รูปแบบการบริหารยุทธศาสตร์แบบบูรณาการ

110 รูปแบบการบริหารยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการเพ่อื น�ำ องค์กรส่วู ิสยั ทัศน์ วารสารพยาบาลทหารบก Journal of The Royal Thai Army Nurses รูปแบบการบรหิ ารยทุ ธศาสตรแ์ บบบูรณาการเพ่ือน�ำองคก์ รสู่วสิ ัยทัศน์ The Integrated Strategic Management Model for Leading Organization to Vision บทความวชิ าการ สรินทร เชยี่ วโสธร* Sarintorn Chiewsothorn, R.N., M.S.N., Ph.D.* บทคดั ยอ่ การบรหิ ารยทุ ธศาสตร์เป็นเคร่ืองมอื สำ� คัญในการขับเคลือ่ นองคก์ ร เพ่ือบรรลวุ สิ ัยทศั นข์ ององคก์ ร ความเป็นเอกลกั ษณ์ เฉพาะตวั ของแตล่ ะองคก์ ร เปน็ สว่ นสำ� คญั ทท่ี ำ� ใหก้ ารบรหิ ารยทุ ธศาสตรข์ องแตล่ ะองคก์ รมรี ปู แบบทแ่ี ตกตา่ งกนั ไป ในฐานะทผ่ี เู้ ขยี น มคี วามสนใจและได้ศึกษาเก่ยี วกบั รูปแบบการบริหารยทุ ธศาสตรม์ าต้งั แตป่ ี พ.ศ. 2552 และได้ทำ� การศกึ ษาวิจัยเพอ่ื พัฒนารปู แบบ การบริหารเชงิ ยุทธศาสตร์สำ� หรบั สถาบนั อุดมศกึ ษาสังกัดกองทพั บก รวมทงั้ จากประสบการณ์ของผูเ้ ขยี นท่ีได้ศึกษา ท�ำวิจัย และ มีโอกาสปฏิบัติหน้าที่ฝ่ายแผนยุทธศาสตร์ พบว่ารูปแบบการบริหารยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมกับการด�ำเนินงานในแต่ละองค์กรนั้น แตกต่างกัน ดังนั้น ผู้เขียนจึงได้น�ำรูปแบบการบริหารยุทธศาสตร์แบบบูรณาการ (The Integrative Strategic Management Model: ISM Model) มาใช้ในการบริหารยุทธศาสตร์ของวิทยาลัยพยาบาลกองทัพบก เพ่ือน�ำองค์กรสู่วิสัยทัศน์ โดยรูปแบบมี องคป์ ระกอบ 3 สว่ นไดแ้ ก่ ส่วนท่ี 1 การวางแผนยุทธศาสตรแ์ บบสามเสา้ สว่ นที่ 2 การน�ำยทุ ธศาสตร์สกู่ ารปฏบิ ตั ิและการประเมินผล อย่างเป็นพลวัตทมี่ พี ลังความคิดใหม่และตอ่ เนอ่ื ง สว่ นที่ 3 กระบวนการขบั เคลอื่ นยทุ ธศาสตร์ ซึ่งมลี กั ษณะเฉพาะ 7 ประการคือ 1) กระบวนการเชงิ บรู ณาการแบบสามเส้า (The Triangle) 2) การมสี ่วนรว่ ม (Participation) 3) กระบวนการบริหารอยา่ งเป็น พลวตั ทม่ี ีพลังความคดิ ใหม่และต่อเนือ่ ง (the Dynamic and Continuous) 4) ระบบขอ้ มลู ในการบรหิ าร (MIS: Management Information System) 5) การวิจัยและพัฒนา (Research and Development) 6) กระบวนการคุณภาพ (Plan-Do- Study-Act Cycle) และ 7) กระบวนการปรบั แตง่ (The Adaptive Process) พบวา่ รูปแบบมคี วามเหมาะสม และสอดคล้องกับ บริบทขององคก์ รชว่ ยใหก้ ารบรหิ ารยทุ ธศาสตร์ด�ำเนินไปอยา่ งเปน็ ระบบและมีประสิทธิภาพมากขนึ้ คำ� สำ� คญั : การบริหารยทุ ธศาสตร์ การน�ำองคก์ ร รูปแบบการบริหารยุทธศาสตร์แบบบรู ณาการ Abstract Strategic management is an important driving tool to achieve the vision of the organization. The uniqueness of each organization is important for forming different strategic management models. The author has experiences in inquiry, do the research and has the opportunity to perform for the Strategic Plan. It was found that the strategic management models appropriate with performance of each organization were different, so the author has taken The Integrative Strategic Management Model: ISM Model in the management strategy of the Royal Thai Army Nursing College to lead the organization towards its vision. The model has three components: 1) planning by using the triangle strategic formulation, 2) operating and evaluating by using the dynamics and continuity, and 3) driving processes. The model should be integrated comprising seven unique features: 1) the integrative process as the triangle. 2) participation. 3) The dynamic Corresponding Author: *พนั โทหญิง ดร. อาจารยพ์ ยาบาล, ภาควชิ าสขุ ภาพจติ และการพยาบาลจติ เวชศาสตร์ วทิ ยาลยั พยาบาลกองทพั บก E-mail: [email protected] ปีที่ 15 ฉบบั ที่ 2 (พ.ค. - ส.ค.) 2557 Volume 15 No.2 (May - Aug) 2014

The Integrated Strategic Management Model for Leading Organization to Vision วารสารพยาบาลทหารบก 111 Journal of The Royal Thai Army Nurses and continuous use of the management process. 4) the management information system. 5) the research and development. 6) the quality process of plan-do-study-act cycle and 7) the adaptive processes. It is found that the ISM model is appropriate, correspond with the organization context, take the strategic management to be system, and encourage more efficient. Keywords: Strategic Management, Leading Organization, Integrated Strategic Management Model ความเปน็ มา ขึน้ ในองคก์ ร การตัดสินใจเพื่อก�ำหนดทิศทางในการน�ำองค์กรสู่ ปจั จุบันสงั คมความรู้ (The Knowledge Society) ความส�ำเร็จ ต้องเผชิญกับความท้าทายต่อสภาพแวดล้อมที่ และเศรษฐกิจความรู้ (The Knowledge Economy) ส่งผล เปลยี่ นแปลงตลอดเวลา การบรหิ ารยทุ ธศาสตรจ์ งึ เปน็ สง่ิ สำ� คญั ให้ความส�ำเร็จขององค์กรข้ึนอยู่กับพลังสมองในการคิด ส�ำหรบั ผ้มู ีสว่ นได้สว่ นเสียขององคก์ ร ใชเ้ พือ่ ความอยรู่ อด เพอ่ื การเรียนรู้ การพัฒนาระบบสารสนเทศ และการสร้างสรรค์ การพฒั นา และการเจรญิ เตบิ โตอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง ยงั่ ยนื และเขม้ แขง็ นวตั กรรม (Hargreaves, 2003) การประเมินค่าขององคก์ รจึง ตอ่ ไปในอนาคต รวมท้ังผมู้ สี ว่ นไดส้ ่วนเสียจะต้องเข้าใจทิศทาง เป็นการให้ความส�ำคัญกับผลผลิต (Output) และผลลัพธ์ ของยทุ ธศาสตรอ์ งค์กร เพ่ือใหส้ ามารถด�ำเนนิ งานไดส้ อดคล้อง (Outcome) ทางปัญญา การบริหารองค์กรสมัยใหม่จึงมุ่ง กนั ทงั้ ระบบ ในการขบั เคลอื่ นองคก์ รไปในทศิ ทางเดียวกนั การบรหิ ารยทุ ธศาสตร์ (Strategic Management) (Dess and สาเหตหุ นง่ึ ของความลม้ เหลวในการบรหิ ารยทุ ธศาสตร์ Miller, 1996 และ David, 1997) ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด เป็นผลมาจากรูปแบบการบริหารงานในแบบแยกส่วน (Frag- ของ Pearce and Robinson (2011) ท่ใี ห้ความเห็นเกี่ยวกบั mentation) (Kaplan and Norton, 2005) และมขี น้ั ตอนการ การบรหิ ารยทุ ธศาสตร์ โดยสรุปได้ว่าเพราะมกี ารเปล่ียนแปลง ท�ำงานแบบตา่ งคนต่างท�ำ นำ� ไปส่กู ารเกิดปญั หาของการแปลง เกิดข้ึนอยู่ตลอดเวลา จึงจ�ำเป็นต้องใช้กระบวนการบริหาร ยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ ท่ียังขาดการประสานงานและขาด ยุทธศาสตร์ในการกำ� หนดและช้นี ำ� การขับเคล่อื นยทุ ธศาสตร์ ความเช่ือมโยงซึ่งกันและกันอย่างเป็นระบบ องค์กรทั้งภาครัฐ รายงานผลการศกึ ษาวจิ ยั ของ Kaplan and Norton และเอกชนต่างก็สนใจพัฒนายุทธศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจงกับ (2005) แสดงให้เห็นถึงปัจจัยส�ำคัญท่ีช่วยให้องค์กรประสบผล องค์กรของตน รูปแบบที่ใช้ในการบริหารจึงมีความเฉพาะ ส�ำเร็จในการน�ำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติโดยสรุปได้ 5 ข้อ เจาะจงกับแต่ละองค์กรด้วย ดังน้ันการก�ำหนดเป้าหมาย และ คือ 1) ยดึ ยทุ ธศาสตรข์ ององคก์ รเป็นหลกั การวางแผนโครงการ ทิศทางในการน�ำองค์กรสู่ความส�ำเร็จ อย่างมีประสิทธิผลและ และกระบวนการท�ำงานขององค์กร โดยมีการออกแบบหรือ ประสิทธิภาพน้ัน จึงต้องใช้การบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic ปรับเปล่ียนให้สอดรับกับยุทธศาสตร์ขององค์กร 2) ก�ำหนด management) ซึ่งเป็นหัวใจส�ำคัญของการบริหารท่ีมีความ งบประมาณในการด�ำเนินงานตามแผนงานโครงการท่ีมีความ เฉพาะเจาะจงกับการดำ� เนินงานของแต่ละองคก์ ร สมั พนั ธ์เชอ่ื มโยงกับยทุ ธศาสตร์ขององคก์ ร 3) การประชมุ ของ ในการพฒั นาองคก์ รใหม้ รี ปู แบบการบรหิ ารยทุ ธศาสตร์ ผู้บริหารในองค์กรใช้เวลามากกว่า 1 ช่ัวโมงต่อเดือน ในการ แบบบรู ณาการจะดีท่สี ุด และมคี วามเหมาะสมกบั องคก์ ร เพือ่ ปรึกษาหารือกันเกี่ยวกับการปฏิบัติงานตามยุทธศาสตร์ของ ประโยชนใ์ นดำ� เนนิ การดา้ นยทุ ธศาสตรท์ ช่ี ว่ ยเพม่ิ ความสามารถ องคก์ ร 4) ผ้ปู ฏิบัตงิ านในองคก์ รรจู้ ักและเข้าใจว่า ยทุ ธศาสตร์ ในการปอ้ งกนั ปญั หา สรา้ งทางเลอื กทเ่ี ปน็ ประโยชน์ มกี ารตดั สนิ ใจ ขององค์กรคอื อะไร เมื่อบคุ ลากรส่วนใหญ่เข้าใจในยทุ ธศาสตร์ ที่ดี ช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าใจแนวทางการปฏิบัติ ขององคก์ ร จงึ สามารถนำ� ยทุ ธศาสตรไ์ ปสกู่ ารปฏบิ ตั ใิ หบ้ รรลผุ ล ในทิศทางเดียวกัน ลดช่องว่างและความซ้�ำซ้อนในการด�ำเนิน สำ� เรจ็ ได้อยา่ งถูกตอ้ ง 5) ผ้บู รหิ ารระดบั กลางและผู้ปฏบิ ตั ิงาน งาน เพมิ่ การมสี ว่ นรว่ มในกระบวนการบรหิ ารตงั้ แตก่ ารวางแผน มีความเข้าใจว่าการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการด�ำเนินงาน ยทุ ธศาสตร์ การนำ� ยทุ ธศาสตรส์ กู่ ารปฏบิ ตั ิ และการประเมนิ ผล จะต้องพิจารณาให้มีความสัมพันธ์เช่ือมโยงกับผลสัมฤทธ์ิของ ตลอดจนการเสริมสร้างความตระหนักถึงความส�ำคัญของการ การปฏบิ ัตงิ านตามยุทธศาสตร์ขององค์กร บริหารยทุ ธศาสตร์ ท่ชี ว่ ยลดการต่อต้านการเปลยี่ นแปลงที่เกิด ปีท่ี 15 ฉบับที่ 2 (พ.ค. - ส.ค.) 2557 Volume 15 No.2 (May - Aug) 2014

112 รปู แบบการบริหารยุทธศาสตร์แบบบูรณาการเพอ่ื น�ำ องคก์ รส่วู สิ ัยทศั น์ วารสารพยาบาลทหารบก Journal of The Royal Thai Army Nurses นอกจากน้ี Kaplan and Norton (2001) มบี ทสรุป วทิ ยาลยั พยาบาลกองทพั บกเพ่ือน�ำสู่วิสัยทัศน์ ท่วี ่า “วทิ ยาลัย จากหนังสือเร่ือง The Strategy-focused Organization พยาบาลกองทัพบก เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ชั้นน�ำของ วา่ การนำ� ยทุ ธศาสตรไ์ ปปฏบิ ตั เิ พอื่ ใหบ้ รรลผุ ลสำ� เรจ็ นนั้ จะตอ้ ง กองทัพ มคี วามเป็นเลศิ ในการผลติ บณั ฑติ พยาบาลทม่ี คี ณุ ภาพ ใชเ้ วลาและความสามารถมากกวา่ การวางแผนยทุ ธศาสตรอ์ ยา่ ง ระดับสากล” ผู้เขียนจึงได้ท�ำการศึกษาอย่างต่อเน่ือง โดยการ มคี ณุ ภาพ จงึ มขี อ้ เสนอใหย้ ทุ ธศาสตร์ เปน็ ศนู ยก์ ลางของระบบ น�ำมาปรับใช้กับการบริหารยุทธศาสตร์ของวิทยาลัยพยาบาล การบริหารและกระบวนการปฏิบัติงาน รวมถึงอธิบายวิธีการ กองทัพบกตั้งแต่ปี พ.ศ. 2555 ถึงปัจจุบัน โดยในเบื้องต้น หรือแนวทางการพัฒนาขับเคลื่อนองค์การไปสู่องค์กรท่ีมุ่งเน้น มวี ตั ถปุ ระสงคเ์ พอื่ เปน็ การพฒั นารปู แบบการบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตร์ ยุทธศาสตร์รวม 5 ประการคือ 1) เริ่มการเปลี่ยนแปลงจาก ดา้ นความเหมาะสมและความเปน็ ไปไดใ้ นการนำ� ไปใช้ และเพอื่ ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ขององคก์ ร 2) นำ� ยทุ ธศาสตรท์ กี่ ำ� หนดไวแ้ ปลง ประเมนิ ผลการใชร้ ปู แบบการบรหิ ารยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการ เป็นแผนงาน โครงการที่สามารถปฏิบัติให้เกิดผลได้อย่างเป็น ด้านประสิทธิผลและประสิทธิภาพ เพื่อน�ำพาองค์กรสู่ความ รูปธรรม 3) ปรบั สรา้ งความเชื่อมโยง บูรณาการการปฏิบตั งิ าน ส�ำเร็จตามวิสัยทัศน์ และเป้าหมายท่ีต้องการตามแผน ของหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กรให้สอดรับกับยุทธศาสตร์ท่ี ยทุ ธศาสตรว์ ทิ ยาลัยพยาบาลกองทัพบก ปี พ.ศ. 2556 -2559 วางแผนไว้ 4) สร้างแรงจูงใจให้บุคลากรในองค์กรมีความ ตอ่ ไป รับผิดชอบ ในการด�ำเนินงานตามแผนงาน/โครงการและ การน�ำรูปแบบการบริหารยุทธศาสตร์แบบบูรณาการ ยุทธศาสตร์ขององค์กร 5) จัดวางระบบและระเบียบให้มีการ มาใชใ้ นวิทยาลยั พยาบาลกองทัพบก ปฏบิ ัตงิ านตามยทุ ธศาสตร์ประสบผลส�ำเรจ็ อยา่ งเปน็ กระบวน จากการศกึ ษาและพฒั นารปู แบบการบรหิ ารยทุ ธศาสตร์ การและมคี วามตอ่ เน่อื ง แบบบูรณาการ ในข้ันการตรวจสอบความเหมาะสมในการ วิทยาลัยพยาบาลกองทัพบก เป็นสถาบันช้ันน�ำ นำ� รปู แบบไปใช้ พบว่า รูปแบบมคี วามสอดคลอ้ ง เหมาะสมกับ ของกองทพั ไทย ดำ� เนนิ งานภายใตร้ ะเบยี บ นโยบายของกองทพั บก การดำ� เนนิ งานของวทิ ยาลยั พยาบาลกองทพั บก ผเู้ ขยี นจงึ ไดน้ ำ� ดำ� เนนิ การภายในสภาพแวดลอ้ มทมี่ กี ารเปลย่ี นแปลงของสงั คม รูปแบบสมบูรณ์ที่ได้พัฒนาขึ้นพร้อมคู่มือการใช้รูปแบบ มาใช้ นโยบาย เศรษฐกิจ การเมือง ค่านิยม และเทคโนโลยีต่าง ๆ ในการบริหารยุทธศาสตร์ของวิทยาลัยพยาบาลกองทัพบก อย่างรวดเร็ว รวมถึงสถานการณ์ความไม่แน่นอนด้านความ ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2555 ถึงปัจจุบัน โดยเริ่มต้ังแต่กระบวนการ มั่นคงของชาติ สง่ ผลต่อการดำ� เนนิ งานตามแผนการปฏิบัตกิ าร วางแผนยุทธศาสตร์แบบสามเส้า ในการวิเคราะห์องค์กร ของสถาบนั การศกึ ษาของกองทพั บก ซงึ่ มหี นา้ ทห่ี ลกั ในการผลติ รอบดา้ น เพอ่ื กำ� หนดวสิ ยั ทศั น์ พนั ธกจิ โครงสรา้ ง จดุ ยนื ในการ บณั ฑติ เข้าบรรจุเข้ารบั ราชการในสงั กัดกองทพั บก การบรหิ าร แขง่ ขัน และการกำ� หนดยทุ ธศาสตร์ขององค์กร ยุทธศาสตร์จึงมีบทบาทส�ำคัญในการพัฒนายุทธศาสตร์ของ ตอ่ มาจงึ นำ� ยทุ ธศาสตรส์ กู่ ารปฏบิ ตั แิ ละการประเมนิ สถาบนั ในสภาพแวดลอ้ มทม่ี กี ารเปลย่ี นแปลงตลอดเวลา มกี าร ผลอย่างเป็นพลวัตที่มีพลังความคิดใหม่และต่อเนื่อง โดย แข่งขันสูง รวมท้ังมีระบบการตรวจสอบประสิทธิภาพและ กำ� หนดแผนปฏบิ ตั กิ ารเชอ่ื มโยงระบบการวดั ผลกบั วตั ถปุ ระสงค์ ประสทิ ธผิ ลการดำ� เนนิ งานของสถาบนั การศกึ ษา ทจ่ี ะตอ้ งไดร้ บั ด�ำเนินการตามแผนการปฏิบัติ เรียนรู้จากการด�ำเนินการ การประเมนิ จากหนว่ ยงานประกนั คณุ ภาพตามเกณฑม์ าตรฐาน ตามทป่ี รบั ปรุง ก�ำหนดหลักการ ทบทวนแผนตามวงรอบ และ ด้านวิชาชีพพยาบาล และด้านการทหาร มาตรฐานระดับ ปรับกระบวนการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ โดยใช้กระบวนการ ประเทศของสำ� นกั งานคณะกรรมการการอดุ มศกึ ษา สำ� นกั งาน ขบั เคลอ่ื นยทุ ธศาสตร์ ไดแ้ ก่ การบรหิ ารแบบเปน็ พลวตั ทม่ี พี ลงั รบั รองมาตรฐานและประเมนิ คณุ ภาพการศกึ ษา ตลอดจนหนว่ ย ความคิดใหม่และต่อเนื่อง การมีส่วนร่วม การใช้ระบบข้อมูล งานอน่ื ทเี่ กย่ี วขอ้ ง ลว้ นเปน็ สว่ นสำ� คญั ทเ่ี กย่ี วโยงกบั การกำ� หนด ในการบริหาร การวิจัยและพัฒนา การใช้วงจรคุณภาพ และ ยุทธศาสตรข์ องสถาบนั กระบวนการปรบั แตง่ เพอ่ื ปรบั ปรงุ ระบบการบรหิ ารจดั การงาน ผเู้ ขยี นจงึ สนใจการบรหิ ารยทุ ธศาสตรเ์ พอื่ นำ� องคก์ ร ดา้ นยุทธศาสตร์ สวู่ สิ ยั ทศั น์ และไดน้ ำ� ผลการศกึ ษาเพอ่ื พฒั นารปู แบบการบรหิ าร ยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการ มาใชก้ บั การบรหิ ารยทุ ธศาสตรข์ อง ปีท่ี 15 ฉบบั ท่ี 2 (พ.ค. - ส.ค.) 2557 Volume 15 No.2 (May - Aug) 2014

The Integrated Strategic Management Model for Leading Organization to Vision วารสารพยาบาลทหารบก 113 Journal of The Royal Thai Army Nurses รูปแบบการบรหิ ารยทุ ธศาสตร์แบบบรู ณาการ (The Integrative Strategic Management Model: ISM Model) 1 เป็นพลวัตท่ีมีพลังความคดิ ใหม่และตอ่ เน่ือง (Dynamic and Continuous) The Triangle Strategic Formulation ระบบองค์กร (System lock-in) 5 PDSA Cycle 2 การมีส่วนร่วม (Participation) การแกป้ ัญหาผูร้ ับบรกิ าร ผลผลติ ทีด่ ีทส่ี ุด 3 ระบบขอ้ มูลในการบรหิ าร (MIS) (Total Customer Solutions) (Best Product) ก�ำหนดวสิ ยั ทศั น์และพันธกิจ (Establish Vision and Mission) กำ� หนดจดุ ยืนในการแข่งขนั กำ� หนดโครงสร้างขององคก์ ร 4 วิจยั และพฒั นา R&D) (Competitive Positioning) (Institutional Structure) ก�ำหนดยทุ ธศาสตร์ (Strategic Agenda) The Dynamic and Continuous Strategic 3 ระบบขอ้ มูลในการบรหิ าร (MIS) Implementation and Evaluation 2 การ ีม ่สวน ่รวม (Participation) ปรบั ปรุงกระบวนการ 6กระบ ก�ำหนดแผนปฏบิ ตั ิการ esses) เชื่อมโยงระบบการวัดผล บริหารเชิงยุทธศาสตร์ (Define action plans) กับวตั ถุประสงค์ (Improve strategic วนการปรบั แตนง่ ว(ตัThกeรรAมdaptive Proc (Link measurement management (Innovation) system to objectives) process) ด�ำเนินการตามแผนการ ปฏิบัติ (Execute the ทบทวนแผนตาม ประสทิ ธิผลการปฏิบัติการ 4 วจิ ัยและพฒั นา (R&D) วงรอบ (Operational Effectiveness) action plans) (Annual Renewal) เปา้ หมายดา้ นผู้รบั บรกิ าร (Customer Targeting) 5 PDSA Cycle กำ� หนดหลกั การ ดำ� เนินการตามทปี่ รับปรุงตอ่ ไป เรียนรู้จากการด�ำเนนิ การ (Institutionalization) (Sustain the Improvement) (Review learning) 1 เป็นพลวตั ท่ีมพี ลังความคดิ ใหม่และตอ่ เนือ่ ง (Dynamic and Continuous) ปที ี่ 15 ฉบับท่ี 2 (พ.ค. - ส.ค.) 2557 Volume 15 No.2 (May - Aug) 2014

114 รปู แบบการบรหิ ารยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการเพื่อนำ�องค์กรส่วู สิ ัยทศั น์ วารสารพยาบาลทหารบก Journal of The Royal Thai Army Nurses รูปแบบการบริหารยุทธศาสตร์แบบบูรณาการ แข่งขัน (Competitive Positioning) และการก�ำหนด (The Integrative Strategic Management Model: ISM ยุทธศาสตร์ (The Strategic Agenda) Model) มีสาระส�ำคัญของรูปแบบดังนี้ (สรินทร เชี่ยวโสธร, 2.2 การน�ำยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติและการ 2554) ประเมินผลอย่างเป็นพลวัตที่มีพลังความคิดใหม่และต่อเนื่อง 1. รปู แบบการบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการ (The Dynamic and Continuous Strategic Implementa- มลี ักษณะเฉพาะ 7 ประการ คือ tion and Evaluation) ไดแ้ ก่ ก�ำหนดแผนปฏบิ ัตกิ าร (Define 1.1 ใช้กระบวนการเชิงบูรณาการแบบสามเส้า action plans) เชอ่ื มโยงระบบการวดั ผลกบั วตั ถปุ ระสงค์ (Link (The Triangle) ในการกำ� หนดวสิ ยั ทศั นข์ ององคก์ ร (Capturing measurement system to objectives) ด�ำเนินการ the Business Vision) ประกอบดว้ ย การแกป้ ญั หาผรู้ บั บรกิ าร ตามแผนการปฏิบตั ิ (Execute the action plans) เรยี นรจู้ าก (Total Customer Solutions) ผลผลิตท่ีดีที่สุด (Best การด�ำเนินการ (Review learning) ด�ำเนนิ การตามท่ปี รบั ปรงุ Product) และระบบองคก์ ร (System Lock-in) (Sustain the Improvement) ก�ำหนดหลักการ (Institution- 1.2 ใชก้ ารมสี ว่ นรว่ ม (Participation) ของผมู้ ี alization) ทบทวนแผนตามวงรอบ (Annual Renewal) และ ส่วนได้ส่วนเสีย ในการวางแผนยุทธศาสตร์ การนำ� ยุทธศาสตร์ ปรับกระบวนการบรหิ ารเชิงยุทธศาสตร์ (Improve strategic สู่การปฏบิ ตั ิ และการประเมินผล management process) 1.3 ใช้กระบวนการบรหิ ารอย่างเป็นพลวัต ท่มี ี 2.3 กระบวนการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ ได้แก่ พลังความคิดใหม่และตอ่ เน่ือง (Dynamic and Continuous) การบริหารแบบเป็นพลวัตที่มีพลังความคิดใหม่และต่อเน่ือง ในการวางแผนยทุ ธศาสตร์ การน�ำยทุ ธศาสตรส์ กู่ ารปฏบิ ตั ิ และ (Dynamic and Continuous) การมสี ว่ นรว่ ม (Participation) การประเมนิ ผล การใช้ระบบข้อมูลในการบริหาร (MIS: Management 1.4 ใชร้ ะบบขอ้ มูลในการบริหาร (MIS: Man- Information System) การวจิ ยั และพัฒนา (Research and agement Information System) ในการวางแผนยทุ ธศาสตร์ Development) การใช้วงจรคุณภาพ (Plan-Do-Study- การนำ� ยทุ ธศาสตร์สู่การปฏบิ ัติ และการประเมินผล Act Cycle) และ กระบวนการปรับแต่ง (The Adaptive 1.5 ใช้การวิจัยและพัฒนา (Research and Processes) Development) ในการวางแผนยทุ ธศาสตร์ การนำ� ยทุ ธศาสตร์ บทสรปุ สู่การปฏบิ ตั ิ และการประเมินผล 1. รูปแบบการบริหารยุทธศาสตร์แบบบูรณาการ 1.6 ใชก้ ระบวนการคณุ ภาพ (Plan-Do-Study- มีความเหมาะสมสอดคล้องกับการด�ำเนินงานของวิทยาลัย Act Cycle) ในการนำ� ยทุ ธศาสตร์ สกู่ ารปฏบิ ตั แิ ละการประเมนิ ผล พยาบาลกองทพั บก เนอ่ื งจากการพฒั นารปู แบบใชก้ ระบวนการ 1.7 ใช้กระบวนการปรบั แต่ง (The Adaptive วิจัยและพัฒนา ท�ำให้ได้ข้อมูลในภาพกว้างและเชิงลึก ผ่าน Processes) ในการเชื่อมโยงยุทธศาสตร์กับการบริหาร กระบวนการกรรมวิธีศึกษาความต้องการจ�ำเป็น ในสภาพ (Aligning Strategy with Execution) ประกอบด้วย ปัจจุบันและสภาพพึงประสงค์ ในการวิเคราะห์ทางเลือกท่ี ประสทิ ธผิ ลของการปฏบิ ตั กิ าร (Operational Effectiveness) เหมาะสมท่ีสุดที่จะท�ำให้บรรลุเป้าหมายองค์กร (สุวิมล เป้าหมายด้านผู้รับบริการ (Customer Targeting) และ ว่องวาณิช, 2550) และผ่านกระบวนการศึกษาวิธีการ นวัตกรรม (Innovation) จดั โครงสร้างปัญหา (Williams, 2008) การดำ� เนนิ การบรหิ าร 2. รปู แบบการบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการ ของกองทพั บกนน้ั เป็นแบบบนลา่ ง (Top-down) ตามสายงาน ประกอบด้วย 3 ส่วน ไดแ้ ก่ การบงั คบั บญั ชา จงึ ไดผ้ ลเปน็ รปู แบบการบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตร์ 2.1 การวางแผนยุทธศาสตร์แบบสามเส้า แบบบูรณาการ ที่มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับบริบท (The Triangle Strategic Formulation) ไดแ้ ก่ การกำ� หนด ทต่ี ้องการศกึ ษา ก่อนน�ำรปู แบบมาใช้จรงิ ในองคก์ ร สอดคล้อง วิสัยทัศน์ขององค์กร (Capturing the Business Vision) กับแนวคิดของ ศิริวรรณ เสรีรัตน์และคณะ (2552) ท่ีกล่าว การกำ� หนดพนั ธกจิ (Mission) การก�ำหนดโครงสรา้ งขององคก์ ร ว่าการด�ำเนินการตามข้ันตอนช่วยให้เข้าใจหลักกระบวนการ (The Institutional Structure) การก�ำหนดจุดยืนในการ ปีท่ี 15 ฉบับที่ 2 (พ.ค. - ส.ค.) 2557 Volume 15 No.2 (May - Aug) 2014

The Integrated Strategic Management Model for Leading Organization to Vision วารสารพยาบาลทหารบก 115 Journal of The Royal Thai Army Nurses พน้ื ฐานการบริหารงานทวั่ ไป จงึ นำ� ไปประยกุ ต์ใช้ในการบรหิ าร จะต้องใช้รูปแบบการบริหารเชิงยุทธศาสตร์แบบบูรณาการ เชิงยุทธศาสตร์เพ่ือเป็นการบริหารเชิงรุกท่ีสอดคล้องกับการ สอดคล้องกับแนวคดิ ของ Hax and Wilde (2003) ท่ีกลา่ วถึง เปล่ยี นแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดลอ้ มปจั จุบนั การใช้กรอบแนวคิดเชิงบูรณาการ ช่วยให้มีการพัฒนาองค์กร 2. รปู แบบการบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการ ไปในทศิ ทางเดยี วกนั อยา่ งเปน็ ระบบ มคี วามเปน็ เปน็ ไปไดอ้ ยา่ ง มีความสอดคล้องกับการด�ำเนินงานบริหารยุทธศาสตร์ท่ีเป็น เป็นรูปธรรมในการน�ำรูปแบบการบริหารเชิงยุทธศาสตร์แบบ สากล มกี ารบรู ณาการแนวคิด ทฤษฎี และรูปแบบการบรหิ าร บูรณาการไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นแนวทางสู่ความ เชงิ ยุทธศาสตร์ท้ังในและต่างประเทศทีห่ ลากหลาย โดยเฉพาะ ส�ำเรจ็ (Key success factors) มีรูปแบบทคี่ ัดสรร 4 แนวคิด ได้แก่ 2. ผู้บริหารเป็นส่วนส�ำคัญของการน�ำรูปแบบ 1) Top - down and bottom - up inputs การบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการไปใช้ เปน็ หวั ใจสำ� คญั and outputs: Aligning top - down and bottom - up ที่จะน�ำพาองค์กรไปสู่ความส�ำเร็จได้ เพราะส�ำหรับทุกองค์กร views แนวคิดของ Michael และคณะ (2003) ซ่ึงเน้นการ แลว้ ผบู้ รหิ ารเปรียบเหมอื นแม่ทพั David (2009) กล่าววา่ การ บริหารเชิงยุทธศาสตร์ท่ีมีแนวคิดการบริหารท่ีต้องการความ มผี บู้ รหิ ารทม่ี วี สิ ยั ทศั นใ์ นการบรหิ าร มคี วามเขา้ ใจและตระหนกั สอดคล้องของการบริหารแบบบนลงลา่ งกบั ลา่ งข้ึนบน ถงึ ความสำ� คญั ของการบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตรแ์ ลว้ ยอ่ มสามารถ 2) Strategic Management Model แนวคดิ น�ำองค์กรให้มีความโดดเด่นเป็นเอกลักษณ์ มีการด�ำเนินการ ของ Hacker and Akinyele (1998) รปู แบบการบรหิ ารเชงิ ในเชิงรุกเพ่ือการพัฒนาองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและ ยทุ ธศาสตรใ์ นการแปลงยทุ ธศาสตรส์ กู่ ารปฏบิ ตั ิ ผสมผสานการ ประสิทธิผล เพื่อก้าวสู่ความเป็นผู้น�ำการแข่งขัน การเปล่ียน ใชว้ งจรคณุ ภาพ (PDSA Cycle) ในการบรหิ ารเพอ่ื การขบั เคลอ่ื น ผู้บริหารบ่อยครั้งส่งผลต่อเป้าหมายและการด�ำเนินงาน องค์กรอยา่ งเปน็ ระบบ งานขององคก์ ร แตภ่ ายใตก้ ารเปลย่ี นแปลงดงั กลา่ ว ยงั สามารถ 3) A Comprehensive Strategic - Manage- ถา่ ยทอดกระบวนการบรหิ ารยทุ ธศาสตรใ์ หเ้ กดิ ความตอ่ เนอื่ งได้ ment Model แนวคิดของ David (2009) ใหค้ วามส�ำคัญกับ สอดคล้องอย่างลงตัวกับรูปแบบการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ การมีส่วนร่วม (Participation) ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการ แบบบรู ณาการ ซึ่งเปน็ รูปแบบที่เหมาะสมกับสภาพแวดลอ้ มท่ี บริหารทุกขั้นตอน เพ่ือให้เกิดการขับเคลื่อนองค์การไปใน มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ด้วยการใช้กระบวนการบริหาร ทิศทางเดียวกัน อย่างเป็นพลวัตที่มีพลังความคิดใหม่และ อย่างเป็นพลวัตท่ีมีพลังความคิดใหม่อย่างต่อเน่ือง การบริหาร ตอ่ เนอ่ื ง (Dynamic and Continuous) เนน้ การวจิ ยั และพฒั นา เชิงยุทธศาสตร์จึงเป็นเครื่องมือท่ีผู้บริหารทุกคนต้องน�ำไปใช้ (R&D) เพอื่ การบรหิ ารในเชงิ รกุ ในการดำ� เนนิ งานเพอื่ ใหเ้ กดิ การพฒั นา 4) The Delta Model - an Integrative องคก์ รส่คู วามส�ำเรจ็ อยา่ งตอ่ เนือ่ งและยงั่ ยนื Strategic Framework แนวคดิ ของ Hax and Wilde II (2003) 3. การให้ความส�ำคัญกับรูปแบบน้ัน ทางท่ีดีท่ีสุด ให้ความส�ำคัญกับการบูรณาการแบบสามเส้าในการก�ำหนด เป็นกระบวนการมีส่วนร่วมในทุกข้ันตอนของการบริหาร วิสัยทัศน์และพันธกิจ ได้แก่ ระบบองค์กร การแก้ปัญหาผู้รับ ยุทธศาสตร์ จากการศึกษาเพื่อพัฒนารูปแบบ ได้รูปแบบการ บรกิ าร และผลผลติ ทดี่ ีท่ีสุด ตลอดจนการก�ำหนดจุดยืนในการ บรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการ ทม่ี คี วามสำ� คญั ตอ่ ผลลพั ธ์ แข่งขัน และโครงสร้างองค์กร เพ่ือก�ำหนดยุทธศาสตร์ โดยใช้ (Outcome) ของการบริหาร คือส่งเสริมให้เกิดประสิทธิผล กระบวนการปรบั แตง่ (The Adaptive Process) เพอ่ื เปา้ หมาย องคก์ รทยี่ ง่ั ยนื ผลผลติ ทมี่ คี ณุ ภาพมากขน้ึ มจี ดุ ยนื ในการแขง่ ขนั ดา้ นผลปฏบิ ตั กิ าร นวัตกรรม และผู้รบั บรกิ ารเป็นสำ� คญั ทสี่ งู ขน้ึ องคก์ รทำ� งานไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพมากขนึ้ และสรา้ ง สิ่งท่ีต้องค�ำนึงถึงในการน�ำรูปแบบการบริหารเชิง นวตั กรรมและนำ� ไปใชป้ ระโยชนไ์ ดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพมากขน้ึ ยทุ ธศาสตรแ์ บบบูรณาการไปใช้ ซ่ึงล้วนเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องการ หากแต่ความส�ำคัญอยู่ท่ี 1. ได้รับความเห็นชอบจากหน่วยงานต้นสังกัด การทำ� อยา่ งไรเพ่อื ใหเ้ กิดผลลัพธก์ ารบริหารดงั กลา่ ว ผเู้ ขยี นจึง แต่หลักการส�ำคัญไม่ใช่ค�ำส่ังให้ปฏิบัติจากหน่วยงานต้นสังกัด เห็นความส�ำคัญของการมีรูปแบบการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ที่ หากเป็นการตระหนักถึงความส�ำคัญจ�ำเป็นที่แต่ละองค์กร เหมาะสม ควรค่าแก่การน�ำมาใช้เพ่ือเป็นกุญแจสู่ความส�ำเร็จ การด�ำเนินการท่ีผ่านมาเป็นการท�ำงานแบบแยกส่วน ต่างคน ปที ่ี 15 ฉบับที่ 2 (พ.ค. - ส.ค.) 2557 Volume 15 No.2 (May - Aug) 2014

116 รูปแบบการบริหารยทุ ธศาสตร์แบบบรู ณาการเพือ่ นำ�องค์กรสูว่ สิ ัยทัศน์ วารสารพยาบาลทหารบก Journal of The Royal Thai Army Nurses ตา่ งทำ� ผู้บริหารวางแผน ผู้ปฏบิ ัติงานกน็ �ำแผนไปปฏิบัติ หนว่ ย David, R. et al. (2009). Strategic Management Concept งานทม่ี หี นา้ ทปี่ ระเมนิ ผลกป็ ระเมนิ ผล แตไ่ มไ่ ดม้ กี ารชว่ ยกนั คดิ and Case.12th ed.: Pearson International ชว่ ยกนั ท�ำ (Kaplan and Norton, 2005) ดงั นั้นการมีรปู แบบ education. ในการบริหารจึงอาจเป็นหลักแกนกลาง ในการก�ำหนดทิศทาง การด�ำเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน ด้วยความเช่ือที่ว่า David, F. (1997). Strategic Management : Columbus การบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตรเ์ ปน็ ตวั กำ� หนดความสำ� เรจ็ ขององคก์ ร Merrill Publishing Company. (Drucker, 1954) 4. การก�ำหนดผู้รับผิดชอบท่ีชัดเจนในการก�ำกับ Dess, G. and Miller. (1996). A. Strategic Management. ตดิ ตามการดำ� เนนิ งาน เปน็ การใหค้ วามสำ� คญั กบั ทกุ กระบวนการ 6th ed.: New York: McGraw - Hill. ของรปู แบบการบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตรแ์ บบบรู ณาการ ประกอบ ด้วย การวางแผนยุทธศาสตร์แบบสามเส้า (The Triangle Drucker, P. (1954). The Practice of Management. Strategic Formulation) การน�ำยทุ ธศาสตรส์ กู่ ารปฏบิ ตั ิ และ Harper & Row, New York: Place of Publication. การประเมินผล อย่างเป็นพลวัตท่ีมีพลังความคิดใหม่และ ต่อเน่ือง (The Dynamic and Continuous Strategic Hacker, M. and Akinyele. (1998). A. Strategic Planning Implementation and Evaluation) รวมท้ังกระบวนการ Focusing on Visible Management at USPS ขบั เคลอ่ื นยทุ ธศาสตร์ ซง่ึ กระบวนการทง้ั หมด เปน็ เหมอื นเฟอื ง Distribution Center. National Productivity ในการขับเคล่ือนไปในทิศทางสู่ความส�ำเร็จตามเป้าหมายของ Review Autumn: 17. องค์กร ดังนั้นการน�ำรูปแบบการบริหารเชิงยุทธศาสตร์แบบ บรู ณาการไปใช้ จงึ มคี วามจำ� เปน็ อยา่ งยงิ่ ทจ่ี ะตอ้ งทำ� ความเขา้ ใจ Hargreaves, A. (2003). Teaching in the Knowledge กบั ทุกกระบวนการของรปู แบบ Society: Education in the Age of Insecurity. New York and London: Teachers College เอกสารอ้างองิ Columbia University. ศริ ิวรรณ เสรรี ตั น์ และคณะ. (2552). การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ Hax, C. and Wilde II, D. (2003). The Delta Model - a และกรณีศึกษา : ลักษณะการบริหารเชิงกลยุทธ์. New Framework of Strategy. Journal of [ออนไลน์]. แหล่งที่มา : http://yourstrategy. Strategic Management Education 1: 16-32. blogspot.com/2009/06/2.html [17 สิงหาคม 2553] Kaplan, R. and Norton, D. The Office of Strategy สรินทร เช่ยี วโสธร. (2554). รปู แบบการบรหิ ารเชิงยุทธศาสตร์ Management. Harvard Business Review 10 สำ� หรบั สถาบนั อดุ มศกึ ษาสงั กดั กองทพั บก. วทิ ยานพิ นธ์ (October 2005) : 83. ครศุ าสตรดุษฎีบณั ฑิต ภาควชิ านโยบายการจดั การ และความเปน็ ผ้นู �ำทางการศึกษา. สาขาการบริหาร Kaplan, R. and Norton, D. (2001). The Strategy - การศกึ ษา คณะครศุ าสตร์ จฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั . Focused Organization. Harvard Business สุวิมล ว่องวาณิช. (2550). การวิจัยประเมินความต้องการ Review: BSPC. จำ� เปน็ . พมิ พค์ รงั้ ที่ 2. กรงุ เทพมหานคร : สำ� นกั พมิ พ์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย. Michael, C. et al. (2003). The Strategic Gap. Danvers, United States: Wiley. Pearce, R. and Robinson, J. (2011). Strategic Manage- ment: formulation, implementation, and control. 12th ed. United States: McGraw - Hill International ed. Print in Singapore. Williams, T. (2008). Management Science in Practice. England: John Wiley & Sons Ltd. ปที ี่ 15 ฉบับที่ 2 (พ.ค. - ส.ค.) 2557 Volume 15 No.2 (May - Aug) 2014