مجلة المجتمع العدد الثالث

‫مجــــــــلة‬ ‫المجتمع‬ ‫الـوظيفي‬ ‫‪www.Careersar.com‬‬ ‫العددالثالث‬

‫مجلة المجتمع الوظيفي‬ ‫مجلة شهرية ‪ -‬الإصدار الأول ‪1441‬‬ ‫مراجعة ونشر ‪:‬‬ ‫محمد العثمان‬ ‫أعداد وتصميم ‪:‬‬ ‫نادية محمد‬ ‫للمشاركة نرجو التواصل معنا عبر‬ ‫البريد الإلكترونيي التالي ‪:‬‬ ‫‪[email protected]‬‬

‫فهرس‬ ‫الفهرس‬ ‫المجلة‬ ‫مظلة الراحة بانتظارك ‪2‬‬ ‫التغذية الراجعة وتحسين الآداء ‪3‬‬ ‫فريق العمل ‪4‬‬ ‫أطر العلاقات في بيئات العمل ‪5‬‬ ‫الهمة العالية إرادة النسور ‪6‬‬ ‫هل مديرك متغطرس ؟ ‪7‬‬ ‫عمى الألوان ‪9‬‬ ‫كيف تكتسب خبرات مختلفة ؟ ‪10‬‬ ‫المسمى الوظيفي مجرد دور ‪11‬‬ ‫جهد مستنزف بمقابل مسروق ‪12‬‬ ‫أخبرني عن تجربتك في حادثة ما ! ‪13‬‬ ‫إعمل بحب ‪14‬‬ ‫تقديري مقبول ماذا أفعل ! ‪15‬‬ ‫الثقافة الوظيفية ‪17‬‬ ‫مطبخ الترقيات ‪18‬‬ ‫الاتصال المؤسسي والتسويق ‪19‬‬ ‫مفهوم إدارة المشاريع وأنواعها ‪20‬‬ ‫الوظيفة والخطبة ‪21‬‬ ‫العنصرية في الوظيفة والتخصص ‪22‬‬ ‫تسمم الماء ‪23‬‬ ‫الانطباع الأول ‪24‬‬ ‫هل القيادة أفضل من الإدارة ؟ ‪26‬‬ ‫المزيج التسويقي والبحث عن موظف ‪27‬‬ ‫تكامل الأضداد ‪28‬‬

‫العدد‬ ‫كلمة العدد‬ ‫الثالث‬ ‫ُيعــد المجتمــع الوظيفــي أحــد الركائــز الرئيســة للموظفيــن والقــادة ‪،‬‬ ‫كمــا أنــه يمثــل واحــد ًة مــن المهمــات التــي يوليهــا أصحــاب الشــركات‬ ‫والمؤسســات عنايــة خاصــة مــن أجــل تطويــر ذواتهــم ‪ ،‬وخدمــة‬ ‫مجتمعاتهـم فضـ ًا عـن علاقتـه بتطويـر قـدرات الموظفيـن فـي مجال‬ ‫العمــل ‪ ،‬وإنتــاج المعرفــة‪.‬‬ ‫ويتطلـب تحقيـق أهـداف المجتمـع الوظيفـي فـي بيئـة العمـل تشـجيع‬ ‫التواصــل العملــي بيــن الموظفيــن ‪ ،‬وتوفيــر ســبل هــذا التواصــل بمــا‬ ‫يـؤدي إلـى تسـريع وتيـرة تبـادل المعـارف وانتشـارها بشـكل يتناسـب‬ ‫مــع طبيعــة العصــر ‪ .‬و ُتعــد المقــالات الوظيفيــة المتخصصــة إحــدى‬ ‫الوسـائل التـي ُيعـول عليهـا فـي هـذا الصـدد ‪ ،‬فضـ ًا عـن كونهـا تمثـل‬ ‫أداة مهمــة مــن أدوات التســويق الرقمــي للتطــور المهنــي ‪ ،‬وقيمــة‬ ‫مــن القيــم المعياريــة التــي يتــم الرجــوع إليهــا فــي التقييمــات المحليــة‬ ‫والعالميــة للنشــاط الوظيفــي والإنتاجيــة البحثيــة للمنشــئات ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫مظلة الراحة بانتظارك !‬ ‫عندما ُتقحم نفسك في تجرب ٍة جديدة لم يسبق لك معرفتها أو معرفة شي ٍء عنها‬ ‫ن َعـــم فذلك يحدث ! ر ّكز على إيجابيات تلك التجربة ‪ ،‬وأع ِط سلبياتها عرض الحائط و‬ ‫عندما ُتلاحق َك تلك السلبيات ‪ ،‬تق ّبلها ولكن احذر أن تم ُكث في عقلك لحظ ٍة واحدة ‪.‬‬ ‫لا تنسحب أو تفكر بالتراجع لحظة واحدة ‪ ،‬ج ّرب حتى وإن شعر َت بأ ّنك لست الأنسب ‪،‬‬ ‫إمنح نفسك ُفرص ٌة أولى وثانية وثالثـــــة حتى تشعر بأن َك في المكان الصحيح ‪.‬ففي‬ ‫الأولى سيجتا ُحك الخوف وعدم الثقة ‪ ،‬غ ِّذ عقلكباستمرار بالكلمات الإيجابية القوية !‬ ‫وفي الثانية ستعلم بأن ذلك الخوف ما كان إلا طيو ٌر وهمية تستوط ُن أعشا َش‬ ‫َعقلك وفي النهاية ستعلم بأن الأمر ممت ًعا ح ًقا فأنت الأحق بتلك التجربة و الأولى‬ ‫بتلك الحكمة التي س ِت ُصل َك منها ‪.‬‬ ‫ج ّرب ‪ ،‬أعمل فستمطر الحياة ُفر ًصا كثيرة ‪ ،‬فأثناء سعيك سترى أبوا ًبا مفتوحة لم ت ُكن‬ ‫تعلم بوجودهــا ُمسب ًقا ! فـ ّكر بطريق ٍة مختلفة قلي ًل ‪ ..‬تق ّبل اختلافك ‪ ..‬وتق ّبل أفكارك‬ ‫وأصـــبر كثي ًرا ‪.‬لا ُتقا ِرن عقلك بأ ٍي من العقول ‪ ،‬و تأكد بأنك لن تتقدم وأن َت ُتهي ُن‬ ‫عقلك وتقا ِرنه بغيره ! إجتهد ‪ ،‬أستعن باللة ‪ ،‬أعمل على نف ِسك جي ًدا ‪ ،‬أبحث عن‬ ‫مهاراتك ‪ ،‬ركز على هدفك و أكسر قاعدة المقارنة مع الآخرين وسترى بأنك تستطيع‬ ‫فعل ما ق ّدرهـ الله لك وم ّكنك فيه وهو خيـــر ‪.‬‬ ‫َدع عنك ال ُمبالغة ‪ ،‬فلا ُتض ّخم الصغير و لا ُترهب قلبـك من لا شيءو ق ّدر الأشخاص‬ ‫كما تراهم والأمور كما هي من غي ِر توقعا ٍت أو تصنيف ‪.‬‬ ‫المواجهة ثم المواجهة !‬ ‫وا ِجه مصاعبك على أ ّي حال ‪ ،‬تح ّدث إلى الله أو ًل في ُدعائك و ف ّوض ُكل أم ٍر إليه‬ ‫فـ كيف تنمو عضلة المواجه ِة لديك إن لم ت ُكن توا ِجه الأمر ِبـ نفسك ؟‬ ‫كيف تصنع حياتك ال ُمستقلـة ؟ حيا ُت َك أنت ؟‬ ‫فالحيــاة واسعة و ليست محصورة في تجربة واحدة ‪ ..‬وحيـا ٌة واحدة !‬ ‫ضيق اللحظات يتسع بعظمة الأهدـاف فـالأهداف الساميـة لا تعترف بالظروف و‬ ‫ال ُمستقــــــبل لن يتقبلك كمـا أنت دو َن أن ُتضفي على نفسك ِبض ًعا من العلـومِ و‬ ‫الثقافات و اللغات إذا كانت حيا ُت َك قائــم ٌة على الإنجـــاز ‪ ،‬فمظلة الرـاح ُة بانتظا ِرك!‬ ‫ق ّدر قيمة وقتك وتح ّمل مسؤولية نفــسك بالكــامل ‪ ،‬ش ّجع عقلك و أستعن بالله و‬ ‫س ُيعين َك دائ ًمـــا ‪ ،‬إدعــم ُخطتك بأفعـــــالك و إدعم أفعالك بالكلمات الإيجــابية‬ ‫لن تذهب أبعد من إعتقادك فاليسير يسير إذا أعتقدت والصعب صع ٌب إذا أعتقدت ‪.‬‬ ‫فاطمة علي‬ ‫‪@Sea_2am‬‬ ‫‪2‬‬

‫التغذية الراجعة وتحسين الآداء‬ ‫تعرف التغذية الراجعة بأنها معلومات مقدمة من جهة أو شخص ما (على سبيل المثال‪ ،‬المعلم‪،‬‬ ‫الأقران‪ ،‬المدير وغير هم) فيما يتعلق بجوانب الأداء أو الفهم حيث يستطيع الشخص تقديم معلومات‬ ‫تصحيحية؛ وبالتالي فإن التغذية الراجعة هي “نتيجة“ للأداء‪.‬ولها ثلاث انواع أساسية ‪:‬‬ ‫ال ّتغذية ال ّراجعة ال ُمحا ِيدة‪ :‬هي ال ّتغذية غير ال ّصريحة التي لا تحكم على أداء ال ّشخص سلباً أو إيجاباً‪ ،‬وإ ّنما‬ ‫تقترح حلو ًلا من أجل تحسين الأداء‪.‬‬ ‫ال ّتغذية ال ّراجعة الإيجاب ّية‪ :‬هي التي تدعم ال ّتغذية ال ّراجعة ال ُمحا ِيدة‪ ،‬وتهدف إلى تعزيز الأداء أو العمل‪.‬‬ ‫ال ّتغذية ال ّراجعة السلب ّية‪ُ :‬يؤ َّكد فيها على أ ّن الأداء الحال ّي غير مقبول‪ ،‬ويجب استبداله وتحسينه‬ ‫وتقديمه بطريقة أفضل‪.‬‬ ‫نتطرق في المؤسسات العملية والتعليمية الى التغذية الراجعة بأنواعها الثلاثة بشكل دوري ومستمر‬ ‫حيث لا تكاد تخلو منه أي منظمة إما تطبيقاً وممارسة او على سبيل الاعتياد والذي يجعل جانب‬ ‫الاستفادة منها ضئي ًلا لعدم الاخذ في الحسبان مقدار المكاسب المترتبة فيما لو وجهت تلك التغذية‬ ‫المقدمة سوا ًء من عميل أعجب بنقاط قوة فأثنى أو من آخر لامس قصوراً فطالب بالتحسين ‪ ،‬وهنا‬ ‫تلعب التغذية الراجعة دورا مهما في تحسين الآداء اذا ما استخدمت بالشكل المناسب وساهمت في‬ ‫تحديد سير الامور مما يؤكد مضي المؤسسة نحو تحقيق رؤيتها او يبين انعطافها عن المسار المطلوب‪.‬‬ ‫كما تعد التعليقات المقدمة اثناء انجاز المهمات من الموظفين أو بينهم تغذية راجعة ولهذا يجب أن‬ ‫نعرف أسس التغذية الراجعة بأنواعها ونهجها الصحيح عند تكوين فريق العمل وللمحافظة على ترابطه‬ ‫وإستمرار التوافق بين أعضاءه‪ .‬كقائد ومسؤول تقبل وجود التغذية الراجعة في مؤسستك وأكد على‬ ‫استمرارها وذلك بالطلب من فريق العمل ابداء ملاحظاتهم تجاه إدارتك‬ ‫وتجاه الاداء اليومي مع تعزيز الملاحظات الهادفة البناءة بشكل عفوي ومنتظم وذلك من خلال‬ ‫اللقاءات اليومية مع الموظفين والتي تسهم بشكل رائع في تطوير العلاقات وتشجيع بيئة يشعر فيها‬ ‫الناس بالراحة للعطاء واستقبال ردود الفعل‪.‬‬ ‫وبالاعتماد على كم الانتقادات البناءة يصبح لدى المؤسسة معياراً يسمح لها بالانطلاق من خلاله نحو‬ ‫التحسين وتحليل الثغرات الحالية للنظام للوصول الى قرارات مدروسة وفق بيانات حقيقية تم قياسها‪.‬‬ ‫ككل شيء آخر فإن التغذية الراجعة لن تصل إلى مرحلة الكمال في بدايتها ولكنها تبقى من أفضل‬ ‫الأشياء التي يمكن للمدراء تعزيزها لدى موظفيهم وتدريبهم على ممارستها بشكل صحيح‪ ،‬والتي بدورها‬ ‫ستسهم في تعزيز السلوك الإيجابي وتصحيح أي أداء سلبي مما يضمن بقاء ثقافة قوية وبناءة في‬ ‫الفريق كونها ترتبط بالتطوير والتحسين بشكل مباشر مما يجعلها تغذية دافعة للأمام؛ ومع ذلك؛‬ ‫لازالت بعض الإدارات للأسف مترددة في تقديم تغذية راجعة خوفا من تأثيرها السلبي وعدم تقبل‬ ‫الملاحظات من الزملاء والمرؤوسين‪.‬‬ ‫ختاما ً إقتبس وصف الكاتب جون هاتي في بحثه بعنوان (قوة التغذية الراجعة) حين قال‪ :‬هي سد‬ ‫للفجوة بين مكان وجود الشخص وبين ما يهدف إلى الوصول إليه‪.‬فلنسد الثغرات بالتقبل‬ ‫والاستماع حتى نبحر بالسفن من شواطئ الركود نحو بحا ٍر من التغيير والإنجاز‪.‬‬ ‫حنان السويقي‬ ‫‪@hanan_alsowaiqi‬‬ ‫‪3‬‬

‫فريق العمل‬ ‫أحمد الدحان‬ ‫تتكرر مفردة فريق العمل ‪ Team Work‬وينسب لها النجاح‬ ‫‪@aldahhan11‬‬ ‫ويوجه إليها الإنتقاد حال الاخفاق مالمقصود بفرق العمل؟وكيف‬ ‫يتم تكوينها ؟‏وماهي أهميته في المجتمع الوظيفي سيتم التطرق‬ ‫لذلك في هذا المقال وتوضيح بعض تفاصيله‪.‬‬ ‫‏ فريق العمل هو مجموعة من الافراد يتميزون بالمهارات‬ ‫المتكاملة فيما بينهم ‪ ،‬لديهم هدف مشترك وغرض واحد ولا‬ ‫يشترط توافق الرؤى والأفكار‪ ،‬بل الأهم هو التنسيق والتكامل‬ ‫بين مهام افراد الفريقوالا سيصبح وضعهم كالشكل ادناه ‪.‬‬ ‫وإدارة فريق العمل تتكون من عدة مراحل‬ ‫‏‪ /١‬مرحلة التكوين والإنشاء‪ ،‬وعادة تكون المرحلة هذه رسمية‬ ‫التعامل كون الفريق غالباً غرباء عن بعضهم البعض فتظهر‬ ‫سمات المجاملة ‪.‬‬ ‫‏‪/٢‬مرحلة التصارع واختلاف وجهات النظر ‪ ،‬وفي هذه المرحلة‬ ‫يتحتم على القائد الصبر وتقريب وجهات النظر وعدم السماح‬ ‫لفرض بعض الأعضاء رأيهم على حساب المجموعة‪.‬‬ ‫‏‪/٣‬مرحلة التعايش والتوافق ‪ ،‬يتأقلم حينها الفريق وتبدأ معالم‬ ‫الأهداف المرسومة تتضح ‪.‬‬ ‫‏‪ /٤‬مرحلة التنفيذ والأداء ‪ ،‬في هذه المرحلة التزم كل عضو في‬ ‫مكانه ومنصبه وعمل في منظومة متكاملة في مناخ جماعي‬ ‫يعلوه الألفة وتغليب الهدف العام ‪.‬‬ ‫‏‪/٥‬مرحلة تسليم العمل ‪ ،‬مرحلة الإنهاء وتسليم العمل‬ ‫ورفع التقارير ‪.‬‬ ‫ولكي ينجح فريق العمل لابد من توافر مجموعة من العوامل‬ ‫التي تؤهله لذلك ومنها‪:‬‬ ‫‏مهارات الإدارة الأساسية‪ ،‬وهذه المهارات تتمثل في التنظيم‬ ‫والتوجيه والرقابة والتقييم‪ ،‬وهي مهارات أساسية يحتاجها أي‬ ‫فريق عمل مهما كانت طبيعة عمله والوظيفة التي يشغلها‬ ‫وكذلك لابد من تواجد المهارات الأخرى مثل ‪:‬‬ ‫التخطيط فدون تخطيط لن يصل الفريق لنتائجه المرجوة ‪.‬‬ ‫روح الفريق ‪:‬فلا ينجح فريق عمل به أفراد تسعى لفرض‬ ‫سيطرتها أو تحقيق أهدافها الشخصية ‪.‬المنافسة الشريفة ‪.‬‬ ‫وضوح الرؤية ‪:‬فمن الضروري وجود رؤية واضحة لأي عمل يقوم‬ ‫به فرد أو جماعة وغياب الرؤية الواضحة يتسبب في إهدار‬ ‫للوقت والمجهود‪.‬‬ ‫التعاون ‪ :‬إذا حرص أفراد فريق العمل كافة على التعاون فيما‬ ‫بينهم فسيساعد ذلك على تحقيق نتائج أفضل عكس ما إذا حاول‬ ‫كل فرد في الإنفراد والظهور منفر ًدا‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫أطر العلاقات في بيئات العمل‬ ‫بنا ًء على تقاربه الاخلاقي مع هذا الموظف أو ذاك ‪،‬‬ ‫داخل ملعب كرة القدم ليس من أولويات المدرب ‪،‬‬ ‫ولو كان الحق مع من لا يتوافق معه وجدانياً ‪ .‬لكل‬ ‫إن كان اللاعب هذا أو ذاك مغروراً أو متغطرساً أو‬ ‫علاقة إطار يحكمها ‪ ،‬فالمعلم له إطار يعمل داخله‬ ‫مع الطالب ‪ ،‬والطبيب له إطار يحكمه مع طاقمه‬ ‫متعجرفاً أو متواضعاً أو لطيفاً ‪،‬ما يهمه هو أن‬ ‫يؤدي داخل الملعب ما رسم له ‪ ،‬وأن يتقيد بقواعد‬ ‫ومرضاه ‪ ،‬والمهندس له إطار هندسي ‪ ،‬ومدير‬ ‫اللعبة ‪ .‬وأثناء حركة المرور ليس من أولويات رجل‬ ‫الادارة أو القسم الاداري له إطار إداري وظيفي الخ ‪،‬‬ ‫المرور ُخلق قائدي السيارات ‪ ،‬بقدر ما يهمه‬ ‫ولا نعني هنا عدم أهمية المهارات الناعمة من‬ ‫التزامهم بقواعد المرور ‪ .‬فلماذا بعض مديري‬ ‫القدرة على التواصل الجيد ‪ ،‬والذكاء العاطفي ‪،‬‬ ‫الإدارات والأقسام داخل المنظمات ‪ ،‬يمارسون‬ ‫وإدارة التوتر‪ ،‬وغيرها من المهارات الواجب تواجدها‬ ‫خلط الأوراق في تعاملهم مع مرؤوسيهم ‪ ،‬عندما‬ ‫في بيئة العمل ‪ ،‬وكذلك الأمانة والنزاهة والصدق ‪.‬‬ ‫يتقمصون دور المربي والموجه والمرشد الاخلاقي‬ ‫إلا أننا نشدد على أن لا تكون السمات السلوكية‬ ‫‪ ،‬مع أو بدون التزامهم بحدود علاقتهم الوظيفية‬ ‫( مثل الهدوء واللطف والسماحة والطاعة‬ ‫مع موظفيهم في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫والصمت والتواضع والتبسم أو ما يضادها من‬ ‫إن من يجعل التقارب أو التباعد الاخلاقي أو‬ ‫الوجداني هو المهيمن على علاقته مع مرؤوسيه ‪،‬‬ ‫سمات ‪ ،‬هي المحرك الأساسي للتعامل مع‬ ‫ويجعل من نفسه المصلح الأخلاقي لهم ‪ ،‬يضع‬ ‫الموظف بغض النظر عن ممارساته الوظيفية في‬ ‫نفسه وغيره في إطار التربية وليس في إطار‬ ‫الادارة التنظيمية الواجب تواجده والعمل فيها‪.‬‬ ‫بيئة العمل هل هي ذات فعالية وكفاءة أم لا‪.‬‬ ‫وبالتالي فإنه سيخسر ‪ ،‬ويجعل المنظمة في‬ ‫ولنضرب مثلا بمعلم أو طبيب خرج من إطاره‬ ‫موقف حرج ‪ ،‬إما بارتباطه عاطفيا مع موظف غير‬ ‫المكاني والوظيفي ‪ ،‬فأصبح في مكان غير مكانه‬ ‫منتج أو غير قادر على مواكبة رسالة وأهداف‬ ‫وانفك من رابط العلاقة المكانية بانتقاله من‬ ‫المنظمة ‪ ،‬وبالتالي فهو يهدر الطاقة التنظيمية‬ ‫الفصل إلى المكتب‪ ،‬ولكنه لم يستطع أن ينفك عن‬ ‫لهذه المنشأة مع فرد غير كفء ‪ ،‬وإما بإقصائه‬ ‫لموظف كفء وقادر على تحقيق أهداف المنظمة‬ ‫معارفه ” والتي هي حصيلة من المعلومات‬ ‫لمجرد أن لديه أو أنه يتوهم أن لديه أخلاق غير جيدة‬ ‫النظرية التي درسها الفرد في مجال معين ” وهذا‬ ‫‪ ،‬بغض النظر عن هل هذه الأخلاق متصلة بجدارات‬ ‫الوظيفة أم لا ‪ ،‬وبغض النظر عن هل هذه الأخلاق‬ ‫المجال بالنسبة للمعلم هو التربية والتعليم ‪،‬‬ ‫تمس أو تصادم أخلاقيات الوظيفة أم لا ‪ ،‬فبالتالي‬ ‫فمارس الطرائق التعليمية والتربوية مع شخص‬ ‫تجده يركز تغذية راجعة ملؤها المعالجات الأخلاقية‬ ‫(موظف ) لا يقبل ولا يمكن أن يعود طالباً‪ ،‬فضلا‬ ‫سواء بطريق مباشر أو غير مباشر‪ ،‬مما يدفع هذا‬ ‫عن أن ما يمارسه هذا المعلم يتصادم مع نظريات‬ ‫الموظف الكفء إلى النفور والشعور بالإحباط من‬ ‫بيئة العمل ‪ ،‬ويضطره للبحث عن بيئات أفضل‪ .‬بل‬ ‫الادارة ‪ ،‬لأن المهارة “هي القدرة على استخدام‬ ‫في بعض الأحيان تجد من يدني أو يقصي بنا ًء على‬ ‫المعلومات وتطبيقها في المجال” ‪ ،‬فبالتالي ‪ ،‬هو‬ ‫ما ينقل له من بعض مقربيه ‪ ، .‬فتراه يضع على‬ ‫رأس الادارات والأقسام من يرى أنه يتمتع ببعض‬ ‫أراد تطبيق معارفه في بيئة غير بيئتها ‪ ،‬فخسر‬ ‫الصفات الاخلاقية الحميدة بغض النظر عن كفاءته‬ ‫وخسرت الادارة ‪ .‬مع مراعاة أن هذا القول ليس‬ ‫الادارية ‪ ،‬بل قد يدير الصراعات التنظيمية الطبيعية‬ ‫على إطلاقه فهناك معلمون وأطباء‬ ‫ومهندسون نجحوا نجاحاً باهرا في الادارة ) ‪.‬‬ ‫محمد السليس‬ ‫‪@MohdSanhat‬‬ ‫‪5‬‬

‫الهمة العالية إرادة النسور‬ ‫ومنقار ومخالب النسر العظيم‪ ،‬ليحلق من جديد‬ ‫ِرت ُم الحياة يتأرجح صعو ًدا وهبو ًطا ليصل بصاحبه‬ ‫بخفة وهيبة‪ ،‬متحد ًيا كل المصاعب والمتغيرات‪.‬‬ ‫إلى محطة انتظار يقف عندها لمراجعة مسيرته‬ ‫كن أنت‪..‬أنت الشباب يظل يتنقل بين محطات‬ ‫من أجل حياة أفضل‪ ،‬غال ًبا ما يضطر الإنسان إلى‬ ‫القدوة لعله يعثر على شخصية مثالية‪ ،‬تجرفه الرياح‬ ‫إجراء تحسينات على شخصيته ونمط حياته‪ ،‬قد‬ ‫توصف بالصعبة! ولكي يتمكن من التعايش مع‬ ‫بما لا يشتهي‪ ،‬فمن الممكن محاكاة مهارات‬ ‫المتغيرات العصرية فعليه أن يتخذ قرارات على‬ ‫شخص ناجح ولكن ليس استنساخ لشخصيته‪.‬نحن‬ ‫المستوى البدني والذهني‪ ،‬قد تبدو مؤلمة لكنها‬ ‫لم نتعلم تلمس قدراتنا ومعرفة أنماط الشخصية‬ ‫سوف تمنحه حياة جديدة مليئة بالحيوية والنجاح‪.‬‬ ‫لاختيار الأنسب‪ ،‬إنما بعد رسو مركب العمر تستقر‬ ‫عندما توجد العزيمة توجد الوسيلة‪.‬‬ ‫الشخصية على سمت معين قد يكون خليط من‬ ‫النسر طائر يعيش ‪ 70‬عا ًما يعرف بالقوة ولا يرضى‬ ‫التجارب لكنه غال ًبا يكون ثابت وليس بالضرورة‬ ‫إ ّلا القمم‪ ،‬يطير على ارتفاعات شاهقة تخشاه حتى‬ ‫الأمثل‪ ،‬فمع تهاوي أسطورة “الرموز” كن أنت‬ ‫أنت‪ ،‬فالمناسب الرجوع لأصحاب التخصص‬ ‫الطائرات‪ ،‬معروف بضخامة حجمه‪ ،‬وحدة بصره‪،‬‬ ‫وصلابة منقاره ومخالبه‪ ،‬فما أن يبلغ الأربعين من‬ ‫للمساعدة في تحديد القدرات مبك ًرا ثم وضع برنامج‬ ‫العمر حتى يصبح عاج ًزا عن التحليق بسبب ضخامة‬ ‫لتطوير وتنمية المهارات الشخصية والمهنية‪ ،‬لكن‬ ‫أجنحته وكثافة ريشه‪ ،‬كما يصبح عاج ًزا عن صيد‬ ‫لا تذهب كثي ًرا في تقمص نمط شخصية لا‬ ‫الفرائس لتقوس منقاره وتشقق مخالبه‪ ،‬ما يجعله‬ ‫يناسبك فستسقط حت ًما مع الزمن‪.‬علو الهمة‬ ‫فريسة للزواحف ووحوش البراري‪ ،‬فليس أمام‬ ‫توصلك القمة‪.‬‬ ‫النسر في هذه المرحلة العمرية خيار؛ فإما الاستلام‬ ‫أي شخص يستطيع تحقيق رؤيته “بدون دفع‬ ‫رباعي “بدون تسويف وانكسار‪ ،‬وأبرز صفات الهمة‬ ‫للواقع والهلاك أو أن يتغير‪ ،‬فيختار التغيير‪.‬‬ ‫فيقوم بعزل نفسه بعي ًدا عن الخطر لتجديد حياته‪،‬‬ ‫هو الطموح المقنن‪.‬‬ ‫(همتي همت الملوك ونفسي**نفس ح ٌر ترى‬ ‫ينتف بمنقاره كل ريشه الذي يغطي جسده‬ ‫المذلة كفرا) فالمؤمن ابن وقته‪ ،‬والعقل ابن‬ ‫وأجنحته‪ ،‬ثم ينبش بمخالبه الصخر حتى تتكسر تما ًما‪،‬‬ ‫لحظته فأجعل رضا الله جوهر غايتك‪.‬‬ ‫ويضرب بمنقاره الصخر حتى يتكسر تما ًما‪ ،‬إنها‬ ‫عمليات مؤلمة لكن تهون من أجل حياة أفضل‪،‬‬ ‫عبدالغني الشيخ‬ ‫تتواصل العملية ‪ ١٥٠‬يو ًما حتى يصبح بدون ريش‬ ‫‪@mgadviser‬‬ ‫ومنقار ومخالب‪ ،‬يستمر لعام كامل في عزلته‬ ‫يعتصر أل ًما ويتضور جو ًعا حتى ينبت ريشه الجديد‪،‬‬ ‫‪6‬‬

‫هل مديرك متغطرس ؟‬ ‫لكل واحد منا تصور واضح وكامل عن وظيفة أحلامه التي تشمل العمل في بيئة مناسبة براتب مرتفع مع‬ ‫العلاوات والتحفيزات وأن يؤدي المهام التي يحب القيام بها‪ ،‬وبالدرجة الأولى رفقة زملاء رائعين كل ذلك‬ ‫تحت إدارة وإشراف مدير مثالي ورائع‪ ،‬فمعظمنا يرغب في المقام الأول في أن يبني علاقات ودية مع‬ ‫زملائه ورؤسائه في العمل أو على الأقل بناء علاقات متوازنة ومرنة‪ ،‬تسمح له بأن يؤدي عمله بشكل‬ ‫أفضل وفي جو مريح‪ ،‬ولكن من غير المنطقي أن يعتقد الواحد منا أنه قد يحصل على وظيفة دون متاعب‪،‬‬ ‫قد تكون إحدى تلك المتاعب كثرة المهمات وضغوط العمل أو العمل مع فريق من الزملاء السيئين‪ ،‬أو‬ ‫من الممكن أن يكون الراتب غير مناسب لما يطمح إليه المرء ولكن ماذا أو كانت أكبر متاعبك هي أن تقع‬ ‫تحت إشراف مدير متغطرس ومتكبر؟‬ ‫إن حدوث ذلك سيسبب لك الكثير من المشاكل والمصاعب بلا شك وسيؤثر بشكل سلبي على عملك بل‬ ‫وقد يضطرك إلى ترك الوظيفة والتنازل عن أحلامك إذا كنت لا تشعر بالارتياح‪ ،‬ولديك مشكلة في التواصل‬ ‫مع مديرك لأنه متعا ٍل ومتكب ّر‪.‬‬ ‫يقول جيم رون‪“ :‬إن تحدي القيادة هي أن تكون قو ّيا لا ف ّظا‪ ،‬لطيفا لا ضعي ًفا‪ ،‬جريئا لا ُمستأس ًدا‪ ،‬رصينا لا‬ ‫خاملا‪ ،‬متواض ًعا لا خجولا‪ ،‬فخورا لا متغطر ًسا‪ ،‬وأن يكون لديك روح الدعابة لا الحماقة‪ ،”.‬ذلك هو القيادي‬ ‫الناجح في إدارة مؤسسته وفريقه‪ ،‬ولا ش ّك أن الإدارة الجيدة هي ركيزة المنظمة الناجحة في حين أن‬ ‫الإدارة السيئة تقوض أركان نجاح أي مؤسسة وتعرقل تقدمها‪ ،‬غطرسة وتكبر المدير من أهم مظاهر‬ ‫الإدارة السيئة التي تضر بالمرؤوسين وتعيق الأداء الفعال للمنظمة وتؤثر سلبا على قدرة فريق العمل‬ ‫على الانسجام م ًعا‪ ،‬لأنها ُتشعر الموظفين بعدم الأمان‪ ،‬وقد أظهرت الدراسات أن غطرسة العديد من‬ ‫قادة الشركات في السنوات القليلة الماضية أدت إلى خسائر بمليارات الدولارات‪.‬‬ ‫إن الوقوع تحت إدارة مدير متعجرف يع ّد أم ًرا صعبا بالتأكيد‪ ،‬خصوصا إذا كنت تواجه ذلك الأمر في بداية‬ ‫مسار حياتك المهنية‪ ،‬وتجهل أسباب ذلك وكيفية التصرف مع السلوك المتعجرف لمديرك في العمل‪.‬‬ ‫إن تكبر المدير يزيد من الضغوط والتوتر في مكان العمل خصوصا إذا كان الموظف بحاجة إلى متابعة‬ ‫وتوجيه من مديره ولا يتو ّفر له ذلك بسبب تعالي الأخير وعدم تنازله بمنح موظفيه الوقت الكافي أو‬ ‫الاهتمام اللازم‪ ،‬مما يؤدي إلى فريق عمل أقل نم ًوا وتطورا‪ ،‬بل إن المدير المتغطرس يعتقد دائما أنه‬ ‫الأفضل وأنه على حق وأنه يمتلك الإجابات الكاملة والصحيحة لكل الأسئلة‪ ،‬وعادة ما يميل إلى فرض‬ ‫سيطرته وإثبات تف ّوقه‪ ،‬والنظر إلى الآخرين بدونية‪ ،‬كما أنه يتصف عادة بالرياء والغرور رافضا الاعتراف‬ ‫بتقصيره أو عجزه في جانب من الجوانب‪ ،‬وبالمقابل يحاول كل جهده أن يشعر الآخرين بالعجز وبأنهم أقل‬ ‫منه كفاءة وقيمة‪ ،‬ويرفض أفكار واقتراحات وملاحظات موظفيه‪.‬‬ ‫من الواضح أن هذا النوع من المدراء لا يساعد في بناء بيئة عمل إيجابية وخلاقة‪ ،‬وقد تتصدع آمالك في‬ ‫العثور على وظيفة أحلامك فتقع بين سندان البقاء ومطرقة الرحيل لأن التعامل مع هذا النوع من المدراء‬ ‫يعد دربا من دروب المغامرة‪ ،‬لذلك إذا كان من الصعب عليك أن تغادر العمل وترسل سيرتك الذاتية إلى‬ ‫شركات أخرى فلابد أن تتجنب التعامل معه بن ّدية أو أن تحاول انتقاده ومواجهته لأنه سيزداد غطرسة‪ ،‬بل‬ ‫أثبت جدارتك في العمل برغم كل العراقيل والمصاعب التي ستواجهها‪ ،‬وتأ ّكد أنك تفهم دورك جيدا وأنك‬ ‫تقوم بأداء وجباتك في المنظمة بالشكل الصحيح وعلى أكمل وجه‪.‬‬ ‫صالح الرشيد‬ ‫‪@ssalrasheed‬‬ ‫‪7‬‬

‫إذا لـم يتـم توثيقـه‪ ،‬فإنـه لـم يحدث‪.‬قاعـدة‬ ‫إداريـة يجـب أن لا يغفلهـا أي موظـف لحفـظ‬ ‫حقوقـه فالمحادثـات الشـفهية قابلـة للتغير‬ ‫أو النسـيان أو ربمـا النكـران!‬ ‫محمد العثمان‬ ‫‪@Alothman_MD‬‬ ‫مؤسس المجتمع الوظيفي‬

‫عمى الألوان‬ ‫” هذا القلم لونه أحمر ‪ ،‬ولو قال لي المدير ‪ :‬لونه أزرق لقلت أزرق ”‬ ‫بهذه الجملة رد علي مديري المباشر عندما طلبت منه رفع ايميل لي يخص احدى‬ ‫مطالباتي والتي كانت الادارة ترى تأجيل النظر في موضوعي ‪ .‬في حقيقة الامر‬ ‫رديت عليه مستهزئاً بجملته وقمت بالفلسفة واعطاء بعض النصائح فما كان‬ ‫من ردة فعله إلا ان ابتسم وقال اذهب الى مكتبك وأعدك خيراً ‪.‬‬ ‫في حقيقة الامر مع مرور الزمن في العمل وتتابع الايام والمعاملات مع‬ ‫الادارات وجدت ان جملته صحيحه نوعاً ما حيث الادارة والتعامل مع الادارات‬ ‫العليا يجب ان يتخللها نوع من التغافل والمرونة ‪.‬ليس الغبي بسيد في قومه‬ ‫لكن سيد قومه المتغابي ‪.‬‬ ‫في نظري أن للتغافل ورؤية الالوان بعيون مدراءهم فن لا يمكن اجادته إلا من‬ ‫نجح في فنه وللأسف الكثير يخطئ في تطبيقه ف ُتمسح شخصيته تحت راية ما‬ ‫يراه مديره لينتج تهميشه ‪ ،‬والبعض ُيكثر منه في تعاملاته حتى تتسيب الامور‬ ‫من بين يديه فيندم ‪ .‬فكل امر له موقفه الخاص وله وقفته وتعامل حازم ‪ .‬فهو‬ ‫فن من فنون الحياه بشكل عام يقوم على الذكاء الاجتماعي والعملي حين يخطئ‬ ‫المرء فالبشر بطبعهم يخطئون ولا يوجد شخص من ّزه من الخطأ ‪.‬‬ ‫من الناحية المقابلة لا يعني المفهوم السابق ان تتخلى عن كرامتك وقوتك‬ ‫وشخصيتك فكما قال الدكتور غازي القصيبي رحمه الله “الكرامة البشرية مرتبطة‬ ‫ارتباطا عضويا بالعقل البشري‪ .‬إذا ذهب العقل ذهبت معه الكرامة” فالقوة‬ ‫والتدقيق في الامور المهمة التي يجب الوقوف عليها بحزم مطلوبة ‪.‬‬ ‫عمر الشمري‬ ‫‪@omarhbn1‬‬ ‫‪9‬‬

‫كيف تكتسب خبرات مختلفة؟‬ ‫ثمانية سنوات قضيتها بالعمل الحكومي‪ ،‬تنوعت خبراتي الوظيفية في أكثر من مجال‪،‬‬ ‫انطلاقاً من مسؤولة وحدة التدريب مروراً بالسكرتارية‪ ،‬إلى التنسيق الأكاديمي والإشراف‬ ‫الإداري‪ ،‬ومدربة في دورات تدريبية مختصة‪ ،‬وأخي ًرا مديرة مكتب‪.‬‬ ‫ولكل مجال خضته دور في تطوير مهاراتي وقدراتي‪ ،‬وإبراز شخصيتي العملية‪ ،‬إذ من‬ ‫المهم أن تتعلم وتخوض التجارب في ميادين عدة‪ ،‬لتكتشف ذاتك‪ ،‬ويرتفع محصول‬ ‫معرفتك‪ ،‬ويكن لك خبرات متنوعة‪ ،‬ففي كل مجال ستعرف أين مكامن قوتك‪ ،‬وتزدد‬ ‫وعياً بمواطن ضعفك‪ ،‬وهنا سأستعرض أبرز ما اكتسبت تبع ُا لاختلاف المهام‪:‬‬ ‫ •كتابة الخطابات الإدارية‪ ،‬طورت مهارتي في الكتابة‪.‬‬ ‫ •متابعة الخطابات مع مختلف الجهات‪ ،‬علمتني الصبر‪ ،‬إذ أن المتابعة من أصعب‬ ‫المهارات التي تمارسها في المجال الوظيفي‪.‬‬ ‫ •التعامل مع البريد الشبكي في المراسلات اليومية كنوع من التوثيق والمتابعة‪ ،‬فهو‬ ‫يمنحك الاحتراف المهني‪.‬‬ ‫ •العمل دون وصف وظيفي أو تحديد للمهام‪ ،‬قد يرى جل الموظفين أن هذا مدعاة‬ ‫للسلبية ولا حسنات فيه‪ ،‬إلا أني وجدت فيه ميزتين إحداهما إيجابية والأخرى سلبية‪،‬‬ ‫الإيجابية كوني أتمتع بالتعلم دون قيود‪ ،‬ودون حكم مسبق عن العمل‪ ،‬إما الميزة‬ ‫السلبية فتأتى من فقدان المنهجية العلمية المتبعة في تطبيق العمل‪.‬‬ ‫ •توثيق الأعمال التي قمت بإعدادها‪ ،‬حيث أنه في بعض الإدارات لابد أن تحفظ‬ ‫حقوقك وخاصة في البدايات‪.‬‬ ‫ •التخطيط لوضع خطة عمل يسير عليها العمل خلال العام‪ ،‬ووضع برنامج‬ ‫ •زمني محدد‪.‬‬ ‫ •التنظيم والتنسيق للقاءات والدورات التدريبية وورش العمل في إدارتي‪ ،‬وبين‬ ‫مختلف الإدارات‪.‬‬ ‫ •كيفية التفاوض في الاجتماعات‪ ،‬وعقد اتفاقيات‪.‬‬ ‫ •كتابة التقارير الإدارية بشكل احترافي‪ ،‬وفقاً لجداول‪ ،‬وبيانات وصفية‪ ،‬وإحصائية مع‬ ‫رسوم بيانية وملاحق‪.‬‬ ‫ •الإنجاز في أسرع وقت ممكن‪ ،‬وبجودة عالية‪ ،‬وفقاً للإمكانيات المتاحة‪.‬‬ ‫ •تأسيس وحدة كاملة من نماذج‪ ،‬وإجراءات‪ ،‬وخطابات‪.‬‬ ‫ •مواجهة ضغوط العمل‪ ،‬وممارسة الصبر في مختلف المواقف‪.‬‬ ‫ •اكتساب الثقة من خلال الأعمال التي أبدعت بها‪.‬‬ ‫ •العمل مع فريق عمل مميز‪ ،‬واكتساب علاقات متينة‪.‬‬ ‫ •إعداد وتقديم برامج انتقالية وتعريفية‪.‬‬ ‫ •اكتساب مهارة حل المشكلات‪ ،‬والإبداع والابتكار في طرح الحلول‪.‬‬ ‫ •تحمل مسؤولية ميزانية مالية‪ ،‬وتقسيمها وفق خطة صرف مقننة‪.‬‬ ‫ •العمل في أكثر من مهمة في الوقت ذاته‪ ،‬حيث عملت مشرفة نادي إضافة‬ ‫لمهامي الأساسية كمنسقة أكاديمية‪.‬‬ ‫ •تعلمت من تقديم الدورات التدريبية مواجهة الجمهور‪ ،‬وفن الإلقاء‪.‬‬ ‫ •قيادة فرق عمل باختلاف قادتها ومهامها‪.‬‬ ‫سماهر الحارثي‬ ‫‪@mohd_nq1‬‬ ‫‪10‬‬

‫محمد القحطاني‬ ‫‪@mohd_nq1‬‬ ‫المسمى الوظيفي مجرد دور‬ ‫أدناها‪ ،‬رغم أنه و لوهلة من‬ ‫استحالة من الاستغناء عن‬ ‫كثيرا ما نلاحظ في مجتمعاتنا‬ ‫التفكير ندرك ان من يختمون‬ ‫ذوي المهام التي نطلق‬ ‫نظرة دونية نوعا ما إلى أصحاب‬ ‫الهرم الطبقي كانوا اكثر فاعلية و‬ ‫عليها مرموقة‪.‬‬ ‫المهن البسيطة والحرفيين على‬ ‫انتاجية من اولئك الذين يعتلونها‪.‬‬ ‫عكس اولئك من نطلق عليهم‬ ‫حتى لا نسرد الامر من الناحية‬ ‫لنستذكر بذلك ان أكثر البشر‬ ‫أصحاب المهن السامية‪ ،‬البعض‬ ‫الذين غيروا في مستقبل الامم و‬ ‫التاريخية سندخل إلى بعض‬ ‫يرجع الأمر لكون سنوات‬ ‫منظمات الاعمال على اختلاف‬ ‫الشعوب و احدثوا نقلة نوعية‬ ‫الدراسة الطويلة لابد تفرض‬ ‫نشاطاتها ما يلفت الانتباه فيها‬ ‫في أسمى ميادين الحياة و اكثرها‬ ‫هو التمييز بين الموظفين على‬ ‫صيغة رؤية خاصة لهؤلاء‬ ‫أساس المسمى الوظيفي‪ ،‬رغم‬ ‫اساسية هم الأنبياء و الرسل و‬ ‫تجعلهم يحكمون على اولئك‬ ‫ان المنطق يدلي بأن كل موظف‬ ‫هل من وظيفة أرقى من صقل‬ ‫الذين لم يساورهم الحظ ربما في‬ ‫على اختلاف مسماه و مهامه‬ ‫اخلاق البشرية بالنور الرباني ؟ إذا‬ ‫مسايرة مشوار دراسي طويل‬ ‫المطلوبة منه حلقة وصل في‬ ‫طالما أمر الحكم على الأشخاص‬ ‫بالفشل و عدم الكفاءة‪ ،‬رغم ان‬ ‫عملية الاداء‪ ،‬بمعنى ان المشرف‬ ‫الحكم على الأشخاص صعب جدا‬ ‫بتوجيهه لجهود من يعملون‬ ‫مستدل على بطلانه منذ الازل‬ ‫تحت إشرافه سيفقد منصبه إن‬ ‫من اين سادت الفكرة و برزت‬ ‫حتى عند تكافؤ الفرص‪.‬‬ ‫هم لم يتواجدوا و بالمقابل لن‬ ‫فإن المسمى الوظيفي أو‬ ‫يكون معنى لجهودهم سوى‬ ‫مجددا خاصة في مجتمعاتنا‬ ‫طبيعة العمل الذي يقوم به‬ ‫التشتت إن هو لم يقم بدوره كما‬ ‫العربية التي يجب أن تكون الأبعد‬ ‫الشخص ليس بالضرورة عنصر‬ ‫يجب‪ .‬هذا المبدأ نفسه هو سيد‬ ‫دال على مستوى ذكائه أو مدى‬ ‫المنطق على نحو أوسع أي لكل‬ ‫عن ذلك؟‬ ‫كونه شخص نافع أو عبء على‬ ‫إن فكرة التمييز و التفريق بين‬ ‫المجتمع‪ ،‬في الحقيقة الذكاء هو‬ ‫منا دوره للقيام به و ليس‬ ‫البشر على أساس المنصب أو‬ ‫كيفية توظيف المهارات و‬ ‫ل ُيصنف على أساسه‪.‬‬ ‫المسمى الوظيفي بين ناجح و‬ ‫تنميتها بالطريقة السليمة و غير‬ ‫فاشل‪ ،‬ذكي و عكسه تأتي من‬ ‫صحيح مطلقا أن الطبيب مثلا‬ ‫النظام الإقطاعي الذي ساد في‬ ‫أكثر نفعا من الحرفي القابع في‬ ‫إحدى زوايا دكانه الباهت‪،‬‬ ‫القرون الوسطى في‬ ‫فكلاهما يؤدي وظيفة تساهم‬ ‫المجتمعات الغربية و تحول إلينا‬ ‫عن طريق سلسلة الاستعمار و‬ ‫بنسبة معينة في نهضة‬ ‫الاستيطان حين كانت محاولات‬ ‫المجتمع‪ ،‬بل و قد يكون‬ ‫طمس هويتنا و مدركاتنا الشغل‬ ‫الاستغناء عن ذوي المهن التي‬ ‫الشاغل للقوى الطامعة‪ ،‬حين‬ ‫نطلق عليها بسيطة أكثر‬ ‫كان يميز بين صاحب الارض و‬ ‫خادمها فأُفرزت طبقات كان ما‬ ‫يسمى بالنبلاء اسماها و العبيد‬ ‫‪11‬‬

‫هلا النجدي‬ ‫‪@hala_m84‬‬ ‫جهد مستنزف بمقابل مسروق‬ ‫البائسة ويتعايشوا معها كمسلمات لا تقبل‬ ‫أظهرت الدراسات والأبحاث أن تحقيق العدل في‬ ‫الرفض أو الإستنكار بداية بسؤ تقديرها لرواتب‬ ‫بيئة العمل يؤدي إلى إرتفاع درجة الرضا الوظيفي‬ ‫الموظفين وفق المؤهلات والمهام مروراً بعدم‬ ‫إلتزامها بمواعيد صرف الرواتب وكذلك بإستهانتها‬ ‫لدى الموظفين وإرتفاع نسبة إلتزامهم تجاه‬ ‫ببعض الخصومات الخاطئة الصادرة من موظفي‬ ‫المؤسسة التي يعملون بها‪ ,‬ولكن كيف يغيب‬ ‫المحاسبة بالإضافة إلى عدم إحتساب الوقت‬ ‫العدل في بيئة العمل؟‬ ‫الإضافي بمقابل مادي ونهاية بتأخرها في دفع‬ ‫قيل في كتاب تهذيب الأخلاق للجاحظ أن العدل‬ ‫مستحقات الموظفين كالبدلات ونهاية الخدمة‬ ‫هو‪“ :‬استعمال الأمور في مواضعها‪ ،‬وأوقاتها‪،‬‬ ‫والمكافأت والأجر الإضافي وغيرها‪ .‬تلك بيئة قد‬ ‫ووجوهها‪ ،‬ومقاديرها‪ ،‬من غير سرف‪ ،‬ولا تقصير‪،‬‬ ‫أُنتهكت بها حقوق الموظف و تلاشى مفهوم‬ ‫الأمان الوظيفي بين منسوبيها ‪ ،‬يرى الموظف‬ ‫ولا تقديم‪ ،‬ولا تأخير”‪.‬ولكن ما نراه اليوم في بيئة‬ ‫فيها أن ثمار جهده تسلب أما ناظريه ويقتات‬ ‫العمل ولا سيما في بعض المؤسسات شيء‬ ‫عليها أرباب العمل وهو يغرق في بحر الديون ‪.‬‬ ‫يسحق مفهوم العدل والعدالة جو ٌر محض ُيربك‬ ‫مفاهيم التعاملات الإسلامية في منظومة العمل‬ ‫‫وجهنا نبي الله تعالى إلى تهذيب تعاملاتنا في‬ ‫ويؤرق الموظفين‪ ,‬فتعمد تلك المؤسسات إلى‬ ‫العمل ومنها قوله صلى الله عليه وسلم‪( :‬أعطوا‬ ‫تطبيق مفهوم العدل وفق نظرة قاصرة تخدم‬ ‫الأجير أجره قبل أن يجف عرقه)رواه ابن ماج ‫ه‪ ،‬ورغم‬ ‫أن الحديث أتى بصيغة الأمر إلا أن جبين الموظف‬ ‫مصالحهم وحسب‪.‬‬ ‫‫ حيث أنها تعمل على حماية حقوقها بكل ما أوتيت‬ ‫قد تصدع من فرط الجفاف فحاجاته تزداد‬ ‫ومسئولياته تتضخم والغلاء المعيشي قد بسط‬ ‫من قوة فلا تتساهل مع من يتسبب لها في‬ ‫بجناحيه على المجتمع ككل ورغم ذلك لا يزال جور‬ ‫خسارة مادية ولا تتأخر في خصومات الغياب‬ ‫والتأخير مهما بدا السبب مقنع وكذلك في خصم‬ ‫الشركات قائم‪.‬‬ ‫الإجازات الإضطرارية والمرضية الصادرة من جهات‬ ‫حين يغيب التوازن بين كفتي الحقوق والواجبات‬ ‫غير حكومية فهي كما يقولون ليست “جمعية‬ ‫خيرية” لتتغاضى عن تقصير أو تأخير‪ ،‬وفي المقابل‬ ‫وحين يختزل الإهتمام بكفة دون أخرى يغيب‬ ‫هي تتعامل مع الموظفين كمتطوعين تطالبهم‬ ‫العدل وتسود مفاهيم اللادين واللاإنسانية‬ ‫بحقوقها كاملة متكاملة وتنسى أو تتناسى‬ ‫واجباتها تجاههم تبتلع جهدهم بفم مفتوح على‬ ‫وتتصدر المصلحة قائمة الأولويات ‪.‬‬ ‫مصرعيه وتتهرب من دفع ثمن تلك الجهود‬ ‫‫وأخير ًا‬ ‫المستنزفة كلص إعتاد على سرقة طعامه من‬ ‫أفواه الآخرين حتى ظن بأن ذلك الطعام حقه‬ ‫‫مع التحية لكل موظف كادح يعمل بجهد مستنزف‬ ‫المشروع وعليهم أن يتقبلوا ذلك ويتعايشوا معه‬ ‫برضوخ تام ‪ ,‬نعم فتلك الشركات تسعى جاهدة‬ ‫وبمقابل مسروق حتى إشعار آخر‪ ,‬ومع الأسف لكل‬ ‫لجعل الموظفين يرضخون لتعاملاتها المادية‬ ‫شركة تكبر وتتضخم بينما منسوبيها يضمرون‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫أخبرني عن تجربتك في حادثة ما!‬ ‫كيف ُتجيب عندما يطرح عليك سؤال” أخبرني عن تجربتك في حادث ٍة ما !‬ ‫في المقابلة الوظيفية عندما يتلقى البعض هذا السؤال قد يتوتر أو يشعر‬ ‫بالإحباط ولكن لا عليك من هذه المشاعر‪ .‬سأطرح لك ثلاثة نقاط مهمه قد‬ ‫تساعدك على الإجابة بطريقة جيدة ومبهرة‪ .‬حتى تجيب على هذا السؤال يجب‬ ‫عليك أن تقص حادث ًة ما بطريقة تخدمك في إجابتك‪ ،‬وتتبع النقاط التالية‪:‬‬ ‫أو ًلا ‪ :‬إختر حادثة جيدة ‪.‬‬ ‫عندما تختار حادثة جيدة تخدم إجابتك على هذا السؤال ‪ ,‬إمنح لنفسك فرصة‬ ‫العصف الذهني عن الأسئلة التي قد تتلقاها بعد أن تقص هذه الحادثة وركز‬ ‫على الأسئلة السلبية التي من الممكن أن تطرح حتى تكون مستعد للإجابة‬ ‫بطريقة مثالية‪.‬‬ ‫ثاني ًا ‪ :‬تعمق بفكرة الحادثة ‪.‬‬ ‫فكر جي ًدا ماذا يريد طارح السؤال معرفته وكيف أستطيع أن أوفرله المعلومات‬ ‫دون جهد أو مبالغة‪ .‬تذكر دائ ًما بأن طريقة سرد الحادثة قد ُت ُفهم بطريقة غير‬ ‫التي نرغب في إيصالها فكن حذ ًرا في إنتقاء كلماتك وجملك التعبيرية‪.‬‬ ‫ثالث ًا ‪ :‬أختم سرد الحادثة بقوة ‪.‬‬ ‫أختم سرد الحادثة بربطها بماذا يريد أن يسمع طارح السؤال وكيف قد تخدمك‬ ‫تجربتك بالمنصب الذي ترغب بالقبول به وبعد ذلك لخص نتائج الحادثة بأسلوب‬ ‫خفيف وموجز وسلس‪ .‬وحاول أن تعطي فرصة أخرى لتلقي الأسئلة على هذه‬ ‫الحادثة التي حدثت وكيف تعاملت معها‪.‬‬ ‫وتذ ّكر دائ ًما بأن تتدرب على المقابلة الوظيفية قبل وقتها بفترة مناسبة وتتدرب‬ ‫جي ًدا على سرد الحوادث التي أضافت إلى مهاراتك وخبرتك الوظيفية‪ ،‬فإنه ليس‬ ‫من السهل الدخول لمقابلة لم يتم الإستعداد الجيد لها فعندما تستعد تعطي‬ ‫نفسك الثقة في الحديث اثناء المقابلة‪.‬‬ ‫ترجمة‪ :‬ندى‬ ‫‪@idoshax‬‬ ‫‪13‬‬

‫إعمل بحب‬ ‫قد نجهل مانرغب أن نعمل به بعد أربع سنوات من الآن‪ ،‬كوننا حديثاً خرجنا من‬ ‫صفوف مرحلة الثانوية إلى مرحلة البكالوريوس ‪.‬‬ ‫وقد تجبرنا ظروف ما على تخصص لانميل له مثل المعدل الثانوي‪ ،‬أو جامعة‬ ‫منطقتي لاتضم التخصص المفضل لدي ‪،‬وأمور أخرى كثيرة‪..‬بعد انتهاء سنين‬ ‫صعبة و أوقات من الجهد عصيبة نتجاوز عتبات الجامعة بتخرج‪،‬هنا تبدأ مرحلة‬ ‫البحث عن وظيفة والتي غالباً سترتبط بالتخصص الجامعي‪،‬‬ ‫في هذا الوقت وعلى مكتب الوظيفة نكتشف عدم شغفنا ورغبتنا في هذا‬ ‫المجال ‪ ،‬هل يكون الحل بالتذمر والتذبذب المؤدي لإنتاج قليل ‪..‬؟ هل يسعنا‬ ‫الوقت أن نعود لأدراج الجامعة والبدء من جديد !؟ م ّما لاشك فيه بأن هذه‬ ‫القرارات غير منطقية أبداً ‪.‬‬ ‫هنا يبدأ دورنا في تحفيز ذاتنا من أجل تحقيق أعلى معايير الجودة في الأداء‬ ‫والإنتاجية لأ ّنني أؤمن جداً بأن العمل يبدأ من الروح أو ًلا‪.‬‬ ‫أن نستدعي طاقة الشغف فينا أن نصنع العوامل التي تسهم في الإبداع‬ ‫والإبتكار بأمور بسيطة جداً لكن أثرها عظيم جداً منها على سبيل المثال لا الحصر‪:‬‬ ‫‪-‬كوب قهوة قبل البدء بأي مهام‪.‬‬ ‫‪-‬نباتات تملأ المكان طابع حيوي‪.‬‬ ‫– تأتي للعمل باكراً ولو بـ‪ ١٠‬دقائق قبل بدءه‪.‬‬ ‫‪-‬تلقي السلام على زملاء العمل‪.‬‬ ‫تتبادل أطراف الحديث‪ ،‬ف ُتبنى الثقة والإحترام ‪.‬‬ ‫‪-‬ممارسة هواية أو موهبة تستمتع بها‪.‬‬ ‫نحن نقضي نصف يومنا تقريباً في العمل‬ ‫لنسعى أن تكون بيئة عمل سعيدة تضيف لروحنا الحياة لاتقتل الحياة فينا‪ ،‬ل َنعي‬ ‫جيداً بأنه سواء أحببنا تلك الوظيفة أم لا ‪،‬لابد أن نعمل بحب وحباً جداً ‪ ،‬فهذا أقل‬ ‫مانقدمه لمن و ِثق بمهاراتنا وض ّمنا ضمن فريق عمله ‪.‬‬ ‫لطفاً كونوا على قدر هذه الثقة‬ ‫اصنعوا الحب ‪،‬الشغف‪ ،‬داخل بيئات العمل‬ ‫فهو يبتدئ ب َك أنت وينتهي بجميع الموظفين‪.‬‬ ‫خلود الجديع‬ ‫‪@1ALloode‬‬ ‫‪14‬‬

‫نسرين أبو الجدايل‬ ‫‪@NESREEN_MED‬‬ ‫تقديري مقبول ماذا أفعل !!‬ ‫الشهادات الاحترافية و القبول‬ ‫ما تقدم ذكره قد يكون أحد‬ ‫هنالك دراسات و إحصائيات في‬ ‫بالوظائف البسيطة مبدئيا‬ ‫الأسباب لحصول الخريجين و‬ ‫عدة دول و جامعات تباينت بها‬ ‫الخريجات على معدل مقبول و‬ ‫لاكتساب الخبرة و اكتساب‬ ‫ربما يكون هنالك غيرها لكني‬ ‫اعداد الخريجين و الخريجات‬ ‫مهارات متنوعة في العلاقات‬ ‫اذكر الطلاب و الطالبات بضرورة‬ ‫الحاصلين على معدل مقبول في‬ ‫العامة و الالتحاق بالأعمال‬ ‫الجد و الاجتهاد و عدم‬ ‫تحصيلهم العلمي في مختلف‬ ‫التطوعية و التوعوية و الإدارية‬ ‫الاستسلام للظروف و تجنب‬ ‫التخصصات للمرحلة الجامعية ‪.‬‬ ‫فحصول الخريجين و الخريجات‬ ‫من تنسيق الفعاليات و‬ ‫الأشخاص السلبيين و‬ ‫المؤتمرات و غيرها حيث إن إثراء‬ ‫المحبطيين و التقرب دائما من‬ ‫على معدل مقبول له أسباب‬ ‫السيرة الذاتية بالاعمال و المهام‬ ‫مسببات النجاح و التوكل على‬ ‫عديدة لا حصر لها خاصة أن نظام‬ ‫يجعل المتقدم مميزا عن غيره‬ ‫الله حيث أن معدل التحصيل‬ ‫الدراسة في المرحلة الجامعية‬ ‫بالمفاضلة و هنا بإذن الله تفتح‬ ‫الدراسي في المرحلة الجامعية‬ ‫يختلف تماما عن ما تعود عليه‬ ‫أبواب الفرص و تبدأ رحلة النجاح‬ ‫الطالب في المراحل المدرسة‬ ‫في التخرج يترتب عليه عدة‬ ‫السابقة الابتدائية و المتوسطة‬ ‫من خلال الجد و الاجتهاد و‬ ‫أمور بعدها في التوظيف و‬ ‫السعي و لن يضيع الله اجر من‬ ‫و الثانوية من حيث طبيعة‬ ‫الابتعاث و غيره ‪.‬‬ ‫المناهج و توزيع الدرجات‬ ‫احسن صنعاًكما أرجو من‬ ‫فحين يتخرج الطالب بمعدل‬ ‫المسؤولين عن التعليم إعادة‬ ‫مقبول يفرح بالتخرج و اجتيازه‬ ‫بالإضافة إلى صعوبة بعض‬ ‫المرحلة الجامعية و يصبح جامعي‬ ‫المناهج او عدم ملائمتها للطالب‬ ‫النظر لهذه الشريحة من‬ ‫لكنه قد يحبط من المعدل الذي‬ ‫الطلاب و الطالبات الحاصلين‬ ‫حصل عليه و هنا تبدأ رحلة الكفاح‬ ‫و عدم قدرته على استيعابه لها‬ ‫على تقدير مقبول و السماح لهم‬ ‫في البحث عن وظيفة مناسبة و‬ ‫او عدم تمكن بعض الأساتذة‬ ‫بالالتحاق ببرامج الدراسات العليا‬ ‫قد يكون المعدل هو العائق‬ ‫من شرح المواد أو ربما‬ ‫الماجستير و الدكتوراة الموازية أو‬ ‫تدريسهم لمقررات مغايره‬ ‫المهنية من خلال وضع برامج‬ ‫الأساسي ‪.‬لكني أنصح كل‬ ‫لتخصصاتهم الأساسية ‪ ..‬وقد‬ ‫الخريجين و الخريجات الحاصلين‬ ‫مناسبة و إعادة تأهيلهم‬ ‫يقبل الطالب في تخصص مغاير‬ ‫للدراسات العليا من أجل تحسين‬ ‫على معدل مقبول بعدم‬ ‫لرغبته الأساسية او قد يواجه‬ ‫أوضاعهم الوظيفية و التعليمية‬ ‫الاستسلام فالحياة كفاح و‬ ‫صعوبة في اللغة الإنجليزية او‬ ‫العمل على بناء سيرة ذاتية‬ ‫صعوبة و عدم فهم صيغة‬ ‫و لخدمة الوطن في مختلف‬ ‫مساعدة للحصول على وظيفة‬ ‫أسئلة الاختبارات و ربما يواجه‬ ‫المجالات فمن لا يحالفه الحظ‬ ‫جيدة من خلال الالتحاق بالبرامج‬ ‫بعض الطلاب و الطالبات‬ ‫بالحصول على معدل أعلى من‬ ‫المهنية و الإدارية و الدورات‬ ‫المقبول في مرحلة البكالوريوس‬ ‫المكثفة و الدبلومات المعتمدة و‬ ‫ظروف صحية او عائلية خاصة او‬ ‫قد يكون حظه أفضل في مرحلة‬ ‫اهمال بعض الطلاب و الطالبات‬ ‫الماجستير و الدكتوراة ‪.‬‬ ‫و تقاعسهم في الدراسة ‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫الشـخصية القياديـه المؤثـره لا تأتـي بالصـراخ‬ ‫والتلـون والضغـط النفسـي علـى الموظفين‬ ‫وإسـتغلال الفـرص للضغط عليهـم ‪ ،‬بل هي‬ ‫مهـارة أخـذ وعطـاء وحـوار ونقـاش وتحفيـز‬ ‫ومشـاركه وتفهـم وبنـاء وتخطيـط ومتابعـه‬ ‫وتصحيـح وتوجيـه للوصول للقيـادة الصحيحه‬ ‫المؤثره‪.‬‬ ‫‪Shaikha Al Naqbi‬‬ ‫‪@shaikha_naqbi‬‬ ‫مشاركة وسم ‪#‬المجتمع_الوظيفي‬

‫‏الثقافة الوظيفية‬ ‫‏لكل عمل مهام وقيم ومبادىء تسوده ‪.‬‏يحسن أن تكتب بوضوح ليتعرف عليها‬ ‫موظفي كل منظمة ويطبقوها واقعاً ح ّيا في أعمالهم ‪.‬‬ ‫‏الثقافة الوظيفية سمة تميز كل منظمة عمل ‪.‬‬ ‫‏إنها مبادىء وقيم ومعارف تنتشر كالأريج في كل قسم وإدارة دون مراقبة أو متابعة‬ ‫من أي مسؤول ‪.‬سببها ارتفاع الولاء لموظفي العمل وزيادة وعيهم وحبهم للتميز‪،‬‬ ‫ورفع شأن مجتمعهم ووطنهم الكبير ‪.‬وتعد القراءة وعاء الثقافة الأول ومصدر من‬ ‫أهم مصادرها ‪.‬‬ ‫‏فمن طرق تنمية الثقافة الوظيفية في مجالها العام والتخصصي تنمية الاتصال بمصادر‬ ‫هذه الثقافة من خلال القراءة في تكنولوجيا المعلومات و الاتصال ‪ ،‬والبرمجة والذكاء‬ ‫الاصطناعي وانترنت الأشياء ‪ ،‬والتعلم الذاتي ‪.‬والبحوث التطبيقية‪،‬وغيرها من مهارات‬ ‫المستقبل ‪ ،‬والتي تعد الطريق إلى تمكين الموظفين للانخراط في سوق العمل بكل‬ ‫جدارة‏‪.‬هذه المهارات سترفع من ثقافة الموظف ومن ثم تزيد إنتاجيته‪.‬‬ ‫‏إن القصور في تنمية هذه المهارات ستؤدي إلى استمرار الأمية بين الموظفين ‪،‬‬ ‫ونشوء المشكلات الاقتصادية التي تتطلب ميزانية مرتفعة قد لاتستطيعها‬ ‫المنظمات مستقب ًلا‪.‬‬ ‫‏إن أي خطة استراتيجية تخلو من التدريب على مهارات المستقبل تعد خطة قاصرة‬ ‫ولاجدوى منها لتطوير الموظفين وتنمية قدراتهم ‪.‬‬ ‫‏وأخيرا‬ ‫‏حري بكل منظمة مهما كان نشاطها الوظيفي أن تقيس نسبة امتلاك موظفيها‬ ‫لهذه المهارات قياسا موضوعيا يمكنها من تحديد مجالات التدريب ومقداره لكل‬ ‫فئة ؛ وعلاقته بأعمالهم ؛حتى لايكون هناك نقصا أو هدرا يؤثر على الإنتاج ‪.‬‬ ‫عبدالله الحميضي‬ ‫‪@A_A_h904‬‬ ‫‪17‬‬

‫عبد الغني الشيخ‬ ‫مطبخ الترقيات‬ ‫‪@mgadviser‬‬ ‫من أسوأ ما يؤثر على بيئة العمل هو التنا ُحر والتشا ُحن‬ ‫والبغضاء والتنافس الشخصي بين الموظفين أو بين المدراء أو‬ ‫حتى بين أعضاء مجلس الإدارة‪ ،‬فكلما علا كلما كان ضرره‬ ‫وتأثيره أسوأ على المنشأة‪ .‬ويحدث التنا ُحر والبغضاء لأسباب‬ ‫عدة منها القبيلة أو العشيرة أو العائلة أو التنافس بين المدراء‬ ‫على السلطة‪ .‬وبهذا الخصوص أضرب لكم المثل التالي‪:‬‬ ‫في بداية حياتي الوظيفية كانت إحدى مسؤولياتي منسق لجنة‬ ‫الترقيات‪ ،‬وفي هذه اللجنة كنت أرى العجب العجاب‪ ،‬كأن هناك‬ ‫طرفان متنافسان ويذهب نصف وقت اللجنة بالنقاش الحاد‬ ‫الذي تشم فيه رائحة البغض والتنافر والتشاحن وأكثر النقاش‬ ‫كان مضيعة للوقت أتذكر أني كنت أدخل ترقية موظفاً ما عدة‬ ‫مرات لا لشيء إلا لأن ذلك الموظف من رجال المدير الآخر‬ ‫فيتم عرقلة الترقية‪.‬‬ ‫وأذكر أنه في أحد اجتماعات اللجنة تلاسن اثنان من أعضاء‬ ‫اللجنة وعلت أصواتهما وكل منهما يتهم الآخر بعدم التعاون‬ ‫وتعقيد الأمور‪ ،‬وفي واقع الأمر كليهما أسوأ من بعض‪.‬من‬ ‫لجنة الترقيات توصلت إلى أن هناك ‪ 3‬أنواع من الأشخاص‪:‬‬ ‫شخص يظهر نفسه بأنه يعرف كل شيء وينظر نظرة دونية‬ ‫للآخرين وأنهم أقل منه ويتكلم مع الآخرين بتعالي‪.‬‬ ‫شخص متسلط‪ ،‬إما أن تكون معي أو أنت ضدي وهو من نوع‬ ‫خالف تعرف‪ ،‬يريدك أن توافق على كل شيء يقوله وإلا كنت‬ ‫عرضة للإقصاء والإبعاد والمحاربة‪.‬‬ ‫شخص عملي يعمل بجد واجتهاد واخلاص‪ ،‬لا يتدخل في‬ ‫شؤون الآخرين ولا يدخل في جدل ومهاترات ويتعاون مع‬ ‫الجميع‪ ،‬شخص يحبه الجميع ويحبون العمل معه‪.‬‬ ‫لا شك في أن التصادم والمناوشات تنهش في جسد المنشأة‬ ‫وتؤثر سلباً على بيئة العمل والعلاقات بين الموظفين وبالتالي‬ ‫ُتضعف من مستوى الأداء العام للمنشأة‪.‬‬ ‫أرى أن على الإدارة ألا تسمح لبعض الاشخاص الإساءة‬ ‫للمنشأة بتصرفاتهم الصبيانية وغير المسؤولة وتكون حازمة‬ ‫وتقول لكل مسؤول‪ :‬إما أن تعمل بروح الفريق الواحد في جو‬ ‫يشجع على التعاون والعلاقات الجيدة التي تخدم مصلحة‬ ‫الموظفين والمنشأة أو أن تترك المكان لغيرك م ّمن ينتظرون‬ ‫الفرصة للعمل بجد واجتهاد بعيداً عن الصراعات والمناوشات‬ ‫التي لا تجني منها المنشأة إلا الخسارة والدمار‪ ،‬فليبق الحال‬ ‫على ما هو وعلى المتضرر اللجوء للقضاء‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫الاتصال المؤسسي والتسويق‬ ‫الاتصال المؤسسي هو تلك المظلة التي تشمل كافة الأنشطة الاتصالية لتحقيق‬ ‫عدد من الأهداف التي يسعى قادة الجهات لها والتي تتضمن توحيد الرسائل‬ ‫الاتصالية وتكوين صورة ذهنية إيجابية وتعزيز التواصل بكافة أشكاله وبطرق فعالة‬ ‫ومبتكرة‪ .‬فالاتصال المؤسسي ُيعنى بخدمة المنظمة من خلال تسليط الضوء على‬ ‫جهودها وإبراز صورتها والتعريف بدورها للجمهور الداخلي والخارجي على حد سواء‪.‬‬ ‫وبالطبع لا يخفى على أحد أن الاتصال هو المح ّرك الأساسي لكافة الأعمال وأي ًضا‬ ‫مستقبل كافة الجهات اليوم معتمد اليوم بشكل كبير على صورتهم الذهنية‪ ،‬حيث‬ ‫أن الصورة الذهنية الج ّيدة لأي منظمة تس ّهل عليها التسويق وتضمن تق ّبل‬ ‫الجمهور لها‪ .‬والصورة الذهنية الإيجابية يستحيل أن تكتمل دون وجود أنشطة‬ ‫اتصالية داعمة لخلق صورة إيجابية وناجحة‪ .‬ومن هنا برزت الحاجة لوجود إدارة عامة‬ ‫معنية بـ”الاتصال المؤسسي” تتف ّهم طبيعة الأعمال وتحلل الأنشطة الاتصالية بما‬ ‫يتطلبه الموقف‪ .‬فمهما بدت تلك المهمة سلسة إلا أنها تتطلب فريق عمل‬ ‫متخصص ذو مهارات عالية ويملك رؤية استراتيجية وتوجهات واضحة‪.‬‬ ‫مهما اختلفت المدراس في المسميات الإدارية في كافة الإدارات القائمة على‬ ‫الاتصال المؤسسي ما بين “العلاقات العامة والاتصال المؤسسي‪ ،‬الاتصال‬ ‫المؤسسي والتسويق أو حتى الاتصال المؤسسي والاعلام” إلا أنها جمي ًعا مكملة‬ ‫لبعض ولن ينجح قائد الاتصال المؤسسي دون توحيد لهذه الجهود وتوحيد رسالتها‬ ‫أو ًل ليضمن عمل الفريق في وفق رؤية وتوجه واضحين ليستطيعون من خلالها‬ ‫خلق التأثير على كافة الأطراف في عملية التواصل‪ .‬لكن قد يكون محور الفصل فيهم‬ ‫بطريقة تسلسل العمل‪ ،‬لنفترض بأن الرسائل الاتصالية واضحة لكافة الإدارات من‬ ‫قبل الاتصال المؤسسي‪ ،‬فسيأتي هنا دور بقية الأفراد لتجسيد تلك الرسائل في‬ ‫أنشطة وقنوات اتصالية مختلفة‪ .‬فمث ًل فعاليات العلاقات العامة إن لم يس ّوق لها‬ ‫بشكل جيد لن تجد هناك أي حضور!‬ ‫التسويق هنا يعد عنصر أساسي في العملية الاتصالية بل قد يكون جوهرها فهو من‬ ‫يشكل هويتك! كما أن رسائلك الاتصالية لن تصل لجمهورك المستهدف إن لم‬ ‫تس ّوق لها‪ ،‬ولن تجد لها ردة الفعل المطلوبة إن لم يكن هناك تسويق إبداعي! ومق ّدم‬ ‫من قبل مختصين في التسويق فهو لا يعد عمل ارتجالي‪ ،‬ولنا في بعض النماذج التي‬ ‫نراها في التسويق للجهات عبرة عندما يتم تأديته من قبل فريق عمل غير متخصص‬ ‫ولم يدرس جمهوره المستهدف ولم يو ّضح رسائله الاتصالية وبالمقابل لم يتقن‬ ‫اختيار الوسيلة المناسبة لكل رسالة‪.‬‬ ‫ختا ًما‪ ،‬كافة التخصصات لها دورها الذي يساعد على نجاح عملية الاتصال المؤسسي‪،‬‬ ‫فبدون وجود إنجازات تذكر لن يؤدي الاتصال المؤسسي دوره بالشكل المطلوب‪.‬‬ ‫وقد يكون هناك فع ًل تداخل في الأدوار إلا أن المتخصصين فع ًل يدركون تما ًما‬ ‫منهجية عملهم التي تم ّيزهم عن البقية‪.‬‬ ‫ملاك الجبلي‬ ‫‪@Malak_BJ‬‬ ‫‪19‬‬

‫مفهوم إدارة المشاريع و أنواعها‬ ‫تشمل عملية إدارة المشاريع عامة الخمس مراحل التالية‪:‬‬ ‫التخطيط ‪ ،‬والبدء‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬والإشراف‪ ،‬والإنهاء‪.‬حيث يحتاج كل مشروع من البداية‬ ‫إلى خطة توضح كيفية البدء فيه‪ ،‬وبناؤه‪ ،‬ثم إنهاؤه‪.‬‬ ‫في فن العمارة على سبيل المثال‪ :‬تبدأ خطة المشروع بفكرة‪ ،‬ثم تتطور إلى رسمة‪،‬‬ ‫ثم إلى مسودة المخطط النموذجي مع ألآلاف الجهود بين كل خطوة والأخرى‬ ‫لضمان نجاح المشروع‪ .‬يعتبرالمهندس المعماري جزء من المشروع كاملا‪ ،‬ويعمل‬ ‫مدير المشروع على جمع كل هذه الجهود ليخرجه بشكله النهائي‪.‬غالبا ما يحدد‬ ‫لكل مشروع ميزانية وإطار زمني‪ .‬وتساعد إدارة المشاريع في الحفاظ على سير‬ ‫الأمور بسلاسة‪ ،‬ضمن الوقت المحدد و الميزانية المحددة‪ .‬مما يعني أنه بمجرد‬ ‫اقتراب الموعد النهائي لتسليم المشروع‪ ،‬يعمل مدير المشروع وجميع أعضاء‬ ‫الفريق جاهدين لإنهائه‪.‬‬ ‫لقد تطورت أنواع كثيرة لإدارة المشاريع لتتماشى مع الحاجات المختلفة لصناعات‬ ‫معينة و أنواع مختلفة من المشاريع‪ ،‬وذلك يتضمن التالي‪:‬‬ ‫أنواع إدارة المشاريع‪:‬‬ ‫‪-1‬إدارة المشاريع بطريقة انسياب الشلال‪:‬‬ ‫يشبه هذا النوع إدارة المشاريع التقليدية سوى أنه يمنع البدء في مهمة قبل‬ ‫إنهاء التي قبلها‪ .‬و تكون فيه خطوات المشروع منتظمة وتتطور في إتجاه واحد‪،‬‬ ‫وهذا سبب تسميته بذلك‪ .‬وفي هذا النوع بالتحديد يجب الانتباه لتسلسل‬ ‫الخطوات والخط الزمني لها وذلك لأهميتهما‪ .‬وغالبا ما يزيد حجم الفريق الذي‬ ‫يعمل على هذا النوع من المشاريع بعد اكتمال المهام الصغيرة فيه والبدء‬ ‫بالمهام الأكبر‪.‬‬ ‫‪ .2‬إدارة المشاريع بطريقة نشطة‪:‬‬ ‫استخدمت هذه الطريقة في بداية ظهورها في صناعة برامج الحاسب‪ .‬وتعتمد‬ ‫على الإثني عشر مبدأ الأساسية في وثيقة “أجل مانيفيستو” (وثيقة توضح‬ ‫المبادئ الأساسية لتطوير برامج الحاسب)‪ .‬وتعتبر طريقة تفاعلية تركز على‬ ‫الإشراف والتطوير المستمر للمشاريع التي يمكن إنجازها‪ ،‬وتتمحور حول كون‬ ‫المشاريع التي يمكن انجازها نتيجة لمنح العميل والفريق القائم على المشروع‬ ‫قيمة‪ ،‬والتكيف مع ظروف عالم الأعمال الحالية‪.‬‬ ‫‪ .3‬إدارة المشاريع بطريقة إنسيابية‪:‬‬ ‫تتمحور هذه الطريقة بشكل أساسي حول تجنب إضاعة الوقت وهدر الموارد‪.‬‬ ‫ويعود أصلها إلى مبادئ سياسات التصنيع الياباني‪ .‬وتقوم فكرتها الأساسية على‬ ‫خلق قيمة أكبر للعميل بموارد أقل‪.‬‬ ‫ترجمة ‪ .‬أريج‬ ‫‪@aree__a‬‬ ‫‪20‬‬

‫الوظيفة وال ِخطبة‬ ‫قبل عدة أعوام – أتمنى أن لا تكون كثيرة – تقدم لنا أثناء العمل أحد الشباب متأبطاً‬ ‫ملفه الأخضر‪،‬طالباً الحصول على وظيفة ‪ ،‬كنت بالمكتب وكان يرأسنا الأستاذ خدام‬ ‫الصالح الفايز رحمه الله‪ ،‬في الاجتماع الصباحي غير الرسمي والذي يستمر قرابة الساعة‬ ‫يوميا‪ ،‬استلمت من الشاب ملفه‪،‬‬ ‫وكانت هيئته لا تبدو على أحسن حال ‪ ..‬وأسلوب حديثه مرتبك‪ ،‬ووعدته بوضعه ضمن‬ ‫سجل الباحثين عن عمل‪.‬اطلعنا سوياً على ملفه‪ ،‬أطرق أبو صالح قلي ًلا ثم التفت وقال‬ ‫لي‪ :‬أتعلم أن صاحب العمل ينظر إلى المتقدمين إليه كما ينظر ولي المخطوبة !! قلت‪:‬‬ ‫وكيف ذلك ؟ قال‪ :‬نعم‪ ،‬يجب عليه وقبل أن يعزم على توظيفه‪ ،‬أن يسأل عنه وعن‬ ‫سلوكه وعن صداقاته وعن ‪ .‬وعن !! وأنتهى الحديث‪.‬‬ ‫بقيت عبارة أبو صالح تدور في ذهني كلما تقدم لنا من يبحث عن العمل ‪ ،‬أو كلما سأل‬ ‫أحد عن فرص ‪ .‬هنا أو هناك‪ ،‬حاولت أن أتناسى عبارته تلك‪ ،‬لكني لم أستطع‪.‬‬ ‫أعتقد أن هناك عناصر مشتركة كثيرة بين الخاطب وبين الباحث عن العمل‪ ،‬منها أن‬ ‫المتقدم للعمل يجب أن يكون حسن المظهر وحديثه متوازناً‪ ،‬وملتزماً بمواعيده‪ ،‬وأن‬ ‫يحاول أن يبرز مهاراته وخبراته قدر ما يستطيع أثناء إقناع صاحب العمل‪ ،‬وقبل ذلك‬ ‫يسعى للبحث عن عمل لدى جهة يرتاح لها ويميل قلبه إليها‪،‬‬ ‫أو أنها تعطي امتيازات مالية جيدة‪ ،‬أو أن مسئولها يتوخى العدالة ويحظى بالثقة‪،‬‬ ‫وقد ُيخفي المتقدم بعض عيوبه وسلبياته عن صاحب العمل‪ ،‬وهذا كله مطابق‬ ‫تماماً لحال الخاطب !‬ ‫كما أن بعض الجهات – مثل بعض الآباء – هي التي تبحث عن من يعمل لديها‪ ،‬سواء‬ ‫بالإعلان أو سراً‪ ،‬فتسعى للبحث عن شخص يحقق تطلعاتها‪ ،‬وتسأل كثيراً‪ ،‬ثم عندما‬ ‫تجده‪ ،‬تبحث عن من يستطيع إقناعه بذلك‪ ،‬وتعرض عليه بعض المميزات لاستمالته‪.‬‬ ‫أما بعض الجهات‪ ،‬فيأتيها بعض الأعيان أو أقارب وأصدقاء المسئول متوسطاً لهذا‬ ‫الباحث أو ذاك‪ ،‬والذي قد يقدرهم أو يظن فيهم المصلحة‪ ،‬تماماً كما يأتي بعض الأقارب‬ ‫والأصدقاء للتوسط لدى ولي المخطوبة محاولين إقناعه بتزويجها لفلان‪ ،‬وبعض‬ ‫أصحاب الأعمال قد يحجز بعض الوظائف حتى يقدمها لمن يريد هو لاحقاً‪.‬‬ ‫وهناك أخيراً وسطاء مكاتب التوظيف الحكومي والخاص‪ ،‬وهذا المكاتب كانت تمارس‬ ‫تقريباً دور (الخاطبة) في هذا الوقت‪ ،‬وقد تحولت المكاتب لمنصات الكترونية كما‬ ‫الخاطبات!! فكما تربط هذه المكاتب الباحث عن عمل بصاحب العمل‪ ،‬تربط الخاطبة‬ ‫الباحثة عن عريس الأحلام بمن يلائمها‪ ،‬وقد يجري في قاعات الزواج النسائية مثل ما‬ ‫يجري بملتقيات التوظيف!‬ ‫فيا معشر المتأبطين ملفاتكم‪ ،‬أو الحافظين لسيركم الذاتية على سطح المكتب‪ ،‬ذكرت‬ ‫لكم الأربعة طرق التي يتم فيها البحث عن وظيفة‪ ،‬قبل وجود البوابات الالكترونية‬ ‫ومنصاتها‪ ،‬وهي ذاتها الطرق التي يتم فيها البحث عن الزوجة‪ ،‬وفقنا الله وإياكم‬ ‫للوظيفة المناسبة والزوجة الصالحة‪ ،‬ورحم الله أبا صالح وغفر له‪.‬‬ ‫علي العماش‬ ‫‪@alialammash1‬‬ ‫‪21‬‬

‫العنصرية في الوظيفة والتخصص‬ ‫للقضاء على هذه العنصرية وهو غير متاح بطبيعة‬ ‫يتداول الناس بين فترة وأخرى حوارات على سبيل‬ ‫الحال؛ لكن إيقاف تمددها واستمراريتها بين‬ ‫النكتة حول سؤال‪ :‬وش تخصصك؟ وبأي إجابة‬ ‫الأجيال منوط بممارساتنا في الوقت الحالي والذي‬ ‫ستجيب سيكون الرد‪ :‬ماله مستقبل‪ ،‬أو تعمل في‬ ‫يجب أن يكون جهد مبذول أو ًلا من المنظمات في‬ ‫أي قطاع العام أو الخاص؟ لو أجبت خاص سيكون‬ ‫تحسين وتغيير أنظمتها فيما يخص موظفيها على‬ ‫اختلاف مهامهم ونوعية وظائفهم إن تنفيذية أو‬ ‫الرد مث ًلا‪ :‬ما فيه أمان وظيفي …‪ .‬إلخ من الأسئلة‬ ‫مهنية أو مساندة‪ ،‬وخلق الفرص للجميع من ناحية‬ ‫والردود السلبية والمثبطة والتي تشكل أحكام‬ ‫التدريب والحوافز والمميزات الوظيفية‪ ،‬وثانياً من‬ ‫مسبقة ك ّونها الوعي الجمعي حول التخصصات‬ ‫أفراد المجتمع في تغيير الصورة الذهنية عن بعض‬ ‫والجامعات وكذلك نوعية الوظائف‪ ،‬مثل هذه‬ ‫التخصصات أو الوظائف‪ ،‬والنظر لما هو أبعد فكل‬ ‫الأحكام ُتغفل تماماً ما قد يبذله الفرد من جهد في‬ ‫تخصصه أو وظيفته وكذلك التكامل الذي يحتاجه‬ ‫تخصص أو وظيفة بأي مجال أو قطاع هو جزء لا‬ ‫المجتمع من خلال تعددية التخصصات ونوعية‬ ‫يتجزأ من العملية التكاملية لتسيير الحياة بشكلها‬ ‫الوظائف والأعمال فلا يمكن حصر نجاح‬ ‫الصحيح فلا تخصص يحل مكان آخر ولا وظيفة‬ ‫المجتمعات وتطورها في نوعية محددة من‬ ‫يمكن لها القيام بدور وظيفة أخرى‪.‬‬ ‫التخصصات أو الوظائف دون الأخرى‪.‬‬ ‫إن القيمة الحقيقية للتخصص أو طبيعة الوظيفة‬ ‫يمكن تسمية هذه الظاهرة بالعنصرية لكونها‬ ‫تكمن في مقدار الإنجاز وخدمة الناس وانهاء‬ ‫تتسبب بإلحاق الضرر النفسي أو الوظيفي لمن‬ ‫مصالحهم على الوجه الأمثل‪ ،‬ومقدار المسئولية‬ ‫تمارس ضده وهي منتشرة وبشكل كبير في‬ ‫والنزاهة وابجديات العمل التي يمتلكها الموظف‬ ‫القطاعات وبين طلاب الجامعات وقد نكون جميعاً‬ ‫ويعكسها في أدائه لعمله‪ ،‬فهذا ما يخلق التغيير‬ ‫نمارسها دون أن نشعر لأننا لم نتوقف يوماً ونفكر‬ ‫الإيجابي على أرض الواقع‪.‬‬ ‫بكل المفاهيم التي تسربت لعقولنا من الآخرين‪،‬‬ ‫فقد نشعر بالأفضلية على الآخر بسبب التخصص‬ ‫أو الوظيفة أو الجامعة أو العكس قد نشعر‬ ‫بالدونية لذات السبب‪ ،‬قد نكون بحاجة لحل سحري‬ ‫مشاعل الفالح‬ ‫‪@Mish_alfaleh‬‬ ‫‪22‬‬

‫تسمم الماء‬ ‫قبل أربع سنوات التحقت بدورة تدريبية سريعة عن موضوع ال (‪ )Presentation‬في‬ ‫بيئة العمل‪ .‬حضرت نفسي ذهنياً لأتعلم تقنيات جديدة تخص كيفية الوقوف و التحرك‬ ‫أما الحضور‪ ،‬و أخرى عن تحسين إستعراض المادة و جعلها ملفتة أكثر‪ .‬لكن المفاجأة‬ ‫كانت في تكرار المدرب لنصيحة الإكثار من شرب الماء قبيل أي عرض ستقوم به‪ .‬و قد‬ ‫أوضح حينها كيف يلعب الماء دوراً هاماً في تنظيم إفراز الأدرينالين مما يجعلك تبدو‬ ‫مسيطراً أكثر على نفسك و بالتالي تعكس صورة جيدة عن ثقتك بنفسك للحضور‪.‬‬ ‫في أبواب كثيرة في الحياة لا تبدو هذه النصيحة غريبة‪ .‬كالرياضة و الصحة مث ًلا‪ ،‬فهي‬ ‫النصيحة الأولى دائما مهما اختلفت خبرات الناصح و مرجعياته‪.‬‬ ‫إلا أن الإفراط في شرب الماء قد يؤدي إلى إنخفاض لزوجة الدم و انخفاض الأملاح‬ ‫الموجودة فيه مما يؤدي إلى اضطراب في المخ‪ .‬و من ثم إلى الوفاة‪ .‬و هذه الحالة في‬ ‫الطب تسمى بالتسمم المائي‪.‬‬ ‫بعيداً عن عالم الطب و علمه‪ ،‬فإن الإفراط في أي أمر سيصيبك بالتسمم‬ ‫لا محالة‪ .‬حتى و إن حسن ذلك الأمر في ظاهره‪ .‬و على قولة المثل الشعبي‬ ‫“ما زاد عن حده انقلب ضده”‪.‬‬ ‫فالإفراط في العمل سيؤثر في حياتك الصحية و ربما الإجتماعية‪ .‬و الإفراط في ممارسة‬ ‫هواية ما سيؤثر على صرفك المادي و ربما على علاقتك مع عائلتك أيضاً‪ .‬و الإفراط في‬ ‫حب أولادك سيخرج منهم غالباً أشخاصاً مدللين عالة على مجتمعاتهم‪ .‬و الأمثلة كثيرة‬ ‫و تطول في مختلف مناحي الحياة‪.‬‬ ‫لنحيا بالقاعدة الجميلة “لا إفراط و لا تفريط‪ .‬و ليكن هدي الرسول صلى الله عليه و‬ ‫َوأُسْلفمِط ُرف َيوأُت َوصا ِّلزنيه َو َأمْرن ُقه ُادجَواً َأ َلت َنزا‪َّ،‬و ُحجيال ِّنث َقساا َءل‪(َ :‬ف َأ َ َمماْن َوَارلِ َّلغ ِهَ إِب ِّن َعي ْ َن َل ْ ُخس ََّن ِتشا ُيك ْ َمف َلِلْ َّيل ِه ََوس َأ ْتِمَ ِّقنا ُيك) ْم َل ُه َل ِك ِّني َأ ُصو ُم‬ ‫محمد العربي‬ ‫‪@CoachElarabi‬‬ ‫‪23‬‬

‫الانطباع الأول‬ ‫بعــض جوانــب شــخصياتنا بســرعة كمــا أســلفت‬ ‫يصعب التحكم بانطباعات الآخرين تجاهنا‪ ،‬كما‬ ‫حتــى مــن خــال الخطــوات اليســيرة حيــن نســير‬ ‫يصعب علينا نحن أي ًضا توجيه انطباعاتنا تجاه الآخرين‪.‬‬ ‫تجاههـم وقبـل إلقـاء التحيـة أوقبـل الدخـول لمـكان‬ ‫عندما نقابل أح ًدا للمرة الأولى فإن الكثير من‬ ‫اللقـاء‪ .‬نحتـاج أن نفكـر بذلـك ونختـار السـلوك الـذي‬ ‫الاحتمالات والافتراضات تقفز إلى ذهنه ثم تستقر‬ ‫يرســم انطباعنــا كمــا نريــد‪ ،‬ولا شــك أن الابتســامة‬ ‫بعض تلك الانطباعات بعد وقت يسير يق ّدر بالثواني‬ ‫المعدودة‪ .‬جامعة نيويورك أجرت دراس ًة حول هذا‬ ‫خير معين في مثل هذه المواقف‪.‬‬ ‫الموضوع وخلصت إلى نتائج مذهلة‪ .‬منها أن‬ ‫الثانيـة‪ /‬الحـرص علـى إبـراز الثقـة الشـخصية فهـي‬ ‫الشخص قد يتخذ اثني عشر انطبا ًعا حول غيره حين‬ ‫أمـر مهـم وهـذا يتم باسـتقامة الجسـد حال المشـي‬ ‫يقابله وهذه القرارات الذهنية تتم في غضون أول‬ ‫والوقـوف وال ُبعـد عـن التمايل (أو التمـاوت)‪ ،‬وكذلك‬ ‫الرفــق والهــدوء فــي التصرفــات فــا بــطء شــديد‬ ‫سبع ثوان من اللقاء الأول‪.‬‬ ‫ولا عجلــة مضحكــة‪ ،‬بــل يجــب أن نظهــر ونتصــرف‬ ‫في عالم المال والأعمال يعتبر الانطباع الأول مه ًما‬ ‫للغاية‪ ،‬ورغم أننا لا نستطيع أن نمنع الآخرين من‬ ‫كما يبدو ويفعل الواثقون من أنفسهم‪.‬‬ ‫اتخاذ انطباعاتهم تجاهنا كما ذكرت إلا أن بمقدورنا‬ ‫الثالثــة‪ /‬الاتصــال العينــي حيــث ُيذكــر أن الاتصــال‬ ‫بتوفيق الله أن نتحكم فيها إلى ح ٍد ما ونجيرها لصالحنا‬ ‫بالعيـون ينقـل شـي ًئا مـن الطاقـة ويوحـي بالاهتمام‬ ‫وهذا مفيد بلا شك في أوقا ٍت وحالات عديدة منها‬ ‫الشـخصي والبعـد عـن الانغـاق‪ ،‬وحتـى نطـور هـذه‬ ‫مقابلة الوظيفة والتفاوض ونحوها‪ .‬الانطباع الأول‬ ‫المهــارة يمكــن أن نتــدرب عليهــا مــن خــال تركيــز‬ ‫محكوم باللغة غير المحكية كلغة البدن وتعابير‬ ‫النظــر بعفويــة باتجــاه عيــون الشــخص المقابــل‬ ‫الوجه أكثر من الكلمات المنطوقة‪ ،‬فالإيماءات غير‬ ‫المنطوقة تؤثر على الانطباع الأول أربعة أضعاف‬ ‫والتأمل في ألوانها هل هي سوداء أم زرقاء إلخ‪.‬‬ ‫ومن المفيد هنا أي ًضا كما ذكر البعض رفع الحاجبين‬ ‫تأثير الكلمات المحكية‪.‬‬ ‫للأعلى مرات قليلة فهو ُيعطي إشارات بالاعتراف‬ ‫ولكي نستطيع بناء مواقف حسنة حول ذواتنا يمكن‬ ‫أن نتدرب على ذلك ونمارس بعض الطرق غير‬ ‫والتقدير للشخص المقابل‪.‬‬ ‫الرابعـة‪ /‬المصافحـة فلهـا تأثيـر عجيـب‪ ،‬فهـي أسـرع‬ ‫المباشرة التي ثبت تأثيرها على الآخرين‪،‬‬ ‫الطــرق لبنــاء الألفــة وهــي مــن أكثــر الســلوكيات‬ ‫وهنا أربع منها‪:‬‬ ‫تأثيـ ًرا علـى انطبـاع الشـخص المقابـل حيـث إن تأثيـر‬ ‫المصافحــة فــي بنــاء الألفــة يعــدل ثــاث ســاعات‬ ‫الأولــى‪ /‬الانتبــاه والتيقــظ لســلوكنا المشــاهد‬ ‫متواصلــة مــن الحديــث المشــترك مــن دون‬ ‫وتصرفاتنـا الظاهـرة وتع ّمـد إعطـاء رسـائل إيجابيـة‬ ‫مــن خــال ذلــك‪ ،‬فالملاحــظ أن النــاس يلتقطــون‬ ‫مصافحة‪.‬‬ ‫ترجمة وتلخيص د‪ .‬يوسف النملة‬ ‫‪@YousefAlnamlah‬‬ ‫‪24‬‬

‫الإدارة هـي علـم وفـن فـي آن واحـد حيـث‬ ‫تعتمـد علـى المعرفـة وعلـى المهـارة ولـذا‬ ‫المديـر الناجـح هو الذي يجمـع ما بين المعرفة‬ ‫والمهـارة اللـذان يجسـدان مفهـوم المديـر‬ ‫المثالي الذي يستطيع إدارة المنظمة بكفاءة‬ ‫عاليـة مـن خالل المـوارد المتوفرة المناسـبة‬ ‫البشـرية والتقنيـة‪.‬‬ ‫صديق بلال‬ ‫‪@sedbilal99‬‬ ‫مشاركة وسم ‪#‬المجتمع_الوظيفي‬

‫هل القيادة أفضل من الإدارة ؟‬ ‫من أبرز التحديات التي تواجه المسؤولين في المنظمات اليوم هو إحداث التوازن بين القيادة والإدارة‬ ‫‪ .‬القيادة والإدارة ليست مناصب مستقلة عن بعضها البعض ‪ .‬القيادة مهارة وقدرة يتحلى بها‬ ‫المسؤول الناجح ‪ ،‬والأمر كذلك ينطبق على الإدارة ‪ .‬فالتحديات تفرض علينا اليوم أن نوازن في‬ ‫ممارساتنا في المنظمات كمسؤولين في الإدارات الوسطى والعليا بين القيادة والإدارة ‪ .‬لا تستطيع‬ ‫اليوم أن تتخذ كل قراراتك إستناداً إلى قواعد إدارية فقط ‪ ،‬كما لا تستطيع أن تتخذ كل قراراتك بنا ًء‬ ‫على قواعد قيادية ‪ .‬وهنا يأتي السؤال المتكرر (هل القيادة أفضل من الإدارة؟) ‪ .‬ربما يتبادر إلى ذهنك‬ ‫أن القائد أفضل من المدير ‪ .‬في الواقع يعتبر الإثنان مكملان لبعضهما البعض ‪ .‬صحيح أن القائد‬ ‫يتميز بالجرأة والتغيير ومواجهة المخاطر‪ ،‬في حين أن المدير يسعى للحفاظ على النظام وفرض‬ ‫السيطرة‪ ،‬لكن هذا لا يعني أن أحدهما أفضل من الآخر‪ .‬تحتاج المنظمات الناجحة إلى قادة ومدراء‬ ‫حتى تسير بسلاسة‪ .‬فقدان الإدارة يع ّرض المنظمة لفقدان الإلتزام والفشل في تحقيق الأهداف‪.‬‬ ‫في حين أن إفتقادها لعنصر القيادة يع ّرضها للركود وفقدان الحافز والإلهام ‪ .‬قد يبدو أن القائد‬ ‫والمدير يتواجدان على كفتين مختلفتين من الميزان ‪ ،‬خاصة عندما يتعلق الأمر بالسلطة ‪ ،‬لكنهما مع‬ ‫ذلك يشكلان جز ًء من فريق واحد ‪ .‬قد يمتلك القائد رؤية عظيمة ‪ ،‬ولكن من دون وجود مدراء‬ ‫يعملون على تحقيقها سيفشل بكل تأكيد ‪ .‬وعلى الرغم من أن المدراء ملتزمون بالقواعد والقوانين‬ ‫ويسعون إلى تحقيقها لكن في حال لم يتم تحفيزهم وتشجيعهم من قبل القادة ‪ ،‬فلن يتمكنوا من‬ ‫النجاح في عملهم ‪.‬‬ ‫المتميزون حقاً هم من يعرفون متى يستخدمون مهاراتهم القيادية ومتى يستخدمون مهاراتهم‬ ‫الإدارية‪ .‬إن إستخدامك للمهارات القيادية يعتمد بالدرجة الأولى على بيئة العمل وطبيعة عمل‬ ‫المنظمة والموظفين فيها‪ .‬فإذا كان الموظفون واعين برؤية ورسالة المنظمة والخطة‬ ‫الإستراتيجية ‪ ،‬سيكون من الأفضل تحفيزهم وإلهامهم بإستخدام المهارات القيادية ‪ .‬وحتى يتمكن‬ ‫ذو المنصب القيادي في المنظمة من الإعتماد على المهارات القيادية ‪ ،‬فإنه يحتاج لأن يضمن أن‬ ‫الموظفين على وعي كبير وإلتزام بالسياسات العامة للمنظمة وقادرين على التوفيق بين الإبداع‬ ‫والإبتكار وبين مسؤولياتهم ‪ ،‬فإنه حينها يستطيع المسؤول أداء دور القائد للنهوض بالمنظمة ‪.‬‬ ‫وفي المقابل ‪ ،‬عندما يأتي موظف جديد إلى المنظمة ‪ ،‬سيكون بحاجة إلى أن يتم التوضيح له عن‬ ‫طريقة سير الأمور داخل المنظمة ‪ .‬وهنا تأتي أهمية وجود المدراء في المنظمة ‪ ،‬خاصة عندما يكون‬ ‫فريق العمل جديداً ‪ .‬لأنهم يساعدون هؤلاء الموظفين على معرفة كيفية أداء عملهم على أفضل‬ ‫وجه ‪ .‬كما أنهم أقدر على معرفة قدرات الموظفين وكفاءاتهم ‪ .‬ويعلمون تماماً أن تكليفهم بالكثير‬ ‫من المهام سيؤثر بشكل سلبي على إنتاجيتهم ‪ .‬لذا فهم يقومون بالحفاظ على إنتاجية الموظفين‬ ‫من خلال فهم كيفية تعامل كل موظف مع الضغط اليومي أثناء إنجاز المهام ‪.‬‬ ‫إن المنظمات بحاجة لمدراء وقادة ليعملوا معاً على تحقيق الأداء الأفضل ‪ .‬فلا يمكن أن تسير‬ ‫منظمة ما بالإعتماد على واحد دون الآخر‪ .‬حيث أن سير شركة مك ّونة من قادة فقط أشبه بمحاولة‬ ‫السيطرة على قطيع من الأسود! أما تسيير منظمة مكونة من مدراء فقط فيعني أنه سيتم إنجاز‬ ‫الكثير من المهام لكن المنظمة لن تتطور على الإطلاق‪.‬‬ ‫عبدالله اليامي‬ ‫‪@yami_abdullah‬‬ ‫‪26‬‬

‫المزيج التسويقي والبحث عن الموظف‬ ‫الحلول لتميزها عن غيرها ‪ ،‬كما تكمن القيمة المادية‬ ‫منظمات الأعمال غالباً ما تبحث عن العناصر البشرية‬ ‫بمقدار الراتب‬ ‫التي تؤدي مهامها و وظائفها ‪ ،‬ولا عجب أن تكون في‬ ‫( سعر ال ُمن َت ْج ) الذي سيتقاضاه الموظف هل يحقق‬ ‫المنظمة إدارة مختصة بالموارد البشرية ” ‪ ” HR‬التي‬ ‫الإشباع لحاجة المنظمة ( الحلول الذي تبحث عنها ) أم‬ ‫تهدف إلى جدب و استقطاب العاملين والمحافظة‬ ‫عليهم وتنمية قدراتهم وتحقيق أهدافهم وأهداف‬ ‫لا ؟ ‪ ،‬وكيف ستجد المنظمة المكان ( عنصر المكان )‬ ‫المنظمة ‪ ،‬مع العلم أن المنظمة تبحث عن الموظف‬ ‫الذي يتواجد فيه ذلك الموظف هل هو وضع سيرته‬ ‫الكفء والفعال للقيام بأعمالها ‪ ،‬لكن كيف أصل إلى‬ ‫تلك المنظمة و أظهر لها أني أنا الموظف الكفء ؟‬ ‫الذاتية في نظام معلومات المنظمة أم مواقع‬ ‫تطورات علم التسويق مستمرة مادام يحكمها المنهج‬ ‫التوظيف أم وجدته في معارض التوظيف ؟ ‪ ،‬وهذه‬ ‫العلمي في البحث والتطوير والدراسة ‪ ،‬فهناك عناصر‬ ‫الأماكن تلعب دوراً كبيراً في اختيار الموظفين لأنها‬ ‫يؤذي تحقيها إلى إشباع حاجة المستهلكين عن طريق‬ ‫سوق للعمالة يعتمد على الطلب والعرض ‪ ،‬أما عنصر‬ ‫التبادل تعرف بــ ” المزيج التسويقي ” ‪ ،‬تطور حتى وصل‬ ‫إلى المفهوم الحديث بعناصره ( الحلول – قيمة الحلول‬ ‫التعليم فيعتمد على إرشاد المستهلك‬ ‫– المكان – التعليم ) ‪ ،‬فأنا كموظف أو باحث عن عمل‬ ‫( المنظمة ) على كيفية استخدام ( ال ُمن َت ْج ) وهو‬ ‫الموظف ليقدم لنا الحلول فننتفع بها ‪ ،‬وهنا لابد من‬ ‫يتطلب علي أن أطبقه على نفسي لكي يص ُل إلى‬ ‫أن يكون الإرشاد عن طريق الترويج بواسطة العلاقات‬ ‫المستهلك الذي يبح ُث عني فأنا ( ُمن َت ْج ) تبحث عني‬ ‫الشخصية ومواقع التواصل الاجتماعي و الاتصال‬ ‫( المنظمة ) لإشباع حاجاتها ‪ ،‬فكيف أُشبع حاجاتها التي‬ ‫تتمثل في القيام بوظائفها بالطريقة الصحيحة عن‬ ‫المباشر مع منظمات الأعمال ‪.‬‬ ‫في النهاية عزيزي القارئ قم ببناء مهاراتك العلمية‬ ‫طريق عناصر المزيج التسويقي ؟!‬ ‫والفكرية والعملية ‪ ،‬وحاول أن تكون متميزاً عن الآخرين‬ ‫دعني أقول لك بتفصيل أن المنظمة تبحث عن ‪:‬‬ ‫ليسهل لك التسويق عن نفسك بميزتك الخاصة بك ‪،‬‬ ‫الحلول ‪ :‬ويقدمها الموظف للمنظمة بواسطة خلفيته‬ ‫فالتسويق هو فن التميز والتفرد عن الغير لكي تظفر‬ ‫التعليمية وخبرته العملية ومبادرته وأفكاره الخ ّلقة ‪،‬‬ ‫بك الشركات كرأس مال مربح و ثروة لا تنضب تقدم‬ ‫كما تراعي المنظمة عنصر قيمة الحلول ‪ :‬وهي القيمة‬ ‫المعنوية التي سيضيفها الموظف للمنظمة من‬ ‫لها الحلول المثلى ‪.‬‬ ‫سالم البيض‬ ‫‪@salim_albeedh‬‬ ‫‪27‬‬

‫تكامل الأضداد‬ ‫عندما نتحدث عن العاطفة والعقل فإننا نجد أنفسنا أمام أضداد متكاملة يخضع لها‬ ‫السلوك الإنساني من منظور عام فغالباً ماتتأثر قراراتنا بالحياة بهذه العوامل التي‬ ‫تحقق بتوازنها مفهوم العقلانية وإستقرار النفس وإطمئنانها للتعامل والسيطرة‬ ‫على المواقف و مراحل إتخاذ القرار بجميع الجوانب والوقائع الحياتية الشخصية‬ ‫والإجتماعية والعلمية والعملية وبناء حجر الأساس للشخصية الناجحة في صناعة القرار‬ ‫والمؤثرة مكانياً أينما ُوجدت ‪ ،‬ولكن حينما يغلب أحد الجانبين على الآخر يؤثر ذلك سلباً‬ ‫على حياتنا بشتى مجالاتها وجوانبها ال ُمتعدده ‪ ،‬فالقاعدة الحقيقية لتحقيق التوازن بين‬ ‫العاطفة ومستوى الإدراك الحسي في ظل وجود الفوارق الشاسعه بين هذه‬ ‫العوامل التي يخضع لها السلوك الإنساني بين القوة والقسوة واللين والرحمة نخرج‬ ‫بمفهوم أشمل لنظرية الأضداد المتكاملة وهي ‪ :‬أن الإدراك بصيرة للمشاعر والمشاعر‬ ‫قوة للإدراك ‪ ،‬بل إنه من الضروري جداً الجمع بين الاثنين بطريقة متوازنه ل ُيحسن‬ ‫الإنسان من تدبيره لشؤونه الحياتية وإتخاذ قراراته بشكل صحيح وإصدار أحكامه‬ ‫بالإستدلال العقلاني الذي جمع بين الإدراك والعاطفة ورغم أن هناك حكمة عالمية‬ ‫في جانب العلاقات الإنسانية تقول بأن أكثر العلاقات الانسانية تعباً وإنهاكا هي ما‬ ‫تطغى عليها العاطفة بينما اذا غلب العقل اصبحت هذه العلاقة الانسانية اكثر توازنا‬ ‫واستقراراً بالنسبة لنا ‪ ،‬وبرأيي أنا أن الموازنه الصحيحه بين العاطفة وتحكيم العقل هي‬ ‫السبيل الأمثل للأستقرار النفسي والسير الصحيح للإتجاه الناجح في بوصله الحياة‬ ‫فيكتمل هنا مفهوم نظرية الأضداد المتكاملة لموازنه العيش وتدبير شؤون الحياة ولا‬ ‫يقتصر هذا المفهوم على جانب العلاقات الإنسانيه بل يكمن الخطر إذا غلب أحد هذه‬ ‫الجوانب في الحياة العمليه وخصوصا عند ُص َّناع القرار في بيئات العمل فالسلوك‬ ‫التنظيمي ماهو إلا محصلة لعمليات إتخاذ القرار والعوامل المؤثره بها فنستطيع أن‬ ‫نوظف المشاعر في خدمة القرار ‪ ،‬ليس بتلطيفه بالمشاعر وإنما لإدراك حاجات الأفراد‬ ‫وأخذها بالحسبان عند إتخاذ القرار الصحيح ‪.‬‬ ‫ماجد الحربي‬ ‫‪@majidalharbi188‬‬ ‫‪28‬‬

‫شروط النشر على موقع المجتمع الوظيفي‬ ‫‪ -1‬أن تكـون المقـالات مكتوبـة بلغـة عربيـة سـليمة وخالية‬ ‫مـن الأخطـاء اللغويـة والنحوية‪.‬‬ ‫‪ -2‬عدد الكلمات لايقل عن ‪ ٣٠٠‬كلمة للمقال‪.‬‬ ‫‪ -3‬لــك كامــل الحريــة فــي إختيــار موضوعــات مقالاتــك‬ ‫فـي إطـار الأقسـام الخاصـة بالمجتمـع الوظيفـي (كل مـا‬ ‫ينـدرج تحـت تصنيـف القيـادة ‪ ،‬بيئـة العمـل ‪ ،‬إدارة الجـودة ‪،‬‬ ‫الوظيفـه وغيـره ) ‪.‬‬ ‫‪ -4‬إدراج إســم الكاتــب الحقيقــي وتوثيقــه بحســابه علــى‬ ‫موقــع التواصــل الاجتماعــي ( تويتــر )‪.‬‬ ‫‪ -5‬عــدم عــرض شــائعات أو معلومــات خاطئــة أو غيــر‬ ‫مؤكــدة علــى أنهــا حقائــق‪.‬‬ ‫‪ -6‬إذا تـم نشـر المقـال مسـبقاً ( يجـب توضيـح ذلـك فـي‬ ‫الايميـل المرسـل )‪.‬‬

www.Careersar.com