10夏季編 　第5章経営計画書＆再建計画書〈経営の樹育成プラン＆剪定プラン〉 (自動回復

第5章 経営計画書 ―経営の樹育成プラン― ＆ 再建計画書 ―経営の樹剪定プラン― 経営計画書は将来の姿を描き、 再建計画書は再建を約束するものである 207

経営計画書(平常時) 1.経営計画書は経営の樹育成プラン 本書では、経営を「経営の樹を大樹に育てること」と定義しています。 したがって「経営計画書」は、経営の樹の「育成プラン」になります。 私は、建設会社を経営していましたが、自社の経営計画書のみでなく、建築受注 の一環として顧客の事業計画に参画、資金繰りから運営方法、返済計画まで作成の お手伝いをしてきました。（夏季編 第3章私の営業体験8.武器2.参照） 50代になり、再建コンサルタントの仕事になってからも、相談会社の現状を分 析、再建への道筋を再建計画書としてまとめることを最初の任務としてきました。 経営計画書は、様々ありますが、その作成方法に定まったものはなく、試行錯誤 の連続でしたが、多くの計画書を作成するうちにポイントになる部分が磨かれ、あ る程度の評価をいただけるようになったと思います。 《誰にでも受け入れられる計画書》 多くの経営者は経営計画書作成に挑みながらも、途中で挫折した経験を持たれて いることと思います。本章では誰でも作成且つ分かり易く関係者の協力を得られる 経営計画書の作り方を説明します。 社員も銀行も関係者全てが納得して、協力してくれるような客観的整合性を持 ち、且つ将来に夢を与える計画書を作成しましょう。 Column 経営計画書に救われる 私が再建を依頼された時、真っ先に取り掛かるのが経営計画書です。大企業 では、経営計画書は当たり前に作っていますが、小企業においてはほとんど作 っておりません。 作り方を知らないからであり、指導をするところがないのが現実です。 作ってあっても自己流や聞きかじりの知識で作ってあり、金融機関には通用 しないものがほとんどです。 誰でもわかる計画書を作成、金融機関に提示するとそれだけでも評価して下 さり、融資相談に乗ってくれるものです。倒産寸前であっても融資を受けるこ とにより、助けて頂いてきました。 ☞経営危機（クライシス）に陥った時、再建するための計画書は、再建計画書と して後頁に分けて取り上げました。平常時と非常時の計画書に違いがあることを理 解して取り組んで下さい。 208

2．経営計画書は会社の設計図 経営において、計画がいかに重要であるかを表した名言を拾ってみると 「計画とは、未来に関する現在の決定である」 「計画とは、未来への大いなる決断である」 「計画とは、未来に対する考え方と態度の表明である」 「計画とは、将来のために現在なにをなすべきかを決定することである」 「正しき勝利は、正しき出発においてすでに作られている」 このように様々な解釈があります。私は今日まで様々な経営計画書を作成してき ましたが、その経験から計画書の重要性を痛感、経営の第一歩は、計画書を作るこ とから始まることを実感してきました。 経営者はなぜ悩むのか？ 自社の実体を知らないうえ将来の姿も描けないから と思います。自分の健康に不安を持った時、病院にて検査を受け治療方法を見つけ ることで、生きる希望が湧いてくることと同じように、計画書を作成する目的は、 自社の将来の姿とそれに行き着く道筋を描くことです。 〈経営計画書作成の目的〉 1.経営者として自社の現状と将来の姿を知るため 経営者は、意外と自社の現状を知らないものです。「なんとかなるだろう」 と楽観的であったり、逆に「不安で眠れない」など、神経質になり過ぎたり します。 現状を正確に把握、将来への見通しを立てることが出来れば、自信を持って 経営出来るようになります。 2．社員に対して「社員としてできる事」に自信を持たせるため 社員は、会社の将来を知ることにより、自分自身の仕事に誇りと自信を持ち 経営者と一心同体となることにより、業績は向上してゆきます。 3．関係者に対し、自社の現状と将来の姿を知らせることにより、安心して 協力する心を得るため 特に銀行の態度がガラッと変わります。銀行マンの最も大きな悩みは、取引 先の内容を把握できないでお金を貸す事が出来ないことです。 ☞経営計画書は会社の設計図です。家は設計図が無ければ建てることは出来ません。 多くの人の力を必要とするからです。会社も同じことです。多くの人の力を得て成 り立つ以上、経営計画書はなくてはならないものです。 209

3．経営計画書は将来の姿と道筋を描くこと 経営計画書とは、将来の姿とその道筋と時間を明確にすることです。 様々な経営計画書を見受けますが、客観的な整合性を持った計画書はほとんど見 当たりません。数字だけのものや一方的なもの、また良いことを並べただけの独り よがりなものなどが多く、「これぞ経営計画書」というものは、なかなかお目にか かることがありません。 理想の経営計画書作成のポイントを考えてみましょう。 ☞安心して読める ① 客観的整合性を持ち、会社が良き方向へ流れていくストーリーが目に浮かぶ。 ② 社長の強い意志とともに、一心同体となった社員の調和する姿が思い描かれ、 「協力したい」と思わせる。 ③ 事業は失敗するものという考え方で、必ず成功するのではなく「成功する可能 性を持っているが、仮に失敗しても修正できる」ことが伝わり、安心出来る。 ☞戦略的思考で書かれている 各部門計画は、戦略的思考が必要です。 戦略的思考とは、経営理念から導き出された経営方針実現のため、目の前の出 来事に注意を払いつつ、時の流れに乗り、柔軟に対応していく考え方です。 特に財務計画は、長期計画にて 3 年後の姿を示し、短期計画にてそこに行き着く ための方法、道筋を示していくなどです。 ☞環境変化に対する修正システムがある 3 つ以上の具体例を持たない計画は信用出来ない（ドラッカー）と言われます。 どれほど綿密に計画を練っても、天候と同じく世の中は変化し、自社の計画も思 い通りに進まない場合もあるものです。雨が降ったら傘をさすように、どんな変化 にも対応出来る計画でなければなりません。 このように経営計画書は将来の姿を確立することにより、社員の心を 1 つにする と共に、周囲からの信頼を得るものです。 特に創業会社は初年度 1 回目の決算を計画通り黒字決算にすることで会社の基礎 を確立することが出来ます。 そして次年度からは決算毎に「前期の決算結果と今期の経営計画」と題して作成 したいものです。 この計画書を社員に対し発表会を行い、同時に金融機関へも送ることにより、絶 大な信用を得られるようになります。 210

4．経営計画書の骨組み 計画書の書き方は様々ありますが、基本的な骨組みは次の通りです。 （1）表紙：経営計画全体を表題として表します。 （2）はじめに：現在の状況と将来への道筋を説明、関係者の協力を依頼します。 （3）自社紹介：会社の内容、概要の説明。自社の強み、弱み、機会、脅威などを SWOT分析などで、客観的な分析により読む人の理解を得ます。 ・外観、内観、施設などの写真 ・社員の紹介と組織図 ・取引先一覧 ・工事 実 績 ・会社の特徴など、訴えたいものを揃えます。 （4）計画概要：第1章「経営の樹を育てる」に沿い、各パーツを説明します。 ① 経営理念：会社の根本的な考え方を確立。全社員が理念に基づき一心同体とな って努力する姿をアピールします。 ② 経営方針：理念に基づき、それを具体化するために目指す方向を示します。 ③ 部門計画：経営方針を実現するための方法を部門毎に説明します。(夏季編第2 章～4章に詳述） ・組織（ヒト）円滑化計画：社員の紹介と組織図など それぞれ部署の役割 ・営業（モノ）活性化計画：オンリー１戦略と営業展開方法など、自ずと売 れる仕組み作りと戦術や戦技、営業内容と仕入先、販売先一覧など ・財務（カネ）健全化計画：収支計画と必要に応じた様々な財務諸表など （5）おわりに：「おわりに」と題し、「はじめに」と一対を成す形で締めくくり ます。 以上は経営計画書として必要な骨組 みです。 これに特に訴えたい事などを加えて オリジナルな計画書を作成しましょ う。 211

経営計画書 10 訓 1．計画は成功することを前提とするが、失敗も考慮すること 成功ばかりとは限らないからであり、失敗を想定することにより、危機に陥る ことを避けられるからである。 2．根っこ→幹→枝→葉の順を追って作り、枝葉末節にとらわれないこと 経営の樹は自然界の樹木と同じように下から上へ伸びていくものだからであ る。 3.計画通りに達成することを絶対条件とすること 一旦作った計画は必ず達成しなくてはならない。達成出来ないことがわかった 場合は、事前に手を打たなければならない。 4. 3 つの目的があることを考えて作ること 「経営者の覚悟を決めるため」「社員が一心同体になるため」「関係者の協力 を得るため」であることを認識しなくてはならない。 5．計画書は定期的に作り続けること 決算毎に「前期の報告と今期経営計画書」の作成を習慣にすることにより、大 きな信用に繋がるからである。 6．社員全員で協力して作成すること 各項目をそれぞれが分担しながら作り、それを経営者がまとめる形を取ること により、全体の心が統一、和が生まれるからである。 7．計画書の作成ルールを守りながら個性を出すこと 多くの人の目に触れるため、ルールに従わなければならないからである。 特に金額、財務計画は注意が必要である。 8．ストーリー性を持たせること 各項目にストーリーがあり、興味を持って読めるようにしなければ読んでもら えないからである。 9．です・ます調で書くこと 読んでいただく方の事を考えなければならないからである。 断定やメモのような書き方は失礼である。 10．経営計画書を基に歩むように経営すること 計画に沿い実行、振り返り、反省をすることにより、確実な歩みが出来るから である。 212

再建計画書(非常時) 1.再建計画書は経営の樹剪定プラン 経営計画書が経営の樹育成プランであれば、再建計画書は剪定プランになります。 会社の各パーツを経営の樹に例え、それぞれ反省、改善を加えてゆきましょう。 ・土壌(経営者の品性)＝経営者自身に問題はないか？ ・根(経営理念)＝社員と一丸となれる理念は確立しているか？ ・幹(経営方針)＝会社の進む方向性が明確となっているか？ ・枝①組織＝適材適所と勢いがあるか？ ②営業＝活性しているか？ ③財務＝資金の流れは健全か？ 経営難により、窮地に追い込まれた社長は信用されなくなります。今日の状況を 見れば仕方のないことです。 これからは自分自身の言葉も相手の言葉も信じないで疑わず、全て書面化しま しょう。再建途上においては毎日毎日の行動が非常に重要です。克明な日記帳を つけることも絶対必要です。 そして再建途上に於いては、思い通りに行かないことの方が多いものですが、 「約束を破るかもしれない」また「悪い結果が出そうな時」は事前に通知し、その 対策を明示することが必要です。 その心掛けさえ守れば、将来、約束通りに進まない場合でも相手は受け入れて くれるものです。 〈再建計画書は再建約束証書〉 再建の中心になるものは再建計画書です。それも誰が見ても納得を得られる客 観的整合性を持った計画書でなければなりません。いわば再建約束証書と言うべ きものです。 この再建計画書を、再建への唯一絶対なものとし、社内、銀行、取引先、税務署、 社会保険庁など全ての関係者に提示しながら、再建へ歩んでいくこととなります。 混乱の状態から徐々に落ち着きを取り戻すにつれ、その都度再建計画書を精度の 高いものに作り替えていきます。したがって、一度作ればそれで良いものではなく、 再建開始直後、そして 3 ヵ月後、半年後、一年後というように作成、その達成実績 を示すことにより、絶大な信用を築いていくことが出来ます。 ❖経営再建については秋季編で善意総和型再建方法として詳述しています。 213

2.無理な努力をしない道筋を作る 今日の経営危機に陥るまでには、様々な努力を重ねて来たものと思います。しかし、 その努力が結果として報いられるものであったのか？と反省、努力した結果が今日 の苦しみを招いたことと悟り、これからは無理をしなくても生きていける道筋を作 りましょう。 ・売上を伸ばそうと必死にがんばってきた ・社員に幸福になってもらおうと、利益に見合わない給与を保証してきた ・銀行の借入金を必死に払い続けてきた ・自分自身や家族を犠牲にしてがんばってきた など、他人には言えない苦しみを味わってきたものと思います。しかし、現実は 厳しく、必ずしも結果に結びつかないのが会社経営と言うものかもしれません。そ こで、考え方を変えることができれば、悩みは消えてゆくものと思います。 無理をしなくても達成出来る再建計画書が必要です。 その考え方は、秋季編で詳述しておりますので、参考にしながら再建計画書を作 成しましょう。 〈再建計画書作成順序〉 再建計画書は今日明日の一刻を争う修羅場であっても、絶対的に間に合わせなけ ればなりません。 例え一晩しかなくても完成させる気概を持って作成しましょう。 その作成順序は次の通りです。経営計画書に下記の内容を追加して下さい。 1.資金繰りの確保 現在の資金で何ヵ月、また何日維持出来るかやり繰りします。 2.過去3ヵ年の収支の推移分析をした上で今年度の収支を予想します。 3.月間利益が出る月間収支計画の作成 4.3ヶ年長期収支計画の作成 3年後の再建した姿を明示します。 5.今年度短期収支計画の作成 3年後に行き着くための計画を立てます。 6.財務諸表の整理 ・長期経営計画書と短期計画書 ・借入金明細と返済計画表 以上を経営計画書にプラスすることになります。 214

3.再建計画実行の心構え 再建計画を実行するに当たり、必要な心構えを挙げてみました。 (1)最善を求めず、次善を求めて即実行 最善の結果を求めても、先の見えない人間にとっては不可能なことです。 しかし、今よりも悪くならないようにすることは出来ると思います。それも原理 原則があります。よく策を弄したり、希望的な再建計画を見ますが、上手くゆくと は限りません。 誰の目からも納得が行き、協力することが人間的に良いことをしたと思えるよ うな考え方を基軸に実行してゆけば、必ず良い結果が生まれます。 そしてスピードです。明日、明後日を争う切羽詰まった会社を救うのは時間であ り、時間のコントロールがカギを握ると言っても過言ではありません。そのために は最善ではなく次善、そして戦略的な考え方にて作成しましょう。 Point 戦略的思考とスピード 戦略は 戦い略す 読むなれば 結果を先に 描くことなり 戦略とは、戦いを略すことであり、「戦」をするための総合的な準備・計画・ 運用の方法です。この考え方を経営に取り入れた戦略的思考とは、長期的視野 に立ち、方針を決定した上で目の前の出来事に注意を払いつつ、時の流れに乗 りながら、柔軟に対応していく考え方です。 ・全体を考えてから、細部を考えていく ・将来の見通しをつけ、それに行き着く計画の基に目の前の出来事を処理し ていく ・根の部分から考え、決して枝葉末節の部分には捉われない ・交渉はあらかじめ結果を決定し、それに合わせるように相手の考えを促し ていく ・常に先手、先手で手を打ち、目標に向け修正してゆく このように、会社を取り巻く内外の状況を把握、自社の強みや弱みを客観的 に眺めながら、柔軟にお互いに満足できる関係を築いていきます。 そして、最善を求めず次善で満足することにより、スピーディーに作成する ことが出来ます。 215

(2)争いを避け調和に進む 現在の窮地に追い込まれるまでには、様々な原因があったことと思います。裏切 られたり、騙されたり、貸し倒れであったり、明らかに相手が悪い場合もあるもの と思います。 しかし、争うことは時間と金銭を消耗し、逆に亀裂を大きくし、解決を遅くする 事になりかねません。 再建に際し、絶対的に言えることは、関係者すべてがあなたに対し思いやりの心 を持って頂かなければならないということです。その為には、どんなことがあって も争いは避け、自分が悪かったという態度で臨まなければなりません。 かと言って、卑屈になることはありません。 「正しいものは正しいとして、間違っているものは間違いとし、正邪曲折をハッ キリさせながら少しでも高い次元に引き上げていく」ことです。高い次元に引き 上げていくとは、「怒り恨む鬼の心」から「自分中心の人の心」に導き、人の心か ら「助け合おうとする神の心」へと引き上げ、お互いに思いやりの心を持って、助 け合って解決していくことです。 全ての関係者に、そのような思いやりの心を持って頂くようになると、どんな問 題も自ずと解決していくことと思います。 〈大切なことは、あなたを取り巻く関係者との調和〉 利害が対立しないよう、お互いの利益に結びつける事を常に留意し、話し合いに より進めてゆくことは辛く苦しいものです。この勇気が無いためにズルズルと行き 付くところまで行き、最悪の結果を招く場合が多いものです。 誰もあなたの不幸を望んでいない筈です。「自分自身が立ち直ることが皆さんに 迷惑を掛けないことになる」と、強い信念と勇気を持って話し合いにより解決し て行きましょう。 しかし、実際は再建に際し、借入金や未払金など、払えないのは事実であり、一 方的にこちらの要望を聞いて頂くことになります。こちらの要望を聞いていただく 為には、相手の立場に立ち、十分な配慮が必要不可欠です。 Point 相手を尊重し、調和を図る 自分の立場を主張、自分の要望を聞いて欲しい気持ちが前面に出てしまう と、相手は引いてしまいます。まずは相手の立場に立った話し合いにしなけれ ば解決は出来ません。 相手の立場に立つとは、こちらの「要望を聞くことにより、自分の立場が良 くなる、会社も良くなる、精神的にも良いことをした」と思って頂けるという ことです。そのような交渉をしなければ、相手も力になってくれる筈がありま せん。知恵を絞ってその方法を考え出していきましょう。 216

(3)将来の約束は必ず書面化する 経営難により、窮地に追い込まれた社長は信用されなくなります。今日の結果を 見れば仕方のないことです。信用を得るためには書面で約束、必ず実行してゆきま しょう。今まで、口約束又は自分自身の思い違い、忘れ、勘違いなどにより今日の 苦しみを招いたことが多いはずです。 自分自身の言葉も相手の言葉も「信じないで疑わない心」が必要です。克明な 日記帳をつけることも絶対必要です。 また、再建途上においては、思い通りに行かないことの方が多いものです。その 時、約束を破るかもしれない、また悪い結果が出そうな時は事前に通知し、その対 策を明示することが必要です。 そして、その結果報告を怠らないことです。その心がけさえ守れば、将来、約束 通りに進まない場合でも相手は受け入れてくれるものと思います。 このように、毎月の小さな信用を積み重ねることにより、更なる協力を頂くこと が可能となります。私は紙面にて約束していくことを「神だのみ」ならぬ「紙だ のみ」と言っています。 〈紙頼み交渉〉 圧倒的に不利な立場を覆すには、紙頼みが有効です。一つ一つ誠意を書面で積み 上げながら善意を引き出していきます。会社が窮地に陥った時、助けてくれるのは 相手の善意です。その善意を引き出すにはどのような配慮が必要でしょうか？ ① 決して争わず、相手から思いやりの心を引き出してゆく ② 相手の顔を立て且つ、負担にさせないよう十分な気配りをする ③ 相手が、自分を助けることにより満足感を得られるように導いてゆく この３つがとても重要です。そのためには終始一貫、誠意ある文書をしたため、 何度も送り、相手の固い心を和らげていきましょう。 Point 相手の立場を考える配慮 銀行などとの交渉は、その担当者を通して行いますが、言葉でのやりとり は、相手はそれをまとめなければならず、面倒に思うことは人情です。 相手の担当者を通して上司や周囲に通りやすくするためには、負担を軽くす ると同時に誰もが納得する書面、つまり紙頼みが最も効果的と思います。 217

(4)流れに呑まれず、流れに乗る いかに順風満帆に発展してきた会社であっても、様々な原因によりいざ傾き始め ると、全ての流れが逆流し始めます。 「やる事なす事が失敗ばかりとなってしまった」「売上が減り続け、歯止めが利か なくなった」「取引先からの支払い条件が厳しくなり、無理な要求が出来なくなっ た」「社員のやる気が無くなり、退職者が増えてきた」「銀行からの借入がストップ、 さらに返済要求が厳しくなった」などから始まり、未払いや税金滞納が始まると、 更に様々な問題が激流となって押し寄せてきます。 多くの経営者は、この将来の不安に耐え切れず根本的な解決を忘れ、ズルズルと 最悪の結果を招くものです。再建するには、これらの流れに立ち向かわず、飲み込 まれることなく、上手に流れに乗る考え方が大切と思います。 〈流れに乗る極意〉 ☞和合に努める 「和」とは字の如く口を小さくして合わせる、つまり自分の主張を控え、人に合 わせることです。 ☞争わない 武士の「武」は、戈（ほこ）を止めると書くように争わないことです。 そして「士」とは、心の内に清廉な信念を持つことです。 ☞妥協する 「妥」は女の上に角が三つあり、それを押えています。つまり角を出すな、主張 するなということであり「協」は力を合わせることです。形のことでの妥協は、そ のほとんどが妥協した方が良いことばかりです。 しかし、自分の人生観、信念などの目に見えない部分は、確立していなければ なりません。この信念まで妥協してしまうと、流されてしまいます。 Point 考え方の確立 再建の取り組み方として、理念、方針、方法、流れ、特徴そして心構えを述 べました。これらにより再建のスタートラインに立つことが出来ることと思い まいすかが。でしょうか？ この１０カ条は、私の再建体験の中から生まれた考え方です。参考に してど頂きんたないにも困の難とに思い遭まっすて。も自分自身の考えが確立されていれば、「今自分がや るべき事をきちんとしておけば、どうにかなるだろう」「これは諦めよう」「こ れは我慢しよう」「気持ちを切り替えよう」「いつまでも引きずるのはやめよ う」と自然に思えてきます。そのような強さがあれば「今を受け入れ、流れに (乗6)っ真て生実きをて行ぶくつ事がけ出合来るわ」ずもの、と真思い理まです。話し合う 218

〈再建計画書による再建事例〉 返済難、倒産のピンチを再建計画書が救う 社名：S 社、OA 会社、社員約 20 名 OA 機器販売を中心として他業種へ進出するも財務に疎くて資金繰りが苦しくな っている。 ■相談内容■ コロナ禍により、売上げが減少、歯止めがかからない。現在は、何とか収支は合 っているが将来が不安である、との相談であり、それ程切迫感はなかった。 ■経緯■ セオリー通り、3 ヶ年の決算書を求めると「ない」とのこと。 前期決算は半年前に終わっている。社長は営業出身で経理は疎く、税理士も決算 書を届けていなかった。 びっくりしてすぐ提示してもらうと、なんと大きな赤字となっている。このまま ゆくと最悪な事態に繋がる程の深刻な状況であった。 助成金や金利のみのコロナ融資による借入金により、赤字が表面化しないだけ だった。 ここで、社長はやっと真剣になった。 ■再建方針■ S 社は OA 機器の他に関連業種も扱っているが、全てどんぶり勘定となっている ため、それぞれ事業毎に収支をはっきりさせ、再建方針を定め、具体的な計画を定 めることにした。 ただし、資金繰りが厳しく、リスケを要請する状況だった。 そこで即、再建計画書を作成、金融機関へ提出した。 ■結果■ ある銀行から即日電話が入り、来社すると言ってきた。社長は当然悪い内容と思 い、私に電話があり、同席を求めてきた。 約束した日に行くと、びっくりしたことに借入金を他行分を含め全て当銀行に一 括借り替えて欲しいとの返答であった。社長はあっけに取られた顔をしていた。 まさに再建計画書が会社を救った一例である。 219

【経営計画書表紙例】 実際に作成し、成果を挙げられている会社の経営計画書の実例です。いずれも 「経営の樹を育てる会」にて勉強された皆さんが作成したものです。 これらの計画書による変化は次の通りです。 1．社長自身の経営に対する自覚が甦った。 2．銀行の態度が変わり、融資に積極的になった。 3．社員一人一人に自覚が生まれた。 表紙の書き方は特にありません。読む方に興味を持たせる表紙を考えたいもので す。 220

【経営計画書内容例】 ある会社の経営計画書を紹介します。 ※注・具体的な財務諸表は省いてあります。 各頁は次の通りです。 1頁 はじめに経営者のあいさつと協力依頼 2～3頁 会社概要及び取引先一覧 4～5頁 会社の組織図と社員紹介 6～7頁 組織円滑化計画の内容 8～10頁 営業活性化計画の内容 11～14 頁 財務計画・・長短経営計画書他 221

再建計画書 10 訓 1.再建計画書は約束手形の意識を持つこと 再建は信用が最も重要。計画を達成出来ないということは嘘を言ったことにな るからである。 2.分析は客観的に、計画は悲観的に作ること 再建の協力を得るには必ず目標を達成して信用を得なければなければならない からである。 3.再建着手に当たり、まずは目の前の資金繰りの目途をつけること 資金ショートは再建の道を閉ざすことになるからである。再建軌道に乗るまで の数ヵ月間の資金は確保しなければならない。 4.経営の樹全ての剪定計画であること 土壌改良、根、幹、枝葉は一体であり、全て繋がっているからである。 特に経営者の品性である土壌改良が最も重要である。 5.経営理念は社員全員が身近に共有出来るものであること 経営理念は根っこであり、共有するためにはわかりやすいものにしなければな らないからである。再建スタート時に新たに作ることを考えたい。 6.幹の樹立は強固なものを一本に絞ること 幹は方針と言うように一本に絞り、枝葉までの方向性をわかりやすく示さなけ ればならないからである。 7.3本の枝は調和と相乗効果が発揮出来るものであること 売上は3本の枝が三位一体となって効果を発揮するものだからである。その基 本は売上を落としながら利益を上げることである。 8.借入金返済は額から経費に置き換えること 借入が出来ない場合、返済の負担をなくすためには、考え方そのものを変えな ければならないからである。無理に返済することよりも生き延びることを考えな くてはならない。 9.「次善を求めて即実行」を忘れないこと 再建はスピードが要求されるため、時間を掛けた最善よりも次善の策で満足し なければならない。 10.経営者自らが強い意志を持って作成すること 社員全員が不安に思っている中にあって突き進むには、経営者のリーダーシッ プが必要だからである。 222

Q＆A 勉強会参加後のアンケートに対する回答です。双方向で学ぶこと により、一層理解が深まるものと思います。 夏季編 第 5 章 経営計画書(経営の樹育成プラン) ＆再建計画書(経営の樹剪定プラン) 新築する時、設計図なくして家は出来ません。なぜか？それは多くの職人さん 達の手によって建てられるからです。言わば多くの人達の合作により、家は造ら れます。そのためには、携わる人達全員が理解できる共通の設計図面が、必要と されるからです。 経営計画書も、定められた書き方によって作られています。多くの人の協力を いただくためには当然のことです。 経営計画書の作成は経営者としてスタートする時に最初に取り組まなければな らない必要最低限の仕事です。 受講者には必ず、自身で作成できるようになるまで、質疑応答を繰り返し、マ スターしていただいております。 Q46 事業計画書の作成について、事業活動を進めていくに当たって「方針転 換（ピボット）」することが出てくる機会も幾度か出てくることもある と思いますが、どのように対応したら良いか知りたいです。 AA 一旦作ったものでも、社内の変化、環境の変化、相手の変化などに対し、 常時対応していかなければなりません。 その変更内容には、「変更してはいけないもの」「変更して良いもの」「常に 変更しなければいけないもの」の 3 種類があります。 ① 経営理念(根) 絶対に変更することはできないものです。 ② 経営方針(幹) 社内外の大きな変化により、一大決意を以って変更するもの です。 ③ 部門計画(枝) ヒト、モノ、カネの 3 つの計画は、方針が変わらない限り 簡単には変更できません。「ブレた経営」になってしまうからです。 ④ マニュアル（枝葉） それぞれ置かれた環境により、常に変えていくこと が必要です。 マニュアルは社員のスキルに関するものであり、日々、進歩していかなければな らないものとして、変化し続けるものです。 この中で特に大事なものは経営理念です。経営理念は各社様々ですが、根本から 検討する必要があるかもしれません。 1.あまりに簡単過ぎて社員に浸透してゆかないもの 2.逆に細か過ぎてマニュアル的になっているもの 3.理想論であったり、事業形態にそぐわないもの これらは、再検討する必要があるかもしれません。 このように、それぞれの意味を理解して対応してください。 223

Q47 売り上げを落とす計画を前提にする、という考え方がとても心に響いて います。私の会社の中では、根拠もなく、成長を前提に話が進みがちな ので、真理はこうなのに！！！と歯がゆい気持ちです＾＾ また、「運」について、自然に身にまとえるように、日々精進して行き たいと思いました。本日もたくさんの中身の濃いお話をありがとうござ いました。 A 会社の成長は、経営の樹を育てることをイメージするとわかりやすいと思い ます。売り上げについては、ヒト・モノ・カネの3本の枝の調和により、伸 びてゆきます。 しかし、そのままでは伸びることは出来ません。経営活動全てのムラ、ムダ、ム リを無くしてスリムにしてから伸ばさないと売上増に比例して経費も増えるため、 利益には結びつきません。木を剪定して余分な枝を切り落とすことにより、一旦 は売上減になっても、必ず形良くバランスを取りながら成長してゆくものです。 「運」 については奥が深いものですが、経営に関して言えることは 「運は作るも の」 「運は周りの力で得られるものです。樹の周囲の「環境」を運を作るものと して 「情報」(情けに報いる心）としている通りです。 Q48 経営計画書を従業員と共有すべきことは認識していませんでした。 当社も経営理念を持っておりますが、今１つ浸透していないのが実情で す。 理念のブラッシュアップと経営計画の共有化を次の目標としたいと考え ます。 売上利益率の追求の部分は、今回初めて意味を理解しました。 市場価格と求める利益率から原価を決定し、原価水準を達成できるよう 相談するというプロセスを、当社でも実践していきたいと考えます。 A 経営計画書は全社員が共有しなければならないものです。会社は全社員が 一致団結しなければ成果が表れないことを考えれば当然のことです。 経営理念は浸透させるよりも浸透しない原因を探り出して下さい。会社の営業 形態、社員の能力、社員の意識などと経営理念の持つ方向性が一致しないと浸透は 難しいものです。 経営理念を経営者自らが「経営理念の実現のために経営をする」ことを誰より も深く認識することにより、社員に浸透していくものと思います。 「売上利益率の追求」の真の意味が悟れると、お客様から受け入れられ、会社に とっても無理のない経営が約束されます。この気付きは大きい成果を産むことと思 います。 楽しみは 社員と共に 打ち集い 会社の未来 語り合う時 224

Q49 経計画書を作る際に失敗する事も想定して作るという事、耳と眼で学ん + だ限りですが、自分の中に深く落とし込んでいなかったので、今回改め て聞くことで意識して作ろうと思いました。 今回の講義を聞いていく中で、今自分が何のために仕事をしているのか と言う点を改めて考えようと思いました。大きなことを望まず、先ず目 の前の人を幸せにする事だけ考えて行こうと思いました。 銀行へ、報告書を出すことを続ける。簡単なものを毎月ファックスかメ ールで送っていこうと思いました。 AA ・失敗を考えて作る⇒相手(銀行)に安心感を与えます。 社員には、のびのびとさせます。 ・何のために仕事をしているか⇒経営理念の再認識を習慣にして下さい。 ・銀行へ報告書⇒上半期、下半期の 2 期に分けて収支報告書を作成、毎月の提出 を習慣として下さい。 大きな気付きと思います。実行して下さい。 Q50 私の仕事（建築業）では誰が見ても分かる図面、仕様書が必ず有り、そ れに基づいて工事を進めます。 経営計画書も同じく、会社の設計図と化し、社員や関係各社、誰が見て も進むべき方向方針が一目で分かるものにしていくことが大事だと感じ ました。 古川先生の仰る、売上を下げながら利益を上げる、高く買って安く売 る、がんばらない事のフレーズは勉強会を重ねて行く中で非常に腑に落 ちてきております。 経営理念、経営計画書はとても大事な事を今回も学ばせて頂きました。 ありがとうございます。 AA 何回も参加して下さり、日に日に学びが深まっているようです。 ・経営計画書には、誰が見ても理解出来る標準仕様がある。 ・売上を下げながら利益を上げる極意。 ・高く買い、安く売って儲けよ！の商家の極意。 ・頑張らない！ これらは、真理を悟るにつけ、理解出来ていくものと思います。 最終的に求めるものは何か？「全てのものは調和している」ことに行き着くもの と思います。 具体的には調和関係図(53 頁)のように無理なく、自然な形で上手に流れに乗っ てゆく経営を目指すことと思います。 225

Q51 「経営者はなぜ悩むのか？自社の実体を知らないうえ、将来の姿も描け ないから。 自分の健康に不安を持った時、病院にて検査を受け治療方法を見つける ことで、生きる希望が湧いてくることと同じように、計画書を作成する 目的は、自社の将来の姿とそれに行き着く道筋を描くこと」と教えて頂 き、計画書の重要性を再認識しました。 AA 私はこの度、入退院を 4 回も繰り返しましたが、悩んだり、不安はありませ んでした。担当医師が、現状の病状分析とその手術計画などを事前に丁寧 に教えてくれていたからです。 会社経営も全く同じことです。特に社員との絆を深めるために計画書作成は、最 も効果的と思います。 Q52 再建計画書を作成したら、古川先生にチェック・コンサルして頂くサー ビスがあったらありがたいと思いました。 個別でご相談したいけど、料金も気になります。 今経営状態が悪く、改善が急務です。今は狩猟型営業なので、お客様か ら相談や仕事が入って来ないのが現状です。相談に乗って下さい。 AA 当会の目的の一つは、参加者全員が経営の悩みから脱出していただくこと です。 いつでも気軽にご相談して下さい。 再建計画書はスピードを要求されます。一人で考えているよりも丸投げする気持 ちでお声掛け下さい。 例えば次のような場合は、今日明日の問題と思います。 ・今月の給料が払えない ・銀行への返済が出来ない ・支払いが滞る ・社会保険や税金を払えない 料金については、日当を基準にしておりますので、経営者自身が苦労して作成す るよりもはるかに安価で済ますことが出来ると思います。 Q53 経営計画を作成し未来を社長と社員で共有する。目標を掲げ全員一丸と なり達成する｡ 経営計画の根幹は理念であるということでしょうか？ AA まさにその通りです。これが普通に出来ている会社は、「どんな荒波が来よ うとも呑まれず乗ることが出来る」ものと思います。 226

Q54 経営計画書の修正システムを詳しく教えて下さい。 AA 修正システムとは、「様々な外的内的変化に対し修正する仕組み」です。 〈外的変化〉 ・環境 現在のコロナショック、自然災害、行政による ものなど ・業界 好不況によるもの、競合会社の動向など ・取引先 相手会社の経営悪化や、仕入ルートの変動など 〈内的変化〉 ・ヒト 社員の動向、求人問題など ・モノ 商品、サービスの流れの変化 ・カネ 資金繰りの変化、悪化など これらの変化により悪化、修正を迫られる場合は、即手を打てる仕組みを作るこ とです。天気に例えて説明します。 （1）晴れ計画 全てが計画通りに進んだ場合です。足元を固めつつ、さらなる飛躍を考えましょ う。ただし、慎重にブレーキを踏みながら、アクセルを踏む心が大切です。 （2）曇り計画 やや計画通りに行かない場合です。なぜ計画通りに進まないのか、その原因を究 明し、即修正しながら晴れ計画に持っていかなければなりません。つまり、枝葉 の剪定作業とともに、PDS サイクルを早く回すことが重要です。 （3）雨計画 計画が修正の余地が無い程大きく狂い、大きな変更を余儀なくされる場合です。 傘をさすか、一旦雨宿りをするために立ち止まり、原点に戻り、再検討をすべきで す。根っこと幹の見直しが必要かもしれません。 このタイミングは大変重要で、判断を誤ると会社そのものの根幹を揺るがすこと になりかねません。この場合は、VOC サイクルで対処しましょう。 〈失敗も見据える計画書〉 計画書を作る時、絶対に上手く行く！必ず儲かる！などという経営者がいます。 しかし、先が見えない人間にとって「絶対」とか「必ず」とは言えないものです。 計画書は、「成功を期してはいるものの失敗してもこのように対処する」とし た考え方でないと説得力は薄く、金融機関の応援は得られません。 失敗を考えない経営者は、危なっかしく信用できないからです。 そして失敗しないまでも雲行きが怪しくなって来た時、修正する際、「PDS か VOC」のどちらかのサイクルを選択するか？も重要な判断です。 227

Q55 これだけ具体的に経営計画の骨組みのことを教えて頂けたことは、本当 に嬉しいことです。経営計画書を簡単に書けるのでは？という想像がで きました。 また、非常時のときの経営計画書もあるんだな～と思い、そのようなこ とが知れて良かったです。 今までどこまで自社の経営計画書が必要なのかが不明確でしたが、今回 明確になったので、ざっくり作ってみます。自分は書面に落とし込むこ とが苦手と思っていましたが、明確に理解してなかったんだなと思いま した。 A 経営の第一歩は、計画書を作ることから始まりますが、全体構想がイメー ジできないと難しいものです。「経営の樹を育てる会」 と命名したのも、 経営をイメージし易いと考えたからです。経営計画書により「経営の樹」が成長す るための作業、つまり剪定作業を習慣にして下さい。必ず良い方向へ向かいます。 Q56 計画書で目標を作成する際、どのような目標を設定したらいいでしょう か。例えば、売上や利益などを目標とした時、確実に実現出来る目標を 設定すべきか、がむしゃらに取り組んで達成できるかどうかの目標を設 定すべきか。目標設定についての考え方を教えて頂きたいです。 AA 様々な答えがあります。 売上を上げるにはどうしたら良いか？を説く方は、「実現出来る目標は目 標ではない」などと言う方もいます。 一般的には、「少し無理をして達成出来る努力目標として考える」方が多いよう に思います。 私の考えは次の通りです。 ① 誠意ある計画書 誠意とは、「言葉が成る」こと、つまり、嘘をつかないことです。 特に金融機関へ提出する時は、何よりも信用です。計画書通りに達成出来ること が信用を得ることに繋がります。安心して読んで頂き応援を頂くには、計画達成は 条件となります。 ② 売上を減らしながら利益を上げる 私は経営をしている時、「増収増益」が耳障り良く言われておりましたが、違和 感を感じておりました。限度がなく、いつかは破綻するからです。 売上高と利益は、比例しません。この考え方からヒトモノカネの 3 位一体戦略が 生まれました。 結論として「売上目標そのものに大きな意味はなく、必ず利益が出ること、そし てその目標は必ず達成する」に尽きると思います。 228