นางสาวจุฑามาศ กมล BKK 10 เลขที่29กลุ่มที่1

กรณศี กึ ษาในประเดน็ การจดั การทรัพยากรมนุษย์ บรษิ ทั โตโยต้า มอเตอร์ คอรเ์ ปอร์เรช่นั ก นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณีศึกษาในประเด็นการจดั การทรพั ยากรมนุษย์ บรษิ ทั โตโยต้า มอเตอร์ คอร์เปอร์เรชนั่ ก คำนำ ในปจั จบุ นั การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์จัดเป็นการบรหิ ารท่ีสำคญั ท่ีสุดของในแต่ละองค์การทั้งภาครัฐ และภาคเอกชน เพราะการทอ่ี งคก์ ารจะสามารถอยู่รอดและสามารถดำเนินการให้มีความเจริญกา้ วหนา้ กับการ แข่งขันในตลาดได้นัน้ จะต้องอาศัยการจัดระเบียบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการดำเนินงานให้เป็นไปใน ทิศทางเดียวกนั การบริหารทรัพยากรมนุษยจ์ งึ เปน็ สิง่ ทจี่ ำเปน็ ในระบบบริหารและเปน็ ผลต่อประสิทธิภาพของ การดำเนินงาน เพราะผบู้ ริหารทกุ คนไม่ตอ้ งการให้มีความผิดพลาดเกิดข้ึนในการบริหารงาน ไม่ว่าจะเป็นการ จ้างคนไม่เหมาะสมกับงานอัตราการออกจากงานสูง หรือแม้การพบว่าพนักงานไม่ตัง้ ใจที่จะทำงานให้ดีที่สดุ ดังนั้นองค์การจึงมีความจำเป็นที่จะต้องดำเนินการบริหารองค์การให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุด ภายใตป้ ัจจยั ตา่ งๆ ทีม่ ีอยู่อยา่ งจำกดั การศึกษากรณีศกึ ษาในประเดน็ การจดั การทรัพยากรมนุษย์ ในประเทศไทยท่ีมวี ธิ ีคิดนโยบายและวิถี ปฏิบัติด้านความย่ังยืน ฉบับน้ี เป็นส่วนหนึง่ ของวิชา EDA 6133 การบริหารบุคคลและการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์ (Personnel Administration and Human Resources Development) จัดทำขึ้นเพื่อนำเสนอ เนื้อหาเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในประเทศไทยที่มีวิธีคิดนโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน รวมถึงประโยชนจ์ าการศกึ ษาคนควา้ และการอภปิ ราย ผู้จัดทำขอขอบพระคุณ รองศาสตราจารย์ดร.ชนมณี ศิลานุกิจ และ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สุภาวดี ลาภเจริญ และเจ้าของบทความ ตำรา เอกสารต่าง ๆ ที่ประสิทธิประสารวิชาความรู้ให้กับผูจ้ ัดทำ ไว้ ณ ที่นี้ ดว้ ย นางสาวจฑุ ามาศ กมล นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณีศกึ ษาในประเดน็ การจดั การทรัพยากรมนุษย์ บรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอร์เปอร์เรชั่น ข สารบญั เรอื่ ง หน้า 1. วิธคี ิดนโยบาย Toyota Way 1 2. ผลติ ภาพ (Productivity) ทเ่ี พ่มิ ข้ึนมาจากการพัฒนาอย่างตอ่ เนอ่ื ง 4 3. เคล็ดลับทีท่ ำให้ TOYOTA เปน็ องคก์ รทเ่ี ข้มแข็งมาจนถึงทกุ วันน้ี 5 4. หลักการสร้างผลติ ภาพ (Productivity) ในองค์กรใหเ้ พ่ิมขึน้ 6 5. มาตรฐานขององค์กรท่พี ัฒนาและปรับปรุงอยา่ งตอ่ เนอื่ ง 9 6. ให้องคก์ รเป็นหนง่ึ เดียวและรว่ มเตบิ โตไปด้วยกัน 10 7. บทเรียนความสำเร็จตามวถิ ีโตโยตา้ 11 8. ถอดบทเรียน จากหนังสือ วธิ ีปน้ั คนแบบโตโยต้า…OJT Solutions 12 9. วิถปี ฏบิ ตั ิด้านความย่ังยืน 16 10. บทสรุป 18 11 ประโยชน์ทีไ่ ดจ้ ากการศึกษาการจัดการทรัพยากรมนษุ ยบ์ ริษัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอรเ์ ปอรเ์ รช่นั 18 12. สรปุ และอภปิ รายผลการศึกษา 19 นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณีศกึ ษาในประเดน็ การจดั การทรัพยากรมนุษย์ บรษิ ัท โตโยต้า มอเตอร์ คอรเ์ ปอรเ์ รช่นั 1 กรณศี ึกษาในประเด็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในประเทศไทย ที่มวี ิธีคิดนโยบายและวิถปี ฏบิ ตั ิด้านความย่ังยืน บรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอรเ์ ปอร์เรชน่ั 1. วธิ ีคดิ นโยบาย Toyota Way TOYOTA (โตโยต้า) คอื บรษิ ทั ผู้ผลติ รถยนตร์ ายใหญ่ของญ่ปี ุ่นที่ได้รบั ความไวว้ างใจจากผใู้ ชง้ านทวั่ โลก และถือได้ว่าเป็นหนึ่งในผู้นำของอุตสาหกรรมรถยนต์ระดับโลกเลยทีเดียว ในส่วนของ TOYOTA เองมีการ เปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรตลอดจนระบบการทำงานมาแล้วหลายครั้ง ซึ่งหลักการ “การพัฒนาปรับปรุง อยา่ งต่อเนอ่ื ง” หรอื ที่ร้จู ักกันในนามวา่ KAIZEN นนั้ คอื หนึ่งในการเปลยี่ นแปลงคร้ังสำคัญท่ี TOYOTA ที่ได้รับ ผลที่ดีเยี่ยม และเป็นรากฐานที่ TOYOTA ยึดถือในการบริหารองค์กรมาอย่างยาวนาน หลักการนี้ยังเป็น พืน้ ฐานของการทำงานของพนักงานในทกุ ระดับดว้ ยตั้งแตผ่ ้บู ริหารไปจนถึงพนักงานในโรงงานทั่วไป ค่านิยมอันสำคัญนี้ถูกรวบรวมอยู่ใน TOYOTA WAY หรือ วิถีโตโยต้า ที่ได้มีการจัดทำขึ้นในปี ค.ศ. 2001 ซึ่งกรอบความคิดในหลักการนั้นมีอยู่สองเสาหลักคือ “การพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” และ “การ ยอมรับนับถือซึ่งกันและกัน” อันเป็นค่านิยมองค์กรที่เป็นแนวทางปฎิบัติจนถึงปัจจุบัน หากจะพูดค่านิยม ตลอดจนหลักการนี้ให้เข้าใจง่ายๆ ก็คือการที่จะดึงเอาศักยภาพและความสามารถของคนคนหนึ่งออกมาได้ อย่างไม่สิ้นสุด องค์กรก็ต้องเข้าใจในการพัฒนาบุคลากรอย่างสม่ำเสมอด้วย เพื่อที่จะทำให้เขาเหล่านั้นมี ศกั ยภาพมากขึน้ และพฒั นาองค์กรใหก้ า้ วตอ่ ไปอย่างไม่หยุดยง้ั ดว้ ยนัน่ เอง ทุกวันนี้ TOYOTA ถือเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดองค์กรหนึ่งของโลก ไม่ใช่เฉพาะแค่ การเปน็ องค์กรยอดเย่ยี มในกลมุ่ อตุ สาหกรรมรถยนต์เท่านน้ั แต่ TOYOTA ยังเป็นองคก์ รทีม่ ีเช่ือเสียงตลอดจน ได้รบั ความน่าเชอ่ื ถือในภาพรวมสำหรับทกุ ประเภทธรุ กจิ และเป็นหนง่ึ ในองค์กรท่คี นทว่ั โลกอยากรว่ มงานมาก ทส่ี ุดอกี ด้วย นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณศี กึ ษาในประเด็นการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอร์เปอร์เรช่ัน 2 เมื่อวันที่ 8 พฤษภาคม 2562 ที่ผ่านมา ทาง TOYOTA ได้สรุปยอดขายประจำเดือนมีนาคมของปี เดยี วกนั นี้ ผลสรุปออกมาว่ามรี ายไดท้ ะลุ 30 ลา้ นลา้ นเยน* (หรือประมาณ 8 ล้านลา้ นบาท) ซ่งึ นบั วา่ มากที่สุด ในแวดวงอตุ สาหกรรมญป่ี ุน่ เลยทเี ดียว และนนั่ ยงิ่ ทำให้ TOYOTA (ประเทศญป่ี ุน่ ) ยงั คงเป็นหนึ่งในองค์กรท่ีมี ชอ่ื เสียงอันดับต้นๆ ของประเทศที่เดก็ จบใหม่ต้องการเขา้ ไปรว่ มงานมากท่ีสุด แล้วกร็ วมไปถึงการเป็นองค์กรที่ คนวัยทำงานอยากย้ายเข้าไปทำงานมากที่สุดอีกด้วย ซึ่งองค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่าง TOYOTA นี้มีวิธี จดั การกบั การพัฒนาองคก์ รอย่างไรปรชั ญาของ TOYOTA WAY ในการพัฒนาทรพั ยากรบคุ คล คา่ นยิ มองคก์ รของเราท่กี ำหนดวัฒนธรรมและวิธกี ารทำงานให้กับสมาชิกทกุ คนในโตโยต้า นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณศี กึ ษาในประเด็นการจดั การทรัพยากรมนุษย์ บรษิ ทั โตโยต้า มอเตอร์ คอรเ์ ปอรเ์ รชัน่ 3 Toyota Way มอี งคป์ ระกอบหลัก 2 ประการ คือ 1. Continuous Improvement การพฒั นาอย่างตอ่ เนอ่ื ง ต้องใสใ่ จกบั หลักการ 3 ประการเพื่อความสำเร็จ คือ Challenge เนน้ การสรา้ งวิสยั ทัศน์ในระยะยาว รักทจี่ ะเป็นนักท้าทายปญั หา กลา้ คดิ กล้าสร้างสรรค์ มองการณไ์ กล เพอ่ื ตอบสนองความตอ้ งการของลกู ค้าไดต้ ามตอ้ งการ Kaizen (ไคเซ็น) มาจากภาษาญี่ปุ่น หมายถึง 'เปลี่ยนให้ดีขึ้น' (Change for the Better) ซึ่งมุ่งเนน้ การปรบั ปรุงการดำเนินธรุ กจิ คดิ ค้นนวัตกรรมใหม่ๆ อย่างไมห่ ยดุ นิ่ง และเปลย่ี นแปลงให้เหมาะสมกับช่วงเวลา น้ันๆ Genchi Genbutsu (เกนจิ เกนบุสซ)ึ มาจากภาษาญี่ปนุ่ เช่นกนั หมายถึง 'ไปดดู ว้ ยตนเอง' คอื การไป เหน็ ปญั หาหรอื กระบวนการให้ถงึ สถานที่จริง เหน็ ตน้ เหตุของปญั หาท่ีแท้จรงิ เพอื่ จะแก้ไขหรือพัฒนาได้อย่าง ตรงจุดมากกว่าเพียงแค่การอา่ นหรอื ฟังจากรายงานเท่าน้ัน 2. Respect for People การยอมรับฟัง และใหค้ วามเคารพซึง่ กันและกนั จากพื้นฐานแนวคิดที่ว่า 'ทุกคนเท่าเทียมกัน' สร้างความรับผิดชอบ ความเข้าใจ และไว้วางใจซึ่งกนั และกัน เน้นการทำงานเป็น 'ทีมเวิร์ค' โดยมุ่งพัฒนาขีดความสามารถของแต่ละบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด แบ่งปันประสบการณ์ และต่อยอดให้การปฏิบัติงานโดยรวมเป็นไปอย่างมีประสทิ ธิภาพ และมีความเป็นน้ำหนง่ึ ใจเดียวกัน พนักงานเราคอื ทรพั ยากรทีม่ คี ณุ คา่ บนพื้นฐานปรัชญาของ \"Toyota Way\" แนวทางสำหรับสมาชิก TOYOTA ทั้งหมดทั่วโลกเราเชื่อว่า ความรู้ที่ได้รับการส่งผ่านจากรุ่นสู่รุ่น ดังนั้นเพื่อให้หลักความรู้ทีน่ ำไปสู่ความสำเร็จของบรษิ ัทยงั คงอยู่ตอ่ ไป เราจะสรา้ งคนและพัฒนาบคุ คลากรตอ่ ไปบนพืน้ ฐานของค่านิยมหลัก ค่านิยมองคก์ รของเราที่กำหนดวัฒนธรรมและวธิ กี ารทำงานให้กบั สมาชิกทุกคนในโตโยตา้ 1. การทำงานร่วมกับสมาชิกโตโยตา้ ทวั่ โลกท่ีจะได้รับมุมมองทีก่ วา้ งขึ้นฐานในมุมมองในระดับภมู ภิ าค 2. โอกาสในการทำงานต่างประเทศ เช่น TMC ญ่ีปุ่น และบริษัทในเครอื อื่นๆ ในภูมภิ าคเอเชยี แปซฟิ ิก TDEM ทำการพัฒนาผบู้ ริหารแต่ละทา่ นผ่านงานของแต่ละสว่ นอย่างไร ที่โตโยต้าเราเชื่อว่าเขาจะทำผลงานได้ดีที่สุด โดยการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงและการสอนจากผู้บงั คับบัญชา ของพวกเขา เพอ่ื ให้เขา้ ใจถึงวิธกี ารและหลักการท่ถี กู ตอ้ ง ผ่านการบอกเล่าเรอื่ งราวทีเ่ ป็นหลกั ในการทำงาน นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณศี กึ ษาในประเด็นการจดั การทรพั ยากรมนุษย์ บรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอรเ์ ปอรเ์ รชัน่ 4 2. ผลิตภาพ (Productivity) ท่ีเพิ่มข้ึนมาจากการพัฒนาอยา่ งต่อเน่ือง TOYOTA ถือเป็นองค์กรที่มีผลิต ภาพ (Productivity) สูงมาก ทั้งในแง่ของผลผลิต ไปจนถึงระบบการทำงานขององค์กร ส่วน หนึ่งของความสำเร็จนี้มาจากการนำเอา หลักการ KAIZEN มาใช้ให้เกิดประโยชน์ ตลอดจนการปรับปรุงหลักการใหม่ให้ก้าวสู่ อนาคตกับ TOYOTA WAY ในปี ค.ศ.2001 ซึ่งยังคงมี KAIZEN เป็นหนึ่งในหัวใจองค์กร อยูเ่ ชน่ เคย KAIZEN นั้นก็คือหลักการพัฒนาปรับปรุงอย่าง ต่อเนื่องเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น จุดกำเนิดของการนำ แนวความคิดนี้มาปรับใช้กับองค์กรนั้นต้องย้อนกลับไปราวปี ค.ศ.1951 (พ.ศ.2494) ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ยุติลงไม่ นาน ในยุคที่ญี่ปุ่นต้องเร่งฟื้นตัวและผลักดันให้อุตสาหกรรม ของตนขึ้นมาอยู่แถวหน้าของโลกให้ได้หนึ่งในเบื้องหลัง ความสำเร็จก็คือการยึดถือหลักการ KAIZEN นี้ สำหรับ TOYOTA เอง วถิ ีการพฒั นาปรบั ปรงุ อย่างตอ่ เนอื่ งนั้นก็คือการ ปรับลดกระบวนการที่ไม่จำเป็นหรือสิ้นเปลืองออก โดยไม่ จำเป็นที่จะต้องเพิ่มการลงทุนหรือซื้อเครื่องจักรใหม่ใดๆ เพื่อให้เกิดผลิตภาพในการผลิตให้มากที่สุด โดยจากข้อมูล ตา่ งๆ ทีน่ ำมาวิเคราะห์ร่วมกันพบว่า เพ่อื เพ่ิมประสิทธิภาพใน การผลิตให้มากขึ้น องค์กรจำเป็นต้องลดการเก็บสินค้าไว้ในส ต๊อก และไมผ่ ลิตมากจนเกนิ ไป ซง่ึ หลักการนเี้ ป็นรูปแบบท่ีอตุ สหากรรมรถยนต์ของทางฝัง่ ตะวันตกทำกันเป็น ปกติ คอื ผลิตรถยนต์ออกมาแบบเดียวและผลติ จำนวนมากเพ่อื ลดต้นทุนองคร์ วม นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณีศึกษาในประเดน็ การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ บรษิ ทั โตโยต้า มอเตอร์ คอรเ์ ปอร์เรช่นั 5 3. เคล็ดลบั ท่ีทำให้ TOYOTA เปน็ องคก์ รที่เขม้ แขง็ มาจนถึงทกุ วนั นี้ ทุกวันนี้ TOYOTA ถือเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดองค์กรหนึ่งของโลก ไม่ใช่เฉพาะแค่ การเปน็ องคก์ รยอดเย่ียมในกลุ่มอุตสาหกรรมรถยนต์เท่านัน้ แต่ TOYOTA ยังเป็นองคก์ รทมี่ ีเช่ือเสียงตลอดจน ได้รบั ความนา่ เชอ่ื ถือในภาพรวมสำหรบั ทกุ ประเภทธุรกจิ และเปน็ หนึ่งในองคก์ รทีค่ นท่ัวโลกอยากรว่ มงานมาก ท่ีสุดอีกด้วย เมื่อวันที่ 8 พฤษภาคม 2562 ที่ผ่านมา ทาง TOYOTA ได้สรุปยอดขายประจำเดือนมีนาคมของปี เดยี วกันน้ี ผลสรุปออกมาว่ามีรายได้ทะลุ 30 ลา้ นลา้ นเยน* (หรือประมาณ 8 ลา้ นล้านบาท) ซ่ึงนับวา่ มากที่สุด ในแวดวงอุตสาหกรรมญีป่ นุ่ เลยทีเดียว และนั่นยิ่งทำให้ TOYOTA (ประเทศญีป่ ุน่ ) ยังคงเปน็ หนงึ่ ในองค์กรที่มี ชอื่ เสียงอนั ดับต้นๆ ของประเทศทีเ่ ดก็ จบใหมต่ ้องการเขา้ ไปร่วมงานมากที่สุด แลว้ ก็รวมไปถงึ การเป็นองค์กรที่ คนวัยทำงานอยากย้ายเข้าไปทำงานมากที่สุดอีกด้วย ซึ่งองค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่าง TOYOTA นี้มีวิธี จดั การกบั การพฒั นาองค์กรอยา่ งไรบา้ ง ลองมาตดิ ตามกัน นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณศี ึกษาในประเด็นการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ บรษิ ทั โตโยตา้ มอเตอร์ คอรเ์ ปอรเ์ รชัน่ 6 4. หลักการสร้างผลิตภาพ (Productivity) ในองค์กรใหเ้ พมิ่ ขึ้น การสร้างผลิตภาพในองคก์ รให้เพิ่มขึ้นนั้นถือเปน็ ภาระกิจสำคัญและเป็นเป้าหมายที่ทุกคนในองค์กร ควรร่วมมือกันด้วย เมื่อทุกคนมีผลติ ภาพการทำงานท่ีดีย่อมส่งผลให้องค์กรมีผลิตภาพตามมาดว้ ยเช่นกนั เรา ลองมาดูกนั ดีกว่าวา่ หลักการสร้างผลิตภาพใหเ้ กิดขึ้นในองค์กรนนั้ ควรเป็นอย่างไรบ้าง 1.หาใหพ้ บวา่ จดุ ท่คี วรปรับปรุงคืออะไร หากมี “ส่งิ ท่ีไม่จำเปน็ ” ท่ีเราสามารถเหน็ ไดด้ ้วยตาเปลา่ กย็ ่อมจะมี “สง่ิ ที่ไมจ่ ำเปน็ ” ที่เราไมส่ ามารถ เห็นได้ด้วยตาเปล่าเช่นกัน กรณีนี้ TOYOTA พบว่า “การเก็บสินค้าไว้ในสต๊อกเป็นจำนวนมาก” คือสิ่งที่ไม่ จำเป็นที่ซ่อนอยู่ สินค้าค้างสต๊อกนั้นคือจุดบกพร่องของธุรกิจ แล้วสินค้าเหล่านั้นก็มักจะถูกเข้าใจผิดว่าเป็น “สนิ ค้าทม่ี คี วามจำเป็น” อยู่ นั่นเลยทำใหเ้ มอื่ คลังสนิ ค้ามีจำนวนผลิตภัณฑ์ลดลงก็จะถกู ผลติ สินค้าใหม่เพื่อมา เติมให้เตม็ สต๊อก หลกั การน้ไี มใ่ ชส่ ่ิงผิดนกั แต่หากเราคาดการณ์ปรมิ าณสตอ๊ กไม่ถกู หรอื ไม่เหมาะสม ก็อาจทำ ให้ผลิตสินค้าออกมามากเกินความจำเป็นได้ นั่นคือจุดบกพร่องที่ควรปรับปรุงและพัฒนา ทำอย่างไรจะลด ต้นทุนการผลิตได้ จะบริหารสต๊อกอย่างไร และควรสต๊อกสินค้าไว้จำนวนเท่าไร เป็นโจทย์ที่ทุกคนในองค์กร จะตอ้ งเร่ิมมาปรบั ปรุงแกไ้ ขกัน และนัน่ จะนำไปสกู่ ารทำงานท่มี ีประสทิ ธภิ าพขึ้นในที่สุด 2.วิเคราะห์ปจั จุบันขณะใหล้ ึกซึ้งและถอ่ งแท้ ทกุ ครง้ั ท่หี าจุดทเ่ี ราควรปรับปรุงและพัฒนาเจอแลว้ ให้ทำความเข้าใจในสถานการณ์ทเ่ี กิดขน้ึ ณ ตอน นัน้ ให้ละเอียดรอบคอบมากที่สุด รวมถงึ ต้องศกึ ษาขอ้ มูลให้ถกู ต้องแมน่ ยำด้วย โดยท่ีหลีกเลย่ี งการคาดคะเนหรื อนำความคดิ เหน็ สว่ นตวั ทีไ่ มไ่ ดเ้ กิดจากการศกึ ษาข้อมูลอยา่ งแท้จรงิ มาปะปน ซง่ึ มนั อาจจะทำให้การวิเคราะห์ ตลอดจนสรุปข้อมูลคลาดเคลื่อนไปจากความเป็นจริงได้ อาจส่งผลให้การแก้ไขหรือพัฒนาไม่เป็นไปตามที่ ตอ้ งการ ไม่เกิดผลิตภาพในการทำงานในทส่ี ดุ นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณีศกึ ษาในประเดน็ การจดั การทรพั ยากรมนุษย์ บรษิ ัท โตโยต้า มอเตอร์ คอรเ์ ปอร์เรชนั่ 7 คุณ ไทอฉิ ิ โอโนะ (Taiichi Ohno) ผูท้ ี่สรา้ งพื้นฐานให้กับวถิ ีโตโยต้า (TOYOTA WAY) เคยถกู ส่ังใหย้ ืน ในวงกลมที่เขียนขึ้นบนพื้นโรงงานเป็นเวลาหลายชั่นโมง นั่นไม่ใช่การทำโทษ แต่เป็นการฝึกฝนให้เกิดความ เขา้ ใจถึงความสำคญั ของการมองดูสถานการณท์ อ่ี ยู่ตรงหนา้ ให้ลกึ ซึง้ และเข้าใจอยา่ งถ่องแทน้ นั่ เอง ซึ่งการทเี่ รา สามารถเข้าใจสถานการณป์ จั จบุ นั ทอี่ ยูต่ รงหน้าไดน้ ัน้ จะทำให้เราสามารถมองเห็นความผิดปกตทิ ี่เกิดข้ึนได้ง่าย ซ่งึ อาจเปรียบได้กบั การจบั คนร้ายได้แบบคาหนงั คาเขา ทง้ั ยังทำใหเ้ ราสามารถรู้ถงึ ต้นตอของความผิดปกตินั่น ได้ดขี นึ้ อีกด้วย ซง่ึ มันจะนำไปสกู่ ารหาทางแก้ไขได้อย่างรวดเร็วและดที ่สี ดุ 3.พยายามหาไอเดยี ใหมๆ่ อยเู่ สมอ ขั้นตอนนี้คือกระบวนการในการหาไอเดียตลอดจนแนวความคิดใหม่ๆ เพื่อรับมือกับ สถานการณ์ย่ำแย่ที่กำลังเกิดขึ้น ในขั้นตอนนี้เราต้องพยายามคิดหาไอเดียต่างๆ ตลอดจนแนวความคิดใหม่ๆ แล้วมาดูว่าอันไหนจะเหมาะสมที่สุดกับการแก้ไขปัญหา จุดบกพร่อง หรือแม้แต่สถานการณ์เลวร้ายที่กำลัง เกดิ ขน้ึ สงิ่ สำคัญกค็ ือไม่ควรสรา้ งกรอบความคดิ ใหต้ ัวเอง ควรปล่อยใหค้ ิดไดอ้ ยา่ งอิสระ อยา่ พยายามยึดติดกับ ข้อกำหนดหรือข้อจำกัดอื่นๆ มากนัก ในโลกของความเป็นจริงนั้นบ่อยคร้ังที่เมื่อพนักงานแสดงความคิดเห็น หรอื ออกไอเดยี อะไรมาก็มักจะมีหัวหน้าบางประเภททค่ี อยขดั ไปเสยี ทกุ อย่าง เทา่ นั้นยังไมพ่ อหวั หนา้ ประเภทน้ี มกั จะบ่ันทอนกำลงั ใจของพนกั งานต่อไปอีกด้วย เช่นการพดู ประโยคที่ว่า “ทำไมไ่ ด้เหรอ” หรือ “ถ้าไม่สำเร็จ เธอจะรับผิดชอบอย่างไร” ซึ่งนั่นทำให้ลูกน้องไม่กล้าที่จะแสดงความคิดเห็น หรือไม่อยากออกไอเดียอะไร ออกมา ย่ิงไปกว่านัน้ หวั หนา้ แผนกประเภทน้ีก็มกั จะนำเร่อื งไปบ่นใหค้ นนอกฟงั เสมอวา่ ในแผนกของตวั เองไม่มี ใครที่มีไอเดียดีๆ เลย หรือนั่งเงียบกันอยู่นั่น ซึ่งความจริงแล้วทุกคนอาจมีไอเดียท่ีดีแต่เอือมระอากับหัวหน้า ของตนเองเสยี มากกว่า และคิดวา่ ไมว่ า่ จะเสนอความคิดอะไรออกไปก็จะถกู ไม่เห็นดว้ ยอย่ดู ี ซ่ึงน่ันเป็นการก่อ พฤติกรรมที่ผิดใหก้ ับแผนกของตวั เองและการทำงานขององค์กร จงึ มคี นเคยกล่าวไว้ว่าไอเดียดๆี จะเกิดข้ึนได้ก็ ต่อเม่อื อยใู่ นสภาพแวดล้อมทีม่ ีความอิสระพร้อมกบั มคี วามคดิ ท่ีมุ่งมั่นจะก้าวไปข้างหน้า 4.จดั ทำแผนการปรบั ปรงุ และพฒั นา เมื่อรวบรวมไอเดียดีๆ จากทุกคนได้แล้ว ขั้นต่อไปก็คือการวิเคราะห์ พิจารณา ไตร่ตองให้ถ้วนถี่โดย คำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ ความเป็นไปได้ในการนำไปปฎิบัติงานจริง, มาตรฐานตลอดจนเกณฑ์ต่างๆ ที่ เก่ียวขอ้ ง, กฏตลอดจบระเบียบข้อบงั คบั ทจ่ี ำเปน็ , ค่าใชจ้ ่ายหรอื ตน้ ทนุ ทเ่ี กดิ ข้ึน, ตลอดจนปัจจัยต่างๆ ที่สำคัญ ตามบริบทแต่ละองค์กร เป็นต้น เมื่อพิจารณาทุกอย่างเรียบร้อยแล้วก็จะทำให้ได้วิธีการปรับปรุงพัฒนาท่ี เหมาะสม และนำไปทำแผนการปรับปรุงพัฒนาให้ชดั เจนในขั้นต่อไป หลายคนอาจคิดว่านี่คอื ข้ันตอนที่ทำให้ เราเสียเวลา แต่สำหรับวิธีการทำงานตามแบบวิถีของโตโยต้า (TOYOTA WAY) แล้ว จุดประสงค์หนึ่งอาจมี หลายวิธีหรือหลายขั้นตอนก็ได้ และอีกแนวคิดหนึ่งก็คือต่อให้มไี อเดียที่ดีเยี่ยมขนาดไหน ก็ควรจะมีไอเดียที่ เป็นทางเลือกสำรองเผื่อไว้ด้วย เพื่อนำมาทดแทนกันได้ในยามที่จำเป็น สิ่งสำคัญที่สุดในขั้นตอนนี้ก็คือการ พิจารณาไอเดียต่างๆ จากหลากหลายมุมมองเพื่อให้ได้ไอเดียที่ดีที่สุด ตลอดจนวิธีการทีด่ ีและเหมาะสมที่สดุ ด้วย เพื่อทจี่ ะไดน้ ำไปเปน็ แนวทางในการปฎิบตั ิรว่ มกนั ในขนั้ ต่อไป นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณศี กึ ษาในประเด็นการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอรเ์ ปอรเ์ รช่นั 8 5.นำแผนการปรับปรุงและพฒั นาไปปฎิบัตจิ รงิ ในขั้นตอนของการนำแผนการปรับปรุงและพัฒนาไปปฎิบัติจริงนั้นต้องมีการขอความรว่ มมือจากทุก ฝา่ ยและทกุ คนในองค์กรที่เกย่ี วข้อง หากเราตดั สินใจนำแผนการปรับปรงุ และพัฒนาไปปรับใช้โดยท่ีทุกฝ่ายยัง ไม่รับรู้ หรือยังไม่ได้รับความร่วมมือ ตลอดจนยังไมถ่ ูกเห็นดว้ ยอย่างครบถ้วนแล้ว แผนการปรับปรุงทีว่ างไวก้ ็ อาจเกิดความคลาดเคล่อื นได้ หรอื เกดิ ความขัดแย้งจนทำให้ไม่สามารถนำแผนไปปรบั ใช้ได้ ซ่งึ หวั ใจสำคัญของ การปรับปรงุ พัฒนาอย่างต่อเน่ืองตามหลกั ของ TOYOTA นนั้ ก็คือการให้ความสำคญั กับประสิทธิภาพโดยรวม มากกว่าประสทิ ธภิ าพส่วนใดส่วนหนง่ึ หากองค์กรไม่ให้ความสำคญั กับข้ันตอนของการผลติ โดยรวม แต่เลือกท่ี จะสนใจกับการผลิตของบางฝ่าย หรือของตนเองที่รับผิดชอบเท่านั้น ก็จะทำให้เกิดปัญหาตามมาได้ เช่น อาจจะผลิตจำนวนมากเกินจำเป็น หรือผลิตน้อยเกินไป หรือระบบผลิตเกิดปัญหาเพราะระบบย่อยไม่ สอดคลอ้ งกัน เป็นต้น ในการทจี่ ะนำแผนการปรับปรงุ และพฒั นาไปปรับใชน้ ้นั จำเป็นจะตอ้ งทำความเข้าใจกับ พนักงานทกุ คนและใหท้ ุกคนเขา้ ใจตลอดจนยอมรับการเปล่ียนแปลงท่ีจะเกดิ ขึ้นด้วยดี ซ่งึ วิถขี องโตโยต้าน้ันจะ ไม่ใชอ้ ำนาจในการทำงานเพอ่ื บงั คบั ใหเ้ กิดการยอมรับ แต่จะอาศัยการทำความเข้าใจและใหท้ ุกคนยอมรับด้วย ตนเอง ซึ่งเมื่อทุกคนเข้าใจก็จะช่วยกันปฎิบัติตามแผนการปรับปรุงและพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ใน ท้ายทส่ี ุดก็จะเกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางทีด่ ีขนึ้ 6.ตรวจสอบและประเมินผลหลงั นำแผนไปปรับใชแ้ ลว้ หลังจากท่ีมีการนำเอาแผนปรับปรงุ และพัฒนาไปใช้จริงเรียบร้อยแล้ว ก็ควรมกี ารตรวจสอบหลังการ นำไปใช้ด้วย การตรวจสอบนี้ไม่ใช่การจับผิดแต่เป็นการหาข้อบกพร่องต่างๆ ที่จะเกิดขึ้น เพื่อที่จะทำให้ สามารถแกป้ ัญหาได้ทันเวลา ตลอดจนหาวิธีรบั มือไดท้ ันท่วงที ก ขอยกตัวอยา่ งคณุ ไทอิฉิ โอโนะ (Taiichi Ohno) อีกคร้ัง ซึ่งเขามักจะปฎิบตั ิเหมือนกันเสมอเวลาท่มี ี การนำแผนปรับปรงุ และพฒั นาไปใชป้ ฎิบัติจรงิ ถึงแม้ว่าแผนน้นั จะสำเร็จหรือล้มเหลว เขากจ็ ะถามพนักงานที่ นำแผนนั้นไปปรับใช้จริงเสมอว่า ได้มีการนำแผนนั้นไปขยายผลหรือยัง ทำความเข้าใจกับทุกแผนกหรือยัง เพราะการที่กระจายแผนให้รับรู้กันอย่างทั่วถึงนัน้ ถือเป็นดั่งกฎเหล็กท่จะทำให้แผนนั้นสามารถดำเนินไปได้ อย่างไม่ติดขัด และต่อเนื่อง สิ่งสำคัญอีกอย่างคือเมื่อเราทราบถึงผลลัพธ์แล้ว ต่อให้ผลลัพธ์นั้นไม่ได้เป็นไป ตามที่เราตอ้ งการ ก็ห้ามย้อนกลับไปยังจดุ เริม่ ต้น กลับกันคือต้องพยายามหาทางแก้ไขใหม่ให้ได้ เพราะความ ผิดพลาดที่เกิดขึ้นคือบทเรียนที่จะทำให้เรารู้ว่าวิธีการนั้นไม่ประสบผลสำเร็จ จึงต้องหาวิธีการใหม่มาแก้ไข ทดแทน และนน่ั กค็ อื การพฒั นาที่ไมห่ ยุดย้งั น่นั เอง 7.ชืน่ ชมผลสำเร็จร่วมกนั เม่อื แผนปรบั ปรงุ และพัฒนาประสบความสำเร็จตามเป้าหมายทีว่ างไว้ ตามวิถขี องโตโยต้าแล้วจะบอก ว่านี่คือความสำเร็จที่เกิดจากทุกคน เพราะทุกคนช่วยกันออกความเห็น วางแผน ร่วมมือกันปฎิบัติตามแผน ด้วยดี ตลอดจนรว่ มกนั หาทางแก้ไขปญั หาท่ีเกดิ ขนึ้ ฉะนั้นทุกคนมสี ่วนรว่ มด้วยกนั ทั้งหมด การช่ืนชมผลสำเร็จ ด้วยกันจะยิ่งช่วยสร้างพลังในการท่ีจะกา้ วไปข้างหนา้ ได้เพิ่มยิ่งข้ึนอีกด้วย ซึ่งหัวใจสำคัญที่สุดของ TOYOTA นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณีศึกษาในประเดน็ การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ บรษิ ทั โตโยต้า มอเตอร์ คอร์เปอรเ์ รชนั่ 9 WAY ก็คือการที่ทุกคนได้มีส่วนร่วมกัน “หนึ่งก้าวของร้อยคน ดีกว่าร้อยก้าวของหนึ่งคน” การเชื่อมั่นใน ประสบการณ์ ความรู้ความสามารถ ของทุกคนในองค์กร จะเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้การทำงานเกิด ประสิทธิภาพได้มากท่ีสุด และมสี ่วนทำให้องคก์ รกา้ วหน้าอย่างต่อเนือ่ งไม่หยดุ ยง้ั 5. มาตรฐานขององค์กรท่ีพฒั นาและปรับปรงุ อย่างตอ่ เน่อื ง ทกุ องคก์ รมเี ปา้ หมายเปน็ ของตัวเองเสมอ เมอ่ื องคก์ รมีการปรบั ปรงุ และพัฒนาอย่างตอ่ เน่ืองแล้วย่อม สามารถบรรลุเป้าหมายให้สำเร็จได้เชน่ กนั เม่ือสำเร็จแลว้ องคก์ รก็มกั จะเพิม่ ระดบั ของความยากของเป้าหมาย ให้สูงขึ้น เพื่อความท้าทายและการไม่หยุดพัฒนานั่นเอง ซึ่งกระบวนการของการพัฒนาและปรับปรุงอย่าง ตอ่ เนอ่ื งน้ันมี 3 ขน้ั ตอนดังน้ี ขัน้ ตอนที่ 1 : ตอ้ งมีมาตรฐานทีช่ ัดเจน มาตรฐานที่ว่าก็คือ “วิธีหรือเงื่อนไขที่ดีที่สุด ณ ช่วงเวลาปัจจุบัน” ตรงนี้อาจหมายความได้หลายอย่าง เช่น วิธีการทำงาน หรือ ระยะเวลาที่ใช้ในการทำงาน เป็นต้น ซึ่งเราจะต้องมีมาตรฐานขององค์กรเป็นตัววัด เม่ือ องคก์ รมีมาตรฐานชัดเจนแล้วเราจะเห็นส่งิ ที่เกิดข้นึ ตลอดจนประเมินไดง้ า่ ยขน้ึ วา่ วิธนี ั้นสูงหรอื ต่ำกวา่ มาตรฐาน หรือมีความผิดปกติอะไรหรือไม่ และทำให้เราเห็นจุดบกพร่องต่างๆ ได้เร็วขึ้น ป้องกันได้อย่างทันท่วงทีด้วย หากไม่มีมาตรฐาน เราอาจไม่เห็นความผิดปกตทิ ี่เกิดขึ้น การแก้ปัญหาก็ไมท่ ันท่วงที และถ้าหากไม่พบความ ผดิ ปกตใิ ดๆ กแ็ สดงว่าวิธีการน้ันไมม่ ีปญั หา ทำใหเ้ ราสามารถตั้งเป้าหมายใหม่ท่สี ูงขึ้นได้ ขั้นตอนที่ 2 : ตอ้ งรกั ษามาตรฐานท่ีต้งั ไวใ้ ห้ได้ เพื่อรักษามาตรฐานที่ตั้งเอาไว้ให้ได้ เราต้องทำความเข้าใจองค์กรทั้งองค์กรให้ได้ด้วยเสียก่อน และการที่จะ เข้าใจองคก์ รได้อย่างถอ่ งแทน้ ั้นก็ตอ้ งเข้าใจอย่างลึกซ้ึงไปจนถึงโครงสร้างขององคก์ รตลอดจนขนั้ ตอนต่างๆ ท่ี อยู่ภายในองค์กรทั้งหมด วิธีทจ่ี ะทำให้เราเข้าใจได้ดีที่สุดนั้นก็คอื การให้ทุกคนมีส่วนรว่ มในการสร้างมาตรฐาน ตา่ งๆ ขึ้นรว่ มกัน นอกจากทกุ คนจะทำความเข้าใจไปพรอ้ มกันแลว้ ก็ยังเกิดการยอมรับซงึ่ กันและกันด้วย วิธีน้ี อาจดเู สียเวลาในการสร้างมาตรฐานเกนิ ไปสกั หน่อย แตห่ ากปรับให้เหมาะสม จะสง่ ผลดีและคุ้มค่าในองค์รวม และในระยะยาวแน่นอน ข้ันตอนท่ี 3 : ตอ้ งพฒั นามาตรฐานอยู่เสมอ ถงึ แม้ว่ามาตรฐานล่าสุดทก่ี ำหนดขนึ้ นัน้ จะประสบความสำเร็จมากเพียงใด เราก็ต้องควรพฒั นามาตรฐานของ องคก์ รใหส้ งู ข้นึ อย่เู สมอ การพฒั นามาตรฐานใหม่อยู่เรอ่ื ยๆ นนั้ จะทำให้คณุ ภาพของผลิตภณั ฑ์ดีขน้ึ เรอื่ ยๆ และ ศักยภาพของการทำงานตลอดจนองค์กรสูงขึ้นเร่ือยๆ ด้วยเช่นกัน การต้ังเป้าหมายใหม่และมุ่งมั่นที่จะบรรลุ เป้าหมายให้ได้นั้นเป็นแรงที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรได้ดี และหากเราทำอย่างต่อเนื่องนั่นหมายถึงการทำให้ องคก์ รพัฒนาอย่างตอ่ เน่ืองไม่หยดุ ยัง้ อีกดว้ ย สำหรับ TOYOTA เองก็จะมกี ารแชร์ข้อมูลทีเ่ ป็นประโยชน์ในการ ประชุมเสมอ หากมีแผนกไหนทีเ่ ปน็ ตวั อยา่ งในการทำงานท่ีดีให้กบั แผนกอ่ืนๆ ได้ หวั หน้าของแต่ละแผนกก็จะ มอบหมายให้ผู้ท่ีรบั ผิดชอบในแผนกของตนไปดูงานที่แผนกน้ันๆ เพื่อนำประโยชน์มาประยกุ ต์หรือปรับใช้กบั นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณศี กึ ษาในประเดน็ การจดั การทรพั ยากรมนุษย์ บรษิ ทั โตโยตา้ มอเตอร์ คอร์เปอรเ์ รชั่น 10 แผนกของตนเอง วิธนี เี้ ปน็ หนง่ึ ในกระบวนการที่จะช่วยสรา้ งมาตรฐานใหม่ได้อย่างราบร่ืน เพราะทุกคนมุ่งมนั่ ที่ จะพฒั นาตัวเองใหด้ ขี ึน้ เสมอ และองค์กรกจ็ ะพัฒนาย่ิงๆ ขึ้นไปตาม 6. ให้องคก์ รเปน็ หน่ึงเดยี วและร่วมเติบโตไปดว้ ยกนั การยกระดบั การทำงานของทงั้ องคก์ รนนั้ มหี ลากหลายแนวทาง แตห่ นง่ึ ในแนวทางท่ีน่าสนใจซึ่งหลายองค์กร นำมาปรับใช้เพ่อื เพ่ิมประสิทธิภาพในการทำงานให้ดียิง่ ขน้ึ ก็คือหลัก 5 ส. ซึ่งประยกุ ต์มาจากหลกั 5S ของญปี่ ุ่น ท่ีประกอบไปด้วย 5 ส. หรือ 5S 1.สะสาง = 整理 – Seiri 2.สะดวก = 整頓 – Seiton 3.สะอาด = 清掃 – Seiso 4.สร้างมาตรฐาน = 清潔 – Seiketsu 5.สร้างวนิ ยั = 躾 Shitsuke หลักการนี้คือกลยุทธ์สำคัญที่เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรงุ แก้ไข พัฒนาคุณภาพ การทำงานของตน ตลอดจนรักษาสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดียิ่งขึ้นได้ ทั้งยังส่งเสริมให้พนักงานของ องค์กรสามารถใช้ศักยภาพของตนได้อย่างเต็มความสามารถ รวมถึงช่วยสร้างทัศนคติที่ดีให้กับพนักงานใน องค์กรได้ด้วย หลักการนี้ยังช่วยเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานตลอดจนเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้สูงขนึ้ โดยเริ่มจากผู้ที่อยู่ในระดับบริหารต้องมีวิถีทางและเป้าหมายในการบริหารองค์กรที่ชัดเจนแน่นอน และรู้ว่า ตนเองอยู่ในระดับใด นอกจากน้ียังต้องคอยช่วยเหลือดูแลลูกน้องท่ีอยูใ่ ตบ้ ังคับบัญชาอยา่ งเต็มที่ เพื่อร่วมกบั นำทมี ให้ไปส่คู วามสำเรจ็ ของบริษัท หากผู้ที่อยู่ในระดับบริหารคนใดเพิกเฉยต่อความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา หรือมองข้ามไอเดียที่ ลูกน้องนำเสนอ หรือแม้แต่ไม่เชื่อถือแนวความคิดของพนักงานคนนั้นเพียงเพราะเป็นพนักงานใหม่ ประสบการณ์นอ้ ย หรือไม่ฟงั ความคิดเห็นเพียงเพราะพนกั งานคนนัน้ มีตำแหน่งท่ีต่ำกว่าตน มอี ำนาจน้อยกว่า ตน รวมถึงตอ้ งการท่จี ะส่งั ให้ทุกคนทำตามความพงึ พอใจของตน หากปล่อยให้เกดิ เหตุการณ์เชน่ นข้ี นึ้ ในองค์กร ก็อาจก่อให้เกิดความไม่พอใจขน้ึ มาได้ หรอื ทำใหเ้ ป้าหมายขององคก์ รไม่เป็นไปในทิศทางเดยี วกัน ก็อาจทำให้ เกิดความล้มเหลวขององคก์ รขึน้ ได หรือหากองค์กรไหนที่เน้นความสมบูรณ์แบบจนเกินไป ไม่สามารถทำผิดพลาดได้เลย การทำงานใน บรรยากาศแบบนก้ี ็จะทำให้เครยี ดและกดดัน ทำใหล้ ดแรงจูงใจในการทำงานขององค์กรลงได้ ดังน้ันแทนที่จะ โฟกัสไปท่คี วามสมบูรณ์แบบมากจนเกินไป ใหล้ องเปล่ียนมาใส่ใจกับส่ิงใหม่ๆ ท่อี าจมีความเสี่ยงผิดพลาดเจือ นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณศี กึ ษาในประเด็นการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอร์เปอร์เรช่ัน 11 ปนอยู่ดบู า้ ง นน่ั อาจจะเปน็ วถิ ีทางที่ดีท่ีสุดในอนาคตที่เราค้นพบก็ได้ ลองหนั มาฟงั สง่ิ ทพี่ นักงานนำเสนอดูบ้าง นำไอเดียที่ดีมีประโยชน์ไปใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กร นอกจากจะเป็นผลดีต่อการทำงานแล้วยังทำให้ พนักงานรสู้ กึ วา่ ได้เปน็ ส่วนหน่งึ ของการขบั เคล่อื นองคก์ รอีกด้วย และมีส่วนช่วยสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้ เพิม่ ข้นึ ได้ ในองค์กรของ TOYOTA เองก็มีระบบที่เปิดให้ผู้ปฎิบัติงานทุกคนคอยนำเสนอไอเดียหรือแนวทาง สร้างสรรคใ์ หม่ๆ จากนนั้ กจ็ ะนำมาปรบั ใช้กบั การทำงานจริง ซงึ่ นกั บริหารหลายคนก็พดู เป็นเสียงเดียวกันว่านี่ เปน็ โอกาสทดี่ ที ่จี ะทำให้ทุกคนได้แสดงความคดิ เหน็ ออกมาและมีสว่ นชว่ ยสง่ เสริมให้มีแรงจงู ใจในการทำงานท่ี เพม่ิ ขนึ้ อกี ดว้ ย เมื่อพนักงานมแี รงจูงใจเพ่ิมมากขนึ้ กจ็ ะชว่ ยทำใหไ้ ดไ้ อเดยี ใหม่ๆ เพ่ิมขึน้ และเป็นโอกาสท่ีดีท่ี จะช่วยให้องค์กรเติบโตพฒั นาต่อไปอยา่ งไมห่ ยุดยัง้ 7. บทเรยี นความสำเร็จตามวิถีโตโยตา้ สำหรับกรณีโตโยต้าถือเป็นแบบอย่างความสำเร็จที่ให้ความสำคัญกับบุคลากรได้มีส่วนร่วมพัฒนา ปรบั ปรงุ กระบวนการเพอ่ื สรา้ งความยืดหย่นุ และตอบสนองความเปล่ียนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซ่งึ เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นเพื่อปรับปรุงงาน โดยปัจจัยความสำเร็จประกอบด้วย หลักการ ดังนี้ การมุ่งม่ันพฒั นาวธิ ีการทำงาน โตโยตา้ จะใหค้ วามสำคัญกับเนื้องาน วธิ ีการ ลำดับขน้ั ตอน ช่วงเวลา และผลลัพธ์ที่คาดหวัง โดยผู้รับผิดชอบ คือ ผู้จัดการฝ่ายผลิต วิศวกร หัวหน้างาน และแรงงานสายการผลติ ร่วมศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับเนื้องานของขั้นตอนทำงานแต่ละสายการผลิตและความสัมพันธ์ระหว่าง กระบวนการ โดยเฉพาะสว่ นท่ตี ้องปรับปรุงดว้ ยการนิยามงาน (Job Definition) ทีจ่ ำเปน็ ตอ่ การเปลี่ยนแปลง เพื่อลำดับขั้นตอนและรายละเอียดการทำงานอย่างชัดเจน ทำให้แก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว รวมทั้งกำหนด แนวทางฝึกอบรมแรงงานอยา่ งมีประสิทธผิ ลเพ่อื ลดความผดิ พลาดในการทำงาน การสื่อสารอย่างชัดเจน โดยมุ่งปฏิสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้าเพื่อสร้างความชัดเจนที่ตรงกับคำสั่งซื้อของ ลกู คา้ เน่อื งจากข้อมลู ทีไ่ ด้รับจากคู่ค้าจะสนับสนุนการตัดสนิ ใจเก่ียวกบั แผนกำหนดการผลิตและจัดสรรภาระ งานท่ีเหมาะสม เชน่ ปริมาณอุปสงค์ของลกู ค้า กำหนดการ และกำลงั การผลิตของผู้ส่งมอบ ระยะเวลาการส่ง มอบสนิ ค้า เปน็ ต้น ความแมน่ ยำขอ้ มลู ถอื เปน็ ปจั จัยหลักท่ีลดผลกระทบความผันผวนจากคูค่ า้ นั่นคอื หากผู้ค้า ไม่สามารถสง่ มอบวัตถดุ บิ ทันตามกำหนดก็จะสง่ ผลกระทบต่อระยะเวลาสง่ มอบสนิ คา้ ใหก้ ับลูกค้า ม่งุ ความเรยี บง่ายและความต่อเนอื่ งของระบบ หมายถึง ช้ินงานจะตอ้ งเกดิ การไหลไปยังเครื่องจักร หรือจุดหมายได้อย่างตอ่ เนือ่ ง ทำให้สามารถระบแุ หล่งท่กี ่อใหเ้ กิดความผันแปร โดยเฉพาะการมุ่งขจัดลดเวลา รอคอยเพื่อให้งานที่ดำเนนิ การเสรจ็ สน้ิ ในแตล่ ะขน้ั ตอนและเกดิ การไหลไปยังขน้ั ตอนถัดไปอยา่ งตอ่ เนื่อง วิธกี ารแบบวทิ ยาศาสตร์ หลกั การขอ้ น้ไี ด้มุ่งฝกึ อบรมใหพ้ นกั งานเพ่ือสร้างทักษะแก้ปัญหาท่ีเกิดจาก การทำงานอย่างเป็นระบบ โตโยต้าสนับสนุนให้พนักงานทุกคนเสนอแนะแนวทางปรับปรุงงานด้วยเอกสาร นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณีศกึ ษาในประเด็นการจดั การทรัพยากรมนุษย์ บรษิ ัท โตโยต้า มอเตอร์ คอรเ์ ปอร์เรชั่น 12 ข้อเสนอแนะการปรับปรุง อาทิ การลดเวลาตั้งเครื่องด้วยการขจดั ความสูญเสียในกจิ กรรมท่ีไม่จำเปน็ ซึ่งเปน็ การกระตนุ้ ให้พนักงานเกิดความคดิ สร้างสรรคใ์ นการพฒั นาปรับปรงุ งานอย่างตอ่ เน่ือง 8. ถอดบทเรียน จากหนงั สอื วิธปี น้ั คนแบบโตโยต้า…OJT Solutions บทนำ การผลติ สง่ิ ของเริม่ ตน้ จากการผลิตคน บทที่ 1 แนวคดิ ของโตโยต้าในการพัฒนาบคุ ลากร 1. ไม่พ่ึงพาคนเกง่ เพยี งคนเดียว - การให้ความสำคัญกับการพฒั นาบุคลากร โดยการ พัฒนาความสามารถของพนักงานในระยะยาว - การที่บริษัทจะเติบโตอย่างต่อเนื่องได้น้ัน จำเป็นต้องมี หัวหน้า ที่พัฒนาลูกน้องให้เก่งขึ้นจน เปน็ “ตัวแทน” ของตวั เองได้ 2. สร้างลูกนอ้ งให้ข้นึ มาเป็น “ตัวแทน” ของตัวเอง - ส่งิ ช้วี ดั ความสามารถของหัวหนา้ คอื สามารถสร้าง ลูกน้องท่ีขึน้ มาเป็น “ตวั แทน” ของตวั เองไดก้ ่ีคน 3. พัฒนาความสามารถของพนักงานแทนการสัง่ ซื้อ เคร่อื งจักรใหม่ - พัฒนาความสามารถของลูกน้อง โดยการทำงาน อย่างจรงิ จัง ให้ดเู ปน็ ตวั อย่าง 4. “สินค้าดี ความคิดดี” คอื หลักการพนื้ ฐานในการพัฒนาบคุ ลากร - สนิ ค้าดี เกิดจากความคดิ ท่ีดี พนกั งานควรหาวธิ ปี รับปรงุ การทำงานอยู่เสมอ โดยใช้ขอ้ เสนอ 3 บรรทัด ระบุ ปญั หา วธิ ปี รบั ปรงุ และ ผลลัพธ์ 5. ไมต่ ำหนิท่ตี ัวคน แตต่ ำหนิทร่ี ะบบการทำงาน - มาตรฐานในการปฏิบตั งิ าน จะชว่ ยใหพ้ นักงานทำงานได้อยา่ งถูกต้อง ซึง่ เปน็ หนา้ ที่ของหัวหน้าในการจัดทำ และ ต้องมีการปรบั ปรงุ อยเู่ สมอ - 5 ไดนนิ มุ ไดแ้ ก่ ความปลอดภยั คณุ ภาพ ประสิทธิภาพในการผลิต ต้นทุน และ บคุ ลากร 6. การจะพฒั นาบคุ ลากรไดจ้ ำเป็นตอ้ ง “สอนวธิ คี ิด” - การจะพัฒนาบคุ ลากรได้น้นั จำเปน็ ต้องสอนวิธคี ิด หรอื ปลูกฝงั ส่งิ ทด่ี ี - ใหค้ วามสำคัญกับ “กระบวนการ” มากกวา่ “ผลลัพธ”์ และ การอธบิ ายให้เขา้ ใจถงึ เหตผุ ล นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณศี กึ ษาในประเดน็ การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอรเ์ ปอร์เรช่ัน 13 7. ไม่สง่ เสริมแต่เฉพาะ “คนเก่ง” - การทีห่ ัวหนา้ ให้โอกาสลูกน้องอย่างเทา่ เทยี มกัน จะทำให้ได้ “คนเกง่ ” จำนวนมาก - ค้นหาขอ้ ดี และ ความถนดั ของลกู นอ้ ง และ ต้องหาพืน้ ทใ่ี หเ้ ขาได้ใช้ความสามารถท่มี นี ้ันดว้ ย 8. หนึ่งในเกณฑป์ ระเมนิ หัวหน้าก็คือ “ความนา่ นบั ถอื ” - ใบประเมนิ ผลการทำงาน จะแบง่ เปน็ ความสามารถในการกำหนดประเดน็ ปัญหา 20% ความสามารถในการ จัดการองค์กร 20% ความสามารถในการแก้ไขปัญหา 30% ความสามารถใน การบริหารคน 20% และ ความน่านับถอื 10% บทท่ี 2 การแกไ้ ขปญั หาแบบโตโยต้าท่พี ัฒนาทักษะการคิดได้ 1. ผลติ บุคลากรท่ีมคี ุณภาพดว้ ยกระบวนการแกไ้ ขปัญหา - การจะผลติ บุคลากรทีม่ คี ุณภาพได้นัน้ จำเป็นตอ้ งฝกึ ให้พวกเขาคน้ หาปญั หาและแก้ไขปัญหานั้นดว้ ยตัวเอง - การท่มี ีปญั หาไม่ใช่ปัญหา แต่ การไมแ่ ก้ไขปัญหาตา่ งหากที่เป็นปัญหา - 8 ขั้นตอนในกระบวนการแกไ้ ขปญั หา 1. คน้ หาปัญหา 2. ทำความเขา้ ใจปญั หา 3. ต้ังเป้าหมาย 4. วเิ คราะห์ สาเหตุของปญั หา 5. วางแผนหาวิธีแก้ไข 6. ดำเนินการแก้ไขปัญหา 7. ตรวจสอบและประเมนิ ผล 8. กำหนด มาตรฐาน 2. สงั เกต แก้ไข รักษา - จุดแขง็ ของฝา่ ยผลิตของโตโยต้า คอื พนกั งานแก้ไขปัญหาตามข้นั ตอน สงั เกตุ → แก้ไข → รักษา - ปัญหา ทตี่ อ้ งแกไ้ ขคอื “สภาพการทำงานในปัจจบุ ัน” ไมอ่ ยู่ใน “สภาพท่ีคาดหวังไว้ 3. เรม่ิ จากการ “จดั ระเบยี บขา้ วของ” - ใหล้ กู นอ้ งเสนอแกป้ ัญหาอะไรกไ็ ด้ - การทำ 5 ส จะทำใหง้ ่ายในการมองเห็นปญั หา 4. หา “สาเหตุท่แี ทจ้ รงิ ” - ถาม “ทำไม” 5 คร้ัง เพอ่ื คน้ หาสาเหตุท่แี ทจ้ ริง เพ่ือแกไ้ ขปัญหาไดส้ ำเรจ็ 5. ฝกึ อบรมคนที่จะขึ้นเปน็ หวั หน้าโดย “หวั หน้าทมี่ ตี ำแหน่งสงู กว่า 2 ขนั้ ” - หากหวั หน้าทมี่ ีตำแหน่งสูงกวา่ 2 ขน้ั เปน็ ผู้สอนงาน ลกู น้องกจ็ ะไดเ้ รยี นรู้วิธีคดิ วเิ คราะหแ์ บบเดียวกบั หัวหน้า - การแก้ไขปญั หามอี ยู่ 2 รปู แบบ ไดแ้ ก่ “การแก้ไขปญั หาที่เกดิ ข้ึน” กับ “การแกไ้ ขปญั หาทกี่ ำหนดข้ึนเอง” - การฝึกอบรมถอื เป็น “สนามสอบ วัดความสามารถ” ไมใ่ ช่ “หอ้ งเรียนร”ู้ นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณีศึกษาในประเดน็ การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยต้า มอเตอร์ คอรเ์ ปอร์เรช่ัน 14 6. ให้ลูกน้องแก้โจทยย์ าก ๆ - ตัง้ เปา้ หมายใหท้ า้ ทาย โจทยท์ ี่ยาก เพอื่ ฝกึ การใช้สติปัญญา และ เกดิ ไอเดยี ใหม่ ๆ บทท่ี 3 การสอนแบบโตโยตา้ ที่สร้างแรงจูงใจในการทำงาน2 การแกไ้ ขปัญหาแบบโตโยต้าที่พัฒนาทักษะ การคดิ ได้ 1. หัวหนา้ ไม่ควรบอก “คำตอบ” แตค่ วรให้ลูกน้องกำหนด “จุดมงุ่ หมาย” - ใหล้ กู นอ้ งกลา้ แสดงความคิดเหน็ ของตวั เอง และได้ลองทำสง่ิ ทตี่ นเองตัดสินใจ 2. เร่มิ จากสอนคนทห่ี ัวแขง็ ทสี่ ุดกอ่ น - เปดิ ใจยอมรบั ลดอัตตา และ ให้โอกาสกับลูกนอ้ งทห่ี วั แขง็ 3. อธิบายให้ลกู น้อง “เขา้ ใจและยอมรับ” ไม่ใชใ่ ช้อำนาจส่ังให้ทำตาม - อธบิ ายใหเ้ หน็ ถงึ เหตุและผลของการปฏิบัติงาน ด้วยความเข้าใจและยอมรบั 4. จง “ทำงาน” ไมใ่ ชแ่ ค่ “เคลือ่ นไหว” รา่ งกาย - การทำหลายสิ่งหลายอย่างพรอ้ ม ๆ กนั แต่ ไม่ไดช้ ว่ ยเพม่ิ มลู ค่าใหส้ ินคา้ กไ็ มถ่ อื เป็นการทำงาน - ให้ลกู น้องไดล้ องคิดเกย่ี วกบั สิ่งทเ่ี พิม่ มูลคา่ หรือ คณุ คา่ ใหก้ ับสนิ ค้า 5. สิ่งทลี่ ูกน้องทำไดห้ รืออยากทำ และ ส่งิ ทหี่ ัวหน้าอยากใหท้ ำ - 3 เกน็ ชุกิ ไดแ้ ก่ เกน็ จิ (สถานท่จี รงิ ) เก็นบตุ สึ (ของจรงิ ) และ เกน็ จติ สึ (สถานการณ์จรงิ ) คือ การไปดสู ถานท่ี จริง ของจริง และ สถานการณ์จรงิ จะทำให้เห็นความจริง - หวั หนา้ ตอ้ งรู้วา่ ลกู น้องมีความสามารถอะไร และ ตอ้ งการอะไร จะสามารถบรหิ ารจัดการได้ดี 6. ให้ลูกนอ้ ง ฟงั → ดู → ทำจรงิ - สอนโดยทำใหด้ ู และ สอนโดยให้ทำจริง การเรยี นทฤษฎโี ดยไม่ไดท้ ำจริง ไม่ก่อใหเ้ กดิ ประโยชนใ์ ด ๆ 7. เม่อื เกิด “ความผดิ พลาด” หัวหน้าไมค่ วรเอาแตต่ ำหนิเพียงอยา่ งเดียว - เมื่อเกิดความผิดพลาด จำเป็นต้องให้ลูกน้องค้นหาสาเหตุ แล้ว ปรับปรุงแก้ไข ไม่ให้เกิดความผิดพลาด แบบเดมิ อีก 8. นอกจากประโยชน์ทีบ่ รษิ ัทจะไดร้ บั ควรบอกใหร้ ถู้ งึ ประโยชน์ทล่ี กู นอ้ งจะไดร้ ับดว้ ย - ตงั้ คำถามใหพ้ นักงานไดค้ ิดว่า ตอ้ งทำอย่างไรตัวเองถึงไดป้ ระโยชน์ นอกจากประโยชนท์ ี่บริษัทได้รบั นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณีศึกษาในประเดน็ การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยต้า มอเตอร์ คอรเ์ ปอร์เรช่ัน 15 บทที่ 4 การส่ือสารแบบโตโยต้า ที่ทำใหท้ มี เติบโต 1. เดินตรวจพื้นที่ปฏิบัตงิ าน พร้อมกบั ถอื ไมก้ วาดและที่ตกั ขยะไปดว้ ย - สงิ่ สำคญั คอื หวั หน้าจำเปน็ ต้องรจู้ กั ลูกน้อง และ หาโอกาสพูดคยุ เพือ่ จะได้เข้าใจความคดิ ของกันและกัน 2. พูดคุยกับลกู นอ้ งในตอนเช้า - หวั ใจของการประชมุ ตอนเช้าคือ ทำอยา่ งไรจะมดั ใจลูกนอ้ งได้ - เทคนคิ การเดนิ ตรวจพืน้ ท่ีปฏิบัตงิ านก็คือ ใหเ้ ดินตามเส้นทางของสัตว์ปา่ คือ ไมเ่ ดินบนเสน้ ทางปกติ แต่เดิน บนเส้นทางท่ีลดั เลาะไมค่ ่อยมคี นเดนิ 3. แสดงความใส่ใจลูกนอ้ งดว้ ยการพดู คุย - สง่ิ สำคญั คอื การสือ่ ให้ลกู น้องรบั รู้ถึงความคิดของหัวหนา้ ที่ว่า ใส่ใจคณุ อยนู่ ะ หรือ ต้ังใจหาเวลามาพูดคุยกับ คุณ - การพูดคุยถือเป็นเครอื่ งมอื ทม่ี ีประสทิ ธิภาพในการทำใหล้ กู นอ้ งเกิดความไวว้ างใจในตัวหวั หนา้ 4. “ความสัมพันธ์รอบดา้ น” จะชว่ ยให้พนักงานทำงานเกง่ ข้ึน - การหาโอกาส สร้างความสมั พนั ธร์ ะหว่างหนว่ ยงาน ดว้ ยการใหพ้ นักงานมาแก้ไขปญั หาร่วมกัน 5. พดู ชมเรื่องทีล่ กู นอ้ ง “ต้องการให้ชม” - คน้ หาข้อดขี องลกู นอ้ ง และ พูดชมขอ้ ดนี ั้น แลว้ ความสมั พนั ธจ์ ะดี และ ลูกนอ้ งจะพฒั นาข้ึน 6. จงเปน็ หวั หน้าทเ่ี ปล่ียนตัวเองเหมือน “ฤดู 4 ฤด”ู - เรื่องไหนควรตำหนิ กต็ ำหนอิ ยา่ งจรงิ จงั เรอ่ื งไหนควรพดู ชม ก็ต้องชมอยา่ งเต็มท่ี หากลูกนอ้ งกลุ้มใจ หัวหน้า กค็ อยใหก้ ำลังใจ - เวลาตำหนิ ก็ต้องให้อีกฝ่ายมชี ่องทางหนดี ้วย 7. นำทักษะความสามารถของพนักงานมา “ทำให้มองเห็น” - หน้าที่สำคัญของหัวหน้า คือการสร้างแรงจงู ใจในการทำงานกับลูกน้อง การเปิดเผยข้อมลู การให้ข้อมลู จะ ทำใหล้ กู นอ้ งร้สู กึ ไดร้ บั ความไว้วางใจ บทที่ 5 การขับเคลอ่ื นองค์กรแบบโตโยต้า ท่ที ำใหพ้ นักงานเติบโต 1. ส่งลูกน้องมอื หน่ึงไปเติบโตที่อื่น - การส่งลูกน้องมือหนึ่งออกไปเติบโตที่อื่น จะทำให้คนที่เก่งรองลงมาพัฒนาขึ้น และ มีโอกาสแสดง ความสามารถ 2. เปลี่ยนวธิ สี ่อื สาร แตไ่ มเ่ ปลี่ยนเป้าหมาย นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณีศกึ ษาในประเด็นการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยต้า มอเตอร์ คอรเ์ ปอรเ์ รชนั่ 16 - เมื่อตั้งเป้าหมายแล้วจะไม่เปลี่ยนเป้าหมาย แต่อาจเปลี่ยนวิธีสื่อสารไปเรื่อย ๆ เพื่อถ่ายทอดความคิดของ ตวั เองอยา่ งต่อเนอ่ื ง จนลกู นอ้ งทำตามเป้าหมายทต่ี ง้ั ไว้ - เทคนิดการขับเคลื่อนองคก์ ร คือ การถ่ายทอดความคิดของตัวเองให้กับคนท่ีน่าจะเป็นหัวหอกสำคัญในการ ขับเคลือ่ นองคก์ ร 3. บริหารงานโดยยดึ “เป้าหมายกบั นโยบาย” - การบริหารโดยตามเป้าหมายเปน็ ระบบบรหิ ารท่ใี ห้ความสำคญั กบั ผลลพั ธ์ - การบริหารงานโดยยดึ ตามนโยบายเปน็ ระบบการบริหารท่ีให้ความสำคัญกับการเห็นพ้องกันและการทำงาน เป็นทีม - ให้ลูกน้องไดเ้ ลอื กเสน้ ทางการทำงานดว้ ยตวั เอง หากมันยังอยู่ในเสน้ ทางท่ีไปสู่เป้าหมาย โดยหัวหน้ามีหน้าที่ ให้คำแนะนำ หรือ สนับสนุนในการแก้ปญั หา 4. ไม่เข้าไปอย่ตู รงศนู ยก์ ลางขององค์กร - หัวหน้าทเี่ ขา้ ใจความร้สู ึกของพนักงาน ก็จะปรับปรุงการทำงานได้ - คนท่เี ปน็ หัวหนา้ จำเป็นตอ้ งถอยออกมาอยู่รอบนอกเพ่อื ดูแลลกู น้องให้ท่ัวถงึ และ คอยชว่ ยแก้ไขปญั หาให้ 9. วถิ ีปฏบิ ัติด้านความยง่ั ยืน เมือ่ กลา่ วถึงกจิ กรรม CSR หลายทา่ นอาจคุน้ เคยกับกจิ กรรมที่ทำกันเป็นประจำเกอื บทกุ องค์กร เช่น การมอบเงินบริจาค การมอบส่งิ ของ หรอื การปลูกต้นไม้ แต่สำหรบั กจิ กรรม CSR ที่ทุกท่านกำลังจะไดท้ ำความ ร้จู กั น้ี เปน็ อีกกา้ วทีส่ ำคญั ของการนำเอา Productivity หรอื การเพม่ิ ผลิตภาพ เข้ามาผสมผสานกับการดำเนิน กจิ กรรม CSR ซ่ึงบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกดั ได้คดิ รเิ ร่มิ ท่ีจะนำเอาความรูท้ ่ีทำให้องคก์ ร ประสบความสำเรจ็ และความสามารถของบุคลากรทีเ่ กษยี ณอายงุ านแลว้ มาก่อให้เกิดประโยชน์ เพื่อชว่ ยต่อ ลมหายใจของธุรกิจชมุ ชนในประเทศไทย ให้กลับพลกิ ฟนื้ ข้นึ มาอย่างแข็งแกรง่ และยง่ั ยนื ไดอ้ กี คร้ัง บรษิ ทั โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกดั เปน็ บรษิ ทั ผผู้ ลติ รถยนตร์ ายใหญ่ของประเทศไทย ก่อตั้ง ขึน้ เม่อื วนั ที่ 5 ตุลาคม 2505 ดว้ ยทุนจดทะเบยี น 7,520 ลา้ นบาท มกี ำลังการผลติ 750,000 คนั /ปี และมี จำนวนบคุ ลากร 18,400 คน ปัจจุบันบรษิ ทั มีโรงงานผลติ ทง้ั หมด 3 แห่ง คอื โรงงานสำโรง จงั หวัด สมทุ รปราการ โรงงานเกตเวย์ และโรงงานบ้านโพธ์ิ จงั หวัดฉะเชงิ เทรา โดยมหี ลกั การในการดำเนนิ งาน คือ ปรับปรุงอย่างตอ่ เนื่องโดยการทา้ ทายและเปล่ียนแปลง เคารพและยอมรบั ผู้อืน่ ยึดหลักความพึงพอใจของ ลูกค้า ทุ่มเทเพือ่ มาตรฐานสูงสุด รบั ผดิ ชอบต่อชุมชนและสงิ่ แวดล้อม บรษิ ทั โตโยต้า ท่วั โลก มแี นวคิดในการสร้างความเติบโตทางธรุ กิจควบคกู่ บั การสร้างพัฒนาการทาง สังคม อนั เปน็ ปรชั ญาของ มร. ซากชิ ิ โตโยดะ ผู้ก่อตง้ั ซ่งึ ไดร้ เิ ร่ิมไว้ บรษิ ัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย ได้ ยึดถือแนวความคดิ น้ี และนำมาเปน็ พนั ธกจิ หลกั ขององคก์ รตลอดระยะเวลากว่า 50 ปีที่ไดด้ ำเนินงานใน ประเทศไทย นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณีศกึ ษาในประเด็นการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอร์เปอร์เรชน่ั 17 CSR ในครึ่งศตวรรษแรก ในชว่ งปี พ.ศ. 2505 ถงึ ปี พ.ศ. 2560 ครึ่งศตวรรษแรกของการดำเนนิ ธุรกจิ ในประเทศไทย โตโยต้า ได้ดำเนินกจิ กรรมในลักษณะการบรจิ าคและการสนบั สนุนดา้ นการศกึ ษา และไดข้ ยายการดำเนนิ งานด้าน ความรบั ผิดชอบของธรุ กจิ เชน่ การรณรงคค์ วามปลอดภยั บนท้องถนน ภายใต้โครงการ “ถนนสขี าว” ท่ี ดำเนินงานมาแลว้ กวา่ 27 ปี และ การดำเนินงานดา้ นส่ิงแวดล้อม ทัง้ การพัฒนาเทคโนโลยียานยนต์ เทคโนโลยี การผลติ ตลอดจนความใส่ใจในสิ่งแวดล้อมในทุกกระบวนการทำงาน นอกจากนยี้ งั ได้มีการจดั ตั้ง มลู นธิ โิ ต โยต้าประเทศไทย เพอื่ พฒั นาคุณภาพชวี ิต ให้แก่ผู้ท่ขี าดแคลนในท้องถิ่นทุรกนั ดาร และให้การสนับสนุน องค์กรสาธารณกุศลทท่ี ำงานเพอ่ื สังคมอย่างแทจ้ ริงแต่ขาดแคลนทนุ ทรพั ย์ ยกตัวอยา่ งโครงการในโอกาสครบรอบ 50 ปี ในปี พ.ศ. 2555 เพ่ือแสดงความขอบคุณต่อคนไทย รวมถึงสง่ เสริมนโยบายของภาครัฐ เช่น ด้านความรบั ผดิ ชอบของธุรกจิ กจิ กรรม “ทศวรรษแหง่ การลงมอื ทำ เพอื่ ความปลอดภัยทางถนน” ภายใตโ้ ครงการถนนสขี าว และดา้ นสิง่ แวดลอ้ ม ส่งเสรมิ “สังคมคาร์บอนตำ่ ” ใหแ้ ก่สังคมไทย โดยความรว่ มมือกบั หน่วยงานภาครฐั ผู้แทนจำหนา่ ยโตโยตา้ และ ชมุ ชน มาร่วมสร้างวง เวียนและถนนต้นแบบท่มี ีความปลอดภยั และเป็นมิตรกบั สง่ิ แวดล้อม ภายใต้แนวคดิ Eco Safety Road โดยอาศยั หลกั การทางวศิ วกรรมความปลอดภยั ทางถนนและหลักภมู ิสถาปัตย์ ซึง่ นำองคค์ วามรู้ทางด้าน สง่ิ แวดลอ้ มมาจัดวางองค์ประกอบทางธรรมชาติ ตลอดจนการใชน้ วัตกรรมใหม่ เชน่ การใชส้ ี Photo Catalytic ทีม่ คี ณุ สมบัติดูดซับก๊าซคารบ์ อนไดออกไซด์ และการนำวัสดุรไี ซเคิล มาเพิ่มมิตกิ ารตกแต่งบริเวณ พื้นที่ และคำนึงถงึ เอกลักษณ์ของชุมชน ซงึ่ ได้ปรบั ปรงุ ถนนต้นแบบไปยงั ภูมิภาคตา่ ง ๆ ต่อมา โตโยต้าได้ยกระดับการดำเนนิ งานความรับผดิ ชอบของธุรกจิ ภายใตแ้ นวคดิ การบรู ณาการ ความรว่ มมอื ตลอดหว่ งโซ่ธุรกจิ “Integrated CSR Across Value Chain” โดยขยายผลการดำเนินงานให้ ครอบคลมุ ตลอดห่วงโซ่ธรุ กิจได้แก่ ผู้แทนจำหน่ายและผผู้ ลิตชิน้ ส่วนโตโยต้า รวมถงึ การบูรณาการความร่วมมือ กับภาครัฐและภาคเี ครือขา่ ยทว่ั ประเทศ แนวทางการบรู ณาการความร่วมมอื ในการทำ CSR นี้ สามารถชว่ ยให้ โตโยต้าขยายผลการดำเนินกจิ กรรมเพอ่ื สงั คมไดอ้ ยา่ งทว่ั ถึงและรวดเร็ว อนั เปน็ ผลจากการท่ีมีเครือขา่ ยการ ดำเนนิ งานกระจายตัวอยูท่ ั่วประเทศ นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29

กรณีศกึ ษาในประเดน็ การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอรเ์ ปอร์เรชัน่ 18 10. บทสรุป การตดิ ตอ่ ประสานงานและรว่ มมือกนั ระหว่างแผนกก็เปน็ อีกเรอื่ งที่ควรให้ความสำคญั ในแผนพัฒนา และปรับปรุงองค์กรนั้นมักจะเริม่ ต้นขึ้นจากแต่ละแผนกในขอบเขตทีจ่ ำกัด จากนั้นจึงค่อยๆ ขยายออกไปยัง แผนกอื่นๆ จนเชื่อมกันและครอบคลุมท้ังองค์กรในที่สดุ นอกจากการพัฒนาคุณภาพ ศักยภาพ ตลอดจนการ สร้างสรรคผ์ ลงานของแต่ละหน่วยงานแล้ว สิ่งดีๆ ที่เกิดขึ้นยังเปน็ ประโยชน์ต่อการเป็นตัวอย่างซึ่งกันและกัน อกี ดว้ ย เปน็ กรณศี กึ ษาตวั อย่างทส่ี ามารถนำไปประยุกต์หรอื ปรบั ปรงุ แกไ้ ขใหเ้ หมาะสมกับตน ซ่งึ การขยายผล ของการพัฒนาในลักษณะนี้จะช่วยพัฒนาศักยภาพของพนักงานแต่ละคนไปจนถึงบุคลากรทั้งองค์กรให้มี ประสิทธิภาพยิ่งขึ้นด้วย ทั้งยังมสี ่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ง่ายขึ้นและทำให้องคก์ รมีพลังเป็นหนึ่งเดยี วกนั มุ่งส่กู ารเตบิ โตทย่ี ่งั ยืน และพัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยง้ั นอกจากนีเ้ มื่อองค์กรมีจุดมุ่งหมายไปในทิศทางเดียวกันแลว้ บคุ ลากรก็มีความกา้ วหนา้ และมีแนวทาง ในการพฒั นาตนเองชดั เจนขึ้น ทำใหอ้ งค์กรมพี นักงานท่มี ุ่งมน่ั ในการพัฒนาศกั ยภาพตนเองอยู่เสมอ และทำให้ องคก์ รพัฒนาตอ่ ไปยง่ิ ข้นึ ไปเร่ือยๆ ไดอ้ ยา่ งมศี ักยภาพเชน่ กัน 11. ประโยชน์ท่ไี ด้จากการศกึ ษาการจดั การทรัพยากรมนุษยบ์ รษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ คอร์ เปอร์เรชั่น 1. ประโยชน์เชิงทฤษฎี จากการศึกษาแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ คอร์เปอร์เรชั่น เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญมากในเรื่องของความเป็นอยู่ที่ดีของ พนักงานทงั้ ขณะท่ีอยู่ในบริษัทและขณะที่อยนู่ อกบริษัท โดยบริษัทให้ความสสำคัญกับพนกั งานเปรียบเสมือน ทรพั ยากรหลกั ทจ่ี ะสามารถนำพาองค์กรใหไ้ ปสเู่ ป้าหมายท่ีต้งั ไว้ได้ นอกจากนพ้ี นักงานยงั มีอายุการปฏิบัติงาน ที่ยาวนานมาก บางคนปฏิบตั งิ านกบั องคก์ รถึง 10 ปี ดว้ ยเหตุนพ้ี นักงานจงึ เกดิ ความผูกพนั ทีด่ ีต่อองคก์ ร ซ่ึงใน ปัจจุบนั การบรหิ ารทรัพยากรมนุษยจ์ ดั เปน็ การบริหารทสี่ ำคญั ที่สดุ ของแต่ละองค์กร ทำให้การไดเ้ ปรยี บในการ แข่งขันขององคก์ รขึ้นอย่กู ับการบรหิ ารคนและคุณภาพของบุคลากรในองค์กร 2.ประโยชนเ์ ชิงการจัดการ พบวา่ 1) นโยบายในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะส่งผลต่อความผูกพัน ในองค์การของพนักงานและนำไปสูก่ ารบริหารทรัพยากรมนุษย์ทีม่ ีคุณภาพมากย่ิงขึน้ 2) เป็นแนวทางในงาน ดา้ นการบรหิ ารจัดการทรพั ยากรมนุษย์ของบรษิ ัทได3้ ) ผูบ้ ริหารสามารถเลง็ เหน็ ถึงความสำคัญของการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น เนื่องจากรบั รู้ถงึ ความคิดเห็นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่นำไปสู่การพัฒนาการ บรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การอีกด้วย และ 4) ในอนาคตการบริหารทรพั ยากรมนุษย์จะเป็นการบริหารที่ สำคัญทีส่ ดุ ของแต่ละองค์กร ทำให้การไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั ขององคก์ รขนึ้ อยู่กบั การบรหิ ารคนและคุณภาพ ของบุคลากรในองค์กรผู้บริหารจึงจำเปน็ ที่จะต้องให้ความสำคัญกับงานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์มาก ขึ้น เพื่อรองรบั การแข่งขันทางธุรกิจในอนาคต นางสาวจฑุ ามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณศี กึ ษาในประเด็นการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ บรษิ ัท โตโยต้า มอเตอร์ คอร์เปอรเ์ รชน่ั 19 12. สรุปและอภปิ รายผลการศึกษา การศึกษานไี้ ด้สรุปและอภปิ รายผลการศึกษาโดยมีประเดน็ สำคัญดังนี้ การบริหารทรัพยากรมนุษยข์ องบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ คอร์เปอร์เรชัน่ มกี ารฝกึ อบรมและการพฒั นา ที่ดี และป็นระบบ เป็นเพราะทางบริษัทสนับสนุนให้มีการฝึกอบรมอยู่เป็นประจำ หรือหากมีปัญหาที่เกิดขึน้ เกี่ยวกับการทำงาน ก็จะหยิบยกประเด็นตรงนั้นมาเป็นการฝึกอบรมด้วย เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพในการ ทำงานให้กับพนักงานตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงระดับผู้บริหาร หัวหน้างาน นอกจากนั้นบริษัทยังมีการ สง่ เสริมพนักงานดว้ ยการส่งพนกั งานไปศกึ ษางานนอกสถานท่ี และยังสง่ พนักงานไปศึกษางานที่สำนกั งานใหญ่ ทปี่ ระเทศญป่ี ุ่นอีกด้วย เพ่ือนำความรทู้ ่ีไดม้ าประยกุ ตใ์ ช้ในการทำงาน นอกจากนห้ี ากพนักงานมีความสามารถ ในเรื่องของภาษาญีป่ ุ่นเป็นพื้นฐาน บริษัทยังมีการส่งเสริมให้พนกั งานศึกษาภาษาญี่ปุ่นเพิ่มโดยทีไ่ ม่ต้องเสยี คา่ ใช้จ่ายใดๆ ทำให้พนกั งานเกดิ การเรยี นรู้กับส่งิ ใหม่ๆในการปฏิบัติงานและสามารถปรับตวั ได้อย่างสม่ำเสมอ ซง่ึ ทำให้เหน็ วา่ บริษัทใหค้ วามสำคัญในเรื่องของทกั ษะ ความรู้ ความสามารถของพนกั งานเปน็ อย่างมาก เพราะ พนักงานเปรียบเสมือนเป็นกลไกสำคัญที่จะพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้ รองลงมา คือ ค่าตอบแทนและ สวัสดิการ เหตุผลที่เป็นเช่นนี้น่าจะเปน็ เพราะ นอกจากบริษัทจะมีสวัสดิการที่เกี่ยวกับค่ารกั ษาพยาบาลแล้ว ยังมีสวัสดิการค่าจัดงานแต่งงาน สวัสดิการค่าจัดงานบวช สวัสดิการรถรับส่งพนักงาน สวัสดิการอาหาร กลางวัน สวัสดิการฝึกอบรม สวัสดิการเรียนภาษาญีป่ ุ่น สวัสดิการโบนสั ประจำปีเนือ่ งจากเปน็ บริษัทของคน ญี่ปุ่นเพราะคนญี่ปุ่นจะให้ความสำคัญมากในเรื่องการบริหารและการดูแลความเป็นอยู่ของพนักงานภายใน บริษัท จึงทำให้มีสวัสดิการที่หลากหลายเพื่อเอื้ออำนวยความเป็นอยู่ให้กับพนักงานตลอดระยะเวลาท่ี ปฏิบตั ิงานอยู่กบั บรษิ ัท และการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เหตุผลทีเ่ ปน็ เช่นนีน้ ่าจะเป็นเพราะ บริษัทมีระบบ การประเมินผลการปฏิบัติงานกบั พนักงาน ดว้ ยการใช้ตัวช้ีวัด KPI ในการวดั ผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน มี การกำหนดหลกั เกณฑเ์ ก่ียวกบั การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านเป็นมาตรฐานเดียวกัน เพื่อนำผลการประเมนิ ท่ี ได้มาใชเ้ ปน็ เกณฑ์ในการเพิ่มค่าตอบแทนและการเลื่อนตำแหน่งงาน ทำให้พนักงานทราบถึงผลการปฏิบัติงาน ของตนเองวา่ มปี ระสทิ ธิภาพหรอื ควรปรับปรุง นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขท่ี 29

กรณศี กึ ษาในประเดน็ การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ บรษิ ทั โตโยตา้ มอเตอร์ คอร์เปอรเ์ รชัน่ 20 นางสาวจุฑามาศ กมล รหัส 6314470029 เลขที่ 29