ความขัดแย้ง

บริหารความขัดแย้ง1 ในองค์กร

2 บรหิ ารความขัดแยง้ ในองค์กร การบริหารความขดั แย้ง (Conflict Management) ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ เม่ือบุคคลมีเป้าหมาย หรือจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกัน และ ความแตกตา่ งเหลา่ น้ีจะก่อให้เกิดเปน็ ความขัดแยง้ ต่อมาภายหลงั ความขัดแย้ง (Conflict) เป็นคำท่ีมาจากภาษาละตินว่า confligere ตามความหมายของ Webster Dictionary คำว่า Conflict หมายถึง การต่อสู้ การสงคราม การไม่ถูกกันเม่ือความสนใจ ความคิดหรือการ กระทำไม่เหมือนกนั ความขัดแย้งตามความหมายของราชบัณฑิตยสถาน (2538:137) หมายถึง การไม่ลงรอยกัน ซึ่งหาก จะแยกพิจารณาคำว่า “ขัด” ราชบัณฑิตยสถาน (2538:133) หมายถึง การไม่ทำตาม ฝ่าฝืน ฝืนไว้และคำว่า “แย้ง” ราชบัณฑิตยสถาน (2538:681) หมายถึง ไมต่ รงหรือลงรอยเดียวกัน ต้านไว้ ทานไว้ ดังนั้นจงึ สรุปได้ว่า ค วามขัดแย้ง ประกอบด้วยอาการทั้งขัดและแย้ง ซึ่งหมายถึงการท่ีท้ังสองฝ่ายจะไม่ทำตามกนั แล้วยังพยายาม ทจ่ี ะตา้ นเอาไว้อกี ด้วย Argyris (อา้ งใน อรุณ รกั ธรรมและปุระชัย เปย่ี มสมบูรณ์, 2527:30) กล่าววา่ “โดยท่ัวไปความขัดแย้ง คอื เหตุการณ์อันเกิดขึ้นเม่ือบุคคลไม่อาจยืนอยู่ในสถานะจำกัดสถานะหนง่ึ ความขัดแย้งเกิดจากความต้องการ ท่ีตรงกันข้ามกันในขณะหนงึ่ ความขัดแยง้ อาจเกี่ยวกบั ความไม่สามารถตัดสินใจกระทำอย่างใดอย่างหน่ึง หรือ เปน็ เพราะอยากทำท้ังสองสง่ิ ในเวลาเดยี วกนั ” ความขัดแย้ง เป็นกระบวนการทางสังคม ความขัดแย้งเกิดข้ึนเม่ือแต่ละฝ่ายมีจุดมุ่งหมายท่ีไปด้วยกัน ไม่ได้ และมีค่านิยมท่ีแตกต่างกัน ความแตกต่างน้ีมักเกิดจากการรับรู้มากกว่าท่ีจะเป็นความแตกต่างที่เกิดขึ้น จริงๆ ( Filley อ้างถึงใน เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ์ 2540:11 ) ความขัดแย้ง หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่าง บคุ คลที่เก่ียวขอ้ งกับจุดมงุ่ หมาย หรือวิธีการ หรือท้ังสองอย่างแต่เป็นการพึ่งพาอาศยั ในทางลบอาจกล่าวอย่าง กวา้ งๆได้วา่ ความขัดแย้ง หมายถึง การท่ีแต่ละฝ่ายไป ด้วยกันไม่ได้ในเรื่องเกี่ยวกับความต้องการ ไม่ว่าจะเป็น ความต้องการจรงิ หรอื ศักยภาพท่ีจะเกดิ ตามตอ้ งการ (เสรมิ ศกั ด์ิ วิศาลาภรณ์, 2540:11) ความขัดแย้ง เป็นความรู้สึกหรือปฏิกิริยาของบุคคลหรือกลุ่มคน ที่มีความคิดเห็น ค่านิยม และ เป้าหมายไม่เป็นไปในทางเดียวกัน รวมท้ังการต่อสู้เพื่อทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด หรือการท่ีฝ่ายหน่ึงรุกล้ำ หรือ ขัดขวางการกระทำอีกฝ่ายเพ่ือให้เป้าหมายของตนบรรลุผล ซ่ึงเป็นปฏิกิริยาในทางลบส่วนแนวคิดเกี่ยวกับ ความขดั แย้งในปจั จบุ ัน เสรมิ ศักด์ิ วิศาลาภรณ์ ( 2540) ไดร้ วบรวมประเดน็ ความขดั แยง้ ไว้ว่า ความขัดแย้งอาจเป็นการส่งเสริมการปฏิบัติงานในองค์การ ควรจะมีการบริหารความขัดแย้งให้เกิด ผลดีที่สุด ความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์หรืออาจมีโทษข้ึนอยู่กับวิธีการบริหารในองค์การท่ีดีท่ีสุดจะมีความ ขัดแย้งในระดับที่เหมาะสมซึ่งจะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจให้คนปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ความขัดแย้งเป็น ส่วนหนึง่ ในองค์การ ความขดั แยง้ เป็นของดีเพราะจะชว่ ยกระต้นุ ให้คนพยายามหาทางแกป้ ญั หา นอกจากนยี้ งั ไดม้ ีการพยายามใหค้ วามหมายของคำว่าขดั แย้งซ่ึงมลี กั ษณะท่สี ำคัญ ดงั น้ี 1. ความขัดแย้ง เกิดข้ึนเม่ือบุคคลต้องมีการตัดสินใจ แต่ละคนจะมีการตัดสินใจท่ีแตกต่างกันไป ข้ึนอยู่กับการเลอื กกระทำ 2. ความขัดแยง้ ความขัดแยง้ เกิดขึ้นระหว่างบุคคลเม่อื ไม่สามารถทำให้ทุกฝา่ ย บรรลเุ ปา้ หมายหรือความพึงพอใจร่วมกนั ได้

3 3. ความขัดแย้งเป็นกระบวนการทางสังคม เกิดข้ึนเม่ือแต่ละฝ่ายมีการรับรู้ที่แตกต่างกัน ค่านิยมที่ แตกต่างกนั และแตล่ ะฝา่ ยมจี ดุ มุง่ หมายท่ีเข้ากันไมไ่ ด้ทำใหเ้ กิดความขัดแย้งตามมา ความขัดแย้งเป็นสิ่งท่ีเกิดข้ึนตามธรรมชาติ และไม่ใช้เป็นแต่เพียงการกระทบกระทั่งทางกายแต่ยัง สรา้ งความกระทบกระท่ังทางจิตใจ ได้แก่ การก่อให้เกิดความขัดแย้งทางความคิด การขัดแยง้ ทางอารมณ์ และ เกิดความกดดันทางด้านจิตใจ เป็นต้น ดังน้ัน นักบริหารต้องตระหนักว่า กลยุทธ์การจัดการความขัดแย้ง จะต้องคำนง่ึ ถึงสมมติฐานที่วา่ ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สามารถจัดการได้ โดยผู้นำที่รู้จักและเข้าใจธรรมชาติของ ความขัดแย้ง สามารถเปล่ียนความขัดแย้งให้เป็นส่ิงท่ีสร้างสรรค์ต่อองค์การได้ เน่ืองจากความขัดแย้งใน ปริมาณที่เหมาะสมสามารถก่อใหเ้ กิดการจูงใจให้คนรเิ ร่ิมแก้ไขปัญหาได้ ดงั นน้ั นกั บริหารท่ีเข้าใจธรรมชาตขิ อง ความขัดแย้งยอ่ มได้เปรียบในการทจ่ี ะควบคุมความขดั แย้งใหอ้ ยู่ในปริมาณทเ่ี หมาะสมตอ่ การบรหิ ารองค์การ ธรรมชาติของความขัดแย้ง จุดกำเนิดที่แท้จริงของความขัดแย้งน้ัน เกิดจากความได้ไม่เพียงพอ หรือความขาดแคลน ทรัพยากรธรรมชาติท่ีถูกกำหนดโดยสังคม ความไม่พอใจและข้อเท็จจริงต่างๆ ท่ีเกี่ยวกับความขาดแคลนส่ิงท่ี ไม่เป็นไปตามธรรมชาติ เป็นสิ่งท่ีหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะนำไปสู่การแข่งขันเพื่อจะได้มาซ่ึงทรัพยากรท่ีต้องการใน กระบวนการของการแข่งขนั นั้น โดยทว่ั ไปแลว้ ความขดั แย้งจะเกิดขน้ึ จากลักษณะสำคัญ 3 ประการคือ 1. การขาดแคลนทรพั ยากรธรรมชาติ ซ่ึงทรัพยากรในทนี่ ้ีไม่ได้หมายถงึ แต่เพยี งวตั ถุดบิ ท่ีใช้ในการผลิต แต่เพียงอย่างเดียว ยังหมายรวมถึงสง่ิ ท่ีสามารถมองเห็นได้ และมองเหน็ ไม่ได้ เช่น ทรัพยากร บุคคล เงนิ วสั ดุ ตำแหนง่ หน้าท่ี เกยี รตยิ ศ และสถานภาพที่ดำรงอยู่ 2. ความขัดแย้งอาจจะเกิดข้ึนเม่ือบุคคลหรือกลุ่มคนแสวงหาทางที่จะควบคุมกิจการงานหรือ อำนาจ ซ่ึงเป็นสมบตั ขิ องคนอื่น หรอื กลุ่มอน่ื ความขัดแยง้ น้ีเปน็ ผลมาจากการก้าวก่าย ในงาน หรือ อำนาจหนา้ ทีข่ อง บคุ คลอืน่ 3. ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นเม่ือบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ไม่สามารถที่จะตกลงกันได้ เก่ียวกับ เป้าหมาย หรือวิธีการในการทำงาน ต่างคนต่างก็มีเป้าหมาย วิธีการ และสไตล์ในการทำงานท่ีแตกต่างกันออกไป ซ่ึง เปา้ หมายและวิธีการดังกลา่ วนี้เป็นส่ิงท่ไี ปดว้ ยกันไม่ได้ สาเหตทุ ่ที ำใหม้ นุษย์ขัดแย้งกนั อุทัย หิรัญโต (2523:218) ได้ช้ีให้เห็นว่าสาเหตุท่ีทำให้มนุษย์ขัดแย้งกัน อาจแบ่งออกได้เป็น 3 ประการคอื 1.ความคิดเห็น ความคิดเห็นท่ีตรงกันของบุคคลจะช่วยให้บุคคลคบค้าสมาคมกันได้อย่างราบรื่น แต่ ถ้าความคิดเห็นไมล่ งรอยกันและฝ่ายหนง่ึ ไมย่ อมรบั ความคิดเห็นของอกี ฝ่ายว่าถูกต้อง ความขดั แยง้ ก็จะเกิดขึน้ 2.แนวทางปฏิบัติ ผู้ท่ีมีแนวความคิดเห็นอย่างเดียวกัน ย่อมจะร่วมงานกันได้ แต่แนวทางปฏิบัติ ย่อมจะแตกต่างกัน เพราะการทำงานสำเร็จตามเป้าหมาย ทุกคนย่อมแสวงหาหนทางปฏิบัติท่ีตนคิดว่า เหมาะสม คนทมี่ ีความคดิ เหน็ ตรงกันในหลักการ อาจไม่เห็นด้วยกบั วธิ ปี ฏิบตั ิของอีกฝ่ายหน่ึงก็ได้ ความขัดแย้ง อาจจะเกดิ ขนึ้ จากเหตุน้ไี ด้อกี ทางหนง่ึ 3.ผลประโยชน์ คือสิ่งท่ีทุกคนต้องการหรือความพอใจของแต่ละคนความขัดแย้งกันเพราะ ผลประโยชน์มองเห็นไดช้ ัดเจนและเกิดขึน้ ในชีวิตประจำวนั มากที่สดุ ผลประโยชน์เป็นมูลเหตุท่ีก่อให้เกดิ ความ ขดั แยง้ โดยเฉพาะผลประโยชน์ในทางเศรษฐกจิ และการเมอื ง กระบวนการความขดั แย้ง

4 กระบวนการของความขัดแย้งจะเริ่มต้นจากสถานการณ์ของความขัดแย้ง ซึ่งประกอบไปด้วยบุคคล พฤติกรรม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และสภาพแวดล้อมกระบวนการของความขัดแย้งตามแนวคิดของฟิล เลย์ (Alan Filley, 1975) ประกอบด้วย 6 ขน้ั ตอน คือ 1. สภาพการณ์ก่อนการเกิดความขัดแย้ง เป็นสภาพที่จะนำไปสู่ความขัดแย้งซึ่งเป็นผลมาจาก ความสัมพันธท์ างสังคม เชน่ ความคลุมเครอื ของอำนาจ อปุ สรรคในการสอื่ ความหมาย เป็นต้น 2. ความขัดแย้งทีร่ ับร้ไู ด้ เปน็ การรับรขู้ องฝ่ายตา่ งๆว่ามคี วามขัดแย้งเกดิ ข้นึ 3. ความขดั แย้งทร่ี ู้สกึ ได้ เปน็ ความรู้สกึ ของฝ่ายต่างๆวา่ มคี วามขดั แย้งเกิดข้ึน 4. พฤติกรรมท่ีปรากฏชัด เป็นพฤติกรรมที่บุคคลแสดงออกมาให้เห็นเม่ือรับรู้หรือรู้สึกว่ามีความ ขัดแยง้ เกิดข้ึน 5. การแกป้ ญั หาหรอื การระงับปญั หา เป็นการทำใหค้ วามขดั แยง้ ส้ินสุดลงหรอื ลดลง 6. ผลจากการแก้ปญั หา เป็นผลท่ีเกดิ ข้นึ ตามมาภายหลงั จากการแก้ปัญหาความขัดแย้งแล้ว กระบวนการของความขัดแย้งตามแนวคดิ ของโธมัส (Thomas, 1976) โธมัส เชื่อว่าความขัดแย้งเป็นกระบวนการ เมื่อความขัดแย้งตอนแรกสิ้นสุดลงก็จะเกิดความขัดแย้ง ต่อมาอีก โดยที่ข้นั สุดท้ายของตอนแรกจะไปกระตุน้ หรือเป็นสิง่ เรา้ ให้เกดิ ความขัดแย้งในตอนต่อไป ซึ่งในแตล่ ะ ตอนจะมเี หตุการณ์เกิดขนึ้ ตามลำดับ ดงั นี้ 1.เกิดความคบั ขอ้ งใจ 2.เกิดมโนทศั นเี กีย่ วกับความขัดแยง้ 3.แสดงพฤติกรรมออกมา 4.เกิดปฏกิ ริ ิยาของอีกฝา่ ยหน่ึง 5.ผลของความขดั แย้งทเ่ี กิดขนึ้ ตามมา กระบวนการความขัดแย้งตามแนวคิดรอบบินส์ (Robbins,1983) แบ่งกระบวนการของความ ขัดแยง้ ออกเปน็ 4 ข้นั ตอน ดังนี้ 1. ศกั ยภาพของการเปน็ ปกปักษ์กนั 2. การรู้ 3. พฤติกรรมทีแ่ สดงออก 4. ผลของความขัดแย้ง ประเภทของความขดั แย้ง 1.ความขัดแย้งของบุคคล อาจเป็นความขัดแย้งภายในตัวบุคคล( Intrapersonal Conflict) เป็น สภาวะที่บุคคลรับรถู้ ึงความขัดแย้งในจิตใจตนเองเม่ือเผชิญเป้าหมาย ค่านิยม ความเช่ือ ความต้องการหลายๆ อยา่ งทแี่ ตกต่างในเวลาเดียวกนั ซึ่งเป็นลักษณะที่ตนชอบท้ังคู่หรือต้องเลือกพียงอย่างเดียว หรือส่ิงท่ีจะต้องเลือกมีท้ังข้อดีข้อเสียที่ ตนเองชอบและขอ้ เสยี ท่ตี นองไมช่ อบ ทำให้ตดั สนิ ใจลำบากว่าจะเลือกหรอื ไมเ่ ลอื ก นอกจากได้อาจเป็นความขัดแย้งในบทบาทความขัดแย้งภายในบุคคลยังเกิดขึ้นเมื่อบุคคลมีความไม่ แน่ใจว่าเขาถูก คาดหมายใหป้ ฏบิ ตั ิงานอะไรหรือถูกคาดหมายใหป้ ฏิบตั ิงานเกินความสามารถของตน

5 ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interperonal Conflict) ส่วนใหญ่เป็นผลมาจากบุคลิกภาพค่อนข่าง ก้าวร้าว ย่อมจะเกิดความขัดแย้งกับผู้อ่ืนได้ง่าย โดยเฉพาะกับบุคคลท่ีมีความรู้สึกไว และความขัดแย้งของ บคุ คลยอ่ มมีผลต่อความขดั แยง้ ของ องคก์ ารโดยส่วนรวมด้วย เพราะบคุ คลเป็นองคป์ ระกอบขององคก์ าร 2.ความขัดแย้งขององค์การ ความขัดแย้งขององค์การเป็นการต่อสู้ด้ินรนท่ีแสดงออกจนเป็นท่ี สงั เกตเห็นดว้ ยกนั ได้ทงั้ สองฝ่าย และความขัดแยง้ ขององค์การเกี่ยวข้องกบั สภาพแวดลอ้ มหรือระบบองค์การที่ บุคคลต้องมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันในการปฏิบัติงาน(จินตนา อ้างถึงใน แก้ววิบูลย์ แสงพลสิทธ์ิ ,2534) นอกจากน้ี แล้วความขัดแย้งเป็นกระบวนการท่ีต่อเน่ืองเกิดข้ึนเสมอในหน่วยงานแต่จะแสดงออกมาให้เห็นได้เด่นชัดใน ลักษณะต่างๆ หรือไม่นั้น ก็ข้ึนอยู่กับสาเหตุและผลกระทบว่าจะรุนแรงมากน้อยแค่ไหน การเกิดกรณีความ ขัดแย้งน้ันมีลักษณะเป็นกระบวนการท่ีต่อเน่ือง โดยต้องมีจุดเร่ิมต้นหรือสาเหตุหรือจุดก่อตัวก่อนแล้วจึง พฒั นาขน้ึ เป็นสายโซท่ ่ีต่อเนื่องกนั ผลทางบวกของความขดั แย้ง ในด้านบวกคือ ป้องกันความเฉ่ือยชาและกระตุ้นความสนใจหรือกล่าวได้ว่าความไม่แน่นอนของ สถานะภาพอาจถือเป็นการทดสอบความความสามารถของบุคคลหรือเพื่อประเมินบารมีและความแข็งแกร่ง ของบุคคลก็ว่าได้ หากจะมองในระดับกลุ่มบุคคลความขัดแย้งอาจแสดงให้ทราบถึงเอกลักษณ์ความเป็นน้ำหน่ึง ใจ เดียวกัน ความสมานฉันท์ การท้าทายและพลังกลุ่ม และแนวคิดเชิงสร้างสรรค์นั้น เป็นแนวคิดใหม่ซึ่งมองว่า ความขดั แยง้ เปน็ ส่ิงจำเปน็ ขององค์การเปน็ สงิ่ ที่ต้องการใหเ้ กิดขน้ึ ในองค์การเพราะจะทำให้ 1. สมาชิกในองคก์ ารได้รับการกระตุ้นใหเ้ กิดแรงจงู ใจ และพบแนวทางในการทำงานได้มีประสิทธภิ าพ มากขึน้ 2. สมาชิกในองคก์ ารได้มีการแลกเปลย่ี นความรคู้ วามคิดเหน็ ซึง่ กนั และกัน 3. กอ่ ให้เกดิ ความสามคั คีในกลุ่ม 4. องคก์ ารได้มกี ารปรบั ปรงุ และพฒั นาใหด้ ีข้ึน 5. องคก์ ารมกี ารปรับตวั ให้เขา้ กบั ความเปลีย่ นแปลงในสังคมได้อย่างต่อเนื่อง 6. มกี ารเลือกตวั แทนท่เี ขม้ แข็งมีความรคู้ วามสามารถมาเปน็ ผู้นำ 7.ได้มกี ารระบายข้อขดั แยง้ ระหวา่ งบุคคลหรือกลุ่มซ่ึงเกบ็ กดไว้เปน็ เวลานาน ผลทางด้านลบของความขดั แยง้ ในด้านลบมีผลทำให้เกิดความสับสนไม่เป็นระเบียบ และยุ่งเหยิงกับระบบงานและสิ้นเปลืองทั้งความพยายาม และทรัพยากรในการจัดการแก้ไข หากปล่อยให้ยืดเยื้ออาจ เป็นอันตรายต่อหน่วยงานและทำให้เกิดความเหน่ือยหน่าย สำหรบั บคุ ลากรทเี่ ก่ยี วข้อง นอกจากน้ันความขัดแย้งทำให้เกิดความเสื่อมโทรม ความขัดแย้งท่ีได้รับการแก้ไขไม่ถูกต้องอาจทำให้สมาชิกใน องค์การเกิดความรู้สึกเครียด เหน่ือยหน่าย หมดกำลังใจ ทอ้ แท้ ส่งผลใหก้ ารดำเนินงานขององคก์ ารไม่เปน็ ไปตามเป้าหมายทว่ี างไว้ทำใหผ้ ลผลิตขององค์การลดลง การจดั การกับความขัดแยง้ ความขัดแย้งเป็นเป็นส่ิงที่ต้องได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมเพ่ือให้เกิดผลดีที่ สุดตามมา(Arnold and Fledman : อ้างถึงใน แก้ววิบูลย์ แสงพลสิทธ์,2534 : 35 ) ได้กล่าวว่า ผลของความขัดแย้งนั้นสามารถ

6 จะเป็นไปได้ท้ังประโยชน์และผลเสยี ต่องค์การ การจัดการกับความขัดแย้งจึงควรเป็นไปในทางที่จะทำให้ได้ผล ตามมา เป็นประโยชน์ต่อองค์การมากที่สุด โดยปราศจากการเป็นศัตรูกันของกลุ่มที่ขดั แย้งและพฤติกรรมการ ทำลาย การท่ีจะจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นต้องอาศัยทักษะในการบริหาร และต้องมี การวินิจฉัย ความขัดแย้งได้ถูกต้อง ผู้ที่จัดการกับความขัดแย้ง ต้องมีศิลปะในการจูงใจคน ต้องมีความใจเย็น และความ อดทนเพียงพอ ความสามารถในการตัดสินใจ จินตนา ยูนิพันธ์ (อ้างถึงใน แก้ววิบูลย์ แสงพลสิทธิ์ ,2534)ไดใ้ ห้ความคดิ เหน็ ไวด้ ังน้ี ผ้ทู ี่จัดการกับความขดั แย้งได้ต้องมีข้อมลู ท่ีครบถ้วนและต้องประเมินตนเองก่อนว่าจะลงมือจัดการกับ ความขัดแยง้ อย่างไร Kenneth Thomas ได้พัฒนารูปแบบ 2 มิติของเทคนิคการจัดการกับความขัดแย้ง(อ้างถึงใน ทอง หล่อ เดชไชย ,2540 :264-265) ที่สะท้อนถึงความกังวลเป็นห่วงเป็นใยในผลประโยชน์ทั้งฝ่ายตนเองและ คกู่ รณซี ึ่งมกี ลยุทธ์ท่จี ะเป็นไปได้ ดงั นี้ คือ 1.ถ้าความกังวลหรือความสนใจในผลลพั ธ์ของทง้ั ตนเองและคู่กรณีต่ำ กลยุทธท์ ่ีมคี วามเป็นไปได้สูงคือ การหลกี เลย่ี ง (Avoidance Strategy) 2. ถ้ามีความกังวลหรือสนใจต่อผลลัพธ์ต่อตนเองสูง แต่ไม่สนใจในผลลัพธ์ของคู่กรณีกลยุทธ์ท่ีใช้ คือ การบังคบั หรือกดดนั 3. ถ้าความกังวล หรือความสนใจในผลลัพธ์ต่อตนเองต่ำ แต่กังวลและสนใจผลลัพธ์ต่อคนอ่ืนสูง กลยทุ ธท์ ีน่ ำมาใชค้ ือ ความปรองดอง (Accommodation) หรือการยนิ ยอม 4.ถ้าความกังวลหรือความสนใจสงู ทั้งต่อผู้ผลลพั ธ์ของตนเองและคู่กรณี กลยทุ ธ์ทเ่ี หมาะสมก็คอื ความ ร่วมมือ(Collaborative) 5. ถ้าความกังวลหรือความสนใจต่อผลลัพธ์ท้ังต่อตนเองและในคู่กรณีอยู่ในระดับปานกลางคือ ไม่สูง ไม่ต่ำ กลยทุ ธ์ที่เหมาะสม คือ การประนปี ระนอม (Compromise) ทองหล่อ เดชไชย (2540)ได้อธิบายว่าในการจัดการกับความขัดแย้งนั้น เป็นหน้าที่ของผู้บริหารหรือ หัวหนา้ ท่ีจะตอ้ งทราบและเข้าใจท้งั สาเหตแุ ละวธิ กี ารจัดการ ซึ่งอาจจะพจิ ารณาขั้นตอนต่าง ๆ ดงั นี้ 1.ให้ความสนใจกับประเภทต่างของความขัดแย้ง เช่น ความขดั แย้งระหว่างบุคคล ภายในบุคคลความ ขัดแย้งภายในหน่วยงาน ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มงาน ความขัดแย้งขององค์การ จะได้ทราบความสัมพันธ์ เชอ่ื มโยงกนั เสมอ 2.การติดต่อสื่อสารที่ชัดเจนต่อเน่ือง(Atriculate Communication) ผู้บริหารจำเป็นที่จะต้อง พยายามหาวิธีการจัดการที่จะช่วยให้มีการติดต่อสื่อสารกันข้ึนมาใหม่ เน้นการติดต่อส่ือสารท่ีเป็นประเด็น ปัญหาสำคัญและอยบู่ นพ้นื ฐานแหง่ ความถูกตอ้ งและเป็นจรงิ 3.การสร้างเป้าประสงค์ หรือค่านิยมร่วม (Build a superodinate Gold)ในบางครัง้ ต้องพยายามทำ ให้เกิดความรวมตัวกันหรือมีค่านิยมหรือเป้าประสงค์ของบุคคลให้เป็นส่วนหนึ่งและเป้าประสงค์หลักของอค์ การ เพ่ือความเจริญก้าวหน้าขององค์การในอนาคต ซ่ึงวิธีการได้มาซ่ึงเป้าประสงค์หลักหรือค่านิยมร่วมน้ันจะ มาจากการท่บี คุ คลมสี ว่ นรว่ มในการกำหนดขนึ้ โดยมีการยอมรับและความพงึ พอใจเป็นทตี่ ั้ง 4.พิจารณาธรรมชาติของความเป็นอิสระซ่ึงกันและกัน(Examine the nature of Independence) ผู้บริหารต้องพยายามเปลี่ยนลักษณะความเป็นอิสระท่ีทำให้เกิดการแข่งขันกันเป็นการส่งเสริมสนับสนุนกัน เพราะการยอมรับในเป้าประสงค์หรือค่านิยมร่วมของบุคคลและการส่งเสริมสนับสนุนน้ันมักจะเป็นไปใน ทศิ ทางเดียวกัน ถ้าท้งั สองสิ่งนี้เกิดการแยกกนั กจ็ ะเกดิ เปน็ แนวโนม้ การเกดิ ความขัดแย้ง

7 5.ตอ้ งพรอ้ มทจ่ี ะเส่ียง(Take Risk) ขัน้ ตอนทส่ี ำคัญประการหนึ่งในการเปล่ียนแปลงสถานการณ์ ความ ขดั แย้งให้เกิดความร่วมมอื รว่ มใจกันกค็ ือ ต้องเส่ียงต่อความสูญเสียหรือความผดิ หวัง ดังนั้นต้องเตรียมบุคคลให้ เกิดความรู้สึกมั่นใจ และเป็นที่ยอมรับของผู้ร่วมงานด้วย โดยเฉพาะบุคคลท่ีมีความอ่อนไหวและไม่มีความ มั่นใจในตัวเองจำเป็นจะต้องใช้วิธีการท่ีแยบยล ซึ่งก็คือการทำให้เกิดการยอมรับนับถือซ่ึงกันและกันในความ พยายามเพือ่ พัฒนาความเข้มแขง็ ม่นั คงให้แกผ่ ู้ท่ีมคี วามออ่ นไหว และออ่ นแอกว่า 6.แสดงความมีอำนาจ (Demonstrate Power) เพื่อการยุติการเอาเปรียบซ่ึงกันและกันบริหารต้อง พยายามหาทางป้องกนั สง่ิ เหล่านั้น ดว้ ยการใช้กำลังอำนาจทม่ี ีอยู่ 7.ต้องจำกัดขอบเขตในสิ่งที่ทำสำเร็จแล้ว(Confine to fail accompli) เม่ือกลุ่มที่มีความขัดแย้ง ยอมรับสถานการณ์ท่ีเขาสามารถอยู่รว่ มกันได้แล้ว ความรู้สึกแห่งความร่วมมือก็จะเริ่มตน้ ข้ึนเมือ่ เวลาผ่านไปก็ จะเริ่ม รู้สึกพึงพอใจซ่ึงกันและกัน การจำกัดขอบเขตร่วมกันจะช่วยในการพัฒนาการติดต่อส่ือสารและความ เขา้ ใจทด่ี ี ยอมรบั ซง่ึ กันและกันลดอคติตา่ งๆ สาเหตแุ ห่งความขัดแยง้ ก็จะลดลง 8.การสร้างความเชื่อมั่นร่วมกัน(Build Mutual Trust) แต่ละคนต้องแลกเปล่ียนความเช่ือและความ คดิ เห็น เปดิ ใจซ่งึ กนั และกัน พร้อมที่ใหแ้ ละรับแนวคิดต่างๆอย่างจรงิ ใจ 9.ความสมดุลถูกต้องในการจูงใจ(Legitimize complex Motivation) เน่ืองจากบุคคลแต่ละคนมี ความต้องการและการจูงใจท่ีแตกต่างกัน ซ่ึงพบว่ามีความสัมพันธ์กับความขัดแย้งเม่ือการจูงใจของกลุ่มสอง กลมุ่ เปน็ ไปในทิศทางเดียวกัน 10.การสร้างความเห็นอกเห็นใจ (Build Empathy) ในสถานการณ์แห่งความขัดแย้งน้ันแตล่ ะกลุ่มจะ ตระหนักถึงเป้าประสงค์ ความสนใจและความรู้สึกสำหรับกลุ่มตนเอง น้อยคร้ังท่ีกลุ่มอ่ืนจะเข้าใจด้วย ดังนั้น ตอ้ งให้แตล่ ะคนสามารถท่จี ะคดิ เข้าใจความต้องการของผู้อ่นื กจ็ ะสามารถลดความขัดแย้งได้ แนวคดิ เกีย่ วกับการบรหิ ารความขดั แยง้ แนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งในปัจจุบันได้มีมุมมองท่ีแตกตา่ งไปจากในอดีต ท่ีมองวา่ ความขัดแย้งเป็น ส่ิงท่ีควรจะกำจัดทิ้งไป เนื่องจากความขัดแย้งจะทำให้องค์การเกิดความไม่สามัคคี และทำให้เกิดความไม่มี ประสิทธิภาพในการทำงาน เนื่องจากมีความเข้าใจว่าในองค์การท่ีมีการบริหารจัดการท่ีดีจะต้องไม่มีความ ขดั แย้งเกิดข้ึน และสามารถหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดความขัดแย้งได้ แต่ในแนวคิดปัจจุบัน มองว่า หากมีการบริหาร ความขัดแย้งที่ดีจะส่งเสริมให้เกิดการปฏิบัติงานท่ีเกิดผลดี ดังน้ันคุณ หรือโทษของความขัดแย้งจะข้ึนอยู่กับ ความสามารถในการบริหารความขดั แย้งนนั้ เน่อื งจากความขดั แยง้ จะเป็นตวั กระตุ้นใหเ้ กดิ การปฏบิ ัติงานอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ เป็นตวั กระตุน้ ให้คน พยายามแก้ปัญหา ท้ังน้ียังเชื่อว่ามีปัจจัยความขัดแย้งที่ยังไม่สามารถควบคุมได้ ซ่ึงได้แก่ ปัจจัยความขัดแย้ง ทางดา้ นจติ วทิ ยา แนวคิดสมัยด้ังเดิม (Traditional View) เช่ือว่า ความขัดแย้งเป็นส่ิงไม่ดี และมีผลกระทบด้านลบต่อ องค์การอยู่เสมอ ดังนั้น หากหลีกเลี่ยงได้ควรหลีกเล่ียง ผู้บริหารจะต้องมีความรับผิดชอบท่ีจะต้องกำจัดความ ขดั แย้งขององค์การ วธิ ีแก้ปัญหาความขัดแย้ง ก็คอื การออกกฎระเบยี บ กระบวนการที่เข้มงวด เพ่ือทีจ่ ะทำให้ ความขัดแย้งหมดไป แตต่ ามความเปน็ จรงิ แล้ว ความขัดแย้งก็ยงั คงมอี ยู่ แนวคิดด้านมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations View) เช่ือว่า ความขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นตาม ธรรมชาติ และหลีกเล่ียงไม่ได้ภายในทุกองค์การ เน่ืองจากไม่สามารถหลีกเล่ียงความขัดแย้งได้ มุมมองด้ าน มนุษยสัมพันธ์ จึงสนับสนุนการยอมรับความขัดแย้ง โดยอธิบายไว้ว่า เหตุผลของการมีความขัดแย้ง เพราะไม่ สามารถถูกกำจัดได้ และความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์ต่อภายในองค์การได้บ้างในบางเวลา มุมมองด้าน มนุษยสัมพันธ์นี้ ไดค้ รอบงำความคดิ ของนกั วิชาการเก่ยี วกับความขัดแย้งต้ังแต่ปลายปี 2483 จนถึงปี 2513

8 แนวคดิ สมัยใหม่ (Contemporary View) เม่ือแนวคิดด้านมนุษยสัมพนั ธ์ เชอื่ ว่าความขัดแย้ง มมุ มอง ที่เป็นแนวความคิดสมัยใหม่ จึงสนับสนุนความขัดแย้งบนรากฐานที่ว่า องค์การที่มีความสามัคคี ความสงบสุข ความเงียบสงบ และมคี วามรว่ มมอื หากไม่ยอมรบั ปัญหาทีเ่ กดิ ขนึ้ จากความขัดแย้งการให้ความร่วมมือแก่องค์การจะกลายเป็นความเฉื่อยชา อยู่เฉย และไม่ตอบสนอง ต่อความต้องการเพ่ือการเปล่ียนแปลง และการคิดค้นใหม่ๆ ดังนั้นแนวความคิดสมัยใหม่สนับสนุนให้ผู้บริหาร รักษาระดับความขัดแย้งภายในองค์การให้อยู่ในระดับต่ำสุด เพียงพอท่ีจะทำให้องค์การเจริญเติบโตและ สร้างสรรค์ หลกั การสำคัญเกย่ี วกับการบรหิ ารความขัดแย้ง วิธีจัดการกับความขัดแย้งสามารถทำได้หลายวิธีทั้งน้ีขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือสไตล์ในการบริหาร ของนกั บรหิ าร ซึ่งสามารถแบง่ รปู แบบของการบรหิ ารความขดั แย้งได้ดังน้ี 1. การหลบหลกี ความขัดแยง้ (Avoiding Style) ผู้ที่เก่ียวข้องจะใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยจะไม่มีการให้ความสนใจท้ัง ประโยชน์ของตนเองและประโยชน์ของผู้อื่น หรือไม่ให้ความร่วมมือกับฝ่ายตรงข้าม และพยามหลบหลีกหรือ หลีกเล่ียงการเผชญิ หน้ากบั ความขดั แยง้ ซึง่ แม้วธิ กี ารนี้จะเปน็ การลดภาวะตรึงเครียดได้ระยะหน่งึ แต่จะไม่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้อย่างแท้จริง แต่หากความขัดแย้งเป็นเรื่อง เล็ก ๆ น้อย ๆ และเป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรงและไม่มีความชัดเจน การบริหารความขัดแย้งโดยการวางเฉย จะมีความเหมาะสมอย่างมาก หรือในกรณีที่สถานการณ์ท่ีรุนแรงและเป็นอันตรายหากเข้าไปเกี่ยวข้องการ หลีกเล่ียงก็เปน็ กลยุทธท์ ีเ่ หมาะสมทจี่ ะนำมาใช้ 2. การให้ความช่วยเหลือ (Accommodating Style) การจัดการความขัดแย้งวิธีน้ีคือการให้ความช่วยเหลือฝ่ายตรงข้าม หรือการให้ความร่วมมือ โดยไม่ สนใจว่าฝ่ายของตนเองจะได้รับผลประโยชน์อะไรบ้าง การใช้กลยุทธ์การให้ความช่วยเหลือจะเหมาะกับ สถานการณท์ คี่ วามขดั แยง้ ค่อนขา้ งรนุ แรงหรือวกิ ฤติ 3. การแข่งขัน (Competing Style) การใช้กลยุทธ์การแข่งขันเป็นกลยุทธ์ท่ีฝ่ายท่ีใช้กลยุทธ์จะแสวงหาช่องทางที่จะได้รับประโยชน์สูงสุ ด หรือแสวงหาความได้เปรียบ นอกจากน้ียังมีการใหค้ วามร่วมมือในการแก้ปัญหาน้อยมาก เนื่องจากฝ่ายที่ใช้กล ยทุ ธน์ จ้ี ะยดึ เปา้ หมาย และวธิ ีการของตนเองเปน็ หลัก และการแข่งขันจะมานำไปสู่การแพ้ ชนะ การใช้วิธีน้ีผู้บริหารจะต้องม่ันใจว่าสุดท้ายจะทำให้เกิดการชนะ แพ้ และต้องมีข้อมูลที่มากพอและ ถูกต้อง และมีอำนาจมากพอ และการใช้วิธีน้ีในการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้ไม่มีการติดต่อสัมพันธ์กับ ฝา่ ยตรงข้ามอีกในอนาคต 4. การใหค้ วามร่วมมอื (Collaborating Style) การใช้กลยุทธ์ในการให้ความร่วมมือจะทำให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุดมาก กว่าวิธีท่ีกล่าวมา เปน็ วิธีการจัดการความขดั แย้งที่ทำให้ต่างฝ่ายต่างมีความพอใจในผลทไี่ ด้รับจากการแก้ปัญหา และท้งั สองฝ่าย ต่างให้ความร่วมมอื ซึ่งกันและกนั ซง่ึ คอ่ นข้างเป็นกลยุทธ์ทเี่ ปน็ อุดมคติ เน่ืองจากต่างฝ่ายต่างเห็นว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้เกิดการชนะทั้งสองฝ่าย ท้ังน้ีแต่ละ ฝ่ายจะต้องรู้ข้อมูลของอีกฝ่ายเป็นอย่างดี และความขัดแย้งท่ีเกิดข้ึนเป็นความขัดแย้งท่ีไม่รุนแรง แต่การ แกป้ ัญหาโดยวิธนี จี้ ะมกี ารใช้ระยะเวลาพอสมควร และนำไปพัฒนาประเทศชาตติ ่อไป

9 สรปุ ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ เมื่อบุคคลมีเป้าหมาย หรือจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกัน และ ความแตกต่างเหล่าน้ีจะก่อให้เกิดเป็นความขัดแย้งต่อมาภายหลัง ธรรมชาติของความขัดแย้งจุดกำเนิดท่ี แท้จริงของความขัดแย้งน้ัน เกิดจากความได้ไม่เพียงพอ หรือความขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติท่ีถูกกำหนด โดยสังคม ความไม่พอใจและข้อเท็จจริงต่างๆ ท่ีเกี่ยวกับความขาดแคลนสิ่งท่ีไม่เป็นไปตามธรรมชาติ เป็นส่ิงที่ หลีกเล่ียงไม่ได้ที่จะนำไปสู่การแข่งขันเพ่ือจะได้มาซ่ึงทรัพยากรท่ีต้องการในกระบวนการของการแข่งขัน กระบวนการของความขัดแย้งจะเริ่มตน้ จากสถานการณ์ของความขัดแยง้ ซ่ึงประกอบไปด้วยบุคคล พฤติกรรม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และสภาพแวดล้อมกระบวนการของความขัดแย้งตามแนวคิดของฟิลเลย์ โธมัส เช่ือว่าความขดั แย้งเป็นกระบวนการ เม่ือความขัดแย้งตอนแรกสิ้นสดุ ลงก็นจะเกิดความขัดแย้งต่อมาอีก โดยที่ ขัน้ สุดท้ายของตอนแรกจะไปกระตนุ้ หรือเป็นส่ิงเร้าใหเ้ กดิ ความขัดแย้งในตอนต่อไปความขัดแยง้ ระหวา่ งบุคคล (Interperonal Conflict) ส่วนใหญเ่ ป็นผลมาจากบุคลิกภาพค่อนข่างกา้ วร้าว ย่อมจะเกิดความขัดแย้งกับผู้อ่ืน ได้ง่าย โดยเฉพาะกับบุคคลที่มีความรู้สึกไว และความขัดแย้งของบุคคลย่อมมผี ลต่อความขัดแย้งของ องค์การ โดยส่วนรวมด้วย เพราะบุคคลเป็นองค์ประกอบขององค์การผลทางบวกของความขัดแย้งในด้านบวกคือ ป้องกันความเฉื่อยชาและกระตุ้นความสนใจหรือกล่าวได้ว่าความไม่แน่นอนของสถานะภาพอาจถือเป็นการ ทดสอบความความสามารถของบุคคลหรือเพ่ือประเมินบารมีและความแข็งแกร่งของบุคคลก็ว่าได้ หากจะมอง ในระดบั กลุ่มบคุ คลความขัดแย้งอาจแสดงให้ทราบถึงเอกลักษณ์ความเป็นน้ำหนึ่ง ใจเดยี วกัน ความสมานฉันท์ การท้าทายและพลังกลุ่ม และแนวคิดเชิงสร้างสรรค์น้ัน เป็นแนวคิดใหม่ซ่ึงมองว่าความขัดแย้งเป็นส่ิงจำเป็น ขององค์การเป็นส่ิงที่ต้องการให้เกิดขึ้นในองค์การเพราะจะทำให้ผลทางด้านลบของความขั ดแย้งในด้านลบมี ผลทำใหเ้ กิดความสับสนไมเ่ ป็นระเบยี บและยงุ่ เหยิงกับระบบงานและส้นิ เปลืองทัง้ ความพยายามและทรัพยากร ในการจัดการแก้ไข หากปล่อยให้ยืดเยื้ออาจเป็นอันตรายต่อหน่วยงานและทำให้เกิดความเหน่ือยหน่ายสำหรับ บุคลากรที่เกี่ยวข้อง นอกจากน้ันความขัดแย้งทำให้เกิดความเสื่อมโทรม ความขัดแย้งที่ได้รับการแก้ไขไม่ ถูกต้องอาจทำให้สมาชิกในองค์การเกิดความรู้สึกเครียด เหนื่อยหน่าย หมดกำลังใจ ท้อแท้ ส่งผลให้การ ดำเนินงานขององค์การไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ทำให้ผลผลิตขององค์การลดลงการจัดการกับความ ขัดแยง้