การบริหารจัดการในภาวะการเป็นผู้นำและผู้ตาม

1

2 การบรหิ ารจดั การในภาวะการเปนผนู าํ และผูตาม ในการบรหิ ารหนวยงานหรือองคการ ไมวา จะเปนหนวยงานของรฐั บาลหรือเอกชนปจจัยหนึ่งที่จะทําให ประสบความสําเร็จในการดําเนินงานภายในองคการคือการมผี ูบริหารที่มคี วามรูความสามารถและทักษะในการ บริหาร โดยเฉพาะอยางย่ิงการมภี าวะผูน ําของผบู รหิ ารท่ีจะสามารถนาํ พาองคการใหมคี วามเปนนา้ํ หนึ่งใจเดียวกัน ทป่ี ฏิบตั ิงานเพ่อื มุงไปสูเปา หมายที่ตั้งไวรว มกันไดภ าวะผูนําเปรยี บเสมอื นอาวธุ ประจํากายของผูบรหิ ารและผูนําที่ เปนนกั บริหารมืออาชีพที่จะสามารถสรางอํานาจชักนาํ และมอี ิทธพิ ลเหนือผูอ่ืนตวั ชีว้ ัดการนําของผบู ริหารที่ไดชื่อ วา มอื อาชีพคอื ผลสมั ฤทธ์ิและประสิทธิภาพของงานภาวะผูนําจึงเปนตวั ชีว้ ัดผลสมั ฤทธิ์และประสิทธภิ าพของงาน จําเปนตอ งมบี ุคคลทีท่ ําหนาท่ีรับผิดชอบในการบรหิ ารซง่ึ เราเรยี กวาหวั หนาหรือผูบังคบั บัญชา(Superior) หัวหนา หรอื ผูบ ังคับบญั ชาจึงมีความสาํ คัญในฐานะเปน ผูดูแลรับผดิ ชอบในการบรหิ ารใหประสบความสาํ เร็จ หวั หนา บางที ก็เรียกผูบริหารหรือผูนํา แตละคนจะมีความสําคัญตอหนวยงานเพราะความสําเร็จของการบริหารที่สงผลไปสู ความสําเร็จขององ ค กา รจะ ขึ้ นอยูกั บ ความส ามา รถข องผู นํ าท่ี จะใช ศักยภ าพท่ีมี ใชท รัพยา กร ทา งกา รบ ริ ห า ร ไดแก คน งบประมาณวัสดุอปุ กรณ และวิธีการใหประสบความสําเร็จไดอยางไรความสามารถของผูนําในการใช ทรพั ยากรบคุ คลมารว มทาํ งานดว ยกนั จนสาํ เร็จจะเกดิ จากภาวะผนู าํ ภาวะผูนําของผูนําจึงถือวา เปน สว นสาํ คัญยิง่ ในการบรหิ ารงานใหป ระสบผลสําเร็จ การพัฒนาองคก ารให กา วหนาควรเร่ิมตนท่ีการสรา งภาวะผูนาํ ใหเ กิดกับผูนําผบู ริหารในฐานะเปนผูนาํ องคก าร จะตองสรางความรวมมือ รวมใจกันใน การปฏบิ ตั ิงานเพอื่ ใหบ รรลุวัตถปุ ระสงครวมกนั นน่ั คอื ผูบริหารจะตอ งเปนผูนาํ (Leader) ผูนาํ จะตอง มีความเปนผนู าํ หรอื ภาวะผูนาํ (Leadership) คําวา ผูนํา (Leader) กับคําวา ภาวะผูนํา (Leadership) เปนคําที่มีความสัมพันธกันเมื่อมีผูนําก็ตองมี ภาวะผนู ําของคนนั้นซึ่งเปนคณุ สมบัตขิ องความเปนผูนําท่ีอยูใ นตนเองท่ที ําใหผูอ่ืนรสู ึกสัมผัสการนําเปนท้ังศาสตร และศิลปผูนําจึงตองเปน ผูท่ีมีทั้งศาสตรและศิลปอ ยใู นตนเองทีส่ รางความโดดเดนในกลุมทําใหเ ปนที่ยอมรับของ ก ลุ ม ที่ จ ะ ใ ห ค ว า ม ไ ว ว า ง ใ จ แ ล ะ เ ช่ื อ ใ จ ว า ส า ม า ร ถ นํ า พ า ไ ป สู ค ว า ม สํ า เ ร็ จ ทํ า ใ ห ไ ด รั บ ค ว า ม ร ว ม มื อ แ ล ะ ทน่ี อกเหนือไปจากน้ันคือการไดรับความเคารพนบั ถอื ผูนาํ หมายถึงบคุ คลในกลุมที่ไดร ับมอบหมายใหกํากับและประสานงานใหกิจกรรมของกลุม มีความสัมพันธ กันซงึ่ ผูนาํ อาจเปนผูท ่อี าจไดร ับการเลือกต้ังหรือแตงตั้งหรือเปนผูทแ่ี สดงตวั เปนผทู ่มี อี ิทธิพลในกลุม เพอ่ื ที่จะกํากับ และประสานงานทีจ่ ะนําไปสูเปาหมายดว ยพลังของกลุมเปนผูตัดสินใจเปนผูอ อกคําส่ังเปนผูขจัดปญหาการโตแยง ภายในกลมุ สรุปไดวาผูนํา (Leader)คือบุคคลท่ีสามารถชกั จูงหรือช้ีนําบุคคลอ่ืน ใหปฏิบัติงาน สําเร็จตามเปาหมาย บรรลวุ ัตถุประสงคท ่ีวางไวไดอยางมีประสิทธผิ ลและประสทิ ธิภาพ สวนภาวะผนู าํ (Leadership)การนําองคการสูความสาํ เรจ็ บรรลเุ ปาหมายนั้น ผูนาํ จําเปนตอ งพฒั นาตนเอง ใหม ีความรคู วามสามารถในการนํารวมถงึ การเปด โอกาสใหผ อู นื่ มีสวนรวมในการวางแผน สรางระบบงานภาวะผูนํา สามารถจาํ แนกออกได 2 ลักษณะ คอื ในลกั ษณะของการใชอํานาจบงั คับกํากบั ควบคุมเพ่ือใหผูตามเกิดพฤติกรรม

3 ตามท่ตี นตองการเพอ่ื การบรรลเุ ปา หมายสวนอีกลักษณะหนึง่ ก็คอื การใชสัมพนั ธภาพที่ดรี ะหวา งผูนํากับผูตามสราง ความเปนกันเองเพื่อกระตุนจูงใจใหผูตามเต็มใจที่จะมีสวนรวม หรือมีพฤติกรรมที่พึงประสงคเพ่ือการบรรลุ เปา หมายเชนเดียวกัน สรุปไดวา ภาวะผูนํา(Leadership) คือ ความสามารถของแตละบุคคลในอันท่ีจะกอใหเกิดกิจกรรมหรือ การเปลี่ยนแปลง เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคของกลุมโดยใชก ารชักชวน จูงใจใหบุคคลหรือกลุมปฏิบตั ิตามความ คิดเห็น ความตองการของตนไดดวยความเต็มใจ และยินดีที่จะใหความรวมมือโดยมีความสําเร็จของกลุมหรือ องคการเปนเปา หมาย ดงั น้ัน ผูนําคอื ผทู มี่ ีอิทธิพลตอ บคุ คลหรือกลมุ ในอันท่กี อใหเ กิดการกระทํากิจกรรม หรือการ เปลยี่ นแปลงเพอ่ื ใหบ รรลวุ ัตถปุ ระสงคของกลุม ลกั ษณะและบทบาทของผูนาํ ท่จี ะทาํ ใหอ งคการประสบความสาํ เร็จ ผูนําเปน สวนหน่ึงของการบรหิ ารหรอื การจัดการ ผจู ดั การหรือผูบรหิ ารมหี นาทีว่ างแผนและจดั ระเบียบให งานดําเนินไปไดดวยความเรียบรอ ย แตผูนํามีหนาท่ีทําใหผูอื่นตาม และการที่คนอ่ืนตามผูนําก็ไมม ีใครรับรองวา ผนู าํ จะนําไปในทศิ ทางท่ีถกู ตองเสมอ ดังน้นั คนที่เปนผูนําท่เี ขมแข็ง กอ็ าจจะไมใชผ ูจดั การ หรอื บริหารทด่ี ไี ด หรอื ผบู ริหารผจู ัดการที่ดีก็อาจไมใ ชผ ูนาํ ท่ีดีกไ็ ดด ังน้ันถาเปนไปไดองคก ารหนึ่งองคการใดท่ีตองการประสบความสําเร็จ กย็ อมตองการผูบริหาร หรอื ผูจัดการที่มีลกั ษณะเปน ผนู าํ ดังนี้ 1. ตองมคี วามฉลาด (Intelligence) ผนู ําจะตองมีระดับความรูและสติปญญาโดยเฉลี่ยสูงกวาบุคคลท่ีให เขาเปนผูนํา เพราะผูนําจะตองมีความสามารถในการวิเคราะหปญหาตาง ๆ บุคคลที่ฉลาดเทานั้นที่จะสามารถ จดั การกับปญหาตา ง ๆ หรือเรือ่ งราวตา ง ๆ ได 2. ตองมีวุฒิภาวะทางสังคมและใจกวาง (Social Maturity & Achievement Drive) คือจะตองมีความ สนใจสิ่งตาง ๆ รอบตัวอยางกวางขวาง มีวุฒิภาวะทางอารมณ ตองยอมรับสภาพตาง ๆ ไมวาแพหรือชนะ ไมวา ผิดหวังหรือสําเรจ็ ผูนําจะตองมีความอดทนตอความคับของใจตาง ๆ พยายามขจัดความรูส ึกตอตานสงั คม หรือ ตอ ตานคนอื่นใหเหลือนอ ยท่สี ุด เปนคนมีเหตผุ ล เปนคนเชื่อมนั่ ในตนเอง และนับถอื ตนเอง 3. ตองมแี รงจูงใจภายใน (Inner Motivation) ผนู ําจะตอ งมแี รงขับท่ีจะทําอะไรใหเดน ใหส าํ เรจ็ อยูเรื่อย ๆ เม่ือทําสิ่งหนงึ่ สาํ เร็จกต็ อ งการทีจ่ ะทําส่ิงอน่ื ตอ ไป เม่อื ทาํ ส่งิ ใดสาํ เร็จกจ็ ะกลายเปนแรงจูงใจทา ทายใหทําสง่ิ อ่ืนให สําเร็จตอ ไป ผนู าํ จะตองมคี วามรบั ผิดชอบอยางสงู เพราะความรบั ผิดชอบจะเปนบันไดที่ทําใหเขามีโอกาสประสบ ความสาํ เรจ็ 4. ตอ งมีเจตคตทิ ีด่ ีเกี่ยวกบั มนุษยสมั พันธ (Human Relations Attitudes) ผนู าํ ท่ีประสบความสาํ เร็จน้ัน เขายอมรับอยูเสมอวา งานที่สําเร็จนั้นมีคนอ่ืนชวยทํา ไมใชเขาทําเอง ดังนั้น เขาจะตองพัฒนาความเขาใจและ ทักษะทางสังคมท่ีจะทํางานรว มกบั ผูอ่ืน ผนู ําจะตองใหค วามนบั ถอื ผูอ่ืนและจาํ ตองระลกึ อยูเสมอวา ความสําเร็จใน การเปนผูนําน้นั ขึน้ อยูกบั ความรวมมือกบั ผูอนื่ และการตดิ ตอ กับบคุ คลอน่ื ในฐานะที่เขาเปนบคุ คล ไมใ ชในฐานะท่ี

4 เขาเปนสวนหนึ่งของการทํางานเทานั้น ผูนําจะตองยอมรับศักดิ์ศรีความเปนมนุษยข องคนอ่ืน และมีความสนใจ รวมกบั ผูอ่ืน จะเห็นไดวา ผูนาํ ซง่ึ หมายความถงึ บุคคลทไ่ี ดร ับแตงต้งั ข้นึ มาหรอื ไดร ับการยกยองข้นึ ใหเ ปนหัวหนา ผู ตัดสนิ ใจ เพราะมคี วามสามารถการปกครองบังคบั บัญชา และจะพาผตู ามหรอื ผูใตบ ังคบั บญั ชา ไปในทางดีหรือช่ัว ได โดยใชระบบกระบวนการติดตอซึ่งกันและกันในอันทจ่ี ะใหบ รรลุเปา หมาย และความสามารถที่จะชักจงู ผูอ่ืนให ความรวมมือรวมใจกับตน ดําเนินการไปสูจุดมุงหมายของตนได ดังนั้น การเปนผูนําจึงเปนศิลปะของการทีจ่ ะมี อิทธิพลเหนือคน และนําคนแตละคนไปโดยท่คี นเหลานั้นมีความเช่ืออยางเต็มใจ มีความมั่นใจในตัวผูน ํา มีความ เคารพนับถือและใหความรวมมือกับผนู ําดวยความจริงใจ เพื่อจะไดปฏิบัติภารกจิ ใหลลุ วงไปดวยดี ภาวะผูนําน้นั ยอมเปนปจจัยสําคัญยง่ิ ในการบริหารงาน และเปนจุดรวมพลังของทุกคนในองคกร ฉะนั้นผูนํายอมเปนหลักทีม่ ี ความสาํ คญั ยิ่งในการบริหารงาน ตอผูใตบังคับบัญชา และตอผลงานอันเปนสวนรวม คุณภาพ และคุณลักษณะของผนู ํายอมจะมผี ลสะทอนตอ วิธี ปฏิบตั ิงานและผลงานขององคก ารเปน อยางมาก บทบาทของผูนําในยุคท่ผี าน ๆ มาน้ัน ถือวาไมมีบทบาทที่สําคัญ โดยถือวาผูนําเกิดข้ึนโดยกําเนิด หรือ เกิดข้ึนเองโดยธรรมชาติ แตในสภาวะปจจุบันน้ี ถือวาผูนําน้ันสามารถเรียนรู ฝกอบรม และเสริมสรางข้ึนมาได ท้ังนี้เพราะวาผูนําไดเปนท่ียอมรับวา มีบทบาทสําคัญตอการบริหาร ลักษณะของผูนําก็แตกตางกันไปตาม สถานการณ ซึง่ ทําใหเกิดผูนําในแบบตา ง ๆ แตลักษณะของผูนาํ ทีเ่ ปนท่ียอมรับคือผูนาํ ในฐานะผูนาํ ทาง ไมว า จะ เปนผูนาํ ขององคการ หรือผนู ําทางสงั คม กห็ มายถงึ คนท่ีสามารถชใี้ หคนอืน่ ดําเนินการไปในทางที่ถูกตองได ในปจจุบันเรามักจะมุงที่ตัวผูนําท่ีสามารถชักจูงใหผูปฏิบัติงานดําเนินงานไปพรอม ๆ กันอยางมี ประสทิ ธิภาพ งานขององคการจะกาวหนาอยา งไรอยูท ต่ี ัวผูนําเปนสาํ คญั ผนู าํ จะตองเรียนรูส ่ิงตางๆ มากกวา คนอ่ืน แกปญ หาตา ง ๆ ได สามารถทําใหผ ใู ตบงั คบั บัญชารว มกันแกปญหาตาง ๆ ไดอยา งสอดคลอ งตามสถานการณตาง ๆ ท่เี ปลีย่ นแปลงไปอยางรวดเรว็ จนองคการมีขนาดใหญและมีความสลับซบั ซอนในการบริหารงานตามสถานการณ ท่ีผนู ําตอ งมีความสามารถหลายอยา ง ลักษณะการบรหิ ารไมไดอ ยูท ่ผี ูนาํ คนเดียว แตอยทู ผี่ ูป ฏบิ ัตงิ านทกุ คน ดังนั้น ผูน าํ ในทศวรรษหนาจะตองเปนนักพัฒนา ใหผูใ ตบ ังคบั บัญชาแตล ะคนสามารถทาํ งานไดเองทุกอยาง ท้งั ในงานที่ ทํารวมกัน และงานท่ีทําเฉพาะตวั ผนู าํ ในทศวรรษหนา จะตอ งพฒั นาผใู ตบงั คบั บัญชาใหม ีความสามารถท่ีจะทํางาน ไดเองไมไ ดขนึ้ อยกู ับผนู าํ องคกรหรือหวั หนา งาน S :Shoulders own responsibility ไมป ด สวะ รบั ผดิ ชอบงานในหนา ทที่ ั้งของตนเอง และลูกนอง U : Understands his menใหความสนใจและมคี วามเขาใจลูกนอ ง P : Progresses เรียนรอู ยเู สมอ รจู กั ปรบั ปรงุ ตนเอง แกไขขอบกพรองไมท าํ ตวั เปนนํา้ เต็มแกวเติมอะไร ไมไ ดอ กี เลย E : Enforces all regulations เปน ตวั อยางท่ดี ี R : Respects his men ยอมรับและเหน็ ความสาํ คัญของลกู นอ งวาเปนทรพั ยากรมีคุณคา

5 V : Visualizes problems รูจ ักปอ งกนั ปญหา ไมมองขา มทง้ั เรือ่ งงานไมปลอ ยใหเรื่องเล็กเปนเรื่องใหญ I : Inspires confidence เสริมสรา งขวญั ลูกนอ งใหดี ใหล กู นอ งเชือ่ มั่นยอมรบั ความศรทั ธา S : Sells ideas สรางความรว มมอื สามารถจงู ใจลกู นองได ขายความคิด I : Instructs clearly สอนงานเปน ส่งั งานชดั เจน O : Originatesมคี วามคิดรเิ ริม่ กระตุนและเสริมสรางบรรยากาศใหล กู นองไดม ีโอกาสริเริม่ สรางสรรคด วย N : Notice performance ใหการยกยองชมเชย หัวหนาไมค วรหวงคาํ ชมเชยลกู นอง ควรสง เสริมและให กาํ ลงั ใจกันอยูเสมอ บทสรุป ความสาํ เรจ็ ของการบริหารที่สง ผลไปสคู วามสาํ เร็จขององคก าร คือความสามารถของผูนําท่จี ะให ผูอื่นมีสวนรวมในการสรางพันธกิจแรงจูงใจวิสัยทัศน การสรางระบบการทํางานท่ีมีประสิทธิผลไปในทิศทาง เดยี วกันเพ่ือบรรลุวัตถุประสงครวมกันผูนําท่ีมีประสิทธิภาพสูงสุดเปนผูนําทมี่ ุง ท้งั งานและคนโดยใชแนวความคิด ผนู าํ เชิงคุณลักษณะแนวคิดผูนําเชิงพฤติกรรม แนวคิดผนู าํ เชิงสถานการณ แนวคดิ ภาวะผูนาํ สมยั ใหมและการนํา หลักธรรมมาประยุกตใ ชเ พื่อเปน ผูน าํ ทด่ี ีมีประสิทธภิ าพในยคุ โลกาภิวัฒน ภาวะผูนํามีบทบาททแ่ี บงอยางกวา งๆ ออกเปน 4 ประการ การกําหนดแนวทางหลัก (Pathfinding) ผูนําควรเร่ิมตนดวยการกําหนดเปาหมายและแนวความคิดท่ี ชัดเจน บทบาทดังกลาวจะชวยใหผูนําสรางแผนงานแมแบบ (blueprint of action) ที่ต้ังอยูบนพ้ืนฐานของ หลักการกอนจะลงมือปฏบิ ัติตามแผน และนอกจากน้ัน ไมเพียงแตตองรูถึงวิธกี ารกําหนดทิศทางและเปาหมาย เทานั้น แตผูนําตองไดรับการสนับสนุนและความมุงมั่นจากพนักงานในการบรรลุถึงเปาหมายดวย ผูนําตองมี ความสามารถนาํ ใหผูอ่นื มสี ว นรวมในการสรางพันธกิจ (Mission) วิสยั ทัศน (Vision) และส่อื สารอยา งชัดเจน ผูนาํ ตองช้ใี หเ หน็ ถึงผลประโยชนท่พี นกั งานจะไดร บั จากความสาํ เร็จในอนาคต การสรางระบบการทํางานที่มีประสิทธผิ ล (Aligning) การสรา งระบบการทํางานที่มปี ระสิทธผิ ลหรือการ ทําใหอ งคการดําเนินไปในทิศทางเดยี วกัน คือการลงมือสรา งแผนหลักท่ีกําหนดข้ึนในข้ันตอนที่หนึ่ง ทกุ ระดับช้ัน ขององคการควรมีการดําเนินการไปในทิศทางเดียวกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงคเดียวกัน ผูนํายังตองเปล่ียนแปลง ระบบการทาํ งาน ขนั้ ตอนการทํางาน และโครงสรางองคการทํางานใหสอดคลอ งกบั จุดมุงหมายขององคการท่ีได วางไว การมอบอํานาจ (Empowering) หากผูน าํ มกี ารมอบอํานาจใหแกพนกั งานอยา งจริงจังจะทําใหบรรยากาศ ในการทาํ งานมีความไววางใจซ่ึงกันและกัน การส่ือสารระหวางบุคคลและระหวางกลุมเกดิ ประสิทธิผลและเกิดผล ลัพธใ หมๆที่สรางสรรค และพนกั งานสามารถแสดงความคดิ เห็นและศกั ยภาพของตนไดอ ยา งอิสระ ดงั น้นั ผนู ําตอง สรางสภาวะท่ีจะกระตุนการสรางเสริมและปลดปลอยความคิดริเร่ิมสรางสรรค ความสามารถพิเศษเฉพาะตัว ความสามารถ และศักยภาพทมี่ ีอยูในทกุ คน

6 การสรางตัวแบบ (Modeling) ผูนําตองสรางความนาเช่ือถือตองมีคุณสมบัติของผูนําที่ดีดวย กลาวคือ ตองเขาใจถึงความสําคัญของดุลยภาพระหวางคุณลักษณะ (Characteristics) กับความรูความสามารถ (Competence) ผนู าํ องคการควรแสดงบทบาทอยา งไร ผูนําองคการเปนผูมีสวนสําคัญอยางย่ิงตอการเปลี่ยนแปลงขององคการ สอดรับกับภาวัฒน พันธุแพ (2547, หนา 57) ทีไ่ ดกลาววา การเปลย่ี นแปลงองคก ารจะไมส ามารถเกดิ ขึน้ ไดเลยหากผนู ําไมเ ปน ผูริเร่ิมโดยเฉพาะ การเปลย่ี นแปลงไปเปนองคการแหง การเรียนรซู ่ึงจะตองทาํ ใหบุคลากรใน องคก ารยอมรับและมคี วามรสู ึกรวมกบั การเปลย่ี นแปลง ซึ่งถือเปน ภารกิจ ทที่ า ทายสาํ คญั ของผูน ําองคการในปจจุบัน ดงั น้ัน ผนู าํ องคก ารในฐานะผู มีบทบาทสําคัญในระ ดับอ ง คกา ร จึง ตอ งแส ดง บทบ าท ท่ีชั ดเ จ นใ นก า ร สง เสรมิ และสนับสนุนการขบั เคล่ือนพัฒนาองคการไปสูองคการแหงการ เรียนรู โดยมีแนวทางปฏบิ ัติท่สี ําคญั ซง่ึ สามารถแบง ออกไดเปน 5 ดา นท่ี สอดคลองตามกรอบแนวคิดองคการแหงการเรียนรูข อง ปเตอร เซ็นเก ดังนี้ 1. บทบาทตอ การพฒั นาองคก ารแหงการเรียนรูดา นความรอบรูแ หงตน เชน 1.1 การสง เสรมิ และสนับสนุนใหบ ุคลากรมคี วามมงุ มน่ั ในการแสวงหาความรูใหมๆ ท่ีทันตอ สภาพการ เปลี่ยนแปลงเพื่อนาํ มาใชใหเ ปน ประโยชนตอ การปฏบิ ตั งิ านอยูอ ยางสมา่ํ เสมอ 1.2 การสงเสริมและสนับสนุนใหบุคลากรเปนผูมีวิสัยทัศนและสามารถสรางศักยภาพในการ ปฏิบตั งิ านใหเกดิ ความสําเร็จ 1.3 การสงเสริมและสนับสนุนใหบุคลากรมีการวางแผน กําหนดข้ันตอนและวิธีการในการทํางาน อยา งเปนระบบท่ีชัดเจน 2. บทบาทตอการพฒั นาองคก ารแหงการเรียนรใู นดานแบบแผนความคิดอาน เชน 2.1 การสงเสริมและสนับสนุนใหบุคลากรมีกระบวนการคิด วิเคราะหและวินิจฉัยขอมูลตางๆบน พนื้ ฐานของขอเทจ็ จริง 2.2 การสงเสริมและสนับสนุนใหบุคลากรมีการพิจารณาไตรตรองขอ มูลตางๆอยางรอบคอบทุกดาน กอนการตดั สินใจดําเนนิ การเรอื่ งใดเร่ืองหนงึ่ ทกุ ครง้ั 2.3 การสงเสริมและสนับสนุนใหบุคลากรมีการนําปญหาตางๆท่ีเกิดขึ้นในขณะปฏิบัติงานมา วิเคราะห 3. บทบาทตอ การพัฒนาองคการแหงการเรียนรใู นดา นวิสยั ทศั นรว มกัน เชน 3.1 การสงเสรมิ และสนับสนุนใหบุคลากรมีสว นรวมในการกาํ หนดวสิ ยั ทัศนของหนว ยงาน 3.2 การสงเสรมิ และสนบั สนุนใหบคุ ลากรรับรูถ ึงเปา หมายของหนว ยงานทีต่ อ งการในอนาคต

7 3.3 การสงเสริมและสนับสนุนใหบุคลากรมีการวางแผนงานของตนเองเพ่ือใหบรรลุเปา หมายและ สอดคลองกบั วสิ ัยทศั นของหนวยงาน 4. บทบาทตอ การพฒั นาองคการแหงการเรยี นรูในดา นการเรยี นรูของทมี เชน 4.1 การสนับสนุนใหหนว ยงานมกี ารจัดระบบการบริหารจัดการท่ีเปดโอกาสใหบุคลากรไดตัดสินใจ แกป ญหาการปฏิบตั ิงานรว มกนั 4.2 การสงเสริมและสนบั สนุนใหบ ุคลากรมกี ารวางแผนการปฏบิ ตั งิ านรวมกัน 4.3 การสงเสริมและสนับสนุนใหบุคลากรมีการแลกเปลย่ี นความรู ความคิดเห็นและยอมรบั เหตุผล ของกันและกนั 5. บทบาทตอ การพัฒนาองคการแหง การเรียนรใู นดานการคิดอยา งเปนระบบ เชน 5.1 การสนับสนุนใหหนวยงานกําหนดเปาหมายและทิศทางการทํางานที่ชัดเจน สอดคลองความ เปล่ยี นแปลงท่เี กิดข้ึน 5.2 การสนบั สนนุ ใหหนวยงานมกี ารจัดแบง หนาทค่ี วามรับผิดชอบอยา งเปนระบบที่ชดั เจน 5.3 การสง เสรมิ และสนับสนุนใหบ ุคลากรมีความสามารถในการคิดและปฏิบัติงานท่ีสลับซับซอนได อยางเปน ระบบ ภาวะผูนํากับการบรหิ ารจดั การเชงิ กลยุทธ ภาวะผูนํา (Leadership) คือ กระบวนการที่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง หรอื มากกวา พยายามใชอ ทิ ธพิ ลของตนหรือกลมุ ตน กระตนุ ชนี้ ํา ผลักดนั ให บุคคลอ่ืน หรือกลุม บุคคลอ่ืน มีความเต็มใจ และกระตือรือรนในการทําส่งิ ตาง ๆ ตามตองการ โดยมคี วามสาํ เร็จของกลุม หรอื องคการเปน เปา หมาย ภาวะผูนําเปนเรื่องสําคัญที่ทุกองคกรใหความสําคัญและพยายามที่ จะพฒั นาบคุ ลากรใหมีภาวะผูนําบางองคกรจัดสงบุคลากรฝกอบรมหลักสูตร ภาวะผูนําเพ่ือทจี่ ะหลอ หลอมใหบคุ ลากรเปน ผูทีม่ ีภาวะผูนํามากกวาทีจ่ ะเปนแคเ พียงผปู ฏบิ ัตงิ านไปวัน ๆ ลักษณะ ของบุคคลท่มี ีภาวะผนู ํา ดงั นี้ 1.ผูนําจะตองมองไกล คิดไกล มองเห็นเปาหมายในอนาคตขางหนา และไมใชแ คมองเห็นอยางเดียว เทาน้ัน จะตองชวยใหทุกคนในทีมงานมองเห็นภาพอนาคตอยางที่ผูนําเห็นดวย ผูนําที่ดีจะไมหยุดสรางสรรค อนาคตใหม ๆ ใหกบั องคก ร และพัฒนาวิธกี ารทาํ งานใหม ๆ อยูเสมอ 2.ผูนําที่ดีจะตองเปนผูท ี่สรางทีมงานท่ีแข็งแกรงได มีความนาเช่อื ถือ ทําใหบุคลากรทุกคนในทีมงาน ยนิ ดีที่จะทาํ งานรว มกนั ไมม คี วามลาํ เอยี ง และเลือกปฏิบตั ิตอ ใครบางคนเปนพเิ ศษ เพราะถา ทําแบบนน้ั ทมี งานที่ ดีกจ็ ะไมเกดิ ข้ึนอยางแนนอน การมอบหมายและจดั สรรงาน ผูนาํ ท่ดี ไี มใชแคเ พียงมอบหมายงานใหกับสมาชิกใน ทมี อยางเดยี ว แตจ ะตองพจิ ารณาเสมอวา ใครที่เหมาะสมกับงานตาง ๆ กจ็ ะมอบหมายท่เี ขาถนัดเพ่ือใหเ กิดผล งานทด่ี ีท่สี ดุ นนั่ แสดงวาผนู าํ จะตองศึกษาและรจู กั จดุ แขง็ จุดออนของสมาชิกของทีมงานตนเองเปน อยา งดี

8 3.ผนู ําท่ดี ีจะตอ งสรา งและพฒั นาคนทุกคนท่ีอยใู นการดูแล เพอ่ื ทําใหทกุ คนเกง ข้ึน และมีความสามารถ ในการทาํ งานมากขึ้น ไมใ ชแคบ รหิ ารแบบเดมิ ๆ ไมม อี ะไรใหมเ กิดข้ึนในตัวพนกั งานเลย ดังนน้ั ผนู าํ จะตอง Coach พนกั งาน และวางแผนความกา วหนาในสายอาชีพใหกับพนักงานแตล ะคน เพอ่ื ใหพนักงานมีทักษะใหม ๆ ในการ ทาํ งานเกิดขน้ึ เสมอ 4.ผูนาํ ทดี่ ีจะตองเปนคนท่ีสามารถสรางแรงบันดาลใจใหเกิดข้ึนกับสมาชิกในทีมงาน ทาํ ใหสมาชกิ เกิด ความฮึกเหิมและมงุ มนั่ ท่ีจะทาํ งานและฟนฝาอปุ สรรคไปพรอ ม ๆ กนั คนที่สามารถทจี่ ะเปนผูนําไดน ้ันจะตองมีความตองการที่จะเปนผูนําเปนพื้นฐาน คอื มีความตอ งการท่ี จะนาํ ผอู นื่ ตองการทําใหผอู ่นื เกิดความเช่อื มนั่ คนทีม่ ี passion ในการเปน ผูนํา จะหยิบเอาส่ิงทเ่ี รยี นรูมาปรับใชใน ชีวิตการทํางานจรงิ ๆ มีคนพูดวา “Leadership is action, not position” ซึง่ แปลวา ภาวะผูนําน้ันเปนเร่ืองของ การกระทาํ ไมใ ชเปนเร่อื งของตําแหนง ทานที่ตอ งการจะเปนผูนําจริง ๆ กค็ งตอ งเรม่ิ ตนลงมอื กระทาํ อยา งจริงจัง ในสิ่งท่ีผูนําเขาทํากัน ตองเริ่ม Action ในทุกวัน แลวจากน้ันเราจะเปน ผูนําตลอดเวลา แมวาเราจะไมม ตี ําแหนง อะไรเลยกต็ าม 5.ผนู าํ ไมจําเปน ตองเปนบุคคลท่มี ีตําแหนง หวั หนา หรือผทู ไ่ี ดรบั การยอมรบั จากผูอ่นื เทา น้ัน แตท่ีสาํ คัญ ก็คือ ผูนําเปนผูที่สามารถกอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงท่ีสง ผลเชงิ บวกตอความเปนอยูที่ดีของผอู ื่น ของชุมชน และ ของสงั คมโดยรวม อาจกลา วไดว า มนุษยท กุ คนมีศกั ยภาพพอที่จะเปนผูนาํ ได กระบวนการของการเปนผูนําหรือ ภาวะผูน าํ นน้ั ไมส ามารถอธบิ ายไดโดยงายเพยี งแคด จู ากพฤติกรรมของบุคคล ใดบุคคลหนึ่งเทาน้ัน แตภาวะผูนํายังเก่ียวของกับความสัมพันธในแงความ รวมมือของกลุมคนหรือระหวางกลุม คนในการปฏิบัติภารกิจรวมกัน บนฐาน ของคา นิยมเหมอื นกนั คือ การทํางานเพือ่ ใหเ กดิ การเปลย่ี นแปลงเชงิ บวกจาก ความเชือ่ ท่วี า ผูนาํ คือ ผทู ีก่ อใหเกิดการเปลีย่ นแปลง (Change agent) และ ภาวะผูนํา คือ การทํางานรวมกันในลักษณะของกลุมบุคคลท่ตี องการใหเกดิ การเปลย่ี นแปลง ดงั นั้น การพัฒนาผูนาํ ทม่ี ีฐานความเชอื่ ดังกลาวจึงเนนเรื่อง คานยิ ม (Values) สําคัญทีใ่ ชเปน ฐานของการเปลยี่ นแปลงทางสังคมควบคูไป กบั การเรยี นรคู า นยิ มสวนบคุ คลเพ่ือการเปน ผูนําทด่ี ตี อไป การบรหิ ารจัดการเชิงกลยุทธ เปน กระบวนการของการบรหิ ารจัดการองคการโดยรวมทเี่ นนการสราง อนาคตในระยะยาว และการวิเคราะหสภาพแวดลอ ม ทัง้ ภายในและภายนอกองคการ ตลอดจนเปนการเนนสราง กลยทุ ธขององคก ารเพือ่ ความสําเร็จขององคการในอนาคต ซงึ่ ประกอบดว ย การวางแผนกลยุทธ การนํากลยทุ ธไ ป ปฏบิ ัติ การประเมินและควบคุมกลยุทธ เพ่อื สรา งความไดเปรียบในการแขง ขันอยางย่ังยืน ท่ีตอ งดําเนินการอยาง เปน ขัน้ ตอนผานกระบวนการวิเคราะหตอ เนอื่ งอยา งเปนระบบโดยแตละสว นจะมีความสมั พันธร ะหวางกนั เพื่อสราง ความไดเ ปรียบในการแขง ขันอยางย่ังยืนและสรา งมลู คา เพิม่

9 การวางแผนกลยุทธ เปนการวางแผนโดยการคาดการณสิ่งท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคตจากการวิเคราะห สภาพแวดลอ มทเ่ี ผชญิ อยทู งั้ ภายในและภายนอก เพอื่ กําหนดทิศทางท่ีจะสรางความไดเปรยี บในการแขงขันใหแก องคก ร กลยทุ ธ หมายถึง แผนแมบทและแผนปฏิบตั ิการที่จะชว ยใหการปฏิบัติงานบรรลวุ ัตถุประสงคระยะยาว ในอนาคต จากการวิเคราะหส ภาพแวดลอมภายนอกกับส่ิงแวดลอมภายในขององคการเพ่ือสรา งความไดเ ปรียบใน การแขงขนั อยา งยง่ั ยนื คนทํางานกับปญหาในการทํางานเปนของคูกัน ไมมีใครทีท่ ํางานแลวไมเคยประสบปญหา และก็ไมมี คนที่ประสบความสําเร็จท่ีไมเ คยผานปญหามากอน ไมว า จะเปน ปญหาในการประสานงาน กบั เพอื่ นรว มงาน กับ ผูบงั คบั บญั ชา หรือปญหาจากการทาํ งานของตนเอง ในการแกป ญ หาแตละเรอ่ื งมีวิธีที่แตกตางกันไป เราไมอ าจใช วธิ ีแบบเดยี วกนั กบั ทุกปญหาได แตกไ็ มใ ชวา เม่อื เกิดปญหาจะตองคดิ ใหมไปเสียทุกคร้ัง จะตองมีศิลปะในการแกไข ปญหากจ็ ะสามารถชว ยใหการแกป ญ หานัน้ งา ยข้ึนได 1. เม่อื เกิดปญหาไมไ ดอยทู ี่ปญ หานั้นรุนแรงแคไ หน แตอยูท่เี ราคดิ แกปญหานั้นอยางไร หลายคนที่ คิดแกป ญหาดว ยวธิ ีการเพยี งแบบเดียว และพยายามจะใหวธิ กี ารนั้นใชไดผลกับทุกปญ หา ซงึ่ ไมอ าจเปน ไปได และ เราก็ยังคงเสียเวลาวนเวียนอยูกบั วิธีเดิม ๆ แสดงวาไมไดเขาใจปญหานั้นอยางแทจ ริง ไมไดใชเวลามากพอที่จะ หาทางออกทีส่ รา งสรรคแ ละดีพอ เราจําเปนตอ งคิดแบบยดื หยุน คดิ ใหห ลดุ ออกจากกรอบเดิม ๆ ท่คี รอบเราไว จงึ จะพบวิธีการใหม ๆ ในแกป ญ หา ซ่ึงอาจจะดกี วาวธิ เี ดมิ ๆ ทเี่ ราใชอยู 2. รางกายกบั จิตใจน้ันเช่อื มโยงกนั ถารา งกายเราถูกใชงานหนักจนเกนิ ไป เครงเครยี ดกับงานจนไมมี เวลาพักผอ น จติ ใจก็ไมไดพ ักผอ นไปดว ย ควรใหเ วลากับการผอ นคลายจิตใจเสยี บาง เชน ออกไปเดินเลน ฟงเพลง ดูหนัง วา ยนํ้า หรือทาํ งานอดเิ รกอ่นื ๆ เพอ่ื ที่จติ ใจจะไดวา ง และเปด กวางพอทจ่ี ะคดิ สิ่งใหม ๆ ท่ีสรา งสรรค รวมถึง วธิ ีการแกปญ หาอยา งสรางสรรคด ว ย 3. ใหถามตัวเองเสมอวาทําไมสิ่งน้ีจึงเปนปญหา สาเหตุท่ีแทจริงของปญหาอะไร บันทึกปญหาท้ัง หมดแลวคอย ๆ ตัดออกทีละขอ ใหเหลือแตขอที่เรามนั่ ใจ เพื่อท่ีเราจะไดมุงคิดหาวธิ ีแกไขปญหาท่ีเหมาะสมได อยา งรวดเรว็ และแมนยาํ 4. สอบถามความเหน็ ในการแกปญหาจากคนหลาย ๆ คน หลาย ๆ วยั เชน คุณพอ คุณแม หรือเพื่อนสนทิ จะทาํ ใหคณุ ไดร ับคาํ ตอบจากมุมมองที่ แตกตางกัน การคดิ แบบไรขอบเขตนําไปสวู ธิ กี ารแกปญ หาที่คณุ ตอ งการ เพียงคุณแกป ญหาอยางมีศลิ ปะคุณก็จะพบทางออกไดอยา งงา ยดาย ไมตอ งเสียเวลากบั การคิดวนเวียนไปมาอยจู ุดเดมิ โดยไรทางออกอีกตอไป

10 ผูตาม (Followers) และภาวะผูตาม (Followship) ผูตาม หมายถึง ผูปฏิบัติงานในองคการท่ีมีหนาที่และ ความรับผิดชอบท่ีจะตองรับคําส่ัง จากผูบังคับบัญชามาปฏิบัติให สําเรจ็ บรรลวุ ตั ถุประสงค แบบของภาวะผูตาม เคลล่ี (Kelley) ไดแบงประเภท ของผตู ามโดยใชเกณฑ 2 มิติ ดงั น้ี มิติท่ี 1 คุณลักษณะของผูตามระหวางความ อิสระ (การพงึ่ พาตนเอง) และความคดิ สังสรรค ไมอ ิสระ (พึง่ พาผอู ่ืน) และขาดความคดิ สรา งสรรค พฤตกิ รรมของผูท่ีมี ความเปน อสิ ระ และความคดิ สรา งสรรคจะมีลักษณะเปนผูที่มีความคิดริเรมิ่ และเสนอวธิ ีการใหมอยูเ สมอ สวน บุคคลที่มีลกั ษณะพึ่งพาผูอืน่ จะขาดความคิดริเริ่ม และคอยรบั คําสงั่ จากผูนําโดยขาดการ ไตรตรอง มติ ิท่ี 2 คณุ ลกั ษณะของผูตามระหวา ง “ความกระตอื รอื รน กับความเฉอื่ ยชา\" คณุ ลักษณะพฤตกิ รรมของผตู าม 5 แบบมดี ังนี้ 1) ผูตามแบบหางเหิน ผูตามแบบน้ีเปน คนเฉื่อยชาแตมคี วามเปนอิสระและมีความคิดสรางสรรคส งู ผูต ามแบบหางเหินสว นมากเปนผตู ามทมี่ ปี ระสิทธิผล มปี ระสบการณ และผาน อุปสรรคมากอน 2) ผูตามแบบปรับตาม ผูตามแบบน้ี เรียกวา ผูตามแบบครับผม เปนผูที่มีความกระตือรือรน ในการ ทํางาน แตข าดความคิดสรางสรรค 3) ผูตามแบบเอาตัวรอด ผูตามแบบนี้จะเลือกใชล ักษณะผูตามแบบใดข้ึนอยกู บั สถานการณที่จะเอ้ือ ประโยชนกบั ตัวเองใหม ากท่สี ดุ และมคี วามเส่ียงนอ ยท่สี ุด 4) ผตู ามแบบเฉื่อยชา ผตู ามแบบนช้ี อบพึ่งพาผูอ่ืนขาดความอิสระ ไมม คี วามคดิ รเิ รม่ิ สรา งสรรค 5) ผูตามแบบมีประสทิ ธิผล ผูตามแบบน้ีเปนผทู ี่ทีความต้ังใจในการปฏิบัติงานสงู มี ความสามารถใน การบริหารจัดการงานไดด วยตนเอง ลักษณะผูต ามท่ีมีประสิทธิผล ดงั นี้ 1. มีความสามรถในการบริหารจัดการตนเองไดด ี 2. มีความผกู พันตอ องคการตอ วตั ถุประสงค 3. ทํางานเต็มศกั ยภาพ และสดุ ความสามารถ 4. มีความกลา หาญ ซ่อื สตั ย และนาเชือ่ ถือ การพฒั นาศกั ยภาพตนเองของผูตาม การพัฒนาลักษณะนสิ ัยตนเองใหเ ปน คนท่มี ปี ระสทิ ธผิ ลสงู มี 7 ประการคอื 1. ตองมีนสิ ัยเชงิ รุก หมายถงึ ไมตองรอใหน ายสงั่ 2. เรมิ่ ตนจากสวนลกึ ในจติ ใจ 3. ลงมอื ทําสงิ่ แรกกอ น

11 4. คิดแบบชนะท้งั สองฝา ย 5. เขาใจคนอืน่ กอ นจะใหคนอ่ืนเขาใจเรา 6. การรวม หรือ ทํางานเปน ทมี 7. ลับเลื่อยใหค ม คือพฒั นาตนเองอยูเสมอ แนวทางสงเสริมและพัฒนาผตู ามใหม ีคณุ ลกั ษณะผูตามท่ี มวี ตั ถุประสงค 8. การดแู ลเอาใจใส เร่อื งความตอ งการข้นั พน้ื ฐานของมนษุ ยใ หกับบคุ ลากรเปนธรรม 9. การจูงใจดวยการใหรางวลั คําชมเชย 10. การใหความรแู ละพัฒนาความคิดโดยการจัดโครงการฝกอบรมสมั มนาและศึกษาดงู าน 11. ผูนําตอ งปฏบิ ตั ติ นใหเปนแบบอยาง 12. มกี ารประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านอยา งตอเนื่อง 13. ควรนําหลักการประเมนิ ผลงานท่ีเนนผลสัมฤทธ์มิ าพจิ ารณาความดีความชอบ 14. สงเสริมการนาํ พทุ ธศาสนามาใชในการทาํ งาน 15. การสง เสริมสนบั สนุนใหผตู ามนาํ หลกั ธรรมาภบิ าลมาใชในการปฏิบัติงานอยางจรงิ จงั

12