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GESTIÓN Management y Liderazgo en Peter Drucker Adelantado a su época, polémico y fundamentalmente pragmático, Peter Drucker fue ya en vida uno de esos gurús reverenciados por casi todos. Partidario de la descentralización de las organizaciones y de dar autono- mía a los trabajadores, Drucker se ha convertido en referente sobre los temas más relevantes del mundo em- presarial y sus libros, que se repasan en este artículo se anticipan a lo que ocurre en el mercado. JUAN RIVERA, Socio Director Instituto de Liderazgo [email protected] Peter Drucker, el “padre fundador” del Fue un adelantado a su época, incluso en es- Management y gran pensador social, tos últimos años, y ha gozado de las venta- ha muerto con casi 96 años. Nació en jas de su educación germano-austriaca y del Viena el 19 de noviembre de 1909 y se doc- pragmatismo americano en el que ha des- toró en Derecho Internacional y Público por arrollado casi toda su vida profesional. Ha si- la Universidad de Frankfurt. Posteriormente do el gran innovador en todos los temas del trabajó como economista y periodista en In- Management moderno, sabiendo combinar glaterra hasta que se fue a vivir a los Estados al mismo tiempo una solidez académica im- Unidos en 1937. Drucker publicó su primer presionante con la sencillez y pragmatismo libro en 1939 “The end of Economic Man” que le caracterizaba. Podríamos decir que Pe- y el último (que hacía ya el número 35) en ter Drucker ha sido el gran “gurú” del siglo 2002 “Managing in the Next Society” en el XX y que lo ha sabido llevar con la sencillez año 2002. de un hombre normal, de un gran hombre. FICHA TÉCNICA Veamos algunos de los conceptos con los que Peter Drucker ha contribuido al Mana-Autor: RIVERA, Juan gement y al Liderazgo moderno.Título: Management y Liderazgo en Peter Drucker “El fin del hombre económico”. Este suge- rente título de su libro de 1939 le merecióFuente: Capital Humano, Nº 195, pág. 38, Enero 2006 ser elegido miembro de la Asociación Ame- ricana de Ciencia Política. En plena fiebre eco-Resumen: Conceptos como el de “trabajadores del conocimiento” acuñados por el gurú, la des- nomicista (que perdura en 2005 sobre todo centralización o la economía global son algunos de los repasados en este artículo por el direc- en el entorno europeo), Drucker se atreve a tor del Instituto de Liderazgo. Rivera repasa algunas de las publicaciones más exitosas y re- adelantar que el hombre (tanto como con- nombradas del recientemente fallecido Peter Drucker y expone a través de ellas los avances sumidor como empleado) funciona por con- introducidos por el gurú así como las teorías que han marcado los últimos años en el ámbito em- dicionantes no estrictamente económicos. presarial. Drucker pasó casi los últimos 20 años de su vida dedicado de forma prioritaria al mun- Este pensamiento se solidifica en “El Futuro do de las organizaciones no lucrativas y este es uno de los puntos sobre los que el autor del ar- del Hombre Industrial” (1942), donde ya tículo reflexiona especialmente. refleja que “la empresa es una estructura so- cial que reúne a los seres humanos con el ob-Descriptores: Liderazgo/ Drucker/ Management jetivo de satisfacer las necesidades econó- micas y los deseos de una comunidad”. Básicamente se crea el ManagementCapital Humano 38 Nº 195 • Enero • 2006

Moderno, fruto de una mezcla de Economía En esta sociedad del conocimiento es el trabajador quien gobierna,y Sociología, bastante alejada de los plante- por lo que el liderazgo se vuelve algo fundamental.amientos industriales del Scientific Manage-ment los trabajadores más que nuevas formas de hacer las cosas, una nueva forma de com-“The Concept of Corporation”. En 1946 prender. Esta definición de “trabajadores delanticipa ya lo que es la organización del si- conocimiento” ha dado lugar muy posterior-glo XXI actual, definiendo un modelo so- mente a todos los conceptos de Sociedad delcial interdependiente (en EE.UU. tras la Se- Conocimiento y Gestión del Conocimientogunda Guerra Mundial), periodo en el que que estamos empleando en la actualidad.las grandes corporaciones jugarán un pa-pel preponderante en su relación con sin- Eficacia-Eficiencia. Al hacer la diferencia en-dicatos y gobiernos. Refuerza el concepto tre trabajadores manuales y del conocimiento,de Management como mezcla de econo- ya empieza a destacar un concepto clave pa-mía y sociología, y ya habla del concepto ra el liderazgo. Defiende que los trabajado-de la necesidad de implicación social de las res manuales se deben centrar en la eficien-organizaciones. Sesenta años después, ha- cia (hacer mejor lo que hacen), mientras queblamos de Responsabilidad Social Corpo- los “knowledge workers” deben hacerlo enrativa. la eficacia (hacer lo correcto, lo que hay que hacer). A través de toda su obra se ve unaEmpowernment/descentralización. Uno delos primeros trabajos de consultoría de Druc-ker en Estados Unidos fue asesorar a Gene-ral Motors en 1944 y 1945 cuando estabacasi al borde de la quiebra GM Sloan. Trasmultitud de entrevistas a todos los niveles,Peter recomienda descentralizar a los másbajos niveles y dar autonomía a los trabaja-dores en el desempeño de su trabajo. Y lorecomienda en 1945. De forma pareja, Pe-ter defiende la necesaria descentralizacióndel poder en las organizaciones.Economía global. En su libro “The age of dis-continuity” (1969), ya descubre las claves dela sociedad moderna, una sociedad globalinterdependiente, una sociedad pluralistauna “sociedad de las organizaciones”, queno está basada en el poder, sino en la fun-ción, por lo que es fundamental ejercer li-derazgo sobre las personas, organizar, fijartareas y responsabilidades, fijar criterios demedición de resultados, etc.Trabajadores manuales y del conocimiento.En el mismo libro, Peter Drucker ya distingueentre lo que son los “trabajadores manuales”y “trabajadores del conocimiento” y que losprimeros irán reduciendo su papel en las or-ganizaciones futuras y los “knowledge wor-kers” lo irán aumentando, siendo los “ma-nagers” por definición trabajadores deconocimiento. En esta sociedad del conoci-miento es el trabajador quien gobierna, porlo que el liderazgo se vuelve algo fundamen-tal; por otro lado, la organización tiene quecrear un entorno exigente que demanda deNº 195 • Enero • 2006 39 Capital Humano

Drucker: Los líderes vienen en todo tipo de formas, el desarrollo de la organización y la realiza-colores y razas y el liderazgo no es una mezcla ción y viabilidad de la sociedad moderna”.misteriosa de carisma y suerte La eficacia (la visión, la misión) es el centro de la actividad organizativa moderna y del clara insistencia en este aspecto. El desarro- liderazgo. llo de la importancia de la eficacia en Druc- ker sirvió para el desarrollo de conceptos re- Liderazgo. Drucker siempre ha insistido en lacionados como la visión y la misión que los líderes vienen en todo tipo de for- organizativa, que no son más que centrarse mas, colores y razas y en que el liderazgo no en lo que tiene que hacer y no simplemen- es una mezcla misteriosa de carisma y suer- te en ser más “eficiente”. En 1968 lo resu- te. Defendía que el liderazgo habitualmen- me en una simple frase: “Al ejecutivo se le te surgía de un compromiso de servir a los paga por ser eficaz”, por tomar las decisio- demás en vez de a uno mismo. Ya en su li- nes acertadas y llevar a la organización a ha- bro”The Effective Executive” (1985), indica- cer lo que tiene que hacer y no simplemen- ba que la efectividad surgía de la pregunta, te a mejorar lo que se está haciendo. En 1985 “¿cómo puedo servir mejor a los demás? En dice “la eficacia se revela a sí misma como dicho libro, refleja el pensamiento sobre el crucial para el autodesarrollo de la persona, poder desde la escuela griega hasta Ma- quiavelo y lo hace en la educación que tie- Drucker: “Los líderes vienen en todo tipo de formas, colores y razas, ne que recibir el directivo moderno de las or- por lo que el liderazgo no es una mezcla misteriosa de carisma y suerte”. ganizaciones. También es crucial para comprender las claves de la gestión del po- der y la autoridad en las organizaciones mo- dernas. Teniendo como base su sólido mo- delo de Management y su conocimiento del funcionamiento social de las organizaciones, sienta las bases del conocimiento moderno del liderazgo en las organizaciones. Su enfoque en la eficacia en los ejecutivos, su orientación a la responsabilidad de las or- ganizaciones así como el desarrollo de las personas como pieza clave en las organiza- ciones (ya lo dijo en 1942) hacen de él un pi- lar para entender los planteamientos mo- dernos de liderazgo en las organizaciones. Adicionalmente, su amplio trabajo en orga- nizaciones no lucrativas nos enriquece en el entorno lucrativo para comprender las ba- ses del funcionamiento de las personas en organizaciones. También ha sido un gran re- volucionario diciéndonos que hay que ir a favor de la corriente, no en contra como mu- chos otros defienden. Nos tenemos que cen- trar en la energía, apoyando donde fluye y desarrollándola. Los últimos modelos de Sen- ge (Presence) nos van ahora dirigiendo ha- cia esa línea, fluye con la energía positiva que existe en las organizaciones, haz que los problemas se minimicen a través de la ener- gía de los éxitos. Formación directiva. Este gran pensador so- cial siempre ha sido muy crítico con la edu- cación que se imparte en la gran mayoría de los sistemas públicos occidentales. Conside- ra que es una “educación de mínimos”, conCapital Humano 40 Nº 195 • Enero • 2006

Fue el primero en resaltar el papel del cliente na social; en dicha cena, Watson se sentó junto a una mujer que le preguntó a qué secomo centro de la actividad empresarial, cuando todavía dedicaba y qué era eso de los ordenadores. Inmediatamente la señora le dijo que le ha-se estaba centrado en la tarea productiva y progresivamente cían falta dos ordenadores. Se encargada de la Librería del Congreso y le hacía falta parael enfoque fue en el producto organizar los libros cuando IBM se había cen- trado en su uso en contabilidad. En el enfo- la que nos centramos en desarrollar a los que en los problemas no nos deja ver las “peores” y simplemente aceptar a los me- oportunidades constantes que están a nues- jores. En una charla entre Drucker y Senge, tro alrededor. éste último, confirmando el criterio de Druc- ker, resalta su preocupación como profesor Marketing. Una de las áreas de contribución universitario por quien no presta atención de Drucker a las que, tal vez, menos aten- en sus clases, haciendo que el nivel de éstas ción se le ha prestado ha sido en el Marke- sea inferior, y que sólo cuando somos capa- ting. Fue el primero en resaltar el papel del ces como profesores o formadores de enfo- cliente como centro de la actividad empre- carnos en quien quiere aprender y desarro- sarial, cuando todavía se estaba centrado en llarse es cuando el nivel de la clase aumenta la tarea productiva y progresivamente el en- significativamente. Igualmente pasa en la foque fue en el producto. Puso al cliente co- formación de directivos. Que nos centramos mo centro e introdujo un concepto que só- en resolver los problemas que tenemos con lo ahora empezamos a entrever como clave algunos directivos y no hay tiempo para apo- en la actividad empresarial: la creación de yar y desarrollar a los directivos de alto po- valor como pilar en la relación con el clien- tencial que tenemos en nuestras organiza- te. Con sólo esas dos palabras, cliente y va- ciones. lor, sentó las bases del Marketing moderno. En varios de sus últimos escritos y publica- Problemas y oportunidades. Es especialmente ciones, nos insiste en volver a los paráme- crítico con la educación tradicional en las tros básicos; nos fuerza a recordar que casi escuelas de negocios. Fruto de los plantea- todos los datos de mercado son dependien- mientos básicos educativos, se intenta for- tes de los datos demográficos básicos; nues- mar a los ejecutivos en la “resolución de pro- tra concentración en la micro-segmentación blemas”, en vez de en la “búsqueda de y el marketing uno-a-uno, a veces, nos ha- oportunidades”. La realidad nos dice que los cen olvidar una simple verdad: miremos a los ejecutivos en los años 80 y 90 se han desa- grandes parámetros, que el resto son deta- rrollado como excelentes “managers”, en- lles. cargados de planificar, organizar y resolver problemas, pero que sólo han contribuido a Se puede hacer un marketing muy sofistica- la “eficiencia” (hacer mejor las cosas) y no a do, que si los datos demográficos no te apo- la “eficacia” (hacer lo correcto). Drucker nos yan, difícilmente tendrás éxito y también lo dice que, como el cambio, la gran mayoría opuesto, si se está en un área de mercado de los problemas importantes no se resuel- de alto crecimiento futuro, muy fácilmente ven, sino que como máximo se sobreviven y se tendrá éxito, aunque no desarrolles un que la clave no es resolver problemas, sino marketing de calidad. Y anticipa que la cla- hacer que no sean importantes ya que el éxi- ve del éxito organizativo es comprender bien to, el enfoque en las oportunidades, hace los movimientos demográficos, no sólo co- que los problemas sean menos importantes. mo simples datos cuantitativos de mercado Una de las anécdotas que más me ha lla- sino como evolución y cambio de los plan- mado su atención es aquélla que le contó teamientos sociales en los que vivimos (da- Watson, el Presidente de IBM cuando ésta tos cualitativos). Estamos viendo ahora en se creó, cuando le dijo que habían fabrica- Europa la trascendencia que los movimien- do los dos primeros ordenadores que IBM tos demográficos tienen en la dinámica de fabricó y que nadie los quiso comprar. Esta- nuestras sociedades presentes y futuras. ban ya casi dispuestos a cerrar la empresa, pero su esposa le animó a acudir a una ce- Innovación y creatividad. Drucker empieza ya en 1957 en su “The Landmarks of tomo- rrow” a delimitar un nuevo mundo. El sub-Capital Humano 42 Nº 195 • Enero • 2006

título de su libro es “Informe sobre un Mun- Y sólo hay una manera de hacerlo: construirdo Post-moderno” defiende que se ha cam- “el abandono organizado” en su sistema.biado de una visión básicamente cartesianadel mundo, caracterizado por el mecanicis- “Abandono organizado”. Las organizacio-mo a un universo de modelos, fines y pro- nes para afrontar los cambios tienen quecesos. En este libro se habla de la empresa abandonar productos, proyectos y activida-comercial, no desde el punto de vista del to- des. Ya en “The Age of Discontinuity” (1969)do como la suma de las partes, sino mediante anticipa que “la decisión de qué abandonarla contemplación del todo. Define la inno- es con mucho la más importante y la másvación como un cambio sistemático organi- descuidada”. El abandono organizado es lazado con un fin, fuente de una renovada ca- planificación consciente de lo que tiene quepacidad de acción impulsada por una dejar de hacer, de los productos que hay quecapacidad de visión también renovada. abandonar, de las fábricas y procesos que hay que eliminar. Hay una gran tendenciaSus ideas sobre innovación y creatividad fi- “conservacionista” en las organizaciones analmente se plasman en “Innovation & En- seguir haciendo lo que siempre se ha hecho,trepreneurship” (1986). Decía ya en 1957 y ése es el gran lastre para construir el futu-que “la innovación es más que un nuevo mé- ro, para beneficiarse de los cambios. La pre-todo. Es una nueva perspectiva del univer- gunta de Drucker es simple: cualquier orga-so, del riesgo antes que de la causalidad o nización cada tres años debe cuestionarsede la certeza. Es una nueva comprensión del todo lo que hace como si fuese nuevo y pre-papel del hombre en el universo. Y esto sig- guntarse “¿si este producto o proceso fue-nifica que la innovación, más que ser una se nuevo lo lanzaríamos al mercado, lo des-afirmación del poder humano, es la acepta- arrollaríamos? Si la respuesta es no, ya esción de la responsabilidad humana”. En un muy tarde, es un lastre para el futuro quesimple artículo de diez páginas en la Harvard hay que abandonar para centrarse en lasBusiness Review, titulado “The Discipline of oportunidades. Y no hace falta ningún es-Innovation” (1998) es capaz, con su habi- tudio complejo, es puro sentido común, contual capacidad de síntesis, de resumir casi to- decisiones que se pueden tomar rápida-das las claves de los procesos de innovación mente.y creatividad. Se trata de una publicación queprobablemente no haya podido ser supera- Sólo podemos afrontar problemas y cambiosda por ningún otro hasta el momento. centrándose en las oportunidades, y en los éxitos buscados y en los inesperados. Ha-Cambio. En “The age of Discontinuity” ciendo eso se reduce significativamente la(1969) con el subtitulo de “Guías para una importancia de los problemas y las conse-Sociedad Cambiante”, refleja su pensamiento cuencias negativas de las incertidumbres desocial. No proyecta tendencias, sino que nos los cambios. Para poder enfocarse en opor-incita a cuestionarnos qué hacer hoy para tunidades y éxitos hay que dejar de hacer co-construir el mañana. Su enfoque sobre el sas, abandonar productos y procesos, y cen-cambio siempre ha sido constructivo, no re- trarse en los éxitos.parador. Defiende que el cambio no se pue-de gestionar, pero que uno se puede ade- Confianza. Hace una distinción muy simplelantar a él y analiza cómo beneficiarse del pero muy relevante de las repercusiones enmismo. En una conversación con Peter Sen- las personas de los procesos de cambio. De-ge (Change Leaders), pone el ejemplo de In- fiende que ellas no tienen miedo de los cam-ternet. Nadie lo predijo y probablemente na- bios, sino que les preocupa las repercusio-die acierte en su futuro, pero muchos se nes personales que tendrán dichos cambiosbeneficiarán del mismo si están dispuestosa asumir una serie de riesgos, no planeados La gestión de la confianza se convierte en un elementoni estructurados. táctico fundamental para gestionar no sólo los continuos“¿Cómo una organización se enfrenta a cam-bios rápidos?” Lo primero es aceptar que se procesos de cambios sino la gestión de personastienen que enfrentar con él y no creer queesto es algo que se puede hacer a última ho- y el liderazgo organizativo en generalra del viernes. Segundo, crear receptividad.Nº 195 • Enero • 2006 43 Capital Humano

Cuando eliminamos la variable de retribución lucrativas todavía tienen que mejorar mucho en “management”, en procesos de marke-como el vínculo de las personas a las organizaciones ting, financieros, logísticos y demás, pero también es verdad, al menos para él, que es-es cuando vemos el funcionamiento real de las personas tas organizaciones no lucrativas tienen que gestionar, por necesidad, personas de for- y especialmente las incertidumbres asocia- mas muy propias para las organizaciones mo- das en dichos procesos. Se tiende a pensar dernas. Básicamente, en las organizaciones que las personas están estresadas porque no lucrativas, las personas están porque quie- hay demasiado cambio. Sin embargo, él cree ren estar, porque se identifican con una cau- que eso no es cierto y que las personas se sa común; el componente retributivo o des- estresan porque están profundamente in- aparece o no es claramente el elemento tranquilos con lo que están haciendo. No determinante. porque hay demasiado cambio. Cuando eliminamos la variable de retribución Hay un principio en biología sobre la histo- como el vínculo de las personas a las organi- ria y evolución de las especies, que señala zaciones, cuando le damos la libertad “real” que “la Historia es un proceso de transfor- de que estén o se vayan a tenor de sus pro- mación a través de la conservación”. Algo pias motivaciones, es cuando vemos el fun- parecido ocurre en las organizaciones. Tie- cionamiento real de las personas. Las entida- nen que estar en procesos de cambios con- des no lucrativas tienen que generar para tinuos, pero hay que garantizar la conser- subsistir un claro “sentido” (visión y misión); vación de algo. Ese “algo” son los principios organizativo (salvar vidas, ayudar a..., contri- organizativos subyacentes (la misión, los va- buir a..., mejorar el..., desarrollar el...), en de- lores); y hay que generar sistemas y proce- finitiva, algo que le dé el sentido y que sea el sos que garanticen que dichos principios sub- elemento rector del funcionamiento de las yacentes se mantengan en la organización. personas en dichas organizaciones. Cuando La consecuencia significativa de la implan- esto está claro, el resto es mucho más simple. tación efectiva de estos principios básicos Hay que centrarse en desarrollar todo en la gestores (misión y valores ante una visión organización alrededor de la misión organi- subyacente) genera procesos de Confianza zativa para que todos estén alineados (estra- (Trust) en las personas de las organizaciones. tégicamente) pero fundamentalmente que La gestión de la confianza se convierte en un estén motivados, satisfechos y que estén dis- elemento táctico fundamental para gestio- puestos a dar más que las personas en otras nar no sólo los continuos procesos de cam- organizaciones (compromiso), lo que genera bios sino la gestión de personas y el lideraz- una clara ventaja competitiva. go organizativo en general. Drucker ha muerto. Con él se ha ido el pa- Áreas no lucrativas. Peter Drucker pasó casi dre del Management moderno. Ha muerto los últimos 20 años de su vida dedicado de un gran hombre, pensador y sociólogo que forma prioritaria al mundo de las organiza- siempre ha sabido anticiparse a sus tiempos ciones no lucrativas y en múltiples instancias y que ha sido capaz de transmitir sus cono- ha afirmado haber aprendido mucho más de cimientos con la humildad del gran hombre; la gestión de las organizaciones no lucrati- sus grandes dotes de comunicación siempre vas que de las lucrativas. Es obvio que las no han reflejado su personalidad: agudo, con gran sentido del humor y haciendo parecerJackson: “El tamaño de un lider viene determinado simples grandes conceptos revolucionarios para nuestra sociedad y nuestras organiza-por la profundidad de sus convicciones, la altura ciones. Drucker no está pero su legado se mantendrá durante varias generaciones.de sus ambiciones, la amplitud de su visión y el alcance D.N. Jackson decía que “el tamaño de un lí-de su amor” der viene determinado por la profundidad de sus convicciones, la altura de sus ambi- ciones, la amplitud de su visión y el alcance de su amor”. Se ha ido Drucker, y con él un gran líder.\Capital Humano 44 Nº 195 • Enero • 2006