การพัฒนาภาวะผู้นำ

การพัฒนาภาวะผนู้ า กับการบรหิ ารการเปลีย่ นแปลง อนชุ ิต ฮนุ สวสั ดิกลุ สานกั งาน ก.พ.ร. 11

ทาไมต้องเปลยี่ นแปลง ? การพยากรณท์ ผี่ ดิ พลาด 1: “ดว้ ยกว่า 50 บริษทั รถยนต์ต่างชาติทมี่ อี ยทู่ น่ี ี่ ธุรกจิ รถยนตข์ อง ญป่ี ่นุ จงึ ไมน่ ่าจะได้ส่วนแบง่ ชนิ้ ใหญใ่ นตลาดรถยนตส์ หรัฐอเมริกา ดว้ ยตนเอง” Business Week, 1958 การพยากรณท์ ผ่ี ดิ พลาด 2: “ผมคดิ วา่ ในตลาดโลกจะมีคอมพิวเตอรเ์ พยี งแค่ 5 บริษทั เท่านั้น.” Thomas J. Watson Chairman, IBM 1943 22

อะไรเปน็ แรงผลกั ดนั ใหเ้ กิดการเปลยี่ นแปลง? แรงผลกั ดันให้เกดิ การเปลี่ยนแปลงคือ…. พลงั ทซ่ี งึ่ สนบั สนุนองคก์ ารหรือธุรกิจใหเ้ กดิ การเปล่ยี นแปลง หรอื หมายถงึ สงิ่ ทีอ่ งค์การไม่สามารถคงสภาพเดมิ เหมอื นท่ีเคยเปน็ อยู่ได้ สามารถจัด เปน็ กลุม่ ได้ดังน้ี: • แรงผลักดันภายนอก (External Change Drivers) • แรงผลักดนั ภายใน (Internal Change Drivers) 33

แรงผลกั ดนั การเปลี่ยนแปลงภายนอก เง่ือนไขทางเศรษฐกิจ ลาดบั ความสาคญั ประชากร ของรฐั บาล นวตั กรรม ความต้องการของ เทคโนโลยี ลกู ค้า /สาธารณะ การเปลย่ี นแปลง การพฒั นาการเมอื ง ของตลาด 44

แรงผลักดนั การเปลย่ี นแปลงภายใน ยทุ ธศาสตรใ์ หม่ การปฏริ ปู การบรหิ าร การลดขนาดองค์การ การบรหิ ารจดั การใหม่ การรวมศูนยอ์ านาจ / การแปลงสภาพสเู่ อกชน การกระจายอานาจ การขยายตวั กระบวนการใหม่ / เทคโนโลยใี หม่ 55

กระบวนการเปล่ยี นแปลง (The Change Process) รางวัล องคก์ าร (Organizational) การวัดผล กลยุทธ์ กระบวนการ งาน การยอมรับ โครงสร้าง การประเมนิ ผล บุคคล (Individual) ทดลอง/ฝึกปฏิบัติ การตระหนกั ความรู้ 66

ภาวะผู้นาเปน็ ส่ิงสาคัญในการสรา้ งเสริมวฒั นธรรมองคก์ ารและส่งิ แวดลอ้ ม ที่มีผลตอ่ ความสาเร็จในการเปล่ยี นแปลงองค์การ วฒั นธรรม ภาวะผู้นา กระบวนการทางธรุ กิจ โครงสร้างองค์การ การฝกึ อบรม การจดั การ ผลตอบแทน รางวลั &พฒั นา การปฏิบัตงิ าน &ผลประโยชน์ &การยอมรับ การสื่อสาร ขดี สมรรถนะของบุคลากร 77

ระบบความคดิ ของผนู้ ายคุ ใหม่  สร้างความตอ้ งการการ เปล่ียนแปลงเฉพาะบคุ คล  เข้าใจความสาคัญของภาวะ ผ้นู าในการผลักดนั การ เปล่ยี นแปลง  เขา้ ใจรูปแบบภาวะผ้นู า และขอบเขตการพัฒนา ของแต่ละคน 88

ผูน้ า (Leader) : คอื บุคคลท่ีมอี านาจหรอื อทิ ธพิ ลตอ่ ผอู้ น่ื ในหนว่ ยงาน ท้ังในแงค่ วามคิด และพฤติกรรมการทางาน ภาวะผู้นา (Leadership) : คือการทีผ่ นู้ า ใชอ้ ทิ ธิพลหรอื อานาจหน้าที่ทมี่ อี ยู่ ตอ่ ผู้อ่ืน ในสถานการณต์ า่ งๆ เพือ่ ให้เกิดการปฏบิ ตั ิตาม เปา้ หมายที่กาหนดไว้ 99

โลกแหง่ การเปล่ียนแปลงในลกั ษณะแบบ non-linear Re-thinking Re-thinking the future Strategic thinking Re-imagine As the future catches you Change management World out of balance Information technology Re-managing Bio-technology (life sciences) Nano-technology Strategy-focused Organization Strategy Map Balanced Scorecard 110 0

การบรหิ ารกจิ การบ้านเมอื งในศตวรรษท่ี 21 ภาคประชาสงั คม Civil Society Citizens ความสมดลุ Government/ Business Bureaucracy Enterprise ภาครัฐ ภาคเอกชน 111 1

ข้ันตอนในการสรา้ ง “ระบบราชการส่คู วามเป็นเลศิ ”…. • ในการสรา้ งสภาวะแวดล้อมท่ีตอ้ งการเพอ่ื นาระบบราชการสคู่ วามเปน็ เลิศ จะตอ้ ง ดาเนินการเปน็ ขัน้ ตอน ดงั น:ี้ 1. ทาใหก้ ารจัดการและภาวะผ้นู ามีประสิทธผิ ลสงู ขน้ึ กว่าเดิม 2. ปรบั ปรงุ วิธีการสรรหา/คัดเลอื กบคุ คล 3. ปรับทศิ ทางการทางานสูแ่ นวทางใหม่ 4. มงุ่ เนน้ Performance Management 5. สรา้ งองค์การใหเ้ ปน็ องค์การแห่งการเรยี นรู้ 6. พัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ 7. คา่ จา้ งเงินเดอื นและรางวลั สูงข้ึน 8. ยอมรับลักษณะการทางานแบบใหม่ 9. มุง่ เน้นการใหบ้ รกิ ารประชาชน 10. ยอมรับแนวคิดแบบธุรกจิ 11. ปรับปรุงดา้ นการจัดการแรงงานสมั พนั ธ์ 12. สร้างความรว่ มมอื กับภาคเอกชน ประชาสงั คม และอ่ืนๆ 112 2

New Public ปรบั บทบาทภารกจิ และ Management กลยุทธ์โดยใหเ้ อกชน และ ชมุ ชนมีสว่ นรว่ ม Good Governance ปรับวิธีการบริหารงานให้ ปรับการบรหิ ารงานให้ มีประสิทธิภาพ และเน้น เป็นธรรม โปรง่ ใส ตรวจสอบได้ ผลงาน Efficiency Transparency 113 3

รปู แบบการจัดองคก์ ารเพอื่ ประชาชน ประชาชนและกลุม่ เป้าหมายหลัก จุดบรกิ ารลูกค้า กองทพั หนา้ Knowledge Worker สิ่งแวดลอ้ มภายนอก กลุม่ สนับสนุน • Day-to-day support • กาหนดยทุ ธศาสตร์ ฝา่ ยเสนาธกิ าร • จัดสรรทรัพยากร ยทุ ธศาสตร์ • คน วัสดุ เงนิ • แกป้ ัญหา กลยุทธ์ • หลอ่ ลนื่ IT • กากบั ผลงาน • ให้ผลตอบแทนทเ่ี ปน็ ธรรม 114 4 ผูบ้ ริหารระดบั สงู

พระราชบัญญัตริ ะเบียบบรหิ ารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545 มาตรา 3/1 การบริหารราชการตามพระราชบัญญัตินี้ต้องเป็นไปเพ่ือประโยชน์ สุขของประชาชน เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ ความมีประสิทธิภาพ ความคุ้มค่าในเชิงภารกิจแห่งรัฐ การลดขั้นตอนการปฏิบัติงาน การลด ภารกจิ และยบุ เลกิ หน่วยงานท่ีไมจ่ าเปน็ การกระจายภารกิจและทรัพยากร ให้แก่ท้องถิ่น การกระจายอานาจตัดสินใจ การอานวยความสะดวกและ การตอบสนองความต้องการของประชาชน ทั้งนี้ โดยมีผู้รับผิดชอบต่อผล ของงาน การจัดสรรงบประมาณ และการบรรจุและแต่งตั้งบุคคลเข้าดารง ตาแหนง่ หรือปฏบิ ัตหิ น้าท่ี ต้องคานึงถึงหลกั การตามวรรคหน่ึง 115 5

พระราชบัญญตั ิระเบียบบรหิ ารราชการแผน่ ดิน (ฉบบั ท่ี 5) พ.ศ. 2545 มาตรา 3/1 (ตอ่ ) ในการปฏบิ ัติหนา้ ท่ขี องสว่ นราชการ ต้องใช้วิธีการบริหารกิจการ บ้านเมืองท่ีดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งให้คานึงถึงความรับผิดชอบของ ผู้ปฏิบัติงาน การมีส่วนร่วมของประชาชน การเปิดเผยข้อมูล การติดตาม ตรวจสอบและประเมินผลการปฏิบัติงาน ทั้งน้ี ตามความเหมาะสมของแต่ละ ภารกจิ เพ่ือประโยชน์ในการดาเนินการให้เป็นไปตามมาตราน้ี จะตรา พระราชกฤษฎีกากาหนดหลกั เกณฑแ์ ละวิธีการในการปฏิบัติราชการและการ ส่งั การให้สว่ นราชการและข้าราชการปฏบิ ตั ิก็ได้ 116 6

พระราชกฤษฎีกาวา่ ด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบรหิ าร กจิ การบ้านเมืองทีด่ ี พ.ศ. 2546 หมวดที่ 1 : การบรหิ ารกิจการบ้านเมอื งทดี่ ี หมวดที่ 2 : การบรหิ ารราชการเพอ่ื ให้เกดิ ประโยชน์สุขของประชาชน หมวดท่ี 3 : การบริหารราชการเพอ่ื ให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตอ่ ภารกจิ ของรฐั หมวดท่ี 4 : การบริหารราชการอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและเกิดความคุ้มค่า ในเชิงภารกิจแห่งรัฐ หมวดท่ี 5 : การลดขนั้ ตอนการปฏบิ ัตงิ าน หมวดที่ 6 : การปรบั ปรุงภารกิจของสว่ นราชการ หมวดท่ี 7 : การอานวยความสะดวกและการตอบสนองความตอ้ งการ ของประชาชน หมวดที่ 8 : การประเมินผลการปฏบิ ตั ริ าชการ หมวดท่ี 9 : บทเบด็ เตล็ด 117 7

แผนยุทธศาสตร์การพฒั นาระบบราชการไทย [พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550] วิสัยทัศน์ “ พฒั นาระบบราชการไทยให้มคี วามเปน็ เลศิ สามารถรองรบั กบั การพัฒนาประเทศในยคุ โลกาภวิ ัตน์ โดยยึดหลกั ธรรมาภบิ าล และประโยชน์สขุ ของประชาชน” 118 8

แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย [พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550] เป้าประสงค์หลกั  พฒั นาคุณภาพการให้บริการประชาชนทด่ี ีขนึ้ [ Better Service Quality ]  ปรับบทบาท ภารกจิ และขนาดให้มีความเหมาะสม [ Rightsizing ]  ยกระดบั ขดี ความสามารถและมาตรฐานการทางานให้อยใู่ น ระดบั สงู และเทยี บเท่าเกณฑส์ ากล [ High Performance ]  ตอบสนองต่อการบรหิ ารปกครองในระบอบประชาธิปไตย [ Democratic Governance ] 119 9

แผนยทุ ธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย [พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550] ยทุ ธศาสตร์ 1 : การปรบั เปลีย่ นกระบวนการและวธิ กี ารทางาน ยุทธศาสตร์ 2 : การปรบั ปรงุ โครงสร้างการบริหารราชการแผ่นดิน ยทุ ธศาสตร์ 3 : การรื้อปรบั ระบบการเงนิ และการงบประมาณ ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบรหิ ารงานบุคคลและคา่ ตอบแทนใหม่ ยทุ ธศาสตร์ 5 : การปรบั เปลีย่ นกระบวนทศั น์ วัฒนธรรม และค่านยิ ม ยุทธศาสตร์ 6 : การเสริมสร้างระบบราชการใหท้ นั สมัย ยทุ ธศาสตร์ 7 : การเปิดระบบราชการใหป้ ระชาชนเขา้ มามสี ่วนรว่ ม 220 0

การบรหิ ารกจิ การบ้านเมอื งทด่ี ี เกิดประโยชน์สุขของ ประชาชน มกี ารประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิ เกดิ ผลสัมฤทธิ์ ราชการอยา่ งสม่าเสมอ ต่อภารกิจของรฐั ประชาชนไดร้ ับ เปา้ หมาย มีประสทิ ธภิ าพ การอานวยความสะดวก การบริหารกจิ การ และเกดิ ความค้มุ คา่ และได้รบั การตอบสนอง ในเชิงภารกจิ ของรัฐ บา้ นเมืองทดี่ ี ความต้องการ มีการปรับปรงุ ภารกจิ ไมม่ ขี ั้นตอนการปฏบิ ตั ิงาน ของสว่ นราชการ เกินความจาเป็น 221 1 ให้ทนั ตอ่ เหตุการณ์

การบรหิ ารราชการเพ่ือใหเ้ กิดผลสมั ฤทธิ์ ต่อภารกจิ ของรฐั การบรหิ ารราชการแบบบรู ณาการ องค์การแห่งการเรยี นรู้ (ม.10) (ม.11) ม. 12, 13,14 ม. 16, 17 ม. 19 ตวั ชี้วัดผลสมั ฤทธ์ิและเป้าหมาย - ขอ้ ตกลง แผนการบริหาร แผนปฏิบตั ิ แผนปฏบิ ัติ ทบทวน/ รัฐธรรมนูญ ราชการ ราชการ ราชการ เตรียมการ (4 ป)ี ประจาปี แผ่นดนิ (4 ป)ี ประมาณการรายได้-รายจ่ายระยะปานกลาง ม. 15 แผนนิติบญั ญัติ งบประมาณ ม. 18 รายจ่ายประจาปี 222 2

การบรหิ ารรฐั กจิ แนวใหม่ วางยทุ ธศาสตร์ นายุทธศาสตร์ ติดตาม Strategy ไปปฏิบตั ิ ประเมินผล Strategy Strategic Formulation Implementation Control • วสิ ยั ทศั น์ แผนปฏบิ ตั กิ าร • กากบั ตดิ ตามและ • ประเด็นยุทธศาสตร์ ประเมนิ ผล • เปา้ ประสงค์ การปรบั แต่ง • กระบวนงาน • ทบทวนสถานการณ์ ตวั ช้วี ัด/คา่ เป้าหมาย • โครงสร้าง เพ่ือวางยุทธศาสตรใ์ หม่ กลยทุ ธ์ • เทคโนโลยี • Strategy Map • คน กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ 223 3

การวดั ผลการปฏบิ ัตงิ าน (ประหยดั ประสิทธภิ าพ ประสิทธผิ ล) ความมีประสทิ ธผิ ล ความมปี ระสิทธภิ าพ วัตถปุ ระสงค์ ปจั จยั นาเข้า กระบวนการ ผลผลิต ผลลัพธ์ (Objectives) (Inputs) (Processes) (Outputs) (Outcomes) ผลสัมฤทธ์ิ (Results) ความประหยดั 224 4

มิติการประเมนิ ผลฯ ตามคารบั รองการปฏิบัติราชการ 4 ด้าน Financial Perspective Internal Work Process Persp(e1c2t0iv%e) มิติท่ี 1 : มติ ดิ า้ นประสิทธผิ ล มิติท่ี 3 : มติ ิดา้ นประสทิ ธิภาพของ การปฏบิ ัติราชการ สว่ นราชการแสดงผลงานทีบ่ รรลวุ ัตถปุ ระสงค์ และเป้าหมายตามท่ไี ดร้ ับงบประมาณมา ส่วนราชการแสดงความสามารถในการปฏิบัติ ดาเนินการ เพ่อื ให้เกิดประโยชน์สขุ ตอ่ ราชการเช่น การลดค่าใช้จ่าย และการลด ประชาชนตามแผนยทุ ธศาสตรก์ ลมุ่ จังหวัด/ ระยะเวลาการให้บริการ เปน็ ต้น จังหวดั 60% 10% มิติท่ี 2 : มิตดิ ้านคณุ ภาพการ มติ ทิ ่ี 4 : มติ ดิ า้ นการพฒั นาองคก์ ร ให้บรกิ าร ส่วนราชการแสดงความสามารถในการเตรยี ม ส่วนราชการแสดงการให้ความสาคัญกับผ้รู บั บริการในการใหบ้ รกิ ารทม่ี คี ณุ ภาพ สรา้ ง พร้อมกบั การเปลยี่ นแปลงขององค์การ ได้แก่ ความพึงพอใจแกผ่ รู้ ับบริการ การพัฒนาระบบบริหารความรู้ การจดั การสาร สนเทศ การจัดทาขอ้ เสนอการเปลีย่ นแปลง การจดั ทาแผนพฒั นากฎหมายและการดาเนิน งานตามแผนพฒั นากฎหมายของส่วน 10% ราชการ เปน็ ต้น 10+30% Customer Perspective Learning & Growth Perspective 2255

เกณฑ์การคดั เลือกเพอื่ รบั รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Public Sector Management Quality Award) โครงร่างองคก์ ร สภาพแวดล้อม ความสัมพนั ธ์ และความทา้ ทาย 2. การวางแผน 5. การมุ่งเนน้ ยุทธศาสตรแ์ ละ ทรพั ยากรบคุ คล 1. การนา กลยุทธ์ องคก์ าร 7. ผลลพั ธ์ ทางธุรกิจ 3. การมงุ่ เน้น 6. การจัดการ ลกู คา้ และตลาด กระบวนการ 4. การวดั การวเิ คราะห์ และการจดั การความรู้ 226 6

กระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม ของขา้ ราชการไทยยุคใหม่  ทันโลก ทันเหตกุ ารณ์ เรียนรู้ ปรับตัวอยา่ งต่อเนอ่ื ง Relevance  มุ่งพัฒนาประสทิ ธภิ าพ รคู้ วามคมุ้ คา่ ค้มุ ทุน Efficiency  รับผิดชอบต่อผลงาน ตอ่ ประชาชน Accountability  มุ่งเนน้ ผลงาน มผี ลงานเป็นทป่ี ระจักษ์ Yield  มีศลี ธรรม คณุ ธรรม Morality  ขยัน ทางานเชิงรกุ ไมด่ ดู าย Activeness  มแี ละรักศกั ดิศ์ รี Integrity 227 7

I ntegrity ทางานอยา่ งมีศกั ดิ์ศรี A ctivenes ขยัน ตัง้ ใจ ทางานเชิงรุก M orality มศี ีลธรรม คณุ ธรรม R elevance รู้ทันโลก ปรับตัวทนั โลก ตรงกับสงั คม E fficiency A ccountability ม่งุ เนน้ ประสิทธิภาพ D emocracy รับผิดชอบตอ่ ผลงาน ต่อสงั คม Y ield มใี จและการกระทาทเี่ ป็นประชาธปิ ไตย เสมอภาค มีสว่ นรว่ ม โปร่งใส มีผลงาน มงุ่ เนน้ ผลงาน 228 8

บทบาทนักบริหารในการบรหิ ารจดั การภาครฐั แนวใหม่ นักบริหารระดบั สูง ยทุ ธศาสตร์ นกั บรหิ ารระดบั กลาง นกั บริหารระดบั กลาง แผนงาน/โครงการ นักบรหิ ารระดบั ตน้ นักบรหิ ารระดบั ตน้ ดาเนินการ ระดบั ปฏบิ ตั ิ ระดับปฏิบตั ิ 229 9

การนายทุ ธศาสตรไ์ ปสกู่ ารปฏบิ ัติ เงอ่ื นไขของความสาเร็จ การนาแผนยทุ ธศาสตรก์ ารพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ.2546-พ.ศ.2550) ไปสกู่ ารปฏิบัติให้ประสบความสาเร็จนั้น ต้องอาศัยปจั จยั เกื้อหนนุ ดงั น้ี 1. ภาวะผู้นาและความเปน็ เจ้าของในการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง - ใหม้ คี ณะกรรมการพฒั นาระบบราชการของแต่ละกระทรวง - ใหม้ ีผ้บู รหิ ารระดบั สูงเปน็ บุคคลผ้รู ับผิดชอบหลกั ในการพัฒนาระบบราชการ และการบริหารการเปล่ยี นแปลง (Chief Change Officer : CCO) 2. การแก้ไขกฎหมายอนั เปน็ อุปสรรคตอ่ การพฒั นาระบบราชการ 3. การเช่ือมโยงและบรู ณาการสรรพกาลังของทุกภาคสว่ นในการพัฒนาระบบ ราชการ 4. การจดั สรรงบประมาณเพื่อการพฒั นาระบบราชการใหแ้ กส่ ่วนราชการต่างๆ 330 0

ภาวะผนู้ าในศตวรรษท่ี 21 1. มวี ิสัยทศั น์ที่มคี วามหมาย มองไปข้างหน้า หลกั การทีส่ าคญั คือ Where we want to go and how to get there. 2. สอื่ สารไดอ้ ยา่ งดี สามารถนาเสนอวสิ ัยทศั น์ของตนเองให้ทกุ คนใน องค์การทราบไดว้ ่า องค์การจะเดินไปทางไหน 3. เปน็ บุคคลที่นา่ เชือ่ ถือ ไม่โกหก ไมห่ ลอกลวง 4. เปน็ บุคคลทก่ี ลา้ ไดก้ ล้าเสีย และพร้อมจะเรียนรจู้ ากประสบการณ์ วางแผนแลว้ ตอ้ งเดินหนา้ อยา่ กลวั ผดิ อยา่ นงั่ ทบั ปญั หา ตอ้ ง ปรับปรงุ แก้ไข เปล่ยี นแปลงไมใ่ ห้เกิดปญั หาอีก 331 1

ภาวะผนู้ าในศตวรรษท่ี 21 (ตอ่ ) 5. มสี านึกและเช่ือม่นั ตอ่ การเปลีย่ นแปลง กล้าคิดนอกกรอบ คิด เพ่ือหลดุ พน้ คิดโดยต้องใหเ้ กดิ ความเช่ือมโยงในกรอบของ โลกาภิวตั น์ ( Globalization ) คิดโดยมมี ิติใหมๆ่ 6. ต้องกลา้ ท่ีจะทาให้องคก์ ารมคี วามกะทดั รดั คล่องตัว ทาให้ องคก์ ารขนาดใหญ่มจี ติ วญิ ญาณขององคก์ ารขนาดเล็ก เพื่อ ตอบสนองตอ่ การเปลี่ยนแปลงไดเ้ ร็วทสี่ ดุ Dr. Warren Bennis 332 2

บทบาทหลักของ CEO 1. Path Finder : การหาเสน้ ทาง หรือหาทางเลือกทดี่ ที สี่ ดุ ให้พบ 2. Aligning : การเตรยี มคน เตรียมระบบ การส่อื สารกับคน การรวมพลงั ( Empowering ) ของคนท่ีเข้ามา ทางาน ผ่านการใหก้ าลงั ใจ และการกระตนุ้ ( Inspiration ) ไปสจู่ ุดหมายปลายทาง 4. Empowerment : มอบ/แบง่ อานาจให้ลกู นอ้ ง 3. Role Model : ต้องเป็นตัวอยา่ ง เปน็ ผู้ปฏิบัตใิ หล้ ูกนอ้ งเห็น 333 3

The 4 Roles of Leadership 6 Rights •Process Customers’ •Structure needs & •People •Info. Stakeholders’ •Decision expectations •Rewards Results 334 4 Modeling People Paradigm

ผวู้ า่ ราชการจงั หวดั แบบ CEO ตอ้ งสามารถ... Articulate Vision : สรา้ งและพัฒนาวสิ ัยทศั น์ท่ีชัดเจน Anticipate Change : คาดการณค์ วามเปลย่ี นแปลง Accelerate Execution : เร่งสรา้ งสรรค์การปฏบิ ตั งิ าน เร่งรดุ ไม่ร้งั รอให้สถานการณม์ าเปน็ ตวั กดดนั ให้สร้างงาน หากแต่รเิ ริ่มทาดว้ ย วิสยั ทัศนข์ องตนเอง Accountable : มีความรับผดิ ชอบตอ่ การดาเนินงาน ของตน ไม่ว่าผลทเ่ี กดิ ข้นึ จะเป็นเชงิ บวก หรอื ลบ Professor Dipak C. Jain 335 5

การสรา้ งแนวคดิ แบบ Market-Driven ให้กบั ผู้ว่าฯ CEO ประกอบด้วย... 1. Entrepreneurial Spirit : การสรา้ งจติ วิญญาณแบบผู้ประกอบ ธุรกจิ 2. Positive Attitude : การมีทัศนคติเชิงบวก 3. Team Leadership : การสร้างภาวะผนู้ ากลมุ่ 4. Proactive Approach : การปฏิบัตงิ านแบบเชงิ รุก 5. Collaboration Culture : การสร้างวฒั นธรรมความรว่ มมอื 336 6

Leadership Randall and Todd Tobias  Integrity  Dedication  Respect for colleagues  Management  Communication / one’s own ideas  Interpersonal skills  Values and culture  Vision: shared vision embraced with passion  Change  Risk-taking  Think out of box 337 7

ผนู้ ายุคปัจจบุ นั จะต้อง...  Democratization  Globalization  Technology : Information, Nano, Bio, Material Science 338 8

Globalization Globalization ทกี่ ่อใหเ้ กดิ Free Flow มดี ังนี้ - Capital - Goods & Services - Information & Knowledge - People 339 9

ผนู้ าการบรหิ ารการเปลีย่ นแปลง : ท่ีมา  คณะรฐั มนตรี มีมตเิ มอื่ วันที่ 28 เมษายน 2546 เหน็ ชอบให้ผูว้ า่ ราชการจังหวดั และเอกอัครราชทตู ไทยในตา่ งประเทศ เป็นผู้บริหาร สงู สุดของหนว่ ยงาน (Chief Executive Officer :CEO) และใช้การ บรหิ ารงานแบบบรู ณาการ ต้งั แต่ วนั ท่ี 1 ตลุ าคม 2546  มติคณะรฐั มนตรี เม่ือวนั ที่ 19 พฤษภาคม 2546 เหน็ ชอบแผนยุทธ- ศาสตร์การพฒั นาระบบราชการ (พ.ศ. 2546-พ.ศ.2550) ซ่ึงได้ระบุ เง่อื นไขความสาเร็จในการนาแผนยทุ ธศาสตร์ ฯ ประการหน่งึ กค็ อื มผี ้บู ริหารระดบั สูงเป็นผู้รบั ผดิ ชอบในการพฒั นาระบบงานและการ บริหารเปลยี่ นแปลง ท่เี รยี กวา่ Chief Change Officer :CCO 440 0

CCO ของหน่วยงาน  CCO กระทรวง คือ รองปลัดกระทรวงทร่ี บั ผิดชอบงานด้านนโยบาย และแผนของกระทรวง  CCO กรม คือ รองอธบิ ดที ร่ี บั ผิดชอบงานด้านแผนกลยทุ ธ์ และ แผนปฏิบัตกิ ารของกรม  CCO จังหวดั คอื รองผู้ว่าราชการจงั หวดั ทไ่ี ด้รบั มอบหมายจากผวู้ า่ ราชการจังหวัด 441 1

หนา้ ทีค่ วามรบั ผดิ ชอบของ CCO  เสนอแนะ ใหค้ าปรึกษา แก่ผู้บรหิ ารระดบั สงู สุดของหนว่ ยงาน ในการจดั ทา ยุทธศาสตรก์ ารพัฒนาระบบบรหิ ารภายในหนว่ ยงาน ใหส้ อดคล้องกับ ยุทธศาสตร์และเจตนารมณก์ ารพฒั นาระบบราชการตามแผนยทุ ธศาสตร์การ พฒั นาระบบราชการไทย (พ.ศ.2546-พ.ศ.2550)  ผลดั กนั ใหห้ นว่ ยงานและบุคลากรในหนว่ ยงาน ปฏิบตั ตื ามพระราชกฤษฎกี า ว่าดว้ ยหลกั เกณฑแ์ ละวิธกี ารบรหิ ารกจิ การบ้านเมืองทีด่ ี พ.ศ.2546 รวมท้งั แนวปฏบิ ตั ทิ ี่ ก.พ.ร. กาหนด เพอ่ื นาองค์การไปสูร่ ปู แบบการบริหารจัดการ ภาครฐั แนวใหม่ คอื - ปรบั บทบาท ภารกจิ กระบวนการทางานของหน่วยงาน ใหเ้ หมาะสม คล่องตัว รวดเรว็ โดยยดึ ประชาชนเปน็ ศนู ย์กลาง 442 2

หน้าทีค่ วามรบั ผดิ ชอบของ CCO (ต่อ) - ปรบั กระบวนทัศน์ ค่านยิ ม และกลไกวธิ ีการบรหิ ารราชการ - พัฒนาระบบ วธิ ีการปฏบิ ัตงิ านของขา้ ราชการในหน่วยงาน ให้มี ประสิทธภิ าพ เท่าเทยี มมาตรฐานสากล สามารถตอบสนองความตอ้ งการ ของประชาชนอยา่ งถูกต้องเหมาะสม  เปน็ แกนกลางประสานการดาเนินงานระหว่างสานกั งาน ก.พ.ร. และ หน่วยงานภายใน เพอื่ ให้การประสานปฏบิ ัติงานเร่อื งการพฒั นาระบบ ราชการ บรรลุเป้าหมายอยา่ งมปี ระสิทธผิ ล  เป็นผ้นู าการกระตุ้น เรง่ เร้าใหเ้ กดิ การเปลยี่ นแปลงในองคก์ าร 443 3

หน้าทีค่ วามรับผดิ ชอบของ CCO (ต่อ)  ตดิ ตาม รายงานผลการดาเนนิ งานตามยทุ ธศาสตรก์ ารพฒั นาระบบ ราชการเสนอ CEO เพ่ือสั่งการ  ส่ือสาร สรา้ งความเขา้ ใจท่ีถกู ตอ้ งกับข้าราชการในองคก์ าร เพอ่ื ให้ เกิดทัศนคตทิ ด่ี ีตอ่ การพัฒนาระบบบรหิ ารราชการ  เปน็ ต้นแบบของการเปลยี่ นแปลง 444 4

คุณสมบตั ิของ CCO  ต้องเป็นผมู้ คี วามรู้ ความเขา้ ใจสถานการณทื วั่ ไปของโลกและประเทศ  ต้องเปน็ ผทู้ รี่ อบรู้ และทัศนคติทด่ี ตี ่องานในองค์การ  สามารถทางานร่วมกับผบู้ รหิ ารระดบั สงู สุดขององค์การได้ดี  สามารถดาเนินการรว่ มกบั ทมี งานการบรหิ ารการเปล่ยี นแปลง (กลุม่ งานพัฒนาระบบงาน) ไดอ้ ย่างมปี ระสิทธิภาพ  เปน็ ทยี่ อมรบั ของผรู้ ว่ มงานในองค์การ  มคี วามคดิ สร้างสรรค์ในการพฒั นาองคก์ ารใหเ้ กิดการเปลย่ี นแปลง ในทางทด่ี ี  มคี วามกระตอื รอื ร้น เอาใจใส่ มุ่งมั่น และอดทนในการปฏบิ ตั ิงาน  มีความยดื หย่นุ และตอบสนองการเปล่ียนแปลงได้อยา่ งรวดเร็ว 445 5

ทีม่ า ... นโยบายรัฐบาล จะเร่งพัฒนาคุณภาพขา้ ราชการใหเ้ ปน็ ผู้ปฏบิ ัตงิ านมีความรู้ ความสามารถ (knowledge workers) และมีทศั นคตทิ เ่ี ออื้ ตอ่ งานบริการประชาชน มตคิ ณะรัฐมนตรี ก.พ.ร. การดาเนนิ งานของ ก.พ.ร. •กาหนดใหผ้ ้วู า่ ราชการจังหวัด/ พฒั นาภาวะผนู้ าเพือ่ สรา้ งการ กาหนดแนวทาง มาตรการ และ เอกอคั รราชทูตใชก้ ารบรหิ ารแบบ บรหิ ารการเปล่ยี นแปลงแก่ ดาเนนิ การพัฒนาผบู้ รหิ ารระดบั สูง บูรณาการ •เหน็ ชอบแผนยทุ ธศาสตร์การ นักบรหิ ารระดับสงู ของภาครัฐ ของสว่ นราชการ และหนว่ ยงาน พัฒนาระบบราชการไทย ของรฐั ให้มีกระบวนทัศน์ใหมก่ าร (พ.ศ.2546-พ.ศ.2550) พฒั นาระบบราชการ เป็นผนู้ าการ เปล่ยี นแปลง (Change Leader) ส่วนราชการ สามารถบริหารการเปลยี่ นแปลง ดาเนินการพฒั นาระบบราชการเพื่อ (Change Management) ใน ประโยชนส์ ุขของประชาชน หน่วยงานไดอ้ ย่างมี ประสทิ ธิภาพ การพัฒนาผบู้ ริหารระดับสงู เพื่อเป็นผู้นาการบริหารการเปล่ยี นแปลง โดยผา่ นกระบวนการเรยี นรู้เชงิ ปฏิบัติการ (Change Management Process through Action Learning Program) 446 6

การพัฒนาผู้นาการบรหิ ารการเปลีย่ นแปลง เพิ่มขีดความสามารถ วสิ ยั ทศั น์ ๒๐๒๐ ของขา้ ราชการ ประเทศไทยมกี ารพฒั นาที่ยง่ั ยนื เพ่ิมขดี ความสามารถ มเี สถยี รภาพ และความเจริญทาง ของระบบราชการ ด้านเศรษฐกจิ สังคมและการเมือง อยา่ งสมดุล และเป็นผ้นู าในเวที เพิ่มขดี ความสามารถของ ผ้นู าการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง ระหวา่ งประเทศ เปน็ ผ้บู รหิ ารการเปล่ียนแปลง (change agent) ทม่ี ปี ระสิทธิภาพ เขา้ ใจ บทบาทของตนเอง และพรอ้ มสร้างการเปลีย่ นแปลง ด้วยนวัตกรรมใหม่ (innovation) ใหแ้ กอ่ งค์การและบคุ คลอืน่ ในองค์การได้ ตลอดจนกระตุน้ ให้ เกิดนวัตกรรมใหม่ในองค์กร เพือ่ การพัฒนาศักยภาพไปส่รู ะดบั การแขง่ ขนั ในเวทโี ลก และ เพื่อประโยชนส์ ขุ ของประชาชนอยา่ งแทจ้ รงิ 447 7

ผู้นายคุ ใหมท่ ี่เป็นผู้นาการบริหารการเปลีย่ นแปลง วิสยั ทัศน์ ๒๐๒๐ o พฒั นาบทบาทใหม่ของขา้ ราชการ ผู้เกย่ี วข้อง และผ้มู สี ่วนไดเ้ สียในหน่วยงาน ต้องเขา้ ใจบทบาทของตนเองและพร้อม สร้างการเปลยี่ นแปลงให้แกบ่ คุ คลอน่ื ใน o สรา้ งวิสัยทศั น์ใหมข่ องหน่วยงาน o สรา้ งความเขา้ ใจท่ถี ูกตอ้ ง กระต้นุ เร่งเรา้ องค์การได้ เพือ่ การพฒั นาไปสูร่ ะดบั การแขง่ ขนั ใน และส่ือสารใหบ้ ุคคลทกุ ฝา่ ยทเ่ี กย่ี วข้อง ตระหนกั ถงึ ความสาคญั ของการเปลี่ยนแปลง เวทโี ลก เพ่อื ประโยชนส์ ุขของ โดยเน้นกระบวนการเรยี นรู้เชิงปฏบิ ตั กิ าร ประชาชนอยา่ งแท้จริง (action learning) และการ มสี ่วนร่วมของ ทุกภาคส่วนในสงั คม (รัฐ เอกชน และ ประชาชน) เพอื่ ใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลงทด่ี ี o สร้างแผนยุทธศาสตรใ์ นหนว่ ยงานของตน (strategic plan) และกระบวนการทางาน ใหมท่ ่สี อดคล้องกบั นโยบายรัฐบาล รวมทงั้ เปน็ ท่ียอมรบั ของทุกภาคส่วนในสงั คม o สนับสนุน ส่งเสริมให้ทกุ ภาคสว่ นในสังคมรว่ ม ดาเนินการปฏิบตั ิตามแผนยทุ ธศาสตรฯ์ o ............... 448 8

ยทุ ธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ.๒๕๔๖-พ.ศ.๒๕๕๐) ยทุ ธศาสตร์ ๔ การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและคา่ ตอบแทนใหม่ มาตรการท่ี ๔.๑ .......เร่งสรรหาบคุ ลากรที่มี ความสามารถสูง ระดับหัวกะทิ เข้าสู่ระบบราชการไทย มุง่ เน้นให้เป็นผนู้ าการเปลี่ยนแปลงการพฒั นาระบบราชการ ทัง้ ผู้บริหารระดับต้นและผ้บู ริหารระดับอาวโุ ส อาจคัดเลอื กจากข้าราชการทม่ี อี ยู่ และบุคคลภายนอกทว่ั ไปทม่ี ี ความสามารถและศักยภาพสงู โดยอบรมในหลกั สูตรพิเศษ เพ่อื เสริมสร้างและพฒั นาความเป็นผู้ประกอบรฐั กิจ (Public entrepreneurs) มติ ค.ร.ม. นโยบายของรัฐบาล สานักงาน ก.พ.ร. กาหนดให้ผู้ว่าราชการจงั หวดั / จะเร่งพฒั นาคณุ ภาพขา้ ราชการ พัฒนาระบบบรหิ ารบคุ คลพิเศษ เอกอัครราชทตู เปน็ ผบู้ ริหารสงู สดุ ให้เป็นผู้ปฏิบัติงานทมี่ ีความรู้ (Special Track) (CEO)ใชก้ ารบรหิ ารแบบบรู ณาการ ความสามารถ (Knowledge Worker)  นักบรหิ ารที่มคี วามสาคญั เชิง และเป็นผนู้ าการบรหิ ารการ เปลี่ยนแปลง ยุทธศาสตร์  บุคคลที่มคี วามรู้ ความชานาญ เฉพาะด้านเป็นพเิ ศษ  นักบริหารรุ่นใหม่ โครงการพัฒนานกั บริหารการเปลย่ี นแปลงรนุ่ ใหม่ 449 9

วตั ถปุ ระสงคโ์ ครงการพฒั นานกั บรหิ ารการเปลย่ี นแปลงรุ่นใหม่ : เพ่อื พัฒนานกั บริหารรุ่นใหม่ ใหเ้ ป็นนกั บริหารการเปล่ียนแปลงร่นุ ใหม่ ทมี่ สี มรรถนะครบครัน ในการเปน็ ผูน้ าการเปลย่ี นแปลง (Change Leader) โดยเปน็ ไดท้ ัง้ นักคดิ ทมี่ ีวิสยั ทัศน์ (Visionary Thinker) นกั พัฒนาและวางแผน (Developer & Planner) และนักปฏบิ ัติ (Operator) อยา่ งสมดุล สามารถเปน็ ผู้นาการเปลีย่ นแปลงในด้านความคดิ วิชาการ และเทคนิค การบรหิ ารจดั การองค์การ และสามารถนา นวัตกรรม (Innovation) ดา้ นการบรหิ ารจดั การ ใหม่ๆ มาพัฒนาหนว่ ยงานภาครฐั ให้มศี กั ยภาพไปสู่การแข่งขนั ในเวทโี ลก และเพ่ือประโยชนส์ ขุ ของประชาชนอยา่ งแท้จรงิ • นักคดิ ที่มวี ิสัยทัศน์ นกั บริหารการเปลย่ี นแปลง (Visionary Thinker) รุน่ ใหม่ • นักพฒั นาและวางแผน (Developer & Planner) • นกั ปฏิบัติ (Operator) โครงการพัฒนานกั บรหิ ารการเปล่ยี นแปลงรุ่นใหม่ 550 0