กฎ 10 ข้อ ที่ช่วยให้คุณก้าวสู่จุดสูงสุดและกลายเป็นดาวค้างฟ้า

 ทุมสุดตัว บทบาทในการทํางานของซีอีโอคือ - กระจายงาน - สอ่ื สาร - วางแผนรบั มอื ความผดิ พลาด

อยาปลอยใหความตองการควบคุมทุกอยางกลายเปน อุปสรรคขวางกั้นในส่ิงที่คุณทําไดดีท่ีสุด ปลอยวางอัตตาของ ตวั เอง แลว ทาํ งานอยา งผอ นคลายเพอื่ ตวั ของคณุ เอง โรเบริ ต จอหน สนั บอี ที ี (แบลค็ เอนเตอรเ ทนเมนทเ ทเลวชิ นั ) ซีอีโอตองใชเวลาสวนใหญเพ่ือ “คิดใครครวญ” วาเปาหมายสูงสุด สําหรับการวางกลยุทธขององคกรคืออะไร ไมวาจะเปนการทบทวนโครง สรางท้ังหมดทุกวัน ตรวจสอบวาส่ิงตางๆ เขาท่ีเขาทางแลวหรือไมตั้งคํา ถาม และทาํ การตดั สนิ ใจเตรยี มขนั้ ตอนเพอ่ื หลกี เลย่ี งวกิ ฤตกิ ารณ คาดการณ อนาคต จดั หาทมี งานทเ่ี ยย่ี มทสี่ ดุ จดั สรรทรพั ยากรเพอื่ ชว ยใหส มาชกิ ใน ทมี ทาํ งานได แตใ นขณะทก่ี าํ ลงั ทาํ งานเหลา น้ี ซอี โี อไมค วรใสใ จรายละเอยี ด หยุมหยิมของการดําเนินงานโดยเด็ดขาด คณุ ตอ งลอยตวั อยเู หนอื เรอื่ งวนุ วายใหม ากทส่ี ดุ เทา ทจี่ ะทาํ ได จากนน้ั กม็ สี มาธกิ บั วสิ ยั ทศั นแ ละแผนงานใหญเ ทา นน้ั เพอื่ ทคี่ ณุ จะไดเ คลอื่ นพลไป สูเปาหมายไดอยางมีประสิทธิภาพผานทางการกระจายงานนั่นเอง การท่ีจะเลนแบบทุมสุดตัวได คุณตองกระจายงาน แตไมใชยก ตําแหนงใหคนอ่ืนๆ ไปเลย คุณคือซีอีโอท่ีมีลูกนองเปนประธานผูอํานวย การฝา ยปฏบิ ตั งิ าน และหวั หนา แผนกทต่ี อ งรบั ผดิ ชอบงานประจาํ วนั ตา งๆ นั่นคืองานของพวกเขา แตถาหากบริษัทของคุณยังเล็กเกินไป คุณตอง ตดั สนิ ใจวา คณุ จะเลน บทบาทไหน ไมว า จะเปน นกั ประดษิ ฐ เจา หนา ทป่ี ฏบิ ตั ิ งานหรือผูควบคุมกันแน คุณไมอาจทํางานท้ังสามอยางพรอมกันได คุณตองกระจายงานบางอยางไปใหคนอื่นๆ ไมวาจะเปนภายนอกหรือภาย ในบริษัทก็ตาม ผคู นคดิ ผดิ ทมี่ องวา ซอี โี อมอี าํ นาจในการทาํ สง่ิ ตา งๆ ไดห มด แต ที่จริงมันไมไดเปนแบบนั้นเลยแมแตนอย คนท่ีมีอํานาจอยางแทจริงก็คือ เกงอยาง CEO 92

ฝา ยปฏบิ ตั กิ ารตา งหาก (สว นผทู มี่ อี าํ นาจมากขนึ้ ไปอกี กค็ อื ตวั ลกู คา นน่ั เอง) ฝายปฏิบัติการอาจสงเสริมหรือทําลายแผนงานที่วางเอาไวได อันเปนผล มาจากพวกเขาทําหรือไมไดทํางานอยางที่วางแผนเอาไว (ซีอีโอคนหน่ึง ยอมรบั วา “แมว า เราสง่ั เรอ่ื งโงๆ ลงไปกต็ าม แตโ ชคดที หี่ นว ยงานระดบั ลางของเรายังมีความชาญฉลาดเพียงพอท่ีจะปฏิบัติตามคําส่ังน้ันได”) มเี รอ่ื งนอ ยมากทซ่ี อี โี อสามารถ (หรอื เราอาจกลา ววา สมควร) เขา ไป ยุงเก่ียวกับการปฏิบัติงานท่ัวไปได ถาหากมีการวางแผนท่ีดีและมีคนท่ี เกงกาจคอยทําใหอยูแลว แจ็ค ฟาววีย ผูกอตั้งเมกกิงเดอะนัมเบอร ดอทคอม กลาววา “ซีอีโอสมควรลาไปพักรอนไดหน่ึงเดือนไดโดยที่ไมมี โทรศพั ทเ ขา มาหา ถา หากเขาหรอื เธอทาํ แบบนไ้ี มไ ด เขาหรอื เธอกเ็ ปน แคค นงานคนหนง่ึ เทา นนั้ ไมใ ชซ อี โี อ แตน นั่ กไ็ มไ ดห มายความวา เขา หรือเธอไมตองคอยติดตามวาเกิดอะไรข้ึนบาง หรือตัดขาดการติดตอกับ พนักงานระดับลางสุดไปเลย” ซอี โี อถกู จา งมาใหม องภาพรวม ซง่ึ นกี่ ค็ อื จดุ ทค่ี ณุ สามารถเลน แบบ ทมุ สดุ ตวั ได ซอี โี อตอ งเปน อสิ ระจาก “การจดั การเรอ่ื งเลก็ ๆ นอ ยๆ” (เชน การยายเอกสารจากแฟมสีเหลืองไปอยูในแฟมสีฟาเปนตน) แตตองเนนไป ที่ภาพรวมท่ีใหญกวา ซีอีโอที่มีประสิทธิภาพ ตองรูรายละเอียดของ ภาพรวม แตไมจ ําเปนตองลงมือทําเอง ซงึ่ แตกตา งจากการลงมอื ทาํ เอง เมื่อยามจําเปนจริงๆ การปฏิบัติงานถือเปนเร่ืองท่ีซีอีโอควรพูดออกมาอยางเปดอกไดวา “ผมไมรูเก่ียวกับการทํางานทุกเรื่อง” และยังคงลาพักรอนไดหนึ่งเดือนอยู ดแี ตเ ขาจะทาํ อยา งนไี้ ดอ ยา งไร? สง่ิ นเี้ ปน ผลมาจากการกระจายงานออกไป อยา งครอบคลมุ ถงึ 1,000 เปอรเ ซน็ ตน นั่ เอง การกระจายงานจัดเปนเรื่องหนึ่งที่ถาหากคุณไมมีเวลากระจายงาน อยางถูกตองแลว คุณจะไมมีทางทํางานจนเสร็จได ถาหากคุณสามารถ HOW TO ACT LIKE A CEO 93

สอ่ื สารวสิ ยั ทศั นแ ละแผนงานออกไปไดอ ยา งชดั เจน ลกู นอ งจะทราบวา คณุ มาจากไหนและคณุ ตอ งการอะไรจากพวกเขา พวกเขาจะกลายเปน แขนขา ท่ีคุณใชในการแกปญหาได เลอื กวา สมควรกระจายงานชน้ิ ไหนออกไปบา ง ตรงจุดนี้ก็คือการที่คุณนําเอาวิสัยทัศนและนโยบายมาแปลงเปน แนวทางระยะสั้นและระยะยาว เพ่ือใหคนอื่นๆ ไดทําตามน้ัน ส่ิงนี้หมาย ความวาคุณตองปลอยวางการควบคุมของตัวเอง คําแนะนําก็คือถาหากมี ใครท่ีทําได ก็จงปลอยใหคนคนนั้นเปนผูทํา แตคุณตองจําเอาไวเสมอวานโยบายทุกอยาง การบริหารทุกอยาง ข้ันตอนการทํางานทุกอยาง ระบบทุกอยาง การตัดสินใจทุกอยาง และ ความพยายามทกุ อยา งตอ งสนองตอบตอ เปา หมาย ไมว า จะเปน เปา หมาย ชั่วคราวหรือเปาหมายขั้นสุดทายก็ตาม เลอื กวา ใครจาํ เปน ตอ งทาํ อะไรบา ง เม่ือคุณจําเปนตองกระจายงาน คุณตองทราบเสมอวาหัวใจสําคัญ ของงานแตล ะชน้ิ คอื อะไร คณุ ตอ งทราบวา อะไรคอื ตวั กระตนุ ใหผ คู นทาํ งาน ช้ินน้ัน และคุณจําเปนตองทราบวาจําเปนตองใชขอมูลหรือ “ความ เชี่ยวชาญ” แบบไหนจึงจะทํางานชิ้นนั้นได และตรงจุดไหนที่งานอาจพัง ไดเน่ืองจากขอมูลไมครบถวนเปนตน ดังนั้นเม่ือคุณมีความรูแบบน้ีแลว คณุ กจ็ ะสามารถกระจายงานไปใหค นหรอื กลมุ คนทค่ี วรทาํ งานนไ้ี ด และคณุ ตองปรับโครงการใหสอดคลองกับทักษะและความตองการของพนักงานให มากที่สุดเทาที่ทําได เกงอยาง CEO 94

ส่ิงท่ีควรทําก็คือการปลอยใหพนักงาน “ทํางานไดอยางอิสระ” ซ่ึงจะ ชวยใหพวกเขาเติบโตและพัฒนาทักษะของตัวเองไปพรอมๆ กัน ถาหาก จาํ เปน คณุ อาจมอบหมายงานทม่ี คี วามเสยี่ งตาํ่ กอ น เพอ่ื สรา งความมนั่ ใจ ใหแกพวกเขาก็ได สงิ่ ทเี่ หน็ ไดช ดั กค็ อื คณุ จาํ เปน ตอ งมอบหมายงานคนทม่ี คี วามสามารถ ในสาขาตา งๆ ไมว า จะเปน เรอ่ื งการเงนิ วศิ วกรรม วจิ ยั และพฒั นาชอ ง ทางการจาํ หนา ย การตลาดและอน่ื ๆ อกี มาก อธบิ ายเปา หมายหลกั อยา งชดั เจนใหส อดคลอ งกบั แผนงานใหญ อลั ยาซาโลนสิ แหง หนว ยงานจดั ซอื้ ของนาบสิ โก กลา ววา “การ เร่ิมตนอยางชัดเจนจะกอใหเกิดผลลัพธที่ประสบความสําเร็จ ผมชอบให ผูคนมองเห็นสภาพของผลลัพธข้ันสุดทายวางานนี้เกี่ยวของกับการแกไข `อะไร’ แลว ปลอ ยใหพ วกเขา `ทาํ อยา งไร’ ดว ยตนเอง” คณุ ตอ งบอกใหค น ทคี่ ณุ มอบหมายงานใหท ราบวา คณุ คาดหวงั อะไรจากพวกเขา ไมว า จะเปน เรอ่ื งของผลลพั ธห รอื ระยะเวลากต็ าม ถา หากเปา หมายมคี วามสาํ คญั อยา ง ยง่ิ ยวดและตอ งทาํ ในทนั ที คณุ ตอ งบอกพวกเขาอยา งนด้ี ว ย คณุ ตอ งออก คําสั่งอยางชัดเจนและอธิบายภูมิหลังบางอยางเทาท่ีทําได เพื่อท่ีพวกเขา จะไดเขาใจวา “อะไรและทําไม” จึงตองทํางานนี้ ถาหากงานที่สั่งเปนเร่ือง ทแ่ี ทบไมม ที างเปน ไปได คณุ ตอ งหาทางขจดั อปุ สรรคทงิ้ ไปใหม ากทสี่ ดุ เสยี กอนเทาที่ทําได เพ่ือคนคนนั้นจะไดมีโอกาสที่จะทํางานจนสําเร็จ ดังน้ัน ในตอนที่คุณออกคําสั่งคุณตองกําหนดเสนตายและปฏิบัติตอคนคนน้ีแบบ เดียวกับที่คุณอยากใหเขาปฏิบัติตอบกลับมาหาคุณ HOW TO ACT LIKE A CEO 95

ปลอ ยใหพ วกเขาทาํ งานเอง คณุ ควรเชอ่ื ใจวา คนทค่ี ณุ มอบหมายงานใหไ ปจะมคี วามรบั ผดิ ชอบตอ งานของตนเอง และสามารถทาํ งานชน้ิ นน้ั ใหเ สรจ็ ได พวกเขานา จะทาํ ใน สง่ิ ทคี่ ณุ คาดหวงั เอาไวไ ด ในขณะทคี่ นอน่ื ๆ กค็ าดหวงั วา คณุ จะทาํ งานของ ตัวคุณเองเชนกันไมใชหรือ? การไวว างใจคนอน่ื ๆ ชว ยทาํ ใหพ วกเขาเชอ่ื ใจคณุ และมกี าํ ลงั ใจทจ่ี ะ ทํางานตามที่ไดรับมอบหมายมา การขาดความไววางใจเปนการบั่นทอน กาํ ลงั ใจของคนอนื่ ๆ ถา หากลกู นอ งทขี่ น้ึ ตรงตอ คณุ มกี าํ ลงั ใจ พวกเขากจ็ ะ สามารถใหก าํ ลงั ใจและเชอื่ ใจลกู นอ งของตนเองตอ ไปเปน ชว งๆ ซงึ่ จะทาํ ให ผูคนมุงมั่นท่ีจะทํางานที่ตัวเองรับผิดชอบอยางแทจริง แมว า คณุ ปลอ ยใหล กู นอ งทาํ งานของตนอยา งอสิ ระกต็ าม แตค ณุ ควร ทําใหพวกเขารูสึกวาไมไดทํางานแตเพียงลําพัง คุณไมควร “เพิกเฉย” จนกระทง่ั มปี ญ หาเกดิ ขนึ้ เพราะการเขา ไปแกป ญ หาในภายหลงั จะเปน เรอ่ื ง ทยี่ งุ ยากกวา มาก ปเ ตอร แมนเนตติ ซอี โี อของบรษิ ทั ยเู อสเวสตไ วรเ ลส กลาววา “คุณตองตรวจสอบใหแนใจวาคุณไมไดทอดท้ิงบทบาทในการ ปกครองของคุณไปจนหมด เพราะการไมใสใจการทํางานของลูกนอง เหมือนกับคุณไมสนใจไยดีพวกเขา ดังนั้นเม่ือมีปญหาเกิดขึ้น คุณมักไม สามารถสง่ั งานไดอ ยา งทใ่ี จตอ งการได เรอื่ งนเี้ หมอื นกบั การทส่ี ามเี ดนิ ทาง ไปทาํ ธรุ กจิ เปน เวลา 6 สปั ดาห เมอ่ื เขากลบั บา น เขากพ็ ยายามควบคมุ บาน โดยบอกภรรยาของตนวา ตองดูแลบานอยางไรบางท้ังๆ ที่ตอนท่ี เขาไมอ ยู ภรรยาของเขาสามารถทาํ หนา ทไ่ี ดเ ปน อยา งดอี ยแู ลว ” คณุ ตอ ง เชื่อใจลูกนองวาพวกเขาสามารถทํางานไดเปนอยางดี ซีอีโอที่เลวมักออก คําสั่งวา “กลับมาหาผมหลังจากทํางานชิ้นน้ีเสร็จ แลวผมจะบอกงานชิ้น ตอไปใหทราบ” ซีอีโอประเภทน้ีเขามายุงเกี่ยวกับรายละเอียดทุกอยาง เพราะเขาไมเ คารพและเชอ่ื ใจลกู นอ งของตวั เอง เมอ่ื คณุ ตอ งมอบหมายงาน คุณไมสามารถเขามาจํ้าจ้ีจํ้าไชหรือสงสัยในตัวลูกนองได เกงอยาง CEO 96

คุณตองรับรูวาเม่ือใดท่ีส่ิงตางๆ ไมไดผล หรือเมื่อใดที่ลูกนองไมได ทาํ งานอยางท่พี วกเขาควรจะทํา ดวยเหตุนี้คณุ จงึ จาํ เปน ตองต้งั ขอแมสอง ขอเอาไวต้ังแตเร่ิมตนดังน้ี 1. มีขั้นตอนท่ีจะ “ยกระดับความสําคัญ” ของปญหาบางอยางได ตวั อยา งเชน ซอี โี อคนหนงึ่ ตอ งการทราบกจิ กรรม 5 อนั ดบั แรกของลกู คา อยู ตลอดเวลา เขาตอ งการรายงานประจาํ เดอื นวา “การตดิ ตอ กบั ลกู คา ไปถงึ จดุ ไหนแลว เราเขา ไปทาํ งานกบั ลกู คา ตรงสว นใดบา ง และจดุ ใดทต่ี อ งการ ความชว ยเหลอื บา ง” ดงั นน้ั แมว า จะมอบหมายงานไปแลว กต็ าม แตซ อี โี อ ก็ยังรับทราบความเปนไปของลูกคาอยูตลอดเวลา 2. มกี ารทาํ “รายงานกรณพี เิ ศษ” เพอ่ื แจง ปญ หาทคี่ ณุ ไมไ ดเ ฝา ดอู ยา ง ใกลชิดใหทราบ แตในตอนน้ีคุณตองรับทราบเก่ียวกับปญหาดังกลาวแลว ลอยตวั อยเู หนอื เรอื่ งตา งๆ คุณตองไดรับรายงานสถานภาพเปนประจํา (สําหรับโครงการระยะ ยาว) หนาท่ีของคุณก็คือการคอยเฝาติดตามงานท่ีมอบหมายไป คุณอาจ ใหร ายงานแบบตวั ตอ ตวั หรอื รายงานเปน กลมุ กไ็ ด ถา หากเปน การรายงาน แบบกลมุ แลว พนกั งานแตล ะคนจะบอกสถานการณล า สดุ ใหค ณุ และคนอนื่ ๆ ไดท ราบรว มกนั คณุ สามารถลอยตวั อยเู หนอื สง่ิ ตา งๆ และปลอ ยใหล กู นอ ง ทาํ งานอยา งอสิ ระได ถา หากคณุ ตดิ ตามผลงานของพนกั งานคนใดคนหนงึ่ คุณตองไมจํ้าจ้ีจํ้าไชเขามากเกินไป อดตี ซอี โี อคนหนงึ่ ของยลิ เลตตม กั เดนิ ทางไปทวั รโ รงงาน เพอ่ื พบปะ กบั พนกั งานภาคสนาม หรอื เพอื่ พาลกู คา ไปชมโรงงานเปน ตน วธิ กี ารนช้ี ว ย ทําใหเขามีโอกาสรับฟงความคิดเห็นของคนงานในโรงงานโดยตรง ไมใช ความเหน็ ทผ่ี า นผจู ดั การอกี ทหี นง่ึ เขาสามารถมองเหน็ สง่ิ ตา งๆ ไดใ นทนั ที โดยท่ีไมจําเปนรอใหไดรับรายงานมากอน HOW TO ACT LIKE A CEO 97

ซีอีโออีกคนหนึ่งโทรไปสั่งซื้อสินคาจากพนักงานขายสินคาทาง โทรศัพทของตนเอง เขามักจะชวนพนักงานขายคุยในเรื่องตางๆ เชน “สินคาอะไรที่ขายดีท่ีสุด?” และ “คุณมีปญหาอะไรกับสินคาตัวโนนตัวน้ี บา ง?” และ “คณุ จะแนะนาํ อะไร ถา หากผมอยากไดส นิ คา ทค่ี ณุ ไมม ?ี ” ยูซาบุโร โมกิ ซีอีโอของบริษัทคิกคุเมนคอรปอเรชัน มักชอบเดิน ไปตามซเู ปอรม ารเ กต็ เพอ่ื ดวู า ซอี วิ๊ ของบรษิ ทั จดั เรยี งตามชนั้ วางเปน อยา งไร บาง เขาบอกวา “ผมจะดูวาสินคาตางๆ จัดเรียงออกมาแลวเปนอยางไร ผมจะคอยเฝาดูลูกคาเปรียบเทียบสินคายี่หอตางๆ วิธีการน้ีชวยใหผม มองออกวาตลาดเปนอยางไรบาง คุณตองดูดวยตาของตนเอง” บิลล บลันน ซีอีโอของบริษัทพาวเวอรโมทีฟคอรปอเรชัน กลาว “ถา หากงานบางอยา งมคี วามสาํ คญั ตอ บรษิ ทั อยา งมาก คณุ ควรเขา ไปเกย่ี ว ของดวยตนเองดีกวา” (ตัวอยางตางๆ ท่ีพูดถึงไปแลวแทบไมมีความหมายใดๆ เลย เม่ือ เทยี บกบั การทซี่ อี โี อคนหนง่ึ ชอบยนื ขวางประตเู อาไวใ นตอนเยน็ แลว เรยี ก ทกุ คนทจ่ี ะผา นออกไปเพอื่ เชค็ ดวู า ลกู นอ งหอบงานกลบั ไปทาํ ทบี่ า นมากพอ หรือไม) เมอ่ื คณุ เหน็ ลกู นอ งคนใดคนหนงึ่ ทาํ งานออกมาไดด เี ปน พเิ ศษ คณุ ตอ ง แสดงความช่ืนชมคนคนนั้นในทันที รูดี ทาวเชอร ผูจัดการท่ัวไปของ ทรมั ปอ นิ เตอรเ นชนั แนลโฮเตล็ แอนดท าวเวอรม กั กลา วชน่ื ชมคนทท่ี าํ ผลงาน ไดด วี า “คณุ คอื ตวั แทนของผมและโรงแรมไดเ ปน อยา งดี ขอบคณุ มาก” อีกเร่ืองหน่ึงแมวาไมไดเก่ียวของกับการกระจายงานโดยตรงก็ตาม แตดิฉันเจอเร่ืองน้ีเมื่อตอนที่ไปฮองกง และคิดวานี่เปนตัวอยางท่ีนาสนใจ ของการลอยตัวอยูเหนือเร่ืองตางๆ ประสบการณท่ีวาก็คือตอนท่ีดิฉันไปรับ ประทานอาหารเย็นท่ีโรงแรมเพนนินซูลา บริการคนหนึ่งเปนผูคอยจด เกงอยาง CEO 98

รายการอาหาร สว นบรกิ รอกี คนหนงึ่ เปน ผเู สริ ฟ อาหาร และมผี ชู ว ยบรกิ ร คอยเปลย่ี นจานทส่ี ะอาดให แตเ มอ่ื ถงึ ตอนทต่ี อ งยกจานทร่ี บั ประทานเสรจ็ แลว ออกไป ผจู ดั การของรา นเปน ผทู าํ เอง ดฉิ นั ถามผจู ดั การทช่ี อื่ แอนดรู ทมั วา “ในอเมรกิ า ผชู ว ยบรกิ รจะเปน ผเู กบ็ จานทที่ านแลว กลบั ไป ไมใ ช ผจู ดั การสกั หนอ ย” เขาตอบวา “ผมทาํ ในสง่ิ ทตี่ รงขา ม เนอ่ื งจากในขณะ ทเี่ กบ็ โตะ ผมจะคอยฟง วา ลกู คา มคี วามเหน็ เกย่ี วกบั อาหารและบรกิ รอยา งไร น่ีเปนชวงเวลาเพ่ือเรียนรูวาลูกคาไมพอใจหรือไม” ทาํ การตรวจเชก็ เพอื่ ตรวจดคู วามกา วหนา โดยปกติ คณุ ตอ งมกี ารทบทวนอยา งเปน ทางการเพอื่ วดั วา งานทที่ าํ ไปตรงตามเปา หมายทก่ี าํ หนดเปน ระยะๆ หรอื ไม คณุ ตอ งดวู า มสี ถานการณ ใดที่ตองทํารายงานเรงดวนขึ้นมาหรือไม มารก พาสควริ ลิ ลา ประธานของบรษิ ทั คราวนอ เมรกิ นั เรยี ลตที้ รสั ต กลาววา “มันเหมือนกับตอนที่ทีมฟุตบอลทีมหนึ่งวิ่งลงสูสนาม การเลน ประกอบดว ยแผนหลายๆ อยา ง ไมใ ชม แี ผนแคอ นั เดยี ว สว นตวั ผมมหี นา ที่ สองอยางก็คือคอยดูวาพวกเขาวิ่งไปสูเปาหมายไดดีเพียงใด และดูวามี อุปสรรคอะไรบางท่ีผมสามารถชวยไดบาง” ควบคมุ การใชท รพั ยากร เม่ือตอนที่ผูคนกําลังงวนอยูกับการทํางาน พวกเขามักไมใสใจกับ ภาพรวมสกั เทา ใดนกั โดยเฉพาะอยา งยงิ่ ภาพรวมในเรอื่ งของ “ทรพั ยากร” แตตัวของคุณในฐานะซีอีโอตองใสใจในเร่ืองน้ี ส่ิงน้ีคือสาเหตุวาทําไมคุณ อยูตําแหนงบนสุดเพื่อคอยเช็กส่ิงตางๆ คุณตองใชอํานาจของตนเองควบ คมุ เรอื่ งนี้ โดยไมอ าจมอบหมายหนา ทใ่ี หค นอน่ื ๆ ได HOW TO ACT LIKE A CEO 99

ทาวเชอรกลาววา “เม่ือผมพูดคุยกับลูกนองแลวมองออกวาเกิดอะไร ข้ึน ในบางครั้งผมตองทําส่ิงที่ขัดแยงกับตนเอง เชนแมผมมีงบประมาณ ใหก็ตาม แตผมก็จําเปนตองเลนไมแข็งไมยอมจัดงบให ผมอยากทําให แขก 100 คนมีความสุขมากกวาทําใหลูกนองคนเดียวมีความสุข” ผูบริหารคนหนึ่งซึ่งเคยทํางานกับฮารวีย โกลัป ซีอีโอของบริษัท อเมรกิ นั เอก็ ซเ พรซ เลา ใหฟ ง วา ครง้ั หนงึ่ เขาเขา ไปในหอ งของโกลปั บนโตะ มรี ายงานทางการเงนิ สงู 4 นวิ้ สองกองวางอยู โกลปั ชไ้ี ปทก่ี ระดาษแผน หน่ึงซ่ึงอยูตรงกลางของเอกสารกองหน่ึงแลวบอกวา “ตัวเลขนี้ไมตรง” ตวั เลขขาดไปแค 10 เซน็ เทา นน้ั แตเ ขากต็ รวจเจอได ถาหากคุณไมไดควบคุมการใชทรัพยากร คุณจะทํากําไรและอยูใน ธุรกิจตอไปไดอยางไร? มคี วามสามารถและพรอ มทจี่ ะชว ยเหลอื (เมอื่ มผี ขู อรอ ง) ความชวยเหลือมีอยูหลายรูปแบบเชน การแกปญหา การจัดสรร ทรพั ยากรเพม่ิ เตมิ การผอ นปรนเรอ่ื งตารางเวลา หรอื การสอนแนวคดิ ตา งๆ เปน ตน คณุ ตอ งสาธิตใหเ ห็นวา คุณมคี วามสามารถและความตงั้ ใจจริงที่จะ ทาํ งานรว มกบั ลกู นอ งระดบั ลา งสดุ ได และพรอ มทจี่ ะลยุ งานหนกั ได ลกู นอ ง ของคุณตองการเห็นวาตัวของคุณเองรูวาตองทําอะไรบางจึงจะทําใหงาน เสรจ็ ได และพรอ มทจ่ี ะลงมอื ทาํ เองเมอื่ ถงึ คราวจาํ เปน จรงิ ๆ ซีอีโอคนหนึ่งบอกดิฉันวาเขายอมทําเรื่องอยางหนึ่งท่ีดูแลวเหมือน เรอื่ งโงๆ นน่ั กค็ อื การตดิ ปา ยชอื่ เหมอื นกบั พนกั งานคนอน่ื ๆ ในขณะทอี่ ยใู น โรงงาน มนั เปน การแสดงออกเลก็ ๆ นอ ยๆ วา ตวั เขากอ็ ยากใหพ นกั งานคน อนื่ ๆ ตดิ ปา ยชอื่ เชน กนั เจฟฟ เบซอส ซอี โี อของบรษิ ทั อเมซอนดอทคอม มชี อ่ื เสยี งเปน ทร่ี กู นั วา เขาสามารถทาํ งานในโรงงานไดเ มอื่ ถงึ คราวจาํ เปน เกงอยาง CEO 100

สว นไมเคลิ ไอซเ นอร ชอบทดสอบเครอ่ื งเลน ลา สดุ ในสวนสนกุ ของดสิ นยี  ดวยตนเอง ในขณะท่ีรูเพิรต มอรด็อก แหงนิวสคอรปชอบเขียนพาดหัว หนงั สอื พมิ พด ว ยตนเอง สว นจมิ คลารก แหง เนต็ สเคปชอบเขยี นโปรแกรม ดวยตนเองต้ังแตเท่ียงคืนจนถึงหกโมงเชาเปนตน แดน เอมอส ซอี โี อของบรษิ ทั แอฟเฟลก็ องิ ค กลา ววา “ผมสามารถ มอบหมายงานไดง า ยขนึ้ เมอื่ ผมมคี วามมน่ั ใจในคนของผม พวกเขาแคค อย บอกความคืบหนาใหผมทราบเทาน้ัน ผมแทบไมมีสวนเขาไปเกี่ยวของใน การทาํ งานเลย เนอ่ื งจากถา หากผมเขา ไปยงุ ดว ย ผมจะกลายเปน เจา ของ ผลงานดงั กลา วไปแทนทจ่ี ะเปน ผลงานของคนทลี่ งมอื ทาํ อยา งแทจ รงิ แตเ มอื่ ผอู าํ นวยการฝา ยการตลาดของผมจาํ เปน ตอ งลากจิ สองสามเดอื น เขาขอให ผมเตรยี มแผนงานการแขง ขนั เพอื่ หาสดุ ยอดนกั ขายในบรษิ ทั ใหแ ทน ผมจงึ ทาํ งานนแ้ี ทนเขา ผมจะเขา มามสี ว นรว มเมอ่ื ลกู นอ งขอใหผ มทาํ บางสง่ิ บาง อยา ง นอกจากนน้ั ผมยงั จะเขา ไปเกย่ี วขอ งถา หากผมเหน็ อะไรทไ่ี มช อบมา พากลอีกดวย ตัวอยางเชน วันหน่ึงเม่ือผมกลับไปถึงบานแลวเปดเมลออก มาอา น ผมไดร บั เมลฉ บบั หนงึ่ จากบรษิ ทั ของเราเอง และลกู คา ทกุ รายของ เราก็ไดรับจดหมายแบบนี้ดวย จดหมายฉบับน้ีข้ึนตนวา “ถึงคุณแดเนียล พี เอมอสทเี่ คารพ” แมจ ดหมายฉบบั นค้ี อ นขา งเปน ทางการกต็ าม แตผ ม เคยบอกลกู นอ งเอาไวแ ลว วา จดหมายทสี่ ง ถงึ ผมควรขน้ึ ตน วา “คณุ แดน” หรอื “คณุ เอมอส” กพ็ อแลว แถมจดหมายฉบบั นยี้ งั ลงทา ยวา มาจากแผนก “แผนกกําหนดนโยบาย” อีกดวย แทนท่ีจะระบุชื่อคนสงเหมือนที่ผมเคย บอกเอาไว ผมจึงตองเขาไปปรับแตงวิธีการทํางานเสียใหม” วางแผนรบั มอื ความผดิ พลาด คุณตองเตรียมตัวเตรียมใจรับความผิดหวังเอาไวดวย น่ันก็คือคุณ จําเปนตองปลอยใหลูกนองทํางานลมเหลวเพ่ือท่ีพวกเขาจะไดเรียนรูจาก ความผิดพลาดของตัวเอง แมวาหลังจากท่ีคุณมอบหมายงานไปแลว และ HOW TO ACT LIKE A CEO 101

คอยเฝา ดอู ยา งระมดั ระวงั กต็ าม แตค วามผดิ พลาดบางอยา งยงั อาจเกดิ ขนึ้ ได ถา หากพวกเขาทาํ ผดิ พลาด คณุ ตอ งใหพ วกเขารบั ผดิ ชอบ แตไ มใ ช การไลออก คุณตองไมทําใหพวกเขาขายหนา แตจงพยายามปลอบใจ พวกเขาและระงับความกลัวที่วา บริษัทจะลงโทษพวกเขาอยางรุนแรงให หมดไป (ความกลัวเปนบอเกิดของความผิดพลาดมากข้ึนกวาเดิม) โจแอนน กสุ ตาฟลนั รองประธานของ 3 เอม็ กลา ววา “การมอบ หมายอำนาจก็เพื่อทำให้งานเสร็จพร้อมทั้งต้องรับผิดชอบผลงานที่เกิดขึ้น” รวมทัง้ ความผิดพลาดใดๆ ทอี่ าจเกดิ ข้นึ ดวย แจค็ เวลธ แหง จอี ี เลา เรอ่ื งราวงานชนิ้ แรกของเขาตอนทอ่ี ยเู มอื ง ฟตตฟลด รัฐแมสสาชูเสตต วา เขากอความเสียหายจนกระท่ังโรงงาน ระเบดิ เขาตอ งเดนิ ทางไปถงึ คอนเนกตกิ ตั เพอื่ อธบิ ายสงิ่ ทเี่ กดิ ขน้ึ ใหห วั หนา ของเขาฟง แตแทนที่หัวหนาจะบันดาลโทสะ เขากลับปลอบใจและใหกํา ลงั ในเวลธแ ทน “ผมรบั ทราบเรอื่ งทคี่ ณุ ทาํ ผดิ พลาดแลว ตวั ผมเองกเ็ คยทาํ โรงงานระเบดิ เชน กัน แตผ มกลับไมถกู ไลออก ผมไมถูกตาํ หนหิ รอื ไมได ถกู วพิ ากษว จิ ารณเ ชน กนั ” เม่ือคุณมอบหมายงานและมีการ “ทบทวนผลงาน” เปนประจํา คณุ ตอ งหมน่ั สงั เกตวา มใี ครบางคนทผ่ี ลงานไมด ี และจาํ เปน ตอ งใหช ว ยเหลอื มากขึ้นกวาปกติหรือไม จอหน เครปป ซอี โี อของบรษิ ทั ปารก เกอรอ ลั บมั คอมพานี กลา ววา “ผมเกลยี ดการทาํ ผดิ พลาด เมอ่ื คณุ เรมิ่ ตน ทาํ ผดิ พลาดคณุ จะเรม่ิ จากความ ผดิ พลาดระดบั 5 เซน็ ตามดว ยความผดิ พลาดระดบั 1 เหรยี ญ จากนน้ั กเ็ ปน ความผดิ พลาดระดบั 10,000 เหรยี ญ ความผดิ พลาดเหลา นมี้ กั เกยี่ ว ของกับการไตรตรอง การตัดสินใจ หรือการปฏิบัติงาน ตัวผมเองตั้ง มาตรฐานในเรื่องการทําผิดพลาดเอาไวสูงมาก และผมเกลียดการทําผิด พลาด” ฟงดูแลวดูเหมือนเขากําลังพูดกับตัวเองอยู แตทาทางเขาไมชอบ เกงอยาง CEO 102

ใจท่ีเห็นลูกนองของตนเองทําผิดพลาดเชนกัน ซีอีโอตองทําตัวเปนแบบอยางและหวังวาจะกระตุนใหคนอ่ืนๆ ปฏบิ ตั ติ ามดว ย แตเ มอื่ มคี วามผดิ พลาดเกดิ ขนึ้ คณุ ตอ งยอมรบั ความผดิ พลาดในทนั ที ระบวุ ธิ กี ารหลกี เลย่ี งปญ หาแบบเดยี วกนั นใี้ นอนาคต เดนิ หนา ตอ ไป และพยายามอยา ปลอ ยใหค วามผดิ พลาดแบบเดมิ เกดิ ขน้ึ อกี ครงั้ หนงึ่ ซง่ึ ทก่ี ลา วมาแลว ทง้ั หมดกค็ อื “ความบกพรอ งทไี่ มเ จตนา” แตถ า หาก มีอะไรบางอยางท่ีเกิดขึ้นมาที่มีลักษณะเปนการทาทายอํานาจของคุณมาก กวาความผิดพลาดท่ีแทจริง คุณก็กําลังเจอปญหาอีกแบบหนึ่งซึ่งไมเกี่ยว ของกับการมอบหมายงานแลว ขอดีเกี่ยวกับความผิดพลาดก็คือ ถาหากองคกรของคุณมีความเขมแข็ง คุณสามารถแบกรับความ ผิดพลาดท่ีใหญโตกวาปกติได โดยปกตแิ ลว คณุ มกั จะทาํ ผดิ พลาดในเรอ่ื งทค่ี ณุ รดู ที ส่ี ดุ แตค ณุ แคทํางานหยอนยานกวาปกติเทานั้นเอง ความผดิ พลาดคอื ครทู ดี่ ที สี่ ดุ เนอ่ื งจากมนั เปน สงิ่ ทชี่ ว ยจดุ ประกาย ความพยายามใหมๆ ใหเ กดิ ขนึ้ คนื หนง่ึ เหลา พนกั งานไปชมุ นมุ กนั ทบี่ า นของซอี โี อคนหนงึ่ เนอ่ื งจาก ซอี โี อไดจ ดั ปารต ้ี “ขอบคณุ ” ทกุ คนทเ่ี กย่ี วขอ งกบั การสรา งสาํ นกั งานใหญ 240,000 ตารางฟตุ ใหเ สรจ็ ทนั ตามกาํ หนดโดยทง่ี บไมบ านปลาย ซอี โี อวาง ธนบัตรใบละ 20 เหรียญลงไปบนพื้นกลางหองแลวกลาววา “ใครที่บอก ขอ ผดิ พลาดของโครงการนไี้ ดด ที ส่ี ดุ จะไดเ งนิ ไป” แมต อนแรกๆ เหลา ลกู นอ ง มีอาการลังเลอยู พวกเขาจึงงัดเร่ืองท่ีไมมีความสําคัญออกมาพูด แตเม่ือ บรรยากาศเรม่ิ เปน ใจมากขน้ึ ผคู นกเ็ รมิ่ พอมองออกวา พวกเขาไดเ รยี นรจู าก ความผิดพลาดเล็กๆ นอยๆ นี้อยางไรบาง พวกเขาจึงพยายามงัดเร่ืองท่ี พวกเขาตองเผชิญออกมาเลาเพิ่มมากข้ึนเรื่อยๆ ในที่สุดซีอีโอก็ถามภรรยา ของตนเองวา “คณุ คดิ วา ใครควรไดเ งนิ 20 เหรยี ญ?” เธอตอบวา “พวกเขา HOW TO ACT LIKE A CEO 103

สมควรไดห มดทกุ คน” และเขากแ็ จกเงนิ ทกุ คนจรงิ ๆ สาระของนทิ านเรอื่ งนก้ี ค็ อื คณุ ไดเ รยี นรจู ากความผดิ พลาดของตนเอง การเตรียมรับมือกับส่ิงไมคาดหมายเทากับคุณไดสรางวัฒนธรรมของการ เตรยี มพรอ ม ความตง้ั ใจจรงิ และโอกาสทจ่ี ะรบั มอื กบั สถานการณไ ดด ขี น้ึ ดาวตลกจอรจ คารล นิ กลา ววา “ลองคดิ ดใู นตอนนม้ี ผี คู นทว่ั โลกกาํ ลงั ตัดสินใจผิดพลาดอยู ในนาทีนี้ใครบางคนอาจกําลังตัดสินใจผิดพลาดเก่ียว กับชีวิตของตนเองก็เปนได” รบั ผดิ ชอบตอ ผลลพั ธท เ่ี กดิ ขน้ึ เม่ือคุณมอบหมายงานคุณจําเปนตองใหกําลังใจ รักษาสมดุลชวย แกป ญ หา รกั ษาเวลา และใชจ า ยตามงบทก่ี าํ หนด นอกจากนน้ั คณุ ยงั ตอ ง สรางความคุนเคยกับงานท่ีทําอยูเหมือนอยางท่ีบอกไปแลวดวย คุณตอง ทาํ ใหค นทปี่ ฏบิ ตั งิ านจรงิ รวู า คณุ อยเู คยี งขา งพวกเขา และคณุ ตอ งจาํ เอาไว เสมอวาคุณตองรับผิดชอบตอผลงานทุกอยางท่ีลูกนองเปนคนทํา (ไมวาจะ ดีหรือเลวก็ตาม) ใหเ ครดติ ตอ งานทลี่ กู นอ งทาํ คุณตองแสดงความชื่นชมผลงานของพนักงานหรือทีมงานที่มีตอการ จัดการกับโครงการตางๆ ใหมากที่สุดเทาที่ทําได สติปญญาของเหลา พนกั งานถอื เปน สงิ่ ทม่ี คี ณุ คา มากทส่ี ดุ ตอ บรษิ ทั คณุ จงถนอมมนั ไวใ หด ี งานใดทมี่ ขี อ ตาํ หนิ คณุ ตอ งแบกรบั เอาไวเ อง ในขณะทล่ี กู นอ งสมควร ไดรับแคคําชมเทาน้ัน เกงอยาง CEO 104

เทคนิคการส่ือสารของซีอีโอ ถา หากตอ งการใหก ารมอบหมายงานเปน ไปดว ยดี คณุ ตอ งวางแผน ทบทวนและคาดการณส ง่ิ ทจ่ี ะเกดิ ขนึ้ แตค ณุ ตอ งไม “ลงมอื ทาํ งาน” ดว ย ตนเอง แมว า ทคี่ ณุ ไมไ ดล งมอื ทาํ งานดว ยตนเองกต็ าม แตค ณุ ตอ งสอื่ สารออก ไปอยา งมปี ระสทิ ธภิ าพเพอ่ื ทาํ ใหผ คู นเขา ใจและทาํ งานใหค ณุ ได ดงั นน้ั คณุ จึงจําเปนตองมีทักษะในการส่ือสารท่ีดีเมื่อคุณจําเปนตองมอบหมายงาน ตรวจเชก็ งาน ตดิ ตามผลงาน แกไ ขความผดิ พลาด และดแู ลงานโดยทว่ั ไป การสอ่ื สารของคณุ จาํ เปน ตอ งตรงไปตรงมา เปด เผย เนน ขอ เทจ็ จรงิ ตดิ ตลกไดต ามความเหมาะสม และตอ งนา เชอื่ ถอื ดว ย การส่ือสารท่ีทําไดไมดีถือเปนปญหาใหญท่ีสุดในโลกธุรกิจ คุณจะ กลายเปน ซอี โี อทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพมากขนึ้ ถา หากคณุ มที กั ษะในขอ นม้ี ากกวา ทกั ษะชนดิ อน่ื ๆ การสอ่ื สารแมเ ปน การบอกสงิ่ ทค่ี ณุ ตอ งการออกไปเปน หลกั กต็ าม แตม นั ตอ งขนึ้ อยกู บั ทว งทาํ นองและการเลอื กคาํ พดู ดว ย การสอ่ื สาร จัดเปนเคร่ืองมือท่ีมีประสิทธิภาพท่ีคุณอาจทําใหไดเร่ืองหรือเสียเรื่องก็ได ลนิ้ แมม คี วามยาวแค 3 นวิ้ แตม นั สามารถฆา คนทสี่ งู 6 ฟตุ ได สุภาษิตญี่ปุน แกรี ลีออง ซีอีโอของบริษัทนิวโรครีนไบโอไซน กลาววา “การ ส่ือสารไมมีทางมากเกินไป ผูคนตองการทราบวาพวกเขาสามารถพูดคุย กับคุณไดอยางอิสระหรือไม” คารล ี พโิ อรนิ า ซอี โี อของบรษิ ทั ฮว เลตต แพคการด กลา วปราศรยั ในการประชุมครั้งหนึ่งของบริษัทวา “แมวามีใครสงเร่ืองโงเขลาที่สุด 10 อยา งเทา ทเี่ ราเคยทาํ มาใหด ฉิ นั อา น ดฉิ นั กพ็ รอ มทจ่ี ะอา นมนั อยดู ”ี HOW TO ACT LIKE A CEO 105

คาํ พดู ของพโิ อรนิ ากค็ อื ทกั ษะการสอ่ื สารของซอี โี อ แตท กั ษะดงั กลา ว ดูแลวไมไดอยูในตัวของซีอีโออีกคนหน่ึง เพราะเขาสงบันทึกชวยจําไปให พนักงานวา “เราทราบวาการส่ือสารเปนปญหาอยางหน่ึง แตบริษัทไม พรอมที่จะพูดคุยเรื่องนี้กับพนักงาน” การสอื่ สารกค็ อื สงิ่ ทผ่ี คู นตอ งทาํ อยตู ลอดเวลา และมกั คดิ วา ตนเองทาํ การสื่อสารไดดีอยูแลว แตคนอ่ืนๆ อาจไมคิดแบบเดียวกันน้ีก็เปนได ดงั นน้ั ผลสดุ ทา ยกค็ อื การสอ่ื สารทล่ี ม เหลวนน่ั เอง ซอี โี อทด่ี จี งึ ไมค วรยอมให ปญหานี้เกิดข้ึนภายใตการดูแลของตนเองโดยเด็ดขาด วนิ น วลิ ลารด ซอี โี อของบรษิ ทั นาบสิ โก กลา ววา “ผมเชดิ ชคู ณุ คา ของการสอื่ สารอยา งเปด เผย ถา หากเราไมม สี งิ่ น้ี ผคู นจะมคี วามลบั และ ส่ิงตางๆ จะไมถูกเปดเผยออกมา ซีอีโอตองไมติดยึดกับการส่ือสารเพียง ทางเดยี ว แตต อ งสอื่ สารออกไปทกุ ทศิ ทางไมว า จะเปน บน ลา ง หรอื ดา นขา ง กต็ าม ทกุ คนมสี ทิ ธทิ์ จี่ ะยกมอื เพอ่ื แสดงความเหน็ วา ‘ฉนั ตอ งการมากกวา น’้ี ” ชมรมสถาบันการศึกษาและนายจางแหงชาติของอเมริกาทําการวิจัย พบวา นายจา งใหค วามสาํ คญั สงู สดุ ตอ คณุ สมบตั เิ รอื่ งทกั ษะในการสอื่ สาร ของเหลา นกั ศกึ ษาทจี่ บออกมา และดฉิ นั ขอยนื ยนั วา ในปจ จบุ นั การจา งงาน ของบรษิ ทั ตา งๆ ตงั้ แตน กั ศกึ ษาจบใหมๆ ไปจนถงึ ซอี โี อรนุ ลายคราม (หรอื รนุ หนมุ สาว) กต็ าม บรษิ ทั เหลา นยี้ งั คงเนน ไปทเ่ี รอ่ื งของทกั ษะการสอื่ สาร เหมือนเดิมไมเปลี่ยนแปลง ในปจ จบุ นั เราทาํ การสอื่ สารผา นทางวอยซเ มล อเี มล จดหมาย บนั ทกึ ชว ยจาํ เวบ็ ไซต วดิ โี อ ไฟลเ สยี ง เอกสาร คาํ พดู รวมทงั้ การประชมุ ไมว า จะเปน การประชมุ แผนก การประชมุ พนกั งาน การประชมุ พนกั งาน ใหม และการประชมุ อนื่ ๆ อกี มาก (การประชมุ เหลา นม้ี กั เปน เรอื่ งทเี่ สยี เวลา อยา งมาก แมว า เปน สง่ิ ทจี่ าํ เปน กต็ าม ดงั นน้ั ถา เปน ไปได คณุ ควรประชมุ แบบยนื สนทนา เพอ่ื ทาํ ใหก ารประชมุ สนั้ และทกุ คนมสี มาธใิ นการประชมุ ) เกงอยาง CEO 106

ผลการวิจัยของบริษัทพิตนียโบเวสพบวา พนักงานทําการสงและรับ ขา วสารทกุ ประเภทเฉลย่ี 201 ชนิ้ ตอ วนั ซง่ึ ถอื เปน การแลกเปลย่ี นความ คดิ ขา วสาร และขอ มลู จาํ นวนมาก (เอโอแอลตอ งใหบ รกิ ารแลกเปลยี่ นขา ว สาร 562 ลา นชน้ิ ตอ วนั ) เทคนคิ การสอ่ื สารอยา งมปี ระสทิ ธภิ าพของซอี โี อกค็ อื การแจง ขอ มลู ท่ีถูกตองไปใหคนท่ีเหมาะสมอยางทันทวงที รวมทั้งตองไมมีความสับสน ระหวางเจตนาของผูบอกขาวสารและความเขาใจของผูรับขาวสารดวย โรเบริ ต บเู ลอร ประธานของบรษิ ทั โอเพนแพนทรี กลา ววา “การ กดปมุ แคเ พยี งปมุ เดยี ว ทาํ ใหผ มสามารถตดิ ตอ กบั เวบ็ ไซต 150 แหง ของ เราได โดยใชว อยซเ มลเ พอื่ แจง ใหพ นกั งานของเราทราบวา เราทาํ สง่ิ ดๆี อะไรไปแลวบางและอุตสาหกรรมกําลังทําอะไรบาง ผมพบวาความเห็นที่ เปน บวกมนี าํ้ หนกั มากกวา ปกตถิ งึ 10 เทา แตข า วสารเหลา นน้ั ตอ งเปน ขาวสารท่ีฟงดูดีอยางแทจริงดวย นี่คือสาเหตุวาทําไมผมจึงแนบวอยซเมล ไปพรอ มกบั ขา วสารอยเู สมอ ผมสามารถแทรกเรอ่ื งราวทด่ี ๆี ลงไป อาทิ ซพั พลายเออรร ายงานวา การดาํ เนนิ งานเตบิ โตเพมิ่ ขนึ้ อนั เปน ผลมาจากการ ทมุ เทความพยายามของผจู ดั การรา นคา คนหนงึ่ ขอ ความงา ยๆ แบบนกี้ ท็ าํ ใหข า วสารดดู ขี น้ึ ไดแ ลว ผคู นตอ งการฟง เรอ่ื งดๆี จากเจา นายของตนเอง แตตองเปนเร่ืองที่สอดคลองกับขาวสารแทจริงจากโลกภายนอกดวย อยางไรก็ตาม ผมก็ยังชอบเขียนบันทึกชวยจําอยูดี ไมใชแคอีเมล เพยี งอยา งเดยี วเทา นนั้ เพราะบนั ทกึ ชว ยจาํ อยใู นกระดาษ ทเี่ หลา พนกั งาน มักตีความวา ‘ฉันควรรีบทําเร่ืองนี้ใหเสร็จทันทีจะดีกวา’” ซีอีโอตองเปนผูฟงที่ดีดวย การสอื่ สารของซอี โี อไมใ ชแ คแ จง ขอ มลู ออกไปเทา นนั้ แตม นั ยงั ขน้ึ อยู HOW TO ACT LIKE A CEO 107

กบั การฟง อกี ดว ย ดงั นนั้ คณุ จงึ จาํ เปน ตอ งเปน ผฟู ง ทดี่ ใี หไ ด เนอื้ หาทกุ อยา ง ของหนังสือเลมน้ีจะเตือนใหคุณฟงตัวเองและฟงคนท่ีคุณอยากจะเปน ฟง โลกเพอ่ื คน หาวสิ ยั ทศั นข องตนเอง ฟง ผเู ชย่ี วชาญเพอื่ สรา งกลยทุ ธข อง ตนเองออกมา และฟง ลกู นอ งทส่ี ามารถลงมอื ตามแผนงานใหญข องคณุ ได รคิ พทิ โิ น โคช ของทมี บอสตนั เซลตกิ ส กลา ววา “ผมฟง มากกวา พดู ถงึ 4 เทา ” คณุ ตอ งรบั ฟง คนอนื่ นานพอทเ่ี ขารสู กึ วา คณุ ใสใ จในสง่ิ ทเี่ ขาพดู จากนนั้ คณุ จงึ คอ ยพดู บา ง ไมใ ชฟ ง อยา งเดยี ว ไมเคลิ ทรฟู องต ซอี โี อของ บรษิ ทั จแี อนดเ อม็ มารร นี องิ ค กลา ววา “ในบางครงั้ พวกเขาจะยนื่ คฑากลบั มาใหค ณุ และคณุ ตอ งยนื ขนึ้ เพอื่ นาํ ขบวนตอ ไป เหมอื นกบั หมอทย่ี งั ไมอ าจ สั่งยาไดจนกวาจะตรวจโรคคนไขเสียกอน” วิธีการปรับปรุงทักษะในการฟง คุณจําเปนตอง : พรอมท่ีจะฟง ตั้งใจท่ีจะเรียนรูและปรับปรุงตัวเองจากส่ิงท่ีไดยิน มีจิตใจท่ีเปดกวางรับฟงความเห็นท่ีแตกตางออกไป ตอบรับส่ิงท่ีไดยินอยางสุภาพ เคริ ท คารเ ตอร ซอี โี อของบรษิ ทั กลั แบรนเซนองิ ค กลา ววา “ผมจดั เปน ผฟู ง ทดี่ ที สี่ ดุ เทา ทผ่ี มรจู กั ผมเปน ผฟู ง ทดี่ ที สี่ ดุ ในบรษิ ทั ผมรบั ฟง อยา ง แทจ รงิ ผมไดร บั ขอ มลู 80 เปอรเ ซน็ ตจ ากการฟง ผคู นจาํ นวนมากยอมรบั ฟง เนอื่ งจากกลวั ถกู เลน งาน ดงั นน้ั พวกเขาจงึ ตง้ั ใจฟง เพอื่ ปกปอ งตวั เอง แต ผมไมจําเปนตองกังวลเก่ียวกับเรื่องนี้ ผมแทบไมเคยโตแยงส่ิงท่ีไดรับฟง เลย ผมเพียงแคตั้งคําถามจํานวนมากเทาน้ันเอง คุณจะทํางานไดอยางไร ถาหากคุณไมยอมรับฟงและเปดกวางรับฟงขอมูลใหมๆ?” ซอี โี อหญงิ คนหนง่ึ จบการศกึ ษาจากมหาวทิ ยาลยั ชนั้ ยอด จากนน้ั ก็ ไปตอโทในมหาวิทยาลัยระดับไอวีลีกในอเมริกาบวกกับการไปเรียนตอ เมอื งนอกอกี ดว ย แตเ ธอไมย อมรบั ฟง คนอนื่ ๆ เธอมวั แตห มกมนุ วา จะกลา ว เกงอยาง CEO 108

คําพูดอยางถูกตองเหมาะสมอยางไรเทาน้ัน แทนที่จะใสใจวาคนอื่นๆ กาํ ลงั พดู อะไรอยู แถมเธอยงั ไมส นใจวา คาํ พดู ของตนเองจะไปทาํ รา ยจติ ใจ ผูอ่ืนหรือไมอีกดวย ในขณะทค่ี ณุ กาํ ลงั รบั ฟง จงอยา : พยายามอา นใจคนอนื่ ๆ คณุ แคซ มึ ซบั คาํ พดู ของคนอนื่ ๆ กพ็ อแลว คิดวาคุณจะพูดอะไรตอไป เลือกซึมซับขอความที่คุณสนใจเทานั้น ขัดจังหวะและพูดนอกเร่ือง ตอบแบบเปน บวกแตข ดั แยง กบั กริ ยิ าทา ทางหรอื คาํ พดู ของคณุ เอง เหมอลอย รเู บน มารก ซอี โี อของบรษิ ทั คอลเกต-ปาลม โอลฟี คอมพานี กลา ววา “ผมรบั ฟง คาํ พดู ของคนอนื่ ๆ ชน่ื ชมสงิ่ ทพ่ี วกเขาพดู และตอบกลบั ในจงั หวะ ทเ่ี หมาะสม” นค่ี อื งานอยา งหนง่ึ ของซอี โี อ คณุ ตอ งฟง แลว พดู บา งเลก็ นอ ย แตคุณตองมั่นใจวาคําพูดของคุณมีนํ้าหนักดวย คําแนะนําในชวงตอไปจะ ชวยใหคุณสรางทักษะการสื่อสารท่ีแมนยําไดอยางรวดเร็ว เรยี บงา ยและมรี ะเบยี บ เมื่อคุณพูด คุณตองเนนไปที่ “ความกระชับ” เปนหลัก คุณตองนึก ถึงขาวส้ันทุกๆ ชั่วโมงตามสถานีวิทยุท่ีนักขาวมักจะตัดตอนคําพูดท่ีคิดวา มีความสําคัญมากที่สุดของผูถูกสัมภาษณออกมาทําเปนหัวขอขาว ทป่ี รกึ ษาคนหนงึ่ ของบรษิ ทั แมคคนิ ซยี แ อนดค อมพานี บอกดฉิ นั วา ลกู คา หญงิ คนหนง่ึ ของเขาสามารถทาํ งานไตเ ตา จนกระทงั่ อยใู นคณะผบู รหิ าร ของประธานาธิบดีคลินตันได “เธอฟงโดยใชตาของเธอเอง แทบไมมีส่ิงใด ที่เล็ดรอดสายตาเธอไปได เธอจะบอกใหคุณทราบเฉพาะเรื่องที่คุณจําเปน HOW TO ACT LIKE A CEO 109

ตอ งรเู ทา นน้ั ” ขอ ความทก่ี ระชบั เพยี งอยา งเดยี วดเู หมอื นไมใ ชส งิ่ ทเี่ พยี งพอ อีกตอไปแลว ทกุ ถอ ยคาํ ตอ งถกู ตอ ง นกั เขยี นชอ่ื เอลเมอร ลโี อนารด กลา ววา “ผมพยายามไมเ ขยี นขอ ความทผ่ี คู นไมอ ยากอา น” สว นซอี โี อคนหนงึ่ มชี อ่ื เสยี งในเรอื่ งของการชอบ พดู สนั้ ๆ จนกอ ใหเ กดิ การแขง ขนั ฉนั ทม ติ รเลก็ ๆ นอ ยๆ ในหมพู นกั งาน ขนึ้ มา นนั่ กค็ อื รองประธานคนหนง่ึ เขยี นอเี มลไ ปบอกเพอื่ นรว มงานวา “วนั นี้โจ (ซีอีโอ) เขียนชมผมวา ‘งานเย่ียม’” เพ่ือนรวมงานตอบกลับมาวา “แตผ มไดค าํ ชมถงึ 4 คาํ เชยี วนา มากกวา ของนายถงึ 2 คาํ ” ในขณะที่ คนทส่ี ามอา งวา “ผมไดค าํ ชมถงึ 5 คาํ ” เปน ตน นักขาวคนหนึ่งของหนังสือพิมพวอชิงตันโพสตเขียนบรรยายถึง จกั รพรรดอิ ากฮิ โ ตแหง ญปี่ นุ วา “ทกุ ถอ ยคาํ ของพระองคม สี ภาพเหมอื นการ สรา งภาระตอ ประเทศ ดงั นน้ั พระองคจ งึ ทรงพยายามชง่ั นา้ํ หนกั คาํ พดู ทกุ คํา พิจารณาซาํ้ แลว ซ้าํ เลา และลงั เลทีจ่ ะประกาศออกไปใหป ระชาชนของ พระองคท ราบเนอื่ งจากคาํ พดู ของพระองคจ ะถกู บนั ทกึ เอาไวเ ปน ประวตั ศิ าสตร” เฮนรี วลี เลอร ชอร นกั เขยี นเรอื่ งชวนหวั ชาวอเมรกิ นั เขยี นขอ ความ ประโยคหนงึ่ เอาไวใ นป 1850 วา “ใครกต็ ามยง่ิ มแี นวคดิ มากเทา ไหร เขา กย็ งิ่ บอกออกมาเปน คาํ พดู ไดน อ ยลงเทา นน้ั คนมปี ญ ญาไมเ คยพดู เพอ่ื ขอ เวลาเพมิ่ แตเ ขาพดู เพอื่ ประหยดั เวลาตา งหาก” ถาหากขอใหคนตอบตามตรงวา คุณช่ังนํ้าหนักคําพูดทุกคําอยาง ระมดั ระวงั ครงั้ สดุ ทา ยเมอื่ ไหร คณุ ไดพ จิ ารณาคาํ พดู ทกุ คาํ แลว อยา งละเอยี ด และลังเลที่จะบอกออกไป เพราะคําพูดของคุณจะกลายเปนประวัติศาสตร เน่ืองจากไมอาจเปล่ียนแปลงไดอีก เกงอยาง CEO 110

บอยคร้ังที่ผูคนทําตัวเหมือนกําลังฟงอยู แตท่ีจริงพวกเขาไมไดฟง เลยแมแตนอย คุณอยาพยายามทําตัวแบบน้ีโดยเด็ดขาด คุณตองรับฟง มิฉะนั้นก็ออกจากวงสนทนาไปเสีย คนบางคนอาจชอบมาชวนคุยเรื่องไร สาระท่ีเปลืองพลังงานของคุณโดยเปลาประโยชน และเสียเวลาการรับฟง ของคุณโดยไมจําเปน คุณสามารถถอนตัวออกจากสถานการณดังกลาว โดยการพดู อยา งตรงไปตรงมาวา “เราสามารถพดู คยุ เรอ่ื งนไี้ ดท ง้ั วนั แต ผมเชอื่ วา เราไดพ ดู คยุ เรอ่ื งสาํ คญั หมดแลว ดงั นนั้ เรามาตดั สนิ ใจกนั ดกี วา ” คณุ ตอ งทาํ ตวั เหมอื นผพู พิ ากษา ฟง ความรอบขา ง ไตรต รอง จากนนั้ กเ็ ปน คนสดุ ทา ยทจี่ ะพดู ออกมา ไมใ ชค นแรกทเ่ี สนอความ เหน็ คณุ ตอ งใชเ วลาเพอื่ รบั ฟง และมเี วลาทจี่ ะลงมอื ดว ย ไมเคลิ ทรฟู องต ซีอีโอบริษัทจีแอนดเอ็มมารรีนอิงก โดยธรรมชาตแิ ลว ถา หากคณุ ไมอ ยากใหค นอนื่ มาทาํ ใหค ณุ เสยี เวลา คุณอยาทําใหคนอ่ืนๆ ตองเสียเวลาไปดวย คุณตองพูดเรื่องที่เขาประเด็น ในทนั ที บรษิ ทั ขายอปุ กรณส าํ นกั งานแหง หนงึ่ อธบิ ายสภาพของบรษิ ทั เอา ไวใ นเอกสารทแี่ จกใหส อ่ื มวลชนดงั น้ี “เราคอื ผคู า ชนั้ นาํ เกยี่ วกบั สนิ คา และ บริการท่ีไมไดเก่ียวของกับการผลิตสําหรับองคกรที่ชื่นชมคุณคาของระบบ จัดซ้ืออยางสรางสรรค” คุณแคขายอุปกรณสํานักงานเทาน้ัน ทําไมตอง อธิบายจนเกินเหตุปานนี้ ชว งเวลาทค่ี ณุ ไมค วรพดู สน้ั ๆ กค็ อื การตอบคาํ ถามของคนทค่ี ณุ มอบ หมายงานใหไป ตัวอยางเชน แมวาคุณสามารถตอบคําถามโดยใชคําพูด เพียงคําเดียวก็ตาม แตคุณไมควรหยุดอยูแคนั้น คุณสามารถอธิบายเพ่ิม เตมิ อกี เลก็ นอ ยได การแจกแจงรายละเอยี ดจะทาํ ใหล กู นอ งรสู กึ สบายใจมาก ขึ้น คุณคงไมอยากตกอยูในสภาพเหมือนกับการพยายามหลีกเล่ียงการ ตอบคําถามยากๆ หรือดูเหมือนพยายามเอาตัวรอดจากการเผชิญหนากับ ปญหาสําคัญๆ เปนแน HOW TO ACT LIKE A CEO 111

ถา หากคณุ ใชถ อ ยคาํ นอ ยๆ คณุ ควรคดิ ถงึ ผลกระทบของถอ ยคาํ เหลา นใ้ี หด เี สยี ตง้ั แตแ รก คณุ ควรเลอื กและใชถ อ ยคาํ ทเี่ หมาะสมดว ย เมอ่ื ตอน ท่ีดิฉันพูดคุยกับลีโอ ไคลี ซีอีโอของบริษัทคอรบริววิงคอมพานี ดิฉันได เรียนรูวาวิธีการกําหนดขอบเขตการพูดท่ีดีควรทําอยางไร โดยแทนที่เขา จะพดู วา “คณุ นา จะถามผมเกยี่ วกบั ...” เขากลบั พดู วา “ผมอยากนาํ คณุ ไปยงั อกี จดุ หนง่ึ ” หรอื แทนทจี่ ะเรม่ิ ความเหน็ ของตน วา “ขอใหผมอธิบายเร่ืองนี้ใหคุณทราบ...” เขากลับพูดวา “ขอใหผมลอง วาดภาพทน่ี า จะทาํ ใหค ณุ เขา ใจไดด ขี น้ึ ” เปน ตน การเลนแบบทุมสุดตัวจําเปนตองใชการสื่อสารท่ีมีประสิทธิภาพ คุณ ตองใชการส่ือสารเพื่อมอบหมายงาน ตรวจเช็กงานท่ีมอบหมายไปแลว แกไ ขขอ ผดิ พลาด และใหร างวลั ตอ ความสาํ เรจ็ เปน ตน มนั คอื การเตรยี ม ตวั ใหพ รอ ม มนั เหมอื นกบั ผเู ลน ตาํ แหนง ชอรต สตอ็ ปทด่ี ใี นกฬี าเบสบอล ท่ี รอคอยจนกระท่ังเมื่อแบตเตอรตีลูกได เขาก็จะคํานวณวาลูกจะลอยไปตก ตรงไหน ดงั นนั้ เมอื่ ลกู ลอยไป เขากจ็ ะไปรออยตู รงตาํ แหนง นนั้ แลว รบั ฟง ใหด เี สยี กอ น จากนน้ั คอ ยพจิ ารณาวา จะใหห รอื รบั ขอ มลู จงึ จะดกี วา กนั สอื่ สารแบบสองทางใหม ากทสี่ ดุ เทา ทจี่ ะทาํ ได คุณตองคาดเดาวามีอะไรที่กําลังเกิดข้ึนและพยายามจบการสนทนา อยา งรวดเรว็ การสนทนาของคณุ จะกอ ใหเ กดิ ผลลพั ธท ดี่ ที ส่ี ดุ ถา หากคณุ กระตนุ ใหค สู นทนาพดู คยุ เกยี่ วกบั โอกาส ความทา ทาย และสงิ่ ทพ่ี วกเขา คิดวาควรจะทํา ในขณะที่ตัวของคุณเองก็ตองพูดคุยในลักษณะนี้เชนกัน มันเหมือนกับถนนที่รถว่ิงสวนกันไปมาได คณุ อาจกาํ ลงั รบั มอื กบั ปญ หาและมคี าํ ตอบอยใู นใจแลว เรอ่ื งนถี้ อื เปน เกงอยาง CEO 112

สง่ิ ทด่ี ที ซ่ี อี โี อชนั้ ยอดควรทาํ ใหไ ด แตค ณุ ตอ งแสดงออกอยา งชดั เจนวา คณุ ชน่ื ชมความเหน็ ทม่ี คี ณุ คา ของคนอนื่ ๆ เชน กนั โดยการถามความเหน็ ของ พวกเขากอ น จากนน้ั คอ ยทาํ การแลกเปลย่ี นความคดิ เหน็ ซงึ่ กนั และกนั โดยปกตแิ ลว การมอบหมายงานไปใหล กู นอ งโดยตรง โดยไมม กี าร โตแ ยง กนั กอ นมกั เปน เรอ่ื งงา ยกวา และรวดเรว็ มากกวา แตถ า หากคณุ ตอ ง การหาแนวรว ม คณุ ไมค วรใชว ธิ กี ารนบ้ี อ ยครง้ั จนเกนิ ไปนกั ตั้งคําถามเพ่ือสรางความชัดเจน แยกแยะความถูกตอง คุมทิศทาง ตรวจสอบคนอนื่ ๆ และหลกี เลย่ี งการตงั้ ขอ สรปุ เอาเอง และอยา ทาํ ตวั เหมอื น กับ “รูไปหมดเสียทุกอยาง” คาํ ตอบทค่ี ณุ ไดร บั จะนาํ คณุ ไปสคู าํ ถามทแ่ี ทจ รงิ ทคี่ ณุ ตอ งถามตวั เอง เพอ่ื ใหไ ดผ ลลพั ธอ ยา งทคี่ ณุ ตอ งการใหไ ด มนิ ดี ครดี ิ ผอู าํ นวยการฝา ย ฝกอบรมผูบริหารของบริษัทเปปซิโคกลาววา “ผูนําท่ียิ่งใหญต้ัง คําถาม เพอื่ กระตนุ ปลกุ เรา และ ‘เปลย่ี นใจ’ ผคู น คาํ ถามทด่ี บี ง ชใี้ หเ หน็ วา ผนู าํ ใสใ จ แถมยงั ชว ยใหเ ขาปรบั ปรงุ แผนงานและการตดั สนิ ใจไดด ว ย ในขณะ ทลี่ กู นอ งจะชน่ื ชมความหยงั่ รขู องผนู าํ และพอใจทผ่ี นู าํ เขา มามสี ว นรว มดว ย” จมิ เพอเรลลา ประธานของบรษิ ทั องิ เกอโซลแรนดโ ค กลา ววา “ผคู น มักชอบเขามาพูดคุยกับผมและผมเคยคิดวาพวกเขาตองการใหผมชวยตัด สินใจ แตมันไมใชงานของผมที่ตองตัดสินใจทุกเรื่อง หนาที่ของผมก็คือ การหยั่งเชิงเพ่ือที่พวกเขาจะไดตัดสินใจดวยตนเอง ผมแคเปนคนปอนคํา ถามเขาไปอยางตอเน่ืองเทานั้น” ใหข อ มลู ทจ่ี าํ เปน ตอ งใช ไมใ ชข อ มลู ทคี่ ณุ อยากใหเ ทา นน้ั แมว า คณุ มเี จตนาดกี ต็ าม แตผ คู นอาจเขา ใจผดิ ในตวั ของคณุ ได ทกุ ๆ HOW TO ACT LIKE A CEO 113

คนมมี มุ มองตอ สง่ิ ตา งๆ ทแ่ี ตกตา งกนั ออกไป คณุ ตอ งเลอื กใชว ธิ กี ารตา งๆ ทค่ี ดิ วา ดที ส่ี ดุ เพอ่ื ชว ยคนอนื่ ๆ ตคี วามคาํ ถามหรอื คาํ ตอบของคณุ ไดอ ยา ง ถกู ตอ ง และคณุ ตอ งเลอื กใชว ธิ กี ารทด่ี ที ส่ี ดุ ในการควบคมุ กริ ยิ าทา ทางทคี่ ณุ สงออกไปแทนคําพูด จากนั้นฟงคําตอบของลูกนองเพื่อทบทวนดูวาเขา เขา ใจหรอื ไม อยา ทกึ ทกั เอาเองวา เขาเขา ใจแลว คณุ ตอ งถามวา เขาตคี วาม คําพูดของคุณออกมาอยางไรดวย ถา หากคณุ ไมถ ามใหด เี สยี กอ น คณุ จะไมท ราบวา เขาตคี วามอยา งไร แถมการตีความดังกลาวยังจะสงผลกระทบตอไปหาลูกนองในระดับลางๆ จนอาจกอใหเกิดความสับสนขนานใหญข้ึนมาก็เปนได แมวาคุณคอนขาง มั่นใจวาเขาเขาใจส่ิงที่คุณพูดแลวก็ตาม คุณตองถามเสียใหแนใจเสียกอน ในปจ จบุ ันซอี ีโอท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพจาํ เปน ตอ งสามารถเขาถึงผฟู ง หลาก หลายประเภทไดไ มว า ผฟู ง จะมบี คุ ลกิ ภาพ วฒั นธรรม และตาํ แหนง งาน ใดก็ตาม คาํ พดู ของคณุ ตอ งชดั เจนและแมน ยาํ อยา คดิ อะไรไดก พ็ ดู ออกมา อยา จาํ ใจพดู อยา พดู แบบปราศรยั อยา ทึกทักเอาเอง คุณตองพูดเสียงดังฟงชัด โดยมีเน้ือหาท่ีชัดเจนดวย ดิฉันตองใชบริการรถเชาเมื่อตอนท่ีตองไปประชุมท่ีลอสแองเจลิส ดังน้ันดิฉันจึงมีโอกาสพูดคุยกับคนขับรถไปดวย แมวาเขาไมคอยมีโอกาส รับผูโดยสารที่เปนดาราดังมากนักก็ตาม แตเขาก็มีโอกาสขับรถใหซีอีโอ เปน จาํ นวนมาก ดฉิ นั จงึ ถามเขาวา พฤตกิ รรมอะไรทเ่ี ขาพบเหน็ บอ ยทส่ี ดุ ? เขาตอบวา “พวกเขาไมค อ ยพดู สกั เทา ใดนกั ” แมว า พวกเขาจะโทรศพั ทเ สยี เปน สว นใหญก ต็ าม แตก ม็ กั ปลอ ยใหอ กี ฝา ยหนง่ึ เปน คนพดู มากกวา และ ดเู หมอื นเขาไมเ รง รอ นกบั การฟง อกี ฝา ยหนง่ึ พดู แตอ ยา งใด พวกเขาทาํ ตวั เกงอยาง CEO 114

เหมือนมีเวลาเหลือเฟอ” แมว า นไี่ มใ ชก ารวจิ ยั อยา งเปน ทางการกต็ าม แตข อ สงั เกตนม้ี าจากชาย ซงึ่ ขบั รถ 10 ชว่ั โมงตอ วนั ใหก บั เหลา ซอี โี อไปรอบๆ เมอื ง ขอ สงั เกตของ เขาจึงนาสนใจอยางมาก และจากประสบการณท่ีดิฉันเคยสัมภาษณซีอีโอ เปน จาํ นวนมาก ดฉิ นั คดิ วา คนขบั แทก็ ซม่ี องภาพของซอี โี อไดอ ยา งถกู ตอ งแลว อยา พดู กบั ใครเหมอื นวา คณุ จะไมไ ดต ดิ ตอ กบั เขาอกี คุณคงเขาใจวาดิฉันหมายความวาอยางไร มันคือเหตุการณตอนท่ี คุณนอตหลุดเมื่อมีคนโทรมาขอสอบถามความคิดเห็นของคุณแบบไมรูจัก เวลาํ่ เวลาตอนหนงึ่ ทมุ หรอื เมอ่ื ตอนทเี่ ลขาของบรษิ ทั อสงั หารมิ ทรพั ยห าชอ่ื ของคุณไมเจอ หรือเมื่อตอนท่ีแคชเชียรของรานสะดวกซื้อยอมใหคนอ่ืนๆ แซงคิวคุณโดยที่ไมยอมพูดอะไรแมแตคําเดียวน่ันเอง คนเหลาน้ีก็คือคน ท่ีคุณคิดวาไมมีโอกาสเจอหรือติดตอทําธุรกิจดวยอีกแลว คุณอาจคิดถูก เพราะคุณอาจไมเ จอพวกเขาอีกเลย แตค ุณอาจจะคิดผิดก็ได แคชเชียร คนนน้ั อาจกลายเปน ลกู สาวของลกู คา ของคณุ เองหรอื เพอ่ื นหญงิ คนใหมข อง ลูกชายของคุณเอง หรืออาจเปนใครบางคนที่ตองกลับบานไปเจอกับสามี จอมทารุณของตนเองก็ได ดังนั้นไมวาสถานการณจะเปนอยางไรก็ตาม คณุ ไมค วรพดู จากบั พวกเขาเหมอื นกบั คณุ ไมต อ งเจอหนา พวกเขาอกี นค่ี อื เสียงเตือนจากคุณธรรมในตัวของคุณเอง คุณสามารถพูดจาอยางตรงไปตรงมาไดโดยที่ไมไดทําใหคนอื่นขาย หนาหรือเปนการตําหนิอยางรุนแรง คุณไมมีทางเดินหนาตอไปไดท้ังใน ระยะส้ันและระยะยาว ถาหากคุณทําใหผูอื่นขายหนาท้ังในที่สวนตัวและท่ี สาธารณะ คณุ ตอ งใสใ จตอ ทา ทางและคาํ พดู ทค่ี ณุ แสดงออกไปใหด ี ถา หาก คุณทําทาทางใหเห็นเดนชัดเหมือนปายนีออนวา “ทําไมเอ็งถึงไดโงขนาด น้ีหวา” คุณอาจสื่อถึงความต้ังใจของคุณไดอยางชัดเจน แตคุณจะทําลาย HOW TO ACT LIKE A CEO 115

ความเปนผูนําของตนเองโดยส้ินเชิง จงอดทนตอคนอ่ืนๆ ท่ีไมปฏิบัติตามกฎเกณฑการสื่อสารแบบเดียว กับคุณ คนอื่นๆ อาจจะไมไดรับการสั่งสอน การฝกอบรม หรือมี ประสบการณแบบเดียวกับคุณก็เปนได หรือพวกเขาอาจยังไมเคยอาน หนังสือเลมนี้ก็เปนได สง่ิ ทมี่ คี วามสาํ คญั เชน กนั กค็ อื การทาํ ความเขา ใจเมอื่ คนอน่ื ๆ มคี วาม เห็นที่ไมสอดคลองกับคุณ หรือคัดคานส่ิงท่ีคุณพูด พวกเขาไมใชไมชอบ หนาคุณหรือไมจงรักภักดีแตอยางใด แตนั่นอาจเปนสไตลของพวกเขาก็ เปน ได ขอ ดอี ยา งหนงึ่ ของการสอ่ื สารทด่ี กี ค็ อื คณุ มโี อกาสไดเ รยี นรสู ง่ิ ทก่ี อ ใหเ กดิ ความขดั แยง ได แตค ณุ ตอ งไมเ กบ็ ความขนุ ขอ งหมองใจทเ่ี กดิ จาก สิ่งท่ีคนอ่ืนๆพูดโดยเด็ดขาด อยา เพกิ เฉยตอ คาํ พดู หรอื กริ ยิ าทา ทางของคนอนื่ ๆ จงอยาคาดเดา แตจงถามใหชัดเจน คุณตองมองใหออกถึงส่ิงท่ีเกิด ขนึ้ จรงิ ๆ กบั สงิ่ ทค่ี ณุ ตง้ั ใจอยากใหเ ปน คณุ ตอ งตงั้ คาํ ถามอยา ง “สง่ิ ทผ่ี ม ทาํ ออกมาแลว เปน อยา งไรบา ง?” เปน ตน ซง่ึ เปน วธิ กี ารประจาํ ตวั ของเอด็ คอช อดีตนายกเทศมนตรีเมืองนิวยอรก อยา แสดงทา ทางราํ คาญ อยา ใชค าํ พดู ตอบรบั แบบเดมิ ซาํ้ แลว ซาํ้ อกี เชน “ใช” “ใช” “ใช” หรอื “โอเค” “โอเค” “โอเค” แตจ งเลอื กคาํ ตอบ รบั ทหี่ ลากหลาย เชน “เขา ทา ” “ผมเขา ใจความหมายของคณุ ” “แนน อน” “ใชแ ลว ” เปน ตน คุณไมควรแสดงทาทางหรือนํ้าเสียงประเภท “เออ ฉันเขาใจแลว แตฉันกําลังยุงอยู” ซ่ึงบงชี้ใหเห็นวาคุณกําลังเบ่ือและไมสนใจ เกงอยาง CEO 116

อยา ทาํ ตวั เปน ลาํ โพงเคลอ่ื นที่ ดิฉันเคยเจอซีอีโอที่ชอบพูดเสียงดังไมเกิน 5 คน ความเงียบมีพลัง มากกวาคําพูดธรรมดาเสียอีก ดิฉันพบวาย่ิงคนท่ีไมคอยคิดเทาไหร เขาก็ จะพูดเสียงดังมากข้ึนเทาน้ัน ใหค นกลางมาชว ยทบทวนเปน ประจาํ เลอื กใครบางคนมารว มประชมุ กบั คณุ แลว ขอใหค นคนนนั้ เปน หเู ปน ตาคอยดูวาคุณทําตัวอยางไรบาง พวกเราสวนใหญไมคอยเปนกลางเม่ือ พิจารณาวาตัวเองส่ือสารอยางมีประสิทธิภาพมากนอยขนาดไหน คุณตองบอกเปาหมายใหคนกลางทราบ และขอใหเขาหรือเธอชวย สังเกตวาคุณปฏิบัติตอผูอ่ืนเปนอยางไรบาง สละเวลาและความพยายามเขยี นขอ ความดว ยลายมอื ใหค นอน่ื การไดรับขอความที่เขียนดวยลายมือบนกระดาษชั้นดีจากซีอีโอมัก สรางความพึงพอใจเล็กๆ นอยๆ ตอทุกคนท่ีไดรับ แตคุณตองเขียนโดย ใชลายมือที่พออานออกเพื่อที่คนคนน้ันจะอานขอความของคุณรูเร่ืองดวย ดิฉันมีนิทานเรื่องหนึ่งเก่ียวกับลายมือน้ี น่ันก็คือบรรณาธิการของ หนงั สอื พมิ พฉ บบั หนง่ึ มลี ายมอื ทหี่ ว ยมาก จนกระทงั่ ลกู นอ งคนหนง่ึ ทถ่ี กู ไล ออกสามารถนาํ เอาขอ ความทเ่ี ขาเขยี นไลอ อกนไ้ี ปใชเ ปน จดหมายแนะนาํ ตวั เพื่อหางานใหมได HOW TO ACT LIKE A CEO 117

ขอเขียนท่ีเปนลายมือซ่ึงอานรูเรื่องมีขอดีหลายประการดังนี้ มันชวยใหคุณชี้ประเด็นสําคัญไดอยางมีประสิทธิภาพ (นโปเลียน เคยบอกเอาไวว า “ปากกามอี าํ นาจยง่ิ กวา คมดาบเสยี อกี ”) มันแสดงใหเห็นถึงความสุขุมเยือกเย็น เม่ือคุณตองการแสดงความช่ืนชมใครบางคน ขอความที่เปนลาย มือจะทําใหคนคนน้ันตองอาน ทบทวน และไตรตรองคําพูดของคุณโดย ละเอียด เมอื่ คณุ จาํ เปน ตอ งทง้ิ ขอ ความในวอยซเ มลข องใครบางคน กอนอื่นคุณตองบอกช่ือและเบอรโทรศัพทของคุณเสียกอน แลวจึง คอยบอกสาเหตุท่ีโทรมา เพื่อท่ีผูรับจะไดไมตองเลนเทปใหมต้ังแตตนขอ ความเพอ่ื คน หาวา คณุ คอื ใครและเบอรโ ทรอะไร คณุ ตอ งพดู ชา ๆ แตเ ปน ขอ ความท่ีรวบรัด จากน้ันก็ทําการสรุปคําพูดหนึ่งประโยคของสาเหตุการโทร มาอีกครั้ง เพื่อที่จะไดไมตองโทรซ้ําแลวซํ้าอีก ซอี โี อคนหนง่ึ ของบรษิ ทั บรหิ ารเวลาโทรมาหาดฉิ นั 3 ครงั้ โดยไมไ ด บอกสาเหตุวาทําไม ดิฉันตองโทรกลับไปหาเธอแตกลับตองเจอกับวอยซ เมลเ ชน กนั ดงั นนั้ ดฉิ นั จงึ ไดแ ตฝ ากขอ ความวา “เธอตอ งการอะไร?” สงิ่ น้ี เปนเร่ืองท่ีเสียเวลาอยางมากแถมยังเปนการกระทําของผูเชี่ยวชาญเรื่องนี้ โดยตรงเสียน่ี เมอื่ ทกุ ๆ คน รวมทงั้ ตวั ของคณุ เองรสู กึ วา อบั จนหนทาง ตนื้ ตนั กงั วล และวอกแวก หรือสมองตีบตัน อันเปนผลมาจากการทํางานมากเกินไป ส่ิงที่สามารถชวยไดก็คือคุณตองฝกทักษะการสื่อสารของคุณใหดีข้ึนเปน สองเทา เกงอยาง CEO 118