รายงานสรปุ ผลการเรียนรู้ หลกั สูตรผู้บรหิ าร การสาธารณสุข ระดบั กลาง (ผ.บ.ก.) รุ่นที่ 36 ประจาปงี บประมาณ 2566 19 มถิ นุ ายน – 14 กรกฎาคม พ.ศ.2566 วทิ ยาลยั พยาบาลบรมราชชนนี สวรรค์ประชารักษ์ จ.นครสวรรค์
คำนำ หลักสูตรผู้บริหารการสาธารณสุขระดับกลาง ประจำปีงบประมาณ 2566 เป็นหลักสูตรท่ี ดำเนินการอบรมเพื่อพัฒนาสมรรถนะนักบริหารระดับกลาง ได้รับการพัฒนาให้ทันสมัย เพื่อใช้อบรมใน ปีงบประมาณ 2566 โดยหลักสูตรมีความสอดคล้องกับการพัฒนากำลังคนของแผนยุทธศาสตร์ แผนแม่บทด้าน กำลังคน กระทรวงสาธารณสุขระยะที่ 2 ตามกรอบสมรรถนะทางการบริหาร 6 ด้านของ ก.พ. ได้แก่ สภาวะผู้นำ วิสัยทัศน์ การวางกลยุทธ์ภาครัฐ ศักยภาพเพื่อนำการปรับเปลี่ยน การควบคุมตนเองและการสอนงาน มอบหมายงาน นำผลการศึกษามาเป็นแนวทาง พัฒนาหลักสูตรในการพัฒนาสมรรถนะของผู้นำ สมรรถนะ ทางการบรหิ าร และสมรรถนะทางยุทธศาสตร์ ของผู้บริหารการสาธารณสขุ ระดบั กลาง ดังนั้น กลุ่มงานบริการวิชาการ ผู้เข้ารับการอบรมหลักสูตรผู้บริหารการสาธารณสุขระดับกลาง (ผ.บ.ก.) รุ่นที่ 36 ประจำปีงบประมาณ 2566 จึงได้จัดทำสรุปเนื้อหาเอกสารการอบรม หลักสู ตรผู้บริหารการ สาธารณสุขระดับกลาง (ผ.บ.ก.) วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี ส วรรค์ประชารักษ์ นครสวรรค์ ในช่วงวันที่ 19 มิถุนายน – 14 กรกฎาคม 2566 โดยตามระยะเวลาที่จัดอบรม 4 สัปดาห์ ได้มีการจัดอบรม ออนไลน์ ( Online Training ) ระหว่างวันที่ 19-24 มิถุนายน 2566 และการฝึกอบรมแบบเผชิญหน้า ( Face-to-face Training ) ระหว่างวนั ท่ี 25 มถิ ุนายน – 14 กรกฎาคม 2566 เน้นใหเ้ กิดการเรียนรแู้ บบActive Learning โดยผู้เข้ารบั การฝึกอบรมมสี ่วนร่วม และมปี ฏสิ มั พันธก์ บั กจิ กรรมการเรียนรผู้ า่ นการปฏบิ ัติหลายรูปแบบ ให้เหมาะสมกับเนื้อหา โดยเนื้อหาเอกสารฉบับนี้ได้รวบรวมสาระสำคัญของหลักสูตร รวมทั้งแนวคิดที่ได้รับจาก การจัดกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์ต่างๆ เพื่อประเมินและทบทวนความรู้ความเข้าใจของผู้เข้ารับการอบรมให้ เปน็ ไปตามวตั ถขุ องหลักสูตรการอบรม งานบริการวชิ าการ ผูบ้ รหิ ารการสาธารณสขุ ระดับกลาง รนุ่ ที่ 36 วิทยาลยั พยาบาลบรมราชชนนี สวรรค์ประชารักษ์ นครสวรรค์ กรกฎาคม 2566
คำนยิ ม การที่ได้เข้ารับการอบรมหลักสูตรผู้บริหารการสาธารณสุขระดับกลางที่วิทยาลัยพยาบาลบรมราช ชนนี สวรรคป์ ระชารักษ์ นครววรรค์ ทำให้ไดม้ โี อกาสรู้จักอาจารยพ์ ี่เล้ยี งประจำกลมุ่ 5 กล่มุ ทงั้ 12 ท่าน ไดแ้ ก่ ดร.จันทิมา นวะมะวัฒน,์ อาจารยน์ ิสา ครุฑจันทร์, ดร.นลนิ ี เกดิ ประสงค,์ อาจารย์วรรณี จวิ สบื พงษ์, อาจารย์ ธัญสินี พรหมประดิษฐ, อาจารย์สิริยาภรณ์ เจนสาลิกา,อาจารย์ฐิติรัตน์ พันธุ์เขียน, อาจารย์ศรีวัฒนา เพ็ชรรัตน์,อาจารย์ศุภานัน ทองทวีโภคิน, อาจารย์สุรีพร แพ่งนคร, อาจารย์สุวพิชญ์ ชัชวาลธีรพงศ์และ อาจารย์จุฑารัตน์ สว่างชัย รวมทั้งทีมงาน IT ได้แก่ คุณเกรียงไกร หร่ายอุดทา, คุณภานุพงษ์ ต้นโพธิ์ธรรม แคุณสาธิต เวชประสิทธ์ิ คุณจิราภรณ์ คงสิงห์ และคุณนิตยา นิลฉ่ำ เจ้าหน้าที่โสตฯที่ถ่ายภาพกิจกรรมทุก ช่วงเวลาอันแสนสวยงามสุดเยี่ยมยอด ในระยะเวลาเพียง 4 สัปดาห์ เสมือนได้รู้จักมาเนิ่นนาน รวมถึงได้รับ การต้อนรับอย่างอบอุ่นจากท่านผู้อำนวยการฯ ดร.บุญสืบ โสโสม ผู้บริหารไฟแรงที่ได้เป็นแบบอย่างและสร้าง แรงบนั ดาลใจในการเรียนรู้เพ่ือการเปน็ ผูบ้ ริหารสมรรถนะสงู ในอนาคต ทีมงานทุกท่านปฏิบัติหน้าที่ด้วยความตั้งใจ ทุ่มเทกับการทำหน้าท่ีการเป็นอาจารย์พี่เลี้ยงประจำกลุ่ม ทั้ง 5 กลุ่ม และร่วมทำกิจกรรมทั้งในและนอกสถานที่กันอย่างเต็มที่ คอยดูแลผู้เข้ารับการอบรมประหนึ่งเป็น ครอบครัว ในด้านการบริหารจัดการ ประสานงาน อำนวยความสะดวกแก่ผู้อบรมทุกด้าน รวมถึงให้คำปรึกษา อันเป็นประโยชน์ต่อกระบวนการเรียนรู้ ทำให้ผู้เข้ารับการอบรมทุกคนเกิดการเรียนรู้ตรงกับวัตถุประสงค์ของ หลักสูตรที่ตั้งไว้ ทั้งในด้านการเป็นผู้นำ ด้านการบริหาร และด้านการบริหารยุทธศาสตร์ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญ ของการขบั เคลือ่ นองค์กรไปสคู่ วามสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด สุดท้ายนี้ผู้เข้ารับการอบรมผู้บริหารการสาธารณสุขระดับกลาง รุ่นที่ 36 ทุกคน ขอขอบพระคุณท่าน ผู้อำนวยการ อาจารย์ และทีมสนับสนุนของวิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี สวรรค์ประชารักษ์ นครสวรรค์ และวิทยากรทุกท่านท่ีมาให้ความรู้แก่ผู้เข้ารับการอบรมฯ รุ่น 36 ให้มีสมรรถนะและพัฒนาตนเองอย่างที่ ผบู้ รหิ ารระดับกลางควรจะเป็น และสญั ญาวา่ สิง่ ท่ีทา่ นมอบให้จะนำไปสู่การปฏิบตั ิและนำไปพัฒนาองค์กรเพ่ือ การพฒั นาประเทศใหท้ ดั เทียมกับสากลตอ่ ไป ดว้ ยความขอบคุณ ผูบ้ รหิ ารการสาธารณสุขระดบั กลางรุ่นที่ 36 วทิ ยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี สวรรค์ประชารกั ษ์ นครสวรรค์
88 สารบัญ ทิศทางและแนวโนม้ ยทุ ธศาสตร์ชาติ ๒๐ ปี ดา้ นสาธารณสุข.............................................................................1 กลยทุ ธก์ ารเสรมิ สร้างความเข้มแข็งของระบบบริการสขุ ภาพ ............................................................................7 การบรหิ ารความเสย่ี งด้านการเงิน ......................................................................................................................9 การบรหิ ารความเสย่ี งด้านการพัสดุ ..................................................................................................................13 การบริหารความเส่ียงด้านการควบคมุ ภายใน...................................................................................................16 ความร้ทู ่ีจำเปน็ ดา้ นดิจิทลั และการบริการจัดการฐานขอ้ มูลเพือ่ การจัดการองคก์ ร..........................................36 การพฒั นางานประจำสกู่ ารวจิ ัย R2R ...............................................................................................................39 แนวคดิ หลักการ และกระบวนการเรียนรูโ้ ดยใช้ชุมชนเป็นฐาน(CBL1) ...........................................................42 การขบั เคล่อื นยุทธศาสตร์สาธารณสขุ สู่ Innovative for health & Health for Wealth.............................44 กจิ กรรมกลมุ่ สมั พันธ์ “Walk Rally” ...............................................................................................................46 การบริหารจดั การเขตสุขภาพ...........................................................................................................................48 การบริหารงานแบบม่งุ ผลสมั ฤทธ์ิ (Result base management)(1) .............................................................49 การบรหิ ารงานแบบม่งุ ผลสมั ฤทธ์ิ (Result base management)(2) .............................................................51 การส่ือสารสำหรับผู้นำ......................................................................................................................................55 ผู้นำกบั การสือ่ สารในองค์กร.............................................................................................................................56 การบรหิ ารยทุ ธศาสตรช์ าติด้านสาธารณสุขแบบใชช้ ุมชนเปน็ ฐานเรยี นรู้.........................................................59 (Community -based Learning: CBL) .........................................................................................................59 เทคโนโลยสี ารสนเทศสำหรบั ผู้บริหารสาธารณสขุ ............................................................................................61 หลุมพรางทางการบริหาร..................................................................................................................................65 เสริมทกั ษะการแก้ไขปัญหาทางการบรหิ าร......................................................................................................69 การพัฒนาบคุ ลกิ (พิธีสมาคม)...........................................................................................................................79 ธรรมาภบิ าลสำหรบั ผู้บริหาร ............................................................................................................................86
ทศิ ทางและแนวโนม้ ยทุ ธศาสตร์ชาติ ๒๐ ปี ดา้ นสาธารณสุข นายแพทย์ สุรโชค ตา่ งวิวฒั ิ ผู้ตรวจราชการสาธารณสขุ เขตสุขภาพ 4 ยุทธศาสตรช์ าติ 20 ปี ดา้ นสาธารณสขุ ยทุ ธศาสตรช์ าติ 20 ปี มี 20 ประเดน็ แต่มปี ระเดน็ ทีเ่ ก่ียวขอ้ งกับสาธารณสุข 3 ประเดน็ ดังนี้ 1. Good health and well – being 2. Clean water and samitation 3. Reduced inequalities
2 แผนพฒั นาระยะ 20 ปี กระทรวงสาธารณสุข ( 2560-2579 ) เปา้ หมายยทุ ธศาสตรช์ าติ 20 ปี ด้านสาธารณสุข
3 ยุทธศาสตรค์ วามเป็นเลศิ 4 ด้าน Excellence ปัจจัยภายนอกท่มี ผี ลต่อระบบสาธารณสขุ 1. ดา้ นการเงนิ 2. ด้านเศรษฐกจิ 3. ดา้ นสงั คม 4. ดา้ นเทคโนโลยี 5. ดา้ นสิ่งแวดลอ้ ม แนวโน้มคา่ ใช้จ่ายด้านสาธารณสุขของประเทศไทย ปี พ.ศ. 2538 – 2557 แนวโนม้ จะพบว่ามี ค่าใช้จา่ ยดา้ นสขุ ภาพมากขน้ึ คาดประมาณจำนวนผู้สงู อายมุ แี นวโน้มเพิ่มขึ้นทุกปี 2559 ( 16.50% ) 2563 (19.12 % ) 2573 (26.56 %) และ 2583 (32.12% ) ตามลำดบั Health Care Technology Trend 1. IoT and Medical
2. AI and Robotics 4 3. Increased Cloud Use 4. Digital Therapeutics The New Normal 5. Mental Health Technolog 6. Vt ความเป็ นปกติแบบใหม่ 7. Advances in Virtual Care 8. Data Explosion 9. Nanomedicine 10. 3D Bioprinting VUCA World ความผันผวนสงู V – Volatility ความไม่แน่นอนสูง U – Uncertain ความซับซ้อน C – Complex ความคลุมเครอื A – Ambiguous ไทยมกี ำลังทางการแพทย/์ เทา่ ไร
5 การใชบ้ ริการสาธารณสุข การสูญเสียป1สขุ ภาวะของประเทศ (DALYs) จำแนกตามสาเหตสุ ำคัญ พ.ศ. 2557
6 นโนบายกระทรวงสาธารณสุข ปี 2566 – 2568
7 กลยทุ ธ์การเสริมสร้างความเข้มแขง็ ของระบบบรกิ ารสุขภาพ อ.เสาวภา จงกิตติพงศ์ นักวิชาการสาธารณสุขเชี่ยวชาญ กลยทุ ธ์การเสรมิ สร้างความเขม้ แขง็ ของระบบบรกิ ารสขุ ภาพทีเ่ กยี่ วข้องกบั กระทรวงสาธารณสุข • ยทุ ธศาสตร์ชาติ 20 ปี ให้เปน็ 1 ใน 3 ของเอเชยี 6ดา้ น มี 1. ด้านความมนั่ คง 2. ดา้ นการสรา้ งขีดความสามารถดา้ นสขุ ภาพในการแขง่ ขนั แทนการใช้เกษตรหรอื การ ท่องเท่ียว ▪ พัฒนามาตรฐานสากล กำหนด Flagship Policy เสนอตัวเป็นเจ้าภาพงานใหญ่ ▪ ปรบั ปรงุ กฎหมาย การอำนวยความสะดวกแกต่ า่ งชาตแิ ละเครอื ขา่ ย ▪ การสรา้ ง Ecosystem ครบวงจร : Thailand wellness corridor: AWC ( Andaman wellness economic corridor ) ▪ พฒั นา Magnet ท่ดี งึ ดูดสูงและมีศักยภาพ : เปดิ new business, Trigger Project and ปรับตวั ตาม Trend โลก : Med-Ed , AI, Robot, biobank, Genomics and personalized Medcine 3. ด้านพฒั นาและเสรมิ สรา้ งศกั ยภาพทรัพยากรมนษุ ย์ 4. ด้านการสรา้ งโอกาสและความเสมอภาคทางสังคม 5. ดา้ นการสร้างการเตบิ โตบนคุณภาพชีวิตท่ีเป็นมิตรตอ่ สง่ิ แวดล้อม 6. ด้านการปรับสมดุลและพัฒนาระบบการบริหารจดั การภาครฐั (Good governance) ประชาชนมีส่วนร่วม • แผนระดบั 2 แผนการปฏริ ูปประเทศ แผนพฒั นาฯฉบับท่ี 13 (5ปี) แผนกลยุทธ์หมุดหมายท่ี 4 ไทย เป็นศนู ย์การกลางแพทย์และสขุ ภาพมูลค่าสงู 1. การปรบั โครงสร้างภาคการผลติ และการบรกิ ารสูเ่ ศรษฐกจิ ฐานนวัตกรรม 2. การพัฒนาคนสำหรับโลกยุคใหม่ 3. การมุง่ ส่สู งั คมแหง่ โอกาสและความเป็นธรรม 4. การเสรมิ สร้างความสามารถของประเทศในการรบั มอื การเปลี่ยนแปลงและความเสี่ยง ภายใต้โลกยคุ ใหม่ (VUCA world) • แผนการขบั เคล่ือนการพฒั นาประเทศไทยด้วยโมเดลเศรษฐกจิ BCG พ.ศ. 2564-2570 “เอา พลังงานชีวภาพมาใชใ้ หม่ เชน่ ใครทำใหโ้ ลกร้อนมากขึ้น เสยี ภาษีมาก หรอื ถา้ ผลติ Co2 เยอะ ปลกู ต้นไมท้ ดแทน เป็นต้น
8 • นโยบาย medical hub : พัฒนา Magnet ท่ดี ึงดดู สูงและมีศักยภาพ สรา้ งขดี ความสามารถในการ แขง่ ขนั 1. Wellness Hub : Nutriton, Exercise ( Fitness) , Stress ( SPA and mindfulness art therapy) and Support system ไดแ้ ก่ AWC ( Andaman wellness economic corridor ) 2. Product Hub : สมุนไพรไทย/ยา/lab ครบวงจร/เครอ่ื งมอื อปุ กรณ/์ วคั ซีน/อาหาร /Biosimilar product/ Clinical trial center/ สินคา้ คณุ ภาพ 3. Academic Hub : ยกรพดับโรงเรยี นแพทย์ ประชุมวชิ าการ วจิ ยั พฒั นานวัตกรรม 4. Medical service Hub : Excellent medicine/ Elective medicine/ Precision medicine/ Thai traditional medicine/ Complementary/ medicine/ Referral medicine • 10 อตุ สาหกรรมเป้าหมายการขับเคลื่อนเศรษฐกิจในอนาคต 1. First 5 S-curve : ยานยนต์ IOT (เชือ่ มตอ่ internet แล้วทำงานจากทใ่ี ดกไ็ ด้) การ ทอ่ งเที่ยว การเกษตรและเทคโลโนยชี วี ภาพ การแปรรูปอาหาร 2. New S-curve : Robot OR AI ( IOT and ยานยนต)์ การแพทย์ ขนส่งและการบนิ ( การทอ่ งเทยี่ ว) เช้อื เพลงิ และชวี เคมีชีวภาพ digital ( telemedicine , Appication) • นโยบายของกระทรวงสาธารณสขุ 1. รัฐมนตรีสาธารณสขุ : Health for wealth นโยบาย 66 การใช้ทรัพยากรสาธารณสุข เพอ่ื ขบั เคลื่อนเศรษฐกิจ 2. รฐั มนตรีช่วยวา่ การสาธารณสขุ : ดแู ลกาย รกั ษาใจ สร้างภูมคิ นไทย ก้าวตอ่ ไปแข็งแรง 3. ประเดน็ การขบั เคลอ่ื นนโยบาย ซ บุคลากร สขุ ภาพจบั เคลอื่ นเศรษฐกจิ ขอ้ มลู เทคโนโลยี ผ้สู ูงอายุ PP and P ประชาชนเขา้ ถงึ บริการและลดอัตราตาย • How to 1. หากล่มุ เปา้ หมาย ตลาดหลกั และตลาดใหม่ 2. Magnet “wellness Product Academic and medical Services”
9 การบริหารความเสย่ี งด้านการเงิน โดย อ.ธรี เดช บุญวาศ กฎหมายมหาชนใช้บังคับกับเจ้าหน้าที่ หลักกฎหมายเอกชนใช้กับประชาชนทั่วไป ข้อแตกต่าง ระหวา่ งกฎหมายมหาชนกับกฎหมายเอกชนมดี ังน้ี กฎหมายมหาชน เช่น พรบ.วิธีการบริหารงบประมาณ พ.ศ.2562 ,พรบ.การจัดซื้อจัดจ้างและการ บริหารพสั ดภุ าครฐั พ.ศ. 2560 , ระเบยี บต่างๆ ใช้กับ จนท.ของรัฐ ทุกคน กฎหมายเอกชน เช่น กฎหมายอาญาและกฎหมายแพ่งและพานิชย์ ,ประมวลกฎหมายวิธีพิจารณา ความแพง่ ,ประมวลกฎหมายวธิ พี จิ ารณาความอาญา ใชก้ ับประชาชนทกุ คน ประมวลกฎหมายอาญา มาตรา 64 บุคคลจะแก้ตัวว่าไม่รู้กฎหมายเพื่อให้พ้นจากความรับผิด ในทางอาญาไมไ่ ด้ ความเสี่ยงในการจัดซื้อจัดจ้าง 1.ความเสยี หายตอ่ การจดั หาพสั ดุ 2.การสมยอมในการเสนอราคา 3.การแบง่ ซื้อแบ่งจ้าง 4.ความไมเ่ ปน็ ธรรม 5.การดำเนินงานทไ่ี ม่บรรลตุ ามวัตถุประสงค์ 6.ความรับผดิ ชอบของเจ้าหนา้ ที่ ประเภทความเส่ียง 1.การวางแผนไมร่ ู้ ไมท่ ำตามแผน 2.การปฏบิ ตั งิ านไม่ตามระเบียบ / ใชด้ ลุ พินจิ ไมช่ อบ 3.ผูป้ ฏิบัตงิ านใหม่ ไม่เคยอบรมดา้ นการพสั ดุ 4.การประสานงานไมม่ ี 5.การควบคุมไม่ดี 6.ความสัมพันธก์ ับงานอนื่ ไม่มีการบูรณาการ ดา้ นบุคลากร 1.ไม่มปี ระสบการณใ์ นการปฏบิ ัติงานเก่ยี วกับการพัสดุ 2.ไมซ่ ่อื สตั ยส์ ุจรติ
10 3.ขาดการฝกึ อบรม ขาดคมู่ ือ/ แนวทางการปฏิบัตงิ าน 4.ขาดฐานข้อมูลสารสนเทศ 5.ขาดการควบคุม กำกับดูแล 6.การมอบหมายงานไม่มีคำส่งั 7.แบ่งแยกหนา้ ทไ่ี ม่ชัดเจน 8.การใชด้ ลุ พนิ ิจ 9.ไม่ปฏบิ ตั ิหนา้ ท่ี / ปฏบิ ตั ไิ มเ่ ปน็ ไปตามกฎหมาย 10.ผลประโยชน์ทับซ้อน 11.ถกู แทรกแซง 12.ความรบั ผิดชอบของเจ้าหนา้ ท่ี ผทู้ ่ีเกีย่ วข้องในการจดั หาพสั ดุ 1.ผูม้ ีหน้าท่ี - เจ้าหน้าท่พี ัสดุ / หวั หน้าเจ้าหนา้ ท่ีพสั ดุ / คณะกรรมการตา่ งๆ / ผูค้ วบคุมงาน 2.ผมู้ ีอำนาจ 2.1 อำนาจการดำเนินการจัดหาพัสดุ - หัวหน้าหน่วยงานของรัฐ ปลัดกระทรวง / ผู้ว่าฯ มอบอำนาจได้ 2.2 อำนาจสั่งซื้อสั่งจ้าง - ใช้กับกรณีเมื่อหาตัวผู้ขายหรือรับจ้างได้แล้ว ให้พิจารณาจาก วงเงนิ ท่ีได้จากผลชนะราคา ตามวงเงนิ 2.3 อำนาจลงนามสัญญา - ใช้กับกรณีเมื่อหาตัวผู้ขายหรือรับจ้างได้แล้ว และได้มีการ อนมุ ัตสิ ั่งซอื้ /สงั่ จ้างเรียบรอ้ ย ผู้มอี ำนวจลงนามคอื หัวหน้าหน่วยงานของรฐั คณะกรรมการซื้อหรอื จา้ ง 1.คณะกรรมการพิจารณาผลการประกวดราคาอเิ ลก็ ทรอนิกส์ 2.คณะกรรมการพิจารณาผลการสอบราคา 3.คณะกรรมการซอ้ื หรือจ้างโดยวิธีคัดเลือก 4.คณะกรรมการซ้อื หรือจ้างโดยวธิ เี ฉพาะเจาะจง 5.คณะกรรมการตรวจรับพัสดุ รายงานผลการพิจารณาต่อหัวหน้าหน่วยงานภายในระยะเวลาที่กำหนด ถ้ามีเหตุที่ทำให้การ รายงานล่าช้า ให้เสนอหวั หนา้ หนว่ ยงานพิจารณาขยายเวลาใหต้ ามความจำเป็น องค์ประกอบคณะกรรมการทุกคณะ มปี ระธานกรรมการ 1 คน และกรรมการอย่างนอ้ ย 2 คน ซึ่ง แตง่ ตัง้ จากขา้ ราชการ ลูกจ้างประจำ พนักงานราชการ พนักงานมหาวทิ ยาลัย พนกั งานของรฐั พนักงานของ หน่วยงานของรัฐที่เรียกชื่ออย่าง อื่น ในกรณีจำเป็นเพิ่มบุคคลอื่นได้ไม่เกิน 2 คน แต่งตั้งผู้ชำนาญการหรือ ผู้ทรงคณุ วฒุ ิ หลกั การแตง่ ตงั้ ไมต่ ้งั กรรมการซำ้ กัน ต้ังเปน็ ครัง้ ๆไป
11 กรรมการจะต้องไม่เป็นผู้มีส่วนได้เสียในเรื่องที่จะพิจารณาโดยจะต้องไม่มีส่วนเกี่ยวพันกับผู้ย่ืน ข้อเสนอในการจัดซ้อื จัดจา้ งกับหนว่ ยงานของรัฐไม่วา่ จะเปน็ คสู่ มรส เป็นญาติ การบริหารจัดการด้านเงิน เงินมีหลายประเภท และแต่ละประเภทจะมีระเบียบการใช้แตกต่างกัน ซ่ึงออกโดยกระทรวงการคลัง งบประมาณรายจา่ ยประจำปีของส่วนราชการ มี 5 ประเภท 1. งบบุคลากร หมายถึง รายจ่ายที่กำหนดให้จ่ายเพื่อบริหารงานบุคคลภาครัฐ ได้แก่ เงินเดือน คา่ จา้ งประจำ ค่าจา้ งชัว่ คราว คา่ ตอบแทนพนักงานราชการ 2. งบดำเนนิ การ หมายถงึ รายจ่ายท่กี ำหนดให้จ่ายเพ่ือการบริหารงานประจำ ไดแ้ ก่ คา่ ตอบแทน , ค่าใช้สอย ค่าสาธารณูปโภค คา่ วัสดุ 3. งบลงทุน หมายถึง รายจ่ายที่กำหนดให้จ่ายเพื่อการลงทุน ได้แก่ ค่าครุภัณฑ์ ค่าที่ดินและ สิง่ ก่อสรา้ ง 4. งบเงินอุดหนุน หมายถึง รายจ่ายที่กำหนดให้จ่ายเป็นค่าบำรุงหรือเพื่อการช่วยเหลือ สนับสนุน การดำเนินงานของหน่วยงานอิสระตามรัฐธรรมนูญ รวมถึงเงินอุดหนุนงบพระมหากษัตริย์ เงินอุดหนุนการ ศาสนา 5. งบรายจ่ายอื่น หมายถึงรายจ่ายที่ไม่เข้าลักษณะประเภทงบรายจ่ายใด เช่น เงินราชการลับ , คา่ จา้ งทปี่ รึกษา เงินบำรุง คือเงินนอกงบประมาณ การได้มาซึ่งเงินบำรุง ได้แก่ 1. ตามข้อกำหนดของระเบียบเงิน บำรงุ 2. จากกองทุนหลักประกนั สุขภาพฯ 3. จากกองทนุ ประกันสังคม ซ่ึงรมต.กระทรวงการคลงั อนุญาตให้ ไม่ต้องนำส่งคลัง ใช้ตามระเบียบกระทรวงสาธารณสุขว่าด้วยเงินบำรุงของหน่วยบริการในสังกัดกระทรวง สาธารณสุข ปี 2562 การเกบ็ รกั ษาเงนิ ของส่วนราชการเป็นเงินสด เอกสารแทนตวั เงนิ เกบ็ ไวใ้ ห้ปลอดภยั ไมส่ ูญหาย และ ต้องมผี ู้รับผดิ ชอบ การรับเงินบริจาคและการใช้ ให้เป็นไปตาม ระเบียบกระทรวงสาธารณสุข ว่าด้วยเงินบริจาคและ ทรพั ยส์ ินบรจิ าคของหน่วยงาน พ.ศ.2561 การเก็บรกั ษาเงิน : การดแู ลรักษาเงนิ ของส่วนราชการเป็นเงนิ สด /เอกสารแทนตัวเงนิ เก็บไวใ้ ห้ปลอดภัยไม่ สญู หาย เพ่อื การหมุนเวียนเงนิ รอการจา่ ย รอฝากธนาคาร และต้องมีผรู้ ับผดิ ชอบ คณะกรรมการเกบ็ รักษาเงนิ 1.สถานบรกิ ารท่ไี ม่มตี ูน้ ิรภยั ให้นำสง่ กรรมการเกบ็ รกั ษาเงนิ ของอำเภอ 2.สถานบริการทมี่ ีตู้นริ ภยั ใหต้ ง้ั ขา้ ราชการเปน็ กรรมการเก็บรักษาเงนิ ระดับปฏิบตั ิการ ปฏิบตั ิงาน ทว่ั ไป ไมน่ ้อยกวา่ 2 คน 3.จำนวนเงนิ ท่ีเกบ็ เป็นไปตามท่ี สธ.ตกลง กค. การนำไปใชป้ ระโยชน์
12 1. นำไปพฒั นาตนเองตามหลักการบรหิ ารตามกฎหมายและระเบยี บราชการการเงนิ พสั ดุ อยา่ ง ถกู ตอ้ งเพื่อไม่ให้เกิดการกระทำความผิดส่งผลให้เกดิ ความเสียหายต่อราชการและบคุ ลากรทเี่ กยี่ วขอ้ ง 2. จะนำไปใหข้ ้อแนะนำแก่เพ่ือนร่วมงานในหนว่ ยงานให้ปฏิบตั ติ ามระเบียบราชการการเงิน พสั ดุ อย่างถูกตอ้ ง 3. จะเรียนรู้ระเบยี บและกฎหมายท่เี กี่ยวข้องอย่างสม่ำเสมอ
13 การบรหิ ารความเสีย่ งด้านการพัสดุ อาจารย์ธรี เดช บุญวาศ การบริหารพสั ดุแนวใหม่ กฎหมายมหาชน เปน็ กฎหมายที่ใช้บงั คับกบั เจา้ หน้าท่ี เจ้าหนา้ ท่ีของรับทไี่ ดร้ ับแต่งต้ังตามกฎหมาย โดยหลกั การ จะกระทำส่ิงใดได้ ต้องมี กฎหมาย ระเบยี บ ขอ้ บงั คับ ของราชการกำหนดให้อำนาจไว้เทา่ น้นั กฎหมายเอกชน เป็นกฎหมายท่ใี ช้กับประชาชนทัว่ ไป โดยหลกั การ ประชาชนสามารถกระทำสิง่ ใดๆไดท้ ุกอย่าง ถ้าไม่มกี ฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคบั ของทางราชการไว้ กฎหมายมหาชน เชน่ -พรบ.วธิ กี ารบริหารงบประมาณ พ.ศ.2562 พรบ.การจดั ซ้อื จัดจ้างและการบริหารพสั ดภุ าครฐั พ.ศ.2560 -ระเบียบตา่ งๆ ใช้กับ จนท.ของรฐั ทกุ คน -กฎหมายเอกชน เชน่ กฎหมายอาญา และกฎหมายแพ่งและพาณชิ ย์ ประมวลกฎหมายวิธพี ิจารณา ความแพ่ง ประมวลกฎหมายวิธี พิจารณาความอาญา ใช้กับ ประชาชนทุกคน ลำดับศักดิ์ของกฎหมายใน ระบบกฎหมายไทย แบง่ อย่างละเอียดเป็น 7 ชั้น ไดแ้ ก่ 1.รัฐธรรมนญู 2.พระราชบัญญัตปิ ระกอบรฐั ธรรมนูญ 3.พระราชบญั ญตั ิ 4.พระราชกำหนด 5.พระราชกฤษฎีกา 6.กฎกระทรวง 7.ข้อบญั ญตั ิทอ้ งถิน่ ได้แก่ ข้อบญั ญัติกรุงเทพมหานคร และขอ้ บญั ญตั เิ มอื งพัทยา ข้าราชการอ้างไม่รู้ กฎหมายได้หรือไม่ ตามประมวลกฎหมายอาญา มาตรา 64 บุคคลจะแก้ตัวว่า ไม่รู้กฎหมายเพื่อให้พ้นจากความรับผิดในทางอาญาไม่ได้ ความเสี่ยงในการจัดซื้อจัดจ้าง ความเสียหายต่อ การจัดหาพัสดุ การสมยอมในการเสนอราคา การแบ่งซื้อแบ่งจ้าง ความไม่เป็นธรรม การดำเนินงานที่ไม่ บรรลุตามวัตถุประสงค์ ความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่ ประเภทความเสี่ยง เริ่มจากการวางแผน ไม่รู้ไม่ทำ ตามแผน การปฏิบตั งิ านไม่ตามระเบียบ/ใชด้ ลุ พินิจไมช่ อบ ผู้ปฏิบัติงานใหม่ ไม่เคยอบรมดา้ นการพัสดกุ าร ประสานงานไม่มี การควบคุมไม่ดี ความสัมพันธ์กับงานอื่นไม่มีการบูรณาการความเสี่ยงมีหลายด้าน เริ่ม ตั้งแต่ด้านบุคลากร ด้านการบริหารงานพัสดุ ด้านเอกสาร ผู้รับความเสี่ยง ได้แก่ เจ้าหน้าที่ หัวหน้า เจ้าหน้าที่ คณะกรรมการชุดต่างๆ ผู้มีอำนาจอนุมัติ หัวหน้าส่วนราชการ ผู้ควบคุมกำกับดูแล ผู้มีหน้าที่ ตรวจสอบ ผู้เสนอราคา คู่สัญญา ผู้ที่เกี่ยวข้องในการจัดหาพัสดุ มี 2 ส่วน คือ 1.ผู้มีหน้าที่ และ 2.ผู้มี อำนาจ
14 การแต่งตั้งคณะกรรมการ หลักการแต่งตั้ง ไม่ตั้งกรรมการซ้อนกัน ตั้งเป็นครั้งๆ (มีรูปแบบ) ข้อสำคัญด้าน การพัสดุ แนวทางการประชุมผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ ถึงวัน เวลา ประชุม ต้องประชุม การลงมติประชุม ทวั่ ไป ให้ถอื เสยี งข้างมาก แตค่ กก.ตรวจรบั พสั ดุ/งานจ้างใหถ้ อื มติเอกฉันท์
15
16 การบรหิ ารความเส่ยี งดา้ นการควบคุมภายใน อาจารย์ วรกมล อยนู่ าค วัตถุประสงค์ : เพื่อใหผ้ เู้ ข้ารับการฝึกอบรมมีความรู้ ความเข้าใจเกย่ี วกับการบรหิ ารความเสีย่ งและการควบคมุ ภายใน ขอบเขต : ความร้แู ละทักษะการบรหิ ารความเสี่ยงและการควบคมุ ภายใน - หลกั การและความจำเป็นในการควบคมุ ภายใน - องค์ประกอบของมาตรฐานการควบคมุ ภายใน - การนำมาตรฐานการควบคมุ ภายในไปสกู่ ารปฏิบัติ - การจดั วางระบบการควบคุมภายใน - การติดตามประเมินผลการควบคมุ ภายใน กฎหมายทเี่ กี่ยวขอ้ ง พระราชบัญญัติวนิ ัยการเงนิ การคลังของรฐั พ.ศ. 2561 มาตรา 79 บัญญัติให้หน่วยงานของรัฐจัดให้มีการตรวจสอบภายใน การควบคุมภายใน และการ บริหารจัดการความเสี่ยง โดยให้ถือปฏิบัติตามมาตรฐานและหลักเกณฑ์ที่กระทรวงการคลังกำหนด หน่วยงานของรัฐ มีเจตนาหรือปล่อยละเลยในการปฏิบัติตามมาตรฐานหรือหลักเกณฑ์ปฏิบัติ โดยไม่มีเหตุ อนั ควรใหก้ ระทรวงการคลังพจิ ารณาความเหมาะสมในการเสนอความเหน็ เกี่ยวกบั พฤตกิ ารณ์ของหน่วยงาน ของรัฐ ให้ผู้ที่เกี่ยวขอ้ งดำเนินการตามอำนาจและหน้าท่ีตัวชี้วัดของกระทรวงสาธารณสุขภายใต้ด้านบริหาร ความเป็นเลิศด้วยธรรมภิบาล(Governance Excellence) ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2566 ตัวชี้วัดที่ 50 : ร้อยละของส่วนราชการและหน่วยงานสังกัดกระทรวงสาธารณสุขผ่านเกณฑ์การตรวจสอบและประเมินผล ระบบการควบคุมภายใน รปู แบบของการประเมนิ ผลการควบคมุ ภายใน ระดบั สว่ นราชการ = IA 01 : ระดับส่วนราชการ ได้แก่ สำนกั งานปลัดกระทรวงสาธารณสขุ กรมการแพทยก์ รมควบคมุ โรค กรมการแพทยแ์ ผนไทยและการแพทย์ทางเลอื ก กรมวิทยาศาสตรก์ ารแพทย์ กรมสนับสนุนบริการสุขภาพ กรมสขุ ภาพจิต กรมอนามยั สำนกั งานคณะกรรมการอาหารและยา และ สถาบนั พระบรมราชชนก ระดบั หน่วยงาน - สำนักงานสาธารณสุขจงั หวัด = IA 02 - โรงพยาบาล = IA 03 : ระดบั หน่วยงาน ไดแ้ ก่ สำนกั งานสาธารณสขุ จังหวัด โรงพยาบาลศนู ย์ โรงพยาบาลท่ัวไป และโรงพยาบาลชมุ ชน
17 การบริหารความเสีย่ ง ความหมายของการบริหารความเสีย่ ง ความเส่ยี ง (Risk) หมายถึง เหตกุ ารณห์ รือการกระทำใดๆ ที่อาจเกิดขน้ึ ภายใตส้ ถานการณ์ทีไ่ ม่ แนน่ อน และจะส่งผลกระทบหรือสร้างความเสียหายทง้ั ทเี่ ป็นตัวเงินและไม่เปน็ ตวั เงนิ หรือก่อให้เกิดความ ลม้ เหลว หรอื ลดโอกาสท่จี ะบรรลเุ ป้าหมายตามภารกิจและพันธกิจหลักขององคก์ าร ปจั จัยเสี่ยง (Risk Factor) หมายถงึ สาเหตขุ องความเส่ียงท่จี ะทำให้ไม่บรรลุวตั ถุประสงคต์ ามข้นั ตอน การ ดำเนินงานหลักที่กำหนดไว้ ทัง้ ทเี่ ป็นปัจจัยภายในและภายนอกองคก์ าร 1) ปัจจัยภายใน เช่น ปัจจยั เสี่ยงดา้ นเทคโนโลยี ปจั จัยเสี่ยงดา้ นการดำเนนิ งาน ปัจจัยเสี่ยง ดา้ น สภาพแวดลอ้ มในการทำงาน เป็นต้น 2) ปจั จยั ภายนอก เช่น ปจั จยั เสี่ยงทางดา้ นการเมอื งและสงั คม ปัจจัยเส่ียงทางดา้ นการเงินและ เศรษฐกิจ ปัจจยั เสย่ี งทางด้านกฎหมาย และปจั จัยเสยี่ งทางดา้ นสง่ิ แวดลอ้ มและภัยธรรมชาติ วัตถุประสงคข์ องการบรหิ ารความความเสีย่ ง Strategic Risk - กำหนดกลยทุ ธผ์ ดิ พลาด - เกดิ ความลา่ ช้าในการตดั สินใจเชงิ นโยบาย - กิจกรรม/โครงการไมส่ ามารถทำใหบ้ รรลตุ ามเปา้ หมายยุทธศาสตร์ - กลยทุ ธ์ไม่ตอบสนองตอ่ การแข่งขนั Operational Risk - ระบบ กระบวนการผิดพลาด/ลา่ ช้า - เทคโนโลยลี ่าสมยั /ระบบล่ม/ขอ้ มลู เสียหาย - ทักษะบคุ ลากรไม่เพียงพอต่อการปฏบิ ตั งิ าน/คนเกง่ ลาออก/ทุจรติ - เกดิ อบุ ตั เิ หตุจากการปฏบิ ตั งิ าน/ - ข่าวลือ/ข่าวเชิงลบแพร่กระจาย Financial Risk - เบิกจ่ายงบประมาณไม่ทนั ตามกำหนด - รายไดล้ ดลง รายจา่ ยสงู ขน้ึ /ขาดสภาพคล่อง - ลูกหนช้ี ำระลา่ ช้า Compliance Risk - ปฏิบตั งิ านไมส่ อดคลอ้ ง กฎระเบียบ ขอ้ บงั คบั - ผลงานไม่เป็นไปตามข้อตกลง - การปรบั ปรงุ ระเบยี บใหม่ๆ
18 การประเมินความเส่ยี ง (Risk Assessment) หมายถึง กระบวนการระบุความเสีย่ งและการวิเคราะห์ เพื่อ จดั ลำดบั ความเส่ียงท่จี ะมีผลกระทบตอ่ การบรรลเุ ป้าประสงคข์ ององค์การ โดยการประเมินจากโอกาสท่จี ะ เกดิ เหตุการณ์ (Likelihood) และผลกระทบ (Impact) 1) โอกาสทจี่ ะเกดิ เหตุการณ์ หมายถึงความถี่หรือโอกาสทีจ่ ะเกดิ เหตกุ ารณค์ วามเสี่ยง 2) ผลกระทบ หมายถึงขนาดของความรุนแรง ความเสยี หายท่ีจะเกดิ ข้นึ หากเกดิ เหตกุ ารณค์ วาม เส่ยี ง 3) ระดบั ของความเสี่ยง หมายถึงสถานะของความเสย่ี งท่ไี ดจ้ ากการประเมินโอกาสและผลกระทบ ของแตล่ ะปัจจยั เส่ยี ง แบง่ เป็น 4 ระดับ คือความเสยี่ งสงู มาก ความเสี่ยงสูง ความเสี่ยงปานกลาง และความ เส่ียงต่ำ การบริหารความเสยี่ ง (Risk Management) หมายถึง การกำหนดนโยบาย โครงสรา้ ง และ กระบวนการ เพือ่ ให้คณะกรรมการ ผู้บรหิ าร และบคุ ลากรนำไปปฏิบตั ิในการกำหนดกลยทุ ธ์ และปฏิบัตงิ านทวั่ ท้งั องคก์ าร โดยกระบวนการบริหารความเส่ยี งจะสมั ฤทธิ์ผลได้ องค์การจะต้องสามารถบง่ ชีเ้ หตุการณท์ อ่ี าจ เกดิ ขึ้น ประเมินผลกระทบต่อองคก์ ารและกำหนดวธิ กี ารจดั การทีเ่ หมาะสมใหค้ วามเสย่ี งอย่ใู นระดบั ท่ี ยอมรับได้ ท้งั น้ี เพ่อื ให้เกิดความเชื่อมน่ั ในระดับหนง่ึ วา่ ผลการดำเนนิ งานตามภารกจิ ตา่ งๆ สามารถบรรลุ วตั ถุประสงค์ทีไ่ ด้ กำหนดไว้ การจดั การความเสีย่ ง หมายถงึ แนวทางในการลดโอกาสท่จี ะเกดิ เหตกุ ารณ์หรือความเส่ยี ง หรือ ลด ผลกระทบความเสยี หายจากเหตกุ ารณค์ วามเสย่ี งให้อยใู่ นระดับท่ีองคก์ ารยอมรับได้ (Risk Tolerance) การตดิ ตามประเมินผล หมายถึง เพอ่ื ใหเ้ ปน็ ระบบบรหิ ารความเส่ยี งทส่ี มบรู ณ์ หนว่ ยงานจะต้องมกี าร ติดตามผลระหวา่ งดำเนินการตามแผน และทำการสอบทานดูวา่ แผนจดั การความเส่ียงใดมี ประสทิ ธภิ าพดี ใหค้ งดำเนินการตอ่ ไป เพือ่ ให้เกิดความมนั่ ใจวา่ การบริหารความเสีย่ งที่กำหนดไว้มี ความเพยี งพอเหมาะสม มกี ารปฏบิ ัตติ ามจรงิ ข้อบกพร่องท่ีพบไดร้ บั การแกไ้ ขอย่างเหมาะสมและ ทนั เวลานอกจากนี้ควรกำหนดให้ มกี ารประเมนิ ความเสย่ี งซ้ำอกี อย่างน้อยปลี ะหน่ึงครง้ั เพือ่ ดูว่าความ เส่ียงใดอยใู่ นระดบั ที่ยอมรบั ได้แลว้ หรือมีความเสยี่ งใหมเ่ พมิ่ ข้นึ มาอกี หรอื ไม่ การบรหิ ารความเส่ียงทัว่ ทั้งองคก์ าร (ERM: Enterprise-wide Risk Management) หมายถงึ การ บริหารความเส่ยี งโดยประสานโครงสร้างองคก์ าร กระบวนการ/กิจกรรมตามภารกิจ และวัฒนธรรมองคก์ าร เขา้ ด้วยกัน โดยมลี กั ษณะทสี่ ำคญั ได้แก่ - การผสมผสานและเปน็ สว่ นหน่ึงขององคก์ าร โดยการบรหิ ารความเสย่ี งควรสอดคลอ้ งกับแผน ยุทธศาสตร์ แผนปฏบิ ตั ิการ วตั ถุประสงค์ การตดั สินใจ และสามารถนำไปใชก้ ับองค์ประกอบ อน่ื ๆ ในการ บรหิ ารองค์การ - การพจิ ารณาความเส่ียงทงั้ หมด โดยครอบคลมุ ความเสย่ี งทว่ั ทงั้ องค์การ ได้แก่ ความเส่ยี ง เก่ยี วกบั กลยทุ ธ์
19 การดำเนนิ งาน การรายงาน และการปฏิบตั ติ ามกฎระเบียบ ซ่งึ ความเส่ยี งเหล่าน้อี าจทำใหเ้ กดิ ความ เสยี หาย ความไมแ่ นน่ อน และโอกาส รวมถึงการมีผลกระทบตอ่ วตั ถุประสงค์ และความตอ้ งการของผู้มสี ว่ น ไดส้ ่วนเสีย - การมคี วามคดิ แบบมองไปข้างหน้า โดยบ่งชีค้ วามเส่ยี งอะไรท่อี าจจะเกิดขน้ึ บ้างและหากเกิดข้ึน จริงจะมี ผลกระทบอยา่ งไรตอ่ วัตถปุ ระสงค์ เพ่อื ใหอ้ งค์การได้มีการเตรียมการบริหารความเส่ยี ง - การไดร้ บั การสนับสนุนและมีส่วนรว่ ม โดยทกุ คนในองคก์ ารตง้ั แตร่ ะดับคณะกรรมการ ผบู้ ริหาร ระดบั สงู และพนกั งานทุกคนมสี ว่ นรว่ มในการบรหิ ารความเสย่ี ง กรอบการบรหิ ารความเสี่ยงองค์การ กรอบการบรหิ ารความเส่ยี งขององค์การท่ไี ดร้ ับการยอมรับวา่ เปน็ แนวทางในการสง่ เสรมิ การ บรหิ ารความ เสยี่ งและเป็นหลกั ปฏิบตั ทิ ่เี ป็นสากลคอื กรอบการบริหารความเสยี่ งสำหรบั องค์การของ คณะกรรมการ COSO (The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission) หรอื COSO-ERM ซึ่งประกอบ ด้วย 8 องคป์ ระกอบ 1) สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) สภาพแวดล้อมขององคก์ ารเปน็ องค์ประกอบ ท่ีสำคัญในการกำหนดกรอบการบรหิ ารความเส่ยี ง และเปน็ พนื้ ฐานสำคญั ในการกำหนดทศิ ทางของกรอบ การบริหารความเสี่ยงขององค์การ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองคก์ ารจะสะท้อนการดำเนินงาน ชดั เจนขึ้น เมอ่ื พจิ ารณาใหค้ รอบคลมุ ถงึ ปจั จยั ภายในและปจั จยั ภายนอกท่อี าจมีผลกระทบตอ่ องคก์ าร ปจั จัยภายใน เชน่ โครงสรา้ งองค์การ กระบวนการและวิธีการปฏิบัตงิ าน วัฒนธรรมองค์การ ปรัชญาการ บรหิ ารความเสีย่ งและระดบั ความเส่ียงที่ยอมรบั ได้ของผูบ้ ริหาร ปจั จัยภายนอก เชน่ ภาวะเศรษฐกิจ การเมืองท้ังในประเทศและตา่ งประเทศ ความกา้ วหน้าทาง เทคโนโลยี กฎเกณฑ์การกำกับดแู ลของหนว่ ยงานท่ีเกย่ี วข้อง
20 2) การกาํ หนดวตั ถปุ ระสงค์ (Objective Setting) องคก์ ารต้องพจิ ารณากำหนดวัตถปุ ระสงคใ์ นการ บรหิ ารความเสย่ี ง ให้มคี วามสอดคลอ้ งกบั เป้าหมายเชิงกลยุทธแ์ ละความเสีย่ งทอี่ งคก์ ารยอมรบั ได้ เพ่ือวางเป้าหมายในการบรหิ ารความเส่ียงขององค์การได้อยา่ งชดั เจนและเหมาะสม โดยการกำหนด วตั ถุประสงค์ควรครอบคลุมวัตถปุ ระสงคด์ ้านกลยุทธ์ (Strategic Objectives) วัตถปุ ระสงคด์ ้านการ ปฏบิ ตั ิงาน (Operations Objectives) วัตถุประสงค์ดา้ นการรายงาน (Reporting Objectives) วัตถปุ ระสงคด์ ้านการปฏิบตั ิตามกฎระเบียบ (Compliance Objectives) 3) การบง่ ชเ้ี หตกุ ารณ์ (Event Identification) เปน็ การรวบรวมเหตกุ ารณท์ ี่อาจเกดิ ข้ึนกับ หนว่ ยงานทง้ั ปัจจัยเส่ียงท่เี กิดจากปัจจยั ภายในและปจั จยั ภายนอกองค์การ และเมื่อเกิดขนึ้ แลว้ สง่ ผลให้ องคก์ ารไม่บรรลุวตั ถปุ ระสงค์หรอื เปา้ หมาย โดยความเสยี่ งแบ่งออกเป็น 4 ด้าน ไดแ้ ก่ ความเส่ียงด้านกล ยทุ ธ์ (Strategic Risk) ความเสี่ยงดา้ นการปฏบิ ัติงาน (Operation Risk) ความเสี่ยงดา้ นการเงนิ (Financial Risk) และความเสย่ี งด้านการปฏบิ ตั ิตามกฎระเบียบ (Compliance Risk) 4) การประเมนิ ความเสยี่ ง (Risk Assessment) การประเมินความเส่ียงเปน็ การวัดระดับความ รนุ แรงของความเสีย่ ง เพือ่ พิจารณาจัดลำดบั ความสำคัญของความเสย่ี งท่ีมีอยู่ โดยการประเมนิ จากโอกาสที่ จะเกิด (Likelihood) ซง่ึ ขนึ้ อยูก่ ับระยะเวลาท่นี ำมาพจิ ารณา ผ้บู ริหารต้องมีความชัดเจนในการ กำหนด ระยะเวลาทีใ่ ช้ในการพจิ ารณา ไม่ควรละเลยความเสย่ี งทอ่ี าจเกดิ ข้ึนในระยะยาว และผลกระทบ (Impact) เป็นการพิจารณาถึงผลกระทบทัง้ ทางดา้ นการเงนิ เช่น การลดลงของรายได้ และดา้ นทไ่ี มใ่ ชก่ ารเงนิ เช่น ด้านกลยุทธ์ การดำเนนิ งานทไี่ ม่บรรลวุ ัตถุประสงคข์ ององค์การ หรือด้านทรัพยากรบคุ คล การลาออก พนกั งาน การสูญเสียพนกั งานในตำแหน่งทส่ี ำคัญ เป็นตน้ 5) การตอบสนองตอ่ ความเส่ียง (Risk Response) เป็นการดำเนนิ การหลังจากทีอ่ งคก์ ารสามารถ ระบุ ความเส่ยี งขององคก์ ารและประเมินระดับของความเสยี่ งแล้ว โดยจะตอ้ งนำความเส่ยี งไปดำเนินการ เพือ่ ลดโอกาสทจ่ี ะเกดิ ความเส่ยี งและลดระดบั ความรนุ แรงของผลกระทบใหอ้ ยูใ่ นระดบั ที่องค์การ ยอมรับ ได้ ด้วยวิธีจดั การควบคมุ ความเสี่ยงท่เี หมาะสมทส่ี ุดและคมุ้ ค่า การตอบสนองต่อความเสีย่ ง แบ่งเปน็ 4 ประการ ไดแ้ ก่ การยอมรบั (Accept) การลด (Reduce) การหลกี เลีย่ ง/การยกเลกิ (Avoid/Terminate) และการโอนความเส่ยี ง (Transfer) ผบู้ รหิ ารอาจทำการพจิ ารณาปจั จัย ในการกำหนดกลยทุ ธ์การจัดการ ความเสยี่ งโดยการประเมนิ ผลกระทบและโอกาสเกิดจากการ ดำเนินการตามกลยุทธก์ ารจัดการความเสี่ยง หรอื การประเมินต้นทุนและผลตอบแทนของการดำเนนิ การตามกลยทุ ธ์การจัดการความเสี่ยง หรือการ ประเมินความเป็นไปไดท้ จ่ี ะประสบความสำเรจ็ ในการจัดการความเส่ยี ง 6) กจิ กรรมควบคมุ (Control Activities) การกำหนดกจิ กรรมและการปฏบิ ัติต่างๆ เพื่อชว่ ยลดหรือ ควบคมุ ความเสีย่ ง เพ่อื สรา้ งความมัน่ ใจวา่ จะสามารถจดั การกับความเสีย่ งนั้นไดอ้ ย่างถกู ตอ้ ง และทำใหก้ าร ดำเนินงานบรรลุวัตถปุ ระสงคแ์ ละเปา้ หมายขององค์การ ปอ้ งกนั และลดระดบั ความ เส่ียงให้อยู่ในระดบั ท่ี องคก์ ารยอมรับได้ ทัง้ น้ี การควบคมุ แบง่ ออกเป็น การควบคุมแบบปอ้ งกัน (Preventive Control) การ ควบคุมแบบคน้ หา (Detective Control) การควบคุมแบบแกไ้ ข (Corrective Control) และการควบคมุ แบบส่งเสริม (Directive Control)
21 7) สารสนเทศและการส่ือสาร (Information & Communication) องคก์ ารจะต้องมีระบบ สารสนเทศ และการตดิ ต่อสอ่ื สารท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพ เพราะเป็นพน้ื ฐานสำคัญทีจ่ ะนำไปพิจารณาดำเนินการ บรหิ ารความเส่ยี งตอ่ ไปตามกรอบและขัน้ ตอนการปฏบิ ัติทอ่ี งค์การกำหนด สารสนเทศ หมายถงึ ขอ้ มลู ท่ีไดผ้ ่านการประมวลผลและถูกจดั ใหอ้ ยใู่ นรูปแบบท่ีเหมาะสม มีความหมาย และเปน็ ประโยชนต์ ่อการใชง้ าน ซงึ่ ข้อมลู สารสนเทศหมายรวมถงึ ข้อมูลทางการเงนิ และการดำเนนิ งานใน ดา้ นอื่นๆ โดยเปน็ ขอ้ มูลทง้ั จากแหล่งภายในและภายนอกองค์การ การส่อื สาร เปน็ การส่อื สารข้อมูลท่ีจดั ทำไวแ้ ล้ว ส่งไปถงึ ผู้ทคี่ วรจะได้รบั หรอื มไี วพ้ รอ้ มสำหรบั ผ้ทู ีค่ วรใช้ สารสนเทศน้นั เพื่อให้ผูท้ ไี่ ดร้ ับใชข้ ้อมลู ดังกลา่ วให้เกิดประโยชนใ์ นการตดั สินใจด้าน ตา่ งๆ และเพ่อื สนบั สนนุ ให้เกดิ ความเข้าใจตลอดจนมีการดำเนินงานตามวตั ถุประสงค์ โดยระบบการสอ่ื สารตอ้ ง ประกอบด้วยการส่ือสารภายในองค์การและระบบการสอ่ื สารภายนอกองค์การ ทั้งนี้ องคก์ ารจะต้องมกี าร ส่อื สารเพ่ือใหค้ ณะกรรมการ ผู้บรหิ าร และพนกั งาน มีความตระหนักและเขา้ ใจในนโยบาย แนวปฏิบตั ิ และ กระบวนการบรหิ ารความเสีย่ ง นอกจากนี้ควรมีการประเมนิ ประสิทธภิ าพและประสทิ ธผิ ลของการสอื่ สาร เป็นระยะๆ เพ่อื ให้การสอื่ สารเป็น ส่วนหนง่ึ ของการควบคุมภายในที่เปน็ ประโยชนส์ งู สุดตอ่ องคก์ าร 8) การติดตามประเมินผล (Monitoring) เปน็ กิจกรรมท่ใี ช้ติดตามและสอบทานแผนบรหิ ารความ เสยี่ ง เพอ่ื ให้มน่ั ใจว่าการจัดการความเสี่ยงมีประสิทธิภาพ และเหมาะสมหรือควรปรบั เปลีย่ น โดยกำหนด ขอ้ มลู ทต่ี ้องติดตาม และความถใี่ นการสอบทาน และควรกำหนดให้มีการประเมินความเส่ยี งซ้ำ อย่างน้อยปี ละ 1 ครงั้ เพ่อื ประเมินวา่ ความเส่ยี งใดอยู่ในระดับทยี่ อมรับได้แล้วหรอื มีความเสี่ยงใหมเ่ พิ่มข้นึ ทงั้ น้ี ความ เส่ยี งและการจดั การต่อความเส่ยี งอาจมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การจัดการ ต่อความเสย่ี งท่ีเคยมี ประสิทธผิ ล อาจเปลยี่ นเป็นกิจกรรมทไี่ ม่เหมาะสม กจิ กรรมการควบคุมอาจมปี ระสิทธผิ ลนอ้ ยลง หรือไมค่ วรดำเนินการตอ่ ไป หรืออาจมีการเปล่ียนแปลงในวัตถุประสงค์หรือกระบวนการต่างๆ ดังน้ัน ผบู้ ริหารควรประเมนิ กระบวนการบริหารความเสีย่ งเปน็ ประจำเพื่อใหม้ นั่ ใจวา่ การบริหารความเสย่ี งมี ประสิทธิผลเสมอ กระบวนการบริหารความเสย่ี งองคก์ าร กระบวนการบริหารความเสยี่ ง เป็นกระบวนการต่อเน่ือง โดยเรม่ิ ต้นด้วยการกำหนดนโยบายหรอื วตั ถปุ ระสงคข์ องการบรหิ ารความเสย่ี งที่ชัดเจนจากฝ่ายบริหาร และดำเนินกระบวนการด้วยกลไกการ บรหิ ารความ เสีย่ งท่กี ำหนดข้นึ ในองค์การ ร่วมกบั กลไกการตรวจสอบหรือการควบคมุ ภายในจนสามารถ ประเมนิ ความสำเรจ็ ตามวัตถปุ ระสงคไ์ ด้ และนำไปสู่การปรบั ปรงุ กลไกกระบวนการบรหิ ารความเสย่ี งให้มี ประสทิ ธภิ าพสูงข้ึนตอ่ ไป ทั้งน้ี ขั้นตอนดำเนนิ การตามกระบวนการการบรหิ ารความเสี่ยงขององค์การ สามารถแบ่งออกเป็น 5 ขนั้ ตอนหลกั ข้นั ตอนที่ 1 การกำหนดวัตถปุ ระสงค์ เป็นการกำหนดวตั ถุประสงคข์ ององค์การโดยรวม รวมถึง กระบวนการหลกั ตา่ งๆ ใหส้ อดคล้องกับวัตถุประสงคข์ ององคก์ าร ได้แก่
22 1) วัตถุประสงค์ด้านกลยุทธ์ (Strategic Objectives) เปน็ วตั ถปุ ระสงคใ์ นระดบั สงู ซ่งึ เชอ่ื มโยง และ สนับสนุนภารกจิ ขององคก์ าร โดยองค์การกำหนดวตั ถปุ ระสงค์ด้านกลยทุ ธ์เพื่อแสวงหาทางเลอื กหรือ วธิ ีการในการสรา้ งมูลคา่ เพม่ิ ใหแ้ กผ่ ูม้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี 2) วตั ถุประสงคด์ า้ นการปฏบิ ัติงาน (Operations Objectives) เป็นวัตถุประสงคใ์ นระดบั ของการ ปฏิบตั ิงานท่มี ่งุ เนน้ การใชท้ รัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 3) วัตถุประสงคด์ า้ นการรายงาน (Reporting Objectives) เป็นวตั ถปุ ระสงค์ท่มี งุ่ เนน้ การจดั ทำ รายงาน ท้ังรายงานทางการเงิน (Financial reporting) และรายงานทไี่ มใ่ ชท่ างการเงนิ (Non-financial reporting) ซ่งึ นำเสนอตอ่ ผใู้ ชท้ ัง้ ภายในและภายนอกให้มีความนา่ เชื่อถอื โดยมขี อ้ มลู ทถี่ ูกตอ้ งสมบรู ณ์และ ทนั เวลา เพอ่ื สามารถนำไปใชใ้ นการตดั สินใจตา่ งๆ ไดอ้ ย่างเหมาะสม 4) วตั ถุประสงค์ด้านการปฏิบัตติ ามกฎระเบียบ (Compliance Objectives) เปน็ วตั ถปุ ระสงค์ที่ มุง่ เนน้ การปฏบิ ัตติ ามกฎหมาย หรอื กฎระเบียบท่เี กย่ี วขอ้ ง การกำหนดวัตถุประสงคค์ วรจะ Specific (เฉพาะเจาะจง) มีความชดั เจนและกำหนดผลตอบแทนหรอื ผลลพั ธท์ ตี่ ้องการที่ทุกคน สามารถเขา้ ใจไดอ้ ย่างชดั เจน Measurable (สามารถวัดได้) สามารถวัดผลการบรรลุวัตถปุ ระสงค์ได้ Achievable (สามารถบรรลผุ ลได)้ มคี วามเปน็ ไปได้ท่จี ะบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ ภายใตเ้ ง่ือนไขการใช้ ทรัพยากรที่มอี ยู่ในปจั จุบัน Relevant (มคี วามเกย่ี วขอ้ ง) มคี วามสอดคลอ้ งกบั กลยทุ ธ์และเป้าหมายในการดำเนนิ งานของ องคก์ าร Timeliness (มีกำหนดเวลา) สามารถกำหนดระยะเวลาท่ตี อ้ งการบรรลผุ ล ทง้ั น้ี การท่อี งคก์ ารจะสามารถบรรลุวัตถปุ ระสงค์ที่กำหนดไวไ้ ด้ ควรดำเนินงานภายใต้ระดับความเสี่ยงท่ี ยอมรบั ได้ (Risk Tolerance) เพ่อื ทำให้ผ้บู ริหารมั่นใจได้ว่าการดำเนินงานขององค์การอยู่ภายในเกณฑห์ รือ ประเภทของความเส่ยี งที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) ขนั้ ตอนที่ 2 การบง่ ชค้ี วามเสยี่ ง เป็นการคน้ หาความเสยี่ งและสาเหตหุ รอื ปจั จยั ของความเส่ียง โดย พิจารณาจากปจั จยั ตา่ งๆ ทัง้ ภายในและภายนอกทส่ี ง่ ผลกระทบตอ่ เป้าหมายผลลพั ธ์ขององคก์ ารตามกรอบ การ บรหิ ารความเส่ียง ทงั้ น้ี สาเหตขุ องความเสยี่ งที่ระบุควรเปน็ สาเหตุที่แทจ้ ริง เพอ่ื จะได้วเิ คราะหแ์ ละ กำหนด มาตรการลดความเสยี่ งในภายหลังได้อยา่ งถกู ตอ้ ง แหล่งทม่ี าของปจั จัยตา่ งๆ ได้แก่ ปจั จยั ภายในองคก์ าร: วตั ถปุ ระสงค์ขององค์การ นโยบายและกลยทุ ธ์ การดำเนนิ งาน กระบวนการ ทำงาน ประสบการณ์การทำงาน โครงสร้างองค์การและระบบการบรหิ ารงาน การเงิน วฒั นธรรมของ องค์การ สภาพทางภูมิศาสตร์ เทคโนโลยีสารสนเทศ และกฎหมาย ระเบยี บทเ่ี ก่ยี วขอ้ งภายในองค์การ เป็น ตน้ ปัจจัยภายนอกองคก์ าร: นโยบายของรฐั บาล สภาวะเศรษฐกจิ การดำเนนิ การของหนว่ ยงานที่ เก่ยี วขอ้ ง กฎระเบียบภายนอกองค์การ เหตกุ ารณธ์ รรมชาติ สภาพสังคม และการเมอื ง เปน็ ต้น การระบุ ปจั จยั เสีย่ งจะเรมิ่ ตน้ ท่ีเป้าประสงค์ หรอื วัตถุประสงคข์ ององคก์ าร โดยการมองปัจจัยเสีย่ งไม่จำเป็นต้องมาก
23 แตต่ ้องมเี ร่อื งการบรหิ ารและการควบคุมในการรองรับปัญหาทีด่ ีพอ ทง้ั นี้ การจัดประเภทความเส่ียงองคก์ าร จะแบง่ ประเภทตามกรอบการบริหารความเสีย่ งองค์การ ไดแ้ ก่ 1) ความเส่ียงดา้ นกลยทุ ธ์ (Strategic Risk) ความเส่ยี งอนั เกิดจากการท่อี งค์การไม่สามารถบรรลุ วตั ถุประสงค์ขององค์การอันเนอื่ งมาจากขาดกลยทุ ธ์ทีเ่ หมาะสมหรอื สภาพการแขง่ ขันทเี่ ปล่ียนแปลง 2) ความเสีย่ งด้านการปฏบิ ตั ิงาน (Operation Risk) ความเสีย่ งอนั เกดิ จากการดำเนนิ งานภายใน องค์การ ซ่งึ เปน็ ผลมาจากบคุ ลากร กระบวนการทำงาน โครงสรา้ งพ้ืนฐาน รวมถงึ การทุจริตภายในองคก์ าร 3) ความเส่ียงดา้ นการเงนิ (Financial Risk) ความเส่ียงที่ก่อให้เกดิ ผลกระทบทางด้านการเงินต่อ องค์การ 4) ความเสย่ี งดา้ นการปฏบิ ตั ิตามกฎระเบียบ (Compliance Risk) ความเส่ียงอันเกิดจากการไม่ ปฏิบัติตามกฎ ระเบียบ ขอ้ บงั คบั โดยครอบคลุมถงึ กฎ ระเบยี บของท้ังหน่วยงานภายในและภายนอกที่ กำกับดูแลองคก์ าร การค้นหาความเสยี่ งสามารถศึกษาไดจ้ ากข้อมูลสถติ ิของความเส่ยี งท่ีเคยเกดิ ขึน้ การ สำรวจในปจั จบุ ัน หรือคาดวา่ อาจจะเกดิ ข้ึนในอนาคต การรวบรวมข้อมูลเพอ่ื บ่งชเ้ี หตุการณท์ ม่ี คี วามเสี่ยงจะ เป็นการรวบรวมข้อมูล ท้ังแบบ Top-down คอื การระดมความคิดเหน็ ผู้บรหิ ารของหนว่ ยงานเพือ่ ระบคุ วาม เสยี่ งด้านกลยุทธ์ขององค์การ และแบบ Bottom-up คอื การระดมความคิดเหน็ ของบคุ ลากร เพือ่ ระบคุ วาม เส่ยี งดา้ นการปฏบิ ตั ิงานความเส่ียงด้านการเงนิ และความเส่ยี งดา้ นการปฏบิ ัติตามกฎระเบยี บ จากนน้ั นำ ข้อมูลทไี่ ดท้ ั้งจากผบู้ รหิ ารและบคุ ลากร รวบรวมเปน็ รายการความเส่ียงองคก์ าร (Risk register) และ ประเมินความเสีย่ งนั้นๆ ในขน้ั ตอนต่อไป ขน้ั ตอนท่ี 3 การประเมนิ ความเสี่ยง เปน็ การประเมินระดบั ความเสีย่ งท่ีมีผลกระทบต่อองค์การมากน้อย เพียงใด โดยพิจารณาจากโอกาส (Likelihood) ทจี่ ะเกดิ ปจั จยั เสย่ี ง และระดับความรนุ แรงของผลกระทบ (Impact) และประเมนิ ระดบั ของความเสีย่ ง โดยการประมวลผลคา่ ระดบั ของโอกาส และระดบั ความรุนแรง ของ ผลกระทบตามเกณฑก์ ารให้คะแนนที่กำหนดไวท้ ัง้ 2 ด้าน ระดบั คะแนน 12345 ผลกระทบของความเส่ียง (Impact) ต่ำ สงู โอกาสหรอื ความเปน็ ไปไดท้ ี่เกิดขึ้น (Likelihood) นอ้ ยครงั้ บอ่ ยครง้ั การกำหนดนยิ ามของแตล่ ะระดบั คะแนน ควรกำหนดใหม้ คี วามสอดคล้องกับระดับความเสย่ี งทอี่ งคก์ าร ยอมรับได้ (Risk appetite) จะมคี วามสอดคลอ้ งกบั สถานการณใ์ นแตล่ ะช่วงเวลา องค์การจึงควรมีการ ทบทวนนยิ ามดงั กล่าวในแตล่ ะปโี ดยตวั อย่างนยิ ามทีใ่ ชเ้ ปน็ แนวทางในการพิจารณาประเมนิ ความเส่ียง เป็น ดังนี้
24 ระดับโอกาสในการเกิดเหตุการณต์ า่ งๆ (Likelihood) ในเชิงคณุ ภาพ ระดับ โอกาสทจ่ี ะเกดิ เหตุการณ์ คำอธบิ าย 5 สูงมาก/นา่ จะเกดิ มากท่สี ุด มโี อกาสในการเกดิ เกอื บทุกครงั้ (Certain) 4 สูง/น่าจะเกิดมาก มีโอกาสในการเกดิ คอ่ นขา้ งสงู หรอื บอ่ ย ๆ (Likely) 3 ปานกลาง/อาจจะเกิด มีโอกาสเกดิ บางคร้งั (Possible) 2 น้อย/เปน็ ไปไดน้ ้อย มีโอกาสเกิดแต่นาน ๆ ครง้ั (Unlikely) 1 นอ้ ยมาก/ยากท่ีจะเกดิ มโี อกาสเกดิ ในกรณยี กเวน้ (Rare) 1. ผลกระทบด้านการเงนิ (Financial impact) ระดบั ความรนุ แรงของผลกระทบของความเสีย่ ง (Impact) เชิงปริมาณ ระดับ โอกาสทจ่ี ะเกิด คำอธบิ าย 5 สงู มาก มากกว่า 10 ลา้ นบาท (Catastrophic) 4 สงู มากกว่า 2.5 ล้านบาท – 10 ลา้ นบาท (Major) 3 ปานกลาง มากกวา่ 50,000บาท – 2.5 ลา้ นบาท (Moderate) 2 น้อย มากกว่า 10,001– 50,000 บาท (Minor) 1 นอ้ ยมาก ไม่เกิน 10,000 บาท (Insignificant)
25 2. ผลกระทบดา้ นการดำเนนิ งาน (Operation impact) ระดับโอกาสในการเกดิ /ความนา่ จะเกดิ เหตุการณต์ า่ งๆ (Likelihood) ในเชงิ ปริมาณ/คุณภาพ ระดบั โอกาสท่ีจะเกิด คำอธบิ าย 5 สงู มาก ความคืบหนา้ ในการดำเนนิ โครงการน้อยกว่าร้อยละ 60 (Catastrophic) หรอื เกิดความล่าช้าของโครงการ มากกว่า 3 เดือน 4 สูง ความคบื หนา้ ในการดำเนนิ โครงการอยู่ระหว่างรอ้ ยละ 60-70 (Major) เกิดความล่าชา้ ของโครงการ มากกว่า 1 เดอื น ถงึ 3 เดือน 3 ปานกลาง ความคบื หน้าในการดำเนินโครงการอย่รู ะหวา่ งรอ้ ยละ 71-80 (Moderate) เกิดความล่าชา้ ของโครงการ มากกวา่ 3 สัปดาห์ ถงึ 1 เดอื น 2 น้อย ความคบื หนา้ ในการดำเนนิ โครงการอยรู่ ะหว่างร้อยละ 81-90 (Minor) เกดิ ความล่าช้าของโครงการ มากกวา่ 2 สัปดาห์ ถงึ 3 สปั ดาห์ 1 น้อยมาก ความคืบหน้าในการดำเนนิ โครงการเกินกว่ารอ้ ยละ 90 (Insignificant) เกดิ ความลา่ ชา้ ของโครงการ ไมเ่ กนิ 1 สัปดาห์ 3. ผลกระทบด้านภาพลักษณ์ (Reputation impact) ระดับโอกาสในการเกดิ /ความนา่ จะเกิดเหตกุ ารณต์ า่ งๆ (Likelihood) ในเชงิ ปรมิ าณ/คณุ ภาพ ระดบั โอกาสทจี่ ะเกิด คำอธบิ าย 5 สงู มาก มีการเผยแพรข่ ่าวในวงกว้างในหนงั สอื พิมพ์ วทิ ยุและโทรทศั น์ (Catastrophic) 4 สงู มีการเผยแพรข่ ่าวในวงกว้างในหนงั สอื พิมพแ์ ละวทิ ยุ (Major) 3 ปานกลาง มีการเผยแพรข่ ่าวเฉพาะในหนงั สือพิมพ์ (Moderate) 2 น้อย มกี ารเผยแพรข่ า่ วในวงจำกดั (Minor) 1 น้อยมาก ไมม่ กี ารเผยแพร่ข่าว (Insignificant)
26 4. ผลกระทบดา้ นเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology impact) ระดับโอกาสในการเกิด/ความน่าจะเกิดเหตกุ ารณ์ตา่ งๆ (Likelihood) ในเชิงปริมาณ ระดบั โอกาสทจี่ ะเกดิ คำอธบิ าย 5 สูงมาก ระบบ IT ที่สำคัญท้งั หมดเกิดความเสยี หายหรือทำใหเ้ กิดการ (Catastrophic) ดำเนินงานหยดุ ชะงกั นานเกินกวา่ 5 วัน 4 สงู ระบบ IT ท่สี ำคัญทั้งหมดเกิดความเสียหายหรือทำใหเ้ กดิ การ (Major) ดำเนนิ งานหยุดชะงักนานเกินกวา่ 2-5 วนั 3 ปานกลาง ระบบ IT มีปญั หาและมคี วามสูญเสียบางส่วนหรอื ทำให้การ (Moderate) ดำเนนิ งานหยดุ ชะงักมากกว่า 4 ช่ัวโมงแต่ไมเ่ กนิ 24 ช่ัวโมง 2 นอ้ ย ระบบ IT มีปัญหาและมคี วามสญู เสียบางสว่ นหรือทำใหก้ าร (Minor) ดำเนินงานหยดุ ชะงกั 1-4 ชวั่ โมง 1 นอ้ ยมาก ระบบ IT มีปัญหาและเกิดความสูญเสียเพยี งเลก็ นอ้ ยไม่ทำให้การ (Insignificant) ดำเนนิ งานหยดุ ชะงกั 5. ผลกระทบดา้ นบุคลากร (Personal impact) ระดับโอกาสในการเกดิ /ความน่าจะเกิดเหตุการณ์ต่างๆ (Likelihood) ในเชงิ ปรมิ าณ ระดบั โอกาสที่จะเกดิ คำอธบิ าย 5 สูงมาก อันตรายถงึ ชวี ิต/สูญเสียอวัยวะ/ทุพพลภาพ (Catastrophic) 4 สูง มกี ารบาดเจ็บสาหสั ถึงขน้ั พกั งานมากกว่า 1 เดอื น (Major) 3 ปานกลาง มีการบาดเจ็บสาหัสถึงขัน้ พักงานมากกว่า 7 วนั แต่ไม่เกิน 1 (Moderate) เดอื น 2 นอ้ ย มีการบาดเจบ็ พกั งานไมเ่ กิน 7 วัน (Minor) 1 น้อยมาก บาดเจ็บเล็กนอ้ ยไมพ่ ักงาน (Insignificant)
27 จากน้ัน จึงคำนวณให้ระดับความเสย่ี งตามผลคูณของระดบั คะแนนท้งั 2 ด้าน ตัวอย่างเชน่ ปัจจัยเส่ยี ง ผลกระทบของความ โอกาสหรือความเป็นไปได้ ระดับความเสยี่ ง (Risk) เส่ียง (Impact) ทเี่ กดิ ข้ึน (Likelihood) (Level of Risk) 1 ปัจจยั เสย่ี ง A 3 3 1x3=3 ปัจจยั เสีย่ ง B 4 3 3x3=9 ปัจจัยเสย่ี ง C 5 4 4 x 4 = 16 ปัจจยั เสยี่ ง D 4 5 x 4 = 20 เมอ่ื ได้ระดับความเส่ยี งครบทุกความเสี่ยงแลว้ จะสามารถจัดทำแผนผังความเสีย่ งองค์การ (Risk profile) ดังนี้ 1 (ต่ำมาก) ผลกระทบของความเสี่ยง (Impact) 2 3 4 5 (สูงมาก) ความเส่ยี ง โอกาสหรือ 5 (สูงมาก) A ความเส่ียง ความเสี่ยง ความเป็นไป 4 C D ได้ทเี่ กิดขน้ึ (Likelihood) 3 ความเสี่ยง B 2 1 (ตำ่ มาก) ระดับความเสย่ี ง (Degree of Risk) แสดงถงึ ระดับความสำคญั ในการบรหิ ารความเส่ียง โดยพจิ ารณาจากผล คูณของระดับโอกาสที่จะเกดิ ความเส่ียง (Likelihood) กับระดบั ความรุนแรงของผลกระทบ (Impact) ของ ความเสี่ยงแตล่ ะสาเหตุ (โอกาส X ผลกระทบ) ซง่ึ ระดับความเสยี่ งแบง่ ตามความสำคัญเป็น 4 ระดบั ดงั นี้ ระดบั ระดับ ความหมาย ความเส่ียง คะแนน สูงมาก 20 – 25 ความเส่ียงทต่ี ้องกำกับดแู ลอย่างใกล้ชิด ซึ่งจะต้องบริหารความเสยี่ ง ทนั ที สูง 10 – 19 (ตวั อยา่ ง ความเสีย่ ง D ระดบั คะแนนความเส่ยี งเท่ากับ 20) ความเสยี่ งทตี่ อ้ งกำกบั ดแู ลอย่างใกล้ชดิ ซึ่งจะตอ้ งบรหิ ารความเสีย่ ง ทนั ที
28 ปานกลาง (ตัวอย่าง ความเส่ยี ง C ระดับคะแนนความเส่ยี งเท่ากับ 16) ตำ่ 4 – 9 ความเสีย่ งที่ต้องเฝา้ ระวงั ซึง่ จะตอ้ งบริหารความเส่ียงโดยใหค้ วาม สนใจเฝา้ ระวัง (ตัวอยา่ ง ความเสยี่ ง B ระดบั คะแนนความเส่ียง เทา่ กบั 9) 1 – 3 ความเสีย่ งทใี่ ช้วธิ คี วบคมุ ปกตไิ ม่ต้องมีการจัดการเพิ่มเตมิ (ตัวอย่าง ความเสี่ยง A ระดับคะแนนความเส่ียงเท่ากับ 3) การประเมินความเสย่ี งจำเป็นตอ้ งมกี ารประเมนิ อย่างน้อย 2 คร้ัง ในแตล่ ะรอบของการบริหาร ความเสยี่ ง คือ ก่อนจดั ทำแผนบริหารความเสย่ี ง และหลังจากส้นิ สุดการดำเนนิ การกิจกรรมตามแผนบรหิ าร ความเสยี่ งองค์การ เพือ่ ใหส้ ามารถทราบถึงผลสมั ฤทธิ์ในการดำเนนิ การกจิ กรรมการจดั การความเส่ยี งตา่ งๆ โดยอาจเพมิ่ ความถี่การประเมินใหม้ ากขึน้ ระหวา่ งรอบได้ ท้งั น้ีเพือ่ ใชผ้ ลการประเมนิ เปรียบเทยี บ และ ปรับปรงุ กลยุทธ์/ มาตรการใหม้ ีประสทิ ธภิ าพสงู ขนึ้ ขนั้ ตอนที่ 4 การจดั การความเสี่ยง กลยุทธก์ ารจัดการความเส่ียง การจดั การความเส่ยี ง คือ การดำเนินการเพื่อควบคมุ ความเสยี่ งใหอ้ ยู่ในระดบั ทย่ี อมรบั ได้ โดยใช้วิธีการ จดั การท่สี อดคล้องกับระดบั ความเสีย่ งทปี่ ระเมนิ ไวแ้ ละต้นทุนคา่ ใชจ้ ่ายท่เี ก่ียวขอ้ ง ตามแนวทางดงั นี้ Terminate risk กรณที ่ไี ม่สามารถยอมรบั ความเสี่ยงได้ อาจใชว้ ธิ ีการเปลีย่ น (การหลกี เลย่ี ง/กำจัดความ เสี่ยง) วัตถปุ ระสงค์ การหยุดดำเนินกิจการ/ระงับ/ยกเลกิ หรือการไม่ Transfer risk ดำเนนิ การกจิ กรรมนน้ั ๆ เลย เชน่ การลงทุนในโครงการขนาดใหญ่ มี (การถา่ ยโอนความเสี่ยง) งบประมาณโครงการสูง อาจมกี ารประเมิน ความเสีย่ งกอ่ นเรมิ่ โครงการ Treat risk (การควบคมุ ความเสี่ยง) ซ่งึ หากมีความเส่ยี งสงู ต่อการเกิดปัญหาตามมา ทง้ั ด้านการเงนิ และด้าน อื่นๆ ก็จะไมด่ ำเนนิ การ เปน็ ต้น เปน็ วธิ กี ารร่วมหรือแบง่ ความรบั ผดิ ชอบให้กบั ผูอ้ ่ืนในการจดั การความ เสย่ี ง เช่น การทำประกนั ภัย และการจา้ งบคุ คลภายนอกทม่ี ี ความสามารถ หรอื ความชำนาญ การในเรอื่ งต่างๆ เหลา่ น้ันดำเนินการ แทน (Outsource) เปน็ ตน้ เป็นการดำเนนิ การเพม่ิ เติม เพือ่ ควบคุมโอกาสท่อี าจเกดิ ขนึ้ หรอื ขนาด ของ ผลกระทบจากความเสยี่ งใหอ้ ยู่ในระดับท่ีกำหนด ซ่งึ เปน็ ระดบั ที่ สามารถยอมรบั ได้ เช่น การจดั ซือ้ อปุ กรณ์เพ่ือปอ้ งกนั อนั ตรายจากการ ทำงาน หรอื การจัดหา อุปกรณ์เพิม่ เติมจากเดิม การปรับปรุงแก้ไข กระบวนงาน การจดั ทำแผนฉุกเฉนิ และการจดั ทำมาตรฐานความ ปลอดภยั เปน็ ตน้
29 Take risk เปน็ การยอมรับให้ความเส่ยี งสามารถเกิดขึ้นได้ภายใตร้ ะดบั ความเส่ียงที่ (การยอมรับความเสยี่ ง) สามารถ ยอมรบั ได้ โดยไมม่ มี าตรการหรือกลยุทธใ์ ดๆ ในการควบคุม ซึ่ง อาจเนื่องมาจาก ความเสีย่ งน้ันอยูใ่ นระดับความเสยี่ งต่ำมาก หรือไม่มี วธิ กี ารใดๆ ในปัจจุบันที่จะ ควบคุม หรือวธิ ีการทีจ่ ะนำมาใชม้ ีต้นทุนสูง เมอ่ื เทยี บกับความเสยี หายทีอ่ าจ เกดิ ขึน้ จากความเสีย่ งนนั้ ไม่คุม้ คา่ ต่อ การดำเนินการ การจดั ทำแผนบริหารความเส่ยี งองค์การ แผนบรหิ ารความเสีย่ งองคก์ าร เปน็ การรวบรวมขอ้ มลู วิธกี ารและกิจกรรมการจดั การความเสย่ี ง ตา่ งๆ มาพิจารณาในภาพรวม เพอื่ ให้การบริหารความเส่ยี งองค์การมปี ระสิทธิภาพสงู ข้นึ มีความมนั่ ใจต่อ การบรรลุ เป้าหมายตามแผนบรหิ ารความเส่ียง แผนบรหิ ารความเสย่ี งมอี งค์ประกอบในลักษณะเดยี วกับ แผนปฏบิ ตั ิการ (Action plan) คือ มาตรการ/กจิ กรรมการจัดการความเสี่ยง กำหนดระยะเวลาดำเนนิ การ ของกิจกรรม และผู้รบั ผิดชอบ เมอ่ื ดำเนินการจัดทำแผนบรหิ ารความเส่ยี งองคก์ ารเรียบรอ้ ยแล้ว ตอ้ งมกี ารส่ือสารใหบ้ คุ ลากร ท้ังหมด ทราบ เพอื่ ให้เกดิ ความเขา้ ใจท่สี อดคล้องกันในหลกั การของการบริหารความเสยี่ งองคก์ าร รวมท้ัง สนับสนนุ รว่ มดำเนินการกิจกรรมต่างๆ ทีเ่ ก่ียวข้องได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ บรรลผุ ลสำเร็จตามทตี่ อ้ งการ องคก์ ารมีการดำเนินงานท้งั ด้านการบรหิ ารความเส่ียงและการควบคมุ ภายใน ซึง่ มวี ตั ถุประสงค์/เปา้ หมาย ร่วมกนั คอื ควบคมุ และลดความเสี่ยงใหอ้ ยู่ในระดับท่ียอมรบั ได้โดยการควบคมุ ภายในเป็นกระบวนการและ มาตรการตา่ งๆ ที่มีประสทิ ธภิ าพและกอ่ ใหเ้ กิดประสิทธผิ ลทอ่ี งคก์ ารได้กำหนดข้ึน เพ่อื สรา้ งความม่นั ใจ อย่างสมเหตุสมผลในด้านการดำเนินงาน การรายงานและการปฏิบตั ติ ามกฎระเบียบ สว่ นการบริหารความ เสีย่ งนั้นเปน็ กระบวนการทีไ่ ด้รบั การออกแบบ เพื่อใหส้ ามารถบ่งชี้เหตกุ ารณท์ ี่อาจจะเกดิ ขนึ้ และมี ผลกระทบต่อองค์การ และเพื่อสามารถจดั การความเสย่ี งให้อย่ใู นระดบั ทอ่ี งค์การยอมรบั ได้ ดังนัน้ เมื่อบริหารความเสย่ี งให้ลดลงอยู่ในระดับที่องค์การยอมรับได้แล้ว ความเสยี่ งน้ันจะถกู สง่ ต่อไปยงั กระบวนการควบคมุ ภายใน ในทางกลบั กนั ความเสี่ยงทไี่ ม่สามารถควบคมุ ไดด้ ว้ ยกระบวนการ ควบคุมภายใน ความเส่ยี งนั้นจะถูกสง่ ตอ่ ไปสู่กระบวนการบริหารความเสยี่ ง ขน้ั ตอนท่ี 5 การตดิ ตามผล และการรายงาน เมือ่ มีการดำเนินงานตามแผนบริหารความเสี่ยงแลว้ จะต้องมีการติดตามผลและการรายงานอยา่ งตอ่ เนื่อง เพอื่ ให้เกดิ ความมน่ั ใจวา่ ได้มกี ารดำเนนิ งานไปอย่างถกู ตอ้ งและเหมาะสม โดยมเี ปา้ หมายในการตดิ ตามผล คือ เปน็ การประเมินคณุ ภาพและความเหมาะสมของวธิ ีการจัดการความเส่ียง รวมทง้ั ติดตามผลการจดั การ ความเสีย่ งที่ ได้มีการดำเนินการไปแล้ววา่ บรรลุผลตามวตั ถปุ ระสงคข์ องการบรหิ ารความเส่ยี งหรอื ไม่ โดย ต้องมกี ารสอบทานเพอ่ื ดวู ่า วิธีการจัดการความเสีย่ งใดทมี่ ปี ระสทิ ธภิ าพ ควรดำเนนิ การตอ่ เน่ือง และวิธีการ จัดการความเส่ยี งใดควร ปรบั เปล่ียน และนำผลการตดิ ตามดงั กลา่ ว มาจดั ทำรายงาน
30 เกณฑก์ ารใหค้ ะแนนกรมบัญชกี ลางกำหนด ในการประเมินผลของกรมบญั ชีกลางจะพิจารณาจากระดับความสำเรจ็ ในการเพิ่มประสิทธิภาพ ด้านการ บรหิ ารความเสี่ยงจากประเดน็ หลักท่สี ำคัญ ดงั น้ี 1. การระบคุ วามเสยี่ งระดบั องคก์ าร (ร้อยละ 20) พจิ ารณาจากการระบุความเส่ียงระดบั องคก์ ารท่ี ครบถว้ นตามองค์ความเสีย่ ง 4 ดา้ นตามหลกั เกณฑ์ของ COSO ERM ทแ่ี บ่งออกเปน็ Strategic Risk/Operational Risk/Financial Risk และ Compliance Risk (S-O-F-C) 2. การประเมนิ ระดับความรุนแรงของความเสี่ยงระดบั องค์การ (ร้อยละ 25) พิจารณาจากการ ประเมินระดบั ความรุนแรงของปจั จยั เสี่ยงซึ่งประกอบด้วยโอกาสและผลกระทบทจ่ี ะเกิดต่อความ เส่ียง ระดบั องค์การ 3. การกำหนดแผนงานการบรหิ ารความเส่ยี งระดับองคก์ าร (ร้อยละ 25) พิจารณาจากการกำหนด แผนบริหารความเสี่ยงครบทกุ ปจั จยั เสย่ี งระดับองค์การ โดยมีการวิเคราะห์ Cost-Benefit ในแต่ ละ ทางเลอื กในการจัดการ 4. การดำเนนิ งานตามแผนบรหิ ารความเส่ยี ง (รอ้ ยละ 30) พจิ ารณาจากการดำเนนิ กจิ กรรมตาม แผนการบริหารความเสีย่ งไดค้ รบถว้ น และระดบั ความรนุ แรงของปจั จยั เสยี่ งที่มีระดับความ รนุ แรงสงู ลดลง ไดต้ ามเปา้ หมายทกี่ ำหนด ชว่ งการปรบั เทา่ กบั -/+ 1 ระดับ ตอ่ เกณฑว์ ดั 1 ระดบั โดยกำหนดค่าเกณฑ์วดั แตล่ ะระดบั ดังน้ี ระดับ 1 เทยี บเทา่ ระดับ 1 ระดบั 2 เทยี บเทา่ ระดับ 2 ระดบั 3 เทยี บเทา่ ระดับ 3 ระดบั 4 เทียบเทา่ ระดับ 4 ระดับ 5 เทียบเทา่ ระดบั 5
31 รายละเอียดเกณฑก์ ารประเมินผลในแตล่ ะด้าน มดี ังน้ี ประเดน็ ย่อย น้ำหนกั ระดับคะแนน ท่ีใชพ้ จิ ารณา (%) 1 2 3 4 5 1. การระบุ 20 ไม่มีการระบุ ระบคุ วาม ระบคุ วาม ระบุความ ระบุความ ความเสย่ี ง ความเส่ยี ง เสี่ยง ระดบั เสยี่ ง ระดับ เสยี่ ง ระดับ เส่ยี ง ระดับ ระดับองคก์ าร ระดบั องค์การ 1 องคก์ าร 2 องค์การ 3 องคก์ าร 4 (*) องคก์ าร ดา้ น ด้าน ดา้ น ด้าน 2. การประเมนิ 25 ไมม่ ีการ มกี าร มกี าร มีการ ครบถ้วน ตาม ระดบั ความ ประเมิน ประเมนิ ประเมิน ท้ัง ประเมิน ทงั้ ระดับ 4 รนุ แรงของ ระดบั ความ เฉพาะ โอกาสและ โอกาสและ รวมถงึ มกี าร ความเสยี่ ง รุนแรง ของ โอกาส หรอื ผลกระทบ ผลกระทบ จัดทำ ระดบั องค์การ ความเส่ียง ผลกระทบ ในบางความ ครบทุก แผนภาพ (ระดับความ ระดับ ของความ เสีย่ ง ระดบั ความเสี่ยง ความ เสีย่ ง รุนแรง = องคก์ าร เสยี่ ง ระดับ องคก์ าร ระดับ ระดับองคก์ าร โอกาส x องค์การ องคก์ าร (Risk ผลกระทบ) Profile)(**) 3. การกำหนด 25 ไม่มีการ มกี าร มกี าร มีการ ครบถ้วน ตาม แผนงานการ กำหนด กำหนด กำหนด กำหนดแผน ระดบั 4 บริหารความ แผนงาน แผนบรหิ าร แผนบริหาร บริหาร รวมถงึ แผน เสย่ี งระดบั การบริหาร ความเส่ียง ความเสย่ี ง ความเสยี่ ง บริหาร ความ องคก์ าร ความเสี่ยง ในบาง ครบทกุ ครบทุก เสย่ี ง ผา่ น ปัจจัยเสีย่ ง ปัจจัยเส่ยี ง ปัจจยั เสีย่ ง ความเห็นชอบ ระดบั ระดบั ระดับ จาก องค์การ องค์การ องคก์ าร มี คณะกรรมการ การ ทนุ หมุนเวยี น วิเคราะห์ Cost Benefit แต่ ละทางเลอื ก 4. การ 30 ไม่สามารถ สามารถ ดำเนนิ งาน ครบถ้วน ครบถ้วน ตาม ดำเนนิ งานตาม ดำเนินงาน ดำเนินงาน ตามแผน ตามระดบั ระดับ 3 และ แผนบริหาร ตามแผน ตามแผน บริหาร 3 และ ระดบั ความ ความเสี่ยง บรหิ าร บริหาร ความเส่ยี ง ระดับความ รุนแรงของ
32 ประเดน็ ย่อย น้ำหนัก 1 2 ระดับคะแนน 5 ท่ีใช้พจิ ารณา (%) ความเสีย่ ง ความเสีย่ ง 34 ปจั จยั เส่ียงทกุ ได้ ไดเ้ พียงบาง ปจั จัยเส่ยี ง ปจั จัยเสย่ี ง ไดค้ รบถว้ น รนุ แรงของ สามารถลดลง ครบทกุ ปจั จัยเสย่ี ง ได้ตาม ปจั จัยเสี่ยง ที่มรี ะดบั เปา้ หมายท่ี กำหนด ความ รนุ แรงสูง สามารถ ลดลงตาม เป้าหมายที่ กำหนด หมายเหตุ: (*) การระบ/ุ บ่งช้ีความเสี่ยง กำหนดให้แยกเปน็ 4 ด้าน ตามที่กระทรวงการคลงั ระบุ ไดแ้ ก่ ความเสย่ี งดา้ นการเงนิ (Financial Risk) ความเสี่ยงดา้ นการดำเนนิ งาน (Operational Risk) ความเสยี่ ง ด้านธรุ กิจ (Business Risk) และ ความเสยี่ งจากเหตกุ ารณภ์ ายนอก (Event Risk) เปน็ ตน้ หรอื ความเสย่ี ง 4 ดา้ นตามหลกั เกณฑ์ COSO ERM (S-O-F-C) (**) Risk Profile (แผนภมู คิ วามเส่ยี ง) หมายถึง แผนภมู แิ สดงสถานะของระดบั ความรนุ แรงของ ปจั จยั เส่ียงโดยรวม โดยแสดงเป็นพกิ ดั ของโอกาส และผลกระทบ โดยใช้ระดบั สแี ทนระดบั ความรนุ แรง ทั้งนี้ Risk Profile จะแสดงใหเ้ หน็ ภาพรวมในการกระจายตวั ของปัจจัยเส่ยี งขององค์การ และแสดงให้เห็น ถึงขอบเขตของความรุนแรงทอ่ี งคก์ ารยอมรับได้ (Risk Boundary) เพอื่ ให้องคก์ ารไดก้ ำหนดเป็นเปา้ หมาย ในภาพรวมวา่ จะตอ้ งบรหิ ารความเส่ียงจนมีระดับความรุนแรงลดลงจนอยู่ในระดับดังกล่าว ตัวอยา่ ง นโยบายความปลอดภยั ในชวี ติ และทรพั ยส์ นิ ของผู้รบั บรกิ าร ผใู้ หบ้ รกิ าร และของโรงพยาบาล ตลอดจนความปลอดภยั ของส่งิ แวดลอ้ มในโรงพยาบาล วตั ถุประสงค์ 1. เพอื่ สนบั สนนุ และสง่ เสรมิ ใหท้ กุ หนว่ ยงาน / ทุกทีม ปฏบิ ตั ิตามระบบบริหารความเส่ยี งของ โรงพยาบาลในการป้องกันและลดโอกาสที่จะเกิดความเสยี่ งใหเ้ หลือนอ้ ยทีส่ ดุ 2. เพื่อสรา้ งหลกั ประกนั ใหผ้ ้ปู ว่ ย ผู้รับบริการ ผ้มู าติดตอ่ และเจ้าหน้าทจ่ี ะไดร้ บั บริการทมี่ คี ุณภาพ และมีความเสย่ี งนอ้ ยทีส่ ดุ 3. เพื่อลดความเสียหายทุกรปู แบบท่อี าจเกดิ ขึ้น แกผ่ ูร้ บั บริการและโรงพยาบาล เป้าหมายความปลอดภัย 1. อบุ ตั กิ ารณท์ เี่ คยเกิด ไม่เกดิ ซ้ำดว้ ยสาเหตเุ ดิม
33 2. ประสทิ ธภิ าพการปฏิบัตแิ ละมผี ลลพั ธ์ดีข้นึ รายงาน โปรแกรมความเสีย่ งของโรงพยาบาล 1. โปรแกรมความเสย่ี งทางคลนิ กิ มี 6 ประเดน็ ไดแ้ ก่ อบุ ตั ิเหตุ การใหเ้ ลอื ด Lab X-ray การ ผา่ ตัด/ดมยา/ทำหตั ถการ และการรักษาพยาบาลผ้ปู ว่ ย / เหตุการณไ์ มพ่ ึงประสงค์อื่นๆ 2. โปรแกรมความคลาดเคลอ่ื นทางยา 3. โปรแกรมด้านสทิ ธิผปู้ ว่ ย/จรยิ ธรรมวชิ าชพี / ข้อรอ้ งเรียน 4. โปรแกรมด้านข้อมูลและสารสนเทศ 5. โปรแกรมด้านบุคลากร 6. โปรแกรมด้านเครอื่ งมอื /อุปกรณ์ 7. โปรแกรมดา้ นโครงสร้างสิง่ แวดล้อมและความปลอดภยั 8. โปรแกรมด้านการเฝ้าระวังการตดิ เช้อื ในโรงพยาบาล 9. โปรแกรมดา้ นการเงนิ 10. โปรแกรมด้านวิจยั 11. โปรแกรมด้านการเรยี นการสอน 12. โปรแกรมดา้ นศลิ ปะและวฒั นธรรม มาตรฐานการบริหารจดั การความเส่ยี ง 1. จัดใหม้ กี ารบรหิ ารจดั การความเส่ยี ง 2. ฝ่ายบริหารของหนว่ ยงานจัดให้มสี ภาพแวดลอ้ มทเี่ หมาะสมต่อการ 3. ต้องมกี ารกำหนดวัตถุประสงคเ์ พอื่ ใช้ในการบริหารจดั การความเสยี่ ง 4. ตอ้ งดำเนินการในทกุ ระดบั ของหนว่ ยงานของรฐั 5. ประกอบดว้ ย การระบคุ วามเสีย่ ง การประเมินความเสีย่ ง และการตอบสนองความเส่ยี ง 6. จัดทำแผนบริหารจัดการความเสี่ยงอยา่ งน้อยปีละคร้ัง และตอ้ งส่อื สารแผนฯกบั ผู้ทีเ่ กี่ยวขอ้ งทกุ ฝา่ ย 7. มีการตดิ ตามประเมินผลการบรหิ ารจดั การความเสยี่ งและทบทวนแผนฯ อยา่ งสม่ำเสมอ 8. รายงานการบริหารจัดการความเสี่ยงตอ่ ผู้ทเี่ กยี่ วข้อง 9. สามารถพิจารณานำเครอ่ื งมอื การบริหารจัดการความเสยี่ งทีเ่ หมาะสมมาประยกุ ต์ใชก้ บั หน่วยงาน หลักเกณฑ์ปฏบิ ัติการบรหิ ารจดั การความเสย่ี ง ใหห้ นว่ ยงานของรฐั จัดใหม้ ผี ูร้ บั ผดิ ชอบประกอบดว้ ย ฝ่ายบรหิ าร และบคุ ลากรทมี่ ีความรู้ ความ เข้าใจเกย่ี วกับการจัดทำยทุ ธศาสตรแ์ ละการบริหารจดั การความเสย่ี งของหน่วยงานของรฐั รับผิดชอบมี หน้าที่ ดังน้ี 1. จัดทำแผนการบรหิ ารจดั การความเสยี่ ง
34 2. ตดิ ตามประเมนิ ผลการบรหิ ารจดั การความเสยี่ ง 3. จดั ทำรายงานผลตามแผนการบริหารจดั การความเสยี่ ง 4. พิจารณาทบทวนแผนการบริหารความเสย่ี ง หวั หน้าหนว่ ยงานของรัฐ(ปลดั กระทรวง/ผู้วา่ ราชการจงั หวัด) เสนอเรอ่ื งอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง การควบคุมภายใน การควบคุมภายในมี 2 ลกั ษณะ คือ Hard Control และ Soft Control แนวคดิ ของการควบคุมภายในทส่ี ำคัญ - เปน็ กลไกทจ่ี ะทำใหห้ นว่ ยงานของรฐั บรรลุวัตถุประสงค์การควบคมุ ภายในด้านใดดา้ นหน่ึง หรือ หลายด้าน ได้แก่ ดา้ นการดำเนินงาน ดา้ นการรายงาน และดา้ นการปฏิบัตติ ามกฎหมาย ระเบียบ และ ขอ้ บงั คับ - เป็นส่วนประกอบทแ่ี ทรกอยใู่ นการปฏบิ ตั งิ านตามปกติของหน่วยงานของรัฐ ตอ้ งกระทำอย่าง เปน็ ขน้ั ตอนและต่อเนือ่ ง มใิ ชเ่ ป็นผลสดุ ทา้ ยของการกระทำ - เกดิ ข้นึ ได้โดยบคุ ลากรของหน่วยงานของรัฐ โดยผกู้ ำกบั ดแู ล ฝ่ายบริหาร ผู้ปฏบิ ัตงิ าน และ ผตู้ รวจสอบภายใน เป็นผมู้ บี ทบาทสำคญั ในการทำใหม้ ีการควบคมุ ภายในเกดิ ข้นึ ซึ่งมิใช่เพียงการกำหนด นโยบาย ระบบงาน คูม่ อื การปฏบิ ัตงิ านและแบบฟอร์มดำเนินงานเทา่ น้ัน หากแต่ต้องมกี ารปฏบิ ตั ิ - สามารถใหค้ วามเช่ือมน่ั อย่างสมเหตสุ มผลวา่ จะบรรลุตามวัตถปุ ระสงคท์ ่กี ำหนดของหนว่ ยงาน ของรฐั - ควรกำหนดให้เหมาะสมกบั โครงสร้างองค์กรและภารกจิ ของหนว่ ยงานของรฐั วัตถุประสงคข์ องการควบคุมภายใน - วัตถปุ ระสงค์ด้านการดำเนินงาน (Operations Objectives) ความมปี ระสิทธิผลและ ประสิทธิภาพของการดำเนนิ งาน รวมถงึ การบรรลุเป้าหมายดา้ นการดำเนนิ งาน ด้านการเงิน ตลอดจนการ ใช้ทรพั ยากร การดูแลรกั ษาทรพั ยส์ นิ การปอ้ งกนั หรอื ลดความผดิ พลาด ของหนว่ ยงานของรฐั ตลอดจน ความเสียหาย การร่ัวไหล การสิ้นเปลือง หรอื การทุจรติ ในหน่วยงานของรฐั - วตั ถปุ ระสงค์ด้านการรายงาน (Reporting Objectives) การรายงานทางการเงินและไมใ่ ช่ การเงนิ ที่ใชภ้ ายในและภายนอกหน่วยงานของรัฐ รวมถงึ การรายงานท่ีเชอ่ื ถอื ได้ ทนั เวลา โปรง่ ใส หรือ ขอ้ กำหนดอื่นของทางราชการ - วตั ถุประสงค์ด้านการปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบยี บและขอ้ บังคบั (Compliance Objectives) การปฏิบัตติ ามกฎหมาย ระเบยี บ ข้อบงั คบั หรือมตคิ ณะรฐั มนตรีทเ่ี กยี่ วข้องกับ การดำเนนิ งาน รวมทัง้ ขอ้ กำหนดอ่นื ของทางราชการ องคป์ ระกอบของมาตรฐานการควบคมุ ภายใน 1. สภาพแวดลอ้ มการควบคุม (Control Environment) 5 หลกั การ 2. การประเมนิ ความเสีย่ ง (Risk Assessment) 4 หลกั
35 ประเมนิ องค์ประกอบการควบคุมภายใน (ปค.4) ปจั จัยสู่ความสำเร็จ - การสนบั สนนุ ของผูบ้ ริหาร - เป้าหมายชดั เจน - การดำเนินงานต่อเนอื่ ง - การสือ่ สารมปี ระสทิ ธิภาพ - มกี ารตดิ ตามประเมนิ ผล - มีความรบั ผิดชอบ ประโยชนข์ องการควบคุมภายใน 1. การปฏบิ ตั ิงานเปน็ ไปอย่างมรี ะบบ การดำเนินงานเปน็ ไปตามมาตรฐาน ถกู ตอ้ งครบถว้ นตาม กฎหมาย ระเบียบ ขอ้ บงั คบั ท่ีกำหนด โปร่งใส ตรวจสอบได้ 2. การบรหิ ารและการใช้ทรพั ยากรเป็นไปอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ ประหยดั และค้มุ คา่ โดยนำองค์ ความรู้จากบุคลากรมาใชใ้ หเ้ กิดประโยชนต์ ่อองคก์ ร 3. มขี อ้ มลู และรายงานทางการเงินทถ่ี กู ต้อง ครบถว้ นและเช่ือถือได้สามารถนำไปใช้ในการตัดสินใจ 4. การดำเนนิ งานขององคก์ รบรรลวุ ัตถุประสงคท์ ีก่ ำหนดไว้ อย่างมีประสทิ ธิภาพ ประสิทธผิ ล 5. เปน็ เครอ่ื งมอื ชว่ ยผู้บรหิ ารในการกำกบั ดแู ลการปฏบิ ัตงิ านได้อย่างดยี ง่ิ ข้อจำกดั ของการควบคมุ ภายใน - การละเวน้ หรอื ไม่ปฏิบตั ติ ามระบบการควบคมุ ภายในทีก่ ำหนด (Breakdown) - มีเหตุการณท์ ีไ่ มค่ าดว่าจะเกิดข้นึ (Abnormal Course) - การรว่ มมอื กนั กระทำการทุจรติ (Collusion) - การก้าวก่ายหน้าที่ของคณะกรรมการดำเนนิ การ (Management Override) - ขาดการส่อื สารภายในองค์กร (Communication) - ต้นทุนสูง คุม้ ค่ากบั ประโยชนท์ ี่จะได้รบั (Cost – Effective) สรุป การควบคมุ ภายใน คือ กระบวนการท่ที ุกคนมสี ่วนร่วมเพอ่ื ชว่ ยให้องคก์ รบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ บุคลากรทุกคนทกุ ฝา่ ย มหี นา้ ที่ตระหนกั ถงึ ความสำคัญของการควบคมุ และรเิ ริม่ แก้ไขสิง่ ที่บกพร่อง องคก์ ร ต้องสรา้ ง สภาพแวดล้อมการควบคมุ ภายในท่ดี ี เพ่ือสกดั ก้นั การทจุ ริตและฉอ้ โกง ผูบ้ ริหารและบคุ ลากร ตอ้ งใสใ่ จกับ สัญญาณบอกเหตุของทุจรติ และตอบสนองอย่างรวดเรว็ ผตู้ รวจสอบภายใน มบี ทบาทสำคญั ใน การปอ้ งกันและตรวจสอบทจุ ริตในองคก์ ร.
36 ความรู้ทีจ่ ำเปน็ ด้านดจิ ทิ ลั และการบรกิ ารจดั การฐานขอ้ มูลเพ่ือการจัดการองค์กร นพ. ปฏิภาค นมะหตุ • Digital technology • Digital Government • Digital health Thailand 4.0 ประเทศรายไดส้ งู ขบั เคล่ือนด้วยนวัตกรรม 1. Productive Growth Engine เพือ่ ปรบั เปล่ียนประเทศสู่ High income country 2. Inclusive Growth Engine เพ่ือให้ประชาชนได้รับประโยชนแ์ ละเปน็ การกระจายรายได้ โอกาส และ ความมั่งคัง่ ท่ีเกดิ ขึน้ 3. Green Growth Engine การสร้างความมง่ั คั่งของประเทศโดยคำนึงถึงส่ิงแวดลอ้ ม การใช้พลงั งาน ทดแทน ความได้เปรยี บเชิงตน้ ทุน ทกั ษะดา้ นดิจทิ ัล (สำนกั งาน กพ.) ความสามารถ 1. Digital Literacy - ความสามารถด้านความเข้าใจและใชเ้ ทคโนโลยีดจิ ิทลั 2. Digital Governance, Standard, and Compliance - ความสามารถดา้ นการควบคุมกำกับ และ การปฏบิ ัตติ ามกฎหมาย นโยบาย และมาตรฐานการจดั การด้านดจิ ทิ ัล 3. Digital Technology - ความสามารถดา้ นเทคโนโลยดี จิ ิทลั เพื่อยกระดับศกั ยภาพองค์กร 4. Digital Process and Service Design - ความสามารถด้านการออกแบบกระบวนการและการ ใหบ้ รกิ ารด้วยระบบดิจทิ ัล 5. Strategic and Project Management - ความสามารถดา้ นดา้ นการบริหารกลยุทธแ์ ละการจดั การ โครงการ 6. Digital Leadership - ความสามารถด้านผู้นำดจิ ทิ ลั 7. Digital Transformation – ความสามารถดา้ นการขบั เคลอื่ นการเปล่ียนแปลงด้านดิจทิ ัล Digital Technology • Social webs and network • Mobile application • Internet of things • Cloud computing • Big data and Health analytics • Robotics
37 • Artificial intelligences • AI chatbots: ChatGPT/Bing chat, Google Bard • AI art generators: Jasper Art, Midjourney, Dall-E-2 • Cybersecurity AI • Automation: car autopilot • License plate recognition, Face detection, speech recognition • Nevigation • AI in Healthcare: Robotics surgery, EHR (speed recognition), Chatbots, interpreting images, retina, automatic measurement (ultrasound) Digital Government 1. เกษตรและเกษตรแปรรูปมลู คา่ สูง 2. การทอ่ งเทีย่ วที่เนน้ คุณภาพและความย่งั ยนื 3. ฐานการผลติ ยานยนตไ์ ฟฟา้ ที่สำคญั ของโลก 4. การแพทยแ์ ละสขุ ภาพมลู ค่าสูง 5. ประตูการค้าการลงทนุ และโลจิสติกส์ 6. อิเลก็ ทรอนิกสอ์ ัจฉริยะ 7. SME ท่ีเขม้ แขง็ ศักยภาพสูง แข่งขันได้ 8. พืน้ ท่แี ละเมอื งอจั ฉริยะ 9. ความยากจนขา้ มรุน่ และความคุ้มครองทางสงั คม 10. เศรษฐกิจหมุนเวียนและสงั คมคาร์บอนต่ำ 11. การลดความเส่ียงจากภยั ธรรมชาติและการเปลีย่ นแปลงสภาพภูมอิ ากาศ 12. กำลงั คนท่ีมีสมรรถนะสูง 13. ภาครัฐที่ทันสมัย มีประสิทธิภาพ ตอบโจทย์ประชาชน ยุทธศาสตรส์ ขุ ภาพดจิ ทิ ลั กระทรวงสาธารณสุข 2564-2568 ยทุ ธศาสตรท์ ่ี 1 เสรมิ สร้างธรรมาภบิ าลด้านสขุ ภาพดจิ ิทัลระดบั ชาตอิ ย่างยัง่ ยนื ยทุ ธศาสตร์ที่ 2 เสรมิ สร้างความเขม้ แข็งของระบบข้อมลู สขุ ภาพ ยุทธศาสตรท์ ่ี 3 สง่ เสรมิ นวตั กรรมดา้ นการดแู ลสขุ ภาพผ่านสขุ ภาพดิจทิ ัลและแอปพลิเคชัน ยทุ ธศาสตรท์ ่ี 4 สร้างแพลตฟอร์มดิจิทัลด้านสขุ ภาพแห่งชาติ เพอื่ สนบั สนนุ กลยุทธก์ ารสรา้ งเสริม สุขภาพ ตอบสนองตอ่ ภาวะฉุกเฉนิ ด้านสุขภาพ ยทุ ธศาสตรท์ ี่ 5 พฒั นากำลังคนดา้ นสขุ ภาพดจิ ิทลั สง่ เสรมิ การวิจัยและการพฒั นา Data Governance
38 • กำหนดสทิ ธิ หนา้ ทแี่ ละความรบั ผดิ ชอบในการบรหิ ารจัดการข้อมูล :policy, privacy, Role, process, guideline • Objective o Data security o Data privacy: personal/sensitive data o Data quality • Data subject, data controller, data processor PDPA สาระสำคญั ขออนญุ าตเกบ็ ข้อมูล การแจง้ เตือนหากมขี ้อมูลรัว่ ไหล สทิ ธิขอลบข้อมลู สทิ ธถิ า่ ยโอน/เลอื กใชข้ อ้ มลู การออกแบบระบบการเกบ็ ขอ้ มูลทม่ี ีความปลอดภัย แตง่ ตงั้ เจ้าหน้าท่ีคมุ้ ครองขอ้ มูลทม่ี ีศักยภาพ Digital transformation Customer centric/Customer experience Operational processes Digital culture/mindset Digital leadership Clear objectives, goals, and processes Agility
39 การพฒั นางานประจำสูก่ ารวจิ ัย R2R ดร.บญุ สบื โสโสม วัตถุประสงคข์ องการเรยี นรู้ 1. ผูอ้ บรมสามารถกำหนดโจทยว์ จิ ัยจากงานประจำไดถ้ ูกตอ้ ง 2. ผ้อู บรมสามารถออกแบบงานวิจัยจากงานประจำได้ถูกต้อง การวิจัย หมายถึง กระบวนการค้นคว้าหาข้อเท็จจริงหรือปรากฏการณ์ตามธรรมชาติ การค้นคว้าหา ความรู้ใหม่อย่างมีระบบ ระเบียบ มีจุดมุ่งหมายที่แน่นอน เพื่อ ให้ได้ความรู้ที่เชื่อถือได้มีเหตุมีผลเป็นไปตาม วิธีการทางวิทยาศาสตร์ Polit & Beck (2004) การวิจัยทางการพยาบาลหมายถึง การออกแบบอย่างเป็นระบบในการพัฒนา ความรู้เกย่ี วกบั ประเดน็ ปัญหาทางการพยาบาลทีส่ ำคัญของวชิ าชีพการพยาบาล ได้แก่ การปฏิบัติการพยาบาล การจัดการศึกษาพยาบาล การบรหิ ารการพยาบาล และ สารสนเทศทางการพยาบาล Burn & Grove (2005) การวิจัยทางการพยาบาล หมายถึง กระบวนการทางวิทยาศาสตร์ในการ ตรวจสอบความรู้ทางการพยาบาลที่มีอยู่และสร้างความรู้ใหม่ที่มีประโยชน์ทั้งทางตรงและทางอ้อมในการ ปฏบิ ัตกิ ารพยาบาล ปัญหาจากการวจิ ัยในงานประจำ 1. ตอ้ งการความรใู้ หมท่ ดี่ ีกว่าเดมิ 2. ตอ้ งการใหบ้ รกิ ารแบบใหม่ที่ดีกวา่ เดมิ 3. ต้องการเพิ่มเตมิ ความรเู้ ดิมใหด้ ยี ง่ิ ขึ้น (Foreground question) 4. นโยบาย และตัวชว้ี ดั ของกระทรวงสาธารณสุข ตดิ ตามความสำเรจ็ ของการดำเนนิ งาน 5. วเิ คราะหจ์ ากปญั หาท่พี บจากงานประจำท่ที ำอยู่ทกุ วัน ลกั ษณะของปญั หาการวจิ ัยทด่ี ี 1. อธิบายความจริงทต่ี ้องการศึกษา 2. เพ่อื แก้ปญั หา 3. เพ่อื พฒั นาของเดมิ ใหด้ ีข้นึ 4. เพอ่ื พฒั นาของใหมท่ ่ไี มเ่ คยมีมาก่อน 5. เพ่ือปิดช่องวา่ ระหว่างทฤษฎี/นโยบายกบั การปฏิบตั ิ 6. หาวธิ กี ารปฏิบัตใิ ห้บรรลุนโยบาย สรุปแนวทางการกำหนดปญั หา/โจทยว์ จิ ยั 1. วิเคราะห์ปรากฎการณ์ท่เี ป็นปัญหาทพี่ บในหน้างาน 2. ปญั หาทพ่ี บมีความสำคัญมากพอทีจ่ ะเปน็ ปัญหาการวิจัย
40 3. ทบทวนวรรณกรรมว่ามีคนทำงานวิจัยนไี้ วก้ อ่ นอย่างไร คน้ หาช่องว่างที่งานวจิ ยั ของคนอ่นื ยงั ไม่ทำ พิจารณาประสิทธิภาพของโปรแกรมที่เสนอในงานวิจัยที่เราอ่าน แล้ว เปรียบเทียบกับบริบทของ โรงพยาบาล/พน้ื ท่ีทเี่ ราอยู่วา่ จะมีวธิ ใี หมท่ ี่ดีกว่าเดมิ ได้อย่างไร วิเคราะห์ 6 แนวคดิ มาใชใ้ นบรบิ ทใหม่/ประชากรกลุ่มใหม่ 1. การส่งเสริมความรอบรู้ทางสุขภาพในบริบทของโรงพยาบาล: กรณีการป้องกันการกลับมารับการ รกั ษาซำ้ (Re-admitted) 2. อธิบายดว้ ยภาษาทเ่ี ข้าใจง่าย 3. ใชแ้ ผนภาพ ( Pictogram) 4. เขยี นคู่มอื การปฏบิ ัตดิ ว้ ยภาษาท่เี ขา้ ใจง่าย 5. ตรวจสอบความเขา้ ใจของผปู้ ว่ ย/ญาติ (Teach me back) 6. ร่วมมือกันจัดการ/วางแผนดูแลจัดการเงื่อนไขทางสุขภาพด้วยวิธีการที่ง่าย มีประสิทธิภาพสอดคล้อง กับวิถีชวี ติ ของผปู้ ่วย การออกแบบงานวจิ ยั ในงานประจำเพ่อื เพ่มิ คุณภาพผลงานและการเสนอขอเลื่อนตำแหนง่ ท่ีสูงขึน้ ประเภทของงานวิจยั ท่นี ิยมขอเลื่อนตำแหน่ง 1. การวิจัยเชงิ ปฏิบตั ิการ (Action research) 2. การวิจัย และพัฒนา (Research and development) 3. การวจิ ยั เชิงปฏิบัติการ (Action research) − แนวคิดพ้ืนฐานการวิจัยเชงิ ปฏิบตั ิการ − ความหมายของการวจิ ัยเชิงปฏบิ ัติการ − การวิจยั เชิงปฏิบัติการในโรงพยาบาล/พื้นที่ − การออกแบบการวจิ ยั เชงิ ปฏิบตั กิ าร − ตวั อย่างคำถามวจิ ยั การวจิ ัยเชงิ ปฏิบตั ิการ (action research) การวิจัยเพ่อื คน้ หาความรทู้ ีใ่ ห้ประโยชนท์ ่เี หมาะสมกบั บริบท ใชป้ ระโยชน์ไดไ้ มเ่ กดิ ความกดดนั (Emancipatory interest) ขน้ั ตอนการวจิ ัยเชงิ ปฏบิ ัติการณ์ 1. ค้นหาปัญหาการวิจยั 2. ค้นหางานวจิ ัยทีท่ ำมากอ่ นเพ่อื ค้นหาช่องว่างของความรู้ (Gaps of knowledge) 3. ออกแบบการวิจยั 4. ประเมนิ ผล การวิจัยและพฒั นา (Research and development) การวจิ ัยเพ่ือผลิตส่งิ ใหม่ทด่ี กี ว่าเดมิ หรอื ได้ กระบวนการใหม่ท่ดี ีกวา่ เดมิ
41 ขนั้ ตอนการวจิ ัยและพัฒนา 1. สำรวจปญั หาและความตอ้ งการของผ้มู ีส่วนไดเ้ สีย 2. ออกแบบโปรแกรม/นวตกรรมตามทผ่ี ้ทู ีม่ สี ว่ นได้เสยี ตอ้ งการ 3. นำโปรแกรมไปทดลองใช้ ปรับปรุงครง้ั ท่ี 1 หรอื อาจมากกวา่ 1 ครั้ง 4. ประเมนิ ผลการทดลองใช้
42 แนวคดิ หลักการ และกระบวนการเรยี นร้โู ดยใชช้ มุ ชนเป็นฐาน(CBL1) โดย ดร.จนั ทิมา นวะมะวฒั น์ Community-based learning (CBL) - รูปแบบการเรียนรู้ประเภทหน่ึง เป็นการเรียนรู้ที่อยูบ่ นความเชื่อว่า...ชุมชนเป็นขมุ ทรัพย์ทาง ปัญญา เป็นแหลง่ ทรพั ยากรที่ผ้เู รียนและครูสามารถนำมาสรา้ งประสบการณ์เรียนรไู้ ด้ - เชื่อมโยงห้องเรียนกับชุมชนภายนอก รวมถึง องค์กร ภูมิปัญญา วัฒนธรรม ประเพณี วิถีชี วิวติ หรอื ส่งิ แวดล้อมในชุมชน - ช่วยให้ผู้เรียนได้เชือ่ มโยงแนวคิด ทฤษฎี ที่ได้เรียนร้กู บั ความเป็นจรงิ ในชุมชน - เป็นรูปแบบของการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่ออกแบบมาเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้และพัฒนา ผเู้ รยี น โดยให้ผเู้ รียนมีสว่ นร่วมในกิจกรรมทีเ่ กีย่ วข้องกบั บคุ คล และความต้องการของชุมชน - เพื่อประโยชน์ในการทำ ให้สามารถเข้าใจ/เข้าถงึ ปัญหาของชุมชน และสามารถวางแผน การ พฒั นาชมุ ชนได้อย่างสอดคล้องกบั บริบทและความเปน็ จริงริของชุมชน การเรียนรู้โดยใช้ชุมชนเป็นฐาน (Community Based Learning : CBL) หรือการเรียนรู้แบบ “สถานที่เป็นฐาน” (Place-Based Learning : PBL) มีความแตกต่างจากการเรียนการสอนแบบเดิม กล่าวคือ การเรียนรู้แบบเดิมผู้เรียนรับ การถ่ายทอดจากครูโดยตรง (Reception Learning) ในขณะที่การเรียนรู้โดยใช้ ชุมชนเป็นฐานมีการกระตุ้นให้ผู้เรียนได้ ค้นพบ (Discovery Learning) มีการวิเคราะห์การประเมินและการ แกป้ ัญหา โดยมีครู (อาจารยพ์ ่เี ลี้ยง หรอื FA) เป็นผู้กระต้นุ ให้ผู้เรียนเกิดความอยากเรียนรู้ เงือ่ นไขการเรียนรู้ 1. กระบวนการลงมอื กระทำ (Active process) 2. ความรู้ตา่ งๆ จะถกู สร้างด้วยตวั ผเู้ รยี นเอง 3. โดยใช้ข้อมูลที่ได้รับมาใหม่ร่วมกับข้อมูลหรือความรู้เดิมที่มีอยู่แล้ว รวมทั้งประสบการณ์เดิมมา สร้างความหมายในการเรียนรขู้ องตนเอง ประสบการณ์ ของผูเ้ รยี นจะถูกนำมาเปน็ พนื้ ฐานในการตดั สนิ ใจ และ จะมีผลโดยตรงต่อการสรา้ งความรู้ใหม่ แนวคดิ ใหม่ หรอื การเรยี นรู้น่ันเอง 4. กระบวนการเรียนรู้มักเป็น ลักษณะที่ให้ผู้เรียนสร้างความรู้จากการร่วมมือกันแก้ปญั หา การมีส่วน ร่วมภายใต้บริบริทของสังคมและวัฒนธรรมที่เป็นอยู่ของชุมชน การจัดการกระตุ้นการเรียนรู้ การสะท้อนการ เรยี นรทู้ ัง้ จากตวั ผู้เรยี นเองและเพื่อนรว่ มกระบวนการเรยี น
43 หลักการพน้ื ฐานสำคญั 5 ประการ 1. สถานการณ์ปัญหา (Problem Based) สิ่งแวดล้อมทางการเรียนรู้ที่สร้างขึ้นหรือสถานการณ์ ปญั หา นำผู้เรยี นเขา้ สู่เนื้อหา 2. แหล่งเรียนรู้ (Resource) ที่รวบรวมข้อมูลเนื้อหาสารสนเทศที่ผู้เรียนใช้ในการแก้ปัญหา ใน สถานการณ์ 3. ฐานการช่วยเหลือ (Scaffolding) คำแนะนำ แนวทาง ตลอดจนกลยุทธ์ตา่ งๆในการแก้ปัญหา หรือ ปฏิบตั ิภารกจิ การเรยี นรู้ รวมทั้งกระบวนการคดิ 4. การโคช้ (Coaching) “ผชู้ ี้แนะ” ที่ต้องใหค้ วามช่วยเหลือ และคำแนะนำแกผ่ ู้เรียน หรอื การกระตุ้น ให้รู้คิด และ การสร้างปญั ญา 5. การร่วมมือกนั แกป้ ัญหา (Collaboration) การแลกเปลี่ยนประสบการณก์ ับผู้อื่น เพื่อขยายมุมมอง ให้แก่ตนเอง สนับสนุนให้ผู้เรียนเกิดการคิดไตร่ตรอง เปิดโอกาสให้ทั้งผู้เรียน ผู้สอน ผู้เชี่ยวชาญ ได้สนทนา แสดงความคิดเหน็ ของตนเองกบั ผู้อน่ื เป็นสว่ นสำคัญในการป้องกันและปรบั มโนมติทคี่ ลาดเคล่ือนทีอ่ าจเกิดขน้ึ ในขณะทเี่ รยี นรู้ ข้ันตอนการเรียนรู้ CBL 4 ขัน้ ดงั น้ี ขั้นตอนที่ 1 กำหนดปญั หา (ทกุ ข์) เปน็ การศกึ ษาขอ้ มูลชุมชน การกำหนดปัญหา การจดั ลำดับ ความสำคญั ของปญั หาและการเลือกปัญหาท่ตี อ้ งการแก้ไข ขั้นตอนที่ 2 วิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา (สมุทัย) เป็นการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา วิเคราะห์ ปัจจยั /สิ่งทีเ่ ก่ยี วโยงกบั สาเหตุของปญั หา และตัง้ สมมตุ ิฐานเหตขุ องปญั หา ขั้นตอนที่ 3 วางแผนแก้ไขปัญหา (มรรค) เป็นการกำหนดเป้าหมายของการแก้ปัญหา วางแผน แกป้ ญั หาลงมอื ปฏิบัตแิ ละการติดตามกำกบั ขั้นตอนท่ี 4 ผลของการแก้ปัญหา/พฒั นา (นิโรธ) เปน็ ผลลพั ธท์ ี่เกิดขึน้ output, outcome, impact TIPS: CBL PROCESS 1. กำหนดยุทธศาสตร์ strategic setting : เลือกแนวทางที่มีประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และมีความ เปน็ ไปได้มากทส่ี ดุ 2. การกำหนดปัญหา problem identification : วิเคราะห์ผู้ที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของการกำหนด ยุทธศาสตร์ สนทนากับผมู้ ีสว่ นได้ส่วนเสียเพื่อคน้ หาความจริงและภาพท้งั หมดของปัญหา ค้นหาความจรงิ และ ปัญหาที่มีอยู่แล้ว (underlying problem) วิเคราะห์ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียของการกำหนดยุทธศาสตร์ กำหนด กรอบของปัญหาทถ่ี ูกตอ้ ง 3. Policy/ strategic Analysis : กำหนดแนวทางการแก้ปัญหา เปรียบเทียบวิธีวิการแก้ปัญหา กับ ของเดมิ ทม่ี ีอยู่แล้ว 4. การวเิ คราะหส์ าเหตุของปญั หา Root cause analysis : การคล่ีปจั จยั ทีเ่ กีย่ วขอ้ งกบั การเกิดปัญหา ใช้การตั้งคำถามว่า \"เกิดอะไรขึ้น\" \"เพราะเหตุใดจึงเกิด\" \"ปัจจัยเหล่า นั้นส่งผลอย่างไร\" focuses on prevention, not blame or punishment
44 การขบั เคลื่อนยทุ ธศาสตรส์ าธารณสขุ สู่ Innovative for health & Health for Wealth อาจารย์งามเนตร เอี่ยมนาคะ กรมสนบั สนนุ บรกิ ารสุขภาพ ปัจจุบันประเทศไทยได้มีการจัดทำแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 13 เพื่อใช้กำหนด แนวทางในการทำงานให้สอดคล้องในทุกหน่วยงาน ส่งผลให้ประเทศพัฒนาไปได้อย่างรวดเร็วและมีทิศทาง เดยี วกนั ในแผนฉบับปัจจบุ ันประกอบไปด้วย 13 หมุดหมาย โดยมอี ยู่ 2 หมดุ หมายท่เี กย่ี วข้องกับบคุ ลากรทาง สาธารณสขุ ได้แก่ - หมุดหมายท่ี 4 : ไทยเปน็ ศูนย์กลางทางการแพทยแ์ ละสขุ ภาพมูลค่าสูง - หมุดหมายที่ 7 : ไทยมีวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่เข้มแขง็ มีศักยภาพสูงและสามารถแข่งขนั ได้เดิมอุตสาหกรรม Healthcare เป็นอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ เน้นไปที่การผลิตยา แต่ตามแผนปัจจุบัน ต้องการมุ่งเน้นไปที่อุตสาหกรรมขนาดกลางและเล็กที่เน้นการแก้ไขข้อจำกัดของการรักษาพยาบาลแบบเดิม สิ่งสำคัญคือการใช้เทคโนโลยีชีวภาพและDigital Health มาเป็นส่วนสำคัญในการพัฒนาเพื่อให้เกิด ความสามารถในการแขง่ ขันได้มากข้ึน ทำให้กระตุน้ เศรษฐกิจไดด้ ขี ้ึน และส่งผลใหป้ ระชาชนมีสุขภาพที่ดีข้ึนอีก ดว้ ย นโยบาย Health for Wealth เปน็ นโยบายท่ีเกิดขนึ้ เพอื่ ตอบสนองแนวคดิ ทไี่ ด้มากจากแผนท่ีกลา่ วมา ประกอบด้วยยุทธศาสตร์ ดงั น้ี - ประชาชนเข้าถึงบริการสขุ ภาพได้มากขึน้ อยา่ งเปน็ ธรรม สะดวก และรวดเร็ว - ยกระดบั การเสรมิ สรา้ งสุขภาพ เพื่อคนไทยแข็งแรง - ผ้สู ูงอายไุ ด้รับการดูแลอยา่ งเป็นระบบและท่วั ถึง - ขยายโอกาสสกู่ ารเป็น Health Hub และการทอ่ งเทีย่ วเชงิ สุขภาพส่ปู ระชาคมโลก สรา้ งเศรษฐกจิ และ เพิ่มรายไดใ้ ห้กบั ประชาชน - ข้อมูลสุขภาพเป็นของประชาชนและเพื่อประชาชน ประชาชนได้ประโยชน์ในการดูแลสุขภาพตนเอง และสามารถใช้บรกิ ารสาธารณสขุ ไดท้ ุกท่ีอยา่ งตอ่ เนือ่ ง ยุทธศาสตร์ดังกล่าวประกอบไปด้วยแผนปฏิบัติการจำนวนมาก การจะผลักดันให้การทำตาม แผนปฏบิ ตั กิ ารให้ สำเรจ็ จำเป็นต้องมกี ารสนับสนนุ การพัฒนาบุคลากรสาขาอาชีพใหม่ ไดแ้ ก่ - Healthcare Navigator : ผดู้ แู ลและผู้นำทางสุขภาพ - Life Extension Specialist : ผู้เช่ยี วชาญด้านการยืดอายุขยั - Bioinformatician : ผ้ใู หข้ ้อมูลทางชวี ภาพ - Organ Implant Designer : นักออกแบบการเปลีย่ นถ่ายอวยั วะ
45 - Medical Roboticist : ผเู้ ช่ียวชาญด้านหนุ่ ยนตท์ างการแพทย์ - Cryopreservation Specialist : ผู้เชี่ยวชาญดา้ นการแช่แขง็ เนื้อเยอื่ - Health Specialties Professor : ผเู้ ชย่ี วชาญพเิ ศษด้านสุขภาพ - Medical Scribe : ผ้อู า่ นข้อมูลทางการแพทยข์ องคนไข้ - Wellness Operator : ผู้ดำเนนิ การดา้ นสขุ ภาพ นอกจากนก้ี ารทจ่ี ะทำใหแ้ ผนงานประสบความสำเรจ็ ตามแผนที่วางไวย้ ังจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือจาก หน่วยงาน นอกจากหน่วยงานด้านสาธารณสุขอีกหลายภาคส่วนทั้งส่วนราชการ ประชาชน และเอกชนชั้นนำ ในแตล่ ะพน้ื ทีท่ ี่วางแผนให้เปน็ ระเบียงเศรษฐกจิ ท่องเท่ยี วเชงิ สขุ ภาพ
46 กิจกรรมกล่มุ สัมพนั ธ์ “Walk Rally” อาจารย์อรพนิ แสงสว่างและคณะ ฐานท่ี 1 กระชังกน้ รัว่ ถังนำ้ รวั่ - การทำงานมจี ุดอ่อน ตอ้ งหากระบวนการปดิ จุดอ่อน - เป็นการบรหิ ารทรัพยากร รกั ษาสมดลุ ( Stock and Flow ) - การจัดการความเสย่ี ง กจิ กรรมควบคุมความเสย่ี ง เพราะความเสี่ยงมโี อกาสเกิดข้นึ ได้ตลอด การเกบ็ บอล -การสื่อสารในองค์กร การถา่ ยทอดกระบวนการเรียนรใู้ ห้ครบถว้ น ทบทวนการสื่อสารให้เขา้ ใจตรงกนั มีรูปแบบในการถ่ายทอดใหค้ นในกล่มุ ทำงานเปน็ ทีมไปสู่เปา้ หมาย -การสือ่ สารนโยบายสกู่ ารปฏิบัติ ฐานที่ 2 ดชั นพี ันไมล์ -ทำความเขา้ ใจกับโจทย์ (คำสง่ั ) ใหช้ ัดเจน ไมต่ ีความเอง ผลจากการไมท่ ำความเขา้ ใจกับคำสงั่ อาจเกิด ขอ้ ผดิ พลาดได้ -เม่ือมนี โยบายลงมา ต้องมกี ารวางแผน กำหนดระยะเวลาใหช้ ัดเจน วางแผนการดำเนินงาน ให้ ทันเวลาท่ีกำหนด คดิ นอกกรอบ โดยใชท้ รพั ยากรท่มี ีอยเู่ พือ่ ประโยชน์สูงสดุ ( Scope-time-cost ) ฐานท่ี 3 อังกะลุงสรา้ งสขุ -เม่อื มขี ้อส่งั การ หรืองานใหท้ ำ ต้องมีผู้นำทีส่ ามารถนำพาทีม และมีการพดู คยุ ซักซ้อม แผนงานให้ บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ในการทำงาน โดยการวางแผนการทำงานเป็นทมี ผนู้ ำ+ทีม ในการขบั เคลื่อน เชอื่ ม่ันในตัว ผนู้ ำ ฐานที่ 4 แมท่ พั จับศกึ -มีกลยุทธใ์ นการเลือกการทำงานให้เหมาะกับความสามารถของคน (Put the right man on the right job) -ทมี งานวางแผนในการทำงาน หากเปา้ หมายเปล่ียนไป หัวหนา้ ทมี บอกให้ลกู ทมี ปรบั ไปตามเปา้ หมาย ที่เปล่ยี นเพ่อื ให้เกิดการบรรลุเปา้ หมาย ฐานที่ 5 ดนตรีในหัวใจ -นโยบายท่อี อกมามีความซับซ้อน ไม่ชัดเจน ผู้ปฏิบัติไมส่ ามารถทำงานได้ จึงเกดิ การตคี วามหลายคร้ัง เพือ่ ใหต้ รงกับวตั ถุประสงค์ หรอื นโยบายที่กำหนด และบรกิ ารทรพั ยากรทมี่ อี ยู่อยา่ งจำกดั ให้เกิดประโยชน์ ส฿งสุดตามบรบิ ท
Search
