PlanEstrategico_INADEJ_2018

Plan20e1st8ra–té2g0i2c0oUNIDOS PARA TRANSFORMAR INSTITUTO ALTEÑO PARA ELDESARROLLO DE JALISCO A.C.



CONTENIDOPresentación 4Identidad Institucional: Misión, visión y objetivos 9Filosofía Institucional 13Teoría del cambio 17Modelo de intervención 23Objetivos estratégicos 27Seguimiento y evaluación de los logros alcanzados 39

PRESENTACIÓN El Instituto Alteño para el Desarrollo de Jalisco, INADEJ, presenta su Plan Estratégico 2018-2020. Dicho documento define la estrategia conjunta de la institución para los próximos 3 años (2018-2020). En el diseño de esta herramienta, esencial para la gestión del trabajo institucional, han colaborado diversos integrantes del equipo institucional, realizando aportaciones desde su experiencia y su capital intelectual. A través de un fecundo proceso de reflexiones, debates y consensos, hemos generado esta “hoja de ruta” para que oriente nuestra práctica y el horizonte hacia donde pretendemos llegar. En ella se han insertado una serie de objetivos estratégicos, con una prospectiva interesante y proyectiva, así como se han formulado un conjunto de metas que son válidas y significativas para el presente y futuro de INADEJ. Y todo esto en vísperas de encarar los retos a los que se enfrentará la institución en los tiempos por venir. Gracias al amplio proceso de consulta, diálogo

y participación de los integrantes del equipo institucional, hemosrecibido gran cantidad de ideas y propuestas para que losobjetivos estratégicos se tradujeran en un conjunto de metas consus respectivos indicadores, desde las que se definieran las líneasde actuación que facilitarán su operatividad.Este Plan Estratégico 2018-2020 va más allá de constituir un marcode actuación propositivo e inspirador para el INADEJ, representauna carta compromiso de nuestra institución ante la sociedad,para progresar en la consecución de las metas y objetivos quenos proponemos a 3 años. Trabajar juntos sinergeticamente, entreinstitución, donantes, beneficiarios y voluntarios, evidencia lacohesión, lo que será determinante para conseguir que el TercerSector cumpla con la vocación de constituirse en un pilar delnuevo modelo de desarrollo económico social y sostenible enMéxico.



Plan estratégico2018 – 2020UNIDOS PARA TRANSFORMAR



IDENTIDAD INSTITUCIONALMISIÓN, VISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS Nuestra misión es el enunciado que manifiesta nuestra identidad institucional, nuestra vocación y compromiso con nuestros beneficiarios: En el INADEJ contribuimos al desarrollo humano de las fa- milias para mejorar su calidad de vida, mediante el trabajo coordinado con otras organizaciones de la sociedad. Nuestra visión es una proyección de lo que seremos en el porvenir: En INADEJ seremos líderes del desarrollo social, desde la perspectiva de la experiencia en nuestros programas y pro- yectos de intervención y por ello habremos contribuido a un desarrollo más humano en la transformación de la realidad de nuestro entorno. 9

Nuestros valores institucionales son la fuerza que funda- menta la práctica institucional: Honestidad, servicio, solidaridad, integridad, corresponsabili- dad, perseverancia, gratitud. HONESTIDAD: Nuestras acciones son adecuadasy transparentes, de tal manera que generan la confianza de la sociedad ha- cia nuestra institución. SERVICIO: Brindamos una atención profesional y personalizada, bajo un ambiente de empatía, respeto a la persona, trabajo en equipo, confianza mutua que contribuye a que nues- tros beneficiarios cubran dignamente sus necesidades y mejoren su calidad de vida. SOLIDARIDAD: Somos, junto con nuestros beneficiarios, parte im- portante de la gestión protagónica en la búsqueda e im- plementación de soluciones a problemas sociales. INTEGRIDAD: Actuamos con la convicción orientada siempre a ha- cer el bien, siendo congruentes con lo que pensamos, sen- timos, decimos y vivimos. CORRESPONSABILIDAD: Promovemos la coparticipación activa de nuestros beneficiarios y donantes, aceptando compro- misos y responsabilidades compartidas. PERSEVERANCIA: Mantenemos una actitud y voluntad firme tra- tándose del bien común, tanto que nos permitan actuar disciplinadamente ante los retos y desafíos sociales. GRATITUD: Reconocemos a todos aquellos actores sociales que con- tribuyen al cumplimiento de nuestros más nobles anhelos institucionales en favor de la sociedad.10 Plan estratégico 2018 – 2020

Talento humano INADEJNuestros objetivos institucionales Objetivo General » Promover el desarrollo humano desde la educación, la salud y el emprendi- miento, en favor de las personas, familias y comunidades de la que son inte- grantes. Objetivos específicos » Promover el acceso a una educación digna y basada en los derechos humanos. » Impulsar acciones preventivas y de atención a la salud con enfoque participa- tivo, con el fin de mejorar la calidad de vida de las personas, sus familias y la comunidad de la que forman parte. » Favorecer procesos de emprendimiento que contribuyan a la economía fami- liar y el desarrollo comunitario » Orientar la perspectiva del fortalecimiento desde el capital humano y social del equipo institucional. » Desarrollar la investigación como eje transversal de la práctica institucional. » Fortalecer y direccionar el presupuesto, para cubrir las necesidades y desafíos institucionales. 11



FILOSOFIA INSTITUCIONALTRANSFORMAR LA REALIDAD Unidos para transformar, es una premisa que antecede nuestra voluntad para aproximarnos a las comunidades con las que em- prendemos el camino del desarrollo humano. Entendemos que la comunidad es un ente real y vivencial. Un aquí, un ahora, al que nos aproximamos y ese acto se convierte en un punto de parti- da. La realidad hay que asumirla y se torna en un desafío, sí ésta plantea obstáculos que dificultan el porvenir del desarrollo comu- nitario. Sabemos, per se, que vivimos en un mundo en el que se ope- ran las transformaciones. La comunidad no puede estar exenta de este proceso, con la precisa diferencia de que el cambio será obra de sus protagonistas. Vivimos en un tiempo en el que es urgente que nuestros pequeños actos devuelvan la identidad perdida y, a la vez, el sentido de ser uno con los demás, en nombre de la co- munidad. La transformación es un proceso participativo e íntegro, en el intento de construir una sociedad mejor. Así como este proceder sea la savia de nuestra propia historia, con seguridad será la parte más inolvidable del propio vivir comunitario. 13

EL SENTIDO DE COMUNIDAD El sentido de comunidad es un rasgo esencial en la construcción de la semilla de la esperanza. La comunidad es una porción de pa- tria propia y auténtica. En este espacio comunitario uno encuentra a sus próximos y con ellos define el punto de partida para el anhe- lado porvenir social, que se pretende. La comunidad es un proyecto que debe ser hoy. Si en la co- munidad acontece la pobreza, la vulnerabilidad, el hambre, las enfermedades, etc., que pueden llegar a hacer inviable la posibi- lidad de ser, entonces existen desafíos y objetivos de bien común. Por esta razón es que mañana pondría en riesgo la posibilidad de ser. Postergar el sentido de comunidad puede ser un síntoma de que el tiempo posmoderno, cual alud, pretende sepultar la utopía que mueve la voluntad y las ilusiones colectivas. Para nuestra institución sí la persona es hoy, entonces hoy también será posible la comunidad. Declaramos, con profunda convicción, de que la comunidad tiene potencialidad para ser me- jor. Para que ello suceda, hay que decidirnos, actuar unidos y con rigor metodológico. La comunidad tiene nombre y una historicidad propia. Ese es el punto de partida. Son los hombres, mujeres, jóvenes y niños atravesando la vida en búsqueda de sus propias ilusiones, trazan- do su camino desde los proyectos que los definen como persona. La comunidad es un manto que deberá cubrir a los niños de las escuelas, a los vecinos del barrio, a los caminantes que transitan por estas calles comunes, a las familias que se buscan entre sí, a los que abrazan con enorme pasión los árboles, a los que creen en una mejor sociedad. Es más, el sentido de comunidad tiene el poder de influir en los comunitarios, para que estos colaboren en la construcción de esta casa común y nuestra. Es urgente preocuparse y ocuparse para que la comunidad sea el nosotros, así como el nosotros de ella, cada día y en el que vivir sea un asunto de felicidad. 14 Plan estratégico 2018 – 2020

UNA UTOPÍA POSIBLE El INADEJ cree que es posible transformar este mundo y con- vertirlo en otro mejor. Y esa misión solo es viable si la sociedad, desde sus diversos actores, eslabona su voluntad para este noble proposito común. El cambio es, necesariamente, bienestar a favor de la comuni- dad. Pero para que ello sea posible, se deberán enfrentar diversos desafios. Todos los desafios derivan de la adversidad. Esta se con- vierte en reto cuando un colectivo, como el INADEJ, se empode- ra y busca un horizonte humano, como un requisito innegociable para el porvenir en comunidad. La orientación de la práctica institucional se inspira en el de- sarrollo humano, la que debe ser una brújula que dirija aquella praxis comprometida, de personas con personas y, en cierto sen- tido, como una opción preferencial por los grupos con rasgos de discriminación, vulnerabilidad y pobreza, específicamente en sus manifestaciones materiales y sus consecuencias. El desarrollo, fruto de la transformación, deriva del concepto que se sustenta en la dinámica y compromiso, tanto de la institu- ción como de los beneficiarios, como característica esencial y cuyo horizonte está fundamentado en la condición humana. Aquella comunidad en la que las diferencias generan proble- mas, conflictos, corrupción y otras anomias sociales, hacen invia- ble el desarrollo humano. Este debe ser objeto, urgente y necesa- rio de transformación. Esto significa que aquella sociedad que no permite la exclusión de la educación, la salud o el empleo, de una parte de sus integrantes, es una comunidad de calidad viable a la esperanza. Estas diferencias podrian evitar la felicidad, que es un fin de la condición humana. El actuar de modo colaborativo de manera conjunta, convier- te a los beneficiarios en agentes de la gestión para encontrar las soluciones pertinentes a sus propios problemas. Y este, a la vez, se convierte en el camino necesario para construir una sociedad, en la que el vivir sea un asunto de felicidad. De esta transformación, debe llegar la calidad de autogestiva y autonómica. Así entender que la historia de una comunidad, solo la puede escribir la misma comunidad. Esto se llama autogestión. 15



TEORIA DEL CAMBIOCONOCER PARA TRANSFORMAR La transformación social será obra de los propios protagonistas, que son el paisaje esencial de las comunidades con las que trabaja el INADEJ. Quien no quiera cambiar su propia realidad, entonces esta no cambiará. Quienes no vean el túnel de salida al final del camino, tienen dos opciones: seguir su condición o romper sus cadenas para buscar su propio camino de autorrealización. Un primer ingrediente del cambio es conocer la propia reali- dad. Toda intervención se basa en el antecedente llamado conoci- miento de la realidad. Los proyectos de intervención a la realidad tienen éxito porque trabajan en base al conocimiento de la reali- dad, así los supuestos o las propias interpretaciones de la condi- ción de los beneficiarios, son congruentes con la realidad. El punto de partida es conocer la propia realidad. Y, técni- camente, un diagnóstico es el primer eslabón de este proceso de transformación. Conocer la propia realidad da lugar a identificar las causas de los problemas sociales utilizando técnicas apropia- das. 17

ENSAYAR PARA TRANSFORMAR El INADEJ trabaja bajo dos líneas de intervención: ● Como receptor de la necesidad del beneficiario. Las perso- nas y familias acuden solicitando el servicio especializado para resolver su necesidad, el equipo multidisciplinario es- tudia el caso y analiza las propuestas de cambio de la reali- dad. Ya el beneficiario, después de la experiencia, retorna a su familia e implementa el cambio a partir de las alternativas de solución concebidas. ● La Institución se desplaza a la comunidad con proyectos con- cretos. Trabaja bajo la modalidad de acuerdos bilaterales con grupos organizados de beneficiarios, en el que el bien común es el fundamento de la práctica. El objetivo es que se forta- lezca el trabajo asociado de las personas en la comunidad. Un ingrediente básico es el de generar un proceso educativo en el que se considera un paso esencial para despertar la cons- ciencia a los problemas propios y la gravedad de estos, en caso de que no sean atendidos, así como el riesgo para el futuro de la comunidad. Otro rasgo esencial en la transformación social tiene que ver con la voluntad de los beneficiarios. La voluntad de la comunidad debe entrar en acción para encontrar alternativas de solución a sus propios problemas, así como poner a prueba dichas solucio- nes. Promover la autogestión de los miembros de la comunidad, equivale a que estos, por voluntad propia, decidan protagonizar y guiar el logro de sus objetivos con autonomía, se conviertan en agentes de su propio desarrollo y, por lo tanto, sean quienes escri- ban con protagonismo la historia de su comunidad. 18 Plan estratégico 2018 – 2020

SOLUCIONES PARTICIPATIVAS PARA TRANSFORMAR Tomar conciencia de la propia realidad y su problemática es un asunto crucial. Los problemas siempre están a la vista de los afec- tados; pero puede ser invisible a la conciencia. Tomar consciencia del propio problema equivale a un principio de actitud germinal para tomar las herramientas esenciales y emprender el cambio. Mover la voluntad, a través de un proceso de concientización es un modo de promover la motivación para el cambio, la volun- tad tenaz y el esfuerzo para combatir la resistencia a las transfor- maciones de la propia realidad. La institución pretende promover el cambio con una metodo- logía sistemática y participativa, entonces se podría decir que es el comienzo de un tiempo mejor para la comunidad. La búsqueda de soluciones participativas es una orientación que da lugar a entender que los problemas y el diseño de sus so- luciones, es un asunto de la comunidad afectada. En este caso el INADEJ podrá colaborar como aliado, consecuente y leal. Existe un axioma en este asunto: Nada es posible hacer de manera sostenible, en el tiempo y el espacio, sin la comunidad. Muchas veces los problemas tienen profundas y complejas raíces, por lo tanto, requieren soluciones integrales que implica mucho tiempo y en los que no basta la voluntad comunitaria, sino la par- ticipación de otros actores externos, así como recursos comple- mentarios a la voluntad de cambio que manifieste en los actores de la comunidad. Lo participativo refiere a precisar que la fuerza radica en la responsabilidad y compromiso comunitario, que se convierte en un poder estratégico para enfrentar la problemática social. Me- diante esta metodología se construyen redes necesarias para el desarrollo comunitario. Una solución siempre será viable y eficaz mientras se sostenga en las redes de solidaridad y confianza. 19

INTEGRAR PARA TRANSFORMAR Las soluciones para los problemas comunitarios deben tener 5 re- quisitos: ● Pertinencia. ● Empoderamiento. ● Eficacia. ● Impacto. ● Sostenibilidad El criterio de pertinencia expresa la medida en que los objeti- vos de una intervención para el desarrollo comunitario son con- gruentes con los propósitos de los beneficiados, las necesidades de la comunidad, las prioridades globales, las políticas de la ins- titución que interviene y las aspiraciones comunitarias. A la vez de preguntarse y responderse si la intervención asociada, institu- cional y comunitaria, enfoca problemas estratégicos de la comu- nidad. El empoderamiento traduce la necesidad de que la fuerza que radica en la propia comunidad, salga a flote y se manifieste en la voluntad de las personas que pretenden señalar su propio destino y guiado por sus propios propósitos definidos por el bien común. La intervención tiene el carácter de empoderar a la comunidad. Una comunidad empoderada tiene la capacidad de controlar sus propios recursos (escasos y valiosos) e invertir en proyectos que privilegian el bienestar de sus integrantes, así como dirigir los procesos de desarrollo hacia los escenarios prospectivos propues- tos y anhelados. 20 Plan estratégico 2018 – 2020

En tanto que la eficacia refiere a entender que toda interven-ción debe reflejarse en los resultados, que son la mejor evidenciade que el cambio es un asunto tangible. En este sentido la búsque-da de resultados integra los recursos necesarios para implementarel programa, la voluntad de la comunidad esté abierta al cambio yun sólido trabajo institucional basado en las estrategias suficientespara la intervención. El impacto resulta de los efectos perdurables que provoca elcambio organizacional en la comunidad después que la interven-ción ha concluido. El impacto tiene que ver con la profundidad dela transformación, la repercusión en otras áreas de la organizacióncomunitaria. Finalmente, la sostenibilidad, cuyo indicador inicial es la per-durabilidad del cambio que se puede identificar desde la genera-ción de nuevos hábitos sociales-económicos-culturales, la institu-cionalización de las transformaciones, la emergencia y asunciónde nuevos protagonistas, novedosas formas de empoderamiento,estrategias de aprendizaje y autogestión comunitaria. Toda intervención del INADEJ culmina cuando la comuni-dad logra asumir la dirección de su propio destino y basado en laautogestión. 21



MODELO DE INTERVENCIÓNNuestro modelo de intervención es el siguiente:El modelo de intervención del INADEJ está basado en 2 dimensiones y 6 áreas.1. DESARROLLO COMUNITARIO Que está compuesto de: ● Educación para empoderar. ● Salud para vivir bien. ● Emprendimiento para fortalecer la economía familiar. 23

La educación es vista como el desarrollo de la capacidad ac- tiva de análisis y creatividad. La educación tiene el propósito de que la persona se empodere (conozca sus propósitos vitales, los controle y los dirija) para de este modo transforme sus propias circunstancias de acuerdo a sus ideales. Esencialmente hemos ve- nido trabajando desde la educación no formal (no escolar), for- taleciendo la formal (escolar), contribuyendo desde la educación para la prevención, la capacitación para el emprendimiento que se debe reflejar en los ingresos a favor de la economía familiar, la educación medioambiental como un asunto esencial para que las futuras generaciones no estén en riesgo. La orientación de la educación está dirigida al desarrollo hu- mano, desde los proyectos de intervención comunitaria, asesorías a grupos y personas, capacitación y asistencia técnica, para el tra- bajo, encaminadas a la promoción de la participación organizada de los beneficiarios, de tal modo que esto logre el impacto en el mejoramiento de sus propias condiciones existenciales. La salud, es otro eje que está integrado diversas áreas como lo es la nutriciónla cual está orientada a prevenir los problemas de la mala nutrición y mejorar el estado de salud de las personas a través de acciones de atención y educación para la salud. La rehabilitación física y médica que está concentrada especialmente en brindar aten- ción integral a personas que padezcan alguna discapacidad neuro músculo esquelética congénita o adquirida, enfocada a todos los grupos de edad. De igual manera por la atención terapéutica psico- lógica, que pretende contribuir al mejoramiento de la salud mental de las personas, mediante sesiones terapéuticas individuales y gru- pales realizando acciones preventivas e intervenciones profesiona- les para lograr relaciones saludables, dentro de las familias y en la sociedad en general. El servicio de odontología brinda atención a las necesidades básicas de salud bucal de la población de bajos re- cursos económicos y realiza medidas preventivas y cuidado de la higiene bucal, con especial atención a la niñez en edad escolar. Finalmente está el área de emprendimiento, la que, mediante la capacitación técnica, posibilita el acceso de las personas a con- diciones suficientes para aprovechar las oportunidades y compe- tir en el mercado laboral. El emprendimiento es un ingrediente esencial para el desarrollo local y regional. Así se pretende que la persona acceda a ingresos económicos para contribuir econó- micamente a su familia y de modo indirecto, a su comunidad. El modelo pretende, como finalidad, que las personas de las comu- nidades sean autogestivas y de manera colaborativa transformen su propia realidad de manera colectiva.24 Plan estratégico 2018 – 2020

2. DESARROLLO INSTITUCIONAL Existen otros pilares del modelo y que tienen otra cualidad: ● Investigación ● Fortalecimiento institucional ● Financiamiento Estas áreas estratégicas son la parte complementaria del mo- delo organizacional que impulsa el INADEJ. El área de investigación pretende varios propósitos: Descu- brir, interpretar, y desarrollar métodos y teorías de cuyos resul- tados sistematizados, puedan surgir los fundamentos y métodos de trabajo que sostengan la práctica institucional y otorguen au- toridad para la toma de decisiones en las áreas de intervención al equipo de trabajo. De igual manera realizar investigación contri- buye a encontrar alternativas de solución a los distintos proble- mas con los cuales nos enfrentamos cada día en nuestras activida- des diarias, nos permite identificar grupos de riesgo, conocer las tendencias de salud y las desigualdades sociales y de igual forma sistematizar la experiencia del trabajo que durante mucho tiempo se ha venido desarrollado. El fortalecimiento institucional es un área que busca consoli- dar la institución mediante la evaluación del trabajo de sus inte- grantes, la capacitación para la asunción de nuevos desafíos que asuma la institución y la sólida y sistemática evaluación que deri- va en el aprendizaje de sus propias prácticas. A la vez una cons- tante y específica capacitación orientada al equipo de procuración de fondos. Finalmente está el financiamiento, el que implica un equipo dinámico cuyo esfuerzo esté orientado a superarse en cada ges- tión, con metas más ambiciosas. Los desafíos de la realidad son cada vez mayores y el presupuesto tiene un incremento constante, que debe ser considerado una tarea que desafía constantemente al equipo de procuración de fondos. 25



OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A partir de los objetivos y finalidades institucionales, el INADEJ se planteó determinados objetivos estratégicos que dan el cuerpo necesario al Plan Estratégico 2018-2020: Trabajar para transformar:1. DIMENSIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO 1.1. EDUCACIÓN OBJETIVO: Promover el acceso a una educación digna y basada en los derechos humanos. META 1.1. Los niños, jóvenes y adultos de las comunidades donde tra- baja el INADEJ acceden al derecho a la educación. La evaluación de la meta será mediante indicadores como: ● # de niños, jóvenes y adultos capacitados y formados. Líneas de acción que favorecen a alcanzar la meta: ● Aprovechamiento de las oportunidades educativas, comple- mentaria, a la escuela formal para niños y jóvenes. ● Cursos de capacitación técnica para jóvenes y adultos. ● Capacitación para el emprendimiento. ● Educación para el cuidado medio ambiental. ● Identificación participativa de las causas y efectos de la pro- blemática social que afecta a la comunidad. ● Programas y proyectos a favor de que el derecho a la educa- ción sea una realidad. 27

META 1.2 La comunidad promueve, entre sus integrantes, el empode- ramiento para el alcance y goce de sus derechos humanos. Para su implementación, presenta los siguientes indicadores: ● # de agentes de cambio promocionados y que están actuan- do transformando su propia realidad. ● # de obras logradas por los propios protagonistas, agente de cambio, de la comunidad. Líneas de acción que contribuyen al alcance de la meta: ● Capacitación para el desarrollo comunitario. ● Educación desde la perspectiva de los derechos humanos colectivos. ● Acciones, obras y proyectos ejecutados con autogestión co- munitaria. ● Monitoreo y evaluación de los procesos del colectivo comu- nitario. ● Promoción de los colectivos comunitarios gestionan sus pro- pios recursos, lo administran y evalúan sus resultados de la intervención. ● Diseño de un modelo de educación participativa. META 1.3 La institución promueve en la población la educación para el desarrollo sustentable. Indicadores de la meta: ● # de cursos de capacitación y concientización sobre el desa- rrollo sustentable. ● # de trabajos logrados (impacto) a partir de los procesos de capacitación. ● # de proyectos diseñados y financiados. Líneas de acción necesarias para el logro de las metas: ● Elaboración de programa de desarrollo sustentable institu- cional. ● Educación en las dimensiones del desarrollo sustentable. ● Diseño de programas encaminados al desarrollo sustentable. ● Generación de alianzas y vinculación con organismos afines al desarrollo sustentable.28 Plan estratégico 2018 – 2020

META 1.4 La institución ha generado proyectos nuevos y creativos afavor del cambio en la comunidad. La meta podrá ser verificada mediante los siguientes indicadores: ● # de proyectos diseñados y financiados. ● # de personas en las que se generó un cambio positivo de actitudes y conductas ● # de beneficiarios antiguos. ● # de beneficiarios nuevos. Líneas de acción para alcanzar las metas: ● Identificación de comunidades potenciales a fin de imple- mentar acciones de desarrollo comunitario. ● Realización de diagnósticos participativos para detectar ne- cesidades y potencialidades. ● Diseño, planeación, desarrollo y evaluación de proyectos participativos, desde la perspectiva de la autogestión. ● Colectivos comunitarios gestionan sus propios recursos, lo administran y evalúan sus resultados de la intervención. 29

1.2. SALUDOBJETIVOPromover acciones preventivas y de atención a la salud, con enfoque participativo,con el fin de mejorar la calidad de vida de las personas, sus familias y la comunidad. META 2.1. La comunidad, niños, jóvenes y adultos, tienen acceso a una alimentación adecuada y su contribución a la salud es constatable El grado de evolución será medido por los siguientes indicadores: ● # de personas que mejoran su estado nutricio. ● # de nuevos alimentos saludables que los beneficiarios inte- gran a su dieta. ● # de hábitos saludables que las personas han integrado a su comportamiento. ● # talleres y cursos sobre alimentación adecuada impartidos en la comunidad. ● # de proyectos para asegurar la alimentación de la familia. ● # de nuevos alimentos integrados en la dieta familiar. Líneas de acción para el logro de la meta: ● Asesoría nutricional personalizada. ● Acciones de prevención de enfermedades y fomento a la sa- lud mediante el esfuerzo organizado de la comunidad. ● Promoción de modos de vida activa, adaptada a las caracte- rísticas y necesidades de cada persona, grupo y comunidad. ● Realizar talleres teórico-prácticos de alimentos nutritivos a bajo costo y de alto impacto. META 2.2. Las personas con discapacidad temporal o permanente, re- ciben atención integral y especializada, con la finalidad de mejorar su estado de salud. La meta será evaluada a partir de los siguientes indicadores: ● # de personas atendidas. ● # de altas. ● # de atenciones integrales otorgadas. ● Grado de mejora en el estado de salud del paciente. ● # de trasladados otorgados. Líneas de acción que favorecen el alcance de la meta: ● Ejecución de acciones de salud en las áreas de nutrición, re- habilitación física, odontología y psicología. ● Incremento del número de atenciones integrales proporcio- nadas.

● Implementacióndel sistema de referencia y contra referencia de los pacientes. ● Servicio de traslado domiciliario mediante unidad móvil es- pecializada.META 2.3. La institución realiza acciones preventivas e intervenciónprofesional para contribuir al mejoramiento de la salud mental de per-sonas, grupos y comunidad que así lo requieran. Indicadores necesarios para evaluar: ● # de personas que reciben sesiones terapéuticas individuales y/o grupales. ● # de sesiones terapéuticas individuales y/o grupales otor- gadas. ● # de capacitaciones realizadas. ● % de mejoras conductuales presentadas. Líneas de acción que contribuyen a alcance de la meta: ● Realización del diagnóstico y valoración psicológica. ● Sesiones terapéuticas individuales y/o grupales. ● Acciones preventivas y de sensibilización para el mejora- miento de la salud mental. ● Capacitación a diferentes grupos de edad y sectores, de acuer- do a las características y necesidades individuales y grupales.META 2.4. La institución realiza acciones preventivas e intervenciónprofesional para contribuir al mejoramiento de la salud bucodental depersonas, grupos y comunidad que así lo requieran. Indicadores necesarios para medir evaluativamente: ● # de personas que reciben atención bucodental. ● # de consultas individuales otorgadas. ● # de capacitaciones realizadas. Líneas de acción necesarias para el logro de la meta: ● Realización del diagnóstico y valoración odontológica. ● Otorgamiento de consulta odontológica. ● Acciones preventivas y de sensibilización para el mejora- miento de la salud bucodental. ● Capacitación a diferentes grupos de edad y sectores, de acuerdo a las características y necesidades individuales y grupales. ● Traslado del servicio dental a las comunidades a través de una unidad móvil. 31

1.3. EMPRENDIMIENTOOBJETIVOPromover procesos de emprendimiento que contribuyan favorablemente a la eco-nomía familiar y el desarrollo comunitario. META 3.1. Las familias emprenden nuevas opciones para contribuir a su economía familiar. Indicadores necesarios para evaluar la meta: ● # de participantes que generan autoempleo en la comuni- dad. ● # de proyectos de emprendimiento financiados y ejecutados. ● # de empresas colectivas exitosas en la comunidad. ● % de incremento de los ingresos, fruto del emprendimiento. ● # de proyectos diseñados y ejecutados con financiamiento. ● # de ferias de exposición realizadas a partir de los nuevos productos logrados en los proyectos. Líneas de acción que favorecen a alcanzar la meta: ● Diseño y gestión de proyectos que promuevan el autoem- pleo. ● Capacitación para el emprendimiento. ● Establecimiento de modelos de pensamiento estratégico, co- mercial y marketing. ● Conformación de grupos productivos. ● Generar proyectos de manera participativa en las comuni- dades. ● Estimular el emprendimiento para realizar proyectos inno- vadores en las comunidades. ● Generar alianzas y vinculaciones entre los comunitarios. 32 Plan estratégico 2018 – 2020

META 3.2. Las familias tienen nuevas habilidades técnicas para desa-rrollar su potencial y diversificar sus posibilidades económicas y en-frentar los desafíos para alcanzar una mejor calidad de vida. La meta será evaluada a partir de los siguientes indicadores: ● # de personas capacitadas. ● # de capacitaciones otorgadas. ● # de familias que emprenden proyectos para el autoempleo. ● # de proyectos autogestivos en ejecución. Líneas de acción que favorecen a alcanzar la meta: ● Generación de diversas alternativas que promuevan el em- prendimiento. ● Realización de programas y proyectos que promuevan el autoempleo y la economía solidaria. ● Colectivos comunitarios gestionan sus propios recursos, lo administran y evalúan sus resultados de la intervención. 33

34 Plan estratégico 2018 – 2020

2. DIMENSIÓN DEL DESARROLLO INSTITUCIONAL 2.1. FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL OBJETIVO Orientar la perspectiva del fortalecimiento desde el capital humano y social del equipo institucional. META 4.1. El equipo institucional tiene formación y capacitación, que contribuye al desarrollo personal y profesional, a la vez de disponer de procesos y procedimientos internos que integran los objetivos de la organización. Los indicadores para esta meta son: ● Un plan de capacitación y formación institucional ejecutado, a partir de la demanda del equipo institucional. ● # de integrantes formados y expertos, desde la práctica, en determinadas áreas del trabajo institucional. Líneas de acción para el alcance de las metas: ● Desarrollo de una currícula de contenidos para el curso de educación y capacitación del equipo institucional en fun- ción a los requerimientos de la institución. ● Monitoreo y evaluación de los aprendizajes institucionales y el cambio en la organización. ● Formación de redes de trabajo con grupos de interés. ● Desarrollo de la formación autodidáctica institucional. META 4.2. La institución genera redes de colaboración con otros acto- res institucionales. Estos son los indicadores para evaluar la meta: ● # de nuevos colaboradores del primer sector (gobierno). ● # de nuevos colaboradores del segundo sector (empresa). ● # de nuevos colaboradores del tercer sector (sociedad civil organizada). ● # de proyectos de coinversión aplicados. ● # de voluntarios que son parte del equipo operativo de la institución. 35

Líneas de acción para el alcance de las metas: ● Establecimiento de redes de colaboración con los diversos grupos de interés del primer y segundo sector. ● Capacitación de diversos actores sobre la problemática so- cial. ● Diseño de proyectos colaborativos. ● Comunicación actualizada y eficaz basada en las redes so- ciales. ● Evaluación de la eficacia de los proyectos presentados a di- versas fuentes de financiamiento. ● Integración de voluntarios para formar un equipo sólido y eficaz. META 4.3. Los integrantes del equipo institucional están enmarca- dos en una cultura de la transparencia, el aprendizaje permanente en función de los objetivos, la evaluación constante como mecanismo de aprendizaje. Indicadores pertinentes para la meta: ● Un equipo de trabajo productivo. ● # de informes anuales. ● # de auditorías institucionales. Líneas de acción para alcanzar las metas: ● Rendición de cuentas. ● Realización de informes anuales. ● Ejecución de contralorías respectivas. ● Rendición de cuentas a la ciudadanía. ● Informes anuales a la sociedad.2.2. INVESTIGACIÓNOBJETIVODesarrollar la investigación como eje transversal de la práctica institucional. META 5.1. El equipo institucional emprende investigaciones en las áreas de intervención y como un mecanismo de aprendizaje. 36 Plan estratégico 2018 – 2020

Los siguientes indicadores serán de utilidad para implementar la meta y su evaluación posterior: ● # de convenios con universidades para implementar la in- vestigación. ● Un equipo institucional capacitado para la investigación en temas de especialidad de la institución. ● # de investigaciones presentadas y publicadas. Líneas de acción para el alcance de las metas: ● Vinculación con universidades locales y externas. ● Constitución de equipo de investigación interinstitucional. ● Presentación de proyectos de investigación. ● Diseño de banco de proyectos de investigación.2.3. FINANCIAMIENTOOBJETIVOFortalecer y direccionar el presupuesto, para cubrir las necesidades y desafíos institu-cionales. META 6.1. La institución diseña nuevas estrategias para el financia- miento institucional en función de su crecimiento. La meta requiere de los siguientes indicadores para su ejecución y evaluación: ● # de nuevas estrategias aplicadas de procuración de fondos. ● # de nuevos donantes de la causa institucional. ● # de donantes en vigencia asegurados. ● # de personas involucradas en procuración de fondos. Líneas de acción para alcanzar las metas propuestas: ● Implementación de estrategias innovadoras de procuración de fondos. ● Generación de campañas de publicidad. ● Difusión e interacción a través de redes sociales ● Realización de eventos especiales con causa. 37

META 6.2. El equipo institucional responsable crea los mecanismos necesarios para lograr una mayor captación de recursos privados/Fe- derales/Municipales. Los siguientes indicadores respaldan la meta: ● % del presupuesto tiene el financiamiento asegurado. ● # de nuevas fuentes de financiamiento aplicados. ● % mínimo por año para cada fuente de financiamiento. ● # de convocatorias en las que se participa. ● # de evaluaciones sobre el método, el enfoque, los resultados y el futuro de la procuración de fondos. Líneas de acción necesarias para alcanzar las metas: ● Difusión e interacción a través de redes sociales. ● Búsqueda de empresas o instituciones que se sumen a la causa. ● Sondeo de convocatorias nacionales e internacionales. ● Capacitación continua del personal en procuración de fondos. ● Búsqueda y captación de posibles nuevos donantes. ● Segmentación del colectivo donador actual. ● Diseño del método de evaluación de la procuración de fon- dos. META 6.3. La institución diseña y aplica estrategias para establecer alianzas y colaboraciones sólidas, tanto con el sector privado (fundacio- nes y empresas), como con el público, cuyos propósitos sean coherentes con los del INADEJ. ● # de alianzas y vinculación establecidas con organismos pú- blicos y privados. ● # de convenios realizados. ● # de acciones realizadas en conjunto. Líneas de acción necesarias para el logro de las metas: ● Establecimiento de mecanismos de vinculación tanto con or- ganismos públicos como privados. ● Adecuada utilización de medios de comunicación que nos permitan establecer alianzas. ● Creación de convenios de colaboración que fortalezcan nues- tro modelo de procuración de fondos. ● Evaluación de impacto social alcanzado.38 Plan estratégico 2018 – 2020

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DELOS LOGROS ALCANZADOS INADEJ dispone de un sistema de políticas y normas de monito- reo y evaluación, que le permite el análisis de los resultados de su actuación institucional en la realidad que interviene. Esto se basa en evidencias sólidas que le proporcionan sus diversas fuentes de recopilación de información, destacando el sistema de gestión de calidad en operación, encuestas de satisfacción de los beneficia- rios, minutas, bitácoras, informe anual de actividades, estadísti- cas, testimonios, artículos científicos, etc., además de una efectiva gestión del conocimiento. Estos sustentan la toma de decisiones y alimentan el aprendizaje continuo en el seno de la organización. La calidad es un criterio necesario, puesto que refiere directa- mente a la responsabilidad de la organización hacia los diversos beneficiarios, colaboradores y donantes, lo que exige un esfuerzo constante por la mejora continua de la calidad de nuestras actua- ciones y la optimización de los recursos disponibles. En el INADEJ seguimos reforzando nuestra participación ac- tiva en el desarrollo social de la región, en la que estamos insertos y estamos seguros, de que nuestro aporte, contribuirá a un desa- rrollo mucho más humano. Una obligación institucional, sine qua non, es el seguimiento y evaluación de esta herramienta de gestión a futuro, como es el Plan Estratégico. La implementación de la misma se inicia con un primer paso que es la realización de las pertinentes líneas de ac- ción en la planeación operativa anual. Este es la otra cara de la medalla que le da el valor y el beneficio a la inversión de voluntad y tiempo que se le ha dado al mismo. 39

Sobre el seguimiento y evaluación del Plan Estratégico, se constituye un grupo al interior del INADEJ, una comisión de se- guimiento del mismo, integrada por miembros de cada una de las áreas que componen el equipo institucional. Este grupo revisará cada año los avances realizados en la con- secución de los objetivos y metas establecidos, a través del análisis de sus correspondientes indicadores. Fruto de esta labor, se emi- ten los pertinentes informes de recomendaciones para el siguiente periodo. Asimismo, en junio del 2018, se prevé realizar una primera evaluación a partir del Plan Operativo Anual. Este proceso so- meterá a prueba esta herramienta de gestión. Estas evaluaciones, darán lugar a detectar aquellos elementos que permitan afinarlo y/o reconducirlo en caso de que fuera necesario. Posteriormente, se llevará a cabo una evaluación intermedia, en julio del mismo año, lo que implicará una revisión exhaustiva de los objetivos y metas inicialmente propuestas, con la posibilidad de introducir aquellas modificaciones y mejoras que se consideren oportunas. Finalmente, durante el último trimestre de 2020, llevaremos a cabo la evaluación final de la implementación del Plan Estratégi- co 2018-2020. Los resultados de esta evaluación, junto con los de un nuevo análisis de contexto externo e interno, fundamentarán la elaboración de la nueva agenda correspondiente al siguiente periodo de actuación. Equipo Institucional INADEJ40 Plan estratégico 2018 – 2020



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