PLATFORM

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 49 MANAGERIAL STUFF

50 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF Когда нам в очередной раз задают этот ния, способы принятия решений и уре- либо схожий вопрос, один из вариантов гулирования конфликтов, внешняя среда, ответа звучит как немного переделанная отрасль, география, культурные традиции, цитата «Вы не обязаны развиваться. Выжи- религия (особенно для регионов, где она вание не является обязанностью», только в играет заметную роль в обществе), даже аспекте культуры: «Вы не обязаны управ- язык, на котором люди общаются. лять создаваемой культурой. Гармоничная жизнь и работа, на которой хотелось бы Чем более мультинациональная коман- быть, не являются обязанностью». да, тем гибче и живее культура. Там проис- ходит не только бурление и столкновения, Что такое культура? На этот счет есть но и взаимное проникновение и обога- множество определений. Нам нравится щение. В любой моно-среде, как правило, идея, что культура – это совокупность сильны обычаи, как объединяющие людей, осознаваемых и бессознательных ценно- так и служащие весьма серьезным ограни- чением. Например, в восприятии молодых Корпоративная культура – сотрудников или сотрудников определен- это свод правил, норм, пове- ного пола. Отсюда, кстати, неочевидное дения, ценностей, вербали- следствие: «дружный коллектив» может зованных или существующих вполне успешно отторгать от себя любого, на уровне слухов, легенд и кого он сочтет не своим. «здесь так принято». Что будет, если не заниматься культу- рой в рамках всей системы управления стей, влияющих на выбор, поведение и компанией? Давайте рассмотрим несколько проявления. Хотите узнать культуру людей? примеров. Отберите у них регламент и посмотрите, 1. Подумайте о причинах, по которым из как они будут решать задачу или пытаться урегулировать конфликт. вашей организации уходят люди. Ино- гда эта причина – деньги. Если продол- Корпоративная культура – это свод жить анализ, вы с удивлением можете правил, норм, поведения, ценностей, верба- обнаружить, что люди уходят, в основ- лизованных или существующих на уровне ном, не потому, что они не справляются слухов, легенд и «здесь так принято». с работой. Большинство справляются, если не на пять, то на четыре. Но в орга- Культура является одной из важнейших низации есть что-то, от чего им просто глубинных проверок уровня «свой-чужой» очень хочется уйти (слова-маркеры и может использоваться для того, чтобы опасности: достало, больше не могу, привлечь своих, отсечь чужих, воспиты- тут нельзя находиться, серпентарий, вать или расти своим ходом, как сорняк. В гадюшник). любом случае культура есть в компании с 2. Взаимодействие подразделений не первого дня, даже если о ней не говорят и складывается. Люди из разных органи- не пишут на плакатах. зационных «квадратиков» не доверяют друг другу, устраивают противобор- На формирование культуры влияет ства, не делятся информацией. множество факторов, в том числе личные 3. В работе компании вскрылся серьезный ценности основателя, принципы поведе- «косяк». Вы вполне могли его решить, но никто не решился вам про него рассказать. 4. Работа в компании напоминает две реальности: формальную – на совеща- ниях, в документах, регламентах, на плакатах, и настоящую – в курилках,

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 51 MANAGERIAL STUFF коридорах, а также в слухах, домыслах, Эдвард Деминг - американский учёный, статистик теневых решениях,личных взаимоотно- и консультант по менеджменту. шениях и личном влиянии. 5. В компании годами ощущается день сурка – одни и те же люди, одни и те же события, даже календарь, кажется, застрял, и любой новичок либо отфут- боливается в первые дни, либо быстро адаптируется для жизни в данном «болоте». Если вы соприкоснулись с такими либо схожими проблемами – поздравляем, вы увидели, как проявляет себя культура орга- низации через реальные события, действия либо бездействие, финансовые потери. Цикл деминга (pdca): 4 элемента Внешняя среда, кстати, спокойствия ствие, безопасность, эксперимент и право не добавляет ни разу. Новые продукты и на ошибку, открытое обсуждение». сервисы появляются, чтобы опередить других не пойми откуда взявшихся конку- Либо вариант 2 – «наказание за ошиб- рентов. Разработка и запуск требуют новых ку, защита своего «окопчика», сплетни и знаний и компетенций, выстраивания и слухи, страх». согласования новых процессов и схем коммуникаций, освоения новых функций в Выбирайте сами. ИТ-системах. С культурой более-менее разобрались, поговорим о системе управления. В какой ситуации всем этим проще Давайте сверим термины. Что такое си- управлять? стема управления? В простом варианте это цикл Деминга PDCA (Plan, Do, Check, Act Вариант 1 – отношение сотрудников (планируй, выполняй, проверяй, реагируй). описывается словами «доверие, взаимодей- Циничный корпоративный юмор переделал

52 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF это в Promise, Delay, Cancel, Apologize (по- Что такое система обещай, сорви сроки, отмени исполнение, управления? В простом извиняйся). варианте это цикл Деминга PDCA (Plan, Do, Check, Act В систему управления входит целый (планируй, выполняй, набор формализованных или неформали- зованных инструментов в каждой стадии проверяй, реагируй). цикла PDCA. Циничный корпоративный Если совсем упрощенно, то должны юмор переделал это быть цели, план, параметры контроля и в Promise, Delay, Cancel, способы контроля для сверки – туда ли мы пришли, и корректирующие мероприятия, Apologize (пообещай, чтобы таки прийти к цели. Важное допол- сорви сроки, отмени нение – способы и механизмы должны быть исполнение, извиняйся). реализуемыми и работоспособными. Если один или более элементов от- сутствует, то мы имеем дело с имитацией управления, когда система выглядит, как система управления, но результата не дает. Есть такие системы управления, ко- торые выглядят как системы управления, содержат в себе элементы, похожие на системы управления (планы, отчеты), но результатов нет – изменения не реализу- ются, решения не исполняются, поэтому такие системы больше похоже на имита- цию, нежели на фактическое управление. Сложность встречи с имитацией управ- ления в распознании, что перед вами система, не способная выдавать решений и создавать реальное движение в органи- зации. Попробуем на примере. Организация, достаточно успешная на определенном этапе своего развития, внедрила систему управления по целям и показателям эффек- тивности. Каждая цель и каждый пока- затель были привязаны к сотрудникам (в данном случае «привязаны» – очень пока- зательное слово) и их заработным платам. Преимущественно в сторону снижения. Каждый месяц сотрудники компании стал- кивались с более чем двадцатью задачами либо показателями, которые могли пони- зить их доход. Неудивительно, что львиная доля творческой энергии направлялась на то, чтобы от этих поручений отпихнуться. Отношение к системе можно было оха- рактеризовать словами «добродушный цинизм». По учебнику? Вроде да. Работает на цели организации? Спорно. Прибавляет желания с удовольствием приходить на работу? Решайте сами.

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 53 MANAGERIAL STUFF Также имитацию управления можно определить по принципам назначения ру- Каждый месяц сотрудники компании сталкивались с . ководителей в компании, например: более чем двадцатью лояльность – назначают самого лояль- задачами либо показате- ного, покупая его преданность, а не лями, которые могли по- низить их доход. Неудиви- . руководителя; тельно, что львиная доля священная корова – покупают сохране- творческой энергии направлялась на то, . ние некой ценности, а не управленца; чтобы от этих эксперт – покупают знания, а не управ- поручений отпихнуться. . ленческий опыт; кумовство – покупают родство, а не . наличие компетенций руководителя; стаж – покупают вроде бы надежность, как функцию возраста, но никак не . способность управлять; надежность – покупают отсутствие рисков, а не решение бизнес-задач. В этом списке есть все, кроме реальной работы на достижение целей. Почему мы уделяем такое внимание теме имитации? Причина в том, что в культуре открытого обсуждения и доверия между ру- ководством и сотрудниками тема имитации станет предметом такого же открытого об- суждения и совместного решения проблем. И наоборот, в культуре страха и закрытости ворчание и жалобы ограничатся курилкой, а имитация останется на своем законном, в данном случае, месте. Одна организация, вернее владелец, очень хотел попасть в список «Форбс». Для этого он поставил себе и команде заоблачные цели, назвав их амбициозными. Грань между амбициозностью и абсурдом он никому не указал, поэтому каждый участник команды воспринял цели, как смог. И команда принялась писать план. Поскольку цели были ну очень амбици- озные и с текущей картиной реальности соприкасались мало, а команда была очень занята составлением планов, то на действия просто не хватало ни сил, ни ресурсов, ни опыта. Когда владелец проверял испол- нение планов и видел отклонения, он не проводил анализ, а требовал новый план. За пару лет компания потеряла большую часть команды и рынка, но владелец свою цель не оставил. Из всей системы управления PDCA в компании фокусировались только

54 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF на плане, считая это самым главным, тогда Одна организация, вернее как все остальные элементы отсутствовали. владелец, очень хотел В итоге система управления выродилась в один большой план, который, к сожалению, попасть в список «Форбс». не умеет самореализовываться. Для этого он поставил себе и команде заоблачные цели, Организации делают люди. И культуру назвав их амбициозными. в них делают тоже люди. Если все разви- Грань между амбициозн­ остью вается естественным путем – культура построится «по матрице» основателей и абсурдом он никому либо уважаемых и авторитетных руково- не указал, поэтому каждый дителей, оставивших в организации очень серьезный след. участник команды воспринял цели, Продолжим цепочку мини-примеров: как смог. руководитель строит оценки и принимает решения на основе мнений узкого круга доверенных лиц – вокруг них образуется толпа подхалимов. Остальные будут смо- треть на это с цинизмом и равнодушием. Принимают решения и наказывают кого попало на эмоциях – не удивляйтесь, что количество желающих покинуть заботливо вырытые окопы будет стремиться к нулю. Далее можно перейти к тому, что культура формируется либо сознательно, либо нет, но в любом случае формируется в результате любых наших действий или бездействия. Мы пришли к тому, что какая-то культу- ра в организации в любом случае сформи- руется.

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 55 MANAGERIAL STUFF Она может вам нравиться, может нет, Организации делают люди. важнее другое – она может тащить органи- И культуру в них делают зацию вперед либо назад. тоже люди. Если все развивается естественным Нам хотелось бы быть оптимистами и путем – культура построится сказать, что любую культуру любой органи- «по матрице» основателей зации можно поменять в нужном направ- либо уважаемых лении. Увы, из практики мы знаем, что этот и авторитетных руководи-­ процесс: ­те­лей, оставивших в организации очень .. займет много времени; серьезный след. потребует серьезных осознанных противодействует в диапазоне от тихого усилий руководителей (в первую саботажа до открытого take no prisoners очередь, чтобы СТАТЬ ДРУГИМИ конфликта. И если не озаботиться слоем «защитников», выстраивающих взаимо- . САМИМ); действие основной организации и «остро- ва», история последнего может оказаться не гарантирует результата. недолгой. Глагол «съесть» – он не только из гастрономии, но и из лексикона многих А двигаться быстрее компании нужно организационных культур. сегодня. Поэтому одним из сценариев может стать создание «защищенных зон» с другой культурой. Пример: в бюрокра- тической среде, где решения принимаются медленно, а эксперимент и риск недо- пустимы, создается отдельное юрлицо либо подразделение, где работают другие люди и другие правила: решения открыто обсуждаются и быстро согласовываются, возникающие проблемы решаются быстры- ми и согласованными усилиями без затрат времени на поиск виноватых и выяснение отношений. Для ситуации, когда требуется быстрое развитие, все это может показаться мечтой, но является жизненной необходимостью. Такие «острова» вполне реально органи- зовать волевыми усилиями руководства, но в окружении иной культуры их ждет достаточно сложная судьба: окружение

56 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF Как же все-таки менять культуру сво- риться, что для всех командная работа ими руками, и можно ли начать с неболь- – это, например, предупреждать о срывах, шой команды? и за это не накажут (если накажут, то это уже не команда, а другая культура), пред- Можно и нужно начать именно с не- лагать решения (и их не раскритикуют, большой команды, в том числе с себя. не разобравшись, иначе это не команда, а нечто другое), в конфликтах выслушивать Первое – сделать диагностику вашей си- все мнения, а не только самого громко- стемы управления: все ли элементы PDCA го, и находить объективное решение, действуют, создает ли система решения, на устраняя последствия и находя способ не которые можно опереться? Это важней- повторить инцидент (а не искать винова- ший шаг, потому что опираться на имита- того, без разбора и следствия). цию весьма оптимистично и опрометчиво, можно упасть. Третье – шаг за шагом пробовать, проявлять те способы поведения, кото- Как же все-таки менять рые вы договорились считать важными культуру своими руками, и следовать им. И обращать внимание на отклонения (не обухом по голове, а веж- и можно ли начать ливо, желательно согласовать алгоритм и с небольшой команды? процесс обратной связи, как положитель- Можно и нужно начать ной, так и отрицательной, чтобы это не было отдано на откуп «кто как умеет, тот именно с небольшой так и комментирует»). команды, в том числе Четвертое – договоритесь, что вы с себя. все учитесь жить в этих ценностях, и не будет идеального результата быстро, Второе – определить ваши простые сразу. Будет динамика. Ее важно заме- ценности и принципы поведения в чать и ценить. Будут и срывы. Их важно обычной рутинной работе, в решении анализировать, не замыливая в рутине, конфликтов, в инновациях и творческой признавать и двигаться дальше, сокращая деятельности. И проверить, выполняете количество срывов, увеличивая период ли вы это на практике в ВАШЕМ пове- без срывов и так далее. дении. Например, вы выбрали ценность «командная работа». Важно сверить Пятое – принять, что изменение куль- понимание ценностей и принципов в ко- туры – это не временная мера, которую манде, а то для одного командная работа надо перетерпеть, и дальше оно само – это когда все дружно «мозгоштурмят» сложится. Это не «сейчас у нас так». проблемы, а для другого – когда все Это «теперь у нас так». Да, изменение дружно слушают руководителя, молча культуры может быть исключительно поклоняясь и принимая его точку зрения взрослым осознанным решением, и как единственно верную. Важно догово- для него не обязательно быть главой крупной корпорации. Каждый может начать менять культуру вокруг себя. В одной из компаний, где я работала, была девушка-координатор проектов. Писала протоколы, контролировала исполнение поручений. К ней приходили по самым острым вопросам, а она для каждого находила доброе слово, улыбку, терпе- ние. И постепенно обстановка в коман- де проектного офиса сгладилась, все стали терпимее относиться друг к другу,

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 57 MANAGERIAL STUFF потому что был живой человек, который каждый день личным примером делал так в обстоятельствах, где другие срывались. Вы тоже можете стать таким челове- ком, если зададитесь двумя вопросами: в какой культуре вы хотите работать? И какую культуру вы создаете своим поведением здесь и сейчас? Остальное – вопрос масштабирования, и это уже другая задача, намного легче, чем начать создавать. Важно сверить понимание ценностей и принципов в команде, а то для одного командная работа – это когда все дружно «мозгоштурмят» проблемы, а для другого – когда все дружно слушают руководителя, молча поклоняясь и прини- мая его точку зрения как единственно верную.

58 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 ANALYTIC STUFF Дорогие Создание свободного от противника пространства. Так звучит один из принципов стратегии, почти по Сунь Цзы. И таким же образом стали успешными многие бренды, фактически соз- давшие свои рынки и ниши. А еще успешные бренды очень много стоят. Талгат Ергалиев Первым продуктом Heinz&Noble был хрен, который конкуренты продавали в не- прозрачных банках. Партнеры решили, что при такой ситуации на рынке можно будет выиграть благодаря дизайну и начали про- изводить хрен в прозрачных банках. Кроме того что покупатели могли видеть товар, за который они платили, банка привлекала своим дизайном. В конце XIX в. американцы были не очень хорошо знакомы с томатами. Поми- доры завозили из Мексики, и любили их далеко не все, еще меньшим спросом поль- зовался жидкий китайский томатный соус «ки-сиап». Именно тогда Хайнц проявляет свой талант, путем экспериментов меняя вкусовую гамму этого соуса, и дает ему но- вое название – «кетчуп». Новинка, кото- рая благодаря большой сети Heinz&Noble появляется на всех прилавках, мгновенно становится хитом. Необычный соус, который сочетается с многими блюдами, становится национальным символом. Торговая марка Braun зарегистриро- вана в 1921 году немецким инженером

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 59 ANALYTIC STUFF Максом Брауном, специализирующимся Помидоры завозили на производстве комплектующих для из Мексики, и любили их электроники. А в 1941 году он изобретает далеко не все, еще электробритву, которая в последующем меньшим спросом усовершенствовалась и стала визитной пользовался жидкий карточкой бренда. китайский томатный соус «ки-сиап». Именно тогда Для того чтобы выдержать конкурент- Хайнц проявляет свой талант, ную борьбу, братья Мак Доналд решили путем экспериментов меняя сделать свой ресторан уникальным: ввели вкусовую гамму этого соуса, систему самообслуживания, сократили и дает ему новое название количество блюд в меню, сделали более – «кетчуп». доступными цены. Но McDonald’s так и остался бы небольшой сетью калифорний- делает их более заметными, более успеш- ских забегаловок, если бы не поставщик ными и долгоживущими. Не достаточно мультимиксеров Рэй Крок, предложивший просто придумать «клевое» название и расширять сеть путем продажи франшизы. завесить рекламой весь интернет, «телек», города и веси. В ядре бренда должен быть Виски Jack Daniels правительством заложен смысл, который потребитель оце- США было помещено в отдельную кате- нит, и будет ассоциировать с собой и своей горию – «Теннессийский виски». Он жизнью. отделяется от бурбона, канадского виски и ржаного виски в отдельный вид благодаря Большинство самых известных брендов различиям в техническом производстве – это в основном американская история напитка. потому, что именно там много десятилетий беспрерывно культивировалось коммерция. Среди современных тенденций в брен- Но есть и множество локальных брендов, динге можно назвать следующие. чья история менее знаменита, но не менее увлекательна. Представление брендов в индустрии развлечений – от парков (Disneyland) до В казахстанских условиях успешность собственных вселенных (Marvel, DC), бренда оценить не просто, попыток было когда вместо того, чтобы поехать в парк развлечений, достаточно нажать ссылку на экране смартфона. Брендинг в футболе – это уже целый калейдоскоп образов: клубов, игроков, формы, мячей, культовых матчей, напри- мер, «Эль-Класико» Реал - Барселона. Формируются и развиваются брен- ды стран, городов, событий, вечеринок, например, в стиле «Великого Гэтсби» или «Острых козырьков». Есть и целые филь- мы, повествующие о создании брендов: «Социальная сеть» (про Facebook), «Пя- тая власть» (WikiLeaks), «Основатель» (McDonald’s). В основе всех этих мировых брендов ле- жит уникальная идея или продукт, которая

60 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 ANALYTIC STUFF Брендинг в футболе – Первый шаг – описание основного это уже целый калейдоскоп потребителя и моделирование рынка в среднесрочной перспективе. Второй – образов: клубов, игроков, определение 40-50 атрибутов (выгод от формы, мячей, культовых покупки или использования товара) по товарной группе, проводился анализ пози- матчей, например, ционирования конкурентов для уточнения «Эль-Класико» Реал - свободных и занятых атрибутов с последу- ющим выводом о степени необходимости Барселона. репозиционирования торговой марки. всего несколько, но совершенно точно Третьим шагом являлась разработка были кейсы, когда бренды успешно прода- альтернативных вариантов позиционирова- вались или выстреливали с невероятной ния (не менее трех). И, наконец, в заверше- скоростью. ние осуществлялся выбор окончательного решения по бренду, тестируемого в четыре Казахстанские бренды. Дорого. этапа: экспертными совещаниями менедже- ров, фокус-группами, массовым опросом и Продажа сокового бренда Piko тестовыми продажами. Переговоры с Coca-Cola были ини- циированы руководством FoodMaster и Проведенные исследования выявили велись больше года – с декабря 2001 года. отличительную характеристику клиентов Изначально американской компании банка – уверенность, основные необходи- было предложено три варианта: купить мые для них атрибуты – компетентность и производящий Piko завод в Есике, взять оперативность. на себя дистрибуцию сока, приобрести бренд. В результате осуществленная в 2003 Сформированная таким образом новая году сделка стоимостью более $600 тыс. миссия АТФ Банка «Помогать уверенно- устроила обе стороны. Coca-Cola получила му росту бизнеса и личного благополучия известный, уже раскрученный соковый своих клиентов, строя с ними долгосрочное бренд, сосредоточившись на его поддержке сотрудничество» характеризовала следу- и продвижении. ющее. Банк ориентирован на потребности Репозиционирование бренда АТФ клиента, причем сделана заявка, что это по- Банка требности в развитии. Клиенты сегменти- В 2004 году АТФ Банк осуществил репо- руются на юридические и физические лица зиционирование бренда. Партнером АТФ без выделения каких-либо нишевых групп. Банка по репозиционированию выступило Большое внимание уделялось обслужива- агентство «Качалов и Коллеги». нию клиентов и развитию перекрестных Методика агентства по обновлению продаж. бренда BrandReLaunch представляла собой пошаговый алгоритм. В основе композиции логотипа – неза- вершенный овал в виде оранжевой стрелы, устремленной вверх. Логотип отражает новый фирменный стиль, выраженный в слогане: «АТФ Банк – банк для уверенного роста». В ноябре 2007 года контрольный пакет акций банка был продан итальянской груп- пе UniCredit за рекордные $2,1 млрд. Буратино с таурином Бренд энергетического напитка Dizzy приносит владельцам по 10-15 млрд тенге выручки ежегодно. Но началось все три- виально, и никто не ожидал от маленькой стеклянной бутылочки с янтарной жидко- стью такой прыти.

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 61 ANALYTIC STUFF В 2006 году на заводе ТОО «Рикс Маркетинговые коммуникации, Ltd.» запустили производство слабоал- непрерывно увеличиваясь в масштабах когольных коктейлей. Линейка была вну- на протяжении последних десятилетий, шительной – пина калада, манхэттен, мо- не могли не привлечь внимания к сво- хито и прочие. Энергетик же был только им гигантским бюджетам со стороны частью линейки, и на него особую ставку топ-менеджмента и акционеров. Именно не делали. Но почти сразу стало ясно, необходимость найти ответ на злополуч- что это серьезный конкурент дорогому ный вопрос, а куда, собственно, делись «Red Bull». несколько сотен миллионов долларов, по- траченных на рекламу и продвижение, и Это сокрушительный успех. Напиток является основным двигателем в области даже подделывали, но бренд все еще не поисков наиболее адекватных инструмен- продали потому, что он продолжает генери- тов оценки стоимости бренда. ровать существенную прибыль. Как было отмечено в статье управ- Высокая стоимость как признак бренда ляющего партнера V-RATIO Business Consulting Company Олега Чернозуба Проблема оценки эффективности «Стоимость бренда: реальность превосхо- управления торговыми марками возникла дит мифы», оценка выступает более уни- еще во времена Джона Уонамейкера, ко- версальным инструментом, помогающим торому приписывают слова: «я понимаю, маркетологам в следующем. что половина моей рекламы – деньги, 1. Обосновать эффективность текущих выброшенные на ветер, только не знаю, какая». маркетинговых расходов с точки зрения не только краткосрочных, но и долго- срочных результатов. Top-15 самых дорогих брендов в Best Global Brands за 15 лет Место 2004 2018 Бренд Стоимость бренда, $ млрд Бренд Стоимость бренда, $ млрд 214,5 1 Coca-Cola 67,4 Apple 155,5 100,8 2 Microsoft 61,4 Google 92,7 66,3 3 IBM 53,8 Amazon 59,9 53,4 4 GE 44,1 Microsoft 48,6 45,2 5 Intel 33,5 Coca-Cola 43,4 43,3 6 Disney 27,1 Samsung 43,0 41,0 7 McDonald’s 25,0 Toyota 40,0 34,6 8 Nokia 24,0 Mercedes 9 Toyota 22,7 Facebook 10 Marlboro 22,1 McDonald’s 11 Mercedes 21,3 Intel 12 HP 21,0 IBM 13 Citibank 20,0 BMW 14 American Express 17,7 Disney 15 Gillette 16,7 Cisco Источник: Interbrand

62 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 ANALYTIC STUFF 2. Вовремя обнаружить как негативные, $1082 млрд, или в 2,3 раза больше, чем в так и позитивные возможные послед- 2004 году. ствия принимаемых стратегических решений. В середине 2000-х в Казахстане прово- дился «Листинг казахстанских брендов», 3. Учитывая отдаленные последствия, организаторами которого выступили принимать правильные решения при деловой журнал National Business, исследо- планировании и распределении бюд- вательская компания BRIF Research Group, жета. V-Ratio Business Consulting Group. Итоги листинга в 2006 году: 4. Адекватно оценивать собственный • «Альянс Банк» – $240,4 млн; вклад специалистов маркетинга в успехи • строительная компания KUAT – фирмы. $80,6 млн; • девелоперская компания TS Engineering 5. Преодолевать негативные последствия – $59.3 млн; чрезмерной текучести кадров, наблюда- • «Имсталькон» – $58,6 млн; ющейся в маркетинговой сфере. • КМК «Астана Моторс» – $23 млн. Итоги листинга в 2007 году: 6. Наконец, последнее по упоминанию, • «Банк ТуранАлем» – $1222 млн; но не по значению, – разрабатывать • КМК «Астана Моторс» – $38,5 млн; уникальные для каждой компании про- • MEGA Alma-Ata – $14,3 млн. граммы увеличения стоимости бренда вместо концентрации на краткосрочном снижении издержек или увеличении продаж. В ядре бренда должен быть заложен смысл, который потребитель оценит, и будет ассоциировать с собой и своей жизнью. Показательным в оценке стоимости После этого листингом брендов в Ка- брендов является рейтинг Best Global захстане уже никто серьезно не занимался. Brands компании Interbrand, консалтинго- вого агентства в области брендинга, входя- Как носить портфель щего в Omnicom Group. При составлении рейтинга учитываются бренды, владельцы Существует два базовых подхода к соз- которых ведут бизнес минимум на трех данию портфеля брендов. Первый подход континентах и получают не менее трети – Branded House – подразумевает создание выручки за пределами своей страны. и продвижение нескольких продуктов под одним «мегабрендом». Если потребитель- В 2004 году в Top-15 рейтинга ская аудитория для товаров под единой Interbrand по шесть потребительских и торговой маркой достаточно однородна, технологических брендов, в 2018-м – уже они могут относиться к совершенно раз- девять технологических, по три потреби- личным товарным группам. Так, Caterpillar тельских и автомобильных. выпускает экскаваторы и обувь. В 2004 году стоимость первых 15 брен- Второй метод – продвижение не- дов составила $478 млрд. А уже в 2018 году скольких брендов одновременно – Дэвид $471 млрд – это стоимость только первых Аакер назвал House of Brands. Причина- трех брендов, а всего Top-15 «весит»

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 63 ANALYTIC STUFF ми создания данной модели могут быть Если потребительская диверсифицированный характер бизнеса и аудитория для товаров наличие нескольких сильных брендов. Так, под единой торговой маркой например, стратегией Moet Hennessy Louis достаточно однородна, Vuitton Group является коллекциониро- они могут относиться вание эмоциональных брендов люксовых к совершенно различным товаров. товарным группам. Так, Caterpillar выпускает Называются две основные причины экскаваторы и обувь. сосуществования нескольких торговых марок. Первая – поиск дополнительных лизации и профессионализма, например, в возможностей роста за счет предложения недвижимости и IT-индустрии. нескольких продуктов в различных сегмен- тах рынка. Вторая – устранение угрозы со Централизованное руководство более стороны конкурентов, неизбежных при характерно для бизнесов, где продукты ор- распространении одной торговой марки, ганично дополняют друг друга, например, так как появление у конкурента нового депозиты, платежные карточки, потреби- бренда может подорвать рыночные пози- тельское кредитование и страховые продук- ции монобрендовой компании. В случае ты. Здесь разделение полномочий осущест- возникновения такой ситуации обладате- вляется по линии сегментации клиентской ли портфелей брендов получают доход с базы: крупные корпоративные клиенты, других марок. малый и средний бизнес, физические лица. Также эта концепция работает там, где про- Чтобы портфель брендов стал сбалан- дажи разделены по каналам сбыта: ритейл, сированным, недостаточно только опре- канцелярские товары и т.п. делить необходимое количество торговых марок. Здесь каждый бренд играет свою В целом, подходов к управлению и соз- роль. Так, мультибрендовые компании данию брендов и целых портфелей много имеют в своем портфеле от одной до трех и в современном мире они меняются и раз- стратегических и несколько поддерживаю- рабатываются ежедневно. Каждый бренд – щих марок. это уникальная история, и шаблонов здесь не существует. В конечном счете, управ- Различают две основные концепции лять брендом – это огромное искусство. управления портфелем торговых марок – В сущности, вы управляете будущим. По бренд-менеджмент и централизованное крайней мере, пытаетесь это сделать. Но из- руководство, когда за развитие всех марок вечная истина гласит – будущее приоткроет компании отвечает директор по маркетин- тебе занавес, только если ты управляешь гу либо другой топ-менеджер. настоящим. В первом случае все процессы разви- тия и поддержки бренда координируются бренд-менеджером. Для более эффектив- ной работы с функциональными подраз- делениями (маркетинг, сбыт, финансы, региональное развитие, IT) создаются рабочие группы или проектные команды. Данная модель характерна для компаний сектора FMCG, где большое количество видов продукции, имеющих разное позици- онирование и рыночный успех, вынуждают компании работать с ними по отдельности. Также эта система управления торговыми марками верна в тех бизнесах, где развитие брендов требует высокого уровня специа-

64 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF Как нетворкинг работает в бизнесе Нетворкинг (Networking) – это социальная и профессиональная деятельность, направленная на быстрое и эффективное решение сложных задач с помощью круга друзей и знакомых. Понятие больше используется поколением «миллениалов», консультан- тами и бизнес-тренерами. Для бизнеса, особенно малого и среднего, нетворкинг – это, скорее, модное слово из «новояза», чем реальный инструмент, хотя пользоваться связями предприниматели умеют едва ли не лучше всех. Проблема здесь в «трудностях перевода», а решить ее можно, «распаковав» этот термин на понятных примерах.

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 65 MANAGERIAL STUFF Связанные одной сетью Networking берет начало в 1970-х, когда психологи Джеффри Трэверс и Стэнли Милгрэм представили теорию «шести рукопожатий», которая доказывает, что любые два человека могут быть связаны через цепочку из пяти общих знакомых. Идея стала развиваться и положила начало нетворкингу, который позднее вылился в отдельное направление в менеджменте, более того, в западных бизнес-школах его ввели как отдельный предмет. Основной принцип нетворкинга – полу- чение взаимной выгоды. Он ориентирован на достижение результатов через долго- срочные и доверительные партнерские отношения или отношения «продавец-по- купатель», где все строится на взаимовы- годных условиях (win-win) без ущемления интересов третьих лиц. Этот принцип так- же заключается в том, чтобы при знаком- стве в первую очередь думать, чем можно быть полезным новому знакомому, и только затем – что тот может дать в ответ. Второй по важности принцип – этичность, предполагающая распространение о других только правдивой и положительной информации. Сплетни, обвинения, жалобы и провоцирование конфликтов – табу в нетворкинге.

66 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF Второй по важности принцип – этич- Особенно полезно ность, предполагающая распространение подружиться с так о других только правдивой и положитель- называемыми людьми- ной информации. Сплетни, обвинения, хабами, имеющими жалобы и провоцирование конфликтов широкий круг общения – табу в нетворкинге. в разных сферах. В нетворкинге есть инструменты для Обычно это анализа и совершенствования круга об- журналисты, политики, щения, которые вкратце можно обобщить блогеры, коучи, бизнес- так. тренеры, рекрутеры, Нужно понять, кто из круга знакомых консультанты, мешает и тормозит ваше развитие. Для организаторы этого надо составить список людей, с мероприятий. которыми вы не растете и либо исключить, либо значительно сократить общение с ними, либо выработать в себе иммунитет против их негативного влияния. Далее необходимо определить, кто из окружения вас вдохновляет, мотивирует расти и двигаться дальше, и также внести их в отдельный список из минимум десяти человек. Затем составить список из десяти людей, у которых есть чему поучиться, при этом необязательно быть с ними знако- мым лично. Если во втором и третьем списках будет меньше десяти имен, нужно задаться целью познакомиться с подобными людь- ми и ввести их в свой круг общения. Особенно полезно подружиться с так называемыми людьми-хабами, имеющими широкий круг общения в разных сферах. Обычно это журналисты, политики, бло- геры, коучи, бизнес-тренеры, рекрутеры, консультанты, организаторы мероприя- тий. В Казахстане к нетворкинг-площад- кам можно отнести такие, как Fryday и Internations, Клуб молодых предпринима- телей Most, Astana Toastmaster Club. Но есть ли признаки networking в малом и среднем бизнесе? 9 простых примеров нетворкинга Наверно, наиболее известным приме- ром нетворкинга может служить пресло- вутое «сарафанное радио», использу- емое в маркетинге и продажах, когда рекомендации о компании, товаре или услуге поступают в обычном общении в близком кругу родственников, друзей,

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 67 MANAGERIAL STUFF соседей, знакомых. Принцип воздействия Корпоративные «продажники», осо- – «если подходит ему, подойдет и мне», бенно в b2b-услугах, являются сильными «он плохого не порекомендует». На- специалистами в нетворкинге, даже если дежность такого послания древняя, как и не знают об этом слове. Большая часть их сами человеческие сообщества. работы – это и есть выстраивание и нала- живание отношений с VIP-клиентами. Новые коллеги, появляющиеся в компании, – это всегда и новые контакты: Косвенными результатами нетворкин- потенциальных клиентов, партнеров, по- га являются и рекомендации от прежних ставщиков, опять же коллег. В торговом клиентов для провайдеров профессио- и посредническом бизнесе «продавцы» нальных b2b-услуг (консалтинг, маркетинг, часто приходят в новую компанию со HR, IT). Это, с одной стороны, продви- своей клиентской базой, хотя с позиции гает их бизнес, с другой – служит мощ- этики это далеко не всегда выглядит пра- нейшей мотивацией для выстраивания вильным. Есть здесь и оборотная сторо- долгосрочного положительного имиджа и на, когда уходящий по негативным с его репутации, а также собственного корпора- точки зрения причинам сотрудник может тивного бренда. в дальнейшем плохо отзываться о бывшем работодателе. Классическими инструментами нет- воркинга являются отраслевые и специ- Известна практика, когда с геогра- ализированные выставки, профильные фическим расширением компаний на конференции, на которых собираются руководство филиалами привлекаются «коллеги по цеху». Они также являются люди «со связями». При этом они не точками притяжения аудитории клиен- всегда являются предпринимателями и тов и партнеров, одновременно высту- сильными управленцами, но наработанные пая ареной или рингом, на которых эти годами отношения в регионе перевешива- группы зрителей могут отдавать свои ют остальное. предпочтения.

68 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF Новый формат работы крупных ком- Корпоративные паний – форумы поставщиков – также «продажники», особенно является возможностью для нетворкинга. в b2b-услугах, являются В отличие от общения с конкурентами на сильными специалистами выставках, на этих форумах можно найти в нетворкинге, даже если партнера для комплексного предложения не знают об этом слове. для компании-организатора, так как здесь Большая часть их работы – принцип подбора участников – это не это и есть выстраивание похожий продукт или услуга, а один поку- и налаживание отношений патель со спросом в разных категориях, но с единым подходом в закупках. с VIP-клиентами. Немного нетворкинга есть и в от- крытых (не корпоративных) тренингах на любую тематику. Здесь возможности общения шире, чем на профессиональ- ных тусовках, так как слушателями могут быть люди, далекие от вашей профес- сии или отрасли. В Казахстане, помимо тренингов от частных компаний и биз- нес-тренеров, есть специальные програм- мы от Фонда развития предприниматель- ства «Даму» и Национальной палаты предпринимателей «Атамекен». И, наконец, одной из старейших форм нетворкинга для людей бизнеса являются различные клубные системы, начиная от известного Rotary International до действовавшего до недавнего времени в Алматы делового клуба Seven. Частич- но клубный формат имеет EUROBAK (European Business Association of Kazakhstan), куда входят работающие в Казахстане европейские компании. В свое время внутри Независимой ассоци- ации предпринимателей также существо- вал бизнес-клуб. «Завести новую визитницу» Если же нетворкинг является «своим» для бизнеса, то как его выделить в рамках обычной работы? Во-первых, ввести это понятие в прак- тику через его частичную формализацию. То есть использовать его в обсуждениях/ брейнштормингах, включать в планы работы и KPI, применять как отдельный инструмент в маркетинге и продажах. Ввести данный термин, например, в дело- вой оборот, это экономит время – одно слово вместо целой фразы «эффективное и своевременное налаживание продук- тивных отношений с…».

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 69 MANAGERIAL STUFF Во-вторых, думать понятиями нетвор- Однажды возникший кинга в его самой на сегодняшний день и зафиксированный контакт насыщенной среде – в социальных сетях, может в будущем, ставя для корпоративной страницы в при помощи элементов Facebook или Instagram не цифры по про- нетворкинга, создать для дажам, что вряд ли сразу или вообще осу- вашего бизнеса нового ществимо, а показатели по networking. покупателя, поставщика, партнера и даже коллегу. В-третьих, учитывать плюсы и воз- можности нетворкинга при проведении и зафиксированный контакт может в своих и участия в отраслевых ивентах будущем, при помощи элементов нетвор- (форумах, конференциях, презентациях). кинга, создать для вашего бизнеса нового Показатели по нетворкингу помогут покупателя, поставщика, партнера и даже здесь и при расчете бюджета расходов, и коллегу. при оценке эффективности мероприятий. Резюмируя, можно сказать следующее. К нетворкингу можно отнести и Появилось новое понятие – networking. опросы контрагентов и клиентов через В нем нет ничего особо нового – мы это соцсети, e-mail, телефонные опросы, делали всегда. Но оно позволяет взгля- интервью, и даже опросы клиентов, нуть на часть проводимой и планируемой имеющихся у ваших клиентов, через те же работы более комплексно и, в целом, информационные каналы. по-другому. И назвав знакомое явление новым словом, такую работу возможно К показателям нетворкинга можно изменить, обобщить, улучшить, повысить отнести такие, как количество контактов, эффективность. И сократить время на собранных визиток, лайков и коммен- произношение. тариев в соцсетях, ответов на запросы, вопросов на сайте, заполненных анкет, участников в группах в ватсапе – в едини- цу времени (неделя, месяц, квартал, год) или в разрезе ключевых аспектов и видов деятельности вашего бизнеса. Более того, если пойти дальше и взглянуть на положительные моменты в работе государства с населением, те же ЦОНы, – можно предложить в работе с группами клиентов и контрагентов созда- вать базы данных и архивы их запросов и обращений. И тогда однажды возникший

70 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF Этика в конкуренции: все сложно Для бизнеса конкуренция – это будничное состояние. Не зря его срав- нивают с войной и спортом, сферами человеческой деятельности, где the winner takes it all (победитель получает все, англ.), а с другой стороны, vae victis (горе побежденным, лат.). Но если в бизнесе конкуренция в той или иной форме неизбежна, можно ли минимизировать суммарный для всех участвующих ущерб? Во все времена были попытки установления справедливых правил этой игры и даже больше – неких этических норм. Но возможно ли этичное поведение в конкурентной борьбе? Известные примеры это пока не подтверждают. Талгат Ергалиев

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 71 MANAGERIAL STUFF Не сильно углубляясь в вопрос, можно Ограничение создания финансовых и выделить несколько видов конкуренции и торговых сетей в Византии типичные виды неэтичного поведения. В Византийской империи после Это, например, «один продукт – один сложного VI века государство боролось рынок», «один канал продаж», «один с возникновением монополий и групп, источник дохода», «один ключевой получавших преимущество на рынке. ресурс». Переводя в термины малого биз- Например, запрещалось создавать крупные неса, это салон красоты в отдельном ЖК, банковские дома. Существовало правило, бутики в одном торговом центре, участие согласно которому банкир или меняла мог в госзакупках, самая большая по площади заниматься своей деятельностью только тойхана в селе. лично, сидя за меняльным столом. Он не Различны и виды неэтичного поведения. мог действовать через представителей или Среди наиболее типичных можно назвать создавать филиалы. И поскольку одновре- (и это далеко неполный список): цено- менно присутствовало множество таких вой демпинг; хантинг (переманивание) менял, на рынке была большая конкурен- персонала конкурентов; использование ция, при которой все получали неболь- недостоверной и искаженной информации шой, но стабильный доход. То же было в маркетинговых действиях и рекламе; и с ремесленниками. Они обязаны были дискриминация конкурентов в медийных производить товар и продавать его лично, каналах; задействование административно- го ресурса; лоббирование в госрегулирова- Существовало правило, нии норм, негативных для конкурентов. согласно которому банкир Попытки решений или меняла мог заниматься своей деятельностью только Тема этики в конкуренции на самом лично, сидя за меняльным деле не является глубоко раскрытой, столом. скорее, под нее подпадает много схожих явлений. И все же, рассматривая причины следования этике в конкуренции, можно ограничиться двумя вызванными побу- дительными мотивами с внутренней и внешней стороны. В первом случае речь идет о формах самоорганизации – компа- нии, конкурентов в одном сегменте или регионе, отрасли. Во втором случае этика «насаждается» через внешнее воздействие – госрегулирование, требования клиентов, включая крупных закупщиков. Здесь же, как катализатор процесса, можно учитывать технологические, культурные изменения, самым простым примером является выдача чеков в магазинах. Не углубляясь в очень древние време- на, когда добровольно принимаемые на себя ограничения в торговле и финансах диктовались религиозными нормами, можно привести более близкие историче- ские примеры, имеющие в основе все-таки экономические мотивы.

72 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF В Германии существовало ленников одной или нескольких близких правило «заповедной мили», отраслей. Объединение ремесленников в цеха фактически означало ликвидацию в соответствии с которым конкуренции на внутреннем рынке. нельзя было заниматься Во многих городах принадлежность к некоторыми видами какому-либо цеху была обязательным усло- деятельности на вием для занятия ремеслом. Ремесленники, не входящие в состав цеха, не допускались определенном расстоянии к городской торговле. В Германии суще- от городских стен. ствовало правило «заповедной мили», в соответствии с которым нельзя было зани- использование помощников практически маться некоторыми видами деятельности исключалось. Ремесленнику, как и меняле, на определенном расстоянии от городских запрещалось отлучаться из лавки, пока стен. в ней продолжалась торговля. Соответ- ственно, не было возможности создать Каждый ремесленник работал в крупную структуру, получать сверхдоходы собственной мастерской, используя свои и захватывать рынок. С другой стороны, в орудия труда и передавая навыки мастер- Византии был жесточайший контроль каче- ства по наследству. Внутри ремесленной ства товаров. И поэтому в лучшие времена мастерской почти не существовало раз- VIII-X веков Константинополь был завален деления труда, но оно имело место в виде огромным количеством качественного то- специализации между различными цехами. вара по минимальной цене, что приводило В ней обычно работал ее владелец – мастер, в восторг всех, кто туда приезжал. К тому несколько подмастерьев и учеников, взаи- же это ставило барьер на повышение цен моотношения между ними регулировались на товары, они оставались стабильными на уставом цеха. протяжении столетий. Цеха как корпорации мелкотоварных Цеховая форма производства производителей регулировали все стороны в Средневековье производственной деятельности своих членов. Мастер фактически единолично Особенностью средневекового ремесла управлял производством, определял объем в Европе была цеховая организация. Цехи производства продукции, конкретный вид представляли собой особые союзы ремес- продукции, ее качество, объем продаж и ленников определенной профессии в преде- уровень цен, технологию производства, лах города. Они возникли почти одновре- систему отношений мастеров с подмасте- менно с появлением городов. Так, в Италии рьями и учениками, условия труда и его они существовали уже с X в., а во Франции, оплату. Англии, Германии и Чехии – с XI-XII вв. Нередко цех брал на себя снабжение Цеха возникали как объединения ремес- мастеров сырьем и материалами, организо- вывал общие склады для готовой продук- ции. Цех внимательно следил за равенством своих членов, не допускал обогащения одних за счет других, поэтому устав и цеховые правила устанавливали для всех мастеров единые условия производства и сбыта, объем производимой продукции, определяли количество приспособлений и ограничивали число учеников и подмасте- рьев. Ни один работник цеха не имел права производить больше продукции лучшего качества и дешевле ее продавать, ограничи- валось количество станков, регулировались запасы сырья. Цеха не давали возможности своим членам самостоятельно улучшать

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 73 MANAGERIAL STUFF технологию производства или производить Цех внимательно следил новые виды продукции, самостоятельно за равенством своих закупать необходимое сырье. членов, не допускал обогащения одних за счет Равные права у служащих Британской других, поэтому устав и Ост-Индской компании цеховые правила устанавливали для всех Несмотря на свой в настоящее время мастеров единые условия демонический образ и тогдашний ста- производства и сбыта тус торговой монополии, Британская Ост-Индская компания позволяла своим сотрудникам подрабатывать за свои день- ги на купле-продаже перевозимых на ее кораблях товаров. Это называлось правом «привилегированного тоннажа». Неверо- ятно, но монополия фактически устанав- ливала правила справедливой конкурен- ции среди нанятого ею персонала. И это приносило плоды, примером чего является Уильям Джардин, сколотивший первые деньги на такой торговле и создавший с другими партнерами впоследствии Jardine Matheson, один из крупнейших конгломе- ратов в Юго-Восточной Азии в настоящее время. Если от исторических кейсов перейти к казахстанской практике, примеров попы- ток перехода на единые этические нормы не так много, но все же они были.

74 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 MANAGERIAL STUFF В 2003 году одна из крупнейших страховых компаний собирала основных игроков рынка страхования ответственности автовладельцев, чтобы подписать меморандум об уменьшении демпинга Так, еще в 2003 году одна из круп- VRV Consultants организовала круглый нейших страховых компаний собирала стол с «коллегами по цеху». Выступавший основных игроков рынка страхования от ее имени бизнес-тренер Руслан Кали- ответственности автовладельцев, чтобы муллин указывал, что бизнес рекрутмента подписать меморандум об уменьшении «меняет лицо»: тиражирование приводит демпинга по этому продукту через огра- к потере «самурайской» executive-search ничение размера максимальной скидки по культуры, происходит ценовой демпинг нему. Встреча с «держателями» большей и конкуренция со стороны on-line hiring части рынка состоялась, но присутствовав- service. Среди предлагавшихся же ини- шие не поддержала данную инициативу. циатором обсуждения норм этического поведения можно выделить следующие. И следующие несколько лет прошли в ценовых войнах по авто ОГПО, пока сам Это табу на предложение участия в продукт не стал менее прибыльным по конкурсе на вакансию одного клиента сравнению с другими. Однако, помимо сотрудникам другого клиента, или принци- игроков рынка, от демпинга пострадали и па «никаких контактов» с сотрудниками клиенты. Так, другая страховая компания, компании-клиента в части рекрутинга. вероятно, чтобы сохранить прибыльность продукта, осуществляла лишь частичную Это соблюдение этики в отношении с выплату, правильно рассчитав, что за оста- конкурентом, а именно: ток суммы судиться с ней клиентам будет • не рассматривать и не привлекать сотруд- невыгодно. Все это яркий пример того, как несоблюдение этики в конкуренции ников других рекрутинговых компаний негативно и долгосрочно отражается на в качестве кандидатов на какие-либо всей отрасли. позиции; • не рассматривать/переориентировать Кодекс этики рекрутеров кандидатов, уже участвующих в конкур- В 2005 году рекрутинговая компания се от другой рекрутинговой компании на ту же самую позицию – не создавать

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 75 MANAGERIAL STUFF вопроса «кто чей кандидат?»; их количество на рынке вряд ли увеличит- • считать своими исключительно тех кан- ся. Большой вопрос в том, повысится ли качество услуг и/или снизится их стои- дидатов, которые прошли «полный мость для получателей при смене соб- цикл» рекрутмента; ственности – от квазигосударственной к • не использовать технологии «черного» частной. Есть риски и того, что частную PR как инструмента конкурентной компанию сложнее регулировать как борьбы; местного монополиста. • в рекламе, PR-акциях, презентациях не использовать утверждения типа «луч- Для анализа эффективности данной шая рекрутинговая компания», «ре- реформы необходима независимая оцен- крутинговая компания №1», «лидер на ка воздействия приватизации/передачи рынке рекрутмента»; госфункций на конкуренцию, желательно • строго придерживаться политики «черных списков» в плане информаци- В Казахстане попытки онного обмена, как в отношении недо- разработки и внедрения бросовестных компаний-работодателей, этических норм так и кандидатов; в конкуренции предпри- • игнорировать и осуждать попытки нимались не только недобросовестных рекрутеров продать в формате самоорганизации базу данных своей компании или компа- в отрасли. Есть и нии, где он до этого работал. масштабная реформа Это были довольно прогрессивные от государства. для своего времени предложения, но, к сожалению, прозвучавшие не для того в каждом рыночном сегменте, где они рынка. Услуги по рекрутингу остаются были осуществлены. В настоящее время рынком с невысокой степенью консоли- учитываются лишь такие эффекты, как дации и входными барьерами, где саморе- получение доходов госбюджета от прива- гулирование вряд ли возможно. тизации и экономия того же госбюджета Однако в Казахстане попытки раз- от передачи госфункций в СРО и конку- работки и внедрения этических норм в рентную среду. конкуренции предпринимались не только в формате самоорганизации в отрасли. В целом же не только антимонопольное Есть и масштабная реформа от государ- законодательство и защита прав потреби- ства. Речь идет о параллельно идущих телей играют на стороне этики в конкурен- приватизации и передаче государствен- ции, но и значительная часть госрегулиро- ных функций в саморегулирующие орга- вания в целом. Конечно, пока в теории, а не низации и конкурентную среду (начата в на практике. 2016 году). Вместе с передачей функций должно осуществляться и снятие особых условий в соответствующих сегментах оказания услуг, где до этого присут- ствовали в основном подведомственные госорганам организации. Известным до данной реформы примером была пере- дача в конкурентную среду техосмотра автомобилей в 2013 году. Об эффекте роста справедливой кон- куренции при приватизации и передаче госфункций пока говорить рано, слишком мало прошло времени. Иногда этого эф- фекта и не предполагается, например, при продаже районных газет в частные руки

76 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 educAtion STUFF Как еще можно учить детей Семь моделей образовательных организаций, которых еще нет в Казахстане.

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 77 educAtion STUFF 1. Евангелическая школа Берлина (ESBZ) Десять лет назад преподаватель естественных наук Маргрет Расфелд организовала одну из самых оригинальных школ Европы – Евангелическую школу Берлина. В ней ученики сами несут ответственность за образование, а за оценки их никто не ругает. Сейчас выпускники школы – одни из лучших в стране. А Мар- грет справедливо завоевала авторитет во всем мире. Дети приходят в школу в 11 лет и учатся до сдачи Дети приходят выпускных экзаменов. Да, в течение года они долж- в школу в 11 лет ны освоить определенный материал. Но при этом и учатся до сдачи самостоятельно решают, когда им писать тесты и выпускных экзаменов. контрольные работы. Таким образом с них снима- Да, в течение года ется давление и страх перед ошибкой. Работа над они должны освоить проектами – лучший способ проявить любопытство. определенный Поэтому раз в неделю детям отводят пять часов на материал. Но при этом проектное обучение. Ученики получают определен- самостоятельно ную тему, которая сформулирована лишь в общих решают, когда им чертах. Они сами определяют конкретное направ- писать тесты и ление, распределяются на команды и работают над контрольные работы. проектами. Когда ученик работает над собственным проектом, он ценит свой труд и понимает степень ответственности. Учитель лишь сопровождает про- цесс. Дает свои комментарии: что получилось, а что могло бы быть лучше. У каждого школьника есть свой учитель-тренер. Раз в неделю они встречаются для индивидуальной беседы. Очевидно, что учитель, который проводит каждый день по пять уроков в пяти разных классах, не может уделять время каждому ребенку. Именно поэтому вся школа поделена на условные команды. К каждой ко- манде относятся три класса. За каждый класс отвечают

78 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 educAtion STUFF Маргрет Расфелд В ESBZ часто по два учителя. Таким образом в каждой команде – приглашаются шесть учителей. Наставники-тренеры помогают учени- люди, которые кам осознавать их цели, сильные и слабые стороны, чего-то достигли находить выход из сложных ситуаций. и могут быть образцом для В ESBZ часто приглашаются люди, которые чего-то подражания. достигли и могут быть образцом для подражания. Это Это может быть может быть как лауреат Нобелевской премии, так и просто сосед, который помогает беженцам. На сцене как лауреат стоял даже топ-менеджер BMW. Вообще, 75% обуче- Нобелевской ния в школе проходит неформально, а не по каким-то премии, так и методическим рекомендациям. просто сосед, который помогает Один из предметов в ESBZ называется «Ответ- ственность». Каждый из детей выбирает для себя беженцам объект, за который он может нести ответственность в рекомендациям. пределах своего жилого района. Например, проверять задания у младшеклассников, читать книги детям в детском саду, помогать в доме престарелых. Все это помогает детям становиться людьми. Как-то один из учеников, девятилетний мальчик, предложил проект «Высади дерево для планеты». Он мечтал, чтобы каждый ученик посадил по одному миллиону деревьев. Учительница попросила мальчика озвучить эту идею другим классам. А директор посо- ветовал рассказать о задумке и другим школам. Так о проекте узнали во всем мире. За 10 лет ученики из раз- ных стран высадили уже 14 миллиардов деревьев. Это самый большой проект в сфере экологии на планете. Каждая школа – отдельный организм, и модель ESBZ невозможно скопировать полностью. Но опреде- ленные моменты являются универсальными. Напри- мер, самостоятельный выбор учеников, проектная деятельность, умение брать на себя ответственность.

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 79 educAtion STUFF 2. THINK Global School Несмотря на то, что штаб-квартира THINK Global School находится в Нью-Йорке, у школы нет стен как таковых. Ученики проводят каждый семестр в другой стране, изучают естественные науки, местную культу- ру и литературу. Осень 2014 года учащиеся провели в Коста-Рике, а весной 2015 они плавали с острова на остров в Ионическом море, углублялись в древне- греческую философию, изучали античное искусство и литературу. Это школа с демократичной культурой обучения по образцу финской модели. Она направлена на самопознание и углубленное изучение явлений ре- ального мира, приобретение навыков влияния на себя, окружение и глобальный мир. Открытая меньше десяти лет назад, Think Global School предлагает своим ученикам обучаться каждый год в нескольких разных странах. Например, в течение 2016-2017 учебного года учеба прошла в Перу, Марок- ко и Канаде. Такая система показывает свою эффектив- ность: в прошлом году все студенты успешно получили диплом International Baccalaureate.

80 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 educAtion STUFF 3. Школа «Апельсин». Санкт-Петербург, Россия «Апельсин» – возможно, единственная в мире школа, где дети с первого класса проходят историю и физику. Младшим ученикам школы 4 года, старшим уже 15, и они будут учиться здесь до 11 класса. В школе считают, что человек должен жить полной жизнью в любом возрасте. И в 4 года уж точно важен собственный статус. Школа такой статус предоставляет. В определен- ном смысле школа – другой уровень прав (как, впрочем, и ответственности). В подходе «Апельсина» это не пустые слова, это право на решение, право на собствен- ные суждения, право на себя. Школа – это пространство творчества, познания мира и самого себя, уверены там. Если в семь лет ребенок не готов сидеть за партой, в школе поищут удобную для него форму обучения и найдут способ привить любовь к знаниям. А если в пять лет для малыша знакома программа второго класса – с ним пойдут дальше. Неформальное образование (НО) – педагогиче- ский подход, который выбрали в «Апельсине». Если в двух словах – НО-подход означает, что школа признает уникальность каждой личности, понимает, что лучший и главный двигатель образовательного процесса – лич- ный интерес, верит, что одним из основных навыков сегодня являются умение выбирать и умение взаимо- действовать: с окружающим миром, с самим собой, со знаниями, с другими людьми и так далее. Наконец, в

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 81 educAtion STUFF школе уверены в том, что современный урок должен включать в себя все вышесказанное. Задав вопрос, учитель умолкал В «Апельсине», конечно, есть «привычные» и давал детям математика, развитие речи, английский язык, литера- спорить друг тура, окружающий мир, музыка, ИЗО. А еще – физика, с другом. Решать история, экономика, игра на флейте, плавание, йога. задачи, выводить Ученики посещают Эрмитаж, занимаются танцами, формулы. ездят в театры, музеи, парки. В мастерской ученики за- В результате ученики нимаются витражами, батиком, лепкой, макетировани- школы набрали ем. Творчество в школе не только подход, но и предмет. высшие балы на общем государствен- Если в семь лет ребенок не готов сидеть за партой, ном экзамене, став в школе поищут удобную для него форму обучения лучшими в стране. и найдут способ привить любовь к знаниям. А если в пять лет для малыша знакома программа второго класса – с ним пойдут дальше. НО-подход предполага- ет, что каждый человек развивается в своем ритме. Для того, кто с детства испытывает «голод» к знаниям, главное сохранить это стремление. 4. Школы Хосе Урбина Лопес. Мексика Начальная школа Хосе Урбина Лопес расположена рядом с мусорной свалкой на границе между Мексикой и Соединенными Штатами и служит жителям Героики Матаморос, города, который уже давно ведет войну с наркотиками. Это была школа, состоящая из учеников без мотивации, пока учитель Серхио Корреа Хуарес не решил ввести метод альтернативного образования. Этот человек принял новую образовательную филосо- фию, в которой логика цифрового возраста применяет- ся в классах. Он решил, что студенты должны быть вправе сосредоточиться на вопросах, представляющих наиболь- ший интерес. Хуарес решил, основываясь на проведенном исследовании, что подобно тому, как доступ к миру беско- нечной информации изменил способ общения, обработки информации и мысли, знания не должны быть товаром, которые преподаватель вкла- дывает в ученика, это должно быть то, что возникает из самого исследования, моти- вированного любопытством студентов.

82 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 educAtion STUFF Детям «нужно дать бесцельно побродить вокруг В Vittra Telefonplan идеи». В своем классе Хуарес Корреа начал устраивать нет стандартных дебаты, в том числе и на самые противоречивые темы. уроков, расписания Он спрашивал детей, надо ли запрещать аборты и и школьных пред- гомосексуализм, и должно ли мексиканское правитель- метов. Учебная ство делать что-то по поводу незаконной иммиграции в программа построе­ США. Задав вопрос, учитель умолкал и давал детям спо- на не на изучении рить друг с другом. Решать задачи, выводить формулы. В результате ученики школы набрали высшие балы на разрозненных общем государственном экзамене, став лучшими в стра- дисциплин, а на не. Они успешно сдали экзамен потому, что их учитель решении конкретных применил новый педагогический прием. Это была мо- дель, рассчитанная на работу группами, соревнование, вопросов, креативность и демократические методы управления требующих учебным процессом. обширных знаний. Как и Хуарес Корреа, многие педагоги-альтернатив- щики преуспели за пределами официальной образова- тельной системы. В Нью-Йорке у одиннадцати учебных заведений Интернациональной сети школ для детей-им- мигрантов более высокий процент выпускников, чем у обычных нью-йоркских школ в тех же районах. Там в классах тоже делается упор на демократичность учебно- го процесса и групповое взаимодействие. Учителя выступают в роли консультантов. Они просто предлагают ученикам интересные темы. Еще школьники работают с наставниками из деловой и обще- ственной сфер, которые устраивают им производствен- ную практику в различных организациях. В то время как процент выпуска в средних школах США составляет 75%, школы BPL успешно заканчивает 90% учеников. 5. Vittra Telefonplan: школа будущего в Швеции Эта школа находится в Стокгольме в простор- ном современном здании, в котором нет отдельных помещений, напоминающих традиционные классы с партами и доской. Детей разделяют на группы по типу обучения и обязательно выделяют каждому индивиду- альный ноутбук. Занятия проходят везде – на скамейке вокруг огромного синего амфитеатра, на уютном зеле- ном диване или даже на полу. В этой школе окружаю- щее пространство является уникальным инструментом обучения, поэтому оно поделено на пять территорий: «лаборатория» для практических экспериментов, «вода» для дискуссий, «огонь» для работы в группах, «покажи себя» для демонстрации личных проектов и «пещеры», где можно отдохнуть и расслабиться.

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 83 educAtion STUFF В Vittra Telefonplan нет стандартных уроков, распи- сания и школьных предметов. Учебная программа по- строена не на изучении разрозненных дисциплин, а на решении конкретных вопросов, требующих обширных знаний. Дети воспринимают мир как единый организм и учатся жить в нем гармонично и разумно.

84 PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 educAtion STUFF Если у вас класс Команда архитекторов Rosal Bosch создала для из 20 детей, этой школы очень красивое и необычное здание, которое в Швеции и во всем мире считают шедевром дайте им пять дизайнерского искусства. Пожалуй, это одна из самых компьютеров красивых школ мира. Школьная организация Vittra с доступом в открыла уже 30 подобных школ по всему миру! интернет, задайте 6. Школы без учителей Сугате Митре.Индия сложный и нтересный вопрос В 1999 году Митра был главным специалистом компа- и больше ничего! нии в Нью-Дели, Индия, которая обучала разработчиков Просто оставьте их программного обеспечения. Сугата Митра прославился наедине с задачей в конце 90-х, когда его эксперимент «Дыра в стене», проведенный в Индии, привлек к себе внимание педаго- и источником гов со всего мира: компьютеры, установленные Митрой в информации беднейших районах Индии и отданные «на растерзание» рекомендациям. детворе, произвели фурор в мире образования. Выяс- нилось, что дети способны с нуля обучиться работать с компьютерной техникой и пользоваться интернетом без всякой помощи со стороны взрослых. Командная работа, интернет и детский интерес ко всему новому – вот и все, что нужно не только для освоения цифрового простран- ства, но и для изучения языков или точных наук. Создать такую среду очень легко, уверен Сугата. Если у вас класс из 20 детей, дайте им пять компьютеров с доступом в ин- тернет, задайте сложный и интересный вопрос и больше ничего! Просто оставьте их наедине с задачей и источни- ком информации. Дети без всякого надзора со стороны взрослых могут научиться чему угодно! Дети, учащиеся по методу Сугаты, гораздо эффек- тивнее осваивают чтение, лучше запоминают инфор- мацию, намного быстрее учатся общаться и работать в команде. По мнению Сугаты Митры, главная проблема современного образования – это то, что сотни тысяч школ по всему миру работают по устаревшим стан-

PLATFORM BUSINESS MAGAZINE / 2(05) 2019 85 educAtion STUFF дартам, которые не отвечают запросам современного мира. Детей учат так же, как пятьдесят или даже сто лет назад, но мир, в который они попадают, выйдя из стен школы, давно изменился. Большинство профессий сегодня невозможно представить без использования компьютера и интернета, и именно эти умения должны быть главными в современной системе обучения. 7. Microsoft School of the Future. Филадельфия, США В Западной Филадельфии в 2006 году была откры- та Школа будущего, в которой ученикам не нужны учебники. Вместо этого они используют компьютеры. Математика, например, преподается с помощью при- ложения OneNote, а учителя используют компьютер- ные интерактивные доски вместо традиционных досок и мела. Вместо привычной для США «буквенной» системы оценок, в этой школе ставят оценки от Advanced до Not on the Radar. Ученикам предоставлены персональные цифровые шкафчики, которые открываются с помощью удо- стоверения личности. Однако не все ученики оказались гото- вы к 100% цифровому формату обучения, да и учителям было сложно использовать исключи- тельно компьютерные устрой- ства. Прошло время, и школа стала невероятно популярной, а отличников становится все больше.

Деловой журнал Platform ANALYTIC STUFF Июль 2019 AT THE FOCUS MANAGERIAL STUFF Издается с мая 2018 года. ANTIFRAGILITY SCIENCE PLATFORM Редакционная коллегия educAtion STUFF Максат Оспанов Нелли Роянова Дина Юн Авторы Талгат Ергалиев Денис Кулькин Павел Патеев Марианна Крель Дизайн и верстка Светлана Перевертун Выпускается ТОО «Платформа НБ» Адрес редакции: Республика Казахстан г. Алматы, ул. Чайкиной 1/1, офис 64 Отпечатано в типографии ТОО «Pro Express» г. Алматы, ул. Абылай хана, 58А Тираж: 1000 экземпляров.