สรุปหลักการและทฤษฎีบริหาร

ทฤษฎกี ารบริหาร ทฤษฎี หมายถึง ความคิด หรอื ความเชือ่ ที่เกิดข้ึนอย่างมีหลักเกณฑ์ มีการทดสอบ สงั เกตจนเป็นทแี่ น่ใจ ทฤษฎี เป็นเซทของมโนทัศน์ ที่เชอ่ื มโยงซึ่งกันและกนั อย่างกว้างขวางท่พี รรณนาและอธิบายพฤติกรรมการบริหาร องค์การทางการศึกษาอยา่ งเปน็ ระบบ ถา้ ทฤษฎีได้รับการพิสูจน์บ่อย ๆ ก็จะกลายเป็นกฎเกณฑ์ที่เป็น แนวความคิดท่ีมีเหตผุ ลสามารถนำมาประยกุ ต์ และปฏิบัตไิ ด้ทฤษฎีมีบทบาทในการให้คำอธิบายเกยี่ วกับ ปรากฎการณ์ทวั่ ไป และเป็นสิ่งทชี่ ่วยชแี้ นะการ ประโยชนข์ องทฤษฎีการบริหาร 1. ทำใหเ้ กดิ ความรู้ ความคดิ ใหม่ ๆ เกดิ ความก้าวหนา้ ทางวิทยาการ หรือถ้ามีทฤษฎีก็มกี ารพิสจู น์ คน้ ควา้ เพ่ือทดสอบหรอื พิสูจนท์ ฤษฎอี ่ืน 2. สามารถใชป้ ระกอบการทำนายเหตุการณ์พฤติกรรม และใช้แก้ไขปัญหาได้ 3. ทฤษฎจี ะช่วยขยายประสทิ ธภิ าพของการทำงาน กล่าวคือ ผู้บริหารทีร่ ทู้ ฤษฎจี ะมีทางเลอื ก และเลือก ทางทเี่ หมาะสมได้ 4. ทฤษฎีเป็นหลกั ยดึ ในการปฏิบตั ิ ดงั นนั้ ผู้ท่ที ำงานมแี นวคิดทฤษฎีกจ็ ะเกิดความมน่ั ใจในการทำงาน มากกว่าทำไปอยา่ งเล่ือนลอย ทฤษฎีจะช่วยชีแ้ นะแนวทาง ความสมั พันธร์ ะหวา่ งทฤษฎกี ับการปฏบิ ัติ 1. ทฤษฎีเปน็ ตวั กำหนดทิศทางสำหรบั การวจิ ยั และการช้ีแนะท่ีมีเหตผุ ลตอ่ การปฏิบตั ิ 2. ทฤษฎจี ะถูกทดสอบขัดเกลา โดยการวจิ ยั เมือ่ ทฤษฎีผ่านการวจิ ยั แลว้ จึงนำมาประยุกต์ใช้กบั การปฏิบตั ิ 3. ไมม่ กี ารปฏบิ ัติการใด ๆ ที่ไมไ่ ด้อยู่บนพื้นฐานของทฤษฎี ในเมอื่ ทฤษฏีอยู่บนพนื้ ฐานของตรรก วิทยามเี หตุผลแม่นยำถูกต้องแล้ว การปฏบิ ตั ิก็จะมเี หตุผลและถูกต้องเชน่ เดียวกัน

ความหมาย “การบริหาร” Peter F. Drucker : ศิลปะในการทำงานใหบ้ รรลเุ ป้าหมายร่วมกับผอู้ น่ื Harold Koontz : การดำเนนิ งานใหบ้ รรลุวตั ถปุ ระสงคท์ กี่ ำหนดไว้ โดยการอาศัยคน เงิน วัตถุ สิ่งของ เปน็ ปัจจยั ในการทำงาน Herbert A.Simon : กจิ กรรมท่ีบคุ คลตงั้ แต่ 2 คนขนึ้ ไปร่วมมอื กันดำเนินการใหบ้ รรลุวัตถปุ ระสงค์อย่าใดอยา่ ง หน่งึ หรอื หลายอยา่ งรว่ มกนั ความหมาย “การบริหาร”(Administration) การวางแผนงาน และการดำเนินงานให้เปน็ ไปตามแผนโดยจดั กำลังคน เงิน วัสดกุ ารประสานงาน การ อำนวยการ การติดต่อส่ือสาร และการควบคมุ งานให้เหมาะสมท่สี ดุ สรุป...ความหมายของ “การบริหาร” +“การศึกษา” “การดำเนนิ งานของกล่มุ บุคคล เพอื่ พัฒนาคนให้มคี ุณภาพ ทัง้ ความรู้ความคดิ ความสามารถ และความเป็น คนด”ี ความหมายของ “การบรหิ ารการศกึ ษา” ซึง่ สามารถอธบิ ายขยายความได้วา่ ที่หมายถึง การดำเนินงานของกลมุ่ บคุ คล ซงึ่ อาจเป็นการดำเนินงานของ - ครใู หญร่ ่วมกับครูน้อยในโรงเรยี น - อธกิ ารบดรี ่วมกบั อาจารยใ์ นมหาวทิ ยาลัย - รฐั มนตรกี ระทรวงศึกษาธกิ ารรว่ มกบั อธิบดีกรมต่างๆและครอู าจารยใ์ นสถาบันการศกึ ษาต่างๆ กลุ่มบคุ คลเหล่าน้ีต่างรว่ มมือกนั พัฒนาคนให้มีคณุ ภาพทง้ั ส้ิน การจะพฒั นาคนให้มีคณุ ภาพได้นนั้ จะ ตอ้ งมีการดำเนินการในการเรยี นการสอน การจดั กิจกรรม การวัดผล การจดั อาคารสถานทีแ่ ละพสั ดุ ครภุ ัณฑ์ การสรรหาบคุ คลมาดำเนินการหรือมาทำการสอนในสถาบนั การศกึ ษา การปกครองนกั เรียน เพอื่ ใหน้ กั เรยี นเป็นคนดมี ีวนิ ัย และอืน่ ๆ ซ่ึงการดำเนินงานเหลา่ นีร้ วมเรยี กวา่ “ภารกจิ ทางการบรหิ าร การศึกษา”หรือ“งานบรหิ ารการศึกษา” นั่นเอง การบริหาร VS การจดั การ การบริหาร (Administration) เปน็ กระบวนการทเ่ี ก่ียวขอ้ งกับการกำหนดนโยบายและแผนงาน ตลอดจนการ กำกบั ดูแลเพ่ือให้แนใ่ จว่าความสำเรจ็ ทีเ่ กดิ ขน้ึ สอดคล้องกบั นโยบายและแผนทีว่ างไว้ การจดั การ (Management) เปน็ กระบวนการของการนำเอานโยบายและแผนงานไปปฏบิ ัติให้บรรลุตาม เปา้ หมายทก่ี ำหนดในข้ันของการบริหาร

ความแตกตา่ งของการบรหิ ารการศกึ ษากบั การบรหิ ารอนื่ ๆโดยวเิ คราะห์จากทฤษฎี 4 Ps - Purpose (ความมุง่ หมายหรือวตั ถปุ ระสงค)์ - People (บคุ คล) - Process (กรรมวิธีในการดำเนนิ งาน) - Product (ผลผลติ ) หากแบ่งการบรหิ ารออกเป็น 3 ประเภท คื 1. การบริหารราชการแผน่ ดนิ (Public Administration) 2. การบรหิ ารธุรกจิ (Bussiness Administration) 3. การบรหิ ารการศึกษา (Education Administration) 1.Purpose (ความมุ่งหมายหรือวตั ถุประสงค์) 2.People (บคุ คล) ได้แก่ 2.1 ผูใ้ หบ้ รกิ าร 2.2 ผู้รบั บริการ 3.Process (กรรมวธิ ใี นการดำเนนิ งาน) 4.Product (ผลผลิต) ภารกิจทางการบริหารการศกึ ษา หรือ งานบริหารการศึกษา สำหรบั ภารกจิ ทางการบรหิ ารการศึกษา หรอื งานบรหิ ารการศึกษา Edward W. Smith กบั คณะ ได้ แบง่ งานของผบู้ ริหารการศกึ ษาไว้ 7 ประการ ด้วยกนั คอื - งานวชิ าการ - งานบุคคล - งานกจิ การนักเรียน - งานการเงนิ - งานอาคารสถานที่ - งานสรา้ งความสัมพันธ์กับชมุ ชน - งานธรุ การ ภารกจิ ทางการบรหิ ารการศกึ ษา (พระราชบัญญัตกิ ารศึกษาแหง่ ชาติ พ.ศ.2542 แก้ไขฉบับท่ี 2 พ.ศ. 2545) ได้แบ่งภาระหนา้ ที่ในการบรหิ ารโรงเรียนไว้ 4 ดา้ น ไดแ้ ก่ - ดา้ นการบริหารงานวชิ าการ - ดา้ นการบริหารงบประมาณ - ดา้ นการบรหิ ารงานบุคคล - ดา้ นการบริหารงานทัว่ ไป

หลกั การบริหารเบือ้ งตน้ หนา้ ท่ีทางการบริหาร หรือกระบวนการบริหารสถานศกึ ษานักทฤษฎีทางการบรหิ าร ได้แก่ - Gulick and Urwick - Koonts and O’Donnell - Sears - Sergioanni นักทฤษฎีการบริหาร ได้ใหแ้ นวคดิ ว่า “การบรหิ ารเป็นกระบวนการของหน้าที่ (Functions) ซ่ึงหน้าท่ที ีส่ ำคัญท่สี ดุ ขององค์การ เช่น -Planning : การวางแผน -Organizing : การจัดองค์การ -Staffing : การจัดคนเข้าทำงาน -Leading : การนำองค์กร (การนำทาง การนเิ ทศติดตาม -Controlling : การควบคมุ ระดับของผบู้ ริหาร ความสัมพนั ธ์ของระดับการบรหิ าร และทกั ษะของผู้บริหาร

อำนาจหน้าทแ่ี ละความรับผิดชอบ (Authority & Responsibility) อำนาจหนา้ ท่จี ะลดหลั่นไปตามสายบงั คบั บญั ชา ซึ่งจะควบคกู่ ับความรบั ผิดชอบ ผบู้ ริหารระดับสูง ผบู้ รหิ ารระดับกลาง ผบู้ ริหารระดับต้น ระดับปฏิบตั งิ าน ระดบั ผบู้ รหิ าร จะแสดงถงึ ปริมาณอำนาจหน้าที่ มากน้อยแตกตา่ งกนั แต่ในระดับเดยี วกัน อำนาจหน้าที่จะเท่า กันและสัมพันธ์กับฝ่ายอ่ืน

ระดบั การบรหิ าร : ทักษะของผบู้ รหิ าร ทกั ษะทางการบรหิ าร ทกั ษะทางการบริหารประกอบด้วย 3 ทักษะ 1. Conceptual Skill : ทักษะด้านความคิด 2. Human Skill : ทักษะดา้ นมนษุ ยสัมพนั ธ์ 3. Technicle Skill : ทกั ษะทางดา้ นวชิ าการ ความรบั ผิดชอบของผบู้ ริหาร ผ้บู รหิ ารที่ดีควรมีความรบั ผิดชอบเหลา่ น้ี 1. การบรรลเุ ป้าหมายองคก์ าร (Goal) 2. การบูรณาการภายใน (Integration) 3. การปรับตัวเขา้ กับสภาพแวดล้อมนอก (Adapting) 4. การอนุรักษ์แบบแผนทางวฒั นธรรม (Cultural Pattern)

คณุ ลักษณะของผบู้ ริหารสถานศกึ ษา ส่วนใหญไ่ มไ่ ด้ตั้งใจเป็นผู้บริหารสถานศึกษา (ส่วนใหญ่เปน็ ครูสอนอยา่ งเดยี ว) 1.ส่วนใหญม่ ีความศรัทธาในตัวนักเรียนอย่างจรงิ ใจ 2.ผ้บู รหิ ารมคี วามสามารถในการทำงานกบั ผอู้ ่นื อย่างมปี ระสิทธผิ ล 3.เปน็ ผบู้ ริหารสถานศึกษา 4.ผ้บู รหิ ารมีความกระตอื รือร้นในฐานะเปน็ ผบู้ รหิ ารสถานศึกษา 5.ผบู้ ริหารมีความมุง่ มัน่ ต่อการศกึ ษา 6.เป็นผูร้ จู้ ักปรับตวั 7.เปน็ นักยุทธศาสตร์

องคป์ ระกอบผ้บู รหิ าร จะต้องประกอบด้วยหลากหลายความเปน็ ผู้นำ ความเปน็ ผูเ้ ชยี่ วชาญและถึง พร้อมด้วยคณุ ลกั ษณะดงั น้ี 1. มภี ูมิรู้ คอื มคี วามรอบรใู้ นหลกั การ แนวคดิ ทฤษฎี และวิธีการในเรอ่ื งตา่ งๆ เช่น 1.1 มีความรอบรู้ในหลกั การ แนวคิด ทฤษฎี และวิธีการบริหารงานตาม โครงสรา้ งของสถานศึกษา การบรหิ ารคน การบริหารเวลา 1.2 มีความรอบรู้ในหลกั การ แนวคิด ทฤษฎี และวิธีการในการประยกุ ตใ์ ช้ส่อื นวัตกรรมเทคโนโลยแี ละสารสนเทศอย่างเหมาะสม 1.3 มคี วามรอบรดู้ า้ นวชิ าการ หลักสูตร ปรัชญาการศึกษา หลักจิตวิทยาด้าน ตา่ งๆ ตลอดจนวทิ ยาการใหม่ๆ เพอื่ บรรลุผลสำเร็จได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ 1.4 มีทกั ษะในการครองตน ครองคน และครองงาน 1.5 มีภาวะผนู้ ำ 1.6 เปน็ ผ้นู ำการเปลย่ี นแปลง (Change Agent) 2. มภี ูมิธรรม คอื การบริหารจัดการบนพ้ืนฐานของหลักธรรมาภบิ าล ซงึ่ เปน็ การบรหิ าร จัดการโดยอาศยั หลกั ตา่ งๆ เช่น 2.1 หลกั นติ ธิ รรม (The Rule of Law) 2.2 หลักคณุ ธรรม (Morality) 2.3 หลกั ความโปร่งใส (Accountability) 2.4 หลักการมสี ว่ นรว่ ม (Participation) 2.5 หลักความรบั ผดิ ชอบ (Responsibility ) 2.6 หลกั ความคุ้มค่า (Cost – effectiveness or Economy) 3. ภูมิฐาน คือ เป็นผู้ที่มพี ้นื และฐานหรือภูมหิ ลงั แหง่ การสะสมในการคดิ ในการสรา้ ง รู้จกั การมองที่กวา้ ง ลึก มองเหน็ เหตุแห่งปญั หาซึ่งจะเกิดขึ้นโดยการสรปุ จาก ประสบการณท์ สี่ ร้างสมมานน้ั เป็นคนช่างสงั เกตและมองผลของการเกิดน้ันจากเหตุ ปจั จุบันเราเรียกว่า มีวสิ ยั ทัศน์

องค์ประกอบของมนษุ ย์ 1.ฐานใจ คือการแสดงถึงอารมณ์และความรู้สึก (affective domain) ปัญญาหรือ ความสามารถในการใช้อารมณ์ เกี่ยวข้องกับความรู้สึก การให้คุณค่า ความรู้สึกว่า เป้าหมายหรือผลลพั ธเ์ ปน็ สิง่ ทีส่ ำคัญ 2.ฐานกาย คือการแสดงถึงทักษะ (psychomotor domain) ปัญญาหรือความสามารถ ที่เกี่ยวข้องกับทักษะ ความรูท้ ี่เกิดจากการลงมือทำ ประสบการณ์ สญั ชาตญาณ 3.ฐานคิด คือการแสดงถึงองค์ความรู้ (cognitive domain) โดยเป็นปัญญาหรือ ความสามารถในเชิงเหตุผล การคิดวิเคราะห์ เข้าใจด้วยกระบวนการคิด การเรียนรู้ผ่าน การอา่ น กาาฟัง การอภิปราย problem solving = Creative thinking + Critical thinking 1. การคิดสร้างสรรค์ (Creative thinking) หมายถึง กระบวนการคิดในรูปแบบใหม่ๆ ความสามารถในการรบั รคู้ วามคิดใหม่ ๆ และนวัตกรรมโดยแยกออกจากความคิดทฤษฎี กฎและขั้นตอนการทำงาน มันเกี่ยวข้องกับการวางสิ่งต่างๆด้วยกันในรูปแบบใหม่และ จินตนาการ ความคดิ สรา้ งสรรคม์ ักเรยี กกันวา่ \"การคิดนอกกรอบ\" 2. การคดิ เชิงอยา่ งมเี หตุผล (Critical thinking) หมายถงึ กระบวนการคดิ โดยใช้ วจิ ารณญาณหรือการตดั สนิ อยา่ งมเี หตุผลรอบดา้ น โดยใชเ้ หตุผลในการวเิ คราะห์ ประเดน็ รวมทั้งการรวบรวมขอ้ มลู ตา่ งๆรอบดา้ น การสำรวจองค์ประกอบอื่น ๆ ทอ่ี าจมี อิทธิพลตอ่ ขอ้ สรปุ เพ่ือตรวจสอบพจิ ารณา ตัดสนิ และประเมินความถกู ตอ้ ง หรือสง่ิ ท่ี เปน็ ประเด็นในขณะน้ันๆ ให้แม่นยำ ความรสู้ ำหรบั ผูบ้ รหิ าร ต้องเป็นผู้เช่ยี วชาญด้านการบรหิ าร สามารถใช้ภาษาไดอ้ ย่างเหมาะสมและเป็นผู้ ท่ีสามารถใชเ้ ทคโนยใี ห้เกิดประโยชนอ์ ยา่ งมีประสทิ ธภิ าพในเชงิ สร้างสรรค์

คอรัปช่นั คือการทุจริตโดยใช้หรืออาศัยตำแหน่งหน้าที่อำนาจและอิทธิพลที่ตยมีอยู่เพ่ือ ประโยชน์แก่ตนเองหรือผู้อื่น การเห็นแก่ญาติพี่น้อง กินสินบน ฉ้อราษฎร์บังหลวง การ ใช้ระบบอุปถัมภ์และความไม่เป็นธรรมอื่นๆที่ข้าราชการหรือบคุ คลใดใช้เปน็ เคร่ืองมือใน การลดิ รอนความเปน็ ธรรม การปรับบุคลกิ ภาพ การแต่งกายและทรงผม เครื่องแต่งกายและทรงผมเป็นส่วนแรกที่เห็นได้เด่นชัด การเลือกเครื่องแต่งกาย ให้เหมาะกับกาลเทศะ ช่วยเสริมใหบ้ คุ ลกิ ภาพดีขึน้ การเลอื กเคร่ืองแตง่ กายให้เหมาะสม ตามแต่ละโอกาสนี้ยังหมายรวมถึงการเลือกเครื่องประดับ กระเป๋า รองเท้า และการ ตกแต่งทรงผมให้เป็นไปในทิศทางเดียวกนั Management by walking การบริหารแบบเดินหา หมายถึง การเดินไปพบผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทั่วถึงของ ผบู้ รหิ าร เพือ่ สอบถามตดิ ตามงานวา่ กา้ วหน้าไปถงึ ใหน มปี ัญหาอะไรบา้ ง โดยเน้นความ รบั ผิดชอบ(Responsibility) ของผปู้ ฏิบัติ แตย่ ังคงอำนาจหนา้ ทอ่ี ยู่ท่ผี ้บู รหิ าร

ดคู นให้ออก บอกคนใหไ้ ด้ ใช้คนใหเ้ ปน็ \"มองคนให้ออก\" หมายถึง ผู้นำที่ดี จะต้องมีวิสัยทัศน์ หรือมุมมองที่ยาวไกล สามารถคาดคะเนเหตุการณ์ล่วงหน้าได้ และจะต้องมองลูกน้องแต่ละคนว่ามี ความสามารถทีด่ อี ยา่ งไรบา้ ง \"บอกคนใหไ้ ด้\" หมายถึง ผูน้ ำทด่ี ี จะตอ้ งสามารถทำใหผ้ ้อู นื่ เคารพในตนเองได้ ไม่ ว่าจะเป็นเรื่อง ความรู้ความสามารถ บุคลิกหรือทักษะบางอย่าง รวมทั้งการสอนงาน ถ่ายทอดความรู้ให้ลูกน้อง และจะต้องมีจิตวทิ ยาในการทำงานร่วมกับคนอื่น เช่น ติในที่ ลับ ชมในท่แี จ้ง \"ใช้คนให้เป็น\" หมายถึง ผู้นำท่ีดี จะต้องมีการมอบหมายงานให้คนอื่นทำตาม ความเหมาะสมและความถนัดของแต่ละคน มีการกระจายอำนาจ

ทักษะที่จำเปน็ ในศตวรรษที่ 21 1. ทักษะการเรียนรแู้ ละนวตั กรรม 2. ทักษะสารสนเทศ สอ่ื เทคโนโลยี 3. ทกั ษะชวี ิตและอาชีพ

ความแตกต่างระหว่างการจัดการและการบรหิ าร การจัดการหมายถึงการบริหารคนและงานของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ร่วมกันโดยใช้ทรัพยากรขององค์กร มันสร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้จัดการและ ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาสามารถทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม เป็น กลมุ่ คนที่ใช้ทักษะและความสามารถของพวกเขาในการใชร้ ะบบที่สมบูรณข์ ององค์กร การบริหารเป็นกระบวนการทเ่ี ป็นระบบในการบรหิ ารการจัดการขององค์กรธุรกจิ สถาบันการศึกษาเชน่ โรงเรียนหรือวทิ ยาลยั หนว่ ยงานราชการหรือองคก์ รทไ่ี ม่แสวงหาผล กำไร หน้าที่หลักของการบริหารคือการจัดทำแผนนโยบายและขั้นตอนการกำหนด เป้าหมายและวตั ถปุ ระสงคก์ ารบังคบั ใช้กฎระเบยี บและขอ้ บงั คบั การจัดการ สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นทักษะในการทำงานให้สำเร็จจากผู้อื่น ไม่ เหมือนกับ การบริหาร ซึ่งหมายถึงกระบวนการบริหารองค์กรทั้งหมดอย่างมี ประสิทธิภาพ ความหมายของการบรหิ าร คำว่า “การบริหาร” หรือ “การจัดการ” โดยทั่วไปเป็นคำที่มีความหมาย เหมือนกัน และใช้แทนกันได้เสมอ คำภาษาอังกฤษที่มักใช้เรียกในความหมายของ การ บริหาร มี 2 คำ คอื Management และ Administration ส่วนมากคำว่า Management มกั จะใช้ในทางธุรกจิ ซ่ึงหมายถึง การนำเอานโยบายไปปฏิบัติ โดยมีการกำหนดแบบงาน วิธีการทำงาน และการใช้ปัจจัย หรือทรัพยากรต่าง ๆ ซึ่งเรียกว่า การจัดการ ส่วนคำวา่ Administration มักเน้นการบริหาร เกี่ยวกบั นโยบาย มักนิยมใชใ้ นทางราชการ สำหรับคำนิยามของคำว่า “การบริหาร” มีคำนิยามอยู่หลายคำนิยามแต่ที่นิยม กนั แพร่หลายกันอยู่ในปัจจุบันมี 2 นยิ าม คอื ๑. การบริหาร คือ ศิลปะของการทำงานให้สำเรจ็ โดยอาศัยบุคคลอน่ื ในความหมายน้ชี ี้ใน เห็นว่าผู้บริหารประสบความสำเร็จในเป้าหมายของพวกเขา โดยการเตรียมการให้กับ บุคคลอื่นปฏิบัติงานอะไรก็ได้ที่มีความจำเป็น ผู้บริหารมิได้ปฏิบัติงานดังกล่าวด้วยตัว ของพวกเขาเอง

๒. การบริหาร คือ กระบวนการของการวางแผน การจัดองค์การ การสั่งการ และการ ควบคุมกำลังความพยายามของสมาชิกขององค์การ และใช้ทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อ ความสำเรจ็ ในเป้าหมายขององค์การที่กำหนดไว้ ในความหมายนี้ชี้ให้เห็นว่า ผู้บริหารใช้ ทรัพยากรท้งั หมดขององคก์ าร ซง่ึ มเี งนิ ทนุ อุปกรณ์ ข่าวสาร และคน เพ่ือความสำเร็จใน เปา้ หมายขององค์การ คนเป็นทรัพยากรทม่ี ีความสำคัญทีส่ ดุ ขององคก์ าร Peter F Drucker : กล่าวว่าการบรหิ ารคอื ศลิ ปะในการทำงานให้บรรลเุ ปา้ หมาย รว่ มกบั ผู้อืน่ Herbert A. Simon : กล่าวว่าการบริหารคือ กิจกรรมที่บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ร่วมมือกันดำเนินการใหบ้ รรลวุ ถั ุประสงค์อยา่ งใดอย่างหนง่ึ หรอื หลายอยา่ งรว่ มกัน (Harold koontz) : กล่าวว่าการบรหิ าร คือ การดำเนนิ งานให้บรรลุวัตถุประสงค์ ทกี่ ำหนดไว้ โดยการอาศยั คน เงนิ วัตถสุ ง่ิ ของ เป็นปัจจยั ในการปฏิบตั ิงาน การบริหารเป็นศาสตร์ การบริหารเป็นศาสตร์ เพราะการบริหารเป็นวิชาการแขนงหนึ่งที่มีแนวคิดและ ทฤษฎีที่สามารถอธิบายปรากฏการการบริหารได้โดยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ เป็น สาขาวิชาที่มีการจัดการระเบียบอย่างเป็นระบบ กล่าวคือมีหลักเกณฑ์และทฤษฎีที่พึง เชือ่ ถอื ได้ อนั เกดิ จากการคน้ คว้าเชงิ วทิ ยาศาสตร์ การบรหิ ารเปน็ ศิลป์ การบริหารเป็นศิลป์ สามารถอาศัยความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์และ ทักษะของผู้บริหารแต่ละคนที่จะ ทำงานให้บรรลุเป้าหมาย โดยประยุกต์เอาความรู้ หลักการและทฤษฎีทางการบริหารไปรับใช้ในการปฏิบัติงานเพื่อให้เ หมาะสมกับ สถานการณ์ และสิง่ แวดล้อม

ลักษณะโครงสรา้ งทางการบริหาร ความแตกต่างทางแนวดิ่ง หรือความแตกต่างทางระดบั การบรหิ าร เช่น เงินเดือน ต่างกัน ตำแหน่งที่ต่างกัน ข้อดี คือ ผ่านการกลั่นกรองอย่างดี ข้อเสียคือ อาจทำให้การ ดำเนินงานล่าชา้ ความแตกตา่ งทางแนวนอนหรือความแตกตา่ งโดยอาศัยเขตความรับผิดชอบ เชน่ ความรู้ความสามารถต่างกันต้องอยู่คนละฝ่าย ข้อดีคือ ใช้ระยะเวลาดำเนินการน้อย สำเรจ็ ไดอ้ ย่างรวดเรว็ ข้อเสยี คอื ผ่านการกลัน่ กรองน้อยอาจเกดิ ความเสยี หายงา่ ย อำนาจของผ้บู รหิ าร อำนาจของผบู้ รหิ าร มี 2 แบบ คอื 1 อำนาจในตำแหน่ง เช่น ตามกฎหมาย การให้รางวัล การบังคับ และการให้ ขอ้ มลู ขา่ วสาร 2 อำนาจส่วนบุคคล เช่น ความเชี่ยวชาญ การอ้างอิงโดยอาศัยอำนาจของผู้อ่ืน การเกิดจากการแนะนำ การเกิดจากคุณงามความดี

ทฤษฎที างการบริหาร ทฤษฎีแหง่ บทบาท คนแต่ละคนจะมีบทบาทของตน 3 อยา่ ง 1. บทบาทท่ีพอดี คอื การกระทำทพี่ อเหมาะพอดี อยใู่ นขอบเขต 2. บทบาทที่ขาดไป คอื การกระทำที่ไมส่ มบูรณ์ ไม่ถึงขอบเขตท่กี ำหนด 3. บทบาททีล่ ้นเกนิ คอื การกระทำที่เกินบทบาทที่ควรเป็น ฉะนนั้ เราต้องร้บู ทบาทของตนเองวา่ กำลังสวมบทบาทอย่ใู นตำแหน่งใดและกต็ ้องปฏบิ ัติใหเ้ หมาะสมกับ บทบาทนนั้ ๆ ทฤษฎีบรู ณาการทางสังคมของ Osborne and Gaebler บุคคลแตล่ ะบคุ คลจะได้รับการยอมรบั จากสมาชกิ ในกลุ่มจะตอ้ งมีเหตุผลใดเหตุผลหนึ่งและเมอื่ เขา้ เปน็ สมาชกิ ของกลมุ่ แล้ว หากแสดงความโดดเดน่ จนเกนิ ไปกอ็ าจจะทำให้เป็นภัยตอ่ ตนเอง “จงทำดี อย่าทำเด่น จะเป็นภยั ” ถ้ามอี ะไรดี คอ่ ยๆปล่อยออกมาเม่ือถึงเวลา ทฤษฏีความต้องการ 5 ขน้ั ของอีรคิ ฟอร์ม (Eric Form) มคี วามเช่ือวา่ บคุ ลิกภาพเกิดจากความสำเรจ็ หรือความล้มเหลวของสงั คม ความต้องการที่เปน็ พ้นื ฐาน สำคัญของบุคคลมี 5 ประการ ดงั นี้ 1. ความต้องการมสี มั พนั ธภาพ มนษุ ย์เปน็ สตั วส์ ังคมตอ้ งการสมั พนั ธภาพกับผู้อน่ื 2. ความตอ้ งการสรา้ งสรรค์ เปน็ ความตอ้ งการสรา้ งสรรค์สิ่งแวดล้อมของชวี ติ ใหแ้ ตกตา่ งจากสตั ว์อน่ื 3. ความต้องการมสี ังกัด เป็นความต้องการที่จะเป็นส่วนหน่ึงของสังคม ต้องการไดร้ บั การยอมรบั จาก กลมุ่ 4. ความตอ้ งการมเี อกลักษณ์ เปน็ ความตอ้ งการเป็นตัวของตัวเอง ร้วู ่าตนเองคอื ใคร 5. ความต้องการมหี ลักยดึ เหนยี่ ว เปน็ ความต้องการทจี่ ะมีหลักสำหรับอ้างองิ ความถกู ต้องในการ กระทำของตน ทฤษฎีความต้องการความสมั ฤทธ์ิผลของแมคเคลแลนด์ (McClelland’s Need Theory) การอยู่ร่วมกันในสังคมและการอบรมเลี้ยงดูในวัยเด็ก มีส่วนอย่างมากในการหล่อหลอมให้บุคคลเกิด แรงจูงใจที่ผลักดันให้กระทำพฤติกรรมเพื่อตอบสนองความต้องการ โดยแมคเคลแลนด์ได้แบ่งความต้องการ ของมนษุ ย์ออกเปน็ 3 ประเภท คอื 1. ความตอ้ งการความสำเร็จ เป็นความต้องการทีจ่ ะทำสง่ิ ตา่ งๆ ใหเ้ ต็มท่แี ละดที ส่ี ดุ เพ่ือความสำเร็จ มี ความสมบูรณแ์ บบและไดม้ าตรฐานดเี ย่ียม 2. ความต้องการการมีอำนาจ เป็นความต้องการอำนาจเพื่อที่จะควบคุมสิ่งแวดล้อมและมีอิทธิพล เหนือผูอ้ ืน่ 3. ความต้องการทางสังคม เป็นความต้องการได้รับหรือมีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้อื่น ต้องการเป็นส่วน หน่งึ ของกลมุ่ ต้องการการยอมรับจากกลุ่ม

ทฤษฎีจงู ใจของมาสโลว์ Abraham H. Maslow ไดต้ ัง้ สมมติฐานเก่ยี วกับความต้องการของมนุษย์วา่ มนุษย์มคี วามต้องการอยู่ เสมอ เมื่อความต้องการได้รับการตอบสนองแล้วจะมีความต้องการสิ่งอื่นเข้ามาแทนที่ ความต้องการที่ได้รับ การตองสนองแล้วจะไม่เป็นสิ่งจูงใจอีกต่อไป แต่ความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองนั้นจะเป็ นสิ่งจูงใจ แทน เป็นกระบวนการเชน่ นี้โดยไม่มีท่ีส้ินสุด Maslow แบง่ ความตอ้ งการของมนษุ ย์ เปน็ 5 ลำดบั ขนั้ ดงั นี้ ความต้องการความสมหวงั ของ ชวี ติ ความตอ้ งการอำนาจ การยกย่อง ความต้องการการยอมรับจาก คสงัวคามมตอ้ งการความปลอดภัยใน ชคีววติามตอ้ งการปจั จยั 4

ทฤษฎีการจูงใจ – สขุ อนามัยของเฮอรเ์ บอรก์ (Herzberg’s Motivation Hygiene Theory) มีปัจจัยหรอื องค์ประกอบ 2 ประการ ที่มีความสมั พนั ธ์กับความพึงพอใจและไม่พึงพอใจในการ ปฏิบตั งิ าน ได้แก่ ตัวกระตุ้น (Motivator) และปัจจัยสุขอนามยั (Hygiene) ตวั กระตุน้ (Motivator) คือ องคป์ ระกอบที่ทำใหเ้ กิดความพึงพอใจหรือแรงจงู ใจทางบวก เชน่ - งานทป่ี ฏบิ ตั ิ - ความรูส้ กึ เกี่ยวกับความสำเร็จของงาน - ความรับผดิ ชอบ - โอกาสความกา้ วหน้า ปัจจัยสุขอนามัย (Hygiene) คอื องคป์ ระกอบท่ีสนับสนนุ ความไม่พงึ พอใจในการทำงาน เช่น - แบบการบงั คับบัญชา - ความสัมพันธร์ ะหวา่ งบุคคล - เงินเดือนค่าตอบแทน - นโยบายของการบริการ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ แมคเกรเกอร์ ได้ชใ้ี หเ้ ห็นถึงแบบของการบรหิ าร 2 แบบ คือ ทฤษฎี X ซึ่งมลี ักษณะเป็นเผด็จการ และ ทฤษฎี Y หรือการมีสว่ นรว่ ม แตล่ ะแบบเกยี่ วข้องกบั สมมตุ ิฐานทม่ี ตี ่อลักษณะของมนษุ ย์ ดงั นี้ ทฤษฎี X ทฤษฎี Y มนษุ ยม์ ักเกียจคร้าน มนษุ ยจ์ ะขยันขันแขง็ มนษุ ยช์ อบหลีกเลีย่ งงาน การทำงานของมนษุ ย์กเ็ หมือนกบั การเลน่ การพักผ่อนตามธรรมชาติ มนุษย์ชอบทำงานตามคำส่ังและตอ้ งการให้มผี ู้ควบคุม มนษุ ยร์ ู้จักกระตนุ้ ตนเองใหอ้ ยากทำงาน ต้องใชว้ ินัยของหมคู่ ณะบังคบั มนษุ ยม์ วี นิ ยั ในตนเอง มนษุ ยม์ ักหลกี เลย่ี งไม่อยากรับผิดชอบ มนุษย์มักแสวงหาความรบั ผดิ ชอบ มนษุ ย์ไมเ่ ฉลยี วฉลาดขาดความรบั ผิดชอบ มนุษย์มสี มรรถภาพในการทำงานและมีความคิดเร่ิมสร้างสรรค์

ทฤษฎวี ุฒภิ าวะของครสิ อากริ ิส มนุษย์มวี ฒุ ิภาวะ และบางสว่ นก็ไม่มีวฒุ ภิ าวะ วฒุ ิ = สตปิ ัญญา ฉลาด โง่ ปริญญาวชิ าการ ภาวะ = พฤติกรรม ขยัน ข้เี กียจ ปริญญา

“กระจกส่องดูหน้า ดวงตาสอ่ งดใู จ หากจะเลือกใคร ตอ้ งดทู ้ังใจดูท้งั หน้า” I’m OK I’m not OK You’re OK สดชืน่ แจม่ ใส ไมม่ น่ั ใจ You’re not OK ยกตน ข่มทา่ น หมดอาลยั ทฤษฎหี น้าต่างส่ีบานของโจฮารี มชี อื่ เรยี กวา่ “ทฤษฎหี นา้ ตา่ งดวงใจ” “เวลามองตัวเอง อยา่ มองหาความดี จงมองหาข้อผดิ พลาด แลว้ ทำให้ถูกต้อง” “คนฉลาดเรียนรู้จากความผดิ พลาดของผู้อืน่ คนโงเ่ รียนรจู้ ากความผิดพลาดของตนเอง”

ทฤษฎตี น้ ไม้จรยิ ธรรม พฤติกรรมที่ดเี กิดจากปจั จัย 8 ประการหรอื 8 กลมุ่ ดงั นี้ กลุ่มราก 1. ความเฉลียวฉลาด 2. สุขภาพจติ ดี 3. ประสบการณ์สังคมสงู กลุ่มลำต้น 4. ทัศนคติ ค่านิยม คุณธรรม 5. เหตผุ ลเชิงจริยธรรม 6. แรงจงู ใจใฝ่สัมฤทธิ์ กลุม่ ดอกหรอื ผล 7. มุ่งอนาคต ควบคุมตน 8. ความเช่อื อำนาจในตน จากทฤษฎตี ้นไม้จริยธรรม มนุษย์มจี ิตใจและภูมิธรรมทแี่ ตกตา่ งกัน 3 ประการ ดงั น้ี 1. มนุษยท์ ี่มีจิตใจเปน็ สัตว์ 2. มนุษย์ที่มีจิตใจเป็นคน 3. มนุษย์ทม่ี ีจติ ใจเป็นเทวดา “ความดเี ปน็ การลงทนุ เพยี งอย่างเดยี วที่ไมเ่ คยทำให้ใครลม้ ละลาย” “เพราะสงั คม…ประเมินคา่ …ทีค่ นรวย คนจึงสรา้ ง…เปลือกสวย…ไวส้ วมใส่ หากสังคม…วดั ค่า…ทภี่ ายใน คนจะสรา้ ง…แตจ่ ิตใจ…ที่ใฝด่ ี”

ทฤษฎีบุคลิกภาพของเชลดอน จะขึน้ อยู่กบั รูปรา่ งท่ีปรากฏของบุคคลน้ัน แยกเป็น 3 ประเภท ดงั นี้ 1. ผู้มีรปู รา่ งอ้วนกลม ป้อม ชอบความสบาย การสงั คมดี 2. ผมู้ ีรปู รา่ งสูงใหญ่ กลา้ มเน้ือแข็งแรง ชอบออกกำลังกาย จิตใจเปน็ นกั กฬี า 3. ผ้มู ีรปู รา่ งบอบบาง อ่อนแอ ไม่ชอบออกสังคม ทฤษฎเี รอื ลอยนำ้ 1. น้ำ หมายถึง ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชา หากนำ้ ไมป่ รารถนาเรือ ก็สามารถลม่ เรือได้ เหมือนวันใดที่ ผ้ใู ตบ้ ังคับบญั ชาไมย่ อมรบั ในตวั ผบู้ ริหาร ก็อาจร่วมกันร่วมแรงร่วมใจควำ่ ผบู้ รหิ ารลงจากตำแหน่งได้ 2. เรือ หมายถึง ผู้บรหิ าร ผู้บริหารต้องไดร้ ับการสนับสนนุ จากผู้ใต้บงั คับบญั ชา จงึ จะดำรงตำแหน่งอยู่ได้ เหมอื นเรือทีล่ อยได้โดยมนี ำ้ คอยพยงุ ผ้บู รหิ าร ผู้ใต้บังคับบัญ ชา “ หัวละคร หวั โขนท่ีคนใส่ เขาสมมติใหเ้ ท่าน้ันนะท่านเอย๋ อย่าหงลืมตัว ลมื ตนกนั นักเลย พอชวดเชยกไ็ ม่พน้ คนคือกัน ”

ทฤษฎีวัวสองตัว มนุษยแ์ ละสตั ว์ เมื่ออยูผ่ เู้ ดียว ไม่ต้องแขง่ กับใครก็อยตู่ ามสบาย เปรยี บได้กบั ววั ตัวเดยี วท่ีเลม็ หญ้าโดย ลำพัง ก็จะกนิ อยา่ งช้าๆสบายใจ แต่เมอื่ มีวัวอีกตวั เข้ามาอยู่ใกล้ กจ็ ะรูส้ ึกว่ามีคแู่ ขง่ กลวั วา่ หญ้าจะไมพ่ อกิน ตอ้ งรบี กินเปน็ การใหญ่ จึงเกิดแขง่ ขนั ขึ้นทนั ที ดงั เช่นมนษุ ยเ์ รา เมื่อแข่งขนั แลว้ ก็ต้องการเปน็ ผูช้ นะ การนำไปใช้กบั การบริหาร - ควรมอบหมายงานคล้ายกันกับหลายกลุ่ม - เปรยี บเทยี บกบั การปฏบิ ัติงาน - เทียบผลงาน - ผลควรเป็น Win-Win “…สดุ เสน้ สายปลายทางแหง่ ความเหงา ยังวา่ งเปล่าโดดเดย่ี วและสับสน ไมเ่ หลือใครร่วมทางแม้สกั คน สูบ้ นหนทางเปล่ยี วอย่างเดยี วดาย ยามทอ้ แท้เหนื่อยใจ หมดส้นิ หวงั หมดกำลงั ต่อสหู้ มดทุกสิง่ หมดเร่ยี วแรงหวั ใจทีพ่ ักพิง กม็ เี ธอหนง่ึ ส่ิงพิงพกั ใจ…” หลักการบรหิ ารและววิ ฒั นาการ - มกี ารพฒั นาตามลำดับเรมิ่ จากอดีต หรือการบริหารในระยะแรกๆ นัน้ มนษุ ยย์ ังขาดประสบการณ์การ บริหาร จงึ เป็นการลองผิดลองถกู - การแลกเปล่ียนประสบการณ์ - เรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเอง หรือมีการแลกเปล่ยี นกนั ในวงจำกดั - การถ่ายทอดไปยงั ทายาท ลูกศิษย์ หรอื ลูกจ้าง นพพงษ์ บุญจติ ราดุล แบ่งววิ ัฒนาการของการบรหิ ารออกเปน็ 3 ยุค ดังนี้ 1. ยุคการจดั การแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management Era) ผู้มบี ทบาทสำคญั ได้แก่ - Frederick W. Taylor - Henri Fayol - Luther H. Gulick - Lyndall Urwick

2. ยุคการบริหารแบบมนษุ ยส์ ัมพนั ธ์ (Human Relation Era) ผู้มีบทบาทสำคัญ ได้แก่ - Mary P. Follet - Elton Mayo - Fritz J. Rocthlisberger 3. ยุคทฤษฎกี ารบริหาร (The Era of Administrative Theory) เป็นยคุ ทีผ่ สมผสานสองยุคแรกเข้า ดว้ ยกัน จึงเป็นยคุ บริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ ผมู้ บี ทบาทสำคญั ได้แก่ - Chester I. Barnard - Herbert A. Simon Luthur Gulick and Lyndall Urwick เป็นนักบรหิ ารงานแบบวทิ ยาศาสตร์ บรหิ ารงานโดยหวงั ผลงานเปน็ ใหญ่ เขาไดแ้ สดงความคดิ เห็น เก่ียวกับกระบวนการบรหิ าร สรุปย่อได้ว่า POSDCoRB ดังนี้ 1) P = Planning คือ การวางแผน 2) O = Organization คอื การจัดองค์การ 3) S = Staffing คอื การจัดคนเข้าทำงาน 4) D = Directing คอื การอำนวยการ การสั่งการ 5) Co = Coordinating คอื การประสานงาน 6) R = Reporting คือ การรายงาน 7) B = Budgetting คือ การบริหารงบประมาณ ทฤษฎีการจดั การตามระบบราชการ (Bureaucratic management) ของ Mex Weber องค์กรควรจะถูกบรหิ ารบนพ้ืนฐานของเหตุผล และไมเ่ ปน็ สว่ นตัว ลักษณะทส่ี ำคัญขององค์การแบบ ราชการ มดี งั นี้ - มีการแบง่ งานกนั ทำเฉพาะด้าน - มกี ารระบุสายการบังคบั บญั ชาอย่างชดั เจน - บุคคลจะถูกคัดเลอื กและเล่ือนตำแหนง่ บนพื้นฐานของคณุ สมบตั ทิ างเทคนคิ - การบรหิ ารกับการเปน็ เจ้าขององค์การจะถกู แยกจากกนั - ความสัมพันธร์ ะหว่างผู้บังคับบัญชาและผูใ้ ตบ้ งั คับบัญชาอยบู่ นพืน้ ฐานของความไมเ่ ปน็ สว่ นตัว - มีการกำหนดกฎและระเบียบวิธกี ารไวอ้ ยา่ งเป็นทางการ

Frederick W. Taylor “บดิ าแหง่ การจดั การที่มีหลักเกณฑ์” ซ่งึ เปน็ ผูต้ ้นคิดสำคญั ในการวางหลักการและทฤษฎีการจดั การท่ี ถูกต้องขนึ้ เปน็ ครง้ั แรก ท่ีเรียกวา่ “การจดั การทมี่ ีหลกั เกณฑ์” เขาไม่เห็นดว้ ยกบั วธิ กี ารทำงานของผ้บู รหิ ารใน สมยั น้นั ที่ใช้วธิ ีการทำงานอย่างไม่มีหลกั เกณฑ์ Taylor เชือ่ ว่า เป็นไปได้ทจี่ ะกำหนดปรมิ าณงานท่ีแต่ละคนทำไดใ้ นระยะเวลาท่ีกำหนด โดยไม่เปน็ การบีบคั้นต่อผูท้ ำงานนนั้ และการศกึ ษาเกี่ยวกบั เวลาดังกลา่ ว จะเปน็ ไปโดยถูกต้องและมหี ลักเกณฑม์ ากท่ีสุด โดยตง้ั ทฤษฎกี ารจัดการตามหลกั วทิ ยาศาสตร์ ทฤษฎกี ารจดั การตามหลกั วิทยาศาสตร์ (Scientific management Frederick W. Taylor) 1. ทำการศึกษางานแต่ละส่วนดว้ ยวิธกี ารทางวิทยาศาสตร์และพฒั นาวิธกี ารท่ีดีที่สุดสำหรับการทำงานแตล่ ะ อยา่ ง 2. ใชห้ ลักการทางวิทยาศาสตรใ์ นการคดั เลือกและการฝกึ อบรมพนักงาน และมอบหมายความรบั ผิดชอบให้ ทำงานท่เี หมาะสมทสี่ ดุ สำหรับแตล่ ะคน 3. มีการประสานงานกันอยา่ งใกล้ชิดระหว่างผบู้ รหิ ารและพนักงาน 4. แบ่งงานและความรบั ผิดชอบในงานเป็นส่วนต่างๆ การจดั หลักเกณฑ์ทพ่ี ัฒนาขึ้นมาของเทเลอร์ทั้งหมดมีพื้นฐานอยู่ในหลักการทีส่ ำคัญ 4 ประการ คือ 1. ต้องมีความคดิ คน้ และกำหนด “วธิ ที ดี่ ีท่สี ดุ ” สำหรบั งานทจี่ ะทำแตล่ ะอยา่ ง จะตอ้ งมีการกำหนดวิธกี ารทำงานทด่ี ีท่ีสดุ ทจี่ ะช่วยใหส้ ามารถทำงานเสร็จลุล่วงไปด้วยดีตาม วัตถปุ ระสงค์ การจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจต่างๆ กจ็ ะจา่ ยให้ตามผลผลิตทั้งหมด 2. ต้องมกี ารคัดเลือกและพฒั นาคน การรู้จักจดั งานให้เหมาะสมสอดคล้องกับคนงาน ในการคดั เลอื กคนงานจะต้องพิจารณาเปน็ พิเศษที่ จะใหไ้ ด้คนทีม่ ีคณุ สมบตั ทิ ดี่ ที ่ีสดุ ตรงตมงานทีจ่ ะใหท้ ำ (Put the right man on the right job) 3. การพจิ ารณาอยา่ งรอบคอบ เกี่ยวกบั วธิ ที ำงานควบคู่กบั การพจิ ารณาคนงาน คนงานจะไม่คัดค้านต่อวธิ ที ำงานใหม่ท่ีได้กำหนดข้นึ เพราะโดยหลักเหตุผล คนงานทุกคนจะเหน็ ถงึ โอกาสท่เี ขาจะไดร้ ับรายไดส้ งู ขนึ้ จากการทำงานถกู วธิ ที ีจ่ ะช่วยให้ได้ผลผลติ สงู ขนึ้ 4. การประสานรว่ มมือกนั อย่างใกล้ชดิ ระหว่างผู้บรหิ ารและคนงาน ฝ่ายบริหารควรจะได้ประสานงานอย่างใกล้ชดิ เป็นประจำกับคนงานที่เปน็ ผู้ปฏบิ ตั ิงาน แตจ่ ะต้องไม่ใช่ โดยการไปลงมือปฏบิ ัตงิ านท่ีควรจะเป็นงานของคนงานเท่าน้ัน

หลกั การบรหิ ารและวิวัฒนาการ หลกั การบริหาร เกิดจาก การพัฒนาตามลำดับเร่มิ จากอดตี เรยี นรู้จากการลองผิดถกู และประสบการณ์ ถ่ายทอดไปยัง ญาติ ลกู ศิษย์ หรอื ลกู จา้ ง ววิ ัฒนาการของการบริหารแบ่งเป็น 3 ยคุ 1. ยคุ การจดั การแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management Era) * ใชเ้ หตแุ ละผล - มงุ่ งาน - เกดิ ความเครียด - งานมีประสิทธภิ าพ ไดแ้ ก่ Frederick W.Taylor, Henri Fayol, Luther H. Gulickและ Lyndall Urwick 2. ยุคการบริหารแบบมนุษยสัมพนั ธ์ (Human RelationEra) * ใช้ความรู้สึก – ม่งุ คนอยา่ งเดียว – มคี วามสุข – งานด้อยลง ได้แก่ Mary P. Follet,Elton Mayo และ Fritz J. Rocthlisberger 3. ยคุ ทฤษฎีทางการบรหิ าร (The Era of AdministrativeTheory) * มุง่ คน + งาน = งานออกมาดี คนมีความสขุ ได้แก่ Chester I. Barnardและ Herbert A. Simon ยุคการจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management Era) ทฤษฎีการบริหารแบบ POSDCoRB 1) P = Planning การวางแผน 2) O = Organization การจดั องค์การ 3) S = Staffing การจัดคนเข้าทำงาน 4) D = Directing การอำนวยการ ,การสัง่ การ 5) Co = Coordinating การประสานงาน 6) R = Reporting การรายงาน 7) B = Budgetting การบริหารงบประมาณ

Max Weber (1864 -1920) ทฤษฎีการจดั การตามระบบราชการ(Bureaucratic management) *องค์การควรจะถกู บรหิ ารบนพนื้ ฐานของเหตุผล และ ไม่เป็นส่วนตัว ลักษณะทีส่ ำคัญ ขององค์การแบบราชการคือ -มกี ารแบง่ งานกนั ทำเฉพาะด้าน -การระบสุ ายการบังคบั บญั ชาอย่างชัดเจน -บคุ คลจะถูกคดั เลือกและเลื่อนตำแหน่งบนพืน้ ฐานของคณุ สมบัติทางเทคนคิ -การบริหารกับการเป็นเจ้าขององค์การจะถกู แยกจากกัน -ความสมั พนั ธร์ ะหว่างผู้บงั คับบัญชาและผู้ใต้บงั คบั บัญชาอยบู่ นพ้นื ฐานของความไมเ่ ป็นส่วนตัว -มกี ารกำหนดกฎและระเบยี บวิธปี ฏิบัตกิ ารวา่ อยา่ งเป็นทางการ Frederick W. Taylor \"บดิ าแห่งการจัดการทีม่ ีหลกั เกณฑ์\" 1. การคิดวธิ ีทดี่ ที ส่ี ุด (one best way) 2. คดั เลือกคนให้ตรงกบั งาน (put the right man on the right job) 3. การพิจารณาอย่างรอบคอบเกี่ยวกบั วิธีทำงานควบคู่กับการพิจารณาคน 4. การประสานร่วมมืออยา่ งใกลช้ ดิ ระหวา่ งผ้บู รหิ ารและคนงาน Henry L. Gantt (1861-1919) Gantt เปน็ ทร่ี ้จู ักกนั ดีทีส่ ุดในฐานะเปน็ ผู้พัฒนาวิธกี ารอธบิ ายแผนภาพโดยกราฟแกนชารต์ (Gantt Chart) ซง่ึ ได้นำมาใช้ในการอธบิ ายถงึ การวางแผนการจดั การและการควบคมุ องค์การทม่ี ีความซบั ซ้อน

Gantt Chart Henri Fayol ทฤษฎบี ริหารจดั การ POCCC นัน้ เนน้ การบรหิ ารจัดการรอบด้านและครอบคลุม ต้ังแตก่ ารวางแผน, การปฎบิ ัติการ, การจดั โครงสร้างองค์กร ไปจนถงึ การควบคมุ การทำงานให้เปน็ ไปตามมาตรฐานท่วี างไว้ ทฤษฎี POCCC และหนา้ ทท่ี างดา้ นการจัดการ (Management Function) P – Planning : การวางแผน O – Organizing : การจัดองค์กร C – Commanding : การบงั คบั บญั ชาส่งั การ C – Coordination : การประสานงาน C – Controlling : การควบคมุ

หลักในการบรหิ ารจัดการ (Principles of Management) ตามแนวคิดของ อองริ ฟาโยล (Henri Fayol) 1.การแบง่ หน้าท่ีและการทำงาน (Division of Work) 2.อำนาจหน้าท่แี ละความรับผิดชอบ (Authority & Responsibility) 3.ระเบยี บวินัย (Discipline) 4.เอกภาพแหง่ การบังคับบญั ชา (Unity of Command) 5.เอกภาพของทิศทางการดำเนินงาน (Unity of Direction) 6.ผลประโยชนส์ ว่ นบุคคลเป็นรองกว่าประโยชน์ส่วนรวม (Subordination of Individual Interest) 7.การใหผ้ ลประโยชนต์ ลอดจนค่าตอบแทน (Remuneration) 8.สมดุลของการรวมและกระจายอำนาจ (The Degree of Centralization) 9.สายการบงั คบั บญั ชา (Scalar chain) 10.ความเป็นระเบียบเรียบรอ้ ยและความพร้อมในการทำงาน (Order) 11.ความเสมอภาค (equity) 12.เสถยี รภาพในการทำงาน (Stability of Tenure of Personnel) 13.เสรีภาพในการนำเสนอส่งิ ใหม่ (Initiative) 14.ความเขา้ ใจและการไวว้ างใจซ่ึงกันและกนั (Esprit de Corps)

ยุคการบรหิ ารแบบมนุษยสัมพันธ์ (Human RelationEra) เอลตนั เมโย (Elton Mayo) การศกึ ษาดังกลา่ วนเี้ รมิ่ ต้นด้วย การสำรวจความสัมพันธ์ระหวา่ งสภาพแวดลอ้ มทางกายภาพ (physical environment) กับประสิทธิภาพในการทำงาน (productivity) *สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพในลักษณะท่ที ำงาน ถูกกำหนดขน้ึ โดยปัจจัยต่อไปน้ี 1. ความเขม้ ของแสงสว่าง 2. ระดับของอุณหภมู ิ 3. และเงอื่ นไขทางกายภาพในการทำงานอนื่ ๆ *แนวความคดิ ของ Mayo จากการทดลองท่ี Hawthorn ใกลเ้ มือง Chicago U.S A สรุปได้ 5 ประการ คอื 1. ปทัสถานสงั คม (ข้อตกลงเบื้องตน้ ในการทำงาน) 2. กลุ่ม (พฤตกิ รรมของกล่มุ มอี ิทธิพลจูงใจ) 3. การใหร้ างวลั และการลงโทษ 4. การควบคุมบังคบั บัญชา 5. การบริหารแบบประชาธปิ ไตย Balance Scorecard การบริหารแบบถ่วงดุล จดุ กำเนดิ Balanced Scorecard Professor Robert Kaplan อาจารย์ มหาวิทยาลัย Harvard Dr.David Norto ท่ปี รึกษาด้านการจัดการ Balanced Scorecard (BSC) กระบวนในการบรหิ ารงานที่อาศัยการกำหนดตวั ชี้วดั (KPD แบบสมดลุ ภาระงานขององค์กร นำกลยทุ ธ์ไปสู่การปฏิบตั ิ (Strategic Implementation) โดยอาศัยประเมนิ (Measurement)ท่ี สอดคก้องไปทางเดยี วกนั และมุ่งนันในส่ิงที่มีความลำคัญต่อ ความลำเร็จขององค์กร (Alignmnent and focused)

ตัวชีว้ ดั ในส่ีมมุ มอง มมุ มองด้านการเงนิ Financial Perspective มมุ มองดา้ นลกู คา้ Customer Perspective มมุ มองด้านกระบวนการภายใน Internal Process Perspective มมุ มองต้านการเรียนร้แู ละการพัดนา Learning and Growth Perspective มุมมองทางการศกึ ษา - มมุ มองทางวิชาการ - มมุ มองทางบุคลากร - มุมมองงบประมาณ - มมุ มองงานท่วั ไป วัดอุประสงค์มุมมองดา้ นการเงิน - การเพม่ิ ขึ้นของรายได้ - การลดลงของต้นทนุ - การเพิ่มผลผลติ วตั ถปุ ระสงคม์ ุมมองดา้ นลูกค้า -ส่วนแบง่ การตลาดทเี่ พิ่มขึ้น -การรกั ษาลูกค้าเดิมไว้ -การแสวงหาลูกค้าใหม่ -การนำเสนอดนิ คา้ ที่มีคุณภาพ -การบริการทร่ี วดเรว็ -ช่อื เถียงทีด่ ีของกิจการ วตั ถุประสงค์มุมมองดา้ นกระบวนการภายใน -การดำเนนิ งานทร่ี วดเรว็ ขน้ึ -กระบวนการผลิตท่ีมีคณุ ภาพ -กระบวนการจดั ส่งที่รวดเรว็ และตรงเวลา -กระบวนการท่ีมีประสิทธิภาพ

ขอบเขตหรอื องค์ประกอบในการวัดผลตามแนวคดิ ของ Balanced Scorecard 1.วตั ถปุ ระสงค์ 2.ตัวชวี้ ัด 3.เปา้ หมาย 4.แผนงานโครงงานทต่ี ้ังใจ กระบวนการจดั ทำ Balanced Scorecard - SWOT วิเคราะห์องค์กร ดคู วามพร้อม - VISION กำหนดวิสยั ทศั น์ - BSC ใชท้ ฤษฎีเพ่ือทำงาน - INDICATER กำหนดตวั ช้ีวดั - IMPLEMENT ใช้แผน กิจกรรม หรอื โครงการ ประโยชนแ์ ละความสำคญั ของ Balanced Scorecard 1. ช่วยทำให้องค์กรกำหนดวิสยั ทศั น์และภารกจิ ชัดเจน 2. วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงกลยุทธ์เชื่อมโยงกบั มาตรการได้ชดั เจน 3. เกดิ การวางแผน กำหนดเป้าหมาย และสรา้ งสรรค์กิจกรรมเชิงกลยุทธไ์ ดช้ ดั เจน 4. เกิดการสะทอ้ นกลับและการเรียนรูข้ องผูบ้ ริหาร Benchmarking คือการแลกเปลย่ี นเรยี นร้ปู ระสบการณก์ บั องค์กรอื่น ภายใตก้ ติกาสากล เพ่ือนำวิธีที่ดที ีส่ ุดมาใช้ แบง่ ออกเปน็ 4 กลุ่ม 1. Competitive Benchmarking เปน็ การเปรยี บเทียบคู่แข่งกนั โดยตรง สนิ ค้าประเภทเดียวกัน 2. Functional Benchmarking เปรยี บเทียบในลกั ษณะทำมาตรฐานองิ มาจากองคก์ รทีเ่ ปน็ ท่ีหนงึ่ ใน อุตสาหกรรมนั้น 3. Internal Benchmarking เป็นการเปรียบเทยี บหน่วยงานในองค์กรเดยี วกนั มีความประหยดั และทำ งา่ ยทส่ี ดุ 4. Generic Benchmarking เป็นการเปรียบเทยี บทว่ั ไป แมจ้ ะตา่ งกิจกรรมตา่ งแบบ

แนวทาง Benchmarking 1.แบบกลมุ่ คือ ทั้งองค์กร 2.แบบเด่ียว คอื บางคน เฉพาะคน การเตรยี มตวั Benchmarking -การแตง่ ต้งั ผู้รบั ผดิ ชอบระดบั สูง -การใหก้ ารฝึกอบรมผูท้ ีเ่ กย่ี วข้อง -การเลือกวิธกี ารทำ Benchmarking (เดี่ยวหรือกล่มุ ) -ความพร้อมของทีมงานรวมถึงความเขา้ ใจและปฏบิ ตั ติ ามจรรยาบรรณของการทำ Benchmarking - การประชาสมั พันธ์ภายในองคก์ ร ข้ันตอนการทำ Benchmarking 1.การวางแผน (Planning) 2.การวิเคราะห์(Analysis) 3.การบูรณาการ (Integration) 4.การปฏบิ ัต(ิ Action)

จรรยาบรรณของการทำ Benchmarking 1.หลักการด้านกฎหมาย (Principle of Legality) 2.หลกั การด้านการแลกเปล่ยี นขอ้ มลู (Principle of Exchange) 3.หลกั การดา้ นความลบั (Principle of Confidentiality) 4.หลกั การดา้ นการใช้ขอ้ มลู (Principle of Lese) 5.หลักการด้านการติดต่อ (Principle of Contact) 6.หลักการดา้ นการเตรียมตวั (Principle of Preparation) 7.หลักการด้านการทำให้สำเร็จ (Principle of Completion) 8.หลักการด้านความเขา้ ใจและการปฏิบัติ (Principle of Understanding and Action) ประโยชน์ของ Benchmarking การใช้ Benchmarking เป็นเคร่ืองมือในการพัฒนาองค์กรทำใหอ้ งคก์ รสามารถตั้งเป้าหมายทีต่ รง กับความเป็นจริงได้สามารถเพิ่มผลิตภาพขององค์กร ทำให้องค์กรมองตัวเองได้ดีขึ้นทำให้องค์กรได้ทราบถึง สมรรถนะของตนเองเมื่อเทียบกับองค์กรอื่นอีกทั้งเป็นการกระตุ้นให้พ นักงานเกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ก่อให้เกิดประโยชน์ตอ่ องค์กรในด้านการสร้างความพึงพอใจของลูกค้าการลดระยะเวลาในการผลิต/ให้บริการ การลดของเสยี การเพม่ิ ประสิทธภิ าพในการทำงานการส่งมอบ และการลดต้นทนุ CEO C – chief - หวั หนา้ E – Executive – ผู้บริหาร O – officer – เจา้ หนา้ ที่ - เกดิ จากความฝัน – ขายความฝัน – สรา้ งความฝนั ใหเ้ ปน็ จรงิ - เป็นผบู้ ริหารทางยทุ ธศาสตร์ - วาดฝันดว้ ย วิสัยทศั น์ พนั ธกิจ เป้าประสงคน์ โยบาย มที ั้งปจั จยั การสง่ เสริมทั้ง ภายนอก และ ภายใน ศกั ยภาพของ CEO ใช้แก้ปญั หา ปรับปรงุ งาน เพิม่ พนู ประสิทธภิ าพ

Total Quality Management Tatal = ท้ังหมดทุกคน, ทกุ คนทเ่ี กยี่ วข้องในองค์กร Quality = คุณภาพ - Sales Volume - Customers - Suppliers - Management - Shareholders - Employees Management = การจัดการ : ผู้บรหิ ารยดึ มั่นผกู พนั อย่างจรงิ จงั ในกระบวนการบรหิ ารจดั การ TQM : - บรหิ ารองค์กรทม่ี ุ้งเน้นคุณภาพ - โดยทุกคนมีส่วนรว่ ม - มุ่งผลกำไรระยะยาว - สรา้ งความพึงพอใจแก่ลกู ค้า - สมาชกิ ในองคก์ รและสังคมได้ประโยชน์ วัตถุประสงคข์ อง TQM - คณุ ภาพของสนิ ค้าหรอื บริการ - ใช้ศกั ยภาพของบุคลากร - ทกุ คนมีสว่ นร่วม - ความอยรู่ อดขององค์กร - เพือ่ ตนเองและสงั คม

หลักการสำคญั - Customer Focus - Quality Focus - Process Improvement - Total Involvement ปจั จยั สนับสนุน - ภาวะผนู้ ำ - การศกึ ษาอบรม - โครงสรา้ งองค์กร - การติดต่อส่อื สาร - ขวญั และการยอมรบั - การวดั ผลงาน มงุ่ เนน้ ทลี่ กู ค้า = บรกิ ารโดยยดึ ความต้องการลกู คา้ - Marketing Research - Survey - Questionnaire

การปรบั ปรงุ กระบวนการ Right the first Time and Right Every Time (กระบวนการสามารถทำงานของตนไดอ้ ย่างถกู ต้อง ตั้งแต่เริม่ ตน้ และถูกต้องทุกคร้ัง) ทกุ คนในองค์กรมสี ่วนร่วม - ผปู้ ฏบิ ตั งิ านจะร้ปู ัญหาและสามารถปรบั ปรงุ แก้ไขได้ดที ส่ี ดุ - ทกุ คนควรมีโอกาสแสดงข้อเสนอแนะเพื่อการปรบั ปรุง - Cross Functional Team เครื่องมือแห่งคุณภาพ Management by Facts - Data Collection - Figures - Statistics - Information Brainstorming - ความคิดทุกคนมคี ณุ ค่า - คิดอยา่ งอิสระ - เปน็ กันเอง - เสรมิ ตอ่ ความคิด Why – Why Diagrams - ทำไมถึงขาดทนุ - ทำไมถงึ ขายไม่ได้ - ทำไมถงึ คุณภาพไมด่ ี - ทำไมออกแบบไมด่ ี - ทำไมไม่มขี ้อมลู ลูกค้า How – How Diagrams - จะเพ่ิมจำนวนเดก็ ได้อยา่ งไร - จะปรับปรงุ คุณภาพการสอนได้อยา่ งไร - จะปรบั วธิ กี ารสอนได้อย่างไร - จะพัฒนาบุคลากรไดอ้ ย่างไร

หลกั ECRS - Eliminate ขจัดขัน้ ตอนที่สญู เปลา่ - Combine รวบรวมข้อมลู ท่ีคลา้ ยกนั ทำพร้อมกัน - Rearrange จัดลำดบั ขน้ั ตอนใหม่ใหส้ ะดวกขน้ึ - Simplify ทำให้ข้นั ตอนต่าง ๆ ง่ายขน้ึ รายงานตรวจสอบเพอ่ื การปรับปรุงของออสบอร์น (Osborne’s Check List) - Put to Other - Uses - Adapt - Modify แกไ้ ข - Magnify ขยาย - Minify ลงลง - Substitute ทดแทน - Reserse หมุนกลบั - Combine รวมกัน ผลดจี าก TQM - Better Quality - Zero Defect - Eliminate - Waste - Speeding Service - Participate - Quality of life การทำงานเป็นทมี (Teamwork) ทีม (Team) - หลายคนทำงานร่วมกัน - วัตถปุ ระสงคเ์ ดียวกนั - มคี วามเสยี สละ - ผูกพัน เพ่ือประโยชน์ส่วนรวม

ทำไมจะต้องทำงานเป็นทีม - No two persons are alike, ไมม่ ีสองคนทเ่ี หมือนกัน - เก่งคนเดยี ว เก่งได้ไมน่ าน - หลายหวั ดกี ว่าหวั เดยี ว ลักษณะการทำงานร่วมกนั 1. ทำงานแบบเอาบุคคลมารวมกัน ไมม่ กี ารแบง่ หนา้ ที่ ไม่มีกฎระเบยี บ ไม่มีวตั ถปุ ระสงค์ ผลงานอาจสงู หรอื ตำ่ 2. ทำงานรว่ มกนั แบบเป็นคณะหรอื เป็นทมี โดยสมาชิกทราบวัตถุประสงค์ รู้หน้าที่ มกี ฎระเบียบ ผลงาน ออกมาสงู เปน็ ท่พี อใจของสมาชกิ ทกุ คนพอใจในผลงาน การบริหารแบบมีส่วนรว่ ม (Participative Management) การจูงใจ บุคลกิ ภาพมนุษย์ แนวคิดพื้นฐาน การบริหารแบบมสี ่วนร่วม การเข้าใจ องค์การ

หลกั การ : การบริหารแบบมีส่วนรว่ ม การบริหารทีม่ ุ่งจูงใจให้ผูร้ ว่ มงาน ไดม้ สี ่วนรว่ มในการตัดสินใจ ร่วมรบั ผดิ ชอบในองค์การท่ีตน ปฏิบตั ิงาน อยูด่ ้วยความเต็มใจ เป็นการบริหารท่เี ห็นความสำคญั ของผูร้ ว่ มงาน ในฐานะมนุษย์ในองคก์ ารทม่ี ีความสามารถมีเหตุผล มี วจิ ารณญาณก่อให้เกิดการระดมสมองพลังงานอยา่ งแขง็ ขัน เพอ่ื ให้การดำเนินงานเปน็ ไปอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ มากท่สี ุด และสนองต่อความตอ้ งการของมนษุ ย์ได้ดีที่สุด การท่ีผ้บู รหิ ารเปดิ โอกาสใหผ้ ู้รว่ มงานมีสว่ นรว่ มในการบริหารงานอนั ไดแ้ ก่ การวางแผน การ ปฏบิ ตั งิ าน การนิเทศ ติดตามและประเมนิ ผล และปรบั ปรงุ แกไ้ ขงา แนวทางนำไปสกู่ ารมีส่วนร่วม - จะต้องมีเวลาเพียงพอเพ่ือสร้างบรรยากาศการมสี ่วนรว่ มก่อนดำเนนิ งาน - ผู้รว่ มงานสามารถติดต่อสอ่ื สารซงึ่ กันและกันไดอ้ ยา่ งทั่วถึง - จะตอ้ งไมฝ่ ่าฝนื ค่านยิ มเศรษฐกิจของมวลสมาชกิ - ไมส่ รา้ งความรู้สึกที่ไมด่ ีต่อผู้ร่วมงาน - มีการแนะหรอื สอนงานเพอื่ ให้ผรู้ ว่ มงานมีความอบอุ่นใจ - เปดิ โอกาสให้ผรู้ ่วมงานแสดงความคิดเหน็ - ใหค้ วบคุมตนเองและควบคุมกันเอง - จัดงานให้เหมาะกบั ความรู้ความสามารถของผรู้ ่วมงาน ลกั ษณะบคุ คลที่ทำให้เกดิ ความร่วมมือร่วมใจ 1. มใี จกว้าง 2. เป็นคนมนี ้ำใจ 3. ซ่อื สตั ย์สุจริต 4. ตรงต่อเวลา 5. วาจาดี 6. มีมนษุ ยสมั พันธด์ ี 7. ไมเ่ อารัดเอาเปรียบ 8. มีความจรงิ ใจเสมอ 9. เสมอตน้ เสมอปลาย 10. ปฏบิ ตั ิงานตามแผนท่ีกำหนดไว้ 11. ทำตามหนา้ ที่ทีก่ ำหนด 12. เคารพความคิดความสามารถของผู้อ่ืน 13. มคี วามอดทนมุมานะและพากเพียร 14. มเี มตตา กรุณา มทุ ิตา อุเบกขา

ขั้นตอนของการมีส่วนรว่ ม ขน้ั ที่ 1 การมสี ว่ นรว่ มในการตดั สนิ ใจ ขน้ั ที่ 2 การมีสว่ นรว่ มในการดำเนินการ ข้นั ที่ 3 การมสี ว่ นรว่ มในการรับผลประโยชน์ ขั้นที่ 4 การมีสว่ นรว่ มในการประเมินผล เราไม่สามารถปรบั ทิศทางลมไดแ้ ตเ่ ราสามารถปรบั ใบเรอื ได้ ประโยชน์ของการบรหิ ารแบบมีส่วนรว่ ม 1. การตดั สินใจทีด่ ีกว่า 2. ประสิทธิภาพการทำงานท่ีดขี ้ึน 3. กำลงั ใจและความพอใจงานท่ีทำมากข้นึ 4. การออกจากงาน การขาดงาน และความเฉ่ือยชานอ้ ยลง 5. การติดต่อสอื่ สาร และการยตุ ิความขัดแย้งดีกวา่ 1. ดา้ นองคก์ าร - ประเพณีองคก์ าร - ปัญหาคา่ นยิ มองค์การ - คณุ ภาพนโยบาย - คณุ ภาพของบุคลากร - โครงสร้างองค์การ - บรรยากาศองค์การ 2. ดา้ นการบรหิ าร - นสิ ัยผูบ้ ริหาร - ขาดความเขา้ ใจ - ขาดความมน่ั คง - มอี คติต่อลูกน้อง - มคี วามกลวั - ขาดการส่ือสาร - มคี วามกลัว 3. ดา้ นสถานการณ์ - เวลา - งาน - เวลา - งาน

การทำงานเป็นทมี Team Work การทำงานไมจ่ ำเปน็ ตอ้ งเป็นอจั ฉริยะ ไม่จำเปน็ ตอ้ งเหนือผู้อืน่ แต่ขอให้ทำงานร่วมกบั เขาได้ งานนนั้ กจ็ ะสำเรจ็ ทีม กลมุ่ ของบุคคลทีท่ ำงานร่วมกันเพอ่ื บรรลุวัตถปุ ระสงคเ์ ดยี วกัน โดยสมาชกิ ต้องเสียสละความเป็น ส่วนตัว มีความเข้าใจ มีความผกู พนั และให้ความรว่ มมือกนั เพ่ือใหบ้ รรลุเป้าหมายของทีมได้ ทำไมจะตอ้ งทำงานเป็นทีม - ทำงานเก่งคนเดยี ว เกง่ ไดไ้ ม่นาน - เอาความเก่งของแต่ละคนมารวมกัน - หลายหัวดีกว่าหวั เดยี ว ความสำคญั ของทีม - การสรา้ งทีมงานและการพัฒนาองค์กรนน้ั เป็นกิจกรรมท่ีดีทส่ี ดุ - การทำงานเป็นทีม จะเป็นประโยชน์สงู สดุ ขององค์กร และมีโอกาสประสบผลสำเร็จมากกว่าการ ทำงานคนเดียว - แต่การสร้างทีมงานนนั้ ต้องใช้ เวลา ในการพัฒนาบคุ คล และพฒั นาทีมงานพอสมควร จงึ จะเปน็ ทีมท่ี มีประสทิ ธิภาพ แนวคิดและหลกั การเก่ยี วกับการทำงานร่วมกันของบคุ คล “No two persons are alike” ไม่มีคนสองคนที่เหมือนกัน การยอมรับความแตกต่างของบุคคล - ทางดา้ นร่างกาย - จิตใจ - อารมณ์ - ความรสู้ กึ - บคุ ลิกภาพ - ความเช่ือถือ - คา่ นิยม - ด้านการรบั รู้ - ดา้ นประสบการณ์ - อื่น ๆ

ทีมงานท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพ สมาชิกทุกคน - เข้าใจวตั ถปุ ระสงคแ์ ละเป้าหมายชดั เจน - เปิดเผยจรงิ ใจและร่วมกันแก้ปญั หา - สนับสนนุ ไวว้ างใจ ยอมรับ และรับฟงั กัน - รว่ มมือกัน ใช้ความขดั แย้งในเชงิ สรา้ งสรรค์ - ทบทวนการปฏิบตั ิงานและตื่นตวั ตลอดเวลา - มีการพัฒนาตนเอง - รจู้ กั ตนเองและรจู้ ักผู้อน่ื เขา้ ใจต่อเพื่อนรว่ มงานและสามารถร่วมกล่มุ กนั ได้เปน็ อย่างดี อุปสรรคของการทำงานเป็นทมี - สามัคคนี ้นั ดีอยแู่ ต่ตวั ข้าพเจา้ ต้องเป็นใหญ่ - ทำงานคนเดียวดีและเก่ง ทำงานหลายคนเจง๊ - ต่างคนตา่ งอยู่ ธุระไม่ใช่ - มากคนก็มากเรื่อง - ชงิ ดี ชงิ เดน่ - ทำอะไรไดต้ ามใจคือไทยแท้ - มองเห็นแตผ่ ลประโยชนส์ ่วนตน มองไมเ่ ห็นส่วนทั้งหมด ปัจจัยท่ีทำให้ทีมไมป่ ระสบความสำเรจ็ - คน - วิธีการทำงาน อุปสรรคการทำงานเป็นทีม 1. ขาดการตกลงกนั ตั้งแตเ่ ร่ิมตน้ ขาดการพูดกนั ไมแ่ จง้ เป้าหมายของงาน 2. มกี ารปกปิดข้อมูลผดิ พลาดที่ผ่านมา สมาชิกหลกี เล่ยี งท่ีจะเผชญิ ปัญหาและร่วมกนั วเิ คราะห์ปัญหา 3. ไม่ไดใ้ ช้วิธีการประชมุ หารือ เปน็ เคร่ืองกระต้นุ เพื่อให้สมาชิกเกิดความรูส้ ึกผูกพนั 4. ขาดการวางแผนงานและเวลา 5. ไม่มีการแบ่งความรบั ผิดชอบ เพ่ือใหส้ มาชิกไดร้ ู้บทบาททช่ี ัดเจน 6. ขาดการประเมนิ ผลการทำงานของทมี ตารางตรวจตดิ ตามประเมินผล แนวทางการลดปัญหาในการทำงานเป็นทมี 1. สรา้ งบรรยากาศในการทำงานท่ดี ี 2. มอบหมายงานต้องชัดเจนแน่นอน 3. ยอมรับในเรื่องความแตกตา่ งของสมาชิก 4. ให้ใชป้ ระสบการณ์ทีม่ ีอยใู่ หเ้ กิดประโยชน์สูงสดุ 5. ให้ทกุ คนมสี ่วนรว่ มในการกำหนดเป้าหมาย

6. กำหนดจำนวนผ้ทู ำงานใหเ้ หมาะสม 7. ให้ทุกคนมวี นิ ยั ในการทำงาน และทำตามกฎระเบยี บ 8. จะตอ้ งกำหนดกจิ กรรมนน้ั ๆ จะมวี ิธีปฏิบัติอย่างไร 9. จะตอ้ งทำท่ีไหน อย่างไร เพ่ืออะไร เวลาใด โดยใคร 10. จะตอ้ งใชท้ รัพยากรอะไรบ้าง 11. จะประสานกับกิจกรรมอน่ื ๆ อยา่ งไร ทีมทด่ี คี วรเปน็ อยา่ งไร 1. สมาชิกทุ่มเทกำลังกาย ความคิด เพอื่ งานและความสำเร็จ 2. ทกุ คนตระหนักว่าเป็นผลงานของทีมไมใ่ ช่ของคนใดคนหน่ึง 3. ทุกคนแสดงความคิดเห็นอย่างจรงิ ใจ เปดิ เผย 4. ไมม่ ีการเลน่ การเมอื ง 5. แก้ปญั หาโดยเรว็ 6. แข่งขันกันเพื่อดีกว่า หรอื มากกว่า ไม่ใช่ เพอื่ เด่นหรือทำลาย 7. เช่ือมัน่ และไว้วางใจกนั 8. มีบรรยากาศของการชว่ ยเหลอื เก้ือกูล 9. มีความผิดพลาดจะต้องชว่ ยกันแกไ้ ขเหมือนของตนเอง 10. ถอื ความสำเรจ็ ของงานเปน็ หลัก เปดิ โอกาสให้มีการเรยี นรู้ ยทุ ธวิธีเสรมิ สรา้ งตัวเราให้ผอู้ ื่นอยากร่วมงานดว้ ย - มอี ารมณม์ น่ั คง - มีความเป็นประชาธิปไตย - มคี วามรบั ผดิ ชอบสงู - มีความม่งุ มัน่ ที่จะทำใหส้ ำเรจ็ - ไม่จู้จี้จุกจิกเจ้าระเบียบเกินไป - ไม่เปน็ คนดูถูกดหู ม่ินผู้อ่นื - มีความสภุ าพ อ่อนโยน เมตตา - เห็นประโยชนส์ ว่ นรวม - มคี วามซ่ือสตั ย์ สุจรติ - รจู้ ักชมเชยใหก้ ำลังใจเพอื่ นร่วมงาน

ขนั้ ตอนการทำงานเปน็ ทีม 1. กำหนดเป้าหมายรว่ มกนั 2. วางแผนการทำงาน 3. กำหนดกิจกรรม 4. แบ่งงานใหส้ มาชิกของทมี 5. ปฏิบัตจิ รงิ จามแผน 6. ตดิ ตามผล และนิเทศงาน 7. ประเมินขัน้ สดุ ทา้ ย การให้และรบั ความร่วมมอื ความร่วมมอื เป็นฉันใดใครจ่ ะรู้ มนั แฝงอยแู่ ห่งไหนให้ฉงน เหตไุ ฉนจงึ ตดิ ปากแทบทุกคน บ้างก็บน่ “เขาไม่ใหค้ วามรว่ มมอื ” ใครไดร้ บั ความร่วมมือ กช็ อบจิต งามสมั ฤทธ์ิสมหวงั ดงั ยดึ ถือ ทุกคนต่างหวังจะได้ “ความร่วมมอื ” ใครบ้างหรือคิดจะ “ให้” โดยไมแ่ คลง หากคิดอยากจะ “ได้” จากใครเขา ก็ตวั เรา “ให้” หรือยัง ดงั แถลง อันนำ้ ใจไมตรีท่ีแสดง ย่อมเปน็ แหล่งสรา้ งมิตรสนิทนาน