หัวข้อที่ 5 การจัดการทรัพยากรมนุษย์

1บทที่ 1การจดั การทรัพยากรมนุษย์ ในบรรดาปัจจยั ทางการบริหาร 4 ประการ ไดแ้ ก่ มนุษย์ เงิน วสั ดุอุปกรณ์ และการบริหารจดั การ มนุษยน์ บั เป็นทรัพยากรท่ีมีคุณคา่ และสาคญั ยง่ิ เพราะมนุษยม์ ีสติปัญญาที่สามารถใช้ทรัพยากรอ่ืน ๆ ไดแ้ ก่ เงิน วสั ดุอุปกรณ์ เคร่ืองจกั ร และกระบวนการจดั การในการทางานใหไ้ ดผ้ ลงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล นอกจากน้ี มนุษยย์ งั มีความคิดสร้างสรรคแ์ ละสามารถคิดคน้นวตั กรรมใหม่ ซ่ึงปัจจยั ทางการบริหารอื่น ๆ ไม่สามารถทาได้ ดงั น้นั การบริหารคนจานวนมากท่ีมีความหลากหลายดา้ นวชิ าชีพ ดา้ นทกั ษะและความสามารถ ใหส้ ามารถใหบ้ ริการแก่ลูกคา้ ไดอ้ ยา่ งมีคุณภาพและเป็นไปอยา่ งต่อเนื่อง จึงมีความสาคญั อยา่ งมาก ผบู้ ริหารจึงควรเรียนรู้ความหมายและความสาคญั ของการจดั การทรัพยากรมนุษย์ เพื่อเป็นพ้ืนฐานในการเรียนรู้วธิ ีการจดั การทรัพยากรมนุษยท์ ี่เหมาะสมตอ่ ไป1. ความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ คาวา่ “การจดั การทรัพยากรมนุษย”์ (human resource management) แต่เดิม เคยใชค้ าวา่การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซ่ึงเป็นความหมายท่ีแคบกวา่ โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนยร์ วมอานาจท้งั องคก์ าร ท่ีเก่ียวกบั กิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวขอ้ งกบัการรับคนเขา้ ทางาน การดูแลรักษาคนทางาน และการใหค้ นงานออกจากงาน รวมท้งั การเกบ็ประวตั ิของคนงาน ลกั ษณะของศูนยร์ วมงานส่วนใหญข่ องการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงานธุรการ ต่อมาคาวา่ “การจดั การทรัพยากรมนุษย”์ ไดร้ ับความนิยมแพร่หลายมากข้ึนเน่ืองจากมีการใหค้ วามสาคญั วา่ มนุษยเ์ ป็นทรัพยากรท่ีมีคุณค่า ไม่สามารถใชเ้ คร่ืองมือเครื่องจกั รใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษยจ์ ึงเป็นปัจจยั สาคญั ท่ีนาองคก์ ารใหไ้ ปสู่ความสาเร็จ เนื่องจากมนุษยม์ ีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวญิ ญาณ การจดั การทรัพยากรมนุษยจ์ ึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผบู้ ริหารตอ้ งทาความเขา้ ใจถึงความตอ้ งการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบตั ิต่อกนั เยย่ี งมนุษย์ ตลอดจนการใหค้ วามสาคญั กบั สิทธิเสรีภาพ ความยตุ ิธรรม ความปลอดภยั และคุณภาพชีวติ ของคนงานดว้ ย โดยเป้ าหมายการจดั การจะเนน้ ท่ีการสร้างคุณคา่ เพิม่ ข้ึนโดยการใชศ้ กั ยภาพของมนุษยท์ ่ีจะทาใหอ้ งคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงค์ มีความมนั่ คง มง่ั คงั่ และอยู่ร่วมกนั อยา่ งสันติสุข ดงั น้นั การจดั การทรัพยากรมนุษยจ์ ึงเก่ียวขอ้ งกบั กิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กวา้ งขวางมากข้ึนกวา่ คาวา่ “การบริหารงานบุคคล” ซ่ึงเป็นคาเดิมที่เคยใช้

2 สาหรับความหมายของการจดั การทรัพยากรมนุษย์ มีผใู้ หค้ วามหมายไวด้ งั น้ี เพญ็ ศรี วายวานนท์ (2537: 2) ใหค้ วามหมายการจดั การทรัพยากรมนุษยว์ า่ เป็นงานการจดั การในส่วนท่ีเก่ียวขอ้ งกบั คนทางาน เกี่ยวขอ้ งกบั การกาหนดและดาเนินนโยบายในดา้ นการวางแผนกาลงั คน การจดั หาและคดั เลือกคนเขา้ ทางาน การพฒั นา การจา่ ยค่าตอบแทน การประสานสัมพนั ธ์เพื่อการธารงรักษากาลงั คนและการพน้ สภาพการทางานอยา่ งเป็นธรรม เพอ่ื มุง่ หมายให้คนทางานอยดู่ ีและเป็นส่วนสาคญั ในความสาเร็จขององคก์ าร มอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ใหค้ วามหมายวา่ การจดั การทรัพยากรมนุษย์เป็นการใชท้ รัพยากรมนุษยเ์ พอ่ื ใหอ้ งคก์ ารบรรลุตามวตั ถุประสงคท์ ี่กาหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายวา่ การจดั การทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจดั การความสัมพนั ธ์ของคนงานและผบู้ ริหาร โดยมีจุดประสงคเ์ พ่ือใหอ้ งคก์ ารบรรลุจุดมุง่ หมาย ซ่ึงจากความหมายดงั กล่าวมีประเด็นที่สาคญั 3 ประการ คือ 1) การจดั การทรัพยากรมนุษยใ์ หค้ วามสาคญั กบั การจดั การความสัมพนั ธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจดั การบุคคล 2) การจดั การทรัพยากรมนุษยม์ ุ่งเนน้ ท่ีเป้ าประสงคข์ ององคก์ าร ดงั น้นั เมื่อวตั ถุประสงค์ขององคก์ ารเปล่ียนแปลงไป การจดั การความสมั พนั ธ์ดงั กล่าวก็จะเปล่ียนดว้ ย 3) วตั ถุประสงคห์ ลกั ของการจดั การทรัพยากรมนุษยค์ วรมุ่งที่องคก์ าร ส่วนสมาชิกขององคก์ ารแตล่ ะคนจะเป็นวตั ถุประสงคร์ อง จากความหมายดงั กล่าว สามารถสรุปไดว้ า่ การจดั การทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจดั การความสัมพนั ธ์ในการจา้ งงาน เพ่อื ใหม้ ีการใชท้ รัพยากรมนุษยใ์ นการทาใหอ้ งคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงค์ โดยจะเก่ียวขอ้ งกบั การจดั การทรัพยากรมนุษยต์ ้งั แตก่ ารไดค้ นมาทางานจนถึงคนน้นัออกจากงานไป ซ่ึงสามารถแบง่ ไดเ้ ป็น 3 ระยะที่สาคญั คือ ระยะการไดม้ าซ่ึงทรัพยากรมนุษย์(acquisition phase) ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษยท์ ี่ทางานในองคก์ าร (retention phase) และระยะการใหพ้ น้ จากงาน (termination or separation phase) ซ่ึงการจดั การทรัพยากรมนุษยเ์ ป็นบทบาทหนา้ ท่ีของผบู้ ริหารในทุกระดบั เนื่องจากตอ้ งเกี่ยวขอ้ งกบั การจดั การใหไ้ ดค้ นดีมาทางานสามารถจดั วางคนให้เหมาะสมกบั งาน มีการพฒั นา สนบั สนุนและควบคุมใหค้ นทางานไดอ้ ยา่ งเตม็ศกั ยภาพ ดูแลเร่ืองสุขภาพและความปลอดภยั ของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายท่ีจะเกษียณหรือตอ้ งเลิกจา้ ง2. ความสาคญั ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในการบริหารองคก์ ร มนุษยน์ บั เป็นทรัพยากรสาคญั ที่จาเป็ นและตอ้ งใชท้ รัพยากรมนุษย์จานวนมากในหลากหลายหนา้ ที่ เพราะทรัพยากรมนุษยจ์ ะเป็นผสู้ ร้างสรรคง์ านบริการและเป็นผู้ใหบ้ ริการดา้ นสุขภาพ ที่เนน้ คุณภาพ มาตรฐาน ความปลอดภยั และคุณธรรมจริยธรรม ซ่ึงการท่ีจะไดม้ าซ่ึงทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีคุณภาพ การพฒั นาและการรักษาทรัพยากรมนุษยใ์ หท้ างานใหก้ บั

3องคก์ ารอยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนการออกจากองคก์ ารไปดว้ ยดีน้นั ลว้ นตอ้ งอาศยั การจดั การทรัพยากรมนุษยท์ ี่ดี ดงั น้นั การจดั การทรัพยากรมนุษยม์ ีความสาคญั กบั การบริหารองคก์ าร ดงั ตอ่ ไปน้ีคือ 2.1 ทาให้มบี ุคลากรทางานทเ่ี พยี งพอและต่อเน่ือง เน่ืองจากการจดั การทรัพยากรมนุษยท์ ี่ดีจะตอ้ งมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ โดยมีการทานายความตอ้ งการทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต ซ่ึงตอ้ งสัมพนั ธ์กบั ทิศทางและแผนงานขององคก์ าร ตลอดจนกิจกรรมขององคก์ ารที่คาดวา่ จะมีในอนาคต นอกจากน้ี ยงั ตอ้ งคานึงถึงตลาดแรงงานของทรัพยากรมนุษย์ เพ่อื ที่จะคาดการณ์ไดว้ า่องคก์ ารมีความตอ้ งการทรัพยากรมนุษยป์ ระเภทใด จานวนเทา่ ใด เม่ือใด ทาใหส้ ามารถวางแผนการรับคนเขา้ ทางาน การฝึกอบรมและพฒั นา และการหาทรัพยากรอ่ืนมาทดแทนถา้ จาเป็ น ซ่ึงจะส่งผลใหอ้ งคก์ ารมีบุคลากรทางานอยา่ งเพียงพอตามความจาเป็ น และมีบุคลากรท่ีทางานในหนา้ ที่ตา่ ง ๆอยา่ งตอ่ เน่ือง สอดคลอ้ งกบั การขยายหรือหดตวั ของธุรกิจขององคก์ าร ส่งผลใหอ้ งคก์ ารสามารถดาเนินงานไปไดต้ ามทิศทางและบรรลุเป้ าหมายท่ีตอ้ งการ 2.2 ทาให้ได้คนดีและมคี วามสามารถเข้ามาทางานในองค์การ การจดั การทรัพยากรมนุษยท์ ่ีดีจะนามาสู่กระบวนการสรรหา คดั เลือกและบรรจุแตง่ ต้งั บุคคลที่เป็นคนดีและมีความสามารถสอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการขององคก์ าร 2.3 ทาให้มกี ารพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การฝึกอบรมและพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ บั เป็นบทบาทหน่ึงของการจดั การทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงการฝึกอบรมและพฒั นาจะเก่ียวขอ้ งกบั คนท่ีทางานในองคก์ าร ท้งั คนท่ีรับเขา้ มาทางานใหม่และคนที่ทางานอยเู่ ดิม เพือ่ เพิ่มศกั ยภาพของทรัพยากรมนุษยเ์ หล่าน้ีใหท้ างานได้ ทางานเป็น ทางานอยา่ งมีประสิทธิภาพมากข้ึน และทางานไดส้ อดคลอ้ งกบั การเปลี่ยนแปลงของปัจจยั ตา่ ง ๆ ในการบริหารองคก์ าร 2.4 ทาให้มีการบริหารค่าตอบแทนและสวสั ดิการแก่บุคลากรอย่างเหมาะสม การจดั การทรัพยากรมนุษยท์ ่ีดีจะทาใหเ้ กิดการพจิ ารณาเรื่องค่าตอบแทนและสวสั ดิการท่ีเหมาะสมกบั การดารงชีวิตอยา่ งมีคุณภาพ เป็นการดึงดูดและรักษาคนใหค้ งอยกู่ บั องคก์ าร มีขวญั และกาลงั ใจในการทางานใหก้ บั องคก์ าร 2.5 ทาให้เกดิ การป้ องกนั และแก้ไขพฤตกิ รรมทเี่ บีย่ งเบนของบุคลากร ในการจดั การทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีการวางกฎระเบียบดา้ นวนิ ยั ของบุคลากรหรือคนทางานใหเ้ ป็นไปตามสภาพลกั ษณะงานและวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร 2.6 ทาให้เกดิ การประเมินผลงานของบุคลากรทเ่ี หมาะสมและสนับสนุนคนทางานดี การจดั การทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีการกาหนดกระบวนการประเมินผลงานของบุคคลากรท่ีดีและเป็นธรรมจะส่งผลใหม้ ีการใหร้ างวลั การเล่ือนตาแหน่งแก่ผทู้ ่ีปฏิบตั ิงานดี และการลงโทษผทู้ ี่ปฏิบตั ิงานไมด่ ีและก่อใหเ้ กิดความเสียหายแก่องคก์ าร อนั เป็นการสร้างแรงจูงใจบุคลากรใหท้ างานอยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

4 2.7 ทาให้เกดิ ความสัมพนั ธ์อันดรี ะหว่างคนทางานด้วยกนั และคนทางานกบั ผ้บู ริหารเน่ืองจากการจดั การทรัพยากรมนุษยจ์ ะใหค้ วามสาคญั กบั การพฒั นาความสัมพนั ธ์ที่ดีระหวา่ งคนทางานดว้ ยกนั และระหวา่ งคนทางานกบั ผบู้ ริหารหรือแรงงานสมั พนั ธ์ เพ่ือใหเ้ กิดบรรยากาศที่ดีในการทางาน และเป็นการลดความขดั แยง้ และกรณีพพิ าทตา่ ง ๆ ที่จะส่งผลลบตอ่ องคก์ าร โดยสรุปแลว้ การจดั การทรัพยากรมนุษยม์ ีความสาคญั ต่อการบริหารองคก์ าร เพราะตอ้ งใช้มนุษยเ์ ป็นผใู้ หบ้ ริการที่สาคญั ซ่ึงการจดั การทรัพยากรมนุษยจ์ ะช่วยใหม้ ีคนทางานที่เพยี งพอและต่อเน่ือง ไดค้ นดีมีความสามารถมาทางานท่ีเหมาะสมกบั งาน มีการรักษาคนให้อยกู่ บั องคก์ ารโดยมีการพฒั นา การใหค้ า่ ตอบแทนและสวสั ดิการ และการประเมินผลท่ีเหมาะสม ตลอดจนการสร้างความสัมพนั ธ์ท่ีดีกบั คนทางาน ซ่ึงจะส่งผลใหส้ ามารถใชศ้ กั ยภาพของทรัพยากรมนุษยไ์ ดอ้ ยา่ งเหมาะสมในการทางานใหอ้ งคก์ ารบรรลุตามวตั ถุประสงค์

5 บทที่ 2 กระบวนการจดั การทรัพยากรมนุษย์ การบริหารจดั การทรัพยากรมนุษยส์ ามารถแบ่งออกเป็ น 3 ระยะสาคญั ต้งั แตก่ ารไดค้ นมาทางานในองคก์ าร (acquisition) การดูแลรักษาใหค้ นในองคก์ ารทางานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิผล(retention) และการดูแลการออกจากงานของคนงาน (separation) โดยในแตล่ ะข้นั ตอนจะมีกิจกรรมยอ่ ยท่ีเกี่ยวขอ้ งกนั ซ่ึงในกระบวนการจดั การทรัพยากรมนุษยจ์ ะไดร้ ับอิทธิพลจากกฎหมายที่เก่ียวขอ้ งกบั แรงงานดว้ ย ดงั ภาพ ท่ี 1ทรมัพนยุษายก์ ร การไดม้ า การดูแลรักษา การออกจากงาน - การวางแผนทรัพยากร - การประเมินผลงาน - การใหค้ าปรึกษาก่อนเกษียณ มนุษย์ - การจดั วางคน - การสมั ภาษณ์เพ่อื ใหอ้ อก - การฝึ กอบรมและพฒั นา - การใหอ้ อกจากงาน - การสรรหา - ระเบียบวนิ ยั - การคดั เลือก - การบริหารคา่ ตอบแทน - การปฐมนิเทศ และสวสั ดิการการวเิ คราะห์งาน - การช่วยเหลือ/ใหค้ าปรึกษา - การดูแลสุขภาพและความปลอดภยั การสะทอ้ นกลบั สิ่งแวดล้อมด้านกฎหมาย - ความเท่าเทียมกนั ในการจา้ ง - คา่ จา้ งและชว่ั โมงการทางาน - สิทธิประโยชนแ์ ละเงินชดเชย - กฎหมายแรงงาน - กฎหมายดา้ นสุขภาพและความ ปลอดภยั ภาพที่ 1 ข้ันตอนและกจิ กรรมการบริหารจดั การทรัพยากรมนุษย์ ท่ีมา: Rakich, Longest, and Darr, 1994 : 613.

61. ระยะการได้มา ระยะการไดม้ าซ่ึงทรัพยากรมนุษยท์ ่ีจะเขา้ มาทางานใน จะประกอบดว้ ยกิจกรรมสาคญั ในการบริหารจดั การทรัพยากรมนุษย์ ไดแ้ ก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคดั เลือกและการปฐมนิเทศคนเขา้ มาทางานใหม่ 1.1 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (human resource planning) เป็นกิจกรรมการจดั การทรัพยากรมนุษยข์ ้นั ตอนแรกก่อนท่ีจะมีการสรรหา การคดั เลือกและการบรรจุพนกั งานเขา้ ทางานซ่ึง การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ทั้งในด้านจานวนและทักษะความสามารถ เพื่อให้แน่ใจว่าจะมีทรัพยากรมนุษย์ใช้ตามความต้องการขององค์การ การวางแผนเป็นส่ิงจาเป็นเนื่องจากองคก์ ารมีการเปลี่ยนแปลงไมห่ ยดุ น่ิงจากสภาพแวดลอ้ มภายในและภายนอกองคก์ าร ดงั น้นั ความตอ้ งการทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ ารจึงมีการเปล่ียนแปลงไม่หยดุ น่ิงเช่นกนั ปัจจยั ท่ีส่งผลตอ่ ความตอ้ งการทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคตที่สาคญั ขององคก์ ร ไดแ้ ก่ การเจริญเติบโตขององคก์ ร และการออกจากงานของคนงาน เช่น ความตอ้ งการใชบ้ ริการของลูกคา้ เพ่มิ ข้ึน มีการขยายบริการ หรือเพ่ิมคุณภาพและระดบั ความสามารถในการทางานข้ึน รวมท้งั การลาออก การใหอ้ อก และการเกษียณของคนงานเก่า หากขาดการวางแผนที่ดีจะทาใหค้ นงานท่ีมีอยเู่ ก่าและคนงานท่ีรับใหมม่ ีไม่เพยี งพอ หรือบางคร้ังเกินความตอ้ งการขององคก์ ารได้ ทาใหเ้ ป็นอุปสรรคตอ่ คุณภาพการใหบ้ ริการขององคก์ ร หรือส่งผลตอ่ คา่ ใชจ้ า่ ยขององคก์ รในกรณีที่มีคนเกิน เป็ นตน้ ในกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษยจ์ าเป็ นตอ้ งมีการวเิ คราะห์อุปสงค์ (demand)ดา้ นทรัพยากรมนุษยจ์ ากแผนธุรกิจและแผนกิจกรรมท่ีจะมีในอนาคต เพ่ือสามารถคาดการณ์ความตอ้ งการในอนาคต ในขณะเดียวกนั ก็ตอ้ งวเิ คราะห์อุปทาน (supply) ดา้ นทรัพยากรมนุษยป์ ระเภทต่าง ๆ ที่องคก์ รตอ้ งการในอนาคต ท้งั ทรัพยากรท่ีมีอยเู่ ดิมในองคก์ าร (เช่น การเล่ือน การโอนยา้ ยตาแหน่งคนงานท่ีมีอยเู่ ดิม เป็ นตน้ ) และจากตลาดแรงงานภายนอกองคก์ าร การวเิ คราะห์ดงั กล่าวจะทาใหผ้ บู้ ริหารคาดการณ์ไดว้ า่ จะมีคนงานขาดหรือเกินในอนาคต ถา้ คาดวา่ จะขาดคนงานจาเป็นตอ้ งวางแผนการสรรหา การฝึกอบรมพฒั นา การเพ่ิมผลผลิตของคนงานเดิม หรือการใช้ทรัพยากรทางเลือกอื่น ๆ ถา้ ทาได้ ส่วนในกรณีท่ีคาดการณ์วา่ จะมีคนงานเกิน จาเป็ นตอ้ งวางแผนการลดคนงานในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การใหเ้ กษียณก่อนกาหนด หรือการขยายงานใหส้ อดคลอ้ งกบัจานวนคนงานเพื่อเพม่ิ ผลผลิตใหม้ ากข้ึน เป็นตน้ ซ่ึงเม่ือวางแผนการเพิ่มหรือลดคนแลว้ จะตอ้ งมีการกาหนดงบประมาณที่จะใช้ และมาตรฐานทรัพยากรมนุษยท์ ่ีตอ้ งการ เช่น จานวนคนงาน ความรู้ทกั ษะและความสามารถท่ีตอ้ งการ รวมถึงการกาหนดวธิ ีการควบคุมใหเ้ กิดการดาเนินงานตามแผนท่ีวางไว้ ถึงแมว้ า่ การวางแผนจะถูกกาหนดใหเ้ ป็นข้นั ตอนแรกของกระบวนการจดั การทรัพยากรมนุษยใ์ นระยะของการไดม้ า แต่การวางแผนทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งมองภาพรวมของ

7กระบวนการจดั การทรัพยากรมนุษย์ คือ ท้งั การไดม้ า การดูแลรักษา และการออกจากงาน เพราะท้งั3 ระยะตา่ งเก่ียวขอ้ งสัมพนั ธ์กนั ดงั ภาพท่ี 2 อุปสงคด์ า้ นทรัพยากร อุปทานดา้ นทรัพยากร มนุษย์ มนุษย์ วเิ คราะห์ทรัพยากรท่ีมีอยู่ แผนธุรกิจแผนองคก์ าร คาดการณ์กิจกรรมใน วเิ คราะห์อปุ ทาน วเิ คราะห์อปุ ทาน อนาคต ภายในองคก์ าร ภายนอกองคก์ าร คาดการณ์ความตอ้ งการ คาดการณ์อุปทาน ใน ในอนาคต อนาคต วเิ คราะห์การใช้ คนงานการสรรหา คาดการณ์เก่ียวกบั การ การใหอ้ อก ขาด/เกินของคนงาน การวางแผนทรัพยากร มนุษย์ การฝึ กอบรมและ การเพม่ิ ผลผลิต การใชท้ รัพยากร พฒั นา ทางเลือกอ่ืน การกาหนดงบประมาณ /มาตรฐานดา้ น ทรัพยากรมนุษย์ การควบคุม ทรัพยากรมนุษย์ ภาพที่ 2 กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ท่ีมา: Clark, 1992 : 45.

8 1.2 การสรรหา (recruitment) การสรรหา เป็นกระบวนการคน้ หาและชกั จูงใหบ้ ุคคลที่มีคุณสมบตั ิตามตอ้ งการมาสมคั รทางาน เพื่อองคก์ ารจะไดท้ าการคดั เลือกผทู้ ่ีมีความเหมาะสมท่ีสุดเขา้ ทางานต่อไป การสรรหาสามารถทาไดท้ ้งั จากแหล่งภายในองคก์ ารเอง (เช่น การเล่ือนตาแหน่งการโอนยา้ ย) หรือจากแหล่งภายนอกองคก์ ารกไ็ ด้ ซ่ึงท้งั สองแหล่งมีขอ้ ดีและขอ้ เสียแตกต่างกนั ดงัตารางที่ 1 (Cherrington cited in Fottler, and Joiner, 1998 : 151)ตารางที่ 1 เปรียบเทียบขอ้ ดีและขอ้ เสียของการสรรหาคนงานจากแหล่งภายในและภายนอกหน่วยงาน การสรรหาคนงานจากแหล่งภายในหน่วยงาน ข้อดี ข้อเสีย- เป็ นแรงจูงใจใหค้ นงานเดิมปฏิบตั ิงานดีข้ึน - การคิดเร่ืองใหม่ ๆ จะอยใู่ นวงแคบและมีการลอก- เปิ ดโอกาสใหค้ นงานเดิมมีโอกาสกา้ วหนา้ เลียนแบบความคิด- มีโอกาสประเมินความสามารถของคนงาน - เกิดการเมืองและแรงกดดนั ในองคก์ าร- เพิม่ ขวญั กาลงั ใจและความจงรกั ภกั ดี - จาเป็ นตอ้ งมีการจดั การโปรแกรมการพฒั นาอยา่ ง- คนงานสามารถเร่ิมทางานในตาแหน่งใหม่ มาก เพือ่ เตรียมคนงานที่จะไดร้ ับการเล่ือนตาแหน่ง ไดใ้ นระยะอนั เวลาส้นั การสรรหาคนงานจากแหล่งภายนอก ข้อดี ข้อเสีย- ไดค้ วามคิดและมุมมองใหม่ ๆ - ตอ้ งใชเ้ วลามากในการใหค้ นงานใหมป่ รับตวั- สามารถเปล่ียนแปลงสิ่งตา่ งๆ ไดโ้ ดยไม่ตอ้ งกงั วลวา่ - เป็ นการทาลายกลไกการใหร้ างวลั โดยการเล่ือนตาแหน่งจะตอ้ งทาใหก้ ลมุ่ ต่าง ๆ พอใจ ใหก้ บั คนงานเดิม- ไมก่ ่อใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลงลาดบั ข้นั การบริหารภายใน - ไม่มีขอ้ มลู ความสามารถของคนงานใหมว่ า่ จะมีองคก์ ารจากเดิมมากนกั ความสามารถเหมาะกบั ส่วนอ่ืน ๆ ขององคก์ ารหรือไม่ อยา่ งไรก็ตาม ก่อนที่จะใชว้ ธิ ีการสรรหาวา่ จา้ งคนใหมเ่ ขา้ มาทางาน ผบู้ ริหารองคก์ รควรพิจารณาทางเลือกอื่น ๆ ก่อน เช่น การใหค้ นงานที่มีอยทู่ างานล่วงเวลา หรือการจา้ งคนงานชวั่ คราวหรือทางานบางเวลา เพ่ือไม่ใหเ้ ป็นภาระในการจดั การทรัพยากรมนุษยใ์ นระยะยาว แต่ถา้ พิจารณาแลว้ ไม่มีทางเลือกอื่น จาเป็นตอ้ งสรรหาคนใหม่เขา้ มาทางานในองคก์ ร สามารถใชว้ ธิ ีการสรรหาได้หลายวธิ ี คือ1. การใหผ้ สู้ มคั รมาสมคั รเอง (walk in) ซ่ึงเหมาะกบั สถานท่ีที่มีชื่อเสียงและต้งั อยใู่ นท่ีผสู้ มคั รสามารถเขา้ ถึงไดง้ ่าย2. การใหค้ นงานเดิมแนะนาเพ่อื นหรือคนรู้จกั ท่ีมีคุณสมบตั ิตามที่กาหนดมาสมคั ร3. การโฆษณาผา่ นส่ือมวลชนต่าง ๆ เช่น หนงั สือพิมพ์ วารสารวชิ าชีพ วทิ ยุ หรือโทรทศั น์ เป็นตน้4. การแจง้ ผา่ นสถาบนั การศึกษาท่ีผลิตบุคลากรในตาแหน่งท่ีองคก์ รตอ้ งการ5. การแจง้ ผา่ นสมาคมวชิ าชีพของงานที่ตอ้ งการ เช่น แพทยสภา หรือสภาการพยาบาล เป็นตน้

96. การแจง้ ผา่ นศนู ยจ์ ดั หางาน ท้งั ของรัฐและเอกชน เช่น ที่กรมการจดั หางาน หรือสานกั งานจดั หางานของเอกชน เป็ นตน้7. การทาบทามบุคคลท่ีเป็นท่ีรู้จกั ดีอยแู่ ลว้ และทางานท่ีองคก์ รหรือหน่วยงานอ่ืน ซ่ึงเป็ นผมู้ ีความสามารถและประสบการณ์ตรงตามท่ีตอ้ งการ วธิ ีน้ีเหมาะกบั ตาแหน่งงานในระดบั สูง8. การใหบ้ ริษทั คน้ หาผบู้ ริหาร (Executive Search Firms) เป็ นบริษทั ท่ีทาหนา้ ท่ีคน้ หาบุคคลท่ีมีความสามารถและประสบการณ์สูงในตาแหน่งที่ตอ้ งการรับ ซ่ึงมกั เป็นตาแหน่งผบู้ ริหารระดบั สูง เช่น ผอู้ านวยการองคก์ ร ผจู้ ดั การการตลาดขององคก์ ร ซ่ึงบริษทั เหล่าน้ีจะคน้ หาและทาบทามบุคคลดงั กล่าว (headhunters) ท่ีทางานอยใู่ นองคก์ ารอ่ืนใหม้ าทางานกบั องคก์ ารที่ตอ้ งการ ซ่ึงมกั ไดค้ นท่ีความสามารถสูงและมาทางานไดท้ นั ที แต่ตอ้ งเสียคา่ บริการในอตั ราสูง 1.3 การคดั เลอื ก (selection) การคดั เลือก เป็นการกลนั่ กรองผสู้ มคั รงาน เพ่ือใหไ้ ดค้ นที่เหมาะสมที่สุดสาหรับตาแหน่งงานวา่ งที่เปิ ดรับ ซ่ึงเป็ นข้นั ตอนท่ีต่อเนื่องจากการสรรหาไดผ้ มู้ าสมคั รงานในจานวนท่ีพงึ พอใจแลว้ กระบวนการคดั เลือกท่ีดีจะทาใหไ้ ดค้ นที่เหมาะสมกบั งานที่ตอ้ งการ หรือ “Put the right man on the right job.” นนั่ เอง ซ่ึงข้นั ตอนในการคดั เลือกดงั ภาพที่ 3

10 บุคคลที่ไดร้ บั การสรรหาแลว้ การปฏเิ สธการรับสมคั รเข้าทางาน การสมั ภาษณ์ข้นั ตน้การทบทวนใบสมคั รและประวตั ขิ องผสู้ มคั ร การทดสอบเพ่ือการคดั เลือก การสมั ภาษณ์เพ่ือจา้ งงาน การตรวจร่างกายการตรวจสอบอา้ งอิงและการตรวจสอบประวตั ิ การตดั สินใจเลือก ไดบ้ ุคคลท่ีจา้ งเขา้ ทางาน ภาพท่ี 3 กระบวนการคดั เลอื กทรัพยากรมนษุ ย์ ท้งั น้ีข้นั ตอนการคดั เลือกอาจแตกตา่ งกนั ไปในแตล่ ะหน่วยงานและในแต่ละตาแหน่ง เช่นบางหน่วยงานอาจไมม่ ีการสัมภาษณ์ข้นั ตน้ แต่ใชว้ ธิ ีการทดสอบขอ้ เขียนก่อนโดยเฉพาะตาแหน่งที่มีคนสมคั รจานวนมากเพ่ือคดั กรองคนท่ีเหมาะสมใหเ้ หลือนอ้ ยลง หรือบางตาแหน่งอาจใชว้ ธิ ีการทดสอบภาคปฏิบตั ิ เช่น ตาแหน่งพนกั งานธุรการ อาจให้ทดสอบการพิมพ์ หรือการใชค้ อมพวิ เตอร์เป็นตน้ บางตาแหน่งท่ีมีการกาหนดมาตรฐานวชิ าชีพไวแ้ น่นอนแลว้ เช่น แพทย์ พยาบาล หรือเภสชั กร อาจพจิ ารณาจากใบประกอบวชิ าชีพแทนการสอบ สาหรับการสมั ภาษณ์เพื่อจา้ งงาน นบั เป็ นข้นั ตอนที่สาคญั ข้นั ตอนหน่ึง เพราะสามารถรวบรวมขอ้ มลู ของผสู้ มคั รในลกั ษณะการเผชิญหนา้ จึงมีโอกาสไดข้ อ้ มลู ที่ตรงตามเป็ นจริงไดม้ าก เพราะสามารถสังเกตปฏิกิริยาประกอบการสัมภาษณ์ไดด้ ว้ ย ซ่ึงการสมั ภาษณ์นอกจากจะไดข้ อ้ มลู ของ

11ผสู้ มคั รเกี่ยวกบั บุคลิกภาพ ทกั ษะ ไหวพริบ ความรู้ ความสามารถและประสบการณ์ท่ีเกี่ยวกบั งานท่ีสมคั รแลว้ ผสู้ มั ภาษณ์ยงั สามารถใหข้ อ้ มลู ที่เป็นจริงบางประการเกี่ยวกบั ลกั ษณะงานในองคก์ ารเพือ่ ใหผ้ สู้ มคั รพิจารณาวา่ ตรงตามที่คาดหวงั หรือไม่ เม่ือจบการสัมภาษณ์ควรใหผ้ สู้ มคั รประเมินตนเองวา่ เหมาะสมกบั ตาแหน่งที่จะรับหรือไม่ การตรวจสุขภาพบุคคลก่อนเขา้ ทางานมีจุดมุง่ หมายเพ่ือ 1) คดั บุคคลท่ีมีสุขภาพไมแ่ ขง็ แรงพอท่ีจะทางานออกไป 2) เป็นการป้ องกนั ความเสียหายที่องคก์ ารตอ้ งจ่ายให้แก่คนงานในกรณีการป่ วยที่เนื่องมาจากการทางาน ขอ้ มลู การตรวจสุขภาพจึงเป็นขอ้ มลู พ้ืนฐานที่สาคญั ต่อการพิจารณาเรื่องการเจบ็ ป่ วยที่เกิดจากการทางาน 3) เป็นการป้ องกนั โรคติดตอ่ ท่ีอาจเกิดอนั ตรายต่อผมู้ ารับบริการและผรู้ ่วมงาน 4) เพ่ือบรรจุบุคคลใหท้ างานในหนา้ ท่ีท่ีเหมาะกบั สุขภาพของผสู้ มคั ร การตรวจสอบอา้ งอิงและการตรวจสอบประวตั ิ เพอื่ ตรวจสอบวา่ ขอ้ มลู ที่ผสู้ มคั รใหไ้ วใ้ นใบสมคั รและการสมั ภาษณ์จริงเทจ็ เพียงใด ในการตรวจสอบมกั ติดต่อกบั บุคคลท่ีผสู้ มคั รอา้ งอิงไวใ้ นใบสมคั ร ซ่ึงมกั เป็นอาจารยผ์ สู้ อน หรืออาจารยท์ ่ีปรึกษา หรือหวั หนา้ งานเก่าที่เคยทางานดว้ ย เพอ่ืสอบถามพฤติกรรม ลกั ษณะเด่น ลกั ษณะดอ้ ยของผสู้ มคั ร โดยทวั่ ไปข้นั ตอนน้ีมกั พิจารณากบั การรับสมคั รผทู้ ี่เคยมีประสบการณ์การทางานมาก่อนมากกวา่ ผทู้ ี่เพ่ิงจบการศึกษา เพราะตอ้ งมีคา่ ใชจ้ ่ายในการดาเนินการ การตดั สินใจเลือกเป็นข้นั ตอนสุดทา้ ย ซ่ึงเป็นความรับผดิ ชอบของผบู้ งั คบั บญั ชาตามสายงานของตาแหน่งท่ีวา่ งท่ีเปิ ดรับสมคั รบุคคล โดยตดั สินใจเลือกบุคคลที่ดีและเหมาะสมท่ีสุดตามจานวนตาแหน่งท่ีวา่ งอาจมีตาแหน่งสารองไว้ ถา้ มีบุคคลที่เหมาะสมในลาดบั ถดั ไป เผอ่ื วา่ ผทู้ ่ีไดร้ ับการคดั เลือกข้นัสุดทา้ ยถอนตวั จะไดไ้ ม่ตอ้ งเสียเวลาเปิ ดรับสมคั รใหม่ หลงั จากพจิ ารณาคดั เลือกข้นั สุดทา้ ยแลว้ฝ่ ายจดั การทรัพยากรมนุษยจ์ ะทาหนา้ ท่ีประกาศผลการคดั เลือกและดาเนินการบรรจุบุคคลเขา้ทางานตอ่ ไป โดยมีการแจง้ ใหผ้ ผู้ า่ นการคดั เลือกมารายงานตวั และเขา้ สู่การแนะนาตวั เขา้ ทางานใหมเ่ พ่ือรับการปฐมนิเทศ การทดสอบงาน และประเมินผลการทดลองงาน เพ่ือบรรจุเป็นพนกั งานถาวรต่อไป 1.4 การปฐมนิเทศ (orientation) ภายหลงั การคดั เลือกแลว้ การแนะนาตวั และการปฐมนิเทศคนงานใหม่เป็ นข้นั ตอนที่ตอ้ งดาเนินการตอ่ ไป วตั ถุประสงคข์ องการปฐมนิเทศ คือเพ่ือใหค้ นงานใหม่เขา้ ใจปรัชญาและวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ร มีการรับรู้เก่ียวกบั องคก์ รและบทบาทของตนเองอยา่ งถูกตอ้ ง ไดเ้ รียนรู้วธิ ีการทางานและวฒั นธรรมขององค์ ตลอดจนรู้จกั เพอ่ื นร่วมงานใหม่และสามารถทางานร่วมกนั ได้ โดยองคก์ รลควรใหข้ อ้ มูลแก่คนงานใหมใ่ นเรื่องเกี่ยวกบั ปรัชญาและวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ร สภาพทางกายภาพขององคก์ ร โครงสร้างการบริหาร แนวปฏิบตั ิ

12เร่ืองความปลอดภยั และอคั คีภยั บริการดา้ นสุขภาพและบริการช่วยเหลืออื่น ๆ สาหรับคนงานนโยบายสาคญั และสิทธิประโยชน์ที่คนงานจะไดร้ ับ รวมถึงช่วงเวลา วธิ ีการ และผทู้ าหนา้ ที่ใหก้ ารดูแลฝึกอบรมและทดลองงานของคนงานใหม่ ซ่ึงการปฐมนิเทศท่ีดีจะเป็ นจุดเร่ิมตน้ ที่ช่วยให้คนงานใหมส่ ามารถเรียนรู้การทางานและมีพฤติกรรมตามที่องคก์ ารคาดหวงั2. ระยะการดูแลรักษา ระยะการดูแลรักษาทรัพยากรมนุษยท์ ี่ทางานในองคก์ ร มีจุดประสงคเ์ พื่อใหท้ รัพยากรมนุษยส์ ามารถทางานไดอ้ ยา่ งเกิดประโยชนส์ ูงสุด ประกอบดว้ ยกิจกรรมสาคญั ไดแ้ ก่ การประเมินผลงาน การจดั วางคน การฝึกอบรมและพฒั นา ระเบียบวนิ ยั การบริหารคา่ ตอบแทนและสวสั ดิการ การช่วยเหลือ/ใหค้ าปรึกษา การดูแลสุขภาพและความปลอดภยั 2.1 การประเมินผลงาน (performance appraisal) การประเมินผลงานเป็นระบบการวดั ผลงานของบุคคลที่ทาไดใ้ นระยะเวลาท่ีกาหนดไว้ แลว้ นาไปเปรียบเทียบกบั เกณฑห์ รือมาตรฐานที่กาหนด ซ่ึงการประเมินผลงานของคนงานเป็ นมาตรการหน่ึงท่ีทาให้ผบู้ ริหารไดข้ อ้ มลูเก่ียวกบั ระดบั ผลงานของคนงานแต่ละคนเมื่อเปรียบเทียบกบั เกณฑท์ ี่ต้งั ไว้ และเป็นขอ้ มลู ป้ อนกลบัสาหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการทางานของคนงาน การบริหารคา่ ตอบแทน การพิจารณาเลื่อนตาแหน่งหรือการโอนยา้ ยหนา้ ที่ การฝึกอบรมและพฒั นา และการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงการประเมินผลงานสามารถดาเนินการได้ 4 ลกั ษณะ คือ 1) การประเมินผลงานเพอื่ บรรจุหลงั การทดลองงาน 2) การประเมินผลการปฏิบตั ิงานประจาปี 3) การประเมินผลในช่วงการรักษาการในตาแหน่งก่อนแตง่ ต้งั ใหด้ ารงตาแหน่งใหม่ และ 4) การประเมินศกั ยภาพเพ่ือการเลื่อนตาแหน่ง 2.2 การจัดวางคน (employee placement) ขอ้ มลู จากการประเมินผลงานจะทาใหผ้ บู้ ริหารนามาใชป้ ระกอบการตดั สินใจจดั วางคนในตาแหน่งตา่ ง ๆ ใหเ้ หมาะกบั ศกั ยภาพท่ีมีอยู่ เช่น การเล่ือนตาแหน่ง การลดตาแหน่ง หรือการโอนยา้ ย เป็นตน้ 2.3 การฝึ กอบรมและพฒั นา (training and development) การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ป็นกระบวนการเพ่ิมศกั ยภาพและผลการปฏิบตั ิงานของคนงานในองคก์ าร โดยใชว้ ธิ ีการฝึ กอบรมและพฒั นาในรูปแบบต่าง ๆ สาหรับเหตุผลสาคญั ที่จะตอ้ งมีการฝึกอบรมและพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ มี5 ประการ ไดแ้ ก่ 1) เพอ่ื ช่วยปรับปรุงการปฏิบตั ิงานของคนงานใหด้ ีข้ึน ซ่ึงคนงานที่ขาดทกั ษะท่ีจาเป็นในการทางานนบั เป็นความสาคญั อนั ดบั แรกที่จะตอ้ งไดร้ ับการฝึ กอบรม นอกจากน้ี คนงานบางรายที่ไดร้ ับการเลื่อนตาแหน่งและยงั ขาดทกั ษะและความสามารถบางประการในการดารงตาแหน่งใหม่ ก็จาเป็นตอ้ งมีการฝึกอบรมเช่นกนั

13 2) เพ่ือช่วยใหค้ นงานมีทกั ษะกา้ วทนั กบั การเปล่ียนแปลงของเทคโนโลยี องคก์ าร และวธิ ีการบริหารจดั การ เช่น เมื่อมีการปรับระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศขององคก์ ร จาเป็นตอ้ งฝึกอบรมคนงานเกี่ยวกบั การใชค้ อมพิวเตอร์ในหน่วยงานต่าง ๆ เป็ นตน้ 3) เพ่อื ช่วยใหป้ ัญหาของหน่วยงานไดร้ ับการแกไ้ ข เช่น ปัญหาความขดั แยง้ คนงานลาออกการทางานไม่ไดม้ าตรฐาน ฯลฯ ซ่ึงการฝึกอบรมคนงานเป็ นวธิ ีการหน่ึงที่สาคญั ที่ช่วยแกไ้ ขปัญหาเหล่าน้ี 4) เพอ่ื เตรียมพร้อมใหก้ บั คนงานท่ีจะไดร้ ับการเลื่อนตาแหน่งใหท้ างานในระดบั ที่สูงข้ึน ซ่ึงการจูงใจคนงานดว้ ยการเลื่อนตาแหน่งใหจ้ ะตอ้ งทาควบคูก่ บั การมีโปรแกรมการฝึกอบรมและพฒั นาคนงานอยา่ งกวา้ งขวาง 5) เพ่อื ปฐมนิเทศคนงานใหม่ ซ่ึงไดก้ ล่าวรายละเอียดมาแลว้ ขา้ งตน้ จากเหตุผลดงั กล่าว การฝึ กอบรมและพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ึงมีส่วนช่วยใหก้ ารดาเนินงานของหน่วยงาน แผนก และองคก์ ารประสบความสาเร็จตามเป้ าประสงค์ และช่วยใหเ้ ป้ าประสงคข์ องแต่ละบุคคลบรรลุดว้ ย นอกจากน้ี ยงั สามารถช่วยในการผลกั ดนั และสร้างวฒั นธรรมขององคก์ ารให้เป็นไปในทิศทางท่ีพึงประสงคด์ ว้ ยการฝึกอบรมและพฒั นา สาหรับกระบวนการฝึ กอบรมและพฒั นาจาเป็นเร่ิมตน้ ดว้ ยตอ้ งหาความตอ้ งการ ซ่ึงไดจ้ ากการวเิ คราะห์ความตอ้ งการ 3 ดา้ น คือ 1) ความตอ้ งการขององคก์ าร ที่พิจารณาจากแผนขององคก์ ารและแผนทรัพยากรมนุษย์ 2) ความตอ้ งการของงาน ที่พจิ ารณาจากการวเิ คราะห์งาน องคค์ วามรู้และทกั ษะท่ีตอ้ งการสาหรับงานน้นั ๆ 3) ความตอ้ งการส่วนบุคคล ที่พิจารณาจากการประเมินผลงานและศกั ยภาพของแตล่ ะบุคคลเม่ือพบวา่ ความตอ้ งการเหล่าน้นั สามารถแกไ้ ขไดด้ ว้ ยการฝึกอบรมและพฒั นา ท้งั น้ีจะตอ้ งมีการกาหนดวตั ถุประสงค์ หลกั สูตร วธิ ีการและวสั ดุอุปกรณ์ในการฝึกอบรมและพฒั นาท่ีเหมาะสม มีการดาเนินการและทาการประเมินผลการฝึกอบรมและพฒั นาใหค้ รบวงจร 2.4 ระเบียบวนิ ัย (discipline) เมื่อกล่าวถึงระเบียบวนิ ยั คนส่วนใหญม่ กั จะมองในดา้ นลบวา่ เกี่ยวขอ้ งกบั การลงโทษ แต่ถา้ มองในดา้ นบวกระเบียบวนิ ยั ช่วยสร้างบรรยากาศที่ดีในการทางานและทาใหค้ นงานมีทศั นคติท่ีดีต่อกนั และเกิดการยอมรับนโยบายและแนวปฏิบตั ิขององคก์ าร ซ่ึงเป็นส่วนสาคญั ท่ีจะทาใหอ้ งคก์ ารประสบความสาเร็จ ท้งั น้ีนโยบายและกฎระเบียบต่าง ๆ ท่ีกาหนดตอ้ งสมเหตุสมผล และคนงานมีความเขา้ ใจตอ่ สิ่งที่องคก์ ารคาดหวงั ใหเ้ ขาปฏิบตั ิ รวมท้งั คนงานตอ้ งยอมรับในอานาจหนา้ ท่ีของผบู้ ริหารท่ีจะออกระเบียบวนิ ยั ที่ช่วยส่งเสริมใหเ้ กิดการทางานท่ีดีของคนงาน และใหก้ ารยอมรับการดาเนินการใด ๆ ของผบู้ ริหาร เม่ือมีคนงานละเมิดระเบียบวนิ ยัดงั กล่าว

14 ระเบียบวนิ ยั หรือการใหค้ าปรึกษาเพือ่ ใหค้ นงานปรับปรุงแกไ้ ข (correctivecounseling) ที่ใชไ้ ดผ้ ล ควรต้งั อยบู่ นความเป็นจริงที่ปฏิบตั ิได้ มีความชดั เจน สามารถตดั สินได้ มีการกาหนดแนวทางปฏิบตั ิอยา่ งคงเส้นคงวา และกาหนดวธิ ีการแกไ้ ขดา้ นวนิ ยั กบั คนงานท่ีทาผดิ รุนแรงมากนอ้ ยตามพฤติกรรมท่ีแสดงออก เช่น เริ่มต้งั แต่ 1) การตกั เตือนดว้ ยวาจา 2) การบนั ทึกคาตกั เตือนไวใ้ นแฟ้ มประวตั ิการจา้ ง 3) การใหพ้ กั งาน หรือการตดั เงินเดือน หรือการลดเงินเดือน และข้นั รุนแรง คือ 4) การใหอ้ อก การปลดออก หรือการไล่ออก สาหรับระเบียบวนิ ยั ของคนงานในองคก์ รท่ีกาหนด ควรมีความเขม้ งวดตามลาดบั จากมากไปหานอ้ ยในเรื่องตอ่ ไปน้ี คือ 1) ชีวติ และความปลอดภยั ของผรู้ ับบริการและของคนงาน 2) ระเบียบวนิ ยั ที่เกี่ยวขอ้ งกบั ความสะดวกรวดเร็วในการใหบ้ ริการแก่ผรู้ ับบริการ 3) ระเบียบวนิ ยั ท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั ความสะดวกรวดเร็วในการปฏิบตั ิงานร่วมกนั ของคนงาน 4) ระเบียบวนิ ยั ท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั ความสามคั คีของคนงาน 5) ระเบียบวนิ ยั เกี่ยวกบั การปฏิบตั ิทว่ั ๆ ไป 2.5 การบริหารค่าตอบแทนและสวสั ดิการ (compensation and benefitsadministration) ส่ิงท่ีสาคญั อยา่ งหน่ึงในการรักษาคนที่ทางานใหท้ างานตามท่ีมุ่งหวงั และอยกู่ บั องคก์ ารตอ่ ไป โดยไม่ยา้ ยงาน หรือลาออก คือ การบริหารค่าตอบแทนใหแ้ ก่คนงานไดอ้ ยา่ งเหมาะสม มีท้งั ค่าตอบแทนท่ีเป็นตวั เงินโดยตรง เช่น คา่ จา้ ง เงินเดือน และโบนสั เป็นตน้ค่าตอบแทนที่เป็นตวั เงินทางออ้ ม เช่น การประกนั สังคม การประกนั ชีวิตและอุบตั ิเหตุ เงินช่วยเหลือการศึกษาบุตร เงินสะสม และเงินบาเหน็จบานาญ เป็นตน้ และค่าตอบแทนท่ีไมเ่ ป็นตวัเงิน เช่น การใหว้ นั หยดุ การลากิจ การลาป่ วย การลาพกั ผอ่ น การใหช้ ุดทางานแก่คนงาน การให้เครื่องด่ืมหรืออาหารขณะข้ึนเวรบ่ายและเวรดึก เป็ นตน้ การบริหารคา่ ตอบแทนควรคานึงถึง 1) นโยบายคา่ ตอบแทน (เช่น คานึงถึงความเสมอภาคภายในองคก์ าร การสามารถแขง่ ขนั กบั ภายนอก การพิจารณาผลการปฏิบตั ิงานของคนงาน และการบริหารนโยบายสู่การปฏิบตั ิได้ เป็นตน้ ) 2) เทคนิคการบริหารค่าตอบแทน (เช่น การตอ้ งวเิ คราะห์งานและประเมินค่างานในแตล่ ะตาแหน่ง การสารวจตลาดแรงงานและโครงสร้างค่าตอบแทนของหน่วยงานต่าง ๆ การพิจารณาผลการปฏิบตั ิงานของคนงาน และกระบวนการวางแผนและประเมินผลเร่ือง การบริหารคา่ ตอบแทน เป็ นตน้ ) และ 3) วตั ถุประสงคข์ องการบริหารคา่ ตอบแทน (เช่น เพ่ือใหก้ ารปฏิบตั ิงานของคนงานมีประสิทธิภาพและเกิดความเสมอภาคเป็นตน้ ) ดงั ภาพที่ 4

15นโยบายค่าตอบแทน เทคนิคการบริหารค่าตอบแทน วตั ถุประสงค์ของการบริหาร ค่าตอบแทนความเสมอภาคภายใน การวเิ คราะห์งานและประเมิน การปฏิบตั งิ านของการแข่งขนั กบั ภายนอก คา่ งานในแต่ละตาแหน่ง พนกั งานที่มี ประสิทธิภาพ ผลการปฏิบตั ิงาน การสารวจตลาดแรงงานและ และเสมอภาค ของคนงาน โครงสร้างค่าตอบแทน การพจิ ารณาผลการปฏิบตั ิงานของ คนงาน และการพิจารณาค่าจา้ งที่จูงใจการบริหารนโยบาย กระบวนการวางแผน และการประเมินผล สู่การปฏิบตั ิ การบริหารคา่ ตอบแทน ภาพที่ 4 แบบจาลองการบริหารค่าตอบแทน 2.6 การช่วยเหลอื /ให้คาปรึกษา (employee assistance/career counseling) เนื่องจากทรัพยากรมนุษยเ์ ป็นทรัพยากรท่ีมีคุณค่ายงิ่ ขององคก์ าร ในขณะเดียวกนั ทรัพยากรมนุษยแ์ ตล่ ะคนตา่ งมีปัญหาส่วนตวั และปัญหาครอบครัวที่แตกต่างกนั ไป บางคนสามารถเผชิญและแกไ้ ขปัญหาตา่ ง ๆ ไดด้ ว้ ยตนเอง ในขณะที่บางคนไมส่ ามารถแกไ้ ขไดด้ ว้ ยตนเองและส่งผลกระทบต่อประสิทธิผลของการทางาน เช่น อาจเป็นเหตุใหต้ อ้ งมาทางานสาย หยดุ งาน อารมณ์หงุดหงิดขณะทางาน หรือเกิดอุบตั ิเหตุในการทางาน ดงั น้นั แตล่ ะองคก์ ารควรใหค้ วามสาคญั ในการจดั โปรแกรมการช่วยเหลือหรือใหค้ าปรึกษาแก่คนงานในรูปแบบตา่ ง ๆ เช่น การใหส้ วสั ดิการเงินกดู้ อกเบ้ียต่าการใหบ้ ริการคลินิกคลายเครียด การจดั คลินิกเลิกบุหรี่และเลิกสุราใหแ้ ก่คนงานที่มีปัญหาในเร่ืองดงั กล่าว การใหค้ าปรึกษาเร่ืองอาชีพ เพื่อใหค้ นงานมีการพฒั นาตนใหส้ อดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคตขององคก์ าร เป็นตน้ 2.7 การดูแลสุขภาพและความปลอดภยั (safety and health) นอกจากกฎหมายแรงงานที่กาหนดใหอ้ งคก์ ารตา่ ง ๆ ตอ้ งดูแลสุขภาพและความปลอดภยั ของคนงานแลว้ คนงานขององคก์ รบางตาแหน่งยงั ตอ้ งทางานที่เส่ียงภยั ตอ่ สุขภาพ3. ระยะการออกจากงาน การท่ีคนงานออกจากงานมีหลายสาเหตุ ไดแ้ ก่ ไดง้ านอื่นที่ดีกวา่ การใหอ้ อก การเกษียณอายกุ ารทางาน หรือเนื่องจากการเสียชีวติ โดยเฉพาะในปัจจุบนั องคก์ ารเอกชนตา่ ง ๆ หลาย

16แห่งตอ้ งใหค้ นงานออกจากงานมากข้ึน เนื่องจากไดม้ ีการนาเทคโนโลยมี าใชเ้ พิ่มข้ึนทาใหค้ วามจาเป็นตอ้ งใชค้ นทางานในบางตาแหน่งลดนอ้ ยลง หรือมีการเพ่มิ ประสิทธิภาพขององคก์ ารดว้ ยการลดคน หรือการใชร้ ะบบจา้ งบุคคลหรือหน่วยงานจากภายนอก (out source) มาทางานแทนการจา้ งคนงานประจาที่มีภาระเงินเดือนและสวสั ดิการสูง อนั เป็นการลดค่าใชจ้ ่าย และเพม่ิ ความสามารถในการแข่งขนั ไดน้ ้นั ยงิ่ ส่งผลใหก้ ารจดั การทรัพยากรมนุษยใ์ นระยะการออกจากงานมีความสาคญัมากข้ึน การจดั การทรัพยากรมนุษยใ์ นระยะการออกจากงาน จะเก่ียวขอ้ งกบั การช่วยเหลือและกากบั การออกของคนงานจากองคก์ าร นอกจากกิจกรรมปกติที่ฝ่ ายจดั การทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งดูแลเช่น การเก็บคืนเคร่ืองมืออุปกรณ์ต่าง ๆ ที่องคก์ ารเคยมอบใหค้ นงานไวใ้ ชง้ าน การเก็บกุญแจและรายงานต่าง ๆ สรุปแฟ้ มประวตั ิการจา้ งงาน การดาเนินการเรื่องการจ่ายเงินก่อนออกจากงาน และการสัมภาษณ์ก่อนออกเพ่ือรวบรวมขอ้ มลู ท่ีเก่ียวขอ้ งและสาเหตุของการลาออก ปัจจุบนั หลายองคก์ ารยงั ใหค้ วามสาคญั กบั กิจกรรมการวางแผนการเกษียณใหแ้ ก่คนงานเพื่อใหค้ นงานมีการเตรียมพร้อมและสามารถปรับตวั เขา้ กบั วยั เกษียณได้ และกิจกรรมการหางานใหม่ (outplacement)ใหแ้ ก่คนงานในกรณีท่ีองคก์ ารเดิมมีการยบุ เลิก หรือควบกบั กิจการใหม่ดว้ ย เช่น มีการฝึกอบรมคนงานใหม้ ีความพร้อมท่ีจะออกไปทางานกบั หน่วยงานใหมท่ ี่ไดจ้ ดั เตรียมติดต่อไวใ้ ห้ เม่ือองคก์ ารเดิมตอ้ งยบุ เลิก หรือการโฆษณาหางานใหมใ่ หใ้ นนามขององคก์ ารเดิม หรือการใหค้ าปรึกษาเกี่ยวกบั อาชีพทางเลือกอื่น ๆ เป็นตน้ ท้งั น้ีเพ่ือช่วยเหลือให้คนงานท่ีตอ้ งออกจากงานไดม้ ีงานทาตอ่ ไป ในกรณีการจา่ ยเงินใหแ้ ก่ทายาทของคนงานที่เสียชีวติ การจา่ ยเงินชดเชยกรณีใหค้ นงานออกหรือปลดออก และการจ่ายเงินทุนหรือคา่ ครองชีพกรณีเกษียณ ใหป้ ฏิบตั ิตามกฎหมายแรงงานท่ีไดก้ าหนดไว้ สิ่งหน่ึงท่ีผบู้ ริหารควรใหค้ วามสนใจ คือ ในกรณีท่ีมีคนงานออกจากงานควรใหฝ้ ่ ายจดั การทรัพยากรมนุษยท์ าการสัมภาษณ์ก่อนออก (exit interview) เพ่ือเกบ็ ขอ้ มูลเก่ียวกบั งาน หวั หนา้ งานส่ิงอานายความสะดวก ค่าตอบแทนและสวสั ดิการ ซ่ึงจะทาใหท้ ราบจุดออ่ นและจุดแขง็ ของการจดั การทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ าร และสามารถนาขอ้ มูลมาใชใ้ นการมาปรับปรุงแกไ้ ข อยา่ งไรก็ตาม กระบวนการเกบ็ ขอ้ มลู และรายงานขอ้ มลู ควรเชื่อถือไดแ้ ละควรเป็ นความลบั โดยสรุปแลว้ กระบวนการจดั การทรัพยากรมนุษยจ์ ะเป็ นการดาเนินการต้งั แต่การไดค้ นเขา้มาทางานในองคก์ าร การดูแลรักษาใหค้ นทางานในองคก์ ารไดอ้ ยา่ งเกิดประโยชน์สูงสุด และการดูแลการออกจากงานของคนงาน โดยการจดั การในระยะการไดม้ าซ่ึงทรัพยากรมนุษยเ์ ขา้ มาทางานจะประกอบดว้ ยกิจกรรมสาคญั ไดแ้ ก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคดั เลือก และการปฐมนิเทศคนเขา้ มาทางานใหมก่ ารจดั การในระยะดูแลรักษาใหค้ นทางานไดอ้ ยา่ งเกิดประโยชน์สูงสุด ประกอบดว้ ยกิจกรรมสาคญั ไดแ้ ก่ การประเมินผลงาน การจดั วางคน การฝึกอบรมและ

17พฒั นา ระเบียบวนิ ยั การบริหารค่าตอบแทนและสวสั ดิการ การช่วยเหลือ/ใหค้ าปรึกษา และการดูแลสุขภาพและความปลอดภยั ส่วนการจดั การระยะสุดทา้ ย คือ การออกจากงาน จะเกี่ยวขอ้ งกบัการช่วยเหลือและกากบั การออกจากงาน การเตรียมการก่อนเกษียณ การหางานใหม่ให้ และการสัมภาษณ์ก่อนออก

18 บทท่ี 3 ประเภทและการจดั การทรัพยากรมนุษย์1. ระบบอปุ ถัมภ์ (Patronage System)2. ระบบคุณธรรม (Merit System)3. ระบบนักบริหารระดบั สูง (Senior Executive System)1. ระบบอปุ ถมั ภ์ประเด็นที่ 1 ทุกประเทศ ในระยะเร่ิมแรกใชร้ ะบบน้ีประเดน็ ท่ี 2 ระบบอุปถมั ถเ์ ป็นระบบการคดั เลือกบุคคลเขา้ ทางาน โดยใชเ้ หตุผลทางการเมืองหรือความสมั พนั ธ์ส่วนตวั เป็ นหลกั สาคญั โดยไมค่ านึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็ นประการสาคญัประเดน็ ที่ 3 ช่ืออื่นๆ เช่น ระบบชุบเล้ียง ระบบญาตินิยม ระบบเส้นสาย PatronageSystem, Nepotism, Spoiled System, Favoritism หลกั การสาคญั ของระบบอุปถมั ภ์ 1. การสืบสายโลหิต บุตรชายคนโตจะไดส้ ืบทอดตาแหน่งของบิดา ตน้ กาเนิดมาจากประเทศจีน 2. การชอบพอเป็ นพเิ ศษ แต่งต้งั ผทู้ ี่ใกลช้ ิดหรือคนโปรดปรานเป็นพิเศษให้ดารงตาแหน่งต่างๆ 3. การแลกเปลี่ยน ใชส้ ิ่งของหรือทรัพยส์ ินมีคา่ มาแลกกบั ตาแหน่ง ผลของการยดึ ระบบอุปถมั ภเ์ ป็นแนวปฏิบตั ิในการบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ าร ... 1) การพจิ ารณาบรรจุ แต่งต้งั เล่ือนข้นั เล่ือนตาแหน่ง เป็นไปตามความพอใจส่วนบุคคลของหวั หนา้ เป็ นหลกั ไม่ไดค้ านึงถึงความรู้ 2) การคดั เลือกคนไม่เปิ ดโอกาสท่ีเท่าเทียมกนั แก่ผมู้ ีคุณสมบตั ิตรงตามที่ตอ้ งการ แตจ่ ะให้โอกาสกบั พวกพอ้ งของตนเองก่อน 3) ผปู้ ฏิบตั ิงานมุ่งทางานเพ่อื เอาใจหวั หนา้ หรือผคู้ รองอานาจมากกวา่ จะปฏิบตั ิตามหนา้ ท่ีเพอ่ื ใหบ้ รรลุถึงวตั ถุประสงค์ 4) ผปู้ ฏิบตั ิงานขาดสมรรถภาพเพราะไม่มีความรู้ ความสามารถในการทางาน ทาใหง้ านไม่กา้ วหนา้ ไมบ่ รรลุวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร 5) อิทธิพลทางการเมืองเขา้ มาแทรกแซงการดาเนินงาน 6) ผปู้ ฏิบตั ิงานไมม่ ีความมนั่ คงในหนา้ ท่ีท่ีกาลงั ทาอยู่

19 ขอ้ ดีของระบบอุปถมั ภ์ 1. สามารถบริหารงานไดร้ วดเร็ว เนื่องจากไม่มีหลกั กฎเกณฑม์ าก ผบู้ ริหารที่มีอานาจสามารถส่งั การอยา่ งไรก็ได้ 2. สามารถเปล่ียนแปลงแกไ้ ขไดส้ ะดวก เนื่องจากกฎเกณฑไ์ มเ่ ป็นลายลกั ษณ์อกั ษร และไม่มีกฎระเบียบมาก ทาใหส้ ามารถแกไ้ ขไดถ้ า้ เห็นวา่ กฎระเบียบเดิมไม่สามารถใชไ้ ดใ้ นปัจจุบนั 3. เกิดความขดั แยง้ ในองคก์ ารนอ้ ย เน่ืองจากส่วนใหญจ่ ะเป็นพวกเดียวกนั หมด เป็นเพ่ือนญาติพนี่ อ้ งที่มาจากจงั หวดั เดียวกนั จบการศึกษาจากท่ีเดียวกนั เป็นตน้ จึงมีความคิดความเห็นสอดคลอ้ งไปในทิศทางเดียวกนั 4. เหมาะสมกบั บางตาแหน่ง เน่ืองจากบางตาแหน่งตอ้ งอาศยั ความไวเ้ น้ือเช่ือใจเป็นหลกัเช่น ตาแหน่งทางดา้ นการเงิน ตาแหน่งที่ตอ้ งรักษาความลบั ขององคก์ าร เป็นตน้ การใชพ้ รรคพวกที่เช่ือใจและสนิทใจจะช่วยใหก้ ารทางานมีความสะดวก เร็วเร็ว และมีประสิทธิภาพ 5. สอดคลอ้ งกบั การปกครองท่ีมีระบบพรรคการเมืองพรรคการเมืองใดๆ กต็ ามหากไม่อาศยั ระบบอุปถมั ภก์ ย็ ากที่จะไปถึงตาแหน่งทางการเมืองระดบั สูง เพราะในทุกประเทศพรรคการเมืองตา่ งกต็ อ้ งการอานาจรัฐเพื่อเขา้ มาเป็นรัฐบาลแทบท้งั สิ้น ขอ้ เสียของระบบอุปถมั ภ์ 1. ไมม่ ีหลกั ประกนั วา่ จะไดค้ นมีความรู้ความสามารถมาทางาน เน่ืองจากการคดั เลือกคนยดึหลกั ความพงึ พอใจมากกวา่ การเลือกสรรผมู้ ีความรู้ ความสามารถ 2. มุ่งรับใชบ้ ุคคลมากกวา่ หน่วยงาน มุง่ ประจบประแจงผมู้ ีอานาจมากกวา่ คานึงวตั ถุประสงคแ์ ละเป้ าหมายขององคก์ าร ทาใหอ้ งคก์ ารไม่พฒั นา 3. ผปู้ ฏิบตั ิงานขาดความมน่ั คงและไมม่ ีหลกั ประกนั เรื่องความกา้ วหนา้ ในตาแหน่ง เพราะไมม่ ีหลกั เกณฑท์ ี่แน่ชดั ในการรับคนหรือการใหอ้ อกทุกอยา่ งทาตามความพอใจ วนั ใดที่ผปู้ ฏิบตั ิงานไมไ่ ดเ้ ป็นคนโปรดของผมู้ ีอานาจอีกตอ่ ไป ตาแหน่งอาจถูกยกใหค้ นโปรดคนใหม่ 4. การเมืองเขา้ มาแทรกแซงไดง้ ่าย เพราะบุคคลจะเขา้ มาดารงตาแหน่งทางการเมือง ตอ้ งอาศยั ผชู้ ่วยเหลือในดา้ นตา่ งๆ เช่น การใหเ้ งินช่วยเหลือ การเป็นหวั คะแนนให้ 5. องคก์ ารพฒั นายาก ระบบอุปถมั ภไ์ ม่ไดค้ านึงถึงพ้นื ฐานการทางานและการศึกษา ทาให้ การพฒั นาเป็ นไปไดช้ า้ และยาก

202. ระบบคุณธรรม เกิดจากความพยายามในการขจดั ขอ้ บกพร่องของระบบอุปถมั ภเ์ ป็นการคดั เลือกบุคคลเขา้ทางานโดยใชก้ ารสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ความสามารถของบุคคล โดยไมค่ านึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพนั ธ์ส่วนตวั เป็นสาคญั (วจิ ิตร ศรีสะอา้ นและอวยชยั ชะบา)หลกั การสาคัญของระบบคุณธรรม 1. หลกั ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity)เปิ ดโอกาสท่ีเท่าเทียมกนั ในการสมคั รเขา้ ทางานสาหรับผสู้ มคั รที่มีคุณสมบตั ิ ประสบการณ์และพ้นื ความรู้ตามท่ีกาหนดไว้ โดยไม่มีขอ้ กีดกนั อนั เนื่องมาจากฐานะ เพศ สีผวิ และศาสนา และไมม่ ีขอ้ กีดกนั ในการกาหนดค่าตอบแทนยดึ หลกั “งานเทา่ กนั เงินเท่ากนั ” 2. หลกั ความสามารถ (Competence) การยดึ ถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์ในการคดั เลือกบุคคลเขา้ ทางาน โดยเลือกผทู้ ี่มีความรู้ความสามารถใหเ้ หมาะสมกบั ตาแหน่งมากท่ีสุด 3. หลกั ความมัน่ คงในอาชีพการงาน (Security on tenure) บุคคลจะไดร้ ับการคุม้ ครอง ไม่ถูกกลน่ั แกลง้ หรือถูกใหอ้ อกจากงานโดยปราศจากความผิด ไมว่ า่ ดว้ ยเหตุผลส่วนตวั หรือเหตุผลทางการเมือง ช่วยใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานเกิดความรู้สึกมนั่ คงในหนา้ ท่ี หลกั การที่ผบู้ ริหารใชใ้ นเรื่องของความมน่ั คงในอาชีพการงาน ... - การดึงดูด (Attraction) พยายามจูงใจใหผ้ ทู้ ี่มีความรู้ความสามารถใหเ้ ขา้ มาร่วมงานกบั องคก์ าร - การรักษา ( Retention ) ธารงรักษาพนกั งานท่ีมีความสามารถเหล่าน้นั ใหท้ างานอยกู่ บั องคก์ าร เพราะมีความกา้ วหนา้ มนั่ คง - การจงู ใจ ( Motivation ) กระตุน้ ใหพ้ นกั งานมีความมุ่งมนั่ ในอาชีพท่ีทาอยู่ - การพฒั นา (Development) เปิ ดโอกาสใหไ้ ดพ้ ฒั นาศกั ยภาพและมีความกา้ วหนา้ ในเส้นทางอาชีพ 4. หลกั ความเป็ นกลางทางการเมือง (Political neutrality) ไม่เปิ ดโอกาสใหม้ ีการใชอ้ ิทธิพลทางการเมืองเขา้ แทรกแซงกิจการงาน หรืออยภู่ ายใตอ้ ิทธิพลของนกั การเมืองหรือพรรคการเมืองใดๆ เพ่ือใหข้ า้ ราชการประจาปฏิบตั ิงานตามนโยบายของรัฐบาลอยา่ งเตม็ ภาคภูมิและความสามารถในระบบการเมืองการปกครองแบบประชาธิปไตย ขอ้ ดีของระบบคุณธรรม 1. ดา้ นหน่วยงาน ไดผ้ มู้ ีความรู้ความสามารถเขา้ ทางาน หน่วยงานจะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลตามเป้ าหมาย

21 2. ดา้ นบุคลากร เมื่อมีความมน่ั คงกา้ วหนา้ จากระบบคุณธรรม ยอ่ มมีขวญั กาลงั ใจในการปฏิบตั ิหนา้ ท่ี ทาใหห้ น่วยงานเจริญกา้ วหนา้ 3. ส่งเสริมความเสมอภาค และความเป็นธรรม ซ่ึงเป็นหลกั การสาคญั ของระบอบประชาธิปไตย 4. เสริมสร้างเกียรติภูมิของขา้ ราชการ และก่อใหเ้ กิดสัมพนั ธภาพท่ีดีระหวา่ งการเมืองกบัขา้ ราชการประจา ส่วนในภาคเอกชนจะส่งเสริมการบริหารงาน โดยมีส่วนร่วมแลว้ ทาใหเ้ กิดการติดต่อสื่อสารสองทางในองคก์ าร 5. ป้ องกนั การแทรกแซงทางการเมือง ไม่ทาใหข้ า้ ราชการเกิดความโลภ สับสน และปฏิบตั ิงานเพอื่ ส่วนรวมเป็นหลกั ไมใ่ ช่ทาเพ่ือนกั การเมือง 6. ส่งเสริมระบอบประชาธิปไตย ในเร่ืองความเสมอภาคและความเทา่ เทียมกนั เปิ ดโอกาสใหบ้ ุคคลผมู้ ีคุณสมบตั ิเท่ากนั ทุกคนไดม้ ีโอกาสเขา้ รับราชการไมจ่ ากดั อยเู่ ฉพาะในกลุ่มชนกลุ่มใดกลุ่มหน่ึง ขอ้ เสียของระบบคุณธรรม 1. เกิดความล่าชา้ กวา่ จะรับคนเขา้ มาทางาน ตอ้ งมีกระบวนการข้นั ตอนมากมาย จาเป็นตอ้ งใชเ้ วลานานจึงจะไดค้ นดีเขา้ มา 2. มีคา่ ใชจ้ ่ายมาก เนื่องจากมีระเบียบกฎเกณฑจ์ านวนมาก ตอ้ งมีผเู้ ขา้ มาเก่ียวขอ้ งรับผดิ ชอบมาก และมีการบริหารแบบเชิงรับเป็นส่วนใหญ่ เช่น ตอ้ งใชว้ สั ดุและบุคลากรเป็นจานวนมาก 3. สร้างความสมั พนั ธ์แบบทางการมากเกินไป ระบบน้ีเตม็ ไปดว้ ยระเบียบกฎเกณฑแ์ ละวธิ ีปฏิบตั ิมากมาย ทุกอยา่ งตอ้ งทาเป็นทางการหมด ในทางปฏิบตั ิกระทาไดล้ าบาก จาเป็ นตอ้ งติดตอ่แบบไมเ่ ป็นทางการดว้ ย จะทาใหก้ ารทางานสาเร็จไดด้ ว้ ยดี 4. จะไดผ้ ลต่อเมื่อทุกฝ่ ายใหค้ วามร่วมมือ ยทุ ธศาสตร์พิทกั ษร์ ะบบคุณธรรม การพิทกั ษค์ ุณธรรมในระบบราชการ เป็นอีกหน่ึงยุทธศาสตร์ของสานกั งาน ก.พ. มีการวางมาตรการสาหรับภารกิจการพิทกั ษค์ ุณธรรมเช่น การกาหนดโครงสร้างกลไก วธิ ีดาเนินการทางวนิ ยั และการร้องทุกข์ วางระบบป้ องกนั การกระทาผดิ วนิ ยั รวมท้งั การเป็ นองคก์ รกลางที่พทิ กั ษ์สิทธิประโยชน์อนั ชอบธรรมของขา้ ราชการ และการจดั ใหม้ ีกฎหมายวา่ ดว้ ยวนิ ยั กลางสาหรับขา้ ราชการทุกประเภทใหเ้ ป็ นมาตรฐานเดียวกนั

22สรุป ระบบคุณธรรมและระบบอุปถมั ภต์ า่ งมีวตั ถุประสงคท์ ่ีสรรหาบุคคลมาทางาน เพ่ือหวงั ผลในประสิทธิภาพของงานเช่นเดียวกนั แต่ระบบคุณธรรมมีหลกั เกณฑใ์ นการทดสอบความรู้ความสามารถของคน และเปิ ดโอกาสใหท้ ุกคนที่มีคุณสมบตั ิไดแ้ ข่งขนั กนั เหมาะสมกบั การสรรหาคนเขา้ ทางานในตาแหน่งราชการประจา ส่วนระบบอุปถมั ภ์ ใชว้ จิ ารณญาณพจิ ารณาจากบุคคลที่รู้จกั สนิทสนมคุน้ เคย หรือผเู้ ป็นญาติพี่นอ้ ง พรรคพวกเพื่อนฝงู ทางวชิ าการจึงขาดเหตุผลที่จะเช่ือถือไดว้ า่ การเลือกสรรคนตามระบบอุปถมั ภจ์ ะไดค้ นดี มีความรู้ความสามารถอยา่ งแทจ้ ริง3. ระบบนักบริหารระดบั สูง(SES : SENIOR EXECUTIVE SERVICE) ระบบน้ีเช่ือวา่ นกั บริหารระดบั สูงเป็นตวั ขบั เคล่ือนตวั หน่ึงในการปฏิรูประบบราชการ จาเป็นตอ้ งมีการสร้างและพฒั นานกั บริหารระดบั สูงในภาครัฐ วตั ถุประสงคข์ องระบบ SES : เพอื่ สร้างและพฒั นาผนู้ ายคุ ใหม่ท่ีมีความรู้ความสามารถและปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพมีเจา้ หนา้ ที่เพียงพอสาหรับการปรับเปล่ียนระบบราชการ รวมท้งั ทาใหร้ ะบบการแตง่ ต้งั มีความโปร่งใสและเป็ นธรรมสาระสาคญั และหลกั เกณฑ์1. มีรายช่ือผผู้ า่ นการทดสอบสมรรถนะหลกั ทางการบริหารที่ ก.พ. ข้ึนบญั ชีไว้2. มีคณะกรรมการคดั เลือก โดยมีประธานซ่ึงเป็นผทู้ รงคุณวฒุ ิท่ี ก.พ. แต่งต้งั จากรายชื่อท่ี อ.ก.พ.กระทรวงเป็ นผเู้ สนอ3. มีการประเมินความเหมาะสมกบั ตาแหน่งเกี่ยวกบั สมรรถนะหลกั ทางการบริหาร สมรรถนะท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั งาน ผลการปฏิบตั ิงานตามเป้ าหมายในอดีต ดา้ นการบริหาร จดั การ วสิ ยั ทศั น์ รวมท้งัความประพฤติและคุณลกั ษณะอื่นๆ ที่จาเป็ นต่อการปฏิบตั ิงาน4. มีการประกาศรับสมคั ร โดยใหผ้ ทู้ ี่สนใจและมีคุณสมบตั ิยนื่ ใบสมคั รผลลพั ธ์ ทาใหไ้ ดน้ กั บริหารที่มีวสิ ัยทศั น์กวา้ งไกล มีศกั ยภาพสูง คิดใหม่ ทาใหม่ ระบบการแต่งต้งั มีความโปร่งใสและเป็นธรรม เพอื่ ปรับเปลี่ยนระบบราชการใหม้ ีประสิทธิภาพ

23 องค์ประกอบของการพฒั นาบุคลากร (Human Resources Development)การบริหารบุคลากรท่ีประสบความสาเร็จจาเป็นจะตอ้ งทาความเขา้ ใจถึงองคป์ ระกอบหรือฟังกช์ น่ัหลกั ๆ ของการพฒั นาบุคลากร เน่ืองจากผบู้ ริหารรวมถึงนกั บริหารและพฒั นาทรัพยากรมนุษยบ์ างคนยงั เขา้ ใจผดิ คิดวา่ งานพฒั นาบุคลากรกค็ ืองานฝึกอบรม โดยมีหน่วยงานบุคคลทาหนา้ ท่ีในการจดั ฝึกอบรม ติดตาม และประเมินผลความสาเร็จของการพฒั นาบุคลากรในองคก์ าร ซ่ึงผบู้ ริหารระดบั CEO มกั จะมีคาถามอยเู่ สมอวา่ “จดั ฝึกอบรม แลว้ พนกั งานจะพฒั นาขีดความสามารถข้ึนมาบา้ งหรือไม่” ดงั น้นั เพอ่ื ใหเ้ กิดความเขา้ ใจที่ถูกตอ้ งตรงกนั วา่ องคป์ ระกอบของการพฒั นาบุคลากรมิใช่มีเพยี งแคก่ ารฝึ กอบรมเท่าน้นั พบวา่ มีนกั วชิ าการจานวนมากไดศ้ ึกษาถึงแนวคิดและองคป์ ระกอบของการพฒั นาบุคลากร ซ่ึงผเู้ ขียนขอนาเสนอหลกั การพิจารณาถึงองคป์ ระกอบของการพฒั นาบุคลากรจากแนวคิดของ Jerry W. Gilley, Steven A. Eggland และAnn Maycunich Gilley ในหนงั สือ Principle of Human ResourceDevelopment โดยแบ่งองคป์ ระกอบของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยโ์ ดยใชม้ ิติทางดา้ นจุดเนน้ (Focus) และมิติดา้ นผลลพั ธ์ (Results) เป็นปัจจยั ที่กาหนดกรอบการพฒั นาดงั ต่อไปน้ี

24 จะเห็นไดว้ า่ องคป์ ระกอบของการพฒั นาบุคลากรท้งั 4 เร่ืองน้ี เครื่องมือที่สาคญั ท่ีทาให้การบริหารบุคลากรในทุก ๆ เร่ืองประสบความสาเร็จกค็ ือ ขดี ความสามารถ (Competency)ที่องคก์ ารหลาย ๆ แห่งมีการกาหนดข้ึน หรือองคก์ ารหลาย ๆ แห่งมีแผนท่ีจะกาหนดขีดความสามารถของแตล่ ะตาแหน่งงานข้ึนมาดว้ ยเช่นกนั ซ่ึง Competency ถือไดว้ า่ เป็นเครื่องมือการบริหาร (Management Tools) ท่ีนามาใชไ้ ดท้ ้งั การพฒั นารายบุคคล การพฒั นาสายอาชีพของพนกั งาน การบริหารผลการดาเนินงาน และการพฒั นาองคก์ ร สาหรับในแง่มุมของการพฒั นารายบุคคล Competency จะถูกนามาใชเ้ พื่อประเมินดูวา่ พนกั งานแต่ละคนมีขีดความสามารถใดท่ีเป็ นจุดแขง็ (Strength) และขีดความสามารถใดที่เป็นจุดอ่อน(Weakness) โดยผบู้ งั คบั บญั ชาจะตอ้ งเลือกขีดความสามารถท่ีจะตอ้ งพฒั นาวา่ ควรจะเป็นเร่ืองใด หลงั จากน้นั จึงกาหนดเครื่องมือท่ีจะนามาใชใ้ นการพฒั นา ซ่ึงเคร่ืองมือที่ผบู้ ริหารควรตระหนกัถึงก็คือ เคร่ืองมือที่มิใช่การฝึ กอบรมในห้องเรียนเท่าน้นั เครื่องมือการพฒั นาขีดความสามารถของพนกั งานมีจานวนมาก อาทิเช่น การสอนงาน (Coaching) การเป็นพ่ีเล้ียง (Mentoring)การมอบหมายงานที่ยากและทา้ ทาย (Job Enrichment) การเพ่ิมปริมาณงาน (JobEnlargement) การเรียนรู้ดว้ ยตนเอง (Self Learning) การทาใหด้ ูเป็ นตวั อยา่ ง (JobShadowing) เป็นตน้

25 นอกจากน้ี Competency ยงั ถูกนามาใชใ้ นเรื่อง การพฒั นาสายอาชีพ นนั่ ก็คือ การกาหนดผงั ความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ท่ีไมใ่ ช่การเลื่อนตาแหน่งงาน(Promotion) เพียงอยา่ งเดียวเทา่ น้นั ความกา้ วหนา้ ในสายอาชีพจะรวมไปถึงการโอนยา้ ยงาน(Job Transfer) ซ่ึง Competency จะใชเ้ ป็นเกณฑใ์ นการพิจารณาความพร้อมวา่พนกั งานคนน้นั มีศกั ยภาพเพียงพอท่ีจะเลื่อนตาแหน่งงานและโอนยา้ ยงานไดห้ รือไม่ และหากพนกั งานมีขีดความสามารถไม่พร้อม ส่ิงท่ีผบู้ ริหารจะตอ้ งดาเนินการต่อ นน่ั ก็คือ การจดั ทาแผนพฒั นาศกั ยภาพของพนกั งานเป็นรายบุคคล และนอกจากการจดั ทาผงั ความกา้ วหนา้ ในสายอาชีพแลว้ การจัดทาแผนพัฒนาคนเก่งและคนดี (Talent Management) ยงั เป็นอีกเร่ืองหน่ึงท่ีสาคญั ของการพฒั นาสายอาชีพท่ีองคก์ ารหลายแห่งเริ่มตระหนกั ถึงความสาคญั และไดเ้ ริ่มสรรหาคนเก่งและคนดีในองคก์ าร เพ่ือที่วา่ องคก์ ารจะไดห้ าวธิ ีการในการจงู ใจและรักษาบุคลากรเหล่าน้ีใหอ้ ยใู่ นองคก์ ารไดน้ านท่ีสุด ซ่ึงบุคคลเหล่าน้ีท่ีองคก์ ารไดม้ ีการเตรียมใหเ้ ป็นผสู้ ืบทอดทายาทหรือผสู้ ืบทอดตาแหน่งงาน (Successors) สาหรับตาแหน่งงานระดบั บริหารต่อไป การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เป็นอีกเรื่องหน่ึงที่สาคญั ซ่ึง Competency จะถูกนามาใชเ้ ป็นปัจจยั หน่ึงในการวดั และประเมินผลการทางานของพนกั งานในปัจจุบนั โดยการประเมินพฤติกรรมของพนกั งานวา่ พนกั งานมีการแสดงออกในพฤติกรรมที่ผบู้ งั คบั บญั ชาคาดหวงั มากนอ้ ยแคไ่ หนบา้ ง ระดบั การประเมินน้นั จะเนน้ไปท่ีการประเมินความถี่หรือความบ่อยคร้ังท่ีเกิดข้ึนของแต่ละพฤติกรรมที่ตอ้ งการ ซ่ึงผบู้ งั คบั บญั ชาจะรับรู้ถึงความถ่ีในการแสดงพฤติกรรมของพนกั งานไดก้ ็ต่อเม่ือผบู้ งั คบั บญั ชาจะตอ้ งสงั เกตพฤติกรรมและจดบนั ทึกเหตุการณ์หลกั ๆ (Critical Incidents) ท่ีสะทอ้ นถึงพฤติกรรมของพนกั งานแต่ละคร้ัง ดว้ ยการทาสมุดบนั ทึกพฤติกรรม ซ่ึงภาครัฐมีการกาหนดให้ขา้ ราชการจดั ทาสมุดบนั ทึกความดีราชการ ซ่ึงถือไดว้ า่ เป็ นแบบอยา่ งท่ีดีที่กระตุน้ ให้องคก์ ารอ่ืนๆเริ่มมีการจดั ทาสมุดบนั ทึกพฤติกรรมของพนกั งานดงั เช่นหน่วยงานราชการท่ีมีการนามาใชป้ ฏิบตั ิ สาหรับองคป์ ระกอบสุดทา้ ยของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยก์ ็คือ การพัฒนาองค์การ(Organization Development) ที่เนน้ การนาเครื่องมือดา้ นการบริหารบุคลากรมาใช้ในการปรับเปล่ียนพฤติกรรมของคนในองคก์ าร เพื่อสร้างวฒั นธรรมองคก์ ารตามแบบอยา่ งที่ผบู้ ริหารตอ้ งการ ซ่ึง Competency จะถูกนามาใชเ้ ป็นกลไกขบั เคลื่อนใหเ้ กิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทวั่ ท้งั องคก์ าร แนวคิดของการพฒั นาองคก์ ารถือไดว้ า่ นาองคป์ ระกอบตา่ ง ๆ ของการพฒั นาบุคลากรมาบรู ณาการเขา้ ดว้ ยกนั เน่ืองจากองคก์ ารจะพฒั นาไปไดน้ ้นั ก็ตอ่ เม่ือองคก์ ารจะตอ้ งมีการพฒั นาพนกั งานแตล่ ะคน การรักษาพวกเขาไวด้ ว้ ยการพฒั นาสายอาชีพของพนกั งานอยา่ งตอ่ เนื่อง ตลอดจนการปรับเปล่ียนแนวทางการบริหารผลการปฏิบตั ิงานเพ่ือสร้างความยตุ ิธรรมใน

26การประเมินผลงาน สรุปวา่ การพฒั นาบุคลากรถือไดว้ า่ เป็นแผนงานที่สาคญั ที่องคก์ ารหลาย ๆแห่งได้กาหนดเป็นกลยทุ ธ์ธุรกิจข้ึนมา ประเด็นอยทู่ ี่วา่ การมุ่งเนน้ ในแตล่ ะองคป์ ระกอบของแตล่ ะองคก์ ารไมเ่ หมือนกนั ซ่ึงงานที่สาคญั ท่ีองคก์ ารจะตอ้ งคานึงถึงก็คือ การวเิ คราะห์ปัญหาวา่ อะไรคือสิ่งที่องคก์ ารตอ้ งการ เพ่ือท่ีวา่ องคก์ ารจะไดม้ ุง่ เนน้ ไปที่องคป์ ระกอบของการพฒั นาบุคลากรใหถ้ ูกจุดและถูกที่ *********************