزيع‪.‬‬ ‫الشــعلان‪ ،‬مضــاوي محمد عبد الله‪ .)2010( .‬تطوير إدارة الموهوبات بوزارة التربية والتعليم السييعودية في ضييوء‬ ‫الإدارة الاسييتراتيجية‪ .‬التربية‪ :‬المجلس العالمي لجمعيات التربية المقارنة ‪ -‬الجمعية المصــرية للتربية‬ ‫المقارنة والإدارة التعليمية‪ ،‬مج ‪ ,13‬ع ‪.212 - 123 ،30‬‬ ‫عبد الجواد‪ ،‬عبد الله‪ ،)2004( .‬الإدارة التربوية والتخطيط التربوي‪ .‬الرياض‪ :‬دار النشر الدولي‪.‬‬ ‫عبــد الفتــاح‪ ،‬علاوي (‪ .)2001‬التطوير التنظيمي والاسيييييتثمييار في الكفيياءات ودورهييا في التغيير الإ ييابي‬ ‫للمؤسسات‪ ،‬مجلة علوم إنسانية‪ ،‬السنة الخامسة‪ ،‬ع‪.35‬‬ ‫الفرجاني‪ ،‬فاطمة علي بلقاســـم (‪ .)2014‬أثر القيادة التحويلية على إدارة المواهب‪ :‬دراسيية تطبيقية على جامعة‬ ‫بنغازي‪ .‬المجلة العلمية للاقتصاد والتجارة ‪ -‬مصر‪.297–259 ,2 ,‬‬ ‫القحطاني‪ ،‬ســــعيد مشــــبب علي‪ .)2020( .‬تصييييميم تصييييور مقترة لرعاية الطلبة الموهوبي في المملكة العربية‬ ‫السييعودية‪ :‬نموذج المسييتقبل‪ .‬مجلة كلية التربية‪ :‬جامعة أســـيوط ‪ -‬كلية التربية‪ ،‬مج‪ ,36‬ع‪،9‬‬ ‫‪.129 - 109‬‬ ‫محمود‪ ،‬أشـرف وعوض الله‪ ،‬عوض الله سـليمان (‪ .)2013‬واقع تطبيق ادارة المواهب المؤسيسيية وعلاقتها بتمكي‬ ‫‪27‬‬

‫العياملي ديدارس التعليم العيام دحيافظية الطيائف‪ .‬دراســـــــات عربيـة في التربيـة وعلم النفس ‪-‬‬ ‫السعودية‪.66–11 ,‬‬ ‫‪28‬‬