การจัดการทรัพยากรมนุษย์

1 การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์

2 การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ ในบรรดาปัจจัยทางการบริหาร 4 ประการ ได้แก่ มนุษย์ เงิน วัสดุอุปกรณ์ และการบริหาร จัดการ มนุษย์นับเป็นทรัพยากรท่ีมีคุณค่าและสำคัญยิ่ง เพราะมนุษย์มีสติปัญญาท่ีสามารถใช้ ทรัพยากรอื่น ๆ ได้แก่ เงิน วัสดุอุปกรณ์ เครื่องจักร และกระบวนการจัดการในการทำงานให้ได้ผล งานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล นอกจากนี้ มนุษย์ยังมีความคิดสร้างสรรค์และสามารถคิดค้น นวัตกรรมใหม่ ซึ่งปัจจัยทางการบริหารอื่น ๆ ไม่สามารถทำได้ ดังน้ัน การบริหารคนจำนวนมากท่ีมี ความหลากหลายด้านวิชาชีพ ด้านทักษะและความสามารถ ให้สามารถให้บริการแก่ลูกค้าได้อย่างมี คุณภาพและเป็นไปอย่างต่อเน่ือง จึงมีความสำคัญอย่างมาก ผู้บริหารจึงควรเรียนรู้ความหมายและ ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เพ่ือเป็นพื้นฐานในการเรียนรู้วิธีการจัดการทรัพยากร มนษุ ยท์ ี่เหมาะสมตอ่ ไป 1. ความหมายของการจดั การทรพั ยากรมนุษย์ คำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำ ว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซ่ึงเป็นความหมายท่ีแคบกว่า โดยมองการ บริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจท้ังองค์การ ที่เก่ียวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่ เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำงาน การดูแลรักษาคนทำงาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้ง การเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงาน บริการและงานธุรการ ต่อมาคำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ได้รับความนิยมแพร่หลายมากข้ึน เน่ืองจากมีการให้ความสำคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรท่ีมีคุณค่า ไม่สามารถใช้เคร่ืองมือเคร่ืองจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสำคัญท่ีนำองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มคี วามรสู้ ึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอ่ืน ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกัน เยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับสิทธเิ สรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพ ชวี ติ ของคนงานด้วย โดยเปา้ หมายการจัดการจะเน้นท่ีการสร้างคณุ ค่าเพม่ิ ขนึ้ โดยการใชศ้ ักยภาพของ มนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความม่ันคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังน้ัน การจัดการทรัพยากรมนุษย์จงึ เกี่ยวข้องกับกจิ กรรม โปรแกรมและนโยบายที่กวา้ งขวางมากข้ึนกวา่ คำ วา่ “การบริหารงานบุคคล” ซึ่งเป็นคำเดมิ ทเี่ คยใช้ สำหรบั ความหมายของการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ มผี ้ใู หค้ วามหมายไว้ดังน้ี เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นงานการ จัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการ วางแผนกำลังคน การจัดหาและคดั เลอื กคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสาน สัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้ คนทำงานอยู่ดแี ละเปน็ ส่วนสำคญั ในความสำเรจ็ ขององคก์ าร มอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรพั ยากรมนุษยเ์ พอ่ื ใหอ้ งค์การบรรลตุ ามวตั ถุประสงค์ท่กี ำหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการ ความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพ่ือให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซ่ึงจาก ความหมายดังกล่าวมีประเดน็ ท่ีสำคญั 3 ประการ คือ

3 1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็น การจัดการบุคคล 2) การจัด การท รัพ ยากรม นุ ษ ย์มุ่งเน้ น ที่ เป้ าป ระสงค์ ขององค์ การ ดังนั้ น เม่อื วัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจดั การความสมั พนั ธ์ดังกลา่ วก็จะเปลี่ยนด้วย 3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งท่ีองค์การ ส่วนสมาชิกของ องคก์ ารแต่ละคนจะเปน็ วตั ถุประสงคร์ อง จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการ ความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพ่ือให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้ังแต่การได้คนมาทำงานจนถึงคนน้ันออกจากงานไป ซ่ึงสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (acquisition phase) ระยะการรักษาทรพั ยากรมนุษยท์ ่ีทำงานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พน้ จากงาน (termination or separation phase) ซ่ึงการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์เปน็ บทบาทหน้าทข่ี องผ้บู รหิ าร ในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ไดค้ นดีมาทำงาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสม กับงาน มีการพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเร่ืองสุขภาพและ ความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายทีจ่ ะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง 2. ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ ในการบริหารองค์กร มนุษย์นับเป็นทรัพยากรสำคัญท่ีจำเป็นและต้องใช้ทรัพยากรมนุษย์ จำนวนมากในหลากหลายหน้าที่ เพราะทรัพยากรมนุษย์จะเป็นผู้สร้างสรรค์งานบริการและเป็นผู้ ให้บริการด้านสุขภาพ ท่ีเน้นคุณภาพ มาตรฐาน ความปลอดภัย และคุณธรรมจริยธรรม ซ่ึงการท่ีจะ ได้มาซ่ึงทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีคุณภาพ การพัฒนาและการรักษาทรัพยากรมนุษย์ให้ทำงานให้กับ องค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนการออกจากองค์การไปด้วยดีนั้น ล้วนต้อง อาศัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ดังน้ัน การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญกับการบริหาร องค์การ ดงั ต่อไปนีค้ ือ 2.1 ทำให้มบี คุ ลากรทำงานที่เพียงพอและตอ่ เนอื่ ง เนื่องจากการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์ท่ีดี จะต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ โดยมีการทำนายความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ซ่ึง ต้องสัมพันธ์กับทิศทางและแผนงานขององค์การ ตลอดจนกิจกรรมขององค์การที่คาดว่าจะมีใน อนาคต นอกจากนี้ ยังต้องคำนึงถึงตลาดแรงงานของทรัพยากรมนุษย์ เพื่อที่จะคาดการณ์ได้ว่า องค์การมีความต้องการทรัพยากรมนุษย์ประเภทใด จำนวนเท่าใด เม่ือใด ทำให้สามารถวางแผนการ รับคนเข้าทำงาน การฝึกอบรมและพัฒนา และการหาทรัพยากรอ่ืนมาทดแทนถ้าจำเป็น ซ่ึงจะส่งผล ให้องค์การมีบุคลากรทำงานอย่างเพียงพอตามความจำเป็น และมีบุคลากรที่ทำงานในหน้าท่ีต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับการขยายหรือหดตัวของธุรกิจขององค์การ ส่งผลให้องค์การสามารถ ดำเนนิ งานไปได้ตามทิศทางและบรรลเุ ปา้ หมายท่ีต้องการ 2.2 ทำให้ได้คนดีและมคี วามสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ การจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ ที่ดีจะนำมาสู่กระบวนการสรรหา คัดเลือกและบรรจุแต่งตั้งบุคคลที่เป็นคนดีและมีความสามารถ สอดคล้องกับความตอ้ งการขององค์การ 2.3 ทำให้มีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นับเป็น บทบาทหนึ่งของการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ ซง่ึ การฝึกอบรมและพัฒนาจะเกี่ยวข้องกบั คนท่ีทำงานใน องค์การ ท้ังคนที่รับเข้ามาทำงานใหม่และคนท่ีทำงานอยู่เดิม เพื่อเพิ่มศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์

4 เหล่าน้ีให้ทำงานได้ ทำงานเป็น ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากข้ึน และทำงานได้สอดคล้องกับการ เปล่ยี นแปลงของปัจจยั ตา่ ง ๆ ในการบรหิ ารองคก์ าร 2.4 ทำให้มีการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการแก่บุคลากรอย่างเหมาะสม การจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจะทำให้เกิดการพิจารณาเรื่องค่าตอบแทนและสวัสดิการที่เหมาะสมกับการ ดำรงชีวิตอย่างมีคุณภาพ เป็นการดึงดูดและรักษาคนให้คงอยู่กับองค์การ มีขวัญและกำลังใจในการ ทำงานใหก้ ับองคก์ าร 2.5 ทำให้เกิดการป้องกันและแก้ไขพฤติกรรมที่เบ่ียงเบนของบุคลากร ในการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์จะมีการวางกฎระเบียบด้านวินัยของบุคลากรหรือคนทำงานให้เป็นไปตามสภาพ ลกั ษณะงานและวตั ถุประสงคข์ ององค์การ 2.6 ทำให้เกิดการประเมินผลงานของบุคลากรท่ีเหมาะสมและสนับสนุนคนทำงานดี การ จัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีการกำหนดกระบวนการประเมินผลงานของบุคคลากรที่ดีและเป็นธรรม จะส่งผลให้มีการให้รางวัล การเล่ือนตำแหนง่ แก่ผทู้ ่ีปฏิบัติงานดี และการลงโทษผูท้ ่ีปฏิบตั ิงานไมด่ ีและ กอ่ ให้เกิดความเสียหายแก่องค์การ อันเป็นการสร้างแรงจงู ใจบุคลากรให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และประสทิ ธผิ ล 2.7 ทำให้เกิดความสัมพันธ์อันดีระหว่างคนทำงานด้วยกันและคนทำงานกับผู้บริหาร เนื่องจากการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะให้ความสำคัญกับการพัฒนาความสัมพันธ์ท่ีดีระหว่าง คนทำงานดว้ ยกนั และระหว่างคนทำงานกับผู้บริหารหรือแรงงานสัมพันธ์ เพือ่ ใหเ้ กิดบรรยากาศท่ีดีใน การทำงาน และเปน็ การลดความขัดแย้งและกรณพี ิพาทต่าง ๆ ทจ่ี ะสง่ ผลลบตอ่ องคก์ าร โดยสรุปแล้ว การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อการบริหารองค์การ เพราะต้องใช้ มนุษย์เป็นผู้ให้บริการที่สำคัญ ซ่ึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้มีคนทำงานท่ีเพียงพอและ ต่อเนื่อง ได้คนดีมีความสามารถมาทำงานท่ีเหมาะสมกับงาน มีการรักษาคนให้อยู่กับองค์การโดยมี การพัฒนา การให้ค่าตอบแทนและสวัสดิการ และการประเมินผลที่เหมาะสม ตลอดจนการสร้าง ความสัมพันธ์ท่ีดีกับคนทำงาน ซ่ึงจะส่งผลให้สามารถใช้ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ได้อย่าง เหมาะสมในการทำงานใหอ้ งค์การบรรลุตามวัตถปุ ระสงค์

5 กระบวนการจดั การทรัพยากรมนุษย์ การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็น 3 ระยะสำคัญ ต้ังแต่การได้คนมา ทำงานในองค์การ (acquisition) การดูแลรักษาให้คนในองค์การทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล (retention) และการดูแลการออกจากงานของคนงาน (separation) โดยในแต่ละขั้นตอนจะมี กิจกรรมยอ่ ยท่ีเก่ียวข้องกัน ซ่ึงในกระบวนการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์จะได้รับอิทธพิ ลจากกฎหมายที่ เกยี่ วขอ้ งกับแรงงานดว้ ย ดงั ภาพ ที่ 1 ทรมัพนยุษายก์ ร การไดม้ า การดูแลรักษา การออกจากงาน - การวางแผนทรัพยากร - การประเมินผลงาน - การใหค้ าปรึกษาก่อนเกษียณ มนุษย์ - การจดั วางคน - การสัมภาษณ์เพื่อใหอ้ อก - การฝึกอบรมและพฒั นา - การให้ออกจากงาน - การสรรหา - ระเบียบวนิ ยั - การคดั เลือก - การบริหารคา่ ตอบแทน - การปฐมนิเทศ และสวสั ดิการ การวเิ คราะหง์ าน - การช่วยเหลือ/ให้คาปรึกษา - การดแู ลสุขภาพและความปลอดภยั . การสะทอ้ นกลบั ส่ิงแวดล้อมด้านกฎหมาย - ความเทา่ เทียมกนั ในการจา้ ง - คา่ จา้ งและชว่ั โมงการทางาน - สิทธิประโยชนแ์ ละเงินชดเชย - กฎหมายแรงงาน - กฎหมายดา้ นสุขภาพและความ ปลอดภยั ภาพที่ 1 ขนั้ ตอนและกจิ กรรมการบรหิ ารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ที่มา: Rakich, Longest, and Darr, 1994 : 613.

6 1. ระยะการได้มา ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่จะเข้ามาทำงานใน จะประกอบด้วยกิจกรรมสำคัญใน การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก และการปฐมนิเทศคนเข้ามาทำงานใหม่ 1.1 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (human resource planning) เป็นกิจกรรมการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ข้ันตอนแรกก่อนท่ีจะมีการสรรหา การคัดเลือกและการบรรจุพนักงานเข้าทำงาน ซึ่ง การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ทั้งในด้าน จำนวนและทักษะความสามารถ เพ่อื ให้แนใ่ จวา่ จะมที รพั ยากรมนษุ ย์ใช้ตามความต้องการขององคก์ าร การวางแผนเป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจากองค์การมีการเปล่ียนแปลงไม่หยุดนิ่งจากสภาพแวดล้อม ภายใน และภายนอกองค์การ ดังน้ัน ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจึงมีการเปล่ียนแปลงไม่หยุด น่ิงเช่นกัน ปัจจัยท่ีส่งผลต่อความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตที่สำคัญขององค์กร ได้แก่ การ เจริญเติบโตขององค์กร และการออกจากงานของคนงาน เช่น ความต้องการใช้บริการของลูกค้า เพิ่มขึ้น มีการขยายบริการ หรือเพิ่มคุณภาพและระดับความสามารถในการทำงานข้ึน รวมทั้งการ ลาออก การให้ออก และการเกษียณของคนงานเกา่ หากขาดการวางแผนทด่ี ีจะทำให้คนงานท่ีมีอยูเ่ ก่า และคนงานท่ีรบั ใหม่มไี มเ่ พียงพอ หรอื บางคร้ังเกินความตอ้ งการขององคก์ ารได้ ทำให้เป็นอุปสรรคต่อ คุณภาพการใหบ้ ริการขององค์กร หรือส่งผลต่อคา่ ใชจ้ า่ ยขององค์กรในกรณีทมี่ คี นเกิน เปน็ ตน้ ในกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์อุปสงค์ (demand) ด้านทรัพยากรมนุษย์จากแผนธุรกิจและแผนกิจกรรมที่จะมีในอนาคต เพ่ือสามารถคาดการณ์ความ ต้องการในอนาคต ในขณะเดียวกันก็ต้องวิเคราะห์อุปทาน (supply) ด้านทรัพยากรมนุษย์ประเภท ต่าง ๆ ที่องค์กรต้องการในอนาคต ทั้งทรัพยากรที่มีอยู่เดิมในองค์การ (เช่น การเล่ือน การโอนย้าย ตำแหน่งคนงานที่มีอยู่เดิม เป็นตน้ ) และจากตลาดแรงงานภายนอกองค์การ การวเิ คราะหด์ ังกลา่ วจะ ทำให้ผู้บริหารคาดการณ์ได้ว่าจะมีคนงานขาดหรือเกินในอนาคต ถ้าคาดวา่ จะขาดคนงาน จำเป็นต้อง วางแผนการสรรหา การฝึกอบรมพัฒนา การเพิ่มผลผลิตของคนงานเดิม หรือการใช้ทรัพยากร ทางเลือกอ่ืน ๆ ถ้าทำได้ ส่วนในกรณีท่คี าดการณ์ว่าจะมีคนงานเกิน จำเปน็ ต้องวางแผนการลดคนงาน ในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การให้เกษียณก่อนกำหนด หรือการขยายงานให้สอดคล้องกับจำนวนคนงาน เพื่อเพ่ิมผลผลิตให้มากข้ึน เป็นต้น ซึ่งเมื่อวางแผนการเพ่ิมหรือลดคนแล้ว จะต้องมีการกำหนด งบประมาณท่ีจะใช้ และมาตรฐานทรัพยากรมนุษย์ท่ีต้องการ เช่น จำนวนคนงาน ความรู้ ทักษะและ ความสามารถท่ีต้องการ รวมถงึ การกำหนดวิธีการควบคุมใหเ้ กิดการดำเนนิ งานตามแผนทว่ี างไว้ ถึงแม้ว่าการวางแผนจะถูกกำหนดให้เป็นข้ันตอนแรกของกระบวนการจัดการทรัพยากร มนุษย์ในระยะของการได้มา แต่การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะต้องมองภาพรวมของกระบวนการ จดั การทรัพยากรมนุษย์ คือ ทั้งการได้มา การดแู ลรักษา และการออกจากงาน เพราะทั้ง 3 ระยะต่าง เกย่ี วขอ้ งสมั พันธ์กัน ดงั ภาพท่ี 2

7 อุปสงคด์ า้ นทรัพยากร อุปทานดา้ นทรัพยากร มนุษย์ มนุษย์ แผนธุรกิจ วิเคราะหท์ รัพยากรท่ีมีอยู่ แผนองคก์ าร คาดการณ์กิจกรรมใน วเิ คราะหอ์ ปุ ทาน วิเคราะหอ์ ปุ ทาน อนาคต ภายในองคก์ าร ภายนอกองคก์ าร คาดการณ์ความตอ้ งการ คาดการณ์อุปทาน ในอนาคต ในอนาคต วิเคราะห์การใช้ คนงาน คาดการณ์เก่ียวกบั การ การให้ออก ขาด/เกินของคนงาน การวางแผนทรัพยากร มนุษย์ การสรรหา การฝึกอบรมและ การเพ่มิ ผลผลิต การใชท้ รัพยากร พฒั นา ทางเลือกอ่ืน การกาหนดงบประมาณ มาตรฐานดา้ น ทรัพยากรมนุษย์ การควบคมุ ทรัพยากรมนุษย์ ภาพที่ 2 กระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ ท่มี า: Clark, 1992 : 45.

8 1.2 การสรรหา (recruitment) การสรรหา เป็นกระบวนการค้นหาและชักจูงให้บุคคลที่มี คณุ สมบัติตามต้องการมาสมัครทำงาน เพื่อองค์การจะได้ทำการคัดเลือกผู้ท่ีมีความเหมาะสมท่ีสุดเข้า ทำงานต่อไป การสรรหาสามารถทำได้ท้ังจากแหล่งภายในองค์การเอง (เช่น การเลื่อนตำแหน่ง การ โอนย้าย) หรอื จากแหล่งภายนอกองค์การก็ได้ ซ่งึ ทั้งสองแหล่งมีขอ้ ดีและข้อเสียแตกตา่ งกนั ดังตารางที่ 1 (Cherrington cited in Fottler, and Joiner, 1998 : 151) ตารางที่ 1 เปรยี บเทยี บขอ้ ดแี ละขอ้ เสยี ของการสรรหาคนงานจากแหลง่ ภายในและภายนอกหน่วยงาน การสรรหาคนงานจากแหลง่ ภายในหนว่ ยงาน ข้อดี ขอ้ เสยี - เปน็ แรงจูงใจให้คนงานเดิมปฏบิ ัตงิ านดขี น้ึ - การคดิ เรอื่ งใหม่ ๆ จะอย่ใู นวงแคบและมกี ารลอก - เปดิ โอกาสใหค้ นงานเดมิ มีโอกาสก้าวหน้า เลียนแบบความคิด - มีโอกาสประเมินความสามารถของคนงาน - เกิดการเมอื งและแรงกดดันในองค์การ - เพม่ิ ขวญั กำลงั ใจและความจงรักภักดี - จำเปน็ ตอ้ งมกี ารจัดการโปรแกรมการพัฒนาอย่าง - คนงานสามารถเรม่ิ ทำงานในตำแหน่งใหม่ มาก เพ่อื เตรียมคนงานทจี่ ะไดร้ ับการเล่อื นตำแหน่ง ได้ในระยะอนั เวลาสั้น การสรรหาคนงานจากแหล่งภายนอก ขอ้ ดี ขอ้ เสีย - ได้ความคดิ และมุมมองใหม่ ๆ - ต้องใชเ้ วลามากในการใหค้ นงานใหมป่ รับตวั - สามารถเปลย่ี นแปลงสิ่งต่างๆ ไดโ้ ดยไม่ตอ้ งกังวลว่า จะตอ้ ง - เป็นการทำลายกลไกการให้รางวัลโดยการเลื่อนตำแหน่ง ทำให้กลมุ่ ต่าง ๆ พอใจ ใหก้ บั คนงานเดิม - ไม่ก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงลำดับขั้นการบริหารภายใน - ไม่ มี ข้ อมู ล ค วาม ส าม ารถ ข องค น งาน ให ม่ ว่า จ ะมี องคก์ ารจากเดมิ มากนกั ความสามารถเหมาะกบั สว่ นอืน่ ๆ ขององค์การหรือไม่ อย่างไรก็ตาม ก่อนท่ีจะใช้วิธีการสรรหาว่าจ้างคนใหม่เข้ามาทำงาน ผู้บริหารองค์กรควร พิจารณาทางเลือกอ่ืน ๆ ก่อน เช่น การให้คนงานที่มีอยู่ทำงานล่วงเวลา หรือการจ้างคนงานชั่วคราว หรือทำงานบางเวลา เพื่อไม่ให้เป็นภาระในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระยะยาว แต่ถ้าพิจารณา แล้วไม่มีทางเลือกอ่ืน จำเป็นต้องสรรหาคนใหม่เข้ามาทำงานในองค์กร สามารถใช้วิธีการสรรหาได้ หลายวิธี คือ 1. การให้ผู้สมัครมาสมัครเอง (walk in) ซ่ึงเหมาะกับสถานที่ท่ีมีชื่อเสียงและตั้งอยู่ในท่ี ผู้สมคั รสามารถเขา้ ถึงไดง้ า่ ย 2. การใหค้ นงานเดิมแนะนำเพื่อนหรือคนรจู้ กั ที่มีคุณสมบตั ติ ามที่กำหนดมาสมคั ร 3. การโฆษณาผ่านส่อื มวลชนตา่ ง ๆ เช่น หนังสอื พมิ พ์ วารสารวิชาชีพ วทิ ยุ หรือโทรทัศน์ 4. การแจ้งผา่ นสถาบนั การศึกษาทผ่ี ลิตบคุ ลากรในตำแหนง่ ที่องค์กรต้องการ 5. การแจง้ ผ่านสมาคมวิชาชพี ของงานท่ตี ้องการ เช่น แพทย์สภา หรือสภาการพยาบาล 6. การแจ้งผ่านศูนย์จัดหางาน ท้ังของรฐั และเอกชน เช่น ท่ีกรมการจัดหางาน หรอื สำนักงาน จัดหางานของเอกชน เปน็ ต้น 7. การทาบทามบุคคลท่ีเป็นท่ีรู้จักดีอยู่แล้วและทำงานท่ีองค์กรหรือหน่วยงานอ่ืน ซ่ึงเป็นผู้มี ความสามารถและประสบการณ์ตรงตามท่ีต้องการ วิธีน้เี หมาะกับตำแหนง่ งานในระดับสงู 8. การใหบ้ รษิ ัทค้นหาผู้บริหาร (Executive Search Firms) เป็นบริษัทที่ทำหนา้ ท่ีคน้ หาบคุ คลท่ี มีความสามารถและประสบการณ์สูงในตำแหน่งทตี่ ้องการรับ ซ่งึ มักเป็นตำแหน่งผู้บรหิ ารระดบั สูง เช่น

9 การปฏเิ สธการรับสมคั รเข้าทางาน ผู้อำนวยการองค์กร ผู้จัดการการตลาดขององค์กร ซ่ึงบริษัทเหล่าน้ีจะค้นหาและทาบทามบุคคล ดังกล่าว (headhunters) ท่ีทำงานอยู่ในองค์การอื่นให้มาทำงานกับองค์การท่ีต้องการ ซึ่งมักได้คนท่ี ความสามารถสงู และมาทำงานไดท้ นั ที แตต่ ้องเสยี ค่าบรกิ ารในอัตราสูง 1.3 การคัดเลือก (selection) การคัดเลือก เป็นการกล่ันกรองผู้สมัครงาน เพ่ือให้ได้คนที่ เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งงานว่างท่ีเปิดรับ ซ่ึงเป็นข้ันตอนท่ีต่อเนื่องจากการสรรหาได้ผู้มาสมัคร งานในจำนวนทพ่ี ึงพอใจแลว้ กระบวนการคดั เลือกท่ีดีจะทำใหไ้ ด้คนที่เหมาะสมกับงานท่ีต้องการ หรือ “Put the right man on the right job.” น่ันเอง ซึง่ ข้นั ตอนในการคัดเลอื ก ดงั ภาพท่ี 3 บคุ คลท่ีไดร้ ับการสรรหาแลว้ การสมั ภาษณ์ข้นั ตน้ การทบทวนใบสมคั รและประวตั ิของผสู้ มคั ร การทดสอบเพื่อการคดั เลือก การสมั ภาษณ์เพอื่ จา้ งงาน การตรวจร่างกาย การตรวจสอบอา้ งองิ และการตรวจสอบประวตั ิ การตดั สินใจเลือก ไดบ้ คุ คลทจี่ า้ งเขา้ ทางาน ภาพที่ 3 กระบวนการคดั เลอื กทรัพยากรมนุษย์ ท้ังน้ีขั้นตอนการคัดเลือกอาจแตกต่างกันไปในแต่ละหน่วยงานและในแต่ละตำแหน่ง เช่น บางหนว่ ยงานอาจไมม่ ีการสัมภาษณข์ น้ั ต้นแต่ใช้วธิ ีการทดสอบข้อเขียนก่อนโดยเฉพาะตำแหนง่ ท่ีมคี น สมัครจำนวนมากเพ่ือคัดกรองคนที่เหมาะสมให้เหลือน้อยลง หรือบางตำแหน่งอาจใช้วิธีการทดสอบ ภาคปฏิบัติ เช่น ตำแหน่งพนักงานธุรการ อาจให้ทดสอบการพิมพ์ หรือการใช้คอมพิวเตอร์ เป็นต้น บางตำแหน่งที่มีการกำหนดมาตรฐานวิชาชีพไว้แน่นอนแล้ว เช่น แพทย์ พยาบาล หรือเภสัชกร อาจ พิจารณาจากใบประกอบวชิ าชพี แทนการสอบ

10 สำหรับการสัมภาษณ์เพ่ือจ้างงาน นับเป็นขั้นตอนท่ีสำคัญข้ันตอนหน่ึง เพราะสามารถรวบรวม ข้อมูลของผู้สมัครในลักษณะการเผชิญหน้า จึงมีโอกาสได้ข้อมูลท่ีตรงตามเป็นจริงได้มาก เพราะ สามารถสังเกตปฏิกิริยาประกอบการสัมภาษณ์ได้ด้วย ซึ่งการสัมภาษณ์นอกจากจะได้ข้อมูลของ ผู้สมัครเก่ียวกับบุคลิกภาพ ทักษะ ไหวพริบ ความรู้ ความสามารถและประสบการณ์ที่เกี่ยวกับงานท่ี สมัครแล้ว ผู้สัมภาษณ์ยังสามารถให้ข้อมูลท่ีเป็นจริงบางประการเกี่ยวกับลักษณะงานในองค์การ เพื่อให้ผู้สมัครพิจารณาว่าตรงตามท่ีคาดหวังหรือไม่ เมื่อจบการสัมภาษณ์ควรให้ผู้สมัครประเมิน ตนเองว่า เหมาะสมกับตำแหน่งท่จี ะรบั หรือไม่ การตรวจสุขภาพบุคคลก่อนเขา้ ทำงานมีจดุ มงุ่ หมายเพ่ือ 1) คัดบคุ คลท่ีมสี ุขภาพไมแ่ ขง็ แรงพอทจี่ ะทำงานออกไป 2) เปน็ การปอ้ งกันความเสยี หายท่ีองค์การต้องจ่ายให้แก่คนงานในกรณกี ารปว่ ยที่เน่ืองมาจากการ ทำงาน ข้อมูลการตรวจสุขภาพจึงเป็นข้อมูลพื้นฐานท่ีสำคัญต่อการพิจารณาเรื่องการเจ็บป่วยท่ีเกิด จากการทำงาน 3) เปน็ การป้องกันโรคตดิ ตอ่ ทีอ่ าจเกิดอันตรายต่อผู้มารบั บริการและผรู้ ว่ มงาน 4) เพ่อื บรรจุบุคคลใหท้ ำงานในหน้าท่ที เ่ี หมาะกบั สุขภาพของผูส้ มคั ร การตรวจสอบอ้างอิงและการตรวจสอบประวัติ เพื่อตรวจสอบว่า ข้อมูลท่ีผู้สมัครให้ไวใ้ นใบสมัคร และการสัมภาษณ์จริงเท็จเพียงใด ในการตรวจสอบมักติดต่อกับบุคคลท่ีผู้สมัครอ้างอิงไว้ในใบสมัคร ซึ่งมักเป็นอาจารย์ผู้สอน หรืออาจารย์ท่ีปรึกษา หรือหัวหน้างานเก่าท่ีเคยทำงานด้วย เพ่ือสอบถาม พฤติกรรม ลักษณะเด่น ลักษณะด้อยของผู้สมัคร โดยท่ัวไปขั้นตอนนี้มักพิจารณากับการรับสมัครผู้ที่ เคยมีประสบการณ์การทำงานมาก่อนมากกว่าผู้ที่เพ่ิงจบการศึกษา เพราะต้องมีค่าใช้จ่ายในการ ดำเนนิ การ การตัดสินใจเลือกเป็นขนั้ ตอนสุดท้าย ซึ่งเป็นความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชาตามสายงานของ ตำแหน่งท่ีว่างท่ีเปิดรับสมัครบุคคล โดยตัดสินใจเลือกบุคคลที่ดีและเหมาะสมท่ีสุดตามจำนวน ตำแหนง่ ทวี่ า่ ง อาจมีตำแหน่งสำรองไว้ ถ้ามีบุคคลท่ีเหมาะสมในลำดับถัดไป เผื่อว่าผู้ที่ได้รับการคัดเลือกขั้นสุดท้าย ถอนตัว จะได้ไม่ตอ้ งเสียเวลาเปิดรับสมัครใหม่ หลังจากพิจารณาคัดเลือกข้ันสุดท้ายแล้ว ฝ่ายจดั การ ทรัพยากรมนุษยจ์ ะทำหน้าที่ประกาศผลการคัดเลือกและดำเนินการบรรจุบุคคลเขา้ ทำงานต่อไป โดย มีการแจ้งให้ผู้ผ่านการคัดเลือกมารายงานตัวและเข้าสู่การแนะนำตัวเข้าทำงานใหม่เพื่อรับการ ปฐมนเิ ทศ การทดสอบงาน และประเมนิ ผลการทดลองงาน เพอ่ื บรรจเุ ป็นพนักงานถาวรตอ่ ไป 1.4 การปฐมนิเทศ (orientation) ภายหลังการคัดเลือกแล้ว การแนะนำตัวและการ ปฐมนิเทศคนงานใหม่เป็นขั้นตอนที่ต้องดำเนินการต่อไป วัตถุประสงค์ของการปฐมนิเทศ คือ เพ่ือให้ คนงานใหม่เข้าใจปรัชญาและวัตถุประสงค์ขององค์กร มีการรับรู้เกี่ยวกับองค์กรและบทบาทของ ตนเองอย่างถูกต้อง ได้เรียนรู้วิธีการทำงานและวัฒนธรรมขององค์ ตลอดจนรู้จักเพ่ือนร่วมงานใหม่ และสามารถทำงานร่วมกันได้ โดยองค์กรควรให้ข้อมูลแก่คนงานใหม่ในเรื่องเกี่ยวกับปรัชญาและ วตั ถุประสงค์ขององค์กร สภาพทางกายภาพขององค์กร โครงสร้างการบรหิ าร แนวปฏบิ ัตเิ ร่ืองความ ปลอดภัยและอัคคีภัย บริการด้านสุขภาพและบริการช่วยเหลืออ่ืน ๆ สำหรับคนงาน นโยบายสำคัญ และสิทธิประโยชน์ที่คนงานจะได้รับ รวมถึงชว่ งเวลา วิธีการ และผู้ทำหน้าท่ีให้การดูแลฝกึ อบรมและ ทดลองงานของคนงานใหม่ ซ่ึงการปฐมนิเทศท่ีดีจะเป็นจุดเร่ิมต้นที่ช่วยให้คนงานใหม่สามารถเรียนรู้ การทำงานและมีพฤติกรรมตามท่ีองค์การคาดหวงั

11 2. ระยะการดูแลรักษา ระยะการดูแลรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทำงานในองค์กร มีจุดประสงค์เพ่ือให้ทรัพยากรมนุษย์ สามารถทำงานได้อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด ประกอบด้วยกิจกรรมสำคัญ ได้แก่ การประเมินผลงาน การจัดวางคน การฝึกอบรมและพัฒนา ระเบียบวินัย การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ การ ชว่ ยเหลือ/ใหค้ ำปรึกษา การดูแลสขุ ภาพและความปลอดภยั 2.1 การประเมินผลงาน (performance appraisal) การประเมินผลงานเป็นระบบการ วดั ผลงานของบุคคลที่ทำได้ในระยะเวลาท่ีกำหนดไว้ แล้วนำไปเปรียบเทียบกับเกณฑ์หรือมาตรฐานที่ กำหนด ซ่ึงการประเมินผลงานของคนงานเป็นมาตรการหน่ึงที่ทำให้ผู้บริหารได้ข้อมูลเก่ียวกับระดับ ผลงานของคนงานแต่ละคนเมื่อเปรียบเทียบกับเกณฑ์ท่ีต้ังไว้ และเป็นข้อมูลป้อนกลับสำหรับการ ปรบั ปรงุ ประสิทธิภาพการทำงานของคนงาน การบรหิ ารค่าตอบแทน การพิจารณาเล่อื นตำแหน่งหรือ การโอนย้ายหน้าท่ี การฝึกอบรมและพัฒนา และการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งการประเมินผล งานสามารถดำเนินการได้ 4 ลกั ษณะ คอื 1) การประเมนิ ผลงานเพื่อบรรจหุ ลังการทดลองงาน 2) การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านประจำปี 3) การประเมินผลในชว่ งการรักษาการในตำแหน่งก่อนแต่งต้ังให้ดำรงตำแหน่งใหม่ และ 4) การประเมินศักยภาพเพอ่ื การเลื่อนตำแหนง่ 2.2 การจัดวางคน (employee placement) ข้อมูลจากการประเมินผลงานจะทำให้ ผู้บริหารนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจจัดวางคนในตำแหน่งต่าง ๆ ให้เหมาะกับศักยภาพท่ีมีอยู่ เช่น การเลอื่ นตำแหนง่ การลดตำแหนง่ หรอื การโอนยา้ ย เปน็ ต้น 2.3 การฝึกอบรมและพัฒนา (training and development) การพัฒนาทรัพยากร มนุษย์เป็นกระบวนการเพ่ิมศักยภาพและผลการปฏิบัติงานของคนงานในองค์การ โดยใช้วิธีการ ฝึกอบรมและพัฒนาในรูปแบบต่าง ๆ สำหรับเหตุผลสำคัญที่จะต้องมีการฝึกอบรมและพัฒนา ทรัพยากรมนษุ ย์ มี 5 ประการ ไดแ้ ก่ 1) เพือ่ ช่วยปรับปรุงการปฏิบตั ิงานของคนงานใหด้ ีขึ้น ซึง่ คนงานท่ีขาดทักษะท่ีจำเปน็ ในการทำงาน นับเป็นความสำคัญอนั ดบั แรกทีจ่ ะตอ้ งได้รับการฝกึ อบรม นอกจากนี้ คนงานบางรายท่ีได้รบั การเลอ่ื น ตำแหน่งและยังขาดทักษะและความสามารถบางประการในการดำรงตำแหน่งใหม่ ก็จำเป็นต้องมีการ ฝึกอบรมเชน่ กัน 2) เพ่ือช่วยให้คนงานมีทักษะก้าวทันกับการเปล่ียนแปลงของเทคโนโลยี องค์การ และวิธีการ บริหารจัดการ เชน่ เมื่อมีการปรับระบบเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร จำเป็นต้องฝึกอบรมคนงาน เกยี่ วกับการใชค้ อมพวิ เตอรใ์ นหน่วยงานต่าง ๆ เปน็ ต้น 3) เพื่อช่วยให้ปัญหาของหน่วยงานได้รับการแก้ไข เช่น ปัญหาความขัดแย้ง คนงานลาออก การ ทำงานไมไ่ ด้มาตรฐาน ฯลฯ ซงึ่ การฝึกอบรมคนงานเปน็ วิธีการหนง่ึ ทีส่ ำคัญทชี่ ว่ ยแก้ไขปญั หาเหลา่ นี้ 4) เพ่ือเตรียมพร้อมให้กับคนงานท่ีจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้ทำงานในระดับที่สูงข้ึน ซ่ึงการจูง ใจคนงานด้วยการเล่ือนตำแหน่งให้จะตอ้ งทำควบคู่กับการมีโปรแกรมการฝกึ อบรมและพัฒนาคนงาน อยา่ งกวา้ งขวาง 5) เพ่ือปฐมนเิ ทศคนงานใหม่ ซึง่ ไดก้ ล่าวรายละเอียดมาแล้วขา้ งตน้ จากเหตุผลดงั กลา่ ว การฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงมีส่วนช่วยให้การดำเนนิ งานของ หน่วยงาน แผนก และองค์การประสบความสำเร็จตามเป้าประสงค์ และช่วยให้เป้าประสงค์ของแต่ละ

12 บุคคลบรรลุด้วย นอกจากนี้ ยังสามารถช่วยในการผลักดันและสร้างวัฒนธรรมขององค์การให้เป็นไป ในทศิ ทางทพี่ ึงประสงคด์ ว้ ยการฝกึ อบรมและพฒั นา สำหรับกระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาจำเป็นเริ่มต้นด้วยต้องหาความต้องการ ซ่ึงได้จากการ วเิ คราะห์ความตอ้ งการ 3 ดา้ น คือ 1) ความตอ้ งการขององค์การ ท่ีพิจารณาจากแผนขององค์การและแผนทรัพยากรมนุษย์ 2) ความต้องการของงาน ที่พิจารณาจากการวิเคราะห์งาน องค์ความรู้และทักษะท่ีต้องการ สำหรับงานนั้น ๆ 3) ความต้องการส่วนบุคคล ท่ีพิจารณาจากการประเมินผลงานและศักยภาพของแต่ละบุคคล เมื่อพบว่าความต้องการเหล่าน้ันสามารถแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรมและพัฒนา ทั้งนี้จะต้องมีการ กำหนดวัตถุประสงค์ หลักสูตร วิธีการและวัสดุอุปกรณ์ในการฝึกอบรมและพัฒนาท่ีเหมาะสม มีการ ดำเนนิ การและทำการประเมนิ ผลการฝกึ อบรมและพฒั นาให้ครบวงจร 2.4 ระเบียบวินัย (discipline) เม่ือกลา่ วถงึ ระเบียบวินยั คนสว่ นใหญ่มักจะมองในด้านลบ ว่าเก่ียวข้องกับการลงโทษ แต่ถ้ามองในด้านบวกระเบียบวินัยช่วยสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน และทำให้คนงานมีทัศนคติท่ีดตี ่อกัน และเกิดการยอมรับนโยบายและแนวปฏิบัติขององค์การ ซงึ่ เป็น ส่วนสำคัญท่ีจะทำให้องค์การประสบความสำเร็จ ท้ังน้ีนโยบายและกฎระเบียบต่าง ๆ ท่ีกำหนดต้อง สมเหตุสมผล และคนงานมีความเข้าใจต่อส่ิงท่ีองค์การคาดหวังให้เขาปฏิบัติ รวมทั้งคนงานต้อง ยอมรับในอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารท่ีจะออกระเบียบวินัยที่ช่วยส่งเสริมให้เกิดการทำงานท่ีดีของ คนงาน และใหก้ ารยอมรบั การดำเนินการใด ๆ ของผู้บริหาร เมื่อมีคนงานละเมดิ ระเบยี บวนิ ัยดงั กล่าว ระเบียบวินัยหรือการให้คำปรึกษาเพื่อให้คนงานปรับปรุงแก้ไข (corrective counseling) ท่ีใช้ ได้ผล ควรตั้งอยู่บนความเป็นจริงที่ปฏิบัติได้ มีความชัดเจน สามารถตัดสินได้ มีการกำหนดแนวทาง ปฏิบัติอย่างคงเส้นคงวา และกำหนดวิธีการแก้ไขด้านวินัยกับคนงานท่ีทำผิดรุนแรงมากน้อยตาม พฤติกรรมท่ีแสดงออก เช่น เริ่มต้ังแต่ 1) การตักเตือนด้วยวาจา 2) การบันทึกคำตักเตือนไว้ในแฟ้ม ประวัติการจ้าง 3) การให้พักงาน หรือการตัดเงินเดือน หรือการลดเงินเดือน และข้ันรุนแรง คือ 4) การใหอ้ อก การปลดออก หรอื การไล่ออก สำหรับระเบียบวินัยของคนงานในองค์กรที่กำหนด ควรมีความเข้มงวดตามลำดับจากมากไปหา น้อยในเรอ่ื งต่อไปนี้ คือ 1) ชวี ิตและความปลอดภยั ของผูร้ บั บรกิ ารและของคนงาน 2) ระเบียบวินยั ทเี่ กย่ี วขอ้ งกบั ความสะดวกรวดเรว็ ในการใหบ้ ริการแก่ผรู้ ับบรกิ าร 3) ระเบยี บวินัยท่ีเกีย่ วขอ้ งกับความสะดวกรวดเรว็ ในการปฏบิ ตั ิงานร่วมกันของคนงาน 4) ระเบียบวินัยทเี่ ก่ยี วข้องกบั ความสามคั คขี องคนงาน 5) ระเบียบวินยั เกย่ี วกบั การปฏบิ ตั ิทวั่ ๆ ไป 2.5 ก า ร บ ริ ห า ร ค่ า ต อ บ แ ท น แ ล ะ ส วั ส ดิ ก า ร (compensation and benefits administration) สิ่งที่สำคัญอย่างหน่ึงในการรักษาคนท่ีทำงานให้ทำงานตามที่มุ่งหวังและอยู่กับ องค์การต่อไป โดยไม่ย้ายงาน หรือลาออก คือ การบริหารค่าตอบแทนให้แก่คนงานได้อย่างเหมาะสม มีทั้งค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงนิ โดยตรง เช่น ค่าจ้าง เงินเดือน และโบนัส เป็นต้น ค่าตอบแทนที่เป็นตัว เงินทางอ้อม เช่น การประกันสังคม การประกันชีวิตและอุบัติเหตุ เงินช่วยเหลือการศึกษาบุตร เงิน สะสม และเงินบำเหน็จบำนาญ เป็นต้น และค่าตอบแทนท่ีไม่เป็นตัวเงิน เช่น การให้วันหยุด การลา

13 กิจ การลาป่วย การลาพักผ่อน การให้ชุดทำงานแก่คนงาน การให้เคร่ืองด่ืมหรืออาหารขณะข้ึนเวร บ่ายและเวรดกึ เป็นต้น การบริหารค่าตอบแทนควรคำนึงถึง 1) นโยบายค่าตอบแทน (เช่น คำนึงถึงความเสมอภาค ภายในองค์การ การสามารถแข่งขันกับภายนอก การพิจารณาผลการปฏิบัติงานของคนงาน และการ บริหารนโยบายสู่การปฏิบัติได้ เป็นต้น) 2) เทคนิคการบริหารค่าตอบแทน (เช่น การต้องวิเคราะห์ งานและประเมินค่างานในแต่ละตำแหน่ง การสำรวจตลาดแรงงานและโครงสร้างค่าตอบแทนของ หน่วยงานต่าง ๆ การพิจารณาผลการปฏิบตั ิงานของคนงาน และกระบวนการวางแผนและประเมินผล เร่ือง การบริหารคา่ ตอบแทน เป็นต้น) และ 3) วตั ถุประสงค์ของการบริหารค่าตอบแทน (เช่น เพือ่ ให้ การปฏบิ ตั ิงานของคนงานมีประสิทธิภาพและเกิดความเสมอภาค เป็นตน้ ) ดังภาพที่ 4 นโยบายค่าตอบแทน เทคนคิ การบริหารค่าตอบแทน วตั ถุประสงค์ของการบริหาร ค่าตอบแทน ความเสมอภาคภายใน การวิเคราะหง์ านและประเมิน คา่ งานในแต่ละตาแหน่ง การปฏิบตั งิ านของ พนกั งานที่มี การแข่งขนั กบั ภายนอก การสารวจตลาดแรงงานและ ประสิทธิภาพ ผลการปฏิบตั ิงาน และเสมอภาค ของคนงาน โครงสร้างค่าตอบแทน การพจิ ารณาผลการปฏิบตั ิงานของ คนงาน และการพจิ ารณาค่าจา้ งท่จี งู ใจ การบริหารนโยบาย กระบวนการวางแผน และการประเมินผล สู่การปฏิบตั ิ การบริหารคา่ ตอบแทน ภาพท่ี 4 แบบจำลองการบรหิ ารคา่ ตอบแทน 2.6 ก า ร ช่ ว ย เห ลื อ /ให้ ค ำ ป รึ ก ษ า (employee assistance/career counseling) เน่ืองจากทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรท่ีมีคุณค่าย่ิงขององค์การ ในขณะเดียวกันทรัพยากรมนุษย์ แต่ละคนต่างมีปัญหาส่วนตัว และปัญหาครอบครัวท่ีแตกต่างกันไป บางคนสามารถเผชิญและแก้ไข ปัญหาต่าง ๆ ได้ด้วยตนเอง ในขณะท่ีบางคนไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยตนเองและส่งผลกระทบต่อ ประสิทธิผลของการทำงาน เช่น อาจเป็นเหตุให้ต้องมาทำงานสาย หยุดงาน อารมณ์หงุดหงิดขณะ ทำงาน หรือเกิดอุบัติเหตุในการทำงาน ดังนั้น แต่ละองค์การควรให้ความสำคัญในการจัดโปรแกรม การช่วยเหลือหรือให้คำปรึกษาแก่คนงานในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การให้สวัสดกิ ารเงินกูด้ อกเบี้ยต่ำ การ ให้บรกิ ารคลินิกคลายเครียด การจัดคลินกิ เลิกบุหรี่และเลกิ สรุ าให้แก่คนงานที่มีปัญหาในเร่อื งดังกล่าว การให้คำปรึกษาเร่ืองอาชีพ เพ่ือให้คนงานมีการพัฒนาตนให้สอดคล้องกับความต้องการทรัพยากร มนษุ ย์ในอนาคตขององค์การ เปน็ ต้น

14 2.7 การดูแลสุขภาพและความปลอดภัย (safety and health) นอกจากกฎหมายแรงงาน ท่ีกำหนดให้องค์การต่าง ๆ ต้องดูแลสุขภาพและความปลอดภัยของคนงานแล้ว คนงานขององค์กร บางตำแหนง่ ยงั ตอ้ งทำงานที่เส่ียงภยั ตอ่ สขุ ภาพ 3. ระยะการออกจากงาน การที่คนงานออกจากงานมีหลายสาเหตุ ได้แก่ ได้งานอืน่ ทด่ี ีกวา่ การใหอ้ อก การเกษียณอายุ การทำงาน หรือเนื่องจากการเสียชีวิต โดยเฉพาะในปัจจุบันองค์การเอกชนต่าง ๆ หลายแห่งต้องให้ คนงานออกจากงานมากข้ึน เน่ืองจากได้มีการนำเทคโนโลยีมาใช้เพ่ิมขึ้นทำให้ความจำเป็นต้องใช้ คนทำงานในบางตำแหน่งลดน้อยลง หรือมีการเพ่ิมประสิทธิภาพขององค์การด้วยการลดคน หรือการ ใช้ระบบจ้างบุคคลหรือหน่วยงานจากภายนอก (out source) มาทำงานแทนการจ้างคนงานประจำที่ มีภาระเงินเดือนและสวัสดกิ ารสูง อันเปน็ การลดค่าใชจ้ ่าย และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันได้นั้น ยง่ิ ส่งผลให้การจดั การทรัพยากรมนุษย์ในระยะการออกจากงานมีความสำคัญมากข้ึน การจดั การทรัพยากรมนุษย์ในระยะการออกจากงาน จะเก่ียวข้องกับการช่วยเหลือและกำกับ การออกของคนงานจากองค์การ นอกจากกิจกรรมปกติที่ฝ่ายจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องดูแล เช่น การเก็บคืนเคร่อื งมืออุปกรณ์ต่าง ๆ ท่ีองค์การเคยมอบให้คนงานไว้ใช้งาน การเก็บกุญแจและรายงาน ต่าง ๆ สรุปแฟ้มประวัติการจ้างงาน การดำเนินการเรื่องการจ่ายเงินก่อนออกจากงาน และการ สัมภาษณ์ก่อนออกเพ่ือรวบรวมข้อมูลท่ีเก่ียวข้องและสาเหตุของการลาออก ปัจจุบันหลายองค์การ ยังให้ความสำคัญกับกิจกรรมการวางแผนการเกษียณให้แก่คนงานเพื่อให้คนงานมีการเตรียมพร้อม และสามารถปรับตวั เข้ากับวัยเกษยี ณได้ และกจิ กรรมการหางานใหม่ (outplacement) ให้แก่คนงาน ในกรณีทอ่ี งค์การเดิมมีการยุบ เลิก หรือควบกับกิจการใหม่ด้วย เช่น มีการฝึกอบรมคนงานใหม้ ีความ พร้อมท่ีจะออกไปทำงานกับหน่วยงานใหม่ที่ได้จัดเตรียมติดต่อไว้ให้ เม่ือองค์การเดิมต้องยุบเลิก หรือ การโฆษณาหางานใหม่ให้ในนามขององค์การเดิม หรือการให้คำปรึกษาเก่ียวกับอาชีพทางเลือกอ่ืน ๆ เป็นต้น ท้ังนี้เพ่อื ชว่ ยเหลือให้คนงานที่ต้องออกจากงานไดม้ งี านทำต่อไป ในกรณีการจ่ายเงินใหแ้ ก่ทายาทของคนงานท่ีเสียชีวิต การจ่ายเงนิ ชดเชยกรณีใหค้ นงานออก หรือปลดออก และการจ่ายเงินทุนหรือค่าครองชีพกรณีเกษียณ ให้ปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานที่ได้ กำหนดไว้ สิ่งหน่ึงที่ผู้บริหารควรให้ความสนใจ คือ ในกรณีท่ีมีคนงานออกจากงานควรให้ฝ่ายจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ทำการสัมภาษณ์ก่อนออก (exit interview) เพื่อเก็บข้อมูลเกี่ยวกับงาน หัวหน้างาน สิ่งอำนายความสะดวก ค่าตอบแทนและสวัสดิการ ซ่ึงจะทำให้ทราบจุดอ่อนและจุดแข็งของการ จดั การทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ และสามารถนำขอ้ มูลมาใช้ในการมาปรบั ปรุงแกไ้ ข อย่างไรก็ตาม กระบวนการเก็บขอ้ มลู และรายงานขอ้ มลู ควรเชื่อถือไดแ้ ละควรเป็นความลับ โดยสรปุ แล้วกระบวนการจัดการทรพั ยากรมนษุ ยจ์ ะเปน็ การดำเนินการตง้ั แต่การไดค้ นเข้ามา ทำงานในองค์การ การดูแลรักษาให้คนทำงานในองค์การได้อยา่ งเกิดประโยชน์สูงสุด และการดูแลการ ออกจากงานของคนงาน โดยการจัดการในระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์เข้ามาทำงาน จะ ประกอบด้วยกิจกรรมสำคัญ ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก และการ ปฐมนิเทศคนเข้ามาทำงานใหม่การจัดการในระยะดูแลรักษาให้คนทำงานได้อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด ประกอบด้วยกิจกรรมสำคัญ ได้แก่ การประเมินผลงาน การจัดวางคน การฝึกอบรมและพัฒนา ระเบียบวินัย การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ การช่วยเหลือ/ให้คำปรึกษา และการดูแล สุขภาพและความปลอดภัย ส่วนการจัดการระยะสุดท้าย คือ การออกจากงาน จะเก่ียวข้องกับการ

15 ช่วยเหลือและกำกับการออกจากงาน การเตรียมการก่อนเกษียณ การหางานใหม่ให้ และการ สมั ภาษณ์ก่อนออก ประเภทและการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ 1. ระบบอุปถมั ภ์ (Patronage System) 2. ระบบคุณธรรม (Merit System) 3. ระบบนกั บริหารระดบั สงู (Senior Executive System) 1. ระบบอุปถัมภ์ ประเด็นที่ 1 ทกุ ประเทศ ในระยะเริม่ แรกใช้ระบบนี้ ประเด็นที่ 2 ระบบอุปถัมภ์เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้เหตุผลทางการเมืองหรือ ความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นหลักสำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็น ประการสำคญั ประเด็นท่ี 3 ช่ืออ่ืนๆ เช่น ระบบชุบเล้ียง ระบบญาตินิยม ระบบเส้นสาย Patronage System, Nepotism, Spoiled System, Favoritism หลักการสำคัญของระบบอปุ ถมั ภ์ 1. การสบื สายโลหติ บุตรชายคนโตจะไดส้ ืบทอดตำแหนง่ ของบิดา ต้นกำเนดิ มาจากประเทศจนี 2. การชอบพอเปน็ พิเศษ แต่งตัง้ ผทู้ ีใ่ กลช้ ดิ หรอื คนโปรดปรานเป็นพิเศษให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ 3. การแลกเปลีย่ น ใชส้ ิ่งของหรอื ทรัพย์สินมีคา่ มาแลกกบั ตำแหน่ง ผลของการยึดระบบอุปถัมภ์เป็นแนวปฏิบตั ใิ นการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ในองค์การ ... 1) การพิจารณาบรรจุ แต่งตั้ง เล่ือนข้ัน เล่ือนตำแหน่ง เป็นไปตามความพอใจส่วนบุคคลของ หัวหน้าเปน็ หลกั ไมไ่ ด้คำนึงถงึ ความรู้ 2) การคัดเลือกคนไม่เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันแกผ่ ู้มคี ุณสมบัติตรงตามท่ีต้องการ แต่จะให้โอกาส กบั พวกพอ้ งของตนเองก่อน 3) ผู้ปฏิบัติงานมุ่งทำงานเพื่อเอาใจหัวหน้าหรือผู้ครองอำนาจมากกว่าจะปฏิบัติตามหน้าที่ เพอ่ื ให้บรรลถุ งึ วัตถปุ ระสงค์ 4) ผู้ปฏิบัติงานขาดสมรรถภาพเพราะไม่มีความรู้ ความสามารถในการทำงาน ทำให้งานไม่ กา้ วหน้า ไม่บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ขององคก์ าร 5) อิทธิพลทางการเมอื งเข้ามาแทรกแซงการดำเนินงาน 6) ผู้ปฏบิ ตั งิ านไมม่ คี วามมั่นคงในหนา้ ทท่ี ก่ี ำลงั ทำอยู่ ขอ้ ดีของระบบอุปถัมภ์ 1. สามารถบริหารงานไดร้ วดเร็ว เนื่องจากไม่มหี ลกั กฎเกณฑ์มาก ผ้บู ริหารทม่ี อี ำนาจสามารถสั่ง การอย่างไรก็ได้ 2. สามารถเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้สะดวก เน่ืองจากกฎเกณฑ์ไม่เป็นลายลักษณ์อักษร และไม่มี กฎระเบียบมาก ทำใหส้ ามารถแก้ไขได้ถา้ เห็นวา่ กฎระเบียบเดมิ ไม่สามารถใชไ้ ด้ในปจั จบุ นั 3. เกิดความขัดแย้งในองค์การน้อย เน่ืองจากสว่ นใหญ่จะเป็นพวกเดยี วกันหมด เปน็ เพ่ือน ญาติ พ่ีน้องท่ีมาจากจังหวัดเดียวกัน จบการศึกษาจากท่ีเดียวกัน เป็นต้น จึงมีความคิดความเห็น สอดคล้องไปในทิศทางเดยี วกนั

16 4. เหมาะสมกับบางตำแหน่ง เนื่องจากบางตำแหน่งต้องอาศัยความไว้เนื้อเชื่อใจเป็นหลัก เช่น ตำแหนง่ ทางด้านการเงิน ตำแหน่งที่ตอ้ งรักษาความลับขององค์การ เป็นต้น การใช้พรรคพวกที่เชื่อใจ และสนทิ ใจจะชว่ ยให้การทำงานมีความสะดวก เร็วเร็ว และมปี ระสทิ ธภิ าพ 5. สอดคล้องกับการปกครองที่มีระบบพรรคการเมืองพรรคการเมืองใดๆ ก็ตามหากไม่อาศัย ระบบอุปถัมภ์ก็ยากที่จะไปถึงตำแหน่งทางการเมอื งระดับสงู เพราะในทกุ ประเทศพรรคการเมืองต่างก็ ต้องการอำนาจรัฐเพื่อเข้ามาเป็นรัฐบาลแทบทง้ั สิน้ ขอ้ เสียของระบบอุปถมั ภ์ 1. ไม่มีหลักประกันว่าจะได้คนมีความรู้ความสามารถมาทำงาน เน่ืองจากการคัดเลือกคนยึด หลักความพงึ พอใจมากกวา่ การเลือกสรรผู้มีความรู้ ความสามารถ 2. มุ่งรับใช้บุคคลมากกว่าหน่วยงาน มุ่งประจบประแจงผู้มีอำนาจมากกว่าคำนึงวัตถุประสงค์ และเปา้ หมายขององคก์ าร ทำให้องค์การไม่พัฒนา 3. ผู้ปฏิบัติงานขาดความมั่นคงและไม่มีหลักประกันเร่ืองความก้าวหน้าในตำแหน่ง เพราะไม่มี หลักเกณฑ์ที่แน่ชัดในการรับคนหรือการให้ออกทุกอย่างทำตามความพอใจ วันใดท่ีผู้ปฏิบัติงานไม่ได้ เป็นคนโปรดของผมู้ อี ำนาจอีกต่อไป ตำแหน่งอาจถูกยกใหค้ นโปรดคนใหม่ 4. การเมืองเข้ามาแทรกแซงได้ง่าย เพราะบุคคลจะเข้ามาดำรงตำแหน่งทางการเมือง ตอ้ งอาศัย ผชู้ ว่ ยเหลือในดา้ นต่างๆ เชน่ การใหเ้ งนิ ชว่ ยเหลอื การเป็นหัวคะแนนให้ 5. องค์การพฒั นายาก ระบบอุปถัมภ์ไม่ไดค้ ำนงึ ถึงพ้ืนฐานการทำงานและการศึกษา ทำให้การ พัฒนาเป็นไปไดช้ ้าและยาก 2. ระบบคุณธรรม เกิดจากความพยายามในการขจัดข้อบกพร่องของระบบอุปถัมภ์เป็นการคัดเลือกบุคคลเข้า ทำงานโดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ความสามารถของบุคคล โดยไม่คำนึงถึง เหตุผลทางการเมืองหรือความสมั พนั ธ์ส่วนตัวเปน็ สำคญั (วจิ ติ ร ศรีสะอ้านและอวยชยั ชะบา) หลักการสำคัญของระบบคณุ ธรรม 1. หลักความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันใน การสมัครเข้าทำงานสำหรับผู้สมัครที่มคี ุณสมบตั ิ ประสบการณ์และพื้นความรู้ตามทก่ี ำหนดไว้ โดยไม่ มขี อ้ กีดกันอนั เนื่องมาจากฐานะ เพศ สีผวิ และศาสนา และไม่มขี อ้ กีดกันในการกำหนดค่าตอบแทน ยดึ หลัก “งานเทา่ กนั เงินเท่ากนั ” 2. หลักความสามารถ (Competence) การยึดถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์ในการ คัดเลือกบคุ คลเขา้ ทำงาน โดยเลือกผทู้ ม่ี คี วามรคู้ วามสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งมากท่ีสุด 3. หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) บุคคลจะได้รับการคุ้มครอง ไม่ถูกกลั่นแกล้ง หรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าด้วยเหตุผลส่วนตัวหรือเหตุผล ทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความรู้สึกม่ันคงในหน้าที่หลักการที่ผู้บรหิ ารใช้ในเรื่องของความ ม่ันคงในอาชพี การงาน ... - การดึงดูด (Attraction) พยายามจูงใจให้ผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถให้เข้ามาร่วมงานกับ องคก์ าร - การรักษา ( Retention ) ธำรงรักษาพนักงานที่มีความสามารถเหล่านั้น ให้ทำงานอยู่กับ องค์การ เพราะมคี วามกา้ วหนา้ มน่ั คง - การจูงใจ ( Motivation ) กระตุ้นใหพ้ นักงานมคี วามมงุ่ มัน่ ในอาชพี ทที่ ำอยู่

17 - การพัฒนา (Development) เปิดโอกาสให้ได้พัฒนาศักยภาพและมีความก้าวหน้าในเส้นทาง อาชีพ 4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (Political neutrality) ไม่เปิดโอกาสให้มีการใช้ อิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรกแซงกิจการงาน หรืออยู่ภายใต้อิทธิพลของนักการเมืองหรือพรรค การเมืองใดๆ เพ่ือให้ข้าราชการประจำปฏิบัติงานตามนโยบายของรัฐบาลอย่างเต็มภาคภูมิและ ความสามารถ ในระบบการเมอื งการปกครองแบบประชาธปิ ไตย ขอ้ ดขี องระบบคณุ ธรรม 1. ด้านหน่วยงาน ได้ผู้มีความรู้ความสามารถเข้าทำงาน หน่วยงานจะมีประสิทธิภาพและ ประสทิ ธิผลตามเปา้ หมาย 2. ด้านบุคลากร เมื่อมคี วามมัน่ คงก้าวหน้าจากระบบคุณธรรม ย่อมมีขวัญกำลงั ใจในการปฏิบัติ หน้าท่ี ทำให้หนว่ ยงานเจริญก้าวหน้า 3. ส่งเสริมความเสมอภาค และความเป็นธรรม ซ่ึงเป็นหลกั การสำคญั ของระบอบประชาธิปไตย 4. เสริมสร้างเกียรติภูมิของข้าราชการ และก่อให้เกิดสัมพันธภาพท่ีดีระหว่างการเมืองกับ ข้าราชการประจำ ส่วนในภาคเอกชนจะส่งเสริมการบริหารงาน โดยมีส่วนร่วมแล้วทำให้เกิดการ ตดิ ต่อสื่อสารสองทางในองคก์ าร 5. ป้องกันการแทรกแซงทางการเมือง ไม่ทำให้ข้าราชการเกิดความโลภ สับสน และปฏิบัติงาน เพ่อื ส่วนรวมเป็นหลกั ไม่ใช่ทำเพอ่ื นักการเมือง 6. ส่งเสริมระบอบประชาธิปไตย ในเรื่องความเสมอภาคและความเท่าเทียมกัน เปิดโอกาสให้ บุคคลผู้มีคุณสมบัติเท่ากันทุกคนได้มีโอกาสเข้ารับราชการไม่จำกัดอยู่เฉพาะในกลุ่มชนกลุ่มใดกลุ่ม หนึ่ง ขอ้ เสยี ของระบบคุณธรรม 1. เกิดความล่าชา้ กว่าจะรับคนเข้ามาทำงาน ตอ้ งมกี ระบวนการขัน้ ตอนมากมาย จำเป็นต้องใช้ เวลานานจึงจะไดค้ นดเี ขา้ มา 2. มีค่าใช้จ่ายมาก เนื่องจากมีระเบียบกฎเกณฑ์จำนวนมาก ต้องมีผู้เข้ามาเก่ียวข้องรับผิดชอบ มาก และมีการบรหิ ารแบบเชงิ รับเปน็ ส่วนใหญ่ เช่น ต้องใชว้ ัสดุและบุคลากรเปน็ จำนวนมาก 3. สร้างความสัมพันธแ์ บบทางการมากเกินไป ระบบนีเ้ ต็มไปด้วยระเบียบกฎเกณฑ์และวิธปี ฏบิ ัติ มากมายทุกอย่างตอ้ งทำเปน็ ทางการหมด ในทางปฏบิ ตั ิกระทำไดล้ ำบาก จำเป็นต้องติดต่อแบบไม่เป็น ทางการดว้ ย จะทำใหก้ ารทำงานสำเรจ็ ไดด้ ว้ ยดี 4. จะไดผ้ ลต่อเม่ือทุกฝ่ายใหค้ วามรว่ มมอื ยุทธศาสตร์พิทักษร์ ะบบคณุ ธรรม การพิทักษ์คุณธรรมในระบบราชการ เป็นอีกหน่ึงยุทธศาสตร์ของสำนักงาน ก.พ. มีการวาง มาตรการสำหรับภารกิจการพิทักษ์คุณธรรมเช่น การกำหนดโครงสร้างกลไก วิธีดำเนินการทางวินัย และการร้องทุกข์ วางระบบป้องกันการกระทำผิดวินัย รวมทั้งการเป็นองค์กรกลางท่ีพิทักษ์สิทธิ ประโยชนอ์ นั ชอบธรรมของขา้ ราชการ และการจัดให้มีกฎหมายวา่ ด้วยวนิ ัยกลางสำหรับขา้ ราชการทุก ประเภทใหเ้ ป็นมาตรฐานเดยี วกัน

18 สรปุ ระบบคุณธรรมและระบบอุปถัมภ์ต่างมีวัตถุประสงค์ที่สรรหาบุคคลมาทำงาน เพื่อหวังผลใน ประสิทธิภาพของงานเช่นเดียวกัน แต่ระบบคุณธรรมมีหลักเกณฑ์ในการทดสอบความรู้ความสามารถ ของคน และเปิดโอกาสให้ทุกคนที่มีคุณสมบัติได้แข่งขันกัน เหมาะสมกับการสรรหาคนเข้าทำงานใน ตำแหนง่ ราชการประจำ ส่วนระบบอุปถัมภ์ ใช้วจิ ารณญาณพิจารณาจากบคุ คลท่ีรู้จัก สนิทสนมคุ้นเคย หรือผู้เป็นญาติพี่ น้อง พรรคพวกเพ่ือนฝูง ทางวิชาการจึงขาดเหตุผลที่จะเช่ือถือได้ว่าการเลือกสรรคนตามระบบ อปุ ถมั ภจ์ ะได้คนดี มคี วามรคู้ วามสามารถอย่างแท้จรงิ 3. ระบบนกั บริหารระดับสงู (SES : SENIOR EXECUTIVE SERVICE) ระบบนี้เชื่อว่านักบริหารระดับสูงเป็นตัวขับเคล่ือนตัวหนึ่งในการปฏิรูประบบราชการ จำเป็น ต้องมกี ารสร้างและพัฒนานกั บริหารระดับสูงในภาครัฐ วัตถปุ ระสงคข์ องระบบ SES : เพ่อื สรา้ งและพัฒนาผู้นำยคุ ใหม่ที่มคี วามรู้ความสามารถและปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธภิ าพ มี เจ้าหน้าที่เพียงพอสำหรับการปรับเปล่ียนระบบราชการ รวมทั้งทำให้ระบบการแต่งต้ังมีความโปร่งใส และเป็นธรรม สาระสำคญั และหลกั เกณฑ์ 1. มรี ายชื่อผผู้ ่านการทดสอบสมรรถนะหลกั ทางการบรหิ ารที่ ก.พ. ขึน้ บัญชไี ว้ 2. มีคณะกรรมการคัดเลือก โดยมีประธานซ่ึงเป็นผู้ทรงคุณวุฒิท่ี ก.พ. แต่งต้ังจากรายชื่อท่ี อ.ก.พ. กระทรวงเปน็ ผู้เสนอ 3. มีการประเมินความเหมาะสมกับตำแหน่งเก่ียวกับสมรรถนะหลักทางการบริหาร สมรรถนะท่ี เก่ียวข้องกับงาน ผลการปฏิบัติงานตามเป้าหมายในอดีต ด้านการบริหาร จัดการ วิสัยทัศน์ รวมท้ัง ความประพฤติและคุณลักษณะอื่นๆ ทีจ่ ำเป็นตอ่ การปฏิบตั ิงาน 4. มกี ารประกาศรบั สมัคร โดยใหผ้ ้ทู ี่สนใจและมคี ุณสมบัติยื่นใบสมัคร ผลลัพธ์ ทำให้ได้นักบริหารที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล มีศักยภาพสงู คิดใหม่ ทำใหม่ ระบบการแต่งต้ังมีความ โปรง่ ใสและเปน็ ธรรม เพ่ือปรบั เปลี่ยนระบบราชการใหม้ ีประสิทธภิ าพ องค์ประกอบของการพฒั นาบุคลากร (Human Resources Development) การบริหารบุคลากรที่ประสบความสำเร็จจำเป็นจะต้องทำความเข้าใจถึงองค์ประกอบหรือ ฟังก์ช่ันหลัก ๆ ของการพัฒนาบุคลากร เนื่องจากผู้บริหารรวมถึงนักบริหารและพัฒนาทรัพยากร มนุษย์บางคนยังเข้าใจผิดคิดว่างานพัฒนาบุคลากรก็คืองานฝึกอบรม โดยมีหน่วยงานบุคคลทำหน้าที่ ในการจัดฝึกอบรม ติดตาม และประเมินผลความสำเร็จของการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ซึ่ง ผู้บริหารระดับ CEO มกั จะมีคำถามอยเู่ สมอว่า “จดั ฝึกอบรม แล้วพนักงานจะพัฒนาขดี ความสามารถ ขึ้นมาบ้างหรือไม”่ ดังน้ันเพื่อให้เกิดความเข้าใจท่ีถูกต้องตรงกันว่า องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรมิใช่มี เพียงแค่การฝึกอบรมเท่านั้น พบว่ามีนักวิชาการจำนวนมากได้ศึกษาถึงแนวคิดและองค์ประกอบของ การพัฒนาบุคลากร ซึ่งผู้เขียนขอนำเสนอหลักการพิจารณาถึงองค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากร จากแนวคิดของ Jerry W. Gilley, Steven A. Eggland และ Ann Maycunich Gilley ในหนังสือ

19 Principle of Human Resource Development โดยแบ่งองค์ประกอบของการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์โดยใช้มิติทางด้านจุดเน้น (Focus) และมิติด้านผลลัพธ์ (Results) เป็นปัจจัยท่ีกำหนดกรอบ การพฒั นา ดังต่อไปนี้ จะเห็นได้ว่าองค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรทั้ง 4 เร่ืองน้ี เครื่องมือที่สำคัญท่ีทำให้การ บริหารบุคลากรในทุก ๆ เร่ืองประสบความสำเร็จก็คือ ขีดความสามารถ (Competency) ที่องค์การหลาย ๆ แห่งมีการกำหนดข้ึน หรือองค์การหลาย ๆ แห่งมีแผนที่จะกำหนดขีด ความสามารถของแต่ละตำแหน่งงานขึ้นมาด้วยเช่นกัน ซ่ึง Competency ถือได้ว่าเป็นเครื่องมือการ บริหาร (Management Tools) ท่ีนำมาใช้ได้ท้ังการพัฒนารายบุคคล การพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน การ บริหารผลการดำเนินงาน และการพัฒนาองค์กร สำหรับในแง่มุมของการพัฒนารายบุคคล Competency จะถูกนำมาใช้เพื่อประเมินดูว่าพนักงานแต่ละคนมีขีดความสามารถใดที่เป็นจุดแข็ง (Strength) และขีดความสามารถใดท่ีเป็นจุดอ่อน (Weakness) โดยผู้บังคับบัญชาจะต้องเลือกขีด ความสามารถที่จะตอ้ งพัฒนาวา่ ควรจะเปน็ เรอ่ื งใด หลังจากน้นั จงึ กำหนดเครอ่ื งมือทจ่ี ะนำมาใชใ้ นการ พัฒนา ซึ่งเครื่องมือท่ีผู้บริหารควรตระหนักถึงก็คือ เครื่องมือที่มิใช่การฝึกอบรมในห้องเรียนเท่าน้ัน เคร่ืองมือการพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานมีจำนวนมาก อาทิเช่น การสอนงาน (Coaching) การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring) การมอบหมายงานที่ยากและท้าทาย (Job Enrichment) การเพ่ิม ปริมาณงาน (Job Enlargement) การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Learning) การทำให้ดูเป็นตัวอย่าง (Job Shadowing) เปน็ ตน้ นอกจากน้ี Competency ยงั ถูกนำมาใชใ้ นเรื่อง การพัฒนาสายอาชีพ นน่ั กค็ ือ การกำหนด ผังความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ท่ีไม่ใช่การเลื่อนตำแหน่งงาน (Promotion) เพียง อย่างเดียวเท่าน้ัน ความก้าวหน้าในสายอาชีพจะรวมไปถึงการโอนย้ายงาน (Job Transfer) ซ่ึง Competency จะใช้เป็นเกณฑ์ในการพิจารณาความพร้อมวา่ พนักงานคนนั้นมีศักยภาพเพียงพอที่จะ เลื่อนตำแหน่งงานและโอนย้ายงานได้หรือไม่ และหากพนักงานมีขีดความสามารถไม่พร้อม ส่ิงท่ี ผู้บริหารจะต้องดำเนินการต่อ น่ันก็คือ การจัดทำแผนพัฒนาศักยภาพของพนักงานเป็นรายบุคคล และนอกจากการจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาชีพแล้ว การจัดทำแผนพัฒนาคนเก่งและคนดี (Talent Management) ยังเป็นอีกเร่ืองหน่ึงท่ีสำคัญของการพัฒนาสายอาชีพที่องค์การหลายแห่ง

20 เร่ิมตระหนักถึงความสำคัญ และได้เริ่มสรรหาคนเก่งและคนดีในองค์การ เพ่ือท่ีว่าองค์การจะได้หา วิธีการในการจงู ใจและรักษาบุคลากรเหล่านีใ้ ห้อยใู่ นองคก์ ารได้นานท่ีสุด ซ่ึงบคุ คลเหล่าน้ที ่ีองค์การได้ มีการเตรียมให้เป็นผู้สืบทอดทายาทหรือผู้สืบทอดตำแหน่งงาน (Successors) สำหรับตำแหน่งงาน ระดบั บรหิ ารต่อไป การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เป็นอีกเร่ืองหน่ึงท่ีสำคัญ ซ่ึง Competency จะถูกนำมาใช้เป็นปัจจัยหน่ึงในการวัดและประเมินผลการทำงานของพนักงานใน ปัจจุบัน โดยการประเมินพฤติกรรมของพนักงานว่าพนักงานมีการแสดงออกในพฤติกรรมที่ ผ้บู ังคับบัญชาคาดหวังมากน้อยแค่ไหนบ้าง ระดับการประเมินน้ันจะเน้นไปที่การประเมินความถ่ีหรือ ความบ่อยคร้ังท่ีเกิดข้ึนของแต่ละพฤติกรรมท่ีต้องการ ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะรับรู้ถึงความถี่ในการแสดง พฤตกิ รรมของพนักงานได้ก็ตอ่ เม่ือผบู้ ังคับบญั ชาจะต้องสังเกตพฤติกรรมและจดบันทึกเหตุการณ์หลัก ๆ (Critical Incidents) ท่ีสะท้อนถึงพฤติกรรมของพนักงานแต่ละครั้ง ด้วยการทำสมุดบันทึก พฤติกรรม ซึ่งภาครัฐมีการกำหนดให้ข้าราชการจัดทำสมุดบันทึกความดีราชการ ซ่ึงถือได้ว่าเป็น แบบอย่างท่ีดีที่กระตุ้นให้องค์การอื่นๆ เริ่มมีการจัดทำสมุดบันทึกพฤติกรรมของพนักงานดังเช่น หน่วยงานราชการที่มีการนำมาใช้ปฏบิ ัติ สำหรับองค์ประกอบสุดท้ายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ก็คือ การพัฒนาองค์การ (Organization Development) ที่เน้นการนำเคร่ืองมือด้านการบริหารบุคลากรมาใช้ในการ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์การ เพ่ือสร้างวัฒนธรรมองค์การตามแบบอย่างท่ีผู้บริหาร ตอ้ งการ ซ่ึง Competency จะถูกนำมาใช้เป็นกลไกขับเคล่ือนให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมท่ัวท้ัง องค์การ แนวคิดของการพัฒนาองค์การถือได้ว่านำองค์ประกอบต่าง ๆ ของการพัฒนาบุคลากรมา บูรณาการเข้าด้วยกัน เน่ืองจากองค์การจะพัฒนาไปได้น้ันก็ต่อเมื่อองค์การจะต้องมีการพัฒนา พนักงานแต่ละคน การรักษาพวกเขาไว้ด้วยการพัฒนาสายอาชีพของพนักงานอย่างต่อเน่ือง ตลอดจน การปรบั เปล่ยี นแนวทางการบรหิ ารผลการปฏบิ ัตงิ านเพือ่ สรา้ งความยตุ ิธรรมในการประเมนิ ผลงาน สรุปว่าการพฒั นาบุคลากรถอื ได้ว่าเป็นแผนงานที่สำคัญท่อี งคก์ ารหลาย ๆแห่งได้กำหนดเป็น กลยุทธ์ธุรกิจขึ้นมา ประเด็นอยู่ที่ว่าการมุ่งเน้นในแต่ละองค์ประกอบของแต่ละองค์การไม่เหมือนกัน ซง่ึ งานทส่ี ำคญั ท่ีองคก์ ารจะต้องคำนึงถงึ กค็ ือ การวิเคราะห์ปญั หาว่าอะไรคือส่งิ ทอี่ งคก์ ารตอ้ งการ เพื่อ ทีว่ ่าองค์การจะไดม้ ุ่งเน้นไปทอ่ี งค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรใหถ้ ูกจุดและถูกที่ *********************