ج -تعلم من السلوكيات المزعجة في كل صراع نواجه ســلوكيات صعبة ربما لا تطاق ،ولكنها تقدم لنا فرص ًا لتحســين مهاراتنا وتطوير قدرتنا على التعاطف ،والصبر ،والمثابرة. ح -حل المشكلات بإبداع حل المشــكلات بشــكل إبداعي يســاعد في حل الصراعات نهائي ًا .أما تجاهل المشــكلات أو محاولة الهروب منها أو تأجيلها فإن ذلك سيسمح بعودة ظهورها من جديد وربما بصورة أكثر حدة ..حل المشكلات يعني الالتزام بالقيام بفعل أو تصرف. خ -استكشف المقاومة كل مقاومة تعكس وجود حاجة لم يتم إشباعها ،ويمكن اعتبارها طلب ًا لتواصل حقيقي صادق. واستكشاف المقاومة يساعدنا على تحرير صراعاتنا والتغلب على المأزق. 51
الجبل ثالثاً المادة العلمية الجليدي للصراع عنــد الصراعــات والخلافات في بيئة العمل عادة ما يظهر لنا فقط نقاط الخلاف التي قصة تمثل رأس الجبل الجليدي ،بينما يختفي وراءها كثير من المؤثرات والأسباب التي قد لا تكون ظاهرة للعيان ،وتسهم معرفتها في تقليص حجم الخلاف و حسن إدارته.. بالاستعانة بالقصص الواقعية التالية وبالتعاون مع أفراد مجموعتك حاول اكتشاف الطبقات الخفية للجبل الجليدي للصراع في بيئة العمل في الشكل الذي سيمر بك لاحق ًا. القصة الأولى: في إحدى جلســات حل الصراعات التي تم عقدها بين مديرة ومرؤوســيها لاحظ فريق الاستشارات الإدارية وجود نموذج ثابت في الكلمات والعبارات التي كان ذلك الرجل يستخدمها في وصف المديرة؛ كانت المرأة حســبما وصفها «متســلطة» ،و «قاســية» ،و «ديكتاتورة مستبدة» .وكان هو غير قادر على حل أي مشكلة لأنهــا« :لا تســمح لي»« ،وتشــترط الحصول على إذن منها» ،وتعبيرات مما شــابه ذلــك .قرأ الفريق على مسامعه تلك الكلمات مرة أخرى ،وسأله ما إذا كانت تلك الصفات تذكره بأي شخص .قال« :رباه ،إنها تذكرني بأمــي!» .عنــد هــذه اللحظة تبدد الصراع تمام ًا بكل معنى الكلمة .وقد أتــاح هذا للمديرة أن تدرك أنها كانت دون علم منها تستجيب بنفس الطريقة التي كانت والدة هذا الموظف تستجيب بها من قبل .استطاعا بعد ذلــك أن يتوصــا إلــى عدد من الاتفاقات الناجحة فيما يتعلق بمســألة عملهما مع ًا .لقد توصلا إلى الحل - وبدايــة عمليــة تحول حقيقية -فقط عن طريق الانتقال من اســتجاباتهما الانفعاليــة إلى تحليل أصول تلك الاستجابات. 52
القصة الثانية: قامت مديرة إحدى الشركات بطلب تقييم حول مهاراتها القيادية حيث طلبت من أفراد فريق العمل بالشركة أن يقوموا بملء بطاقات بتعليقاتهم دون كتابة أســمائهم .عندما قرأت تعليقاتهم ،شــعرت بالهجوم عليها وعانت من إحباط شــديد .قضى الفريق العلاجي للأزمة وقتا ضخم ًا في الإنصات إلى ألمها وغضبها ،سألها ما إذا كانت تشعر بأنها في الوظيفة الملائمة لهــا ،فانخرطــت فــي البــكاء .قالت إنها كانت تعلم أنها في وظيفة لا تناســبها ولا يبدو أنها قادرة على أن تفعل أي شــيء لإرضاء مرؤوســيها أو رؤســائها .كشــفت دموعها عن حزنها وخجلها الخفيين .اعترفت لهم بأنها اختارت مســار ًا مهني ًا خاطئ ًا، وأنها بائسة جدا ،بالإضافة إلى استيائها من اضطرارها للانتقال من مدينة كانت تحبها إلى أخرى تكرهها. وبمجرد أن كشــفت عن مشــاعرها الحقيقية ،بدلًا من أن تتبنى موقف ًا دفاعي ًا وتشعر بالغضب تجاه موظفيها ،أصبحت قادرة على أن تشكرهم وتقدر لهم صدقهم. القصة الثالثة: يتسم «عصام» بأسلوب فظ غليظ ،طلب عصام من موظفي شركته أن يصبحوا أكثر مسؤولية ومبادرة ويتسموا بالإدارة الذاتية مقابل أن يتخلى هو عن سلوكياته المتحكمة المسيطرة الآمرة .زاد إحباطه بسبب عدم استعداد الموظفين لقبول «المسؤولية» و»المبادرة»؛ ونتيجة لذلك كان يصيح في وجوه الناس قائلًا « :تحملوا المسؤولية أو غادروا الشركة». وبعد اجتماع ساخن ،أخبره فريق التحسين -الذي تم استدعاؤه لحل المشكلة-أنه يبعث برسائل مختلطة مشوشة ،وأن الإنذارات الغاضبة لم تكن تحفز فريق العمل على القيام بما يريد .أنصت إليهم بعناية واهتمام لكنه لم يرد .وبعد أسبوع من ذلك ،جاءت مكالمة هاتفية من أحد أعضاء فريق العمل ممن حضر الاجتماع يقول فيها إن (عصام) دعا إلى اجتماع خاص بغرض الاعتذار عن تهديداته وتقديره العميق لما كان الجميع يقومون به ،وعن خوفه سابقا من التخلي عن سيطرته ،كما أبدى رغبته في الانتقال إلى مهام أكثر تحدي ًا من مهمة السيطرة على الفريق. لقد كان عصام يرتدي قناع الغضب خوفا من فشله إن هو تخلى عن التحكم والسيطرة .ولكن وعن طريق الانفتاح والكشف عن نقاط ضعفه وحساسيته ،استطاع توصيل رغبته في التنازل عن السيطرة والإدارة إلى مرؤوسيه المباشرين .وكان استعداده لنزع قناعه والكف عن لوم الآخرين هو ما مهد الساحة لما تلا ذلك من تطور ملحوظ في الممارسات القيادية لفريق العمل. 53
القصة الرابعة: كانت «ســلوى» -نائب الرئيس والمســؤولة عن البرامج بإحدى الشركات -و «رياض» -نائب الرئيس والمسؤول عن العمليات في نفس الشركة-متورطين في صراع مرير .أثناء المقابلات ،كانا يلقيان باللوم على بعضهما، وكذلك كان يفعل مرؤوسيهما أيض ًا ،وكانت كل مجموعة تعتبر أن الأخرى هي المشكلة .كانت الشركة بأكملها في حالة استقطاب. كانت «سلوى» تشعر أن رئيس الشركة لا يعطيها ما تستحقه من التقدير ،حيث لم يكن لها صوت في القرارات التنفيذيــة ،وكانــت تشــعر أنهــا مضطرة إلى تحمل مســؤولية إنجاح قــرارات «رياض» الخاطئــة .وكان «رياض» يشعر بأنه يفقد استحسان وتأييد الرئيس له ،وأنه لا يلقى الاحترام الكافي ،وأن سلطته الوحيدة تتمثل في معارضة أو تخريب عمل سلوى ،منافسته الرئيسية الوحيدة .وكان كل منهما على قناعة بأنه محق فيما يفعل. بدأ الفريق العلاجي عملية التدخل بالسؤال عن الخلفيات الأسرية .قالت سلوى إنها كانت الفتاة الصغرى في عائلة بها ثلاثة أشــقاء أكبر ســن ًا ،وقال «رياض» إنه كان أكبر الأبناء في أســرة بها ثلاث شــقيقات أصغر .أدركا أنهما كانا يعيدان تمثيل أدوار المنافسات الأخوية القديمة التي قاما بها في أسرتيهما ،وتوقفا عن التعامل مع السلوكيات بشكل شخصي ،واختفى الصراع تمام ًا .وبسرعة فائقة توصلا إلى عدد من الاتفاقات بشأن كيفية دعم كل منهما للآخر ،وذهب الجميع إلى رئيس الشركة لطلب العون. وافق الرئيس على ضم ســلوى إلى فريق اتخاذ القرارات التنفيذية ،وقام بطمأنتهما مع ًا بشــأن الدور الحيوي الذي يلعبه كل منهما في الشركة .وبدأ الاثنان في العمل معا كحلفاء. 54
القصة الخامسة: بينمــا كان أحــد بيــوت الخبرة يحاول مســاعدة إحدى المجموعات على التوصل إلى قــرار بالإجماع على تصميم لجنــة تنســيق من الموظفين .كان أحــد الأعضاء يرفض الاتفاق مع المجموعة تمامــ ًا ،ويرفض الموافقة على التصميــم الموضــوع .ولقد تســبب « ســلوكه المزعج « في نشــوب صــراع محتدم وتوجيه نقــد لاذع له ،لكنه صمد وأصر على موقفه ،وبدى أنه يستمتع بالصراع ،وكان يبتسم وهو يدافع عن موقفه العجيب. اكتشف الفريق الاستشاري عن طريق توجيه بعض الأسئلة المفتوحة التي تتطلب إجابات وصفية مسهبة أن القضايا الحقيقية التي تشغله لم تكن تمت بصلة للجنة التنسيق ،وإنما كانت تتعلق بمجموعة العمل الخاص به ،التي لم يستطع الترقي فيها أو حل المشكلات .أدرك الفريق الاستشاري أنه كان يحاول جذب الانتباه إلى تلك القضايا بطريق ملتوية غير مباشرة. تحــدث معــه الفريق الاستشــاري عن المشــكلة ،وفــي اجتماع آخــر أعطاه الفرصــة لتناول القضايــا التي كانت تشغله .وافق على التصميم ،وقام بحل العديد من مشكلاته ،وأصبح قائد لجنة التنسيق. 55
أحــدث (آر.دي.بينــج) تحــولا ضخما في عــاج الأمراض العقلية فــي العائلات عن طريق إدراكه أن العديد من الناس الذين يســمون بالمجانين هم ببساطة أشخاص يستخدمون استراتيجيات تساعدهم على الحياة في نظام عائلي مصاب بالخلل .نفس الأمر يمكن قوله عن الســلوكيات المجنونة أو المزعجة في المؤسســات والشــركات ،هناك العديد مــن الموظفين تم تصنيفهم على أنهم «شــخصيات مزعجــة وصعبة المراس» والذين كانــوا ببســاطة – ولكــن بغير مهــارة – يحاولــون التكيف والعيش في بيئــة عمل مصابة بالخلل الوظيفي. إن البديل لتصنيف المشــكلة على أنها (شــخص مزعج) هو أن تراها على أنها (ســلوك مزعج) ،وعن طريق تغيير الطريقة التي نصف بها المشكلة نكتشف كيفية حلها ،لأن كل إنســان يســتطيع تغيير ســلوكه كما هو الحال عند اكتســابه لمهارات الحياة في سنوات عمره الأولى. 56
تحمل مسؤولية الصراع يرأس «ستيف جولد سميث» برنامجا في جنوب كاليفورنيا يضع الشباب المهتمين بارتكاب الجرائم وجه ًا لوجه أمام ضحاياهم بغرض التوسط والصلح .يتم تشجيع كلا الطرفين على التواصل بصدق حــول مــا حدث ،حول أثر الجريمة على الضحية ،وحول مســئولية الصبي الحدث الذي ارتكب الجريمة عــن تقديم التعويض والترضية للضحية ،وحول مســؤولية الضحية عــن الصفح والعفو والصلح مع الجاني. هــذا البرنامــج يحقق نتائج باهرة فــي الحفاظ على المراهقين من دخول الســجن ،وتعليمهم كيفية التواصــل بصــدق حول جرائمهم وتحمل مســئولية أفعالهــم .ولقد انخفض معــدل انتكاس هؤلاء الشــباب إلى الجريمة أو إعادة القبض عليهم بشــكل كبير جد ًا مقارنة بمرتكبي الجرائم الآخرين من الشباب الذين لم يخضعوا للبرنامج ،حيث بلغت نسبة نجاحهم في إعادة التأهيل قرابة ،90%في الأساس بسبب الصدق والمسؤولية اللذين تشجعهما عملية الوساطة. إنك بتحملك - % 100وليس % 50فحسب -من المسؤولية عن صراعاتك تغلق الباب أمام توجيه اللــوم للآخريــن .إنــك بذلك تكتشــف الفرص الخفيــة للتعلم من أخطائــك ،وتصبح أكثــر مهارة في التعامل مع الصراعات المستقبلية ،وتحرر نفسك من المشاعر والسلوكيات التي أدت إلى المأزق أو الأزمة. 57
رابعاً خطوات الوصول إلى ما تحت سطح الصراع :1الفضول وتوجيه الأسئلة ربما تفضل أن تتجنب توجيه الأسئلة التي تبدو غبية أو سطحية أو تبدو إجابتها واضحة ،ولكن تلــك هــي أفضــل الأســئلة ،وطرحها يمكــن أن يغير مســار الصــراع جذري ًا ،نوصيك بــأن تجعل أســئلتك تتدفق مع الأخذ بالاعتبار تجنب أســلوب الاســتجواب الذي يوحي بالتحقيق والهجوم والتطفل لأن ذلك من شأنه أن يأتي بنتائج عكسية. 58
هناك نماذج لأسئلة يمكنك توجيهها للطرف الآخر لتعميق أسس الحوار وتحويل انتباه الطرف الآخر إلى الحلول. جديد ،فما الذي ستفعله بشكل مختلف؟»« .لماذا؟». • ما الذي فعلته أنا وأســه َم في وقوع هذا الخلاف من «هل أنت مســتعد للبدء من جديد الآن والقيام بالأمر وجهة نظرك ؟ » بشكل مختلف؟». • « هل يمكنك أن تمنحني مثالًا محدد ًا ؟ » • « مــا الشــيء الأكثر أهمية بالنســبة لــك في حل هذه • « كيف كان شعورك عندما فعلت ذلك ؟ » • « هــل يمكنــك أن تخبرنــي بالمزيــد عمــا أزعجــك فيمــا المشكلة ؟». • « مــا الــذي تقترح عل َّي القيام بــه لحل الجزء الخاص بي قمت به ؟ » • « مــا الــذي فعلتــه أنــت وتــرى أنــه أســهم فــي وقوع من هذه المشكلة ؟». • « هــل يمكنــك التفكير فــي أية حلول يمكــن أن تلقى الخلاف بيننا ؟ » • « هل تود أن تعرف ما الذي جعلني هذا أشعر به ؟ » قبولًا لدى كل منا؟». • « ما الذي تحتاج إليه للتخلص من هذا الصراع وتجاهله، • « ما الذي كنت تعنيه عندما قلت ـــ ؟ » مــع الشــعور بــأن نقاط الخــاف التــي يشــتمل عليها • « لماذا يمثل هذا مشكلة بالنسبة لك ؟ » وكأنها قد تم حلها حق ًا ؟». • « ما أسوأ جزء فيما حدث لك ؟ » • « كيف تحب أن أتواصل معك في المستقبل إذا كانت • « لم لا تخبرني بمشاعرك وأنصت أنا إليها ،وبعد ذلك هنــاك أية مشــكلات أخــرى؟»« .ما الــذي ينبغي عل َّي أخبرك أنا بمشاعري ؟ » قوله عندئذ؟». • « آمل أن تســتطيع الاســتماع لما أقوله دون أن تشعر • « هل تهتم بمعرفة الطريقة التي أود منك استخدامها بالضيق أو الغضب أو الحيرة .هل بمقدورك أن تخبرني إذا بــدأ حديثي فــي إزعاجك بأي صورة حتى أســتطيع في التواصل معي في المستقبل؟». • « ما نوع العلاقة التي تحب أن تكون قائمة بيننا؟». التواصل معك بشكل أفضل؟». • « إذا كان من الممكن أن تعيد القيام بهذا الأمر كله من • « كيف تود أن ينتهي هذا الصراع؟»« .لماذا؟» 59
: 2التعاطف والتوحد وهــي إحــدى الطرق الأكثر فاعلية لســبر جبل الجليــد وبالتالي التوصل إلى حل الصــراع ،فعن طريقها نصــل إلــى طبقات أعمــق من جبل الجليد ،ونصنع (وعي ًا بالارتباط) ونكتشــف أننا جميع ًا نشــترك في مجموعة واحدة من الانفعالات والمشاعر والاهتمامات والمفاهيم ،بالتعاطف نعرف بمقدورنا فهم أحدنــا الآخــر والتوحــد معه حتى عندما نختلف في اللغة والثقافة والشــخصية وكذلك فنحن بحاجة هنا للتخلي عن جميع أحكامنا المسبقة على الطرف الأخر. بينمــا كان أحــد مراكــز الاستشــارة الأمريكيــة يقدم المشــورة لإحدى شــركات تكنولوجيا المعلومات ،لاحظ أن أفراد طاقم العمل بالشركة غارقون في عدد هائل من الصراعات مع بعض وحدات المشاريع حول ما يعتبرونه مطالب غير واقعية ،في حين كانت وحدات المشــاريع تشكو من بيروقراطية شــركة تكنولوجيا المعلومات ،والرفض غير المنطقي لطلبات المساعدة ،وسوء مستوى الخدمة ،وسوء التواصل. طلب المركز الاستشاري من كلتا المجموعتين المشاركة في جلسة تخطيط استراتيجي تم الاتفاق خلالها على أن يقوم بعض أفراد طاقم العمل بتبادل مواقع العمل مؤقت ًا لتحقيق فهم أفضل للظروف الموجودة في موقع عمل كل مجموعة .تم تكليف موظف من كل وحدة مشاريع بالعمل في شركة تكنولوجيا المعلومات ،وكذلك تم توزيع بعض موظفي شــركة تكنولوجيا المعلومات على وحدة المشــاريع بواقع موظف لكل وحدة. وبعد عام واحد ،انتهت الصراعات ،وطلب كلا الجانبين أن يبقى الموظفون في دورهم حتى يتمكنوا من مواصلة عملية تنســيق تقديم الخدمات .وبينما كان تعاطفهم يزداد، كانوا قادرين على وضع رؤية استراتيجية للشركة كان من شأنها تحسين خدمة العملاء. 60
النظرة الثلاثية خامساً المادة العلمية للصراع في بيئة العمل عند الصراعات أو الخلافات بشــكل عام فإننا نســتخدم عبارات تترجم نظرتنا إلى الصراع وتوجه الطرف الآخر للتفاعل معنا في ضوء هذه النظرة ،تأمل العبارات التالية ثم صنفها في الجدول اللاحق: الصراع كرحلة الصراع كفرصة الصراع كحرب م •إلى أين ترغب أن يؤدي بك •ما الاحتمالات لحل هذه المشكلة •من الصعب تبرير موقفك أو الاستعــارات اللفظية هذا ؟ •هذه المشكلة تطرح أمامنا تحديا الدفاع عنه. •إن فكرتك تشير إلى حل ما حقيقيا •لقد أجهضنا هذه الفكرة •دعونا نفعل هذا معا •لدينا الآن فرصة لجعل الأمور •إننا نواجه معركة •أظن أننا وصلنا إلى اتفاق أفضل •لقد ألقى قنبلة في وجهي •دعونا نبحث عن أرضية •ما الاحتمالات المتاحة لحل هذه •لقد انتصرت مشتركة المشكلة •دعونا نتعاون معا على إيجاد حل تشير إلى التحول من الإحساس تشير إلى التحول من افتراض أن تقوم على افتراض ضمني أن الافتراض بأننا عالقون في الصراع إلى الخصوم أعداء إلى افتراض أنهم الطرف الآخر يريد النيل منا وأنه الضمني حلفاء يمكن أن يساعدونا في حل ليس هناك أقل من تحقيق النصر الرغبة في التعلم منه والتحرك مع ًا بدلًا من التحرك ضد بعضنا المشكلات الكامل لحل الصراع هذه النظرة تركز انتباهك على هذه النظرة تركز انتباهك عليك أنت هذه النظرة تجعل تركيزك منصبا مجال المستقبل على خصمك التركيز 61
استراتيجيات سادساً المادة العلمية إدارة الصراع في بيئة العمل الأساس في اختيار استراتيجية فعالة هو أن تحدد ما ترغب في توصيله .وعليه فلا يوجد استراتيجية خاطئة دوم ًا أو ناجحة دوما ،والشخص الماهر هو الذي يستطيع استخدام كل استراتيجية في وقتها المناسب حسب تحليله وأهدافه واهتماماته ومصالحه وتقديره للموقف. )الإذعان (التنازل التعاون (التضامن) مهتم مهتم بالنتائج (ربح) بالأشخاص (ربح) التسوية غير مهتم غير مهتم بالنتائج بالأشخاص (خسارة) (خسارة) العدوانية (التنافس) التجنب 62
ولنعــ ِط مثــالا علــى هذه الاســتراتيجيات الخمــسُ :طلب منك أن تبقى فــي العمل لوقت متأخــر لإنجاز أعمال طارئة ..الخطوات التي يمكن ممارستها وفق الاستراتيجيات الخمس السابقة ستكون كالتالي: ةلاسرلا الاستراتيجية ستحاول التظاهر بعدم الفهم أو النسيان ،ستخرج وتغلق جوالك على أمل التجنب تدبير عذر إلى يوم الغد الإذعان العدوانية ستستجيب للطلب رغم امتعاضك التسوية سترفض التعاون ستوافق بشروط ،مثل أن تتأخر في القدوم إلى الدوام غدا ،أو آخر مرة تلبي فيها الطلب.... ستقترح طرقا أخرى لإنجاز المهمة تتضمن قيامك بجزء من العمل مثل أن تطلب بقاء أكثر من موظف لإنجاز العمل ،أو إنجازه من البيت...... 63
في الجدول التالي أمثلة توضح الاستراتيجية المناسبة لإدارة الصراع حسب تغير الحالة الإدارية: الاستراتيجية المـــثــــــــــال م المقترحة تعتبر أن الأمر تافه ،أو لا يستحق مواجهة الأفراد المتحمسين له. 1 التجنب ترى أن القضايا التي يدور حولها الصراع قضايا أساسية وتعلم أنك محق بشأنها. 2 العدوانية ترغب في تحقيق الالتزام وزيادة التحفيز والإنتاجية عن طريق اتخاذ القرارات بالإجماع. 3 التعاون 4 التعاون أهدافك تتطلب جهد فريق عمل كامل. 5 الإذعان ترغب في الحفاظ على الانسجام أو تجنب التمزق والتشتت. 6 العدوانية تحتاج إلى حماية نفسك من أناس يريدون استغلال السلوك التعاوني. 7 التجنب تحتاج إلى الهدوء أو الحد من توترك واستعادة رباطة جأشك. 8 التسوية جهودك في كل من المنافسة أو التعاون أخفقت وتحتاج إلى دعم. 9 التعاون 10 التجنب تحتاج إلى حل طويل الأجل. 11 الإذعان تحتاج إلى بعض الوقت لتجميع المعلومات ولا تستطيع اتخاذ قرار فوري مباشر. 12 التسوية تدرك أن الأمر أكثر أهمية بالنسبة للآخرين وترغب في إيجاد شعور بالمودة والارتياح. 13 الإذعان 14 العدوانية تحتاج إلى الوصول لاتفاق مؤقت بشأن بعض القضايا المعقدة. 15 العدوانية ترى فرصة لمساعدة أحد المرؤوسين على التعلم من الخطأ. 16 التجنب مضطر للتعامل مع حالة طارئة وعاجلة أو ترغب في اتخاذ إجراء سريع حاسم. عندما تكون هناك حاجة لتطبيق قرار مهم ،مثل خفض النفقات أو وضع قوانين غير شعبية عندما يستطيع الآخرون حل الصراع بشكل أكثر فاعلية. 64
إذا كان ما تفعله دائم ًا استجابة للصراع هو أن تتجنبه ،فإنك عاجلًا او آجلًا لن تكون قادر ًا على المشــاركة بشــكل إيجابي بناء ،ســينتهي بك الحال في نهاية الأمر إلى الشــعور باللامبالاة وعدم الاهتمام. وإذا كان كل مــا تفعلــه هــو الإذعــان ،فإنك فــي نهاية الأمر ستشــعر بالفزع مــن أي صراع، وسينتهي بك الحال إلى الشعور بالغضب وأن الآخرين يستغلونك. وإذا كنت دائم العدوانية في صراعاتك ،فإنك ستشــعر بالغضب تجاه أمور تافهة ،وينتهي بك الحال إلى الشعور بالعداء والغيظ والحنق. وإذا كنــت تســتخدم التســوية طــوال الوقــت ،فإنك لن تســتمر فــي أي صراع لفتــرة كافية لإحداث تحول أو تقدم حقيقي ،وسينتهي بك الحال إلى الشعور بعدم الرضا ،وربما بالذل أيض ًا. من وجهة نظرك ما هي الاستراتيجية التي تحقق أفضلسؤال النتائج بشكل عام ؟ كانــت إحدى شــركات الاتصالات الأمريكية الكبيرة تحاول بناء هيكل شــامل جديــد ،ولكن عملية التغيير أسفرت عما أسماه المديرون «إذعان ًا معلن ًا وتحدي ًا سري ًا خفي ًا» .وعند محاولة معرفة مصادر المقاومة الخفيــةُ ،وجــد أن الصراعــات والخلافات التــي أثارتها عملية التغيير كان يتم تجنبهــا وتجاهلها من جانب قادة الشركة الذين كانوا يأملون أن تختفي المشكلات ببساطة عن طريقة تجنبهم لها. وبدلًا من أن يحدث ما كانوا يأملون فيه ،زادت المشــكلات ســوء ًا واضطراب ًا تحت مظهر خارجي زائف مــن القبــول والإذعــان ،ووراء الأبــواب المغلقة كانت مقاومــة التغيير تنمو وتزداد .قــام فريق الأزمة بإجراء مقابلات مع الموظفين وفتح حوارات حول العقبات الحقيقية ،وإخراج الصراعات الخفية إلى حيز الرؤية .وعندما فعل ذلك ،استطاع أن يرى الارتياح والطاقة المتجددة يظهران على السطح .كانت هذه الطاقــة تتجســد فــي رغبة حقيقية للمشــاركة والتعاون في الجهد المبذول من أجــل التغيير الذي كان الموظفون مســتبعدين من المشــاركة فيه .كان فتح باب المشاركة في العملية من أجل إتاحة التعبير عن آرائهم بشــأن كيفية ســير العملية بشــكل أفضل هو الأمر الذي حول المقاومة والتحدي إلى جهد متعــاون لحل المشــكلات .كان التحول الذي تحقق بعــد ذلك كاملًا تمام ًا إلى حد أن المجلس التنفيذي -الذي كان يشــتمل على تنفيذيين كانوا شــديدي المقاومة للتغيير -تطوع بجعل العلاوات الســنوية لأعضاء المجلس متوقفة على نجاح عملية التغيير. 65
استراتيجية التفاوض سابعاً المادة العلمية التعاوني لحل الصراع تجتمع مجموعة من الموظفين أثناء فترات الراحة في (استراحة الموظفين) ،بعضهم يرغب في إيقاف مكيف الهواء ،في حيــن يرغــب آخــرون في تشــغيله ،وبافتراض أن مكيف الهواء ليس له إلا حالتان إما التشــغيل وإمــا الإيقاف ،فهناك ثلاث طرق رئيسة لحل هذا الصراع. حاول التوصل إلى السيناريو المتوقع في كل طريقة من هذه الطرق الثلاث. - 1التنافس أو السلطة إذا قمت بحل هذا النزاع باســتخدام الســلطة ،ســواء كانت في شكل قوة جسدية أو إكــراه أو مــال أو منصــب أو موقــع أو قــدرة تنظيميــة أو ارتباطات سياســية ،فإن كل طرف ســوف يتم تحريضه على الآخر ،مما ســيصنع حتم ًا فائزين وخاســرين ،ويقسم المجموعة على نفســها .الحزب الأكثر ســلطة وقوة ســيكون قادر ًا على تشــغيل أو إيقــاف مكيــف الهــواء في أي وقت يشــاء ،بغض النظــر عما يريده الحــزب الضعيف الذي لا يملك من الأمر شــيئ ًا ،وهو ما يشــجع على ســوء اســتخدام الســلطة .يمكن اســتغلال الســلطة المتنامية في كســب المميزات أو حماية الامتيــازات ،مما يؤدي إلى الفساد ،وعدم الاستقرار ،واستخدام الحزب الضعيف لأشكال السلطة السلبية بغرض تحقيق مصالحه. 66
- 2الحقوق أو التسوية إذا تم حل هذا النزاع على أساس الحقوق ،كما هي الحال في الدعاوي القضائية ،او عملية التصويت ،أو المفاوضات العادلة ،فقد يتم التوصل إلى حل وســط بنا ًء عليه يتم تشغيل مكيف الهواء من الساعة العاشرة حتى الثانية عشرة ـ مثلًا ـ ويتم إيقافه من الثانية عشرة حتى الواحدة .وفي تلك المباريات التي تقوم على أساس الحقوق يظل هناك فائزون وخاســرون .كما ينخفض حجم الفســاد وســوء اســتغلال السلطة ولكنهمــا يظلان متواجدين ،وتظل المجموعة منقســمة ومتخاصمة ،ولا يتم تحقيق مصالح أي حزب بشكل كامل يرضى عنه ،أو يتم حل الأسباب الكامنة وراء الصراع. - 3المصالح أو التفاوض التعاوني إذا تم حل نفس هذا النزاع على أســاس المصالح ،فإننا ســنعرف أســباب الرغبة في تشــغيل أو إيقــاف مكيــف الهــواء .إذا كان هــؤلاء الــذي يرغبون في إيقافــه يرغبون في ذلك لأنهم لا يســتطيعون الســمع جيد ًا بســبب الضوضاء التي يصدرها ،يمكن اســتخدام مكبــر الصــوت أو التحــدث بصوت أعلــى .وإذا كانوا يريــدون إغلاقه لأنهم يحتاجون إلى الهواء النقي ،يمكننا أن نفتح نافذة ما أو نأخذ فترة استراحة .وإذا كانوا يشــعرون بالبــرودة ،يمكننــا جلب ســخان توجيهــي .وإذا كانوا يشــعرون بمتاعب في التنفس لأن الهواء فاســد ،يمكننا إحضار مروحة .وفي النهاية ،يســتطيع كل شخص أن يشــعر وكأنه فائز ،وليس هناك فســاد أو ســوء اســتغلال للســلطة ،والمجموعة متوحــدة .باختصــار ،ليــس هناك ســبب جوهــري يجعل البعــض يضطر إلــى الإصابة بالزكام حتى لا يشعر البعض بحرارة الجو. 67
التفاوض حول الخلافات التفاوض هو عملية يحصل من خلالها كل طرف على بعض مما يريده مقابل وضع حد للصراع دون حل نهائي. عادة عندما نتفاوض لكسب (الكم) من شيء ما مثل :المال أو الوقت أو المساحة ،فإننا نتفاوض أيضــا بشــكل غير مباشــر علــى (الكيف) في صورة شــيء خفي غيــر مرئي وقد لا يتــم ذكره على الإطــاق ،فبينما نتفاوض مثلا على مســاحة المكتب الذي ســيخصص لنا فقــد نكون في الواقع نتفــاوض علــى مكانتنا في المؤسســة .ولعلنا حين نتفاوض على الراتب نتفاوض في الأســاس علــى التقديــر والاحتــرام .وبهذه الطريقة يصبــح الكيف أكثر أهمية من الكم بكثيــر ،ويمكن أن ندفع ثمنا كبيرا من الثقة والاحترام في مقابل الحصول على نصر صغير يتمثل في قدر بسيط أو زيادة طفيفة فيما نطالب به. للاستزادة عن موضوع التفاوض راجع كتاب Getting to Yes ( :لروجر فيشر & ويليام يوري ) 68
الوحدة الرابعة تطبيقات الحوار في بيئة العمل 69
خطوات الحوار الفعال أولاً المادة العلمية في بيئة العمل أولًا :اختيار الوقت الملائم لطلب الحوار ،أو طلب التأجيل إذا لم يناسبك مــن الأمثلــة علــى الأوقات غير المناســبة للحــوار :الدقائق الأولــى أو الأخيرة لوقــت العمل ،عبر الاتصــال الهاتفــي خارج أوقات العمل إلا للضرورة ،في الممــرات ،عند حاجة الطرف الآخر لتناول الطعــام أو الذهــاب لــدورة الميــاه ،عندمــا يكون الطــرف الآخر منفعــا أو حزينا أو مســرورا جدا أو خائفا....... من وجهة نظرك ماهي نتائج عقد الحوارات في أوقات غير مناسبة؟ ج /في الغالب فإن الحوار في تلك الأوقات لا يحقق أهدافه. قامــت إحدى الشــركات المتخصصة في مجال مســتحضرات التجميل بعمــل إعلانات لها في التوقيتات الحرجة مثل ما بين الشــوطين في المباريات ،أو قبل إذاعة بعض المسلســات الشــهيرة ولاحظت بعد فترة أنه لم يحدث ،أي تغير بالزيادة في مبيعاتها.. سؤال لماذا؟ 70
الشــكل الســابق يمثــل مخططا تقليديا لســاحة حوار ثاني ًا :تهيئة الساحة للحوار بيــن رئيــس ومرؤوســيه أو عملائــه أو زواره ،إلا أنــه يتضمن مجموعة من عوائق الاتصال الفعال ،وهي كالتالي: أولًا :بعــض المحادثــات لا يجــب أن يتم عقدها أصلًا 1 فــي مكتب المدير لأن الاســتدعاء إلــى مكتب المدير بالنســبة للعديد من الموظفين يعد نذير شــؤم يأتي مقعد مقد بعده نوع من العقاب أو التوبيخ. ثانيــ ًا :فــي العديــد من المكاتــب ،تكون لــدى المدير 2 شاشــة توقف مشتتة تحملها شاشة جهاز الكمبيوتر، وهاتــف لم يتم إغلاقه ،وأكوام مــن الأعمال الورقية التي تسترعي الانتباه وتطالب بالاهتمام. ثالث ًا :ترتيب وضع المقاعد يشير إلى صاحب السلطة 3 هاتف ومن لا سلطة لهم .هذا الترتيب يوحي بأن المستمع كمبيوتر أعمال ورقية الجالــس وراء مكتبــه هــو صاحــب الســلطة والقاضي مقعد وصانــع القــرار ،بــدلًا مــن أن يوحــي بأنــه المــدرب والوسيط والمسهل. رابعــ ًا :المكتــب يفصــل الناس عن بعضهــم البعض، 4 ويخفــي الكثيــر مــن لغــة أجســادهم ،التــي كثيــر ًا مــا توصــل المزيــد عمــا يشــعرون بــه أكثــر ممــا توصلــه الكلمات التي يستخدمونها في حديثهم. 71
*هنــاك أوضــاع أكثــر فاعلية فــي إنجاح الحــوار ،مثل الشكل التالي: مقعد مقعد هل تفضل أماكن أخرى غير مكتب الرئيس ؟ مقعد يستحســن فــي بعــض الحــوارات أن تجــرى هاتف خــارج مكتب الرئيــس أو المدير – مثل حديقة أعمال ورقية المبنى أو أثناء المشي في أروقة المبنى أو في مقهى – وذلك تحرزا من تأثير المكان 72 على المزاج العام للمتحاورين أو تأثيره على سير الحوار. كمبيوتر
ثالثا :أنصت بقلبك ،وانظر إلى ما تحت سطح الحوار الذي يدور بينكما هناك اختلاف أساسي بين السمع الذي هو نشاط فسيولوجي والإنصات الذي هو نشاط نفسي ،بين مجــرد الإنصــات والإنصــات المتعاطف المتفهم ،بيــن الإنصات إلى ما نريد أن نســمعه والإنصات إلى ما هو مهم بالنســبة للمتحدث بين الإنصات بدافع الدور الذي تلعبه – مدير ،موظف ،مراجع -والإنصات كإنســان ،بيــن الإنصات بعطــف والإنصات بتعاطــف ،إننا نعرف متــى ينصت الشــخص للحقائق ومتى ينصت للمشاعر ،متى ينصت بتعاون ومتى ينصت بخصومة. خطوات الإنصات الف َّعال ماذا لو لم تفعل؟ سلوكيات غير دالة الخطوة م تعــذر الوصــول إلــى إظهــار عــدم الاقتناع بمــا يقوله الآخر تخل عن أفكارك وأحكامك وتوقعاتك وحاول 1 نقاط التقاء واستمرار – التقــاط الجمــل التــي تحتــاج إلى رد أن تفهم ما يقوله الشخص الآخر. 2 التبايــن فــي وجهات النظــر أو الوصــول وتجاهل غيرها ابحث عن المعنى الذي يقصده الشخص 3 شــكليا إلــى توافــق الآخر ،خاصة إذا كان يختلف معك في الرأي. هش قابل للانتكاسة محاصــرة الطــرف الآخــر بالأدلــة مــع أقــرب خــاف، والبراهيــن التــي تؤيــد رأيــك – عــدم استجب باحترام وبدون اللجوء إلى الدفاع وتضاؤل الفرص ببناء مع الإقرار بمخاوف ومشاغل الشخص الآخر قاعــدة صلبــة ينطلق سؤاله عن مقاصده وما يريد إيصاله منهــا الحــوار لتحقيــق ومعالجتها أولًا. التشــنج – الســخرية بما يعرضه الطرف أهداف الطرفين الآخــر – المبالغــة في عــرض البراهين المؤيــدة لرأيــك واســتهلاك جل وقت الحــوار في ذلــك – الجنوح عن مفاهيم الحوار إلى ممارسات الجدل والمناظرة 73
رابعا :ابعث رسائلك وفق الأسس الخمسة للرسالة الجيدة 1الصحة 2الوضوح 3الاكتمال 4التهذيب 5الإيجاز 74
خامسا :اذكر بوضوح -وبدون غضب -اهتماماتك وخططك واحتياجاتك قصة ومصالحك الشخصية. عزيــزي القــارئ :تأمل القصتين الواقعيتين التاليتين ليظهر لك مدى أهمية التعبير المتزن عن المشاعر والاهتمامات: القصة الأولى: « إنني في غاية الغضب! لماذا لا يستطيع أن يفهم ما أحاول إخباره به !». ُســمعت هذه العبارة من مشــرف يحاول أن يفهم لماذا لم يقم أحد المديرين الذين يعملون تحت رئاسته بإعادة تنظيم القسم بالطريقة التي اقترحها عليه .ولقد اكتشفنا أن هذا المشرف لم يقم فعلي ًا بإخبار المدير بما كان يريده لأنه كان معجب ًا به ،وافترض أنه يدرك ويفهم ما كان مطلوب ًا ،ولم يشــأ أن يزعجه بالأوامر المباشــرة ،أو يبدو في صورة المشــرف المتسلط المزعج .وبدلًا من ذلك كان تواصلــه ســيئ ًا ،وانتابــه الغضب عندمــا لم ُيفهم مقصده ،وكاد أن يفصــل هذا المدير ،وكلف الشركة وقت ًا كثير ًا ومالًا طائلًا من أجل علاج المشكلة التي حدثت. القصة الثانية: « أشعرته أنني لا أتقبل تعليقاته أو سخريته من أصولي الأفريقية ،لكنني لم أستطع أن أقول هــذا مباشــرة لأننــي لم أرغــب في أن أكون وقحــة» .أخبرتنا بهذا امرأة -قامت بملء اســتمارة دعوى أمام القضاء ضد رئيسها في العمل تتهمه فيها بالعنصرية -أثناء جلسة وساطة عندما كانــت تشــرح ســبب عدم قدرتهــا على أن تقول «لا» لرئيســها أو تطلب منــه التوقف عن هذا. وعندمــا تحدثنــا إلى الرئيس نفســه ،قال إنه ظن أنهــا كانت تتقبل تعليقاته ودعاباته الســاخرة، وأضــاف قائــ ًا « :لــو أنهــا فقــط أخبرتني بصراحــة ،لكنت توقفت علــى الفــور» .والثمن الذي دفعاه ودفعته الشركة معهما بسبب عدم قدرة المرأة على التواصل الجيد ،وفشل الرجل في فهم إشــارات الرفض كان يزيد بكثير على مليون دولار ،ناهيك عن حســاب الخســائر المعنوية وحياتهما المهنية التي تأثرت. 75
أين كان خلل الاتصال في هاتين القصتين؟سؤال ج /عــدم الإفصــاح عن المشــاعر أو الاهتمامات ،واعتقــاد أن الطرف الآخر على دراية بوجهة نظري أو طريقة تفكيري أو نظرتي للأمر. ما هو حجم الأثر الذي تسبب به هذا الخلل على أطراف الحوار والمؤسسة؟سؤال سادسا :انتق كلماتك ،وراقب نبرة صوتك ،واهتم بلغة الجسد. الكلمات %7 نبرة الصوت %55 %38 ثلاثي التأثير في الآخرين لغة الجسد 76
سابعا :ركز على نقاط الاتفاق بينكما واجعل من ذلك أرضية صلبة لاستكمال الحوار ،واستثمر الاختلاف في التعلم والتحسين واكتشاف الجديد. ثامنا :استخدم استراتيجيات التفاوض التعاوني لحل نقاط الخلاف المحتدمة تاسعا :ابحث عن الاكتمال ،ولخص ما قاله الشخص الآخر ،واطلب منه تقييما حول ما فهمه منك. عاشرا :صافح وابتسم وودع. يمكنك تصنيف الخطوات السابقة حسب تقنية الشطائر إلى ثلاث مراحل( :البداية – الصلب – الختام) أو (خطوات أولية – خطوات رئيسية – خطوات ختامية).. الختام الصلب البداية 10 + 9 8–3 2+1 77
الحوار في اجتماعات ثانياً المادة العلمية العمل هناك ثلاثة مفاهيم أساســية يجب على المدير اتباعها لدفع أفراد فريقه للمشــاركة ومن ثم خلق اتصال فعال بينه وبينهم خلال الاجتماعات ســواء تلك الاجتماعات المخطط لها أو التلقائية: الإتاحة من الضروري إعطاء الأفراد الشعور بالمشاركة ،من المهام الأساسية لدى المدير في خلق الاتصال الفعال أن يسأل أعضاء فريقه من وقت لآخر عما إذا كان لديهم مشكلة ما؛ مما ينمي الشعور بالثقة ومــن ثم المصارحة والحديث عن مشــاكلهم ،حتى يصبــح تحديدها وحلها في متناول الجميع قبل أن يستفحل أمرها وتصبح في مرحلة التفاقم. الحماية الأمن والطمأنينة من الحاجات الضرورية لتجســيد كينونة الإنســان في بيئته الاجتماعية؛ لذلك على المديــر أن يراعي هذا الشــعور لدى الأفراد ،وذلك بعدم تســفيه آراء أعضــاء الفريق ،وأيض ًا عدم الأخذ بمنهج اللامبالاة في التعامل ،مما يزعزع الشعور بالأمن والطمأنينة لدى أفراد الفريق .وهذا لا يعني القبــول المطلــق لــكل آراء وأفكار الفريق ،بل يعني الاعتراف .بها ومناقشــتها محييــ ًا فيهم روح الثقة والصراحة والاتصال المفتوح متحليا بروح الحوار لا بروح الترفع ،ومن البديهي جدا إذا حاول أحد أعضاء الفريق أن يدلي برأيه في مشكلة ما ،ثم عوقب لا لشيء إلا لكونه ع َّبر عن رأيه في مسألة ما؟ سوف يفكر مليا أكثر من مرة قبل أن يعطي رأيه ،حتى ولو كان بـناء ًا في أي مشكلة أخرى. 78
الفعالية مشاركة الأفراد في نقاش مشكلة ما ،يعطيهم الشعور بالوجود والمصير المشترك ومن ثم الفعالية في محيط العمل .من الأفضل أن تناقش المسائل بدلا من حسمها دون نقاش ،وعندما يحاول أحد أعضاء الفريق أن يشارك برأيه في حل مشكلة ولكن لا يجيد التجاوب المطلوب ،فإن ذلك حتما سوف يقود بقية أعضاء الفريق إلى الشــعور بأنهم إن قاموا بنفس الفعل فســوف يتلقون نفس المصير، مما يؤدي إلى التقاعس وتردي روح المبادرة لديهم في التعاطي مع أي مشكلة في المستقبل. إذا شــغلت الاجتماعــات % 25من وقــت المديرين إذا ترتــب على مشــكلة مــا عقد كثير مــن الاجتماعات، فهذا دليل على الضعف الإداري في مؤسساتهم. عند ذلك تصبح الاجتماعات أهم من المشكلة نفسها. «ستيفن هاوكينغ» «آرثر بلوخ – كاتب أمريكي» 79
إدارة الحوار في ثالثاً المادة العلمية الاجتماعات غالبا ما يتعامل مدير الاجتماع مع نمط أو أكثر من الأنماط التالية ،وإليك بعض الاقتراحات للتعامل مع هذه الأنماط: - 1محب الظهور يتميــز الفــرد الذي يحــب الظهور بأنه يعرف كثيــر ًا عن موضوع الاجتمــاع وهو يحب أن يظهــر ذلــك أمــام جميــع الحاضرين ،ويبرز نفســه على أنــه خبير في هــذا الموضوع، ويحــاول أن يتحــدث كثيــر ًا ،وهو بذلك يمنع غيره من التحــدث .ولكي تتعامل مع محب الظهور اتبع ما يلي: •اسأل الشخص محب الظهور سؤالًا صعب ًا لكي توقفه عن الحديث. •قاطعــه ،ولخــص ما يقوله ،وأســأل أحــد الحاضرين ســؤالًا آخر لكــي تغير مجرى الحديث. •قاطعــه ونبهه إلى أنه اســتنفذ وقت ًا كثير ًا في الــكلام وأن هناك الكثيرين الذي سوف يتحدثون أيض ًا. •كلفــه بمشــروع معين بأن يجمــع معلومات أو ينفذ توصيــات اجتماع ما ،واجعله يعرض ذلك على المجموعة للمناقشة. •كلفــه برئاســة لجنــة فرعيــة مــن نفــس المجموعــة ،واجعــل المجموعــة تناقش توصياتها. 80
- 2الصامت يفتقــر الشــخص الصامت أو قليــل الكلام إلى مهارات الاتصال الشــفوي ،وعندمــا يتكلم يكون صوتــه منخفض ًا وغير واضح ،وهو بذلك لا يســتطيع عرض أفــكاره ،وإقناع الآخرين بها ،حتى ولو كانت تلك الأفكار جيدة .وللتعامل مع شخص من هذا النوع اتباع ما يلي: •ســاعد هــذا الشــخص على عرض أفــكاره وذلك بأن تكرر مــا قاله فمثلًا (وبمعنــى أخر فإنك تقصد كذا )......أو (تقترح كذا .)........ •أعد تكرار كل فكرة يطرحها أو تعليق يعلقه لكي يتمكن كل الأفراد من سماعه. •أسأل الفرد بأن يعيد تكرار ما قاله بصوت عالي وفي مواجهة الجميع ،على أن لا يكون ذلك سبب ًا في شعوره بالإحراج. - 3المعارض الشــخص المعتــرض دائم ًا هو شــخص يحاول إثارة المتاعب ،وذلــك أن يعترض ويبدو غير موافق بصفة عامة ،ومن الأســباب التي تجعل الشــخص يتخذ هذا الموقف :شعوره بالإحباط الناتج عن عدم كونه رئيس ًا للاجتماع ،أو شعوره بالكراهية لبعض الأعضاء .ولكي تحد من مثل هذا التصرف وتأثيره على إحباط الآخرين يجب أن تتصرف مع هذا الشخص وبسرعة أحد التصرفات التالية: •اجعلــه يجلــس في مواجهتــك ،فهذا يجعلك أكثر قدرة على الســيطرة على إثارته للمشــاكل وحدوث أي خلاف أو شجار بينه وبين أحد الأعضاء الآخرين. •تحــدث معــه علــى انفــراد ،وأبلغــه بملاحظاتــك عن ســلوكه غير المرغــوب فيه ،وأســأله عن المشكلات التي تواجهه لكي تساهم في حلها معه. •أسند إليه بعض المهام الخاصة والمسؤوليات التي قد تجعله يشعر أنه شخص مهم ،وهذا الأمــر يجعلــه يعود للجماعة ويتفاعل معها ،وخطورة هذا الأمر أنه قد يســيء اســتغلال هذا الموقف ،ويكون أكثر قوة في المعارضة وإثارة المشاكل. •بصفة خاصة أسأله أن يترك الاجتماع. 81
- 4كثير الشكوى هناك بعض الأفراد كثيري الشكوى ودائم ًا ما يوجهون اللوم إلى المجموعة على أشياء أو ظواهر ليست في مقدورهم أو تحت ســيطرتهم كأســلوب الإدارة ،وسياســات الشــركة ،والظروف الاقتصادية وغيرها، ودائم ًا ما يقولون ( وما الفائدة من ذلك) وهم بذلك يحبطون المجموعة كلها .يمكنك اتباع النصائح التالية في التعامل معهم: •الفــت نظــره إلــى أن هذه الأشــياء ليســت من اختصــاص الاجتمــاع ،وإن هذه المجموعــة تعمل تحت الظروف المتاحة ولها هدف تسعى إلى تحقيقه بأقصى جهد تستطيعه. •اسأل الفرد مباشرة عن حل للمشكلة التي يثيرها ،وبالطبع لن يجد الحل ،وفي هذه الحالة ألفت نظره إلــى أنــه لا يجب أن تستســلم المجموعة لعدم وجود حل ،وأنه ينبغــي أن تعمل تحت الظروف الحالية وبهذا تجعل المجموعة تعود إلى الموضوع الأصلي الذي من أجله عقد الاجتماع. •قاطع المشتكي ووجه المجموعة مرة ثانية إلى الموضوع الأصلي. - 5الثرثار الشخص الثرثار هو الذي يتحدث كثير ًا وفي موضوعات ليس لها علاقة بموضوع الاجتماع ،ويدرك الأعضاء بسرعة هذا النوع من الأشخاص ،وعلى رئيس الاجتماع اتباع ما يلي للتعامل مع هذا الشخص: •عندمــا يتوقف ليلتقط أنفاســه ،ســارع بأن تشــكره ،وأعــد صياغة أحد الجمل التي قالهــا وأجعلها ذات صلة بالموضوع ،وارجع بالأعضاء إلى الموضوع الأصلي من خلال بعض الأسئلة. •قاطعه ووجه سؤالًا لشخص غيره. •تحدث عن مساهمته ووجه كلامك إلى الأعضاء وأسألهم إن كان أحد ًا منهم يود التعقيب على كلامه. •ارجع إلى أجندة الموضوع ،وإذا كان الموضوع مكتوب ًا على الســبورة أو لوحة ،اســأل الشــخص الثرثار عن النقطة التي يتحدث فيها والتي من المفترض أن يكون لها علاقة بالموضوع الذي من أجله عقد الاجتماع ،فهذا الموقف يجعله محرج ًا ،ويكف عن ثرثرته. 82
- 6النزاعات الشخصية قد يكون بالاجتماع بعض الأفراد الذين بينهم صراعات أو خلافات شخصية ،وبالتالي فإن كل فرد سيحاول هدم أفكار وآراء الطرف الثاني ،وقد تبدو هذه الخلافات على السطح أثناء الاجتماع وتحدث بينهما مشادة، وللتعامل مع هذا الموقف اتبع ما يلي: •وجه ســؤالًا إلى أحد أطراف النزاع ،فهذا يقطع نزاعهم ،ويجعل هذا الطرف ينتبه إليك ،وبالتالي فإن الطرف الثاني سوف يحاول أن يندمج مع المجموعة. •لخــص تعليقــات كل طــرف ،وأعرضها علــى المجموعة حتى ينتبــه كل فرد إلى ما تقــول وانتقل إلى الموضوع الثاني للاجتماع. •اجعل الشخصين المتنازعين يجلسان في مكانين متفرقين بحيث لا يرى كل منهما الآخر. •قاطع المشادات بينهم ،ووجه السؤال إلى طرف ثالث لجذب انتباههما إليه. •اجتمع بهما بصفة شــخصية ،ووضح لهما كيف أن الشــجار الذي بينهما يمكن أن يفســد جو الاجتماع ويؤثر على كفاءته ،وحاول أن تساهم في حل المشكلة وفض النزاع بينهما. 83
الحوار مع المستفيدين ثالثاً المادة العلمية في بيئة العمل عزيزي القارئ :بعد مشاهدتك لمقطع الفيديو الملحق بالعرض ،يمكننا أن فيديو نخلص منه إلى أن أهم الخطوات للتعامل مع شكاوى المستفيدين هي: الخطوة الأولى :بين اهتمامك بالأمر. الخطوة الثانية :استمع لتفهم وتعي المشكلة. الخطوة الثالثة :ب ّين التوقعات المحتملة. الخطوة الرابعة :كرر الأمور ذات الأهمية الخاصة. الخطوة الخامسة :أسرع بالحل والبدائل. الخطوة السادسة :تأكد دائما من تحقق عنصر الرضا. 84
تطبيق مهارة الحوار في رابعاً المادة العلمية بيئة العمل يعمل أحد المصانع بنظام الورديات ،حيث توجد به ورديتا عمل (صباحية ومســائية) ،يدير الوردية الأولى شــاب ذكــي ومؤهــل ،أمــا الوردية الثانية فيديرها موظف تجاوز الخمســين عاما ،قضى عمــره في المصنع فأصبح ذا خبرة كبيرة في الآلات وطريقة عملها. ذات يوم خطرت ببال الموظف الشــاب فكرة جديدة لتطوير عمل الآلات وزيادة إنتاجيتها ،لكن تنفيذها يشــمل بعض المخاطر على سلامة الآلات ،فعرض الفكرة على المدير وناقشه بها فوافق المدير. أســرع الموظــف بتنفيــذ الفكرة وبالفعل زادت ســرعة الإنتاج ،وعند اقتــراب موعد انتهاء الوردية اضطر الشــاب للخــروج مــن العمل مبكرا ،فكتــب التعديلات التي أحدثها في ورقة ووضعها علــى طاولة زميله صاحب الخبرة، وانصرف. عندمــا حضــر الموظف الآخــر تفاجأ بطريقة عمل الآلات ففزع من التغييرات وخشــي على الآلات فأغلقها في الحال دون أن يتنبه للورقة التي على مكتبه ،مما أدى إلى خسارة كبيرة بسبب توقف الإنتاج. *نموذج مقترح لإدارة حوار لحل المشكلة الواردة في النشاط: عزيزي المدرب :ســأضع بين يديك ســيناريو لحوار أراه مناســبا لحل المشــكلة ،لك الحرية في اســتبداله بما تراه أنسب، وقبل ان تبدأ في الحوار المعروض علينا أن نتوقع أن كلا الموظفين (الشاب والكبير في السن) يتوقعون لوم المدير لهم أو حتى معاقبتهم على ما قاموا به ،لذلك فهم مستعدون للدفاع عن أنفسهم في حالة توجيه أي لوم أو عتب، فما قاموا به لم يكن إلا لمصلحة المصنع (من وجهة نظرهم). 85
ولنعرض لحوار المدير مع كل منهما على حده: يطلب المدير الموظف الشاب (اسمه محمد) في البداية للاجتماع به .فيدخل الموظف الى مكتب المدير بثقة ،ولكنه مستعد للدفاع عن نفسه في حال توجيه أي اتهام له ،يرحب به المدير بابتسامة ،ويبدأ بمحاورته: المدير :مرحبا محمد .تفضل بالجلوس ،كيف حالك؟ أتمنى أن جميع أمورك على ما يرام. يجلس محمد (الموظف الشاب) ويكتف يده ،وينظر الى المدير مستعدا للدفاع عن نفسه. المدير :محمد ،أنت من الموظفين الذين يفخر المصنع بوجودهم فيه ،وكفاءتك في العمل ممتازة وحماسك جيد ،وهذا كله أثر على تطور سير المصنع خصوصا فكرة تعديل تشغيل الأجهزة لمضاعفة الإنتاج التي طرحتها البارحة. بالطبع سيؤثر هذا الكلام إيجابا على نفسية محمد ،فتهدأ نفسه ويبدأ تركيزه في الدفاع عن نفسه يقل ،ويزداد تفكيره في كيفية توضيح أفكاره بخصوص تطوير العمل. محمد(الشاب) :نعم نعم ،هذه الفكرة ستضاعف الإنتاج 60%وسنغطي أسواق (تحمس الشاب لفكرته كثيرا وبدأ يسترسل في شرحها والدعاية لها). بعد أن أنهى محمد شرحه فاتحه المدير في المشكلة التي حدثت: المدير :أنت على علم بالطبع بما حدث البارحة من إيقاف بالمصنع .مما أدى الى خسارة في الإنتاج ،ولكننا إن شاء الله سنعوضها بفكرتك ،غير أني أود أن أستمع لرأيك في سبب حدوث هذه المشكلة؟ يفكر محمد للحظات ..لم يتوقع أن يوجه إليه هذا السؤال ،كل الذي كان يفكر به كيف سيدافع عن موقفه. محمد (الشاب) :الفكرة ممتازة ..لكني أعتقد أننا يجب أن نخطط لطريقة تنفيذها أكثر .فعندما نفذتها تركت ورقة للموظف الآخر ،ليكون لديه علم لما أجريته من تعديلات ،لأنني كنت مضطرا للخروج مبكرا من العمل ،ولكنه للأسف لم يرها ،بل رأى الآلات تعمل بشكل مغاير عما تعود عليه، فذهل ،واعتقد أن خللا ما أصابها ،فأطفأها. المدير :إذا المشكلة ليست بسبب الفكرة وإنما بسبب أمر آخر ،ما هو برأيك؟ الموظف :نعم ..المشكلة كانت في طريقة التعامل بيننا كموظفين ،فكان علي أن أتأكد من أن الورقة ستصل إلى الموظف الآخر ،فالأمر ليس بسيطا .وكان على الموظف الآخر أيضا استشارتك قبل إطفاء الأجهزة ،وعدم الانفعال. المدير :إذن ماذا تقترح لحل المشكلة؟ 86
الموظف يرد وقد نسى الدفاع عن نفسه ،وخوفه من الاتهام :من الأفضل أن نحسن وسيلة الاتصال بين الموظفين ،حتى يسهل علينا التشاور في شؤون المصنع ،وأيضا علينا اتباع نظام محدد في تطبيق الأفكار ،وذلك بإخبار الجميع عنها ،وأن وأن وأن (ويستمر محمد في سرد الحلول). وانتهى الحوار بينهما بوعد من المدير بجمع الموظف الشاب مع الموظف الآخر لتطبيق هذه الحلول ،فخرج الموظف الشاب بحماسه المعهود، وهو يفكر بوسائل جديدة من الممكن أن تزيد إنتاجية المصنع وتطور عمله. بعد ذلك يدعو المدير الموظف الكبير في السن (العم أبو علي) فيدخل الموظف أبو علي على المدير متوترا ،يفكر بما يمكن أن يقوله له المدير. المدير :أهلا بالعم أبو علي ،تفضل بالجلوس ،كيف حالك؟ هل أطلب لك شيئا تشربه؟ العم أبو علي :لا ،شكرا. المدير :لا يمكن ،يجب أن تشرب شيئا ،ويطلب له فنجان قهوة يشربها العم أبو علي. المدير :عم أبو علي ..أنت من الموظفين الذين قضوا عمرا طويلا في المصنع ،وأنت أحد الذين بنوه ،فتعرف كل صغيرة وكبيرة به ،وربما تكون أكثر مني معرفة بآلاته وطريقة عملها ،ولولا خبرتك ما كنا وصلنا لمستوانا الحالي. العم أبو علي يبتسم ويسعد بهذا الإطراء ويعلق :هذا واجبي ،والمصنع هذا جزء من حياتي ،ونجاحه هو نجاحي. المدير :حسنا عم أبو علي ،من خلال خبرتك ومعرفتك ،لماذا حدثت المشكلة البارحة في المصنع؟ هل بإمكانك أن توضح لي المشكلة؟ عم أبو علي يفكر في السؤال -فلم يتوقع أن يسأله المدير هذا السؤال -ثم يجيب :الأسباب كثيرة ،أولها :أنني لم أكن أعلم عن الفكرة مسبقا ولم أعلم بالورقة التي تركها لي (محمد) على مكتبي إلا اليوم ،فلقد انشغلت البارحة بالعمل ،وعندما رأيت الآلات أثناء جولتي التفقدية فوجئت بها ،وظننت أن خللا ما قد أصابها ،فأطفأتها حتى لا تتفاقم المشكلة. المدير :إذن ما هي الحلول التي تطرحها لحل هذه المشكلة حتى نتفاداها مستقبلا؟ العم أبو علي :علينا أن نتبع نظاما واضحا في إجراء التغييرات ،أي أن أي تغيير يعتمد يجب أن نعلم به قبل تنفيذه ،وعلينا أيضا أن نوثق الروابط بيني وبين الموظف محمد ،وأن تكون وسيلة الاتصال بيننا للتشاور في أمور المصنع أكثر سهولة (ويستمر العم أبو علي في اقتراح الحلول). المدير :أشكرك عم أبو علي ،فما ذكرته أنت قريب مما ذكره الموظف محمد ،وسأجمعكم ببعضكم قريبا إن شاء الله للاتفاق على حلول مفيدة لتطوير سير المصنع. انتهى حوار المدير مع العم أبو علي ،وخرج الأخير راضيا بما دار بينه وبين مديره ،وعازما على بذل قصارى جهده لتحسين أداء المصنع وتعويض الخسارة. 87
-ابن كثير ،أبي الفداء إسماعيل1997 .م .البداية والنهاية .ط .2دار المعرفة :بيروت ،لبنان. المراجع -أبوالنصر ،مدحت محمد2010 .م .إعادة هندسة الذات .المجموعة العربية للتدريب والنشر. -أبوسمرة ،محمد عبد2008 .م .الاتصال الإداري والإعلامي .ط .1دار أسامة :ع ّمان ،الأردن. -الألباني ،محمد ناصر الدين1991 .م .سلسلة الأحاديث الصحيحة .ط .1مكتبة المعارف. -البخاري ،محمد بن إسماعيل بن إبراهيم2014 .م .صحيح البخاري .ط .7دار الكتب العلمية. -تشــيكيتس ،داربــي2009 .م .النــزاع الإيجابــي :تحويل النــزاع إلى إبــداع .ط( .1ترجمة :معتز الجزائري) .مكتبة العبيكان :المملكة العربية السعودية. -درة ،عبدالباري إبراهيم2010 .م .إدارة الاجتماعات:الجوانب السلوكية .ط .1دار وائل :ع ّمان، الأردن. -رضــا ،هاشــم حمدي2009 .م .تنميــة مهارات الاتصال والقيــادة الإداريــة .دار الراية :ع ّمان، الأردن. -السكارنة ،بلال خلف2015 .م .مهارات الاتصال .ط ،1دار المسيرة :ع ّمان ،الأردن. -الطبراني ،سليمان بن أحمد بن أيوب2012 .م .المعجم الكبير .دار الكتب العلمية. -عبودي ،زيد منير2008 .م .فن الإدارة بالاتصال .دار دجلة :ع ّمان ،الأردن. 88
-العــاق ،بشــير2009 .م .الاتصــال فــي المنظمــات العامــة بيــن النظريــة والممارســة .دار اليازوري :ع ّمان ،الأردن. -كلــوك ،كينيث .و ســميث ،جوان جولد2005 .م .تســوية الصراعات فــي العمل .ط .1مكتبة جرير :المملكة العربية السعودية. -فيشر ،روجر؛ و يوري ،و يوري ،ويليام2016 .م .الوصول إلى نعم .ط .1مكتبة جرير :المملكة العربية السعودية. -ماهر ،أحمد2008 .م .مهارات إدارة الاجتماعات .الدار الجامعية:الإسكندرية ،مصر. -النيسابوري ،مسلم بن الحجاج2013 .م .صحيح مسلم .ط .6دار الكتب العلمية. -هيز ،جون2011 .م .مهارات التواصل بين الأفراد في العمل .ط( .1ترجمة :مروان الزعبي). دار المسيرة :ع ّمان ،الأردن. Andrews, A.H., and Baird, Jr., J.E. (1999) Communication for Business and - .Professions. Dubuque, IA: Brown and Benchmark.p.234 Young, M., andJ.E.Post, “Managing to Communicate, Communicate- to manage: How Leading Companies Communicate with Employees, .Organizational Dynamics”22, 1(1993) p.56 89
90
الإشراف والإعداد الإشراف العام أ.إسماعيل بن منسي ال ُعمري المادة العلمية د .عبدالله بن سعيد التركي التحكيم العلمي أ .فاطمة بنت مصلح القحطاني أ .بدر بن محمد عيد الحسين التدقيق اللغوي د .علي بن معيوف المعيوف أ .آلاء بنت صالح الغامدي 91
www.academy.kacnd.org المادة العلمية الحقائب التدريبية 1441هـ 2020 -م
Search
