تقرير نظرية ليكرت

‫اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮ‪b‬ﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ ﻓﻴﺼﻞ‬ ‫ﻋﻤﺎدة اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪l -‬ﻠﻴﺔ اﻟ?@ﺑﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻹدارة اﻟ?@ﺑﻮ‪$‬ﺔ‬ ‫ﻧﻈﺮ‪$‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت‬ ‫‪Likert Theory‬‬ ‫ﻣﻘﺮر أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻹدارة اﻟ?@ﺑﻮ‪$‬ﺔ ‪EDA 600‬‬ ‫‪K١٤٤٢‬ـ ‪ ٢٠٢٠ -‬م‬ ‫أﺳﺘﺎذة اﳌﻘﺮر‪ :‬د‪ .‬ﻣ‪U‬ﺎ ﺑ‪V‬ﺖ ﺑﻜﺮﺑﻦ ﺑﻜﺮ‬ ‫أﻋﺪﻩ ﻓﺮ‪$‬ﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫ﻧﻮرة ﺻﺎ() اﻟﺬو‪.‬ﺦ ‪ -‬ﻣﺂﺛﺮ ﻣﻌﻴﺾ اﻟﻘﺤﻄﺎ;ﻲ‬ ‫ﻣﺸﺎﻋﻞ ﺻﺎ() اﻟﺒﻄﺎح ‪ -‬أﻣﺠﺎد ﻇﺎﻓﺮ اﻟﻘﺤﻄﺎ;ﻲ‪G -‬ﺸﺮى ﺣﺴﻦ ز‪.‬ﻠﻊ‬ ‫ﻃﺎﻟﺒﺎت ﻣﺎﺟﺴﺘ‪ TS‬اﻹدارة واﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‪TV‬ﺑﻮ‪.‬ﺔ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻓ‪U‬ﺮس ا‪po‬ﺘﻮ‪$‬ﺎت‬ ‫‪٢‬‬ ‫اﳌﻮﺿﻮع‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﻧﻈﺮ‪.‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت ‪The Likert Theory‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫اﻓ‪TV‬اﺿﺎت ووﺟ‪k‬ﺎت ﻧﻈﺮ ﻟﻴﻜﺮت ‪ ml‬أﺑﺤﺎﺛﮫ‬ ‫‪١٠‬‬ ‫اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺮ‪s‬ﺎﻋﻴﺔ ‪ ml‬ﻧﻈﺮ‪.‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت‬ ‫‪١١‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدار‪.‬ﺔ ‪ ml‬اﳌﺪارس وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺎت ﻟﻴﻜﺮت‬ ‫دراﺳﺎت ﺣﻮل ﻧﻈﺮ‪.‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت اﻟﺮ‪s‬ﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ا({ﺎﺗﻤﺔ‬ ‫اﳌﺮاﺟﻊ‬ ‫‪١‬‬

‫اﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﻺدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ دور ًا ﻣﺆﺛ ًﺮا ‪ ml‬ﻧﺠﺎح ﺳ‪ TS‬ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ا•{ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓ•‚ ﺗﺤﺪد ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت وإﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أ‪‰‬ﺪاف ﻣﺸ‪TV‬ﻛﺔ ﻟ‪•Œ‬ﺼﻮل ﻋ‪ •Ž‬أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻋﺮف دراﻛﺮ ‪ Druker‬اﻹدارة ﺑﺄ–—ﺎ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﮫ اﳌﺪﻳﺮون وﻣﺎ ﻳﺒﺬﻟﻮن ﻣﻦ ﺟ‪k‬ﺪ ﻟﺘﻮﺟﻴﮫ ﻣﻨﻈﻤﺎ™—ﻢ‪ ،‬وﻗﻴﺎد™—ﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد وإﻣ‪Ÿ‬ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ودﻋﻢ اﻷ‪‰‬ﺪاف ) ﺣﺮ‪.‬ﻢ‬ ‫وآﺧﺮون‪.(١٩٩٨ ،‬‬ ‫ﻓ‪Ÿ‬ﻠﻤﺎ ¦ﺎﻧﺖ اﻹدارة أﻛ¨‪ T‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ml‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد وﻓﻖ أﺳﺲ وﻧﻈﺮ‪.‬ﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ¦ﻠﻤﺎ زاد ﻗﺪرة اﻟﻜﻴﺎن‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴ‪ ‚ª‬ﻋ‪ •Ž‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺧﻄﻄﮫ وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﺑﻤﺎ ﻳ«ﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹدارة ﺑﻤﺎ‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻨﮫ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗ‪-‬ﺴﻴﻖ‪ ،‬إﺷﺮاف‪ ،‬ﺗﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬وﻣﺘﺎ‪G‬ﻌﺔ‪ ،‬أ‪‰‬ﻤﻴﺔ ﻗﺼﻮى ‪ ml‬ﺗﺤﻔ‪ °S‬اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن ﻋ‪•Ž‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ واﻹﺑﺪاع و‪s‬ﺎﻟﺘﺎ‪ m±‬ﺗﺤﻘﻴﻖ أ‪‰‬ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺟﻌﻠ‪k‬ﺎ ﺗﻮاﻛﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴ‪ TS‬وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼﺮ‪.‬‬ ‫و‪³‬ﻌﺪ ﻧﻈﺮ‪.‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت ‪ ml‬اﻟﻘﻴﺎدة ‪ The Likert Theory‬أﺣﺪ اﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺎت اﻟ´‚ ﺗﺮﻛﺰ ﻋ‪ •Ž‬ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ وأﺛﺮ ذﻟﻚ ‪ml‬‬ ‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن‪ ،‬ﻓ•‚ ﻧ«ﻴﺠﺔ أﺑﺤﺎث ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎدة ‪ ml‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻟ´‚ ﺗﺘﻤ‪ °S‬ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬ ‫وﻣﻘﺎرﻧ‪—¹‬ﺎ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ أﺧﺮى ذات إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬واﻟ´‚ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ‪k‬ﺎ ﺗﻮﺻﻞ ﺑﺄن اﻟﻘﺎدة ذوي‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻤ‪°S‬وا ‪G‬ﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﺗ«ﺴﻢ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ا••ﺪودة ‪ ml‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌ‪ mŽ‬ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻊ اﻻ‪‰‬ﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎ‪m±‬‬ ‫ﺑﺎﻷﻓﺮاد وﻣﻌﺎﻣﻠ‪—¹‬ﻢ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﺮن ﻏ‪ TS‬رﺳ‪ ،‚ª‬ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻨﺤ‪k‬ﻢ اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺣﺮ‪.‬ﺔ ﻛﺒ‪TS‬ة ‪ ml‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫واﺧﺘﻴﺎر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺘﻤ‪‰°S‬ﻢ ﺑﺈﺷﺮاف أﻗﻞ ﻋ‪ •Ž‬اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن‪.‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ذﻛﺮ ﻟﻴﻜﺮت ) ‪ (Likert, 1961‬أن اﻹدارة وﻋ‪ •Ž‬رأﺳ‪k‬ﺎ اﳌﺪﻳﺮ ‪ mÄ‬اﻟ´‚ ﺗﻘﺮر إ‪ •±‬ﺣﺪ ﻛﺒ‪ TS‬اﳌﻨﺎخ داﺧﻞ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬إذ أن اﻹدارة ‪ mÄ‬اﻟ´‚ ﺗﺨﺘﺎر ﻧﻤﻂ اﻹدارة واﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ´‚ ﺗﻘﻮم ﻋﻠ‪—Ç‬ﺎ و‪‰‬ﺬﻩ ‪ mÄ‬ا••‪Ÿ‬ﺎت‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫و‪«.‬ﻨﺎول ‪‰‬ﺬا اﻟﺘﻘﺮ‪.‬ﺮ اﻷﻧﻤﺎط اﻷر‪É‬ﻌﺔ اﻟ´‚ ﺗﻮﺻﻞ إﻟ‪—Ç‬ﺎ ﻟﻴﻜﺮت ‪ ml‬ﻧﻈﺮ‪.‬ﺘﮫ واﻟ´‚ ﺗﺼﻒ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻣﺪى‬ ‫إﺗﺎﺣﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ وا(•ﺮ‪.‬ﺎت وا(•ﻮاﻓﺰ ‪ ml‬ﺑ‪Ê‬ﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺪى ا‪‰‬ﺘﻤﺎﻣﮫ ﺳﻮاء ‪ ml‬أداء وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل أو ‪ml‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮدﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن‪.‬‬ ‫‪٢‬‬

‫ﻧﻈﺮ‪$‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت ‪The Likert Theory‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺎت اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟ´‚ ‪³‬ﻌﺪ اﻣﺘﺪاد ﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ;ﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟ´‚ ﺗﺒ‪-‬ﺖ أ‪‰‬ﻤﻴﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻹداري ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‬ ‫وﺗﺄﺛ‪TS‬ﻩ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋ‪ •Ž‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ا(‪Ì‬ﻤﺎﻋﺔ و‪s‬ﺄن اﻟﻨﻤﻂ اﻹداري ‪‰‬ﻮ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷ;ﺸﻄﺔ‬ ‫واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟ´‚ ﻳﺒﺪ‪—Í‬ﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ و‪‰‬ﻮ ﻣﺎﻳﺆﺛﺮ ‪G‬ﺸ‪Ÿ‬ﻞ ﻛﺒ‪ ml TS‬إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن وﻣﻦ أﺑﺮز ﻧﻈﺮ‪.‬ﺎت ‪‰‬ﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ‬ ‫ﻧﻈﺮ‪.‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت اﻟﺮ‪s‬ﺎ‪) mÎ‬اﻟﻌﻤﻼق‪.(١٩٩٩ ،‬‬ ‫ﺣﺪد اﺳﺘﺎذ ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ Michigan‬اﻻﺳﺘﺎذ ‪ Rensis Likert‬وﻓﺮ‪.‬ﻘﮫ ‪ ml‬ﻣﻄﻠﻊ ﻋﻘﺪ اﻟﺴﺘ‪Ê‬ﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎ‪‚×Ö‬‬ ‫أر‪É‬ﻌﺔ أﻧﻤﺎط )ﻧﻈﻢ( ﻗﻴﺎدﻳﺔ‪Ø .‬ﻌﺘ‪ TÙ‬ر;ﺴ‪Ê‬ﺲ ﻟﻴﻜﺮت أن اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدار‪.‬ﺔ وان ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ‪³‬ﻌﺘﻤﺪ ‪G‬ﺸ‪Ÿ‬ﻞ رﺋ‪ ‚×ÛÊ‬ﻋ‪ •Ž‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳ«ﺒﻌﮫ اﻻدار‪.‬ﻮن ‪ ml‬ﻗﻴﺎدة ﻣﺮؤوﺳ‪—Ç‬ﻢ )ﺣﺎﻓﻆ وﻋﺒﺎس‪،‬‬ ‫‪٢٠١٦‬م(‪.‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻗﺪم ر;ﺴﺲ ﻟﻴﻜﺮت ﻋﺎم ‪١٩٦١‬م ‪ ml‬ﻛﺘﺎﺑﺔ \"أﻧﻤﺎط ﺟﺪﻳﺪة ‪ ml‬اﻹدارة\" ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ إدار‪ً .‬ﺎ ﺟﺪﻳﺪ ًا وو‪ )á‬ﻓﻴﮫ‬ ‫ﺷ‪Ÿ‬ﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟ´‚ ﺗﺘﺼﻮر ﻋ‪•Ž‬‬ ‫وواﺗ‪-‬ﺣﺘﺪ•‚وإ‪l‬ﻧ‪m‬ﻤﻧﺎﻈﻣﺎﺠمﻤ)ﻮ‪(4‬ﻋﺔﻣﺮﻣوﻦًرااﺑﻨﻷﻧﻈﻈﺎﻤﻣﺔﻲ‬ ‫إداري ﻗﻴﺎدي‬ ‫أﻧﮫ ﻻﻳﻮﺟﺪ ﻧﻈﺎم‬ ‫ﻧﻈﺮ‪.‬ﺘﮫ ﺑﻨﻈﺎم ‪ -1‬ﻧﻈﺎم ‪4‬‬ ‫)‪ (2‬و)‪ (3‬وأﺳ‪åª‬‬ ‫ﻣﻦ ﻧﻈﺎم )‪(1‬‬ ‫أر‪É‬ﻊ ﺣﻠﻘﺎت ﺗﺒﺪأ‬ ‫)اﻟﺴﻌﻮد‪.(٢٠١٣,‬‬ ‫ﺗﻤﻴﻞ دراﺳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻻدار‪.‬ﺔ ﺳﻮاء اﻟ´‚ ﻗﺪﻣ‪k‬ﺎ ﺑﻠﻴﻚ وﻣﻮﺗﻮن أو اﻟ´‚ اﻧﺠﺰ‪‰‬ﺎ ر‪.‬ﺪن إ‪ •±‬اﻷﺳﺎس اﻟﻨﻈﺮي أو‬ ‫‪Rensis‬‬ ‫\"‪m‬ر;‪te‬ﺴ‪SyÊs‬ﺲﻣ ﻟﺴﻴ«ﻜﻨﺮﺪ ًات‪m\"l‬‬ ‫اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻓﻀﻼ ﻻﻓﺘﻘﺎد‪‰‬ﺎ ﻟﺘﺠﺎرب وأﺑﺤﺎث‪ .‬وﻋ‪ •Ž‬اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻧﺠﺪ‬ ‫ذﻟﻚ إ‪•±‬‬ ‫‪ Likert‬ﻳﻘﺪم ﻧﻤﻮذﺟﮫ اﻟﺸ‪ TSk‬ب \" أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدار‪.‬ﺔ\" ‪of Management‬‬ ‫اﺑﺤﺎث ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻗﺎم ‪—ê‬ﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﮫ ‪ ml‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣ‪Ê‬ﺸﻴﻐﺎن )ﺣﺎﻓﻆ وﻋﺒﺎس‪٢٠١٦ ،‬م(‪.‬‬ ‫درس ﻟﻴﻜﺮت ﺳﻠﻮك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒ‪TS‬ة ﻣﻦ اﳌﺸﺮﻓ‪S‬ن ﻣﻦ ذوي اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪G‬ﺴﻠﻮك ﻣﺸﺮﻓ‪S‬ن آﺧﺮ‪.‬ﻦ‬ ‫اﻟﻔﻌ‪¦ mŽ‬ﺎﻧﺖ‬ ‫ا‪G‬ﻟﻌﻌﻴﻤﺪ ًاﻞ‬ ‫ووﺟﺪ أن ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺸﺮﻓ‪S‬ن ﻣﻦ ذوي اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ml‬‬ ‫ﻣﻦ ذوي اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺘﺪﺧﻞ‬ ‫اﻷﻓﺮاد ¦ﺎن ﻳ«ﺴﻢ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻹ;ﺴﺎﻧﻴﺔ واﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﺤﺪودة‪ ،‬إﻻ أن ‪³‬ﻌﺎﻣﻠ‪k‬ﻢ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺮﺳ‪ ‚ª‬أو اﻷواﻣﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺼﺎرﻣﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ‪‰‬ﺆﻻء اﳌﺸﺮﻓ‪S‬ن ﺗﻤ‪°S‬وا ﺑﺈﻋﻄﺎء ﺣﺮ‪.‬ﺔ أﻛ‪ TÙ‬ﳌﺮؤوﺳ‪—Ç‬ﻢ ‪ ml‬اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ووﺿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ دون أن ﻳﺘﺪﺧﻠﻮا ﻛﺜ‪TS‬ا ‪ ml‬ﺷﺆون اﻟﻌﻤﺎل )اﻟﻌﻤﻼق‪.(١٩٩٩ ،‬‬ ‫ﺗﺮﻛ‪ts‬اﻻ‪K‬ﺘﻤﺎم‬ ‫ﻋ‪ wv‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪s‬ن‬ ‫ﺗﺮﻛ‪ts‬اﻻ‪K‬ﺘﻤﺎم‬ ‫ﻋ‪ wv‬إﻧﺠﺎزاﳌ‪U‬ﺎم واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪٣‬‬

‫اﻓ?@اﺿﺎت ووﺟ‪U‬ﺎت ﻧﻈﺮﻟﻴﻜﺮت ‪ ‹Š‬أﺑﺤﺎﺛﮫ‬ ‫ﺑﺬﻟﺖ ﺟ‪k‬ﻮد ﻣ‪k‬ﻤﺔ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻌﺸﺮ‪.‬ﻦ اﻷﺧ‪TS‬ة ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮ‪.‬ﻦ ﻟﻠﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑ‪S‬ن اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺔ‬ ‫واﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﳌﻨ‪ë‬ﺜﻘﺔ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ;ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬و‪É‬ﻌﺪ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟ‪Ÿ‬ﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺔ‬ ‫واﻟﺒﺤﺚ اﺳﺘ‪-‬ﺘﺞ ﻟﻴﻜﺮت ‪ Likert‬أن ‪‰‬ﻨﺎك ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ‪ ml‬اﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻹدار‪.‬ﺔ اﻟ´‚ اﻋﺘﻤﺪ™—ﺎ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻷﻣﺮ‪.‬ﻜﻴﺔ ‪ ml‬إﺟﺮاءا™—ﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻓ‪TV‬ض أن ا(•ﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﻹﺟﺮاء ‪³‬ﻌﺪﻳﻼت ﻋ‪ •Ž‬اﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺎت اﻹدار‪.‬ﺔ‬ ‫وإﻋﺎدة ﺑﻨﺎ‪—í‬ﺎ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﻋ‪ •Ž‬أﻓﻀﻞ اﻷﺳﺲ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ‪‰‬ﺪاف‪ ،‬اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ‪ë‬ﺸﺮ‪.‬ﺔ‬ ‫وﻣﺼﺎدر اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺎدي واﺳﺘﻌﻤﺎل أﻓﻀﻞ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ‪ ml‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮازﻧﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ‪TV‬ﺑﻮ‪.‬ﺔ‪ ،‬و‪‰‬ﺬﻩ وﺟ‪k‬ﺔ‬ ‫ﻧﻈﺮ ﻟﻴﻜﺮت اﻷو‪.•±‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺑ‪S‬ن ﻟﻴﻜﺮت ‪ ml‬وﺟ‪k‬ﺔ ﻧﻈﺮﻩ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺿﺮورة إﻳﺠﺎد ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻌﻨﻮ‪.‬ﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪³‬ﺴﺎﻋﺪ ﻋ‪ •Ž‬ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫أ‪‰‬ﺪاﻓ‪k‬ﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ‪ •±‬ا(•ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﺪد ‪G‬ﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟ´‚ ‪³‬ﻌﻤﻞ ﻋ‪ •Ž‬إﺷﺒﺎع ا(•ﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن ﻣﺜﻞ ﺣﺎﺟ‪—¹‬ﻢ إ‪ •±‬اﻻﻧﺘﻤﺎء‪ ،‬اﺣ‪TV‬ام اﻟﺬات‪ ،‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ‪‰‬ﺪاف وا({ﻠﻖ واﻹﺑﺪاع‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ¦ﺎﻧﺖ وﺟ‪k‬ﺔ ﻧﻈﺮﻩ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘ‪-‬ﺴﻴﻖ ا(‪kÌ‬ﻮد اﻻ;ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬و‪‰‬ﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات اﻟﺘﻮاﺻﻞ ‪ ml‬ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎ‪‰‬ﺎت و‪.‬ﺤﺘﺎج ذﻟﻚ ﻟﻘﺎﻋﺪة ﻋﺮ‪.‬ﻀﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛ‪ TS‬اﳌﺘﺒﺎدل وﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ml‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺑ‪S‬ن‬ ‫اﳌﺴﺆول واﻟﺘﺎ‪G‬ﻌ‪S‬ن ‪³‬ﻌﺘﻤﺪ ﻋ‪ •Ž‬ا({‪TÙ‬ة أﻛ¨‪ T‬ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎد‪‰‬ﺎ ﻋ‪ •Ž‬اﳌﺮﻛﺰ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ وﺟ‪k‬ﺔ ﻧﻈﺮ ﻟﻴﻜﺮت اﻟﺮا‪G‬ﻌﺔ ﻓﻘﺪ ﺣﺪد ﻓ‪—Ç‬ﺎ أ‪‰‬ﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس وﻟﻜﻦ ﻟ‪Ê‬ﺲ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﺑﻞ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد‬ ‫ﻋ‪ •Ž‬ا•‪Ì‬ﺎﻻت اﻻ;ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار )ﻣﺪاﻧﺎت وﻛﻤﺎل‪،‬‬ ‫‪.(٢٠٠٢‬‬ ‫اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺮ‪b‬ﺎﻋﻴﺔ ‪ ‹Š‬ﻧﻈﺮ‪$‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت‬ ‫‪Likert Leadership styles‬‬ ‫ذﻛﺮ ﻟﻴﻜﺮت ) ‪ (Likert, 1961‬أن اﻻدارة وﻋ‪ •Ž‬رأﺳ‪k‬ﺎ اﳌﺪﻳﺮ ‪ mÄ‬اﻟ´‚ ﺗﻘﺮر ا‪ •±‬ﺣﺪ ﻛﺒ‪ TS‬اﳌﻨﺎخ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫إذ أن اﻹدارة ‪ mÄ‬اﻟ´‚ ﺗﺨﺘﺎر ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻷﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻧﻤﻂ اﻹدارة‪ ،‬واﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ´‚ ﺗﻘﻮم ﻋﻠ‪—Ç‬ﺎ‪ ،‬و‪‰‬ﺬﻩ ‪mÄ‬‬ ‫ا••ﺎ¦ﺎة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟ‪TV‬ﺑﻮ‪.‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺘ‪Ÿ‬ﻮن ﻧﻤﻮذج ﻟﻴﻜﺮت ﻣﻦ ار‪É‬ﻌﺔ أﻧﻤﺎط ﻗﻴﺎدﻳﺔ ‪:mÄ‬‬ ‫‪ -١‬اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺴﺘﻐﻠﺔ واﳌ~ﺴﻠﻄﺔ‪ /‬اﻻﺳ~ﺒﺪادي ‪:Explosive Authoritative‬‬ ‫‪‰ ml‬ﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻓﺈن اﳌﺪﻳﺮ ﻳﺼﻨﻒ ﻋ‪ •Ž‬أﻧﮫ أوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ وﻣﺴ«ﺒﺪ و‪³‬ﺴﻠﻄﻲ وﻣﺴﺘﻐﻞ ﻓ‪k‬ﻮ ﻻ ﻳﺜﻖ ﺑﺎﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن‬ ‫ﻣﻄﻠﻘ ًﺎ و¦ﻞ اﻟﻘﺮارات ﻳﺼﻨﻌ‪k‬ﺎ ‪‰‬ﻮ وﺣﺪة واﻻﺗﺼﺎﻻت ﺗﻨﺎزﻟﻴﺔ أي ﺗ‪-‬ﺒﻊ ﻣﻦ رأس اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﳌﺪﻳﺮ( إ‪ •±‬اﻷﺳﻔﻞ‬ ‫واﻟﻌﻘﺎب‬ ‫اﻟ‪—¹‬ﺪﻳﺪ‬ ‫ﺧﻼل‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺄ‪³‬ﻲ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬ ‫‪‰‬ﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫وواﻻ( ﻳ{ﻮﻮﺟفﺪأ‪³‬ﻣﺎﻐاﺬﳌﻳ‪Ÿ‬ﺔﺎﻓراﺄةﺟﻓﻌﻨﺔﺎد‪ً l‬ر‪m‬ا‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻤﻨﺢ )اﻟﺴﻌﻮد‪.(٢٠١٣،‬‬ ‫‪٤‬‬

‫ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻘﺎدة ﻋ‪ •Ž‬اﻹﻧﺠﺎز‪ ،‬وﻻ ﻳﻈ‪k‬ﺮون اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻤﺮؤوﺳ‪—Ç‬ﻢ‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﺪم إﺷﺮاﻛ‪k‬ﻢ ‪ ml‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬واﻷﺧﺬ‬ ‫ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻻﺗﺼﺎل اﻟ‪k‬ﺎﺑﻂ‪ ،‬واﻟ‪ÌŒ‬ﻮء ا‪ •±‬اﻟ‪—¹‬ﺪﻳﺪ واﻟﻌﻘﺎب ﻟﻔﺮض اﻟﻄﺎﻋﺔ واﻻﻣﺘﺜﺎل ا‪ •±‬اﻻواﻣﺮ)ﺣﺎﻓﻆ‬ ‫وﻋﺒﺎس‪٢٠١٦ ،‬م(‪.‬‬ ‫‪ -٢‬اﻟﻘﻴﺎدة اﳌ~ﺴﻠﻄﺔ ا’“‪@s‬ة‪ /‬اﻷﺑﻮ‪$‬ﺔ ‪:Benevolent Authoritative‬‬ ‫‪‰ ml‬ﺬا اﻟﻨﻤﻂ \"اﻻﺳ«ﺒﺪادي اﻟﻜﺮ‪.‬ﻢ ‪/‬اﳌ«ﺴﺎﻣﺢ\" ﻓﺈن اﳌﺪﻳﺮ ﻳﺜﻖ ﻗﻠﻴ ًﻼ ﺑﺎﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن وﻣﻌﻈﻢ اﻟﻘﺮارات ﺗﺼﻨﻊ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻤﺔ وﻗﻠﻴﻞ ﻣ‪—ò‬ﺎ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪة وا({ﻮف واﻟ‪—¹‬ﺪﻳﺪ ﻣﺎ زاﻻ ‪Ø‬ﺴﺘﺨﺪﻣﺎن ﻛﺪاﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻟﻜﻦ ﺑﺼﻮرة أﻗﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺎم‬ ‫)‪ (١‬أﻣﺎ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻜﺜ‪TS‬ة ﺗﻨﺎز‪ m±‬ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إ‪ •±‬اﻟﻘﺎﻋﺪة وﻟﻜﻦ ﺟﺰء ‪G‬ﺴﻴﻂ ﻳ‪Ÿ‬ﻮن ﻣﻨﮫ ﺗﺼﺎﻋﺪي و‪Ÿ.‬ﻮن ذﻟﻚ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺒﺤﺚ اﳌﺪﻳﺮ ﻋﻦ أﻓ‪Ÿ‬ﺎر ﻣﻦ ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار )اﻟﺴﻌﻮد‪.(٢٠١٣،‬‬ ‫ﻓ‪k‬ﻮ أﻗﻞ ﻣﺮﻛﺰ‪.‬ﺔ ﻣﻦ ﺳﺎﺑﻘﮫ‪ ،‬ﻳﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺎدة اﺣﻴﺎﻧﺎ آراء وﻣﻘ‪TV‬ﺣﺎت ﻣﺮؤوﺳ‪—Ç‬ﻢ وﺗﻔﻮض اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟ‪k‬ﻢ واﻟﺴﻤﺎح‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﺼﺎﻋﺪ وﻣﻨﺢ اﻟﺜﻮاب واﳌ‪Ÿ‬ﺎﻓﺄة‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﺧﺮى ﻳﺮاﻗﺒﻮن ﻋﻦ ﻛﺜﺐ و‪ÌŒ.‬ﺌﻮن إ‪ •±‬اﻟ‪—¹‬ﺪﻳﺪ‬ ‫واﻟﻌﻘﺎب ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﻧﺠﺎز‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ا‪ •±‬ذﻟﻚ ﻓﺈن اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴ‪ ‚ª‬ﻻ‪ÌóØ‬ﻊ اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن ﻋ‪ •Ž‬اﻟﺘﺤﺪث ﺑﺤﺮ‪.‬ﺔ‬ ‫ﻣﻊ رؤﺳﺎ‪—í‬ﻢ ﻋﻦ ﻗﻀﺎﻳﺎ‪‰‬ﻢ وﻣﺸﺎ¦ﻠ‪k‬ﻢ )ﺣﺎﻓﻆ وﻋﺒﺎس‪٢٠١٦ ،‬م(‪.‬‬ ‫‪ -٣‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳ~ﺸﺎر‪$‬ﺔ ‪:Consultative‬‬ ‫ﻳﺜﻖ اﳌﺪﻳﺮ ﺑﻤﺮؤوﺳﻴﮫ ا‪ •±‬درﺟﺔ ﻛﺒ‪TS‬ة وﻟﻜ‪—ò‬ﺎ ﻟ‪Ê‬ﺴﺖ ¦ﺎﻣﻠﺔ ﻓﻨﺠﺪ أن اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻷ‪‰‬ﺪاف اﻟﻌﺮ‪.‬ﻀﺔ‬ ‫ﻓﺎ–—ﺎ ﺗﺼﻨﻊ ‪ ml‬اﻟﻘﺎﻋﺪة‪ ،‬وﻧﺮى أن‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻤﺔ أﻣﺎ اﻷ‪‰‬ﺪاف اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ أو اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺗﺼﻨﻊ‬ ‫وإﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ا(•ﻮاﻓﺰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﻧﺎد ًرا‬ ‫ﺗﺼﺎﻋﺪي أﻛ¨‪ T‬ﻣ‪—ò‬ﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ًﺎ و‪.‬ﺤﺎول اﳌﺪﻳﺮ ‪‰‬ﻨﺎ‬ ‫‪G‬ﺸ‪Ÿ‬ﻞ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪³‬ﺴ‪TS‬‬ ‫ﻣﺎ‪Ø‬ﺴﺘﺨﺪم ا(•ﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ )اﻟﺴﻌﻮد‪.(٢٠١٣،‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟ‪TV‬ﻛ‪ °S‬ﻋ‪ •Ž‬اﻟ‪k‬ﺪف ا(‪Ì‬ﻤﺎ‪ mÎ‬وﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮ‪.‬ﻖ اﻟﻮاﺣﺪ‪ ،‬و‪Ìó³‬ﻴﻊ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓ‪Ÿ‬ﺎر واﳌﻘ‪TV‬ﺣﺎت واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ‬ ‫¦ﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮ‪.‬ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺄﺳ‪Ê‬ﺲ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺸ‪TV‬ﻛﺔ اﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣﻦ ا(•ﺮص ﻋ‪ •Ž‬إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن‬ ‫‪ ml‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻣﻨﺢ اﻟﺜﻮاب واﳌ‪Ÿ‬ﺎﻓﺄة ﺑﻨﺎء ﻋ‪ •Ž‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﳌﺴﺎ‪‰‬ﻤﺔ ﻣﻊ ا(‪Ì‬ﻤﺎﻋﺔ ‪ ml‬رﺳﻢ‬ ‫اﻷ‪‰‬ﺪاف )ﺣﺎﻓﻆ وﻋﺒﺎس‪٢٠١٦ ،‬م(‪.‬‬ ‫وﺣﺴﺐ رأي ﻟﻴﻜﺮت ﻓﺎن ‪‰‬ﺬا اﻻﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻔﻌﺎل ﻳﺆدي ا‪ •±‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ‪k‬ﺪف وﺧﻠﻖ ﺑ‪Ê‬ﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪•õ‬ﻴﺔ‪،‬‬ ‫ورﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮ‪.‬ﺎت اﻻﻓﺮاد و‪s‬ﺎﻟﺘﺎ‪ m±‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮ‪ å×Ö‬اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ‪k‬ﻢ )ﺣﺎﻓﻆ وﻋﺒﺎس‪٢٠١٦ ،‬م(‪.‬‬ ‫‪٥‬‬

‫‪ -٤‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ~ﺸﺎرﻛﻴﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ ‪:Participative Democratic‬‬ ‫‪‰ ml‬ﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻧﺠﺪ أن اﳌﺪﻳﺮ ﻳﺜﻖ ﺑﻤﺮؤوﺳﻴﮫ ﺛﻘﺔ ¦ﺎﻣﻠﺔ وﻣﻄﻠﻘﺔ ‪¦ ml‬ﻞ اﻷﻣﻮر و‪Ìóö‬ﻊ ﻣﺸﺎرﻛ‪—¹‬ﻢ ‪ml‬‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار و‪.‬ﺤﺮص ﻋ‪ •Ž‬أﺧﺬ اﻓ‪Ÿ‬ﺎرﻩ ﻣ‪—ò‬ﻢ ﻛﻤﺎ ﻧﺠﺪ اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪³‬ﺴ‪ TS‬ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻻﺗﺠﺎ‪‰‬ﺎت و‪ö‬ﺴﺘﺨﺪم اﳌﺪﻳﺮ‬ ‫ا(•ﻮاﻓﺰ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﳌﻌﻨﻮ‪.‬ﺔ ﻣ‪—ò‬ﺎ ﻛﺪاﻓﻊ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ‪‰‬ﺪاف و‪.‬ﺆﻣﻦ ﺑﺄن اﻟﺪواﻓﻊ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺄ‪³‬ﻲ‬ ‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات )اﻟﺴﻌﻮد‪.(٢٠١٣،‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﻈ‪k‬ﺮ اﻟﻘﺎدة ﺛﻘﺔ ﺑﻤﺮؤﺳ‪—Ç‬ﻢ وا(•ﺮص ﻋ‪ •Ž‬اﺳ«ﺸﺎر™—ﻢ ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و‪.‬ﺘﺨﺬ اﻟﻘﺎدة اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺮﺋ‪Ê‬ﺴﻴﺔ واﳌ‪k‬ﻤﺔ وﺗﻔﻮ‪.‬ﺾ اﻟﺮوﺗﻴ‪-‬ﻴﺔ ﻣ‪—ò‬ﺎ إ‪ •±‬اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن‪ .‬واﻓﺴﺎح ا•‪Ì‬ﺎل ا‪ •±‬اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن ﺑﺈﺑﺪاء اﻵراء واﳌﻘ‪TV‬ﺣﺎت‬ ‫و‪³‬ﻌﺰ‪.‬ﺰ اﻻﺗﺼﺎل ذي اﻻﺗﺠﺎ‪S‰‬ن‪‰ :‬ﺎﺑﻂ وﺻﺎﻋﺪ‪ ،‬وﺣﻔﺰ اﻷﻓﺮاد ﻋﻦ ﻃﺮ‪.‬ﻖ اﻟﺜﻮاب واﺣﻴﺎﻧﺎ اﻟﻌﻘﺎب‪ .‬واﺷﺎر‬ ‫)ﺟﻮن ﻣﺎﻛﺴﻮ‪.‬ﻞ( أﻣﺎ اﻟﻘﺎدة ﻓ‪k‬ﻢ اﻟﻮﺣﻴﺪون اﻟﺬﻳﻦ ‪Ø‬ﻌﺮﻓﻮن ﻛﻴﻒ ﻳﺤﻘﻘﻮن اﻷ‪‰‬ﺪاف اﻟ´‚ ‪³‬ﺴﺘﺤﻖ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪.‬‬ ‫و‪.‬ﺘﻤﺘﻊ اﻟﻘﺎدة ‪—ê‬ﺬا ﻷ–—ﻢ ﻳﻤﺘﻠ‪Ÿ‬ﻮن ﻣﺎ ;ﺴﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋ‪ •Ž‬ﺗﺮﺗ‪Ê‬ﺐ اﻷوﻟﻮ‪.‬ﺎت )ﺣﺎﻓﻆ وﻋﺒﺎس‪٢٠١٦ ،‬م(‪.‬‬ ‫و‪ ml‬ﻋﺎم ‪ ١٩٦٧‬ﻗﺪم ﻟﻴﻜﺮت إﻃﺎ ًرا ﺟﺪﻳﺪ ًا ﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪³‬ﺴ«ﻨﺪ ﻋ‪ •Ž‬ﻓﻜﺮة اﳌﺘﻐ‪TS‬ات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻛﻤﺎ ‪‰‬ﻮ ﻣﻮ‪ ml )á‬ﻧﻤﻮذﺟﮫ ﻟﻘﻴﺎس اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻻﻧﻤﺎط اﻟﻨﻈﻢ‬ ‫اﻹدار‪.‬ﺔ اﻷر‪É‬ﻌﺔ اﻟ´‚ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻋﻨﺪﻩ ﺑﺄر‪É‬ﻌﺔ أﻧﻤﺎط ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻹدار‪.‬ﺔ‪:‬‬ ‫‪ -١‬اﳌ«ﺴﻠﻂ اﻻﺳﺘﻐﻼ‪ - m±‬ﻧﻈﺎم ‪ ١/‬و‪.‬ﻤﺜﻞ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﻜﻼﺳﻴ‪Ÿ‬ﻲ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬اﳌ«ﺴﻠﻂ اﻟﻌﺎدل ‪ -‬ﻧﻈﺎم ‪ ٢ /‬ﻳﻤﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ;ﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬اﻻﺳ«ﺸﺎري ‪ -‬ﻧﻈﺎم ‪ ٣ /‬ﻳﻤﺜﻞ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺴﻠﻮ¦ﻲ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬اﻻدارة ا(‪Ì‬ﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ -‬ﻧﻈﺎم ‪ ٤/‬ﻳﻤﺜﻞ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﻳﺪﻋﻮ ﻟﮫ )ﺣﺎﻓﻆ وﻋﺒﺎس‪٢٠١٦ ،‬م(‪.‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﺮى أن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ‪ ml‬أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻳ‪TV‬اوح ﻣﺎ ﺑ‪S‬ن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻻﺳ«ﺒﺪادي اﻟ«ﺴﻠﻄﻲ‬ ‫اﻟﺪﻛﺘﺎﺗﻮري اﻟ‪Ÿ‬ﺎﻣﻞ )ﻧﻈﺎم ‪ (١‬واﻟﺴﻠﻮك اﻟ«ﺸﺎر¦ﻲ ا(‪Ì‬ﻤﺎ‪ mÎ‬اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ اﻟ‪Ÿ‬ﺎﻣﻞ )ﻧﻈﺎم ‪) (٤‬اﻟﺴﻌﻮد‪.(٢٠١٣،‬‬ ‫وﻋ‪¦ •Ž‬ﻞ اﳌﺴﺘﻮ‪.‬ﺎت ﻗﺴﻢ ﻟﻴﻜﺮت ﻣﺘﻐ‪TS‬ات دراﺳﺘﮫ إ‪ •±‬ﺛﻼث ﻓﺌﺎت ‪ : mÄ‬اﳌﺘﻐ‪TS‬ات اﻟﺴﺒ‪ë‬ﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺘﻐ‪TS‬ات‬ ‫اﻟﺪﺧﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺘﻐ‪TS‬ات اﻟﻨ«ﻴﺠﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬واﺿﻌﺎ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺒﺎدئ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠ‪—Ç‬ﺎ ﻧﻈﺮ‪.‬ﺘﮫ ‪ mÄ‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺴﻠﻮك‬ ‫اﳌﻌﺰز‪ ،‬ﻣﺒﺪأ اﻹﺷﺮاف ا(‪Ì‬ﻤﺎ‪ ،mÎ‬ﻣﺒﺪأ اﻷداء اﻟﻌﺎ‪ ،m±‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟ‪TV‬اﺑﻄﻴﺔ‪ ،‬و ﻣﺒﺪأ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ) ‪Likert,‬‬ ‫‪.(1961‬‬ ‫‪٦‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(١‬اﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺔ اﻟﺮ‪s‬ﺎﻋﻴﺔ ‪ ml‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠﻴﻜﺮت واﻟ´‚ ‪³‬ﻌﺘﻤﺪ ﻋ‪ •Ž‬اﻟﺜﻘﺔ ‪ ml‬اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن وﻗﺪرا™—ﻢ اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ ا(‪Ì‬ﻤﺎ‪mÎ‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم ‪٤‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم ‪٣‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم ‪٢‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم ‪١‬‬ ‫اﻟ~ﺸﺎرﻛﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳ~ﺸﺎر‪$‬ﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﳌ~ﺴﻠﻄﺔ اﻻﺳ~ﺒﺪادﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺴﺘﻐﻠﺔ ا’“‪@s‬ة‬ ‫‪Participative/Group System‬‬ ‫‪Consultative System Benevolent-authoritative Exploitative Authoritative‬‬ ‫‪ -١‬درﺟﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪ -١‬ﺗﻈ‪k‬ﺮ اﻹدارة ﺛﻘﺔ ¦ﺎﻣﻠﺔ ‪ml‬‬ ‫‪ -١‬ﻧ‪ ýü‬ﺗﻨﺎز‪ ml m±‬اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪ -١‬اﻟ‪°V‬ام اﳌﻮﻇﻔ‪S‬ن‬ ‫اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﳌﺘﺨﺬة‪.‬‬ ‫‪ ml‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﺧﺘﻴﺎر اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن‪.‬‬ ‫‪ -٢‬اﻧﺨﻔﺎض درﺟﺔ اﻟﺜﻘﺔ‬ ‫‪ -٢‬اﻟ‪TV‬ﻛ‪ °S‬ﻋ‪ •Ž‬اﻻﺷﺮاف‬ ‫‪ -٢‬درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪ml‬‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫واﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻣﻊ رﻓﻊ درﺟﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن‪.‬‬ ‫‪-٣‬اﻻﺳ«ﺒﻌﺎد اﳌﺘﻌﻤﺪ ‪ml‬‬ ‫‪ -٢‬أﻓ‪Ÿ‬ﺎر اﳌﻮﻇﻔ‪S‬ن ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ‬ ‫‪ -٣‬اﻟﺘﺤﻔ‪ °S‬ﺑﺎﳌ‪Ÿ‬ﺎﻓﺂت‬ ‫ﻣﻮﺿﻊ ﺗﺮﺣﻴﺐ إ‪ •±‬درﺟﺔ ‪ -٣‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن ‪ ml‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫وﺗﻘﻠﻴﻞ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺨﻮ‪.‬ﻒ‬ ‫ﻗﺒﻞ اﻹدارة‪.‬‬ ‫‪ -٤‬اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫اﻷ‪‰‬ﺪاف وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫واﻟ‪—¹‬ﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬اﻟﺘﻨﻘﻞ اﻟﺘﺼﺎﻋﺪي‬ ‫اﻟﻌﻘﺎب واﻟﺘﺨﻮ‪.‬ﻒ‪.‬‬ ‫‪Ìó³ -٤‬ﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ ا(‪Ì‬ﻤﺎ‪.mÎ‬‬ ‫‪—Í -٣‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻟﻜﻨﮫ ﻳﻘﺘﺼﺮ‬ ‫‪ -٥‬ﻣﺎ ‪—Í‬ﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪‰‬ﻮ إﺗﻤﺎم‬ ‫ﻋ‪ •Ž‬ﻣﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻹدارة‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن وﻗﺪرا™—ﻢ‪³ -٥ .‬ﻌﺰ‪.‬ﺰ اﻟﻘﺪرة اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺳﻌﻴﺪة‪.‬‬ ‫‪ -٦‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻋﻤﻞ ﺟﻤﺎ‪.mÎ‬‬ ‫‪ -٤‬ﺗﻈﻞ درﺟﺔ اﺗﺨﺎذ ‪٦‬ـ‪ -‬أﻧﻈﻤﺔ ا(•ﻮاﻓﺰ اﻟ´‚ ﺗﺮﻓﻊ‬ ‫اﻟﻘﺮار اﻟﺮﺋ‪ ‚×ÛÊ‬ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن‪.‬‬ ‫اﺧﺘﺼﺎص اﻹدارة ‪³ -٧‬ﺴﻮد روح اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺒﻨﺎء ﺑ‪S‬ن ¦ﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫)‪) (Brown, 2011‬ﺣﺎﻓﻆ وﻋﺒﺎس‪٢٠١٦ ،‬م(‪.‬‬ ‫‪٧‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(٢‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ‪ ml‬أﻧﻈﻤﺔ ﻟﻴﻜﺮت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎم )‪(4‬‬ ‫ﻧﻈﺎم )‪(3‬‬ ‫ﻧﻈﺎم )‪(2‬‬ ‫ﻧﻈﺎم )‪(1‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﺔ و¦ﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻛﺒ‪TS‬ة وﻟﻜ‪—ò‬ﺎ ﻟ‪Ê‬ﺴﺖ‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫ﻻﻳﺜﻖ ‪—ê‬ﻢ ﻣﻄﻠﻘ ًﺎ‬ ‫اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﺔ‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﺗﺠﺎﻩ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫‪³‬ﺸﺎرﻛﻴﺔ ‪¦ ml‬ﻞ ا•‪Ì‬ﺎﻻت‬ ‫اﻟﻜ‪TÙ‬ى ‪ ml‬اﻟﻘﻤﺔ‬ ‫ﻣﻌﻈﻤ‪k‬ﺎ ﺑﺎﻟﻘﻤﺔ‬ ‫ﻳﺼﻨﻌ‪k‬ﺎ اﳌﺪﻳﺮ وﺣﺪﻩ‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫واﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ‪ ml‬اﻟﻘﺎﻋﺪة‬ ‫وﻗﻠﻴﻞ ﻣ‪—ò‬ﺎ ‪ ml‬اﻟﻘﺎﻋﺪة‬ ‫ﺑ‪Ÿ‬ﻞ اﻻﺗﺠﺎ‪‰‬ﺎت‬ ‫ﻛﺜ‪‰TS‬ﺎ ﺗﺼﺎﻋﺪي‬ ‫ﻛﺜ‪‰TS‬ﺎ ﺗﻨﺎز‪ m±‬وﻗﻠﻴﻠ‪k‬ﺎ‬ ‫ﺗﻨﺎز‪m±‬‬ ‫وﻗﻠﻴﻠ‪k‬ﺎ ﺗﻨﺎز‪m±‬‬ ‫ﺗﺼﺎﻋﺪي‬ ‫اﻟ‪—¹‬ﺪﻳﺪ وا({ﻮف ﻏﺎﻟﺒﺎ ا(•ﻮاﻓﺰ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ا(•ﻮاﻓﺰ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻛﺜ‪TS‬ة‬ ‫اﻟ‪—¹‬ﺪﻳﺪ وا({ﻮف‬ ‫وﺧﺼﻮﺻ ًﺎ اﳌﻌﻨﻮ‪.‬ﺔ‬ ‫واﻟﻌﻘﺎب وﺗﻨﺪر‬ ‫وﺗﻨﺪر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣ‪—ò‬ﺎ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺎن‬ ‫اﳌ‪Ÿ‬ﺎﻓﺂت‬ ‫ﻻ ‪Ø‬ﺸﻌﺮ اﻟﻔﺮد ﺑﺤﺮ‪.‬ﺔ ‪Ø‬ﺸﻌﺮ اﻟﻔﺮد ﺑﺤﺮ‪.‬ﺔ ﻧﻮﻋﺎ ‪Ø‬ﺸﻌﺮ اﻟﻔﺮد ﺑﺤﺮ‪.‬ﺔ ﻛﺒ‪TS‬ة‬ ‫ا;ﻌﺪام اﻟﺸﻌﻮر‬ ‫ﺷﻌﻮر اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن‬ ‫ﺑﺎ(•ﺮ‪.‬ﺔ ‪ ml‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﺑﺎ(•ﺮ‪.‬ﺔ ‪ ml‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﻛﺒ‪TS‬ة ‪ ml‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ‪ ml‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻊ اﳌﺪﻳﺮ ‪ ml‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻊ اﳌﺪﻳﺮ ‪ml‬‬ ‫ﻣﻊ اﳌﺪﻳﺮ ‪ ml‬أﻣﻮر‬ ‫ﻣﻊ اﳌﺪﻳﺮ ‪ ml‬أﻣﻮر‬ ‫أﻣﻮر اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮ ‪ ml‬أﻣﻮر اﻟﻌﻤﻞ ‪ ml‬أﻣﻮر اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫)اﻟﺴﻌﻮد‪.(٢٠١٣،‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدار‪$‬ﺔ ‪ ‹Š‬اﳌﺪارس وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻨﻈﺮ‪$‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت‬ ‫ﻳﺮى ﻟﻴﻜﺮت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدار‪.‬ﺔ ﺗﺘ‪Ÿ‬ﻮن ﻣﻦ ا(‪Ì‬ﻮاﻧﺐ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ -١‬ا(‪Ì‬ﻮاﻧﺐ اﻹدار‪.‬ﺔ‪³ :‬ﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻨﻮا‪ m#‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﺪرﺳﺔ ﺑﻤﺎ ﻓ‪—Ç‬ﺎ اﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺷﺆون‬ ‫اﻟﻄﻠﺒﺔ ¦ﺎﻟﻐﻴﺎب واﻟﺘﺄﺧﺮ‪ ،‬وا••ﺎﻓﻈﺔ ﻋ‪ •Ž‬ﻣﻤﺘﻠ‪Ÿ‬ﺎت اﳌﺪرﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ا(‪Ì‬ﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ :‬اﻟ´‚ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻌﻴﺎر ﻧﺠﺎح ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺪرﺳﺔ ‪ ml‬ﻋﻤﻠﮫ اﻟ´‚ ﺗﺘﻌﻠﻖ ‪G‬ﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﻤﺎ‬ ‫ﻓ‪—Ç‬ﺎ اﻻ‪‰‬ﺘﻤﺎم ﺑﺎﳌﻨﺎ‪ ý$‬وﻃﺮق اﻟﺘﺪر‪ö‬ﺲ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ا(‪Ì‬ﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬ﺔ وﺟﻮد اﳌﺪرﺳﺔ‪¦ :‬ﺎﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﺘﻐﻴ‪ TS‬اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﻣﻮاﺟ‪k‬ﺔ اﻟﻈﺮوف‬ ‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪.‬‬ ‫و‪³‬ﻌﺘ‪ TÙ‬ا(‪Ì‬ﻮاﻧﺐ اﻹدار‪.‬ﺔ وا(‪Ì‬ﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﺒﻌﻀ‪k‬ﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻻ ;ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴ‪—ò‬ﻤﺎ ﻓﺼ ًﻼ ﺗﺎﻣ ًﺎ‪،‬‬ ‫إﻻ ﻷﻏﺮاض اﻟﺪراﺳﺔ )آل ﻧﺎ‪،٢٠١٦، m%‬ص‪.(٤٤‬‬ ‫‪٨‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺎت ﻟﻴﻜﺮت ‪Likert‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻞ ﻟﻴﻜﺮت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺸﺎ‪‰‬ﺪاﺗﮫ إ‪ •±‬ﻋﺪة اﺳﺘ‪-‬ﺘﺎﺟﺎت وﻣ‪—ò‬ﺎ اﺳﺘ‪-‬ﺘﺎج ﻣﻔﺎدﻩ أن اﻹدارة اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ ‪³‬ﻌﻄﻲ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻹدارة اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ )اﻟﻌﻤﻼق‪.(١٩٩٩ ،‬‬ ‫وأن اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮﻟﻮن ا‪‰‬ﺘﻤﺎﻣ ًﺎ ﺑﺎﻟﺘﺎ‪G‬ﻌ‪S‬ن أﻛ¨‪ T‬ﻣﻦ ا‪‰‬ﺘﻤﺎﻣ‪k‬ﻢ ﺑﺈﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋ‪ •Ž‬ﻧﺘﺎج ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺟﻴﺪ وأن اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻀﻌﻴﻒ ‪‰‬ﻮ ﻧ«ﻴﺠﺔ إﺷﺮاف ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻳﻨﻘﺼﮫ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻳﺠﺎ‪É‬ﻲ‪ ،‬وﻋ‪ •Ž‬ﻋﻜﺲ ذﻟﻚ ﻓﺈن‬ ‫إﺳ‪k‬ﺎﻣﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ وإﺷﺮاﻛ‪k‬ﺎ اﻟﺘﺎ‪G‬ﻌ‪S‬ن ‪ ml‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺆدي إ‪ •±‬ﻧﺘﺎج ﻋﺎل‬ ‫)ﻣﺪاﻧﺎت وﻛﻤﺎل‪.(٢٠٠٢ ،‬‬ ‫وذﻛﺮت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت إ‪ •±‬أن اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻋ‪ •Ž‬اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻨﻈﺎﻣ‪S‬ن )‪ (٣‬و)‪ (٤‬أﻣﺎ اﻷﻗﻞ‬ ‫اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﺎﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻨﻈﺎﻣ‪S‬ن )‪ (١‬و )‪G (٢‬ﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻞ اﳌﺪﻳﺮ )ﺗﻨﻔﻴﺬي أو اﺳ«ﺸﺎري( ﻛﻤﺎ‬ ‫أﻛﺪت ان اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺬي ﻳﻄﺒﻖ اﻟﻨﻈﺎم )‪ (٤‬ﺳﻴ‪Ÿ‬ﻮن اﻷﻛ¨‪ T‬ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ ﻛﻘﺎﺋﺪ وﺳﻮف ﻳﺨﻠﻖ ﺟﻮًا ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺪﻋﻢ‬ ‫واﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺘﺒﺎدل ﺑ‪S‬ن اﳌﺪﻳﺮ وﻣﺮؤوﺳﻴﮫ ‪ ml‬ﻣﺠﺎﻻت اﻷ‪‰‬ﺪاف واﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﻟﻄﻤﻮح‬ ‫و‪s‬ﺬﻟﻚ ﻳﺰ‪.‬ﺪ ﻣﻦ اﻣ‪Ÿ‬ﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷ‪‰‬ﺪاﻓ‪k‬ﺎ واﻟﻮﺻﻮل ا‪ •±‬أﻗ&×‪ å‬ﻃﺎﻗﺎ™—ﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )اﻟﺴﻌﻮد‪.(٢٠١٣ ،‬‬ ‫وأﻛﺪ ﻟﻴﻜﺮت أن اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺬي ﻳﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم )‪ (٤‬ﺳﻮف ﻳ‪Ÿ‬ﻮن أﻛ¨‪ T‬ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ ﻛﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وﺳﻮف ﻳﻮﺟﺪ ﺟﻮًا ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﻮاﻓﻖ اﳌﺘﺒﺎدل ﺑ‪Ê‬ﻨﮫ و‪Ss‬ن ﻣﺮؤوﺳﻴﮫ ‪ ml‬ﻣﺠﺎﻻت اﻷ‪‰‬ﺪاف‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪،‬‬ ‫واﻟﻄﻤﻮح‪ .‬و‪s‬ﺬﻟﻚ ﻳﺰ‪.‬ﺪ ﻣﻦ إﻣ‪Ÿ‬ﺎن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷ‪‰‬ﺪاﻓ‪k‬ﺎ واﻟﻮﺻﻮل إ‪ •±‬أﻗ&×‪ å‬ﻃﺎﻗﺎ™—ﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ) ‪Likert,‬‬ ‫‪.(1961‬‬ ‫و‪.‬ﺮى )ﺣﺎﻓﻆ وﻋﺒﺎس‪٢٠١٦ ،‬م( أن أﻛ¨‪ T‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ ﻳﻜﻤﻦ ‪ ml‬إﺷﺮاك اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن ‪ ml‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻗﺎﻣﺔ ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﻣﻌ‪k‬ﻢ وﺧﻠﻖ ﺑ‪Ê‬ﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻤﻨﺤ‪k‬ﻢ ﻓﺮص إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎ™—ﻢ و‬ ‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺄ‪‰‬ﻤﻴ‪—¹‬ﻢ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ‪k‬ﻢ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ أﻛﺪت ﻧﻈﺮ‪.‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت اﳌﻌﺪﻟﺔ ﻋ‪ •Ž‬أ‪‰‬ﻤﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻹ;ﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ml‬أﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و‪‰‬ﺬا ‪Ø‬ﺸ‪ TS‬إ‪ •±‬أن‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴ‪ TS‬ﻻ‪Ø‬ﻌ'‚ اﻟﺘﻐﻴ‪ ml TS‬اﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إ‪ •±‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ;ﺴﺎﻧﻴﺔ وﻟﻜﻨﮫ ‪Ø‬ﻌ'‚ ﺗﻨﻘﻴﺢ و‪³‬ﻌﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﺣ´‪ å‬ﻧﺤﺎﻓﻆ ﻋ‪ •Ž‬أﻓﻀﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ™—ﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ‪ •±‬أن اﻟﺘﻐﻴ‪ TS‬ﺣﺎﺟﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﻣﺪاﻧﺎت وﻛﻤﺎل‪.(٢٠٠٢ ،‬‬ ‫‪٩‬‬

‫دراﺳﺎت ﺣﻮل ﻧﻈﺮ‪$‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت اﻟﺮ‪b‬ﺎﻋﻴﺔ ‬ ‫أﺟﺮى ﻋﺒﻴﺪات )‪ (۲۰۰۳‬دراﺳﺔ ‪‰‬ﺪﻓﺖ إ‪ •±‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪ •Ž‬اﻷﻧﻤﺎط اﻹدار‪.‬ﺔ وﻓﻖ ﻧﻈﺮ‪.‬ﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدار‪.‬ﺔ وﻋﻼﻗ‪—¹‬ﺎ‬ ‫ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻓﺄﻇ‪k‬ﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺪﻳﺮات اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮ‪.‬ﺔ ‪ ml‬اﻷردن ‪—Í‬ﺘﻤﻮن ﺑﻨﻤﻂ ﻗﻴﺎدة اﻟﻔﺮ‪.‬ﻖ‪،‬‬ ‫وأن ‪‰‬ﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ ml‬ﻣﺘﻐ‪ TS‬اﻷﻧﻤﺎط اﻹدار‪.‬ﺔ ‪³‬ﻌﺰي ﳌﺘﻐ‪ TS‬ا(‪-Ì‬ﺲ واﳌﺆ‪‰‬ﻞ اﻟﻌﻠ‪.‚ª‬‬ ‫وأﺟﺮى اﻟﺸﻤﺎﻳﻠﺔ )‪ (٢٠٠٦‬دراﺳﺔ ‪‰‬ﺪﻓﺖ إ‪ •±‬اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻷﺳﻠﻮب اﻹداري ﳌﺪﻳﺮي اﳌﺪارس وﻓﻘﺎ ﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت‬ ‫اﻟﺮ‪s‬ﺎﻋﻴﺔ وﻋﻼﻗ‪—¹‬ﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻹﺑﺪا‪ mÎ‬ﻟﻠﻤﻌﻠﻤ‪S‬ن‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻇ‪k‬ﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮ‪.‬ﺔ‬ ‫اﻣﻟﺮﻌﺗﺎﻔﻣﻌﺔﺔﻟ‪ ،‬ﺑﻸﻧﺎﻤﺎﺳﺘ‪,‬طﻨﺎاءﻹادﻟاﻨر‪.‬ﻤﺔﻂاﻟاﺜﻻﻼﺛﺳ«ﺔﺒ)ﺪااﻟد«يﺸﺎا(ر¦{‪S‬ﻲ‪T‬اﻟﺪﺟﻳﺎءﻤﻘﻣﺘﺮاﻮﻃﺳﻲ‪،‬ﻄ ًﺎا‪.‬ﻻﺳ«ﺸﺎري اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ‪ ،‬اﻻﺳ«ﺒﺪادي اﻟ«ﺴﻠﻄﻲ ( ﺟﺎءت‬ ‫ﻛﻤﺎ أﺷﺎرت دراﺳﺔ أﺑﻮ ‪‰‬ﻨﻴﺔ )‪ (۲۰۰۳‬واﻟ´‚ ‪‰‬ﺪﻓﺖ إ‪ •±‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪ •Ž‬اﻷﻧﻤﺎط اﻹدار‪.‬ﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺪﻳﺮات‬ ‫اﳌﺪارس ا(•‪Ÿ‬ﻮﻣﻴﺔ ‪ ml‬ﻟﻮاء ﻋ‪S‬ن اﻟﺒﺎﺷﺎ ‪ ml‬اﻷردن‪ ،‬إ‪ •±‬أن اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺪﻳﺮات اﳌﺪارس ا(•‪Ÿ‬ﻮﻣﻴﺔ ‪ml‬‬ ‫ﻋ‪S‬ن اﻟﺒﺎﺷﺎ ‪‰‬ﻮ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ‪.‬‬ ‫و‪‰‬ﺪﻓﺖ دراﺳﺔ )‪ Palmer (1996‬إ‪ •±‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪ •Ž‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ‪S‬ن اﻟﻨﻤﻂ اﻹداري ﳌﺪﻳﺮ اﳌﺪرﺳﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺪرﺳﺔ ‪ ml‬وﻻﻳﺔ اﳌ‪Ê‬ﺴ‪Ê‬ﺴﻴ‪ ml ‚/‬اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮ‪.‬ﻜﻴﺔ ‪،‬ﺣﻴﺚ أﻇ‪k‬ﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن ﻣﺪراء اﳌﺪارس اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫‪Ø‬ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟ«ﺸﺎر¦ﻲ ¦ﺎﻧﺖ ﻣﺪارﺳ‪k‬ﻢ أﻛ¨‪ T‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻤﻦ ‪Ø‬ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻧﻤﻂ اﻷﻣﺮ أو ﻧﻤﻂ اﻟﺘﻔﻮ‪.‬ﺾ‪.‬‬ ‫وأﺷﺎرت دراﺳﺔ )‪ Smith (2000‬واﻟ´‚ ‪‰‬ﺪﻓﺖ إ‪ •±‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ‪S‬ن اﻷﺳﻠﻮب اﻹداري اﳌﺘﺒﻊ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺪرﺳﺔ‬ ‫وداﻓﻌﻴﺔ اﳌﻌﻠﻤ‪S‬ن ﻧﺤﻮ ﻋﻤﻠ‪k‬ﻢ‪ ،‬أﻧﮫ ¦ﻠﻤﺎ ازداد إﺗﺒﺎع اﳌﺪﻳﺮ ﻟﻸﺳﻠﻮب اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ ‪ ml‬اﻹدارة ¦ﻠﻤﺎ زادت داﻓﻌﻴﺔ‬ ‫اﳌﻌﻠﻤ‪S‬ن ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺑﻴ‪-‬ﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻧﮫ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذي دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟ‪TÙ{Œ‬ة ﻋ‪ •Ž‬اﻷﺳﻠﻮب اﻹداري ﳌﺪﻳﺮ اﳌﺪرﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ أﺟﺮى )‪ Wetherell (2002‬دراﺳﺔ ‪‰‬ﺪﻓﺖ إ‪ •±‬اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ‪S‬ن ﻧﻤﻂ اﳌﺪﻳﺮ واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤ‪S‬ن‬ ‫‪ ml‬اﳌﺪارس اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻧﻤﻮذج ‪ ‚×1TS‰‬و‪s‬ﻼ;ﺸﺮد ﻟﻸﻧﻤﺎط اﻹدار‪.‬ﺔ وﻣﻘﻴﺎس آﺧﺮ ﻟﻠﺮﺿﺎ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ .‬وأﺷﺎرت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إ‪ •±‬أن اﻟﻨﻤﻂ اﻷﻣﺮ ﺣﻘﻖ أﻋ‪ •Ž‬ﻣﺴﺘﻮ‪.‬ﺎت اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤ‪S‬ن ‪ ml‬ﻣﺠﺎﻻت اﻹﺷﺮاف‬ ‫واﳌ‪Ÿ‬ﺎﻓﺂت اﻟﻄﺎرﺋﺔ وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺗﺼﺎل ‪.‬‬ ‫وﻗﺎم ﻣﻌﺎ‪Ø‬ﻌﺔ )‪ (۱۹۹۳‬ﺑﺪراﺳﺔ ‪‰‬ﺪﻓﺖ إ‪ •±‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋ‪ •Ž‬أﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري ﳌﺪر‪É‬ﻲ اﻷﻟﻌﺎب اﻟﺮ‪.‬ﺎﺿﻴﺔ ا(‪Ì‬ﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪ ml‬اﻷردن‪ ،‬وأﻇ‪k‬ﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن اﳌﺪر‪Ss‬ن اﻷﻛ¨‪ T‬ﺧ‪TÙ‬ة ﻳﻤﻴﻠﻮن و‪s‬ﺪرﺟﺔ ﻛﺒ‪TS‬ة إ‪ •±‬اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدار‪.‬ﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة‬ ‫ﻋ‪ •Ž‬ﺗﻮﺟﻴﮫ اﻟﻼﻋﺒ‪S‬ن‪ ،‬ﺑ‪Ê‬ﻨﻤﺎ ﻳﺮﻛﺰ اﳌﺪر‪s‬ﻮن اﻷﻗﻞ ﺧ‪TÙ‬ة و‪É‬ﺸ‪Ÿ‬ﻞ ﻛﺒ‪ TS‬ﻋ‪ •Ž‬اﻻﺣ‪TV‬ام اﳌﺘﺒﺎدل‪ ،‬و‪s‬ﻨﺎء ﺟﻮ ودي ﺑﻴ‪—ò‬ﻢ و‪Ss‬ن‬ ‫واﻻ‪‰‬ﺘﻤﺎم ﺑﺄﻣﻮر اﻟﻼﻋﺒ‪S‬ن ا({ﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋ‪ wv‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬ ‫و‪s‬ﻨﻈﺮﻩ ﻣﺠﻤﻠﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺠﺪ أن ﻣﻌﻈﻤ‪k‬ﺎ اﺗﺒﻊ اﳌﻨ‪ ýü‬اﳌﺴ‪ m4‬واﳌﻨ‪ ýü‬اﻟﻮﺻﻔﻲ وﻣﻌﻀﻤ‪k‬ﻢ اﺳﺘﻌﻤﻠﻮا‬ ‫اﻻﺳ«ﺒﺎﻧﺔ ¦ﺄداة ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻛﻤﺎ ﻧﺠﺪ ﺑﺄ–—ﺎ أوﺻﺖ ﺑﻮﺟﻮب اﻻ‪‰‬ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷﻧﻤﺎط اﻹدار‪.‬ﺔ اﻟ´‚ ﺗﺪﻓﻊ وﺗﺤﻔﺰ اﻷﻓﺮاد وﻓﺮق‬ ‫ﺗوﺘ™—ﻔﺘﻖﻢوﻟﻻﺣﻢﺘﺗﻴﺎﺠﻤﺟﺎﻊ™—ﻋﻢ‪•Ž‬وﺗﻧﻘﻈﺪﺮر‪ .‬أﺔراإ‪í‬د—ارﻢ‪.‬ﺔوأأﻓو‪Ÿ‬ﺎﻋر‪•‰Ž‬ﻢﻧ‪،‬ﻤﳌﺎﻂﻟﻣﮫﻌﻣ‪S‬ﻦن ﺑدﻮورﺻﻣﻔﺆﺛﮫ اﺮﻟﺑﻨﻔﻤﺎﻋﻂﻠﻴاﺔﻷﻣ‪l‬ﺜ‪ m‬اﻞﳌﻟﺆﻺدﺳارﺴةﺎوتذﻟا•ﻚ{وﺘﻠﻓﻔﻘ ًﺎﺔﻟ‪،‬ﻠﺑﻤﺎﳌﺠﻘﺎﺎﺑل اﻞﳌﻧ‪5‬ﺠ‚‪.‬ﺪ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫أ–—ﺎ ﻟﻢ‬ ‫‪١٠‬‬

‫ا’“ﺎﺗﻤﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﺮ‪.‬ﺮ و اﻟﺪراﺳﺎت ﻳﺘ‪ )6‬ﺑﺄن ﻧﻈﺮ‪.‬ﺔ ﻟﻴﻜﺮت ™—ﺘﻢ ‪G‬ﺴﻠﻮك اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻊ أﺗﺒﺎﻋﮫ وﺗﻘ‪Ê‬ﺲ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ‬ ‫اﳌ‪k‬ﺎرات ﻣﺜﻞ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ‪Ø‬ﻌﺘﻘﺪ ﻟﻴﻜﺮت أن اﻷدوار واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟ´‚ ﺗﻄﺒﻘ‪k‬ﺎ اﻹدارة ﺗﺠﺎﻩ اﳌﻮﻇﻔ‪S‬ن‬ ‫ﻟ‪k‬ﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻤﺪى ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋ‪ •Ž‬أن ﺗﺼﺒﺢ ﻧﺎ‪•7‬ﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪﻳﺮ ‪‰‬ﻮ اﳌﺴﺆول إ‪ •±‬ﺣﺪ ﻛﺒ‪ TS‬ﻋﻦ اﳌﻨﺎخ داﺧﻞ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻋ‪ •Ž‬ﺗﺤﻔ‪ °S‬أداء اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن‪.‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻗﺪم ﻟﻴﻜﺮت ﻧﻈﺮ‪.‬ﺘﮫ واﻟ´‚ ﺻﻨﻔﺖ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ إ‪ •±‬أر‪É‬ﻌﺔ أﻧﻤﺎط إدار‪.‬ﺔ‪ :‬اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳ«ﺒﺪادي اﻟ«ﺴﻠﻄﻲ‬ ‫و‪‰ ml‬ﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻹداري ﺗﻨﻌﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﺑ‪S‬ن اﻟﺮﺋ‪Ê‬ﺲ و اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن و‪³‬ﺴﺘﺨﺪم اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ اﳌﺘﺼﻠﺒﺔ‬ ‫ﻗﺪ‬ ‫وﺗﺨﺘﻔﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮدﻳﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳ«ﺒﺪادي ا({‪ TS‬ﺣﻴﺚ اﻟﺮﺋ‪Ê‬ﺲ دﻛﺘﺎﺗﻮري وﻟﻜﻦ‬ ‫ﻟ‪Ø‬ﺘﻨﺴﻔ‪8‬ﻴ•ﺬأاﻟﺣﻘﻴﺎﺮﻧا ًﺎراإ‪±‬ت•‬ ‫ﺛﻢ‬ ‫أﺧﺬ آراء اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن وﻗﺪ ﻳﻔﻮض اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ml‬اﻟﻘﺮارات اﻟ‪ë‬ﺴﻴﻄﺔ وﻟﻜﻦ ﺗﺤﺖ ﻣﺮاﻗﺒﺘﮫ‪،‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟ«ﺸﺎر¦ﻲ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤ‪ °S‬ﺑﻮﺟﻮد ﺛﻘﺔ ﺑ‪S‬ن اﻟﺮﺋ‪Ê‬ﺲ واﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن وﻟﻜﻦ ﻟ‪Ê‬ﺴﺖ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﺣﻴﺚ‬ ‫ﻳﻘﺪم اﻟﺮﺋ‪Ê‬ﺲ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﺒﺎدل اﻷﻓ‪Ÿ‬ﺎر واﻻﻗ‪TV‬اﺣﺎتﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن و‪.‬ﻤﻨﺤ‪k‬ﻢ ﺗﻔﻮ‪.‬ﺾ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟ‪ë‬ﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬وأﺧ‪Tً S‬ا اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺳ«ﺸﺎري اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ و‪.‬ﻄﺒﻖ اﻟﺮﺋ‪Ê‬ﺲ ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن اﻟﺜﻘﺔ اﻟ‪Ÿ‬ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و ﻳﺘﻤ‪ °S‬ﺑ‪Ê‬ﺌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﺟﻮاء ودﻳﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻓﺮ‪.‬ﻖ ﻣﻊ ‪³‬ﻌﺰ‪.‬ﺰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺑﺪ ًﻻ ﻣﻦ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺮﺋ‪Ê‬ﺲ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻔﻮ‪.‬ﺾ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺎت‪.‬‬ ‫وأﻛﺪ ﻟﻴﻜﺮت ﺑﺄن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎ‪ )7‬ﻳ‪Ÿ‬ﻮن ﺳﻠﻮﻛﮫ ﻣﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺮا‪G‬ﻊ‪ ،‬ور‪s‬ﻂ اﻧﺨﻔﺎض اﻷداء ‪ ml‬اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻣﻊ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﳌﺪراء ﻟﻠﻨﻤﻄ‪S‬ن اﻷول واﻟﺜﺎ;ﻲ وارﺗﻔﺎﻋﮫ ﻣﻊ اﻟﻨﻤﻄ‪S‬ن اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﺮا‪G‬ﻊ‪.‬‬ ‫وﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ‪‰ ml‬ﺬا اﻟﺘﻘﺮ‪.‬ﺮ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪:‬‬ ‫• أﺳﻠﻮب اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳ‪S‬ن ﻻﺑﺪ أن ﻳ‪Ÿ‬ﻮن ﻣﺒ'‚ ﻋ‪ •Ž‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴ‪—ò‬ﻢ‪.‬‬ ‫• اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﻨﻤﻂ اﻟ«ﺴﻠﻄﻲ ﻋ‪ •Ž‬اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن ﻷن ذﻟﻚ ﻳﺆﺛﺮ ﻋ‪ •Ž‬ﻣﺴﺘﻮى أدا‪—í‬ﻢ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﺳ‪k‬ﻠﺔ و‪ö‬ﺴ‪TS‬ة أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫• ﺗﻨﻮع أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارة واﳌﺮوﻧﺔ ﻣﻌ‪k‬ﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﻨﺎﺳﺐ ¦ﻞ ﻋﺎﻣﻞ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪Ø‬ﺴﺎﻋﺪ ﻋ‪ •Ž‬ﺗﻘﺪم أدا‪—í‬ﻢ‬ ‫ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫• إﻇ‪k‬ﺎر اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠ‪S‬ن وﺗﻘﺪﻳﺮ أﻓ‪Ÿ‬ﺎر‪‰‬ﻢ واﺣ‪TV‬اﻣ‪k‬ﻢ ودﻋﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ™—ﻢ ﻣﻊ ﻣﻨﺤ‪k‬ﻢ ﻓﺮص اﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪ml‬‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫‪١١‬‬

‫اﳌﺮاﺟﻊ‬ ‫اﳌﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮ‪b‬ﻴﺔ‪:‬‬ ‫أﺑﻮ ‪‰‬ﻨﻴﺔ‪ ،‬أﻣﻞ ‪\" .( ۲۰۰۳ ) .‬اﻷﻧﻤﺎط اﻹدار‪$‬ﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺪﻳﺮات اﳌﺪارس ا’‪p‬ﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ‹Š‬ﻟﻮاء ﻋ‪s‬ن‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺒﺎﺷﺎ ‪ ‹Š‬اﻷردن \"‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘ‪ TS‬ﻏ‪ TS‬ﻣ‪-‬ﺸﻮرة‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻔﺎﺷﺮ‪ .‬اﻟﺴﻮدان‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺴﻌﻮد‪ ،‬راﺗﺐ ﺳﻼﻣﺔ‪ .(٢٠١٣) .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ?@ﺑﻮ‪$‬ﺔ)ﻣﻔﺎ‪K‬ﻴﻢ وآﻓﺎق(‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﺼﻔﺎ ﻟﻠ‪-‬ﺸﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺸﻤﺎﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻦ أﻣ‪S‬ن‪\" .( ۲۰۰۹ ) .‬اﻷﻧﻤﺎط اﻹدار‪$‬ﺔ ﳌﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮ‪$‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ‹Š‬اﻷردن وﻋﻼﻗ®¯ﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻹﺑﺪا‪ ‹±‬ﻟﻠﻤﻌﻠﻤ‪s‬ن\"‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘ‪ TS‬ﻏ‪ TS‬ﻣ‪-‬ﺸﻮرة ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺎن اﻟﻌﺮ‪s‬ﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫آل ﻧﺎ‪ ،m%‬ﻣﺤﻤﺪ ‪ .(٢٠١٦).‬اﻹدارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﳌﺪرﺳﻴﺔ ﻧﻈﺮ‪$‬ﺎت وﻣﻤﺎرﺳﺎت ‪ ‹Š‬اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮ‪b‬ﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫)ط‪ .(7‬اﻟﺮ‪.‬ﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ :‬ﻓ‪k‬ﺮﺳﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ اﳌﻠﻚ ﻓ‪k‬ﺪ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ أﺛﻨﺎء اﻟ‪-‬ﺸﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺣﺎﻓﻆ‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬وﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺣﺴ‪S‬ن‪ .(٢٠١٦) .‬اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻄﺮ‪$‬ﻖ ﻟﺒﻨﺎء اﳌ‪ts‬ة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار ﻏﻴﺪاء ﻟﻠ‪-‬ﺸﺮ واﻟﺘﻮز‪ö‬ﻊ‪.‬‬ ‫ﺣﺮ‪.‬ﻢ‪ ،‬ﺣﺴ‪S‬ن‪ ،‬وﺣﺪاد‪ ،‬ﺷﻔﻴﻖ‪ ،‬وﺳﻮ‪.‬ﺪان‪ ،‬ﻧﻈﺎم‪ ،‬وﻇﺎ‪‰‬ﺮ‪ ،‬اﻟﻜﻼﻟﺪة‪ ،‬وﺟﻮدة‪ ،‬ﻣﺤﻔﻮظ‪ .(١٩٩٨) .‬أﺳﺎﺳﻴﺎت‬ ‫اﻹدارة‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار وﻣﻜﺘﺒﺔ ا(•ﺎﻣﺪ ﻟﻠ‪-‬ﺸﺮ واﻟﺘﻮز‪ö‬ﻊ‪.‬‬ ‫ﻋﺒﻴﺪات‪ ،‬ﺳ‪k‬ﻴﻞ أﺣﻤﺪ‪\" .( ۲۰۰۳ ) .‬اﻷﻧﻤﺎط اﻹدار‪$‬ﺔ وﻓﻖ ﻧﻈﺮ‪$‬ﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدار‪$‬ﺔ وﻋﻼﻗ®¯ﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺪﻳﺮات اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮ‪$‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ‹Š‬اﻷردن ﻣﻦ وﺟ‪U‬ﺔ ﻧﻈﺮ‪K‬ﻢ \" ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘ‪ TS‬ﻏ‪ TS‬ﻣ‪-‬ﺸﻮرة ‪.‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺎن اﻟﻌﺮ‪s‬ﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺎ‪Ø‬ﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎدي‪\" .( ۱۹۹۳ ) .‬ﻧﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري اﻷﻛ´@ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﳌﺪر‪µ‬ﻲ ·ﻌﺾ اﻷﻟﻌﺎب اﻟﺮ‪$‬ﺎﺿﻴﺔ ‪ ‹Š‬اﻷردن \" ‪.‬‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘ‪ TS‬ﻏ‪ TS‬ﻣ‪-‬ﺸﻮرة ‪ .‬ا(‪Ì‬ﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ‪ .‬اﻷردن ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻤﻮد‪ ،‬دﻳﻤﺎ‪ .(٢٠١٥) .‬أﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻨﻈﺮ‪.‬ﺔ ر;ﺴﺲ ﻟﻴﻜﺮت ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻮي ‪ml‬‬ ‫ﻣﺪاﻧﺎت‪ ،‬أوﺟﻴ'‚‪ ،‬وﻛﻤﺎل‪ ،‬ﺑﺮزة‪ .(٢٠٠٢) .‬اﻹﺷﺮاف اﻟ?@ﺑﻮي ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ أﻓﻀﻞ ‪.‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار ﻣﺠﺪﻻوي ﻟﻠ‪-‬ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮز‪ö‬ﻊ‪.‬‬ ‫اﳌﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨ¼ﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪- Brown, R. B. (2011). An Experiential Approach to Organizational‬‬ ‫‪Development (8th ed.). New Jersey: Pearson.‬‬ ‫‪- Likert, R. (1961). New pattern of management. Mc Graw-Hill Book‬‬ ‫‪Company. New York.‬‬ ‫‪- Palmer, R. E. (1996). \"Faculty perception of principles effective‬‬ ‫‪\"Dissertation Abstract International\". 65 (9). 3400.‬‬ ‫‪- Smith , T. Martin. (2000). \"A study of relationship between the principles‬‬ ‫\"‪leadership style and teacher motivation: The teacher perspective‬‬ ‫‪Dissertation Abstract International. A6108. 2808.‬‬ ‫‪- Wetherell, Karen. M. (2002). \"Principal leadership style and teacher jop‬‬ ‫‪satisfaction\". Dissertation Abstract International. 63 (2). 460.‬‬ ‫‪١٢‬‬