องค์การที่มุ่งเน้นยุทธศาสตร์

250 วารสารวจิ ยั ราชภัฏพระนคร สาขามนษุ ยศาสตรแ์ ละสงั คมศาสตร์ ปีท่ี 12 ฉบบั ที ่ 1 (มกราคม-มถิ นุ ายน 2560) บทวิจารณห์ นงั สอื องค์การท่มี ุ่งเนน้ ยุทธศาสตร์ : การสรา้ งความเติบโตในสภาพแวดล้อมธรุ กจิ ใหม่ ของบริษัทท่ีประยุกต์แนวคดิ ลขิ ิตสมดลุ THE STRATEGY-FOCUSED ORGANIZATION: HOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT Robert S. Kaplan and David P. Norton บทวิจารณ์หนงั สือ โดย สบื วงศ์ กาฬวงศ์ Suebwong Kalawong สาขารัฐประศาสนศาสตร ์ คณะมนษุ ยศาสตร์และสงั คมศาสตร์ มหาวิทยาลยั ราชภฏั พระนคร Public Administration Program, Faculty of Humanities and Social sciences, Phranakhon Rajabhat University [email protected] การจัดการเชิงยุทธศาสตร์เป็นส่วนส�าคัญของการขับเคล่ือนองค์กรใน ปัจจบุ นั ทงั้ ภาคเอกชนและภาครัฐ อยา่ งไรกต็ ามการแปลงยทุ ธศาสตรไ์ ป สกู่ ารปฏบิ ตั ใิ หป้ ระสบผลสา� เรจ็ ตามวตั ถปุ ระสงค ์ กค็ งยงั เปน็ เรอ่ื งทา้ ทาย ของหนว่ ยงานจ�านวนมาก เนอื่ งจากกระบวนการ โครงสรา้ งและแนวคดิ ของการนา� ยทุ ธศาสตรไ์ ปสกู่ ารปฏบิ ตั ติ อ้ งการหลกั การและเครอื่ งมอื ทาง ยทุ ธศาสตรท์ อ่ี อกแบบไวเ้ ฉพาะ ในป ี 1996 Kaplan และ Norton ไดเ้ สนอ เครอื่ งมอื balance scorecard เพอื่ ชว่ ยใหอ้ งคก์ รตา่ ง ๆ แปลงยทุ ธศาสตร์ สู่การปฏิบัติได้อย่างสมดุลมากข้ึน อย่างไรก็ตาม balance scorecard ไมไ่ ดอ้ ธบิ ายไวว้ า่ เมอ่ื องคก์ รสามารถเชอ่ื มโยงยทุ ธศาสตรม์ ติ ติ า่ ง ๆ ไดแ้ ลว้ หน่วยงานจะน�าไปขบั เคลื่อนอยา่ งไร หนังสือเลม่ นี้จึงเป็นภาคตอ่ ของค�า อธิบายว่าองค์การจะสามารถน�า balance scorecard ซึ่งเป็นเคร่ืองมือ การประเมนิ ผลยทุ ธศาสตรไ์ ปสกู่ ารเป็นเคร่ืองมือทางยทุ ธศาสตรเ์ พื่อการปฏิบตั ไิ ด้อย่างไร หนงั สอื The strategy-focused organization อธบิ ายหลกั การสา� คญั ของการขบั เคลอื่ นยทุ ธศาสตร์ ผา่ นกระบวนการและกลไกของงานประจ�าไว ้ 5 หลักการ ประกอบดว้ ย การแปลงยุทธศาสตรส์ ู่การปฏิบตั ิ การเชื่อมองค์การเข้ากับยุทธศาสตร์ การท�าให้ยุทธศาสตร์กลายเป็นงานประจ�าของทุกคน การท�าให้

Phranakhon Rajabhat Research Journal (Humanities and Social Sciences) 251 Vol.12 No.1 (January-June 2017) ยุทธศาสตร์เป็นกระบวนการต่อเนื่อง และการขับ แนวทางหุ้นส่วนยุทธศาสตร์ (strategic partner) เคล่ือนการเปล่ียนแปลงผา่ นผบู้ รหิ ารทม่ี ภี าวะผ้นู �ำ และสองแนวทางตัวแบบธรุ กิจในธุรกจิ (business- หลักการแรก การแปลงยุทธศาสตร์สู่การ ปฏิบตั ิ แมย้ ุทธศาสตรจ์ ะถูกพัฒนาขนึ้ แตก่ ารนำ� ไป in-a-business) สกู่ ารปฏบิ ตั เิ ปน็ กระบวนการทตี่ อ้ งอาศยั การสอ่ื สาร เพอ่ื เชอื่ มหนว่ ยตา่ ง ๆ ภายในองคก์ ารใหด้ ำ� เนนิ การ แนวทางหุ้นส่วนยุทธศาสตร์ เสนอให้มี ไปยังทิศทางเดียวกัน จะต้องสร้างความเข้าใจให้ หนว่ ยงานบริการรว่ ม (shared service unit) เปน็ บคุ ลากรทกุ ระดบั ใหเ้ ขา้ ใจถงึ ความสมั พนั ธข์ องการ หน่วยท่ีรวมหน่วยงานภายในท่ีมีเป้าหมายใน เชอ่ื มโยงในเชงิ เหตแุ ละผลของกจิ กรรมตา่ ง ๆ เครอื่ ง การบริการลูกค้าลักษณะเดียวกันไว้ ซึ่งปกติแล้ว มือที่ช่วยให้องค์กรสามารถอธิบายความเชื่อมโยง เม่ือหน่วยงานพัฒนา balance scorecard ระดับ ทางยุทธศาสตรค์ อื balance scorecard ซง่ึ อธิบาย หน่วยงานแล้ว จะพัฒนา scorecard ของหน่วย ให้เกิดความเข้าใจอย่างเป็นรูปธรรมว่าท�ำไม บริการร่วมตามมาเพราะจะช่วยให้หน่วยงานย่อย กิจกรรมทางยุทธศาสตร์เรื่องหนึ่งจึงส่งผลกระทบ เข้าใจว่าว่าในการผลิตบริการของตนจะต้องร่วม ตอ่ ความสำ� เรจ็ ยทุ ธศาสตรใ์ นดา้ นอน่ื รวมถงึ อธบิ าย มือและส่งต่อบริการร่วมกับหน่วยงานย่อยใดบ้าง ว่าสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ เช่น ทรัพยากรมนุษย์ หลกั การสำ� คญั ของแนวทางหนุ้ สว่ นยทุ ธศาสตร์ คอื ทุนสารสนเทศ และวัฒนธรรมองค์การ ด้วยการ ข้อตกลงระหว่างหน่วยงานย่อยกับหน่วยบริการ รปู แบบการเสนอแผนทยี่ ทุ ธศาสตร์ (strategy map) รว่ มเกย่ี วกบั บรกิ ารและตน้ ทนุ รวมไปถงึ การพฒั นา จะน�ำไปสู่การสนับสนุนความส�ำเร็จของหน่วยงาน scorecard ของหน่วยบริการร่วมเพ่ือรองรับข้อ และสร้างคุณค่าให้กับผู้รับบรกิ ารไดอ้ ย่างไร ตกลง จากนั้นท�ำการเชือ่ มโยงความรับผิดชอบของ หลักการที่สอง การเชื่อมองค์การเข้า หน่วยบริการร่วมกับตัวชี้วัดของหน่วยงานหลัก กับยุทธศาสตร์ เน่ืองจากน�ำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ จากนั้นหน่วยงานหลักส่งผลสะท้อนกลับถึงระดับ ไม่ใช่เพียงการกระจายภาระงานหรือตัวชี้วัดไปยัง ความส�ำเร็จของงานไปสู่หน่วยบริการร่วมเพ่ือ หน่วยงานย่อยต่างแล้วแบ่งแยกกันด�ำเนินงาน แต่ ท�ำการปรบั ปรงุ หมายถึงการเช่ือมหน่วยงานย่อยภายในหน่วยงาน แนวทางตัวแบบธุรกิจในธุรกิจ เสนอว่า ไวภ้ ายในกระบวนการเดยี วกนั อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ หนว่ ยงานย่อยจะต้องมองตวั เองว่าเปน็ หนว่ ยธรุ กจิ ยุทธศาสตร์ใดเก่ียวข้องกับหน่วยงานย่อยใด ต้อง หน่วยหนึ่งท่ีต้องมีรายได้มีต้นทุน และมีเป้าหมาย ออกแบบใหห้ นว่ ยงานยอ่ ยเหลา่ นนั้ ตอ้ งเชอื่ มโยงกนั เป็นของตนเอง กระบวนการท�ำงานในองค์กรจึง เรม่ิ จากหนว่ ยงานระดบั นโยบายจะตอ้ งระบคุ า่ นยิ ม เปรียบฝ่ายท่ีหน่วยงานย่อยจะส่งมอบบริการเป็น หรือคุณค่าหลักท่ีเป็นแกนกลางของยุทธศาสตร์ให้ เสมือนลูกค้า และหน่วยงานที่ส่งข้อมูลมาให้เป็น ชัดเจน และการหาวิธีการเชื่อมหน่วยงานย่อยที่มี ผู้จัดส่งวัตถุดิบ ด้วยตัวแบบนี้หน่วยงานย่อยจะ ภารกจิ ตา่ งกันใหเ้ ข้ามาร่วมกนั ท�ำงาน ซึ่งเสนอว่ามี สามารถเช่ือมโยงยุทธศาสตร์ได้อย่างมีประสิทธิผล แนวทางการเชื่อมโยงหน่วยงาน สองแนวทาง หนึง่ แนวทางตัวแบบธุรกิจในธุรกิจเหมาะกับองค์การที่ มีโครงการตามหน้าท่ี

252 วารสารวิจยั ราชภฏั พระนคร สาขามนุษยศาสตร์และสงั คมศาสตร์ ปที ่ี 12 ฉบบั ที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2560) หลกั การทส่ี าม การทำ� ใหย้ ทุ ธศาสตรก์ ลาย ของหน่วยงาน การพัฒนาระบบการรายงานผล เป็นงานประจำ� ของทุกคน เน่ืองจากการขับเคล่อื น สะท้อนกลับให้เกิดการปรับปรุงยุทธศาสตร์อย่าง ยุทธศาสตร์ไปสู่ความส�ำเร็จต้องอาศัย ความเข้าใจ ตอ่ เนือ่ งอย่างเป็นปัจจบุ นั และทุ่มเทของพนักงานทุกระดับ ความส�ำเร็จของ แนวคิดหลักของการเช่ือมยุทธศาสตร์สู่ ยทุ ธศาสตรจ์ งึ ขน้ึ อยกู่ บั กระบวนการสำ� คญั 3 อยา่ ง กระบวนการท่ีต่อเน่ือง เกี่ยวข้องกับกระบวนการ คือ หนึ่ง การท�ำให้บุคลากรเกิดความตระหนักถึง งบประมาณ 2 รปู แบบ ท่ีจ�ำเป็นจะตอ้ งดำ� เนินการ ความส�ำคัญของยุทธศาสตร์ เข้าใจ เช่ือม่ัน และ คู่ขนานกัน คือ งบประมาณดำ� เนนิ งาน (operation สามารถถ่ายถอดยุทธศาสตร์ไปสู่บุคคลอื่นได้ budgeting) และงบประมาณเชิงยุทธศาสตร์ เพราะหน่วยงานจะไม่สามารถส่ือสารยุทธศาสตร์ (strategic budgeting) เนื่องจากงบประมาณ ไปถึงลูกค้าได้หากยังไม่สามารถส่ือสารยุทธศาสตร์ ด�ำเนินงานมีฐานคิดบนการประมาณการรายรับ ให้พนักงานเข้าใจ สอง การเช่ือมเป้าหมายของ และรายจ่ายเพ่ือดำ� เนินการของหน่วยงาน อยา่ งไร ยุทธศาสตร์ไปสู่เป้าหมายของงานระดับบุคคลรวม ก็ตามจุดอ่อนของงบประมาณด�ำเนินการคือ การ ถึงเปิดโอกาสให้พนักงานระบุเป้าหมายของบุคคล ไม่สามารถตอบสนองกิจกรรมทางยุทธศาสตร์ท่ี และทีมเพ่ือน�ำเข้ามาเป็นส่วนในการขับเคลื่อน จะสร้างโอกาสให้กับหน่วยงานในการเชื่อมโยง ยทุ ธศาสตร์ เปน็ การผกู รวมเอาเปา้ หายขององคก์ าร ไปสู่การเติบโตได้ตามเป้าหมาย องค์กรท่ีเน้น กบั เปา้ หมายของบคุ คลและทมี งานเขา้ ดว้ ยกนั สาม ขับเคล่ือนโดยยุทธศาสตร์จึงต้องการงบประมาณ การเชอ่ื มความสำ� เรจ็ ของยทุ ธศาสตรไ์ ปสรู่ างวลั และ เชงิ ยทุ ธศาสตรท์ ส่ี นบั สนนุ กจิ กรรมและโครงการทมี่ ี ผลตอบแทน ลกั ษณะวตั กรรมทนี่ ำ� ไปสกู่ ารสรา้ งสนิ คา้ และบรกิ าร หลักการท่ีส่ี การท�ำให้ยุทธศาสตร์เป็น ท่ีมีความแตกต่างจากหน่วยงานอ่ืน สนับสนุนการ กระบวนการตอ่ เน่อื ง เนอื่ งจากการน�ำสูก่ ารปฏบิ ตั ิ พัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ตลอดจนการ อาจประสบปัญหาของการด�ำเนินยุทธศาสตร์ การ พฒั นาบคุ ลากรและการเชอื่ มโยงกบั ผรู้ บั บรกิ ารดว้ ย พัฒนาการรายงานและการติดตามผลการด�ำเนิน แนวทางใหม่ ซึ่งท้ังหมดอาจะไม่สามารถค�ำนวณ ยุทธศาสตร์อย่างต่อเน่ืองมีความจ�ำเป็นท่ีจะต้อง เป็นต้นทุนได้อย่างชัดเจนในรูปแบบงบประมาณ ดำ� เนนิ การอยา่ งตอ่ เนอื่ ง balance scorecard เปน็ ด�ำเนินงาน เคร่อื งการติดตามและรายงานยุทธศาสตร์ท่มี ีความ หลักการที่ห้า การขับเคล่ือนการ สำ� คญั ดว้ ยกระบวนการวงจรคขู่ นาน (double-loop) เปล่ียนแปลงผ่านผู้บริหารที่มีภาวะผู้น�ำ เนื่องจาก ทนี่ อกจากจะชว่ ยใหม้ กี ารตดิ ตามผลการดำ� เนนิ งาน การด�ำเนินยุทธศาสตร์ให้ประสบความส�ำเร็จ เป็น แลว้ ยงั ชว่ ยใหเ้ กดิ กระบวนการเรยี นรู้ โดยปรบั ปรงุ กิจกรรมท่ีต้องสร้างการเปล่ียนแปลงขนาดใหญ่ท่ี ยทุ ธศาสตรอ์ ยา่ งตอ่ เนอื่ ง หลกั การเชอื่ มยทุ ธศาสตร์ กระทบต่อพฤติกรรมและวิถีการด�ำเนินงานของทุก ใหเ้ ปน็ กระบวนการตอ่ เนอ่ื ง ประกอบดว้ ย การเชอ่ื ม หน่วย ผนู้ ำ� การเปลี่ยนแปลงจึงต้องมีความสามารถ ยุทธศาสตร์กับระบบงบประมาณ ด้วยการเชื่อม สำ� คญั ในการสอ่ื สารใหบ้ คุ ลากรทกุ ระดบั ใหเ้ ขา้ ใจถงึ เป้าหมายและโครงการยุทธศาสตร์กับงบประมาณ และทมุ่ เทพลงั ไปสเู่ ปา้ หมายทม่ี คี วามชดั เจน เพอ่ื ให้

Phranakhon Rajabhat Research Journal (Humanities and Social Sciences) 253 Vol.12 No.1 (January-June 2017) บุคลากรสามารถพัฒนาแนวทางที่หลากหลายใน ไม่น�ำไปสู่ความผูกพันในการขับเคลื่อน สาม การ การบรรลเุ ปา้ หมายในทศิ ทางเดยี วกนั ท�ำให้ยุทธศาสตร์เป็นเรื่องของผู้บริหารระดับสูง นอกจากนั้นผู้เขียนยังเสนอข้อสังเกตที่ และละเลยบุคลากรระดับล่าง สี่ กระบวนการ ส�ำคัญที่ท�ำให้การน�ำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติที่ พัฒนา balance scorecard ซึ่งใชเ้ วลานานเกนิ ไป ไม่ประสบความส�ำเร็จ ประกอบด้วย หนึ่ง ความ ซึ่งคาดหวังว่าจะต้องดี แต่หากไม่เคยถูกน�ำการ ล้มเหลวในการออกแบบ สอง ความล้มเหลวของ ปฏบิ ัติกไ็ ร้ประโยชน์ สิง่ ท่ีควรคำ� นงึ ถึงคอื balance กระบวนการ scorecard ไม่จ�ำเป็นต้องสมบูรณ์แบบเพราะ ความล้มเหลวในการออกแบบ เกิดข้ึน องค์การจะเรียนรู้ว่า Balance Scorecard ที่ดีมี ได้ด้วยหลายเหตุผล เช่น การพัฒนา balance ลักษณะอย่างไรได้ในกระบวนการติดตามรายงาน scorecard ที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งเป็นผลมาจากการ ผล หา้ การบริหาร balance scorecard เหมอื นกับ พัฒนาตัวชีว้ ัดทม่ี ีจ�ำนวนนอ้ ยเกินกว่าจะครอบคลุม โครงการพัฒนาระบบ ที่เน้นการจ้างท่ีปรึกษามา สะท้อนการบรรลุเป้าหมาย และมากเกินกว่าจะ ขับเคล่ือนโครงการท่ีมีเป้าหมายและภารกิจตาม บรรลุได้อย่างครบถ้วน การไม่สามารถสมดุลการ สัญญาความส�ำเร็จวัดจากการเป็นไปตามสัญญา พัฒนาระหวา่ งมติ ิตา่ ง ๆ ได้ เน้นการพัฒนาผลลัพธ์ แต่ความล้มเหลวเกิดจากการละเลยกระบวนการ แต่ละเลยการพัฒนาปัจจัยที่ส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ มีส่วนร่วมของพนักงานในการขับเคลื่อน ซึ่งได้ เชน่ การเรยี นรู้เตบิ โตและกระบวนการภายใน หรือ แยกส่วนหน่วยงานย่อยออกไปท�ำให้เกิดความรู้สึก เน้นการเรียนรู้เติบโตและการพัฒนากระบวนการ ไม่เช่ือมโยง ไม่ได้เรียนรู้ให้เกิดความเข้าใจร่วมกัน ภายในแต่ละเลยการพัฒนาผลลัพธ์ทั้งด้านลูกค้า หก จ้างท่ีปรึกษาท่ีมีประสบการณ์น้อยมาพัฒนา และผลก�ำไร การด�ำเนินงานของหน่วยงานย่อยไม่ balance acorecard ทีท่ ำ� แบบสูตรส�ำเรจ็ และเจ็ด เช่ือมโยงกับยุทธศาสตร์ขององค์การ แต่ละหน่วย การท�ำให้ balance scorecard เปน็ เพียงเคร่ืองมือ ย่อยมี balance scorecard เป็นของตนเอง แต่ไม่ ของการจ่ายค่าตอบแทนพนักงานมากกว่าเป็น ได้สนใจเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ขององค์การ ผล เคร่ืองมือในการสอื่ สารเช่อื มโยงพนักงาน หรือการ ท่ีเกิดข้ึนคือ ต่างหน่วยงานต่างด�ำเนินยุทธศาสตร์ เชอ่ื มยทุ ธศาสตรส์ กู่ ระบวนการทำ� งานของบคุ ลากร เป็นของตนเอง บทวจิ ารณ์ ความล้มเหลวของกระบวนการ โดยมาก หนังสือเล่มนี้แม้จะได้มีการจัดพิมพ์มา ความลม้ เหลวของกระบวนการเกดิ จากกระบวนการ ตง้ั แตป่ ี 2000 แตก่ ถ็ อื เปน็ งานวชิ าการระดบั ตน้ ธาร ภายในขององค์การที่อ่อนแอ ความล้มเหลวของ (original concept) ของแนวคดิ การน�ำยทุ ธศาสตร์ กระบวนการที่ส�ำคัญ 7 ประการประกอบด้วย ไปสู่การปฏิบัติและอธิบายถึงลักษณะขององค์การ หน่ึง การขาดความมุ่งม่ันของผู้บริหารระดับกลาง ทเี่ นน้ ยทุ ธศาสตร์ ผเู้ ขยี นอธบิ ายทงั้ หลกั การและยก ไม่เข้าใจ ไม่เห็นพ้อง ไม่สนับสนุนทรัพยากรและ ตวั อยา่ ง ซงึ่ คำ� อธบิ ายทมี่ รี ายละเอยี ดและประเดน็ ท่ี เวลาเพ่ือการขับเคล่ือนยุทธศาสตร์อย่างเพียงพอ สำ� คญั ไวอ้ ยา่ งครบถว้ น ทำ� ใหห้ นงั สอื เลม่ นกี้ ลายเปน็ สอง การมีส่วนร่วมของบุคลากรมีน้อยเกินควร รากฐานของการน�ำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติของ

254 วารสารวิจยั ราชภัฏพระนคร สาขามนษุ ยศาสตรแ์ ละสังคมศาสตร์ ปที ี่ 12 ฉบบั ท่ี 1 (มกราคม-มิถนุ ายน 2560) องคก์ ารตา่ ง ๆ ทวั่ โลก สำ� หรบั ประเทศไทยหนว่ ยงาน 3. ข้อเสนอเกี่ยวกับประเด็นของความ ทงั้ ภาครฐั และภาคเอกไดป้ ระยกุ ตแ์ นวทาง balance ล้มเหลวในการน�ำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติมี scorecard มาเป็นเคร่ืองมือหลักในการด�ำเนิน ความชัดเจน เรยี บงา่ ย แตส่ ามารถสรปุ ขอ้ จ�ำกดั ได้ ยทุ ธศาสตรอ์ ย่างกว้างขวาง แตก่ ลับมเี พียงหนังสือ อยา่ งครอบคลมุ ทงั้ ในสว่ นของการพฒั นา balance เล่มนี้ที่อธิบายว่าหน่วยงานท่ีประยุกต์ balance scorecard และการประยุกต์ใช้ ช่วยให้ผู้อ่าน scorecard ไปใช้จะต้องทำ� อยา่ งไรเพื่อให้ balance มีประเด็นท่ีควรระมัดระวังท่ีเป็นรูปธรรมในการ scorecard ส�ำเร็จผลตามเป้าหมายอย่างเป็นระบบ ขบั เคลอ่ื นยุทธศาสตร์ คุณคา่ ส�ำคัญของหนงั สอื เลม่ นี้ ประกอบดว้ ย 4. ข้อจ�ำกัดของหนังสือเล่มน้ีคือ การท่ียัง 1. การอธิบายถึงการประยุกต์ balance ไม่มกี ารตพี มิ พฉ์ บบั ปรบั ปรงุ ใหม่ เนอื่ งจากปัจจุบัน scorecard ไปสู่การปฏิบัติในภาคของการจัดการ ทง่ั โลกมหี นว่ ยงานนบั ลา้ นองคก์ รทปี่ ระยกุ ตแ์ นวคดิ องคก์ าร เนอ่ื งจากสว่ นใหญเ่ มอ่ื balance scorecard นไ้ี ปใช้ ทำ� ใหป้ จั จบุ นั มตี วั อยา่ งจำ� นวนมากทสี่ ามารถ ถกู นำ� เสนอ ผบู้ รหิ ารมกั จะรบั รวู้ า่ เปน็ เครอ่ื งมอื เพอ่ื ก่อให้เกิดองค์ความรู้และประสบการณ์เพ่ิมเติม แปลงยุทธศาสตร์สูก่ ารปฏบิ ตั ิ แต่การนำ� balance ในการประยุกต์การน�ำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ scorecard ไปใช้กลับมีรายละเอียดและหลักการท่ี ตลอดจนการเพ่ิมตัวอย่างหน่วยงานซ่ึงเป็นที่รู้จัก แตกต่างจากการด�ำเนินงานประจ�ำ สง่ ผลใหห้ นว่ ยงาน โดยทวั่ ไปของผอู้ า่ นจะทำ� ใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจมากขนึ้ จ�ำนวนมากที่ประยุกต์ balance scorecard ไปใช้ 5. การเสนอหลักการในหนังสือเล่มน้ี ไม่ประสบความส�ำเร็จในการปฏิบัติเพราะขาด ไม่ได้กล่าวถึง ปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์การท่ี ความเข้าใจการขับเคลื่อนองค์กรยุทธศาสตร์ ว่ามี แตกต่างกันหน่วยงาน ซึ่งเป็นเงื่อนไขของความ กระบวนคดิ และหลกั ปฏบิ ตั แิ ตกตา่ งจากการบรหิ าร สำ� เรจ็ รวมถงึ ไมไ่ ดก้ ลา่ วถงึ ลกั ษณะของผนู้ ำ� เปลย่ี น งานประจ�ำ สภาพในการขับเคล่ือนยุทธศาสตร์ไว้อย่างเจาะจง 2. เสนอแนวคิดมีท้ังส่วนของหลักการ วา่ มคี ณุ ลกั ษณะอยา่ งไร แมผ้ อู้ า่ นจะสามารถตดิ ตาม ส�ำคัญและเทคนิคการประยุกต์ ซ่ึงหาได้ยากใน อ่านได้จากเล่มอื่น แต่การเสนอแนวคิดพื้นฐานก็ หนังสือด้านการจัดการ เน่ืองจากหนังสือส่วนใหญ่ จะช่วยให้ผู้อ่านเข้าใจมากขึ้น นอกจากนั้นปัจจุบัน จะเลือกแนวทางการน�ำเสนออย่างใดอย่างหนึ่ง มีการพัฒนาแนวคิดผู้น�ำเชิงยุทธศาสตร์มากขึ้น เพ่ือช่วยให้ผู้อ่านพิจารณาเลือกอ่านได้ง่ายขึ้น แต่ หากได้มีการเสนอลักษณะของผู้น�ำเชิงยุทธศาสตร์ หนังสือเล่มนี้ได้เสนอท้ังหลักการและเทคนิคการ เพมิ่ ไวก้ จ็ ะทำ� ใหเ้ กดิ การคน้ ควา้ ตอ่ ยอดความรไู้ ปได้ ประยุกต์ ก็ไม่ได้ท�ำให้ผู้อ่านเกิดความสับสน ใน อย่างกวา้ งขวางในทางวิชาการ ทางตรงกันข้ามกลับช่วยให้มีความเข้าใจหลักการ ที่อธิบายไว้อย่างชัดเจน และสะดวกมากขึ้นเมื่อ ต้องการประยกุ ตไ์ ปสกู่ ารบรหิ ารยุทธศาสตร์

Phranakhon Rajabhat Research Journal (Humanities and Social Sciences) 255 Vol.12 No.1 (January-June 2017) สรุป หนังสือเล่มน้ีได้เสนอหลักการส�ำคัญ 5 ประการในการน�ำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ เน้น ให้เกิดการสื่อสารและเชื่อมโยงหน่วยงานย่อย ทีม งานและบคุ ลากรของหนว่ ยงานใหร้ ว่ มกนั ขบั เคลอ่ื น ยุทธศาสตร์ ตลอดจนการเสนอประเด็นที่ควร ระมัดระวังในการด�ำเนินยุทธศาสตร์ นอกจากนั้น ยงั ชว่ ยใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจในการประยกุ ตใ์ ชเ้ ครอื่ งมอื balance scorecard แกผ่ อู้ า่ นมากขนึ้ ทำ� ใหเ้ ครอ่ื งมอื ทมี่ บี ทบาทเพยี งการตดิ ตามประเมนิ ผลยทุ ธศาสตร์ กลายมาเป็นเครื่องมือหลักในการขับเคล่ือน ยุทธศาสตร์ ซ่ึงจะท�ำให้องค์การที่ขับเคลื่อนโดย ยุทธศาสตร์สามารถด�ำเนินงานได้บรรลุเป้าหมาย อย่างมีประสิทธิภาพ