หน่วยที่ 1 การจัดองค์การ

หน่วยท่ี 1 การจัดองค์การ หัวขอ้ เร่อื ง (Topics) 1.1 ความหมายของการจดั องค์การ 1.2 ทฤษฎีองคก์ าร 1.3 ประเภทขององค์การ (Types of Organization) 1.4 หลกั การจดั องค์การ 1.5 กระบวนการจดั องคก์ าร (Process of Organizing) 1.6 การจัดโครงสร้างขององค์การ (Organization Structure) 1.7 การจดั แผนกงาน (Departmentation) 1.8 อานาจหน้าทแ่ี ละความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility) 1.9 การมอบหมายงาน (Delegation) แนวคดิ (Main Idea) องค์การเปน็ ศูนยร์ วมของกล่มุ บคุ คลที่มีจุดมุ่งหมายเดยี วกนั ไม่ว่าจะเปน็ องคก์ ารประเภทใดล้วนตอ้ งอาศยั ทรพั ยากรบุคคลทกุ ระดบั ทม่ี ีความรู้ความสามารถและมคี วามเข้าใจ ในองค์การนัน้ อยา่ งชดั เจนทีส่ ุดทั้งการจัดองค์การ กระบวนการจดั องคก์ าร เข้าใจในโครงสร้าง การจดั แผนกงาน และส่งิ สาคญั ท่ีสุดที่จะทาใหอ้ งค์การบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ คอื การ รูจ้ ักและเขา้ ใจในอานาจหนา้ ทคี่ วามรบั ผิดชอบ ปฏบิ ัติงานอยา่ งเตม็ กาลงั ทไ่ี ด้รบั มอบหมายงาน ผู้บรหิ ารกต็ อ้ งมคี วามสามารถและความเข้าใจในการมอบหมายงานเป็นอยา่ งดี

สมรรถนะยอ่ ย (Element of Competency) 1. แสดงความรู้เก่ยี วกับหลกั การจัดการองคก์ าร 2. วางแผนการจดั การองค์การตามหลกั การ 1.1 ความหมายของการจัดองค์การ องคก์ าร คอื กลุ่มบุคคลแตเ่ ปน็ กลุ่มที่ค่อนข้างใหญ่และมีลกั ษณะเฉพาะทมี่ ีจดุ ม่งุ หมายในการดาเนินการอยา่ งใดอยา่ งหนงึ่ โดยกลมุ่ บุคคลน้ีจะมีส่ิงยดึ เหนยี่ วรว่ มกันและรว่ มแรง รวมใจกนั ทางานเพ่ือบรรลุเป้าหมายทว่ี างไว้ องค์การจึงมีลกั ษณะดังนี้ 1. องค์การเป็นรปู แบบของการรวมบคุ คล 2. มคี วามสมั พันธ์ที่จะทากิจกรรมอยา่ งใดอยา่ งหน่ึงร่วมกนั 3. มีการแบ่งงาน จดั สรรหนา้ ที่ให้สมาชกิ ในองค์การ 4. มีโครงสรา้ งขององค์การในลกั ษณะของการบงั คับบัญชา 5. มีการยอมรบั ในสงั คม ตามระเบียบแบนแผน ประเพณี หรอื กฎหมาย รูปท่ี 1.1 กลุม่ บุคคลในองคก์ าร

1.2 ทฤษฎีองค์การ ทฤษฎีองค์การอาจแบ่งได้ 3 ทฤษฎี คอื 1.2.1 ทฤษฎีด้ังเดิม (Classical Organization Theory) แนวความคดิ ทฤษฎีดัง้ เดิมววิ ัฒนาการจากการปกครองแบบทหาร จนถงึ ปลายศตวรรษท่ี 19 ไดน้ กั บรหิ ารสรา้ งรูปแบบการบรหิ ารในระบบราชการข้ึน คือ แมค วเี บอร์ และสรา้ งรปู แบบการบรหิ ารโดยใช้การจัดการทางวิทยาศาสตร์ คอื เฟรดเดอริค เทย์เลอร์ ทฤษฎนี ้มี หี ลักการว่า “ คนเป็นเครอื่ งมอื ทีท่ าให้องค์การไปส่จู ุดมงุ่ หมายปลายทาง ได้” ซงึ่ จะไดก้ ลา่ วรายละเอยี ดต่อไปนี้ 1. การจดั องค์การแบบราชการ ( Bureaucracy ) ของ แมค วเี บอร์ ( Max Weber ) ได้เนน้ ใหเ้ ห็นถึงการจดั โครงการที่เป็นระเบียบ สาระสาคัญที่ แมค วเี บอร์ ได้ เนน้ คือ องคก์ ารแบบราชการในอุดมคตนิ ้นั จะต้องประกอบด้วย (1) จะต้องมีการแบง่ งานกนั ทา โดยใหแ้ ต่ละคนปฏิบัตงิ านในสาขาทต่ี นมคี วามชานาญ (2) การยดึ ถอื งานให้ยดึ ถือกฎเกณฑ์ระเบียบวินยั โดยเครง่ ครัด เพอ่ื ท่ีจะให้ไดม้ าตรฐานของงานเท่าเทยี มกัน การยึดถอื กฎเกณฑ์นจ้ี ะชว่ ยขจัดพฤตกิ รรมทีบ่ ุคล แตกตา่ งกันสามารถมาประสานกันได้ (3) สายการบงั คับบัญชาตอ้ งชัดเจน โดยผบู้ ังคับบัญชามอบหมายอานาจหน้าที่และความรบั ผดิ ชอบลดหลั่นกันลงไป (4) บุคคลในองค์การตอ้ งไมค่ านึกถงึ ความสมั พนั ธ์ส่วนบุคคล โดยพยายามทางานใหด้ ีทีส่ ุดเพอ่ื เป้าหมายขององค์การ (5) การคัดเลือกบคุ คล การว่าจา้ ง ให้ข้นึ อยู่กับความสามารถ และการเล่ือนตาแหน่งให้คานึงถงึ การประสบความสาเร็จในการงานและอาวโุ สดว้ ย จุดอ่อนขององคก์ าร แบบราชการก็คือ การเน้นทีอ่ งค์การโดยละเลยการพิจารณาถึงปัญหาของคน และเชอ่ื ว่าการท่มี โี ครงสรา้ งที่รัดกุมแนน่ อนจะชว่ ยให้บคุ คลปรบั พฤติกรรมให้เป็นไปตามความ ต้องการขององคก์ ารได้

2. การจัดองคก์ ารแบบวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management) ของ เฟรดเดอริค เทย์เลอร์ (FcedericTaylor)เปน็ การจดั องค์การแบบนาเอาวธิ ีการศึกษาวทิ ยาศาสตร์มาวเิ คราะห์และแก้ปัญหาเพ่อื ปรบั ปรุงประสิทธิภาพขององคก์ ารให้ดขี ึน้ การศึกษาทางวิทยาศาสตรไ์ ด้ เร่มิ จากการหาความสมั พนั ธร์ ะหว่างงานและคนงานโดยการใชก้ ารทดลอง เปน็ เกณฑเ์ พื่อหามาตรการทางานทมี่ ปี ระสทิ ธิภาพสงู สดุ โดยท่ีคนงานจะถูกพิจารณาว่าตอ้ งการทางาน เพ่ือเศรษฐกจิ ด้านเดียว โดยละเลยการศกึ ษาถึงแรงจูงใจ อารมณ์ และความตอ้ งการในสังคมของกลุ่มคนงาน เพราะเชอื่ ว่าเงินตวั เดียวจะลอ่ ใจให้คนทางานได้ดีท่สี ุด 1.2.2 ทฤษฎีสมัยใหม่ ( Neo-Classical Organization Theory ) ทฤษฎีสมยั ใหมเ่ ปน็ ทฤษฎที พ่ี ฒั นามาจากด้งั เดมิ ทฤษฎีนมี้ ีหลักการวา่ “ คนเปน็ ปัจจัยสาคญั และมอี ิทธิพลตอ่ การเพ่ิมผลผลิตขององค์การ”โดยเนน้ ให้เห็นถงึ ความสาคญั ของคนที่ทาหนา้ ท่รี ่วมกนั ในองคก์ ารถอื วา่ องค์การประกอบไปดว้ ยบุคคลซงึ่ ทางานโดยมีเป้าหมายร่วมกันและกลุ่มคนงานจะเป็นผมู้ ีส่วนรว่ มในการกาหนดผลผลติ ดว้ ย ความสัมพนั ธร์ ะหว่างบุคคลเปน็ ปัจจยั ท่ีสาคญั และมีอิทธิพลต่อการกาหนดการผลติ กลา่ วโดยสรุปว่าทฤษฎีน้ไี ดเ้ นน้ เรือ่ งมนษุ ยสัมพันธโ์ ดยไดม้ ีการศกึ ษาและคน้ พบว่าบุคคลแตล่ ะ คนยอ่ มมีความแตกต่างกนั ขวัญในการทางานเป็นสิ่งสาคญั การเข้ามสี ว่ นร่วมในกจิ กรรมและการตัดสินใจระหวา่ งฝา่ ยบรหิ ารและฝา่ ยคนงานยอ่ มจะสรา้ งความพง่ึ พอใจให้กับทุก ฝา่ ยโดยได้สร้างผลผลติ อย่างเต็มเมด็ เต็มหนว่ ยได้ทฤษฎที มี่ ีสว่ นสาคญั มากตอ่ กระบวนการมนษุ ยสมั พนั ธ์ได้แก่ ทฤษฎขี อง เอลตนั เมโย ( Elton Mayo) ซงึ่ ได้ทาการทดลองวจิ ยั และคน้ พบวา่ ขวัญของคนงานมีความสาคัญต่อการเพมิ่ ผลผลติ กลุ่มคนงานจะพยายามสรา้ งปทัสถานของกล่มุ ตน และคนงานจะทางานเปน็ ทีมโดยมีการกาหนดมาตรฐานของกลุ่ม ข้ึนเอง 1.2.3 ทฤษฎีสมยั ปจั จุบัน ( Modern Organization Theory ) ทฤษฎีนี้กลา่ ววา่ เปน็ การศึกษารปู แบบขององคก์ ารในปจั จบุ ันโดยเน้นที่การวิเคราะห์องค์การในเชิงระบบ (Systems Analysis of Organization) กล่าวคือ นัก ทฤษฎไี ด้พิจารณาองค์การในลกั ษณะท่ีเปน็ สว่ นรวมทงั้ หมด ตลอดจนความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งสว่ นต่างๆ ท่อี ยู่ภายในองค์การ การศกึ ษาว่าองคก์ ารเปน็ ระบบหนงึ่ ๆ นั้นได้คานึงถึง องค์ประกอบภายในองค์การทกุ สว่ น ได้แก่ ตัวป้อน กระบวนการ ผลผลติ ผลกระทบ และส่ิงแวดล้อม ( Input, Process, Output, Feedback, and Environment ) การศึกษา องค์การในรปู ระบบนัน้ ได้พยายามที่จะมององคก์ ารในลกั ษณะการเคลอื่ นไหว(Dynamic) และปรบั เขา้ กับรปู แบบองคก์ ารไดใ้ นทกุ สภาวะแวดลอ้ ม ทง้ั น้ีเพราะนกั ทฤษฎีปจั จุบันได้ มององคก์ ารในลกั ษณะกระบวนการทางด้านโครงสรา้ งที่บคุ คลต่างๆ จะต้องเกี่ยวพันซ่ึงกันและกันเพื่อบรรลุเป้าหมายตามทีต่ อ้ งการ จงึ มีการศกึ ษาพฤตกิ รรมองคก์ ารในลักษณะ ใหมๆ่ เชน่ พฤตกิ รรมศาสตร์ วิทยาศาสตร์ การบรกิ ารแบบมีส่วนรว่ ม การพฒั นาองค์การ คิว.ซี. และการบรหิ ารแบบอนาคตนิยม เป็นตน้

1.3 ประเภทขององค์การ (Types of Organization) ในการแบง่ ประเภทขององคก์ ารนน้ั ขึน้ อยู่กบั จดุ มุ่งหมายขององค์การวา่ เปน็ อย่างไร ซง่ึ มลี กั ษณะการดาเนนิ งานท่แี ตกตา่ งกนั โดยสามารถแบง่ ประเภทขององค์การไดด้ ังน้ี 1.3.1 การแบง่ องคก์ ารตามความตอ้ งการของบคุ คล 1. องคก์ ารเบ้อื งต้น (Primary Organization) เป็นองค์การทส่ี มาชิกมคี วามรสู้ ึก สนทิ สนมกันดี มลี ักษณะเปน็ ครอบครวั ญาติมติ ร เพอ่ื นฝงู มลี ักษณะที่คอ่ นข้างไม่มีพธิ ีรตี อง มจี ุดมุ่งหมายเน้นไปทคี่ วามสนกุ สนา 2. องคก์ ารทุตยิ ภูมิ (Secondary Organization) เปน็ องค์การทีก่ าหนดบทบาทและหนา้ ทขี่ องสมาชกิ ในองคก์ าร มีความสมั พันธ์ไม่แนน่ แฟม้ เปน็ ไปในลักษณะ ชวั่ คราว มีลกั ษณะเป็น โรงงาน ร้านค้า สมาคม สโมสร เปน็ ต้น 1.3.2 การจาแนกองคก์ ารโดยยึดโดยยึดโครงสร้าง แบง่ ออกเป็น 2 แบบ ดังนี้ 1. องค์การแบบเปน็ ทางการ (Formal Organization เปน็ องค์การทมี่ ีการจัดโครงสร้างอยา่ งเปน็ ระเบียบแบบแผนแน่นอน การจดั ต้งั มีกฎหมายรองรับ บางแหง่ เรียกว่า องคก์ ารรปู นยั ได้แก่ บรษิ ัทมูลนิธิ หนว่ ยราชการ กรม โรงพยาบาล โรงเรยี น ฯลฯ ซึง่ การศกึ ษาเรอ่ื งองคก์ ารและการจดั การจะเป็นการศกึ ษาในเรื่องขององค์การประเภท นี้ทั้งสิ้น 2. องคก์ ารแบบไม่เปน็ ทางการ (Informal Organization) เปน็ องคก์ ารท่ีรวมกันหรือจัดตั้งข้ึนด้วยความพึง่ พอใจและความสัมพันธก์ ันเปน็ สว่ นตวั ไม่มีการจัด ระเบยี บโครงสรา้ งภายในมกี ารรวมตวั กันอย่างง่ายๆ และเลิกลม้ ได้งา่ ย องคก์ ารแบบนเี้ รียกวา่ องค์การอรูปนัยหรอื องคก์ ารนอกแบบ เชน่ ชมรมต่างๆ หรือกลุ่มต่างๆอาจเป็นการ รวมกลมุ่ กนั ดว้ ยความสมัครใจของสมาชิกกลุ่ม ซ่งึ เนือ่ งมาจากรายได้ อาชพี รสนิยม ศาสนา ประเพณี ตาแหนง่ งาน ฯลฯ 1.3.3 การแบ่งองค์การตามจดุ มุ่งหมายขององค์การ 1. องคก์ ารทีแ่ สวงหาผลประโยชน์ (Profit Organization) เปน็ องคก์ ารที่มงุ่ ทางการคา้ การแสวงหาผลกาไรเขา้ องคก์ าร หรือเขา้ กลมุ่ สมาชิก เปน็ ลกั ษณะ

รงงานอุตสาหกรรมท่ผี ลติ สนิ ค้า รา้ นค้า สานกั งาน เปน็ ต้น 2. องคก์ ารทแ่ี สวงหาผลประโยชน์ (Non- Profit Organization) เป็นองคก์ ารทีใ่ ห้บริการเพ่ือสังคม เพื่อสาธารณประโยชน์ เชน่ สมาคมการกศุ ลตา่ งๆ สมาคมศิษยเ์ กา่ มูลนิธิ เป็นต้น 1.4 หลักการจัดองคก์ าร หลักการจัดองคก์ าร OSCAR ของเฮนรี ฟาโยล (Henri Fayol) มาจากคาภาษาอังกฤษ 5 คา คอื Objective, Specialization, Coordination, Authority และ Responsibility ซง่ึ ฟาโยลได้เขียนหลักของการจัดองค์การไว้ 5ข้อ เมอ่ื นาตัวอักษรตวั แรกของคาท้ัง 5 มาเรียงตอ่ กนั จะทาให้สะกดไดค้ าว่า OSCAR สาหรับราย ระเอยี ดทง้ั 5 คา จะขอกลา่ วไว้ใน “หลักในการจัดองค์การที่ดี” หลักในการจัดองค์การทีด่ ีจะต้องมีองค์ประกอบและแนวปฏบิ ัติดังตอ่ ไปนี้ 1.4.1 หลกั วตั ถปุ ระสงค์ (Objective) หลักวตั ถปุ ระสงค์ กลา่ วว่า องค์การต้องมวี ตั ถุประสงค์ท่กี าหนดไวอ้ ยา่ งชดั เจน นอกจากนั้นการดารงตาแหนง่ ยงั ต้องมวี ัตถปุ ระสงค์ยอ่ ยกาหนดไวเ้ พือ่ ว่า บคุ คลจะได้พยายามบรรลุวตั ถุประสงค์ย่อยซง่ึ ชว่ ยให้องคก์ ารบรรลวุ ัตถุประสงคร์ วม 1.4.2 หลักความรคู้ วามสามารถเฉพาะอยา่ ง (Specialization) หลกั ความรู้ความสามารถเฉพาะอยา่ ง กลา่ วว่า การจดั แบ่งงานควรจะแบง่ ตามความถนัดพนกั งานควรจะมอบรบั มอบหนา้ ที่เฉพาะเพียงอย่างเดียวและงาน หน้าทท่ี ค่ี ลา้ ยกนั หรือสมั พันธก์ นั ควรจะต้องอยู่ภายใตก้ ารบังคบั บัญชาของคนคนเดยี ว 1.4.3 หลักการประสานงาน (Coordination) หลักการประสานงาน กล่าววา่ การประสานงานกนั คอื การหาทางทาให้ทกุ ๆ ฝา่ ยรว่ มมือกันและทางานสอดคลอ้ งกนั โดยใช้หลกั สามัคคธี รรม เพื่อ

ประโยชนข์ ององค์การ 1.4.4 หลกั ของอานาจหนา้ ท่ี (Authority) หลักของอานาจหน้าท่ี กลา่ ววา่ ทกุ องค์การต้องมีอานาจสูงสุด จากบุคคลผูม้ ีอานาจสูงสดุ นจ้ี ะมกี ารแยกอานาจออกเป็นสายไปยงั บุคคลทุกๆ คนในองคก์ าร หลกั นี้ เรียกวา่ หลกั ความลดหลั่นของอานาจ (Scalar Principle) หรือเรียกวา่ สายการบงั คับบัญชา (Chain of Command) การกาหนดสายการบังคบั บญั ชานก้ี ็เป็นวธิ ีประสานงานอยา่ งหนง่ึ 1.4.5 หลักความรบั ผิดชอบ (Responsibility) หลักความรบั ผิดชอบ กล่าวว่า อานาจหน้าที่ควรจะเทา่ กับความรับผิดชอบ คือ บุคคลใดเมื่อไดร้ บั มอบหมายความรบั ผดิ ชอบกค็ วรจะไดร้ บั มอบหมายอานาจ ให้เพียงพอ เพ่ือทางานใหส้ าเรจ็ ด้วยดี 1.4.6 หลกั ความสมดุล (Balance) หลกั ความสมดุลจะต้องมอบหมายใหห้ น่วยงานยอ่ ยทางานใหส้ มดุลกัน กลา่ วคือ ปรมิ าณงานควรจะมีปริมาณท่ีใกล้เคยี งกนั รวมท้ังความสมดุลระหว่างงานกบั อานาจหนา้ ทที่ ม่ี อบหมายด้วย 1.4.7 หลกั ความตอ่ เนือ่ ง (Continuity) หลกั ความตอ่ เนือ่ ง ในการจัดองค์การเพือ่ การบรหิ ารงานควรจะเปน็ การกระทาท่ีตอ่ เนือ่ งไม่ใช่ขาดความจรงิ จงั หรอื ไมใ่ ห้ความสาคัญกับการดาเนินงาน หาก เปน็ บรษิ ทั หรอื ห้างรา้ นจะสง่ ผลตอ่ ความน่าเชอื่ ถอื 1.4.8 หลักการโตต้ อบและการติดต่อ (Correspondence) หลักการโตต้ อบและการตดิ ตอ่ ตาแหน่งทุกตาแหน่งจะต้องมกี ารโต้ตอบระหวา่ งกนั และตดิ ตอ่ สือ่ สารกนั องคก์ ารจะต้องอานวยความสะดวก จัดใหม้ ี

เครอ่ื งมือและการติดต่อส่อื สารทเ่ี ป็นระบบ รูปท่ี 1.2 การติดตอ่ สื่อสารในองค์การ 1.4.9 หลกั ขอบเขตของการควบคุม (Span of control) หลกั ขอบเขตของการควบคุมเป็นการกาหนดขีดความสามารถในการบังคับบญั ชาของผบู้ งั คบั บญั ชาคนหนึ่งๆ ว่าควรจะควบคุมดูแลผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาหรอื จานวนหนว่ ยงานย่อยไมม่ ากเกินไปโดยหวั หนา้ ปกติ 1 คนมีขอบเขตในการรบั ผิดชอบไม่เกิน 6 หนว่ ยงาน 1.4.10 หลักเอกภาพในการบังคบั บัญชา (Unity of Command) หลักเอกภาพในการบงั คบั บญั ชา ในการจัดองคก์ ารท่ีดี ผรู้ บั คาสงั่ จากผบู้ ังคับบญั ชาหรือหัวหน้างานควรมเี พียงคนเดยี วเทา่ น้ัน เพ่ือใหเ้ กิดเอกภาพในการ บงั คบั บญั ชาจึงถือหลักการว่า “One Man One Boss” 1.4.11 หลักตามลาดับข้ัน (Ordering) หลกั ตามลาดับขัน้ ในการที่นักบริหารหรือหัวหนา้ จะออกคาสัง่ แก่ผู้ใช้ใตบ้ งั คับบญั ชา ควรปฏบิ ัตกิ ารตามลาดบั ขน้ั ของสายการบงั คับบัญชาไม่ควรออกคาสั่ง ข้ามหน้าผู้บังคบั บัญชาหรอื ผู้ทีม่ คี วามรับผดิ ชอบโดยตรง

1.4.12 หลักการเลื่อนขนั้ เลอ่ื นตาแหนง่ (Promotion) หลกั การเลือ่ นขนั้ เลื่อนตาแหนง่ ผ้บู งั คับบัญชาโดยตรงย่อมทราบพฤติกรรมในการทางานของผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาได้ดกี ว่าผอู้ ื่นดังน้นั การพิจารณาให้คุณและ โทษแกผ่ ู้ท่อี ยู่ใตบ้ ังคบั บญั ชาของผใู้ ดกค็ วรให้ผนู้ ้ันทราบและมีสิทธมิ เี สยี งในการพจิ ารณาดว้ ยเพ่อี ความเป็นธรรมแก่ผ้ใู ต้บงั คบั บัญชาของเขา และเพือ่ เป็นการเสรมิ สร้างขวัญในการ ทางานของบุคคลในองค์การด้วย 1.5 กระบวนการจัดองค์การ (Process of Organizing) กระบวนการจัดองคก์ ารประกอบด้วยกระบวนการ 3 ขนั้ ดงั นี้ 1.5.1 พิจารณาการแยกประเภทงาน จดั กลุ่มงาน และออกแบบงานสาหรบั ผทู้ างานแต่ละคน (Identification of Work & Grouping Work) กอ่ นอ่นื ผ้บู รหิ ารจะตอ้ งพิจารณาตรวจสอบแยกประเภทดวู า่ กิจการของตนนน้ั มงี านอะไรบา้ งที่จะต้องจัดทาเพ่อื ให้กจิ การไดร้ บั ผลสาเรจ็ ตามวตั ถปุ ระสงค์ขัน้ ต่อมากค็ ือการจัดกลมุ่ งานหรอื จาแนกประเภทงานออกเปน็ ประเภท โดยมีหลักที่ว่างานทเ่ี หมอื นกนั ควรร่วมอย่ดู ้วยกัน เพอ่ื ให้เป็นไปตามหลกั การของการแบ่งงานกนั ทา โดยการ จดั จาแนกงานตามหนา้ ทแ่ี ตล่ ะชนดิ ออกเป็นกลมุ่ ๆ ตามความถนดั และตามความสามารถของผู้ท่ีจะปฏบิ ตั ิ 1.5.2 ทาคาบรรยายลักษณะงาน (Job Description & Delegation of Authority & Responsibility) ทาคาบรรยายลกั ษณะงานระบุขอบเขตของงานและมอบหมายงาน พรอ้ มทัง้ กาหนดความรับผดิ ชอบ และใหอ้ านาจหนา้ ท่ี ซง่ึ มรี ายละเอียดดงั น้ี ระบุให้เห็นถึงขอบเขตของงานที่แบง่ ใหส้ าหรบั แต่ละคนตามทไี่ ดว้ างแผน (Pan) ไว้ในข้นั แรกเพอื่ ใหท้ ราบว่า งานแตล่ ะชิ้นท่ไี ด้แบง่ ไวน้ ้ันจะเกย่ี วข้องกบั เรื่อง อะไร ชนิดไหน มขี อบเขตและปรมิ าณมากน้อยแค่ไหน โดยการระบชุ ื่อเป็นตาแหน่งพร้อมกบั ให้รายละเอียดเก่ยี วกบั งานชิน้ นน้ั เอาไว้ ข้ันตอ่ มา ผู้บริหารกจ็ ะดาเนินการพิจารณามอบหมาย (Delegation) ให้แก่ผู้ทางานในระดับรองลงไป (สาหรบั งานท่มี อบหมายได)้ การมอบหมายงานประกอบดว้ ยการกาหนดความรบั ผดิ ชอบ (Responsibility) ที่ชดั แจง้ เกยี่ วกบั งานท่ีมอบหมายให้ทาพร้อมกันนนั้ ก็มอบหมายอานาจ

หน้าที่ (Authority) ให้เพือ่ ใชส้ าหรบั การทางานตามความรบั ผิดชอบ (Responsibility) ท่ไี ด้รบั มอบหมายให้เสรจ็ สิ้นไปได้ 1.5.3 จัดวางความสัมพันธ์ (Establishment of Relationship) การจดั วางความสัมพนั ธ์จะทาใหท้ ราบว่า ใครตอ้ งรายงานต่อใคร เพ่อื ใหง้ านส่วนต่างๆ ดาเนนิ ไปโดยปราศจากข้อขัดแยง้ มีการทางานรว่ มกันอยา่ งเป็น ระเบียบเพอื่ ให้ทกุ ฝ่ายรว่ มมือกนั ทางานมงุ่ ไปสู่จุดหมายอันเดยี วกนั 1.6 การจดั โครงสร้างขององค์การ (Organization Structure) การจดั โครงสรา้ งขององค์การมีหลายแบบ ซง่ึ แตล่ ะแบบมขี อ้ ดีข้อเสยี แตกตา่ งกัน ฉะน้ันการทผี่ บู้ ริหารจะวางแนวทางในการจัดโครงสรา้ งน้นั อาจจะตอ้ งพจิ ารณาจากหลายๆ ปจั จัยดว้ ยกนั อยา่ งไรก็ตามการจัดโครงสร้างขององคก์ ารสามารถแบง่ แยกออกเปน็ ประเภทใหญ่ๆ ได้ 5 ประเภท ดังน้ี 1.6.1 โครงสรา้ งองคก์ ารตามหนา้ ทีก่ ารทางาน (Functional Organization Structure) โครงสร้างองคก์ ารตามหน้าท่ีการงาน หมายถงึ โครงสรา้ งที่จัดตัง้ ขน้ึ โดยแบง่ ไปตามประเภทหรอื หน้าทก่ี ารทางาน เพ่ือแสดงใหเ้ ห็นว่าในแต่ละแผนกนัน้ มี หน้าทีต่ ้องกระทาอะไรบา้ งซงึ่ ผลดีก่อใหเ้ กดิ การได้คนมคี วามสามารถทางานในแผนกนนั้ ๆท้งั ยงั ฝึกบุคคลในแผนกน้นั ๆใหม้ ีความเชย่ี วชาญกบั หน้าทีข่ องงานน้ันอย่างลึกซงึ้ สาหรบั ฝา่ ยบริหารระดบั สงู นนั้ ก็เป็นเพียงแต่กาหนดนโยบายไว้กว้างๆ เพราะมีผเู้ ชยี่ วชาญเฉพาะด้านคอยปอ้ นข้อมูลทีถ่ ูกตอ้ งให้พิจารณาตัดสนิ ใจและให้มีความผดิ พลาดไดน้ อ้ ยมากอีก ประการหน่ึงในแตล่ ะแผนกนน้ั เม่ือทุกคนมคี วามเช่ียวชาญงานในหนา้ ท่ชี นิดเดียวกนั ย่อมกอ่ ให้เกดิ การประสานงานไดง้ ่ายเนอื่ งจากแตล่ ะคนมีความสนใจในงานและใช้ภาษา เดียวกันทาให้สามารถสรา้ งบรรยากาศการทางานทดี่ ีได้งา่ ยและการบริหารงานกอ่ เกดิ ความประหยดั ดว้ ยอยา่ งไรกต็ ามการจดั รูปแบบองค์การแบบนี้มผี ลเสยี ในทางการบรหิ าร หลายประการ อาทิเชน่ การแบ่งงานออกเป็นหลายแผนกและมผี เู้ ช่ียวชาญหลายคน ทาให้การวางแผนยุง้ ยากขึ้น อาจมีการปัดความรบั ผิดชอบได้ นอกจากน้ันการจัดองค์การ รปู แบบนี้มกั เน้นท่ีการรวมอานาจไว้ ณ จุดท่ีสงู ทีส่ ุด ไม่มกี ารกระจายอานาจในการบริหารให้ลดหลั่นลงไป

รปู ที่ 1.3 โครงสร้างองค์การตามหน้าที่การงาน 1.6.2 โครงสรา้ งองค์การตามสายงานหลัก (Line Organization Structure) โครงสรา้ งองค์การตามสายงานหลัก หมายถึง การจัดรูปแบบโครงสร้างให้มีสายงานหลกั และมกี ารบงั คับบญั ชาจากบนลงล่างลดหลน่ั เปน็ ขั้นๆจะไม่มกี ารส่ัง การแบบขา้ มขัน้ ตอนในสายงานซงึ่ โครงสรา้ งแบบน้เี หมาะสมสาหรบั องคก์ ารต่างๆ ทต่ี อ้ งการให้มกี ารขยายตวั ในอนาคตได้เพราะเพยี งแตเ่ พิ่มเติมโครงสรา้ งในบางสายงานให้มีการ ควบคุมบังคบั บญั ชาลดหล่นั ลงไปอกี ไดก้ ารจดั องค์การแบบนอ้ี าจจะคานงึ ถึงสภาพของงานทเี่ ปน็ จริง เช่น แบ่งตามลกั ษณะของผลิตภัณฑ์ หรือแบ่งตามอาณาเขต หรือแบ่งตาม ประเภทลูกค้า หรอื แบง่ ตามกระบวนการ ผลดีของโครงสร้างแบบน้ี คอื การจดั โครงสรา้ งดว้ ยรูปแบบที่เขา้ ใจง่าย การบังคบั บญั ชาตามสายงานเป็นขน้ั ตอน ฉะนนั้ จุดใดทมี่ กี าร ปฏิบตั งิ านล่าช้ากส็ ามารถตรวจสอบไดร้ วดเร็ว จากผูบ้ งั คบั บัญชาในระดบั นน้ั ไดง้ า่ ย ผูป้ ฏิบตั งิ านไดค้ ลุกคลกี ับสภาพของปัญหาทเี่ ปน็ จริงและเกดิ ข้ึนเสมอ ทาใหก้ ารตัดสนิ ใจต่างๆ มีข้อมูลทีแ่ นน่ อนและสามารถตัดสินใจไดถ้ ูกต้องรวดเรว็ ซง่ึ ส่งผลสะท้อนใหม้ กี ารปกครองบังคับบญั ชาทอ่ี ยูใ่ นระเบยี บวินยั ไดด้ ี การติดตอ่ สื่อสารและการควบคมุ การทางานทาได้ ง่าย ประการสดุ ทา้ ย องค์การน้เี หมาะสาหรับการจัดรูปแบบองคก์ ารขนาดเลก็ แต่ไมเ่ หมาะทีจ่ ะจดั ในลักษณะองคก์ ารขนาดใหญท่ มี่ กี ารปฏิบตั ิงานสลบั ซับซอ้ น สว่ นข้อเสีย ประการแรกไมไ่ ด้สนบั สนุนให้ผู้ทางานมคี วามเชีย่ วชาญเฉพาะด้าน ปริมาณของงานมมี าก จนตอ้ งใช้เวลาทางานประจาให้เสรจ็ ไมม่ เี วลาท่จี ะมาศึกษาถงึ ระบบการทางานทด่ี ีกวา่ และอีกประการ คอื ผบู้ รหิ ารระดับสูงอาจจะไมย่ อมมอบหมายงานให้ผบู้ ริหารระดบั รองๆ ลงมา ทาให้ขวัญของผปู้ ฏิบัติงานในระดับรองๆ ไมด่ ี หมดกาลังใจในการปฏิบตั ิงาน เนอ่ื งจากโครงสร้างแบบนใ้ี หอ้ านาจควบคุมโดยตรงต่อผูบ้ งั คับบญั ชาระดับสูงเทา่ นนั้

รูปท่ี 1.4 โครงสร้างองค์การตามสายงานหลัก 1.6.3 โครงสร้างองค์การแบบคณะท่ปี รึกษา (Staff Organization Structure) โครงสร้างองค์การคณะทป่ี รึกษา หมายถึง การจัดโครงสรา้ งโดยการใหม้ ที ่ีปรกึ ษาเขา้ มาช่วยการบรหิ ารงาน เชน่ ที่ปรึกษานายกฯ ที่ปรกึ ษาผู้วา่ ฯ กทม. เปน็ ต้น เพราะว่าท่ปี รึกษามีความรูค้ วามชานาญเฉพาะด้าน โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ ซึ่งต้องอาศัยผเู้ ชยี่ วชาญมาช่วยหรอื คอยแนะนาทาใหอ้ งค์การมองเหน็ ความสาคัญของการมที ี่ปรกึ ษาขน้ึ อยา่ งไรกต็ าม พวกท่ปี รึกษาไม่มีอานาจในการสงั่ การใดๆ นอกจากคอยป้อนขอ้ มลู ให้ผบู้ รหิ ารเป็นผู้ช้ขี าดอกี ชัน้ หน่ึง ซึง่ การจดั องค์การรูปแบบนี้ มผี ลดี คือ ทาให้การดาเนนิ งานต่างๆ มกี ารวางแผนและประเมินสถานการณ์ลว่ งหนา้ ไดม้ ีท่ปี รึกษาคอยใหค้ วามกระจ่างและประสานงานกบั หนว่ ยงานอน่ื ๆ และทาให้การทางานใช้ หลกั เหตแุ ละผลมากขนึ้ มกี ารใช้เครื่องมือทีท่ ันสมัย และคนมปี ระสทิ ธภิ าพยิ่งขึ้น แตผ่ ลเสียของการใชท้ ่ปี รกึ ษาอาจมกี ารปีนเกลยี วกนั เน่อื งจากความเหน็ ไม่ลงรอยกนั และฝ่าย คณะทป่ี รกึ ษาอาจท้อถอยในการทางานได้ เพราะมหี นา้ ที่เพียงเสนอแนะแตไ่ ม่มีอานาจส่งั การ รูปที่ 1.5 โครงสรา้ งองค์การแบบคณะทป่ี รกึ ษา

1.6.4 โครงสรา้ งองค์การแบบคณะกรรมการบรหิ าร (Committees Organization Structure) โครงสร้างองค์การแบบคณะกรรมการบรหิ าร หมายถงึ การจดั โครงสรา้ งองคก์ ารโดยใหม้ ีการบริหารงานในลกั ษณะคณะกรรมการ เชน่ คณะกรรมการ บรหิ ารงานรถไฟแหง่ ประเทศไทย คณะกรรมการ อสมท.และคณะกรรมการบรหิ ารบรษิ ัทเจริญโภคภณั ฑ์ เป็นต้น ผลดีจะชว่ ยขจดั ปัญหา การบริหารงานแบบผูกขาดของคนคน เดยี ว หรือการใช้แบบเผดจ็ การเข้ามาบริหารงาน นอกจากน้ัน การตั้งคณะกรรมการซงึ่ ประกอบดว้ ยบคุ คลมาจากหลายๆฝ่ายจะทาให้ทกุ คนเขา้ ใจปัญหาและกอ่ ใหเ้ กิดการยอมรับ ในปญั หาท่ฝี า่ ยอ่นื เผชิญอยทู่ าให้การประสานงานเปน็ ไปได้ง่ายขนึ้ ขอ้ เสยี คือ เกิดการสูญเสยี ทรพั ยากรโดยใช่เหตุเนอ่ื งจากเวลาส่วนใหญ่ใชไ้ ปในการประชุมถกเถยี งกนั หรอื อาจ เกิดการแลกเปล่ยี นผลประโยชนใ์ นระดับคณะกรรมการหรือยอมประนปี ระนอมกันเพอ่ื ให้ได้ขอ้ ยุติท่ีรวดเรว็ ทาให้การตัง้ คณะกรรมการไรผ้ ล 1.6.5 โครงสรา้ งองค์การงานอนกุ รม (Auxiliary) โครงสร้างองค์การงานอนุกรม คอื หน่วยงานช่วย หรือเรยี กวา่ หน่วยงานแมบ่ า้ น (House Keeping Agency)ซ่งึ เปน็ งานเก่ียวกบั ธุรกิจและอานวยความ สะดวก เช่น งานเลขานกุ าร และงานตรวจสอบภายในเปน็ ตน้ รปู ท่ี 1.6 โครงสร้างองค์การแบบอนุกรม 1.7 การจดั แผนกงาน (Departmentation) การจดั แผนกงาน หมายถึง การรวมกลมุ่ กิจกรรมต่างๆ เขา้ ดว้ ยกนั โดยการรวมกิจกรรมท่คี ล้ายกันและเหมาะสมที่จะนามาปฏิบัติ ในกลมุ่ เดียวกันเขา้ ไว้ดว้ ยกนั เปน็ กลมุ่ แผนก หรอื หนว่ ยงาน หลกั เกณฑพ์ ้นื ฐานท่ีจะใช้สาหรับการจัดแผนกงาน ดังนี้

1.7.1 การจดั แผนกงานตามหน้าที่ (Department by Function) การจดั แผนกงานตามหน้าท่ีนี้ เปน็ การจดั องค์การทเ่ี ป็นทีย่ อมรบั อย่างกว้างขวาง และหนา้ ทหี่ ลักสว่ นใหญ่ทีแ่ ผนกต่างๆ จะมกี ็คอื หน้าท่ีทางด้าน การผลิต การขายและการเงนิ ตอ่ ไปน้ี รปู ที่ 1.7 การจดั แผนกงานตามหน้าที่ 1. ข้อดขี องการจดั แผนกงานตามหนา้ ที่ (1) เหมาะกับธุรกิจขนาดเล็กในระยะเริม่ แรก (2) เป็นการจัดที่ถูกตอ้ งตามเหตุผลในเรอื่ งของหนา้ ท่หี ลกั (3) เม่ือเกิดปญั หาข้ึนระหวา่ งปฏบิ ัติงานผบู้ รหิ ารในแต่ละหน้าทกี่ ็สามารถทาการประสานงานให้ทกุ อย่างเป็นไปโดยสอดคล้องกัน (4) ถกู ต้องตามหลกั เกณฑ์ของการแบง่ อาชพี ตามความถนัด 2. ข้อเสียของการจดั แผนกงานตามหน้าท่ี (1) ไมเ่ หมาะกับธุรกิจท่ีมกี ารขยายตัว

(2) การทางานของทุกกลุ่มไม่สามารถเน้นถึงวัตถปุ ระสงคข์ ององคก์ ารโดยส่วนรวมได้ (3) การประสานงานตดิ ต่อระหว่างหน้าทตี่ า่ งๆ เปน็ ไปไดย้ าก (4) ไมเ่ ปิดโอกาสใหม้ ีการฝึกฝนตัวผู้บริหารในระดบั รองลงมา และไม่มโี อกาสเรยี นรู้งานของส่วนต่างๆ 1.7.2 การจัดแผนกงานตามประเภทผลิตภณั ฑ์ (Department by Product) การจัดแผนกแบบน้มี ักจะใช้ในการจัดแผนกงานขององค์การธรุ กิจขนาดใหญ่มีกระบวนการในการปฏิบตั ิงานซบั ซ้อนองค์การธรุ กจิ ผลติ สินคา้ หลายอย่างถา้ จะใชก้ ารจัดแผนกงานตามหน้าที่ก็จะทาใหแ้ ต่ละแผนกมีงานมากเกนิ ไป การดูแลผลิตภัณฑ์แต่ละอยา่ งอาจดูแลไมท่ ั่วถึง การขยายงานก็จะมีปญั หาอย่างมากทาใหอ้ งค์การ ธุรกิจขาดความคลอ่ งตัวในการดาเนนิ งานและเสยี โอกาสในการแสวงหาผลประโยชนก์ บั องคก์ ารได้ รูปที่ 1.8 การจดั แผนกงานตามประเภทผลิตภัณฑ์ 1. ข้อดีของการจัดแผนงานตามผลิตภัณฑ์ (1) เหมาะสมกบั องคก์ ารทมี่ ีขนาดใหญข่ น้ึ (2)ชว่ ยให้ผ้บู รหิ ารสูงสุดสามารถมอบหมายอานาจหนา้ ทใี่ นการทางานตามหนา้ ท่ีต่างใหก้ ับผ้บู รหิ ารของหนว่ ยได้ (3)ช่วยให้ประเภทสนิ คา้ ต่างๆ ไดร้ ับความสนใจเต็มท่ี

(4)ช่วยให้ผูท้ างานในหน้าทตี่ ่างๆมีโอกาสฝกึ ฝนความรู้ความสามารถของตนในส่วนทีเ่ ก่ียวกบั ผลิตภัณฑ์แต่ละอย่างได้อย่างดี 2. ข้อเสียของการจัดแผนกงานตามผลติ ภณั ฑ์ (1) เกดิ ปัญหาในเรือ่ งของการประสานงานในองคก์ าร (2) หน่วยต่างๆ ทแ่ี บง่ แยกตามผลิตภัณฑม์ อี านาจมากเกินไป 1.7.3 การจัดแผนกงานตามพ้ืนทีท่ างภูมศิ าสตร์ (Department by Territory) การจดั แผนกโดยแบง่ ตามพ้ืนท่ที างภูมิศาสตรห์ รืออาณาเขตนโ้ี ดยคานึงถึงสภาพทางภูมิศาสตรห์ รือทาเลทีต่ ัง้ ที่กิจการจะต้องเข้าไปดาเนินการในพื้นทน่ี นั้ ๆ เปน็ สาคัญ และจะถกู นามาใช้จัดแผนกงานสาหรบั องคก์ ารธรุ กิจ ทอ่ี าณาเขตการขายกว้างขวางและธุรกจิ อย่ใู นสภาวะท่มี กี ารแข่งขนั สูง รปู ที่ 1.9 การจดั แผนกงานตามพืน้ ที่ทางภมู ิศาสตร์ 1. ข้อดขี องการจดั แผนกงานตามพ้นื ท่ีภมู ศิ าสตร์ (1) ชว่ ยใหป้ ระหยัดค่าใช้จ่ายในการปฏิบตั ิการ ทั้งทางด้านการผลติ และการขายรวมท้ังคา่ ขนสง่ (2) แกไ้ ขปัญหาในเร่อื งของการตดิ ต่อภายในบริษทั

(3) ชว่ ยให้มีการฝึกฝนและพัฒนาตวั ผ้บู รหิ ารใหม่ๆ ได้เป็นอย่างดี (4) ช่วยให้ทราบถงึ ความต้องการของท้องถิน่ ได้ดกี วา่ จึงเกดิ จดุ แขง็ ทางการตลาดได้ 2. ขอ้ เสียของการจัดแผนกงานตามพื้นทภี่ มู ศิ าสตร์ (1) ต้องเสยี ค่าใชจ้ า่ ยเพ่ิมขนึ้ ในเรือ่ งของการประสานงานและการคมนาคม เกิดปัญหาเร่ืองของกาประสานงานในองคก์ าร (2) หน่วยงานต่างๆ ทแ่ี บง่ แยกตามพน้ื ท่ีอาจจะมีอานาจมากเกินไป (3) ขาดโอกาสฝกึ ความชานาญเฉพาะดา้ นตามอาชีพเฉพาะอย่าง 1.7.4 การจดั แผนกงานตามกระบวนการผลติ (Department by Process) การแบ่งกิจกรรมออกเปน็ กลุม่ ตามข้นั ตอน กระบวนการผลิต หรือกระแสการไหลของงาน เชน่ กิจการหนังสือพมิ พอ์ าจจะมกี ารจดั แผนกศิลปท์ าหน้าที่ออกแบบรูปเล่ม แบบหนา้ โฆษณา แบบตัวอกั ษร แผนกพมิ พ์ แผนกคลังสินคา้ แผนกจัดส่งสนิ ค้า ฯลฯ รปู ท่ี 1.10 การจัดแผนกงานตามกระบวนการผลิต 1.ขอ้ ดขี องการจัดแผนกงานตามกระบวนการผลติ (1) ชว่ ยให้เกดิ ผลดีเกี่ยวกบั การแบง่ การกนั ทาตามความถนัด

(2) สะดวกและง่ายทีจ่ ะนามาใช้ในระดบั ตา่ ขององคก์ าร 2. ข้อเสียของการจัดแผนกงานตามกระบวนการผลติ คอื การประสานงานระหวา่ งแผนกทาไดย้ าก 1.7.5 การจัดแผนกงานตามลูกค้า (Departmental by Customer) การจดั แผนกงานตามลูกค้าเป็นวธิ ีจดั แผนกงานอีกอยา่ งหนง่ึ ทีอ่ งคก์ ารธรุ กจิ จะใหค้ วามสาคัญแกก่ ลุ่มลูกค้า เพราะสินคา้ ที่องค์การผลิตออกมานั้นอาจตอบสนอง ความต้องการของผบู้ รโิ ภคแตกต่างกัน เน่อื งจากพฤติกรรมของกลุม่ ลูกคา้ ท่ีจะซอื้ สนิ ค้าน้ันแตกตา่ งกนั รปู ท่ี 1.11 การจดั แผนกงานตามลูกคา้ 1. ขอ้ ดีของการจดั แผนกงานตามลูกค้า (1) ช่วยใหส้ ามารถสนองความตอ้ งการของลูกคา้ กลุม่ ต่างๆ ไดด้ ี (2) เปน็ การพฒั นาให้มผี เู้ ชยี่ วชาญและความชานาญในการขายสินคา้ ให้กบั กล่มุ ลูกคา้ 2. ขอ้ เสียของการจดั แผนกงานตามลูกคา้ (1) การประสานงานของแต่ละหน่วยงานจะเกดิ ข้ึนไดย้ าก เพราะต่างฝ่ายตา่ งแข่งขนั กัน (2) การจดั แบง่ กลุม่ ผู้บรโิ ภคอาจทาได้ยาก หากบางรายประกอบธุรกจิ หลายประเภท

(3) หากมีการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มของลูกคา้ อาจจะทาให้การทางานของบางแผนกน้อยลงไปหรือไม่มีงานทาเลยก็ได้ 1.8 อานาจหนา้ ท่ีและความรบั ผิดชอบ (Authority and Responsibility) ในการจดั องคก์ าร มกี ารแบ่งงานกันตามหน้าทโ่ี ดยผู้บริหารทีม่ ีอานาจได้มอบหมายให้ และทุกคนรู้จักงานและหนา้ ทข่ี องตนเอง ปฏิบัตงิ านภายในขอบเขตท่ี มอบหมาย การทางานก็จะสมั ฤทธิผ์ ล อานาจหน้าที่ (Authority ) หมายถงึ สิทธอิ นั ชอบธรรมทไ่ี ด้รับมอบหมายมาให้สง่ั บุคคลอืน่ ปฏบิ ัติตามที่ตนต้องการได้ สว่ นใหญ่แล้วผู้บริหารระดบั สูงจะมกี าร มอบหมายงานใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คับบัญชาระดบั ตอ่ ไปเมอื่ มีการส่งั งานเพ่อื ให้บคุ คลนั้นสามารถปฏิบตั งิ าน ส่วนมากแลว้ อานาจหน้าทจ่ี ะตอ้ งมีอานาจในการสั่งการและการตดั สนิ ใจควบคู่ กนั ไปด้วย อานาจหน้าที่เปน็ อานาจที่บคุ คลผู้มอี ยู่ไดร้ ับมอบหมายมาโดยถกู ต้องตามกฎหมาย และขณะเดียวกนั ก็มสี ิทธใิ หร้ างวลั และลงโทษผู้ท่ีปฏบิ ัตติ ามอานาจหนา้ ทน่ี ้นั ได้ อานาจหนา้ ท่ี (Authority) แตกตา่ งจากอานาจ (Power) คอื อานาจหน้าทีเ่ ป็นสิทธิท่ไี ด้รบั มอบหมายมาโดยถกู ตอ้ งตามกฎหมาย แตอ่ านาจเปน็ สงิ่ ท่ีบคุ คลนนั้ สรา้ ง ขนึ้ มาเองและทาให้บุคคลอ่นื ยอมรับเพอ่ื ท่จี ะปฏบิ ัตติ าม อานาจเกิดในด้านบวกหรอื ด้านลบก็ได้ ความรบั ผิดชอบ (Responsibility) คือ เป็นภาระผูกผันของบุคคลในการปฏบิ ัตอิ ย่างใดอยา่ งหน่ึงโดยบุคคลต้องรับผิดชอบในการทางานเพอ่ื ให้งานสาเรจ็ ตาม เป้าหมาย ซ่ึงในองคก์ ารท่ีมีการวางโครงสรา้ งแบบเป็นทางการจะมกี ารกาหนดความรบั ผิดชอบของบคุ คลท่ีทาหน้าทใ่ี นกจิ กรรมต่างๆ อยา่ งชัดเจนและใหอ้ านาจ หนา้ ท่ี (Authority) แก่ผู้ปฏิบัตงิ านอย่างเหมาะสม เพ่ือทจ่ี ะสามารถปฏบิ ตั ิงานไดด้ ้วยดี อยา่ งไรกต็ ามปญั หาความสมดุลระหวา่ งความรบั ผิดชอบและอานาจหน้าทก่ี ็มีมากขึ้นใน ขณะท่ีองคก์ ารขยายใหญ่ข้ึน เนือ่ งจากผ้ปู ฏบิ ตั ิงานจะต้องมขี อบเขตของอานาจหน้าทแี่ ละความรับผดิ ชอบในส่วนของตนเพิ่มขึน้ ดว้ ยจงึ มคี วามสับสนในเร่อื งของงาน ตลอดจน ปัญหาของตวั บุคคลท่เี กีย่ วขอ้ งในการจดั แบ่งความรบั ผิดชอบในกจิ กรรมตา่ งๆ ขององค์การน้นั 1.9 การมอบหมายงาน (Delegation) 1.9.1 ความหมายของการมอบหมายงาน การมอบหมายงาน หมายถึง การทผี่ ู้บังคับบญั ชาได้กาหนดความรับผิดชอบและอานาจหนา้ ท่ี (Assignment of Responsibility and Authority) หรือเป็น การกระจายงานในหนา้ ท่ี ความรับผดิ ชอบ (Responsibility) และให้อานาจในการตัดสินใจ (Authority) ภายในขอบเขตท่ีกาหนดใหผ้ ู้ร่วมงานหรอื ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาไปปฏิบัติ

รูปที่ 1.12 การมอบหมายงาน การมอบหมายงาน เป็นลักษณะการมอบหมายงานบางส่วนใหผ้ ู้ใตบ้ ังคับบัญชาปฏิบัติเปน็ การแบ่งเบาภาระงานของผูบ้ งั คบั บญั ชา ในขณะเดยี วกนั เป็นการ เพิม่ ภาระผูกพนั แก่ผู้ใตบ้ ังคับบัญชา 1.9.2 ขั้นตอนการมอบหมายงาน การมอบหมายงานมีส่วนประกอบ 3 ขั้นตอน คือ (William H Newman) (1) ผู้บรหิ ารกาหนดภารกจิ หน้าทีใ่ หแ้ ก่ผอู้ ยู่ใต้บงั คับบัญชา (2) ให้อานาจหนา้ ที่ สิทธหิ นา้ ท่ี และทรัพยากรตามความจาเปน็ (3) พยายามสรา้ งความรบั ผดิ ชอบให้เกิดขนึ้ ในตัวผู้ใต้บังคบั บัญชา 1.9.3 ประเภทของการมอบหมายงาน

การมอบหมายงาน ต้องมอบหมายให้ผู้ท่มี คี วามสามารถ มคี วามต้งั ใจทางาน และรบั ผิดชอบรู้เปา้ หมายของงานที่จะทา ต้องพิจารณาวา่ ควรมอบหมายงาน ให้ผใู้ ต้บังคบั บัญชาในลกั ษณะใด การมอบหมายงานมี 2 ประเภทคอื 1. การมอบหมายงานประจา ผู้ทมี่ าทางานใหม่แต่ละหนว่ ยงานทกุ คนจะไดร้ ับการมอบหมายงาน เช่น พนกั งานใหมข่ องธนาคาร จะไดร้ บั มอบงาน คือ รับเงิน ฝากเงิน ลงบัญชี หาเงนิ ฝาก พมิ พจ์ ดหมาย รับโทรศัพท์ เป็นต้น จัดเป็นการตัดสินใจเพียงเลก็ น้อย ซึ่งผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาระดบั ลา่ งทาไดห้ ากผบู้ รหิ ารระดับสูงเช่อื ม่นั วา่ ผู้ใต้บงั คับบญั ชาสามารถทางานให้สาเร็จได้ อาจ มอบหมายหน้าท่เี พิ่มขนึ้ หากทาได้ดกี ม็ อบหมายให้ทาเปน็ ประจา ถ้าทางานล้มเหลวหรือทาไดไ้ มด่ ี ก็จะพิจารณาเปลยี่ นแปลงหน้าทต่ี ามความถนัดของพนกั งาน 2. การมอบหมายงานช่ัวคราว เป็นการมอบหมายงานเฉพาะกิจหรืองานพเิ ศษ เม่อื เสรจ็ ภารกิจกห็ มดภาระหนา้ ที่ 1.9.4 ประโยชน์ของการมอบหมายงาน 1. ให้ผู้บรหิ ารมีเวลามากข้ึน และประหยดั เวลาในการทางานโดยสามารถนาเวลาไปทากิจกรรมงานอนื่ ๆ ได้ เชน่ การแกป้ ญั หางาน หรอื คดิ สร้างสรรค์สิง่ ใหม่ 2. เป็นการเปดิ โอกาสใหพ้ นักงานได้ใช้ความรคู้ วามสามารถในการทางานซ่ึงถือวา่ เปน็ การพัฒนาทรพั ยากรบุคคลทางหนงึ่ หรอื ทาให้เกิดการพัฒนาศักยภาพ ของคนในองค์การ 3. เปน็ การเตรียมความพรอ้ มสาหรบั ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาเพอื่ การเปน็ หัวหนา้ งานในอนาคตซ่ึงถอื ว่าอาจเป็นการประเมินศักยภาพของเขาไปดว้ ย หรือเปน็ การ สร้างขวัญกาลังใจให้แก่ทีมงาน เนือ่ งจากได้เรียนรใู้ หม่ๆ เพอ่ื สรา้ งโอกาสในการเตบิ โตในอนาคต 4. การเรียนร้ทู เี่ กิดจากการได้รบั มอบหมายใหท้ างานร่วมกับหนว่ ยงานหรอื ทมี งานอน่ื ทาให้เกดิ การพฒั นาความสมั พันธท์ ด่ี ีในการทางาน 1.9.5 ข้อควรพิจารราในการมอบหมายงาน

แม้การมอบหมายงานจะมปี ระโยชน์แต่ควรคานึงถึงปจั จยั บางประการทสี่ าคัญกับความสาเร็จในงานทมี่ อบหมาย ได้แก่ 1. ใครเหมาะสมกบั งานทีจ่ ะรบั มอบหมาย กลา่ วคือ ต้องใส่ใจและคานึงว่าควรเลือกผทู้ เี่ หมาะสมมารบั ผดิ ชอบงานเพอื่ ประกนั ความสาเรจ็ และลดความเสย่ี ง ซง่ึ คาที่คนุ้ เคยกัน คอื Put the right man to the right job นัน่ เอง 2. คานงึ ถงึ หลกั การทางานเป็นทมี งานที่มอบหมายบางงานต้องมผี ปู้ ฏิบตั ิร่วมกันหลายคนควรพจิ ารณาผ้ทู ่ีสามารถทางานร่วมกันได้ 3. การติดตามและประเมินผลเป็นสิง่ ที่สาคัญ เพราะเป็นการลดความเส่ยี งหรือความเสียหายทจ่ี ะเกิดขึ้นหากผไู้ ด้รับมอบหมายมีความสามารถไม่เพียงพอ ไม่ ตัง้ ใจ หรือไมม่ คี วามรับผดิ ชอบ 1.9.6 ข้นั ตอนการมอบหมายงาน 1. กาหนดงานและวัตถุประสงคใ์ นการมอบหมายงาน ต้องพิจารณาให้ดเี รอื่ งความเหมาะสม งานบางอย่างเกีย่ วข้องกับความลับขององคก์ าร หรือสิ่งที่เปน็ งานเชงิ นโยบายทีต่ อ้ งอาศยั การตดั สนิ ใจและความรับผิดชอบสงู กค็ งไม่อาจมอบหมายได้ แตง่ านท่ีเปน็ งานประจา (Routine) กค็ งมอบหมายได้ อกี ทงั้ เม่ือเลอื กงานแลว้ ตอ้ ง กาหนดวัตถุประสงคใ์ นการมอบหมายใหช้ ัดว่าต้องการให้ลกู น้องพฒั นาตนเอง หรือเพ่ือประเมนิ ศักยภาพเพือ่ เตรียมความพรอ้ ม 2. กาหนดขอบเขตหนา้ ทแี่ ละอานาจตดั สนิ ใจ การตัดสินใจในเร่อื งทเี่ กยี่ วขอ้ งกับการเงินหรอื กระทบภาพลักษณ์ (Image) ขององค์การหรอื หน่วยงานตอ้ ง พิจารณาว่าผ้รู ับมอบหมายงานจะมีอานาจตัดสนิ ใจได้หรอื ไม่ หรืออาจต้องมกี ารปรกึ ษาหารอื กันก่อนที่จะดาเนนิ งาน 3. พจิ ารณาบคุ คลทีเ่ หมาะสม โดยพิจารณาจากวตั ถปุ ระสงคข์ องการมอบหมายงานเป็นหลกั ในการเลอื กผู้ทมี่ ามอบหมายงาน หากเพื่อใหง้ านนั้นสาเร็จอย่าง มคี ุณภาพควรเลอื กผูท้ ี่มีความรู้ ความสามารถ มปี ระสบการณ์ หากเพอ่ื พฒั นาลกู นอ้ งตอ้ งพิจารณาผู้ท่ียงั ไม่มคี วามสามารถในเรอื่ งนนั้ แตห่ ากจะตอ้ งการประเมินศักยภาพความ พร้อมต้องเลือกผทู้ มี่ โี อกาสเลอ่ื นตาแหน่งมนอนาคต 4.ทาความเข้าใจกับผรู้ ับมอบงาน สิ่งทสี่ าคัญย่ิงในการมอบหมายงานคือตอ้ งมกี ารทาความเขา้ ใจกับผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาทจี่ ะมอบหมายงาน กล่าวคือ ต้อง สอบถามความพรอ้ ม บอกวัตถุประสงค์ของการมอบหมายงาน และแนะนาวธิ กี ารขั้นตอน พร้อมท้งั ใหผ้ ู้จะรบั มอบหมายได้เสนอแนวทางการดาเนินการ แผนงานท่จี ะทา เพื่อให้ เกดิ ความมัน่ ใจ และนาไปส่โู อกาสของความสาเร็จ

5. กระตนุ้ จงู ใจ ใหก้ าลังใจและสนบั สนนุ เมื่อผูร้ ับมอบงานได้ดาเนินการตามขนั้ ตอนท่ที าความเขา้ ใจแล้ว สิง่ ทสี่ าคัญคอื ต้องมกี ารกระตุ้น ให้กาลงั ใจ และ สนับสนนุ เช่น อปุ กรณ์เคร่อื งมอื ความสะดวก และการช้แี นะหรือให้คาปรึกษาเป็นระยะๆ เพ่ือสร้างขวัญกาลังใจ และความสัมพนั ธอ์ ันดี 6. ติดตามและประเมนิ ผลงาน เป็นขนั้ ตอนสุดทา้ ยของการมอบหมายงาน ทต่ี ้องติดตามความคืบหนา้ ระหวา่ งดาเนนิ การ ว่าเป็นไปตามแผนหรอื แนวทางที่ กาหนดไวห้ รือไม่ มปี ัญหาอุปสรรคอยา่ งไรเพอื่ ทจี่ ะแก้ไข ปรับปรงุ ไดท้ ันก่อนจะเกดิ ความเสยี หาย เมือ่ งานสาเร็จกต็ อ้ งประเมนิ วา่ ดเี พยี งใด และควรมกี ารใหร้ างวัล เชน่ คาชมหรือ ของรางวลั 1.9.7 การมอบหมายงานท่ีดี 1. ชีแ้ จงใหบ้ ุคคลหรือทีมงานผูร้ บั มอบหมายงานทราบเหตผุ ลในการได้รบั มอบหมาย 2. สร้างทศั นคติท่ีดใี นการรับมอบหมายงาน วา่ นาไปส่กู ารพฒั นา ไมใ่ ชเ่ ป็นการสร้างภาระ 3. มกี ารประเมินความรู้ ความสามารถของผู้รบั มอบหมายงาน เพื่อนาไปส่กู ารใช้ความรู้น้นั ๆ 4. สรา้ งความชัดเจนในหนา้ ที่ ขอบเขต และอานาจที่ไดร้ ับมอบ เพอ่ื การทางานนนั้ ๆ 5. กาหนดเปา้ หมายและความคาดหวังที่ต้องการในผลลพั ธ์ของงานอย่างชัดเจน 6. พิจารณาและจัดสรรทรพั ยากรเพื่อสนับสนนุ การทางานใหบ้ รรลุผล 7. กาหนดระยะเวลาแล้วเสรจ็ ของงานให้ชัดเจน รวมท้งั บอกถงึ ผลดีและผลกระทบจากงาน 8. การเตรียมการต่างๆ เพอ่ื สนับสนนุ การทางาน 9. วิธีการติดตามงานและการใหข้ อ้ มลู ป้อนกลับ เพื่อพัฒนาคณุ ภาพ ท้งั นต้ี ้องคานึงถงึ การสร้างความสมดลุ ระหวา่ งการติดตามงานและการเปิดโอกาส ใหผ้ ้รู ับมอบหมายงานได้ทางานด้วยตนเองอยา่ งเตม็ ศักยภาพ

การมอบหมายงานทีด่ ี ตอ้ งมกี ารวางแผน เตรียมการ และดาเนินงานอย่างดี โดยตอ้ งคานึงไมเ่ ฉพาะงานท่ีไดม้ อบหมาย แตต่ อ้ งคานึงท้ังความรู้ ความสามารถ และทักษะในการทางานของผู้รับมอบหมายงานดว้ ย รวมทง้ั ให้อานาจการดาเนนิ งาน สนบั สนุนทรัพยากรอยา่ งเตม็ ท่ี และมกี ารติดตามผล อันจะนาไปสูก่ ารทางานท่ี บรรลุเปา้ หมายตามความตอ้ งการ คอื “งานไดผ้ ล คนมีการพฒั นา องค์การเตบิ โตยั่งยนื ”