10.quan-tri-san-xuat

Như vậy, nếu tháng 6 doanh nghiệp dự tính ngân sách dành cho quảng cáo x = 200 triệu đồng thì doanh số của công ty tháng 6 dự báo sẽ là: y = 0, 76 +110,15.0, 2 = 22, 79 tỷ đồng Để đánh giá độ chính xác của dự báo bằng phương pháp hồi quy ta tính sai số chuẩn của dự báo S y,x . Trị số này được gọi là độ lệch chuẩn của phương trình hồi quy và tính bằng: Sy,x = n nn 1105 − 0, 76.71−110,15.9,53 = 0, 66 5−2   yi2 − a. yi − b. xi.yi =i=1 i=1 i=1 n−2 Vậy độ chênh lệch của chuẩn dự báo (ước đoán) là 0,66 tỷ đồng. Dựa vào số liệu tính toán được, ta cũng tính được hệ số tương quan hồi quy: n nn   r = n. xi.yi − xi. yi = 5.9,53 − 0, 61.71 = 0,99 i=1 i=1 i=1 2   n 2  (5.0, 0823 − 0, 612 ).(5.1105 − 712 ) xi2    n− n yi2 −  n  i =1  i =1 n.  i=1 xi   .n. yi     i=1  Hệ số tương quan hồi quy r = 0,99 chứng tỏ mối quan hệ giữa biến độc lập là chi phí quảng cáo và biến phụ thuộc là doanh số bán hàng tháng là đáng kể và xác nhận cho ta mối quan hệ chặt chẽ giữa hai biến đó. Chúng ta dùng hệ số tương quan hồi quy bình phương r2. Hệ số này cho biết số phần trăm biến đổi của biến phụ thuộc y được giải thích bằng mô hình hồi quy. Trong trường hợp này thì r2 = 98,01%, điều này nói lên rằng 98,01% sự thay đổi của biến phụ thuộc y được giải thích bằng phương pháp hồi quy. 2.3. Giám sát và kiểm soát dự báo Trong thực tế hầu hết các dự báo là rất hiếm khi có kết quả chính xác hoàn toàn và sai số dự báo là một tất yếu khách quan. Các dự báo dù với phương pháp nào đều có sai số và để đánh giá, giám sát và kiểm soát dự báo ta sử dụng các chỉ tiêu sau đây: 2.3.1. Đo lường sai số của dự báo a. Sai số của dự báo E Sai số của dự báo trong từng giai đoạn là khoảng chênh lệch giữa kết quả của dự báo và nhu cầu thực của giai đoạn đó. Sai số của dự báo tính như sau: Ei = Ai − Fi Trong đó: Ai : Nhu cầu thực Fi : Nhu cầu dự báo Tuy nhiên nếu chỉ xét đến một giai đoạn thì chưa thể khẳng định chính xác phương pháp dự báo có mức chính xác đến đâu. Muốn đánh giá tính chính xác của một phương pháp dự báo cần phân tích sai số dự báo qua nhiều giai đoạn. Nhưng các sai số 48

dự báo trong các giai đoạn khác nhau có thể có giá trị âm hoặc dương, vì vậy, khi tính bình quân của sai số dự báo chúng có thể triệt tiêu nhau làm cho giá trị bình quân của sai số rất nhỏ, thậm chí có thể bằng 0. Chính vì thế để đánh giá ta cần xem xét đến các chỉ tiêu khác. b. Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean Absolute Deviation) Theo chỉ tiêu này tất cả các sai số của dự báo đều được thể hiện bằng giá trị tuyệt đối của chúng. Bằng cách đó đã loại bỏ được những tác động triệt tiêu lẫn nhau giữa các sai số có giá trị dương và sai số có giá trị âm. Đây là một chỉ tiêu rất hữu ích trong đánh giá mức độ sai số của dự báo. Công thức độ lệch tuyệt đối trung bình của các sai số dự báo như sau: n  Ai − Fi MAD = i=1 n Trong đó, n là số giai đoạn dự báo. Độ lệch tuyệt đối bình quân MAD được sử dụng để so sánh và đánh giá mức độ chính xác giữa các phương pháp dự báo. Phương pháp dự báo nào có MAD nhỏ hơn thì phương pháp đó chính xác hơn. c. Giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MSE (Mean squared error) Công thức tính giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MSE: n  (Ei − Ai )2 MSE = i=1 n Chỉ tiêu này vừa loại trừ được ảnh hưởng triệt tiêu lẫn nhau giữa các sai số dự báo trái dấu nhau vừa làm tăng độ chính xác của những kết luận về độ chính xác của dự báo bởi việc sử dụng các giá trị bình phương của các sai số dự báo phản ánh được mức độ tác động của các sai số đó đến độ chính xác của kết quả dự báo. Những sai số dự báo lớn sẽ có trọng số lớn và ngược lại những sai số dự báo nhỏ sẽ có trọng số nhỏ đi. d. Phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE (Mean absolutely Percent Error) Ngoài các chỉ tiêu trên để đánh giá tính chính xác của dự báo thì có thể sử dụng một chỉ tiêu khác nữa là tỷ lệ phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE. Công thức tính MAPE: MAPE = 100 . n  Ai − Fi    n i=1  Ai  Phương pháp dự báo nào có giá trị MAD hoặc MSE hoặc MAPE nhỏ hơn sẽ cho kết quả dự báo chính xác hơn. 49

2.3.2. Kiểm soát sai số của dự báo Để dự báo chính xác cần phải kiểm soát liên tục sai số của dự báo. Cách làm thông thường là người ta sẽ cố gắng hình thành nên một hành lang an toàn cho các giá trị của dự báo. Hành lang này bao gồm hai giới hạn trên và dưới, nếu sai số của dự báo không lọt ra ngoài các giới hạn này chấp nhận kết quả dự báo, bằng không thì phải xem xét lại. Có hai cách thông dụng để thực hiện quá trình này, đó là: 1) dùng tín hiệu cảnh báo (tracking); 2) dùng đồ thị kiểm soát. 1. Tín hiệu theo dõi Tín hiệu theo dõi là thước đo đánh giá chất lượng dự báo đúng sai so với giá trị thực tế. Tín hiệu theo dõi cho phép ta liên tục so sánh mức cầu thực tế mới với mức cầu dự báo. Công thức tính tín hiệu theo dõi: TS = RSFE = i (Ai − Fi ) MAD MAD Trong đó, RSFE gọi là Tổng sai số dự báo dịch chuyển (Running sum of forecast error - RSFE); RSFE còn được gọi là tổng sai số dự báo cộng dồn = ∑ (Nhu cầu thực tế của kỳ i – Nhu cầu dự báo của kỳ i). TS > 0 cho thấy mức cầu thực tế lớn hơn cầu dự báo. TS < 0 cho thấy mức cầu thực tế nhỏ hơn mức cầu dự báo. Tín hiệu theo dõi được cho là tốt nếu có RSFE nhỏ và có giá trị tuyệt đối của sai dương bằng giá trị tuyệt đối của sai số âm. Nói cách khác có độ lệch nhỏ đã là tốt rồi, nhưng các sai số dương và âm cân bằng lẫn nhau để cho đường tâm của tín hiệu theo dõi nằm quanh số 0. 2. Đồ thị giới hạn kiểm soát Để kiểm soát một cách tốt nhất các kết quả dự báo, doanh nghiệp nên đưa ra các giới hạn kiểm soát dự báo. Một khi tín hiệu dự báo tính được vượt quá giới hạn trên hoặc giới hạn dưới kiểm soát dự báo là có báo động. Điều đó có nghĩa là dự báo của doanh nghiệp đang có vấn đề và doanh nghiệp cần đánh giá lại phương thức dự báo nhu cầu của mình. Hình vẽ dưới đây mô tả lược đồ kiểm soát dự báo thông qua việc sử dụng “Tín hiệu theo dõi”, “Tín hiệu theo dõi giới hạn” (Hình 2.1). Một điều lưu ý là làm thế nào để có thể xác định được giới hạn trên và giới hạn dưới của tín hiệu theo dõi, tức là cần xác định phạm vi chấp nhận. Việc xác định phạm vi chấp nhận chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, sao không quá hẹp cũng không quá rộng. Nếu hẹp thì với sai số nhỏ thì đã phải điều chỉnh phương pháp dự báo, nếu quá rộng thì ý nghĩa thực tế của số liệu dự báo sẽ giảm đi rất nhiều. 50

Hình 2.1: Đồ thị giới hạn kiểm soát kết quả dự báo Một số chuyên gia cho rằng con số được sử dụng phổ biến nếu một dự báo nằm trong tầm kiểm soát thì 89% sai số sẽ nằm trong khoảng ±2 MAD; 98% sai số sẽ nằm trong khoảng ± 3 MAD; 99,9% sai số sẽ nằm trong khoảng ±4 MAD. Ví dụ 8. Cho biết cầu thực tế và dự báo một loại sản phẩm thống kê được như trong bảng sau: Tháng 123456 Nhu cầu thực tế 43 47 37 51 55 55 Nhu cầu dự báo 33 37 45 42 44 53 Kết quả dự báo này có thể chấp nhận được không, nếu giới hạn kiểm soát dự báo được lựa chọn là ± 4,0? Để xác định kết quả dự báo có chấp nhận được không, ta tiến hành xác định các tín hiệu theo dõi như trong bảng sau: Tháng ( i =1 n , n = 6 ) 1 2 3 4 56 Ai 43 47 37 51 55 55 Fi 33 37 45 42 44 53 (Ai − Fi ) 10 10 -8 9 11 2 RSFE = (Ai − Fi ) 10 20 12 21 32 34 Ai − Fi 10 10 8 9 11 2 Ai − Fi tích lỹ 10 20 28 37 48 50 MAD = Ai − Fi k 10 10 9,33 9,25 9,6 8,33 TS = RSFE 1,0 2,0 1,29 2,27 3,33 4,08 MAD Giới hạn kiểm soát dự báo đã cho là ± 4,0, nhưng ở đây tín hiệu theo dõi lớn nhất TSmax = 4,08  4,0 chứng tỏ dự báo đang có vấn đề và mức dự báo F6 = 53 đơn vị là chưa chấp nhận được. 51

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 2 Câu 1. Hãy cho biết thực chất và vai trò của dự báo đối với quản trị sản xuất trong giai đoạn hiện nay? Có những loại dự báo nào và ứng dụng của chúng trong quản trị sản xuất và điều hành là gì? Câu 2. Có những nhân tố nào ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm? Phân tích ảnh hưởng của chu kỳ sống sản phẩm đến công tác dự báo nhu cầu sản phẩm trong doanh nghiệp? Câu 3. Hãy cho biết thực chất, ưu nhược điểm và khả năng áp dụng của từng phương pháp dự báo định tính? Câu 4. Phân biệt giữa phương pháp san bằng mũ giản đơn và sản bằng mũ có điều chính xu hướng. Giải thích sự khác biệt? Câu 5. Giải thích giá trị của hệ số mùa vụ SI trong dự báo? Đặc trưng của mùa vụ khác với chu kỳ ở điểm nào? Câu 6. Cho biết ý nghĩa của hệ số tương quan trong phương pháp dự báo nhân quả (Phương pháp phân tích hồi quy tương quan)? Câu 7. Phân biệt giữa phương pháp dự báo nhân quả với phương pháp dự báo theo xu hướng? Giải thích và cho ví dụ minh họa? Câu 8. Hãy cho biết tại sao cần kiểm soát độ chính xác của dự báo? Có những yếu tố nào gây ảnh hưởng đến sai số của dự báo. Cho biết những chỉ tiêu và công cụ chủ yếu dùng để kiểm soát sai số của dự báo? BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 2 Bài 1: Một cửa hàng phân phối sản phẩm của hãng The Hartley-Davis muốn dự báo một cách chính xác nhu cầu đối với loại xe máy hiệu Roadhog Super trong những tháng tới đây dựa trên dữ liệu về số lượng bán ra thống kê được trong năm qua (xem bảng sau). Tháng Số lượng bán (xe) Tháng Số lượng bán (xe) 1 9 7 10 2 7 8 11 3 10 9 12 4 8 10 10 5 7 11 14 6 12 12 16 Yêu cầu: a. Tính nhu cầu dự báo từ tháng 4 đến tháng 1 năm tới, bằng phương pháp bình quân di động 3 tháng một? 52

b. Tính nhu cầu dự báo từ tháng 6 đến tháng 1 năm tới, bằng phương pháp bình quân di động 5 tháng một? c. So sánh MAD của 2 phương pháp dự báo ở câu a và câu b. Bạn có đề nghị gì đối với công ty trong việc dự báo cho tháng 1 năm tới? Bài 2: Trạm xăng dầu Excom Service Station muốn dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng không chì cho tháng tới để chuẩn bị đặt hàng từ nhà phân phối. Dữ liệu thống kê 10 tháng qua như bảng bên: Tháng Nhu cầu tiêu thụ xăng (gal) Tháng 10 800 Tháng 11 725 Tháng 12 630 Tháng 1 500 Tháng 2 645 Tháng 3 690 Tháng 4 730 Tháng 5 810 Tháng 6 1200 Tháng 7 980 Yêu cầu: a. Dự báo nhu cầu cho tháng 8 tới bằng phương pháp san bằng mũ với  = 0.30? b. Dự báo nhu cầu cho tháng 8 tới bằng phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng với  = 0.30,  = 0.20? c. So sánh MAPE của hai phương pháp và cho biết phương pháp nào cho kết quả dự báo chính xác nhất? Bài 3. Một dược sĩ phải kiểm soát số lượng bán của một loại thuốc giảm đau. Số lượng bán ra hàng ngày trong 15 ngày qua như sau: Ngày 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Số lượng bán 36 38 42 44 48 49 50 49 52 48 52 55 54 56 57 a. Không cần tính toán có thể phán đoán xem nên sử dụng phương pháp nào để dự báo doanh số trong tương lai: một phương trình xu hướng hay phương pháp san mũ có điều chính xu hướng? Vì sao? b. Giả sử số liệu trên phản ánh nhu cầu hơn là sản lượng bán. Dùng phương pháp san mũ có điều chỉnh xu hướng với dự báo ban đầu cho ngày thứ 8 là 50; ước lượng xu hướng ban đầu là 2; hằng số san bằng mũ  =  = 0,3 ; hãy dự báo cho ngày 9 đến 16. Tính MSE cho 8 dự báo có số liệu thực tế. 53

Bài 4: Phương trình sau tóm tắt xu hướng của sản lượng bán hàng quý của máy giặt trong dài hạn. Sản lượng bán thể hiện tính chất mùa vụ. Hãy dựa vào những thông tin đã cho để dự báo sản lượng trong 4 quý của năm 2011 và quý 1 năm 2012. Yt = 40 – 6,5t + 2t2. Trong đó, Yt: là số lượng bán ra; t = 0 ứng với quý 1 năm 2008. Chỉ số mùa vụ cho như sau: Quý 1: 1,1 ; Quý 2: 1; Quý 3: 0,6; Quý 4: 1,3. Bài 5: Số liệu doanh số bán hàng bán ra trong vòng 3 năm qua tại một công ty kinh doanh động cơ máy nông nghiệp phản ánh khá tốt kiểu sản lượng có ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ và có thể giống như trong tương lai. Số liệu cụ thể cho ở trong bảng sau. Doanh số bán hàng theo quý (1000 USD) Năm Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 1 520 730 820 530 2 590 810 900 600 3 650 900 1000 650 Yêu cầu: a. Tính toán chỉ số mùa vụ cho các quý b. Hãy hóa giải yếu tố mùa vụ trong bảng số liệu trên và xây dựng đường hồi quy tuyến tính thể hiện mối quan hệ giữa doanh số bán hàng và các quý qua các năm. c. Dự báo doanh số bán hàng có ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ cho 4 quý tới. Bài 6. Một doanh nghiệp kinh doanh thép xây dựng có số liệu thống kê của phòng kinh doanh về số lượng thép bán ra trong 10 tháng đầu của năm 2009 như sau: Tháng Số lượng thép bán (Tấn) Tháng Số lượng thép bán (Tấn) 1 23 6 28 2 22 7 32 3 25 8 35 4 27 9 40 5 34 10 36 Yêu cầu: a- Hãy dự báo số lượng thép bán ra trong tháng thứ 11 năm 2009 của doanh nghiệp bằng phương pháp bình quân di động ba tháng một? b- Hãy dự báo số lượng thép bán ra trong tháng thứ 11 năm 2009 của doanh nghiệp bằng phương pháp bình quân di động ba tháng một có trọng số lần lượt là: 0,5; 0,3; 0,2? 54

c- Hãy tính độ lệch tuyệt đối bình quân MAD cho hai phương pháp trên? Theo bạn phương pháp nào trong hai phương pháp trên là tốt hơn? Vì sao? Kết quả dự báo nào được chấp nhận? Bài 7: Doanh thu của Công ty Hoàng Hà trong các năm trước tương ứng với số lần quảng cáo trên truyền hinh được ghi trong bảng sau: Số lần quảng cáo trên truyền hình 3 5 7 6 8 5 Doanh số (tỷ đồng) 340 610 700 520 1000 767 a. Vẽ đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa doanh thu và số lần quảng cáo trên truyền hình? b. Xây dựng mô hình hồi quy phản ánh mối quan hệ trên và xác định hệ số tương quan? Hệ số này nói lên điều gì? c. Dự báo doanh thu của công ty nếu trong năm tới công ty tiến hành 10 lần quảng cáo trên truyền hình? Tính toán sai số chuẩn của ước đoán và cho biết ý nghĩa của sai số này? Bài 8: Tình hình tiêu thụ quạt của công ty Vinawind theo các tháng trong 5 năm qua như sau: Số lượng quạt đã bán (chiếc) Tháng Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5 1 25 17 19 18 32 2 38 23 28 25 29 3 70 78 67 73 85 4 170 210 187 201 230 5 2100 2450 2689 2680 2806 6 3000 3600 4000 3990 4020 7 2800 2650 3560 3600 3640 8 1700 1600 1500 1600 1610 9 42 38 27 36 28 10 23 19 18 15 23 11 13 6 8 7 8 12 5 2 0 0 2 Tổng số 9986 10693 12103 12245 12513 Yêu cầu: a. Dự báo nhu cầu về quạt của công ty cho năm tiếp theo theo phương pháp san bằng mũ với hệ số san bằng là 0,1; 0,5; 0,9? Chọn kết quả dự báo tốt nhất? 55

b. Dự báo nhu cầu các tháng trong năm tiếp theo? TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 2 1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành nội bộ - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang 46÷78. 2. Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Lao động Xã hội. Trang 28÷64. 3. Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành hiện đại, NXB Tài Chính. Trang 47÷80. 4. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 470÷514. 5. Roberta S. Russell, Bernard W. Taylor (2011), Operations Management - Creating Value Along the Supply Chain, 7thedition. JOHN WILEY & SONS, INC. Page 496÷552. 56

Chương 3 THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VÀ LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 3 Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Phân biệt được quan điểm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm. - Lý giải được tại sao thiết kế sản phẩm và dịch vụ lại rất quan trọng đối với sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Nắm được các yêu cầu cụ thể đặt ra trong thiết kế và phát triển sản phẩm mới. - Mô tả được các giai đoạn phát triển sản phẩm và dịch vụ. - Hiểu rõ bản chất và nội dung của quá trình sản xuất.. - Nắm được khái niệm lựa chọn quá trình sản xuất và các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất.. - Phân loại và lựa chọn được quá trình sản xuất phù hợp. - Nắm được một số phương pháp tổ chức quản lý sản xuất điển hình. NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 3 3.1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ 3.1.1. Thực chất, vai trò của thiết kế sản phẩm và dịch vụ 3.1.1.1. Quan niệm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm Sản phẩm và dịch vụ mới là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc ứng dụng những ý tưởng mới một cách nhanh chóng vào thực tế tạo ra các sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ vận hành sử dụng, và dễ sửa chữa, bảo trì hơn so với các sản phẩm hiện tại, đạt được hiệu quả về mặt kinh tế và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với chúng ta là phân biệt giữa thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm. Thiết kế sản phẩm có thể được hiểu là quá trình xác định các đặc điểm hoặc tính năng của một sản phẩm hay dịch vụ và các đặc điểm, tính năng này quyết định khả năng của nó trong việc đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Ngược lại, quá trình phát triển sản phẩm là quá trình tổng thể thuộc về chiến lược, tổ chức, phát triển ý tưởng, hình thành và đánh giá kế hoạch marketing và sản phẩm, và thương mại hóa một sản phẩm mới. Như vậy, quá trình thiết kế sản phẩm (hàng hóa) nhằm xác định hình dạng của sản phẩm, kích cỡ và tuổi thọ của sản phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn về đặc điểm của sản phẩm, xác định những loại nguyên vật liệu nào được sẽ được sử dụng để tạo thành sản phẩm. Quá trình thiết kế dịch vụ nhằm xác định quá trình vật lý trong cung cấp dịch vụ, những lợi ích trực giác và lợi ích tâm lý mà khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ thiết kế sản phẩm để đề cập tới sự phát triển bao gồm cả các dịch vụ vô hình và 57

các sản phẩm vật chất hữu hình. Bởi sản phẩm là thứ có khả năng thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho khách hàng và có thể đưa ra chào bán trên thị trường với khả năng thu hút sự chú ý mua sắm và tiêu dùng. Theo đó, một sản phẩm được cấu tạo và hình thành từ hai yếu tố cơ bản là yếu tố vật chất (hữu hình) và yếu tố phi vật chất (vô hình). Theo quan niệm này, sản phẩm phải vừa là cái “đã có”, vừa là cái “đang tiếp tục phát sinh” trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu. Ngày nay, người tiêu dùng hiện tại khi mua một sản phẩm không những chỉ chú ý đến khía cạnh vật chất, mà còn quan tâm đến những khía cạnh phi vật chất, khía cạnh hữu hình và cả yếu tố vô hình của sản phẩm. 3.1.1.2. Vai trò của thiết kế và phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm mới là một quyết định mang tính chiến lược dài hạn có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Chính vì vậy, việc thiết lập và nâng cao năng lực nghiên cứu thiết kế sản phẩm, công nghệ mới là trọng tâm của nhiều hãng lớn trên thế giới. Có ít nhất bốn lý do thể hiện vai trò và tầm quan trọng của việc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới hay phát triển những sản phẩm và dịch vụ hiện có. Thứ nhất, rất dễ có thể thấy nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới là một hoạt động mang tính chiến lược có thể đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp trên thị trường. Bằng việc tung sản phẩm mới ra thị trường đúng thời điểm các đối thủ cạnh tranh chưa có, doanh nghiệp sẽ phát huy được lợi thế đi đầu trên thị trường sản phẩm đó. Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp sẽ tăng lên. Thứ hai, thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới giúp cho doanh nghiệp định vị khách hàng rõ ràng cụ thể hơn. Chủ động hơn trong phân khúc thị trường ngay từ khâu nghiên cứu. Quá trình nghiên cứu thiết kế và phát triển sản phẩm mới đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu biết về khách hàng và các đối thủ cạnh tranh một cách cặn kẽ hơn. Nhờ đó doanh nghiệp có thể chủ động những chiến lược từ đầu. Thứ ba, thiết kế phát triển sản phẩm và dịch vụ mới có thể giúp cho doanh nghiệp khai thác năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Một ví dụ điển hình là Honda, Công ty đã đi lên từ việc sản xuất và bán những chiếc xe môtô rồi tới xe hơi và gần đây nhất là ca nô trượt tuyết, lướt sóng, máy bay phản lực loại nhỏ… Nhìn lại quá khứ, thật dễ có thể thấy rằng Honda đã được xây dựng lớn mạnh dựa trên những năng lực mang tính cốt lõi trong thiết kế và sản xuất những phương tiện vận tải trang bị động cơ chạy bằng khí gas. Honda là người dẫn đầu trong thiết kế và chế tạo các loại động cơ sử dụng nhiên liệu khí gas. Những thế mạnh này cho phép công ty thâm nhập các lĩnh vực rộng lớn của thị trường. Thứ tư, doanh nghiệp có thể sử dụng sản phẩm và dịch vụ mới để ngăn cản và cô lập đối thủ cạnh tranh. Những sản phẩm và dịch vụ mới được tạo ra không những có thể mang lại những lợi ích cao cấp hơn cho khách hàng mà còn khiến các đối thủ cạnh tranh khó khăn trong việc sao chép. Từ đó, sản phẩm và dịch vụ mới trở thành một vũ khí quan 58

trọng trong việc mở rộng và thâm nhập thị trường mới. Thị phần tăng lên nhờ doanh nghiệp tung ra những sản phẩm hoàn toàn mới mà thị trường chưa biết đến. Tóm lại, một thiết kế tốt có thể thỏa mãn được khách hàng, và truyền đạt được mục đích sử dụng của sản phẩm và dịch vụ tới thị trường tiêu thụ và đem lại lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của thiết kế sản phẩm và dịch vụ là thỏa mãn khách hàng bằng bằng việc đáp ứng những nhu cầu hiện tại hoặc tiềm năng và những mong đợi của họ, đồng thời còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ, vì thế có thể được được xem như một sự khởi đầu hay kết thúc với khách hàng. 3.1.2. Các căn cứ quan trọng để thiết kế sản phẩm và dịch vụ Khi tiến hành nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới cần đảm bảo những yếu cầu cơ bản sau: - Sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trước tiên phải đặt câu hỏi là thị trường có nhu cầu về sản phẩm đó không? Tiếp đến, sản phẩm đó sẽ phải được thiết kế sao cho phù hợp nhất với những đòi hỏi, thị hiếu và mong đợi của người tiêu dùng. Để sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết khách hàng, đây là một vấn đề tiên quyết trong việc phát triển sản phẩm mới. Nhiều sản phẩm quan trọng về mặt thương mại được khởi xướng hoặc phát sinh kiểu dáng bởi chính người tiêu dùng hơn là bởi nhà sản xuất. Các sản phẩm như vậy thường được phát triển bởi ‘người tiêu dùng hàng đầu’ như các công ty, các tổ chức, hoặc các cá nhân đi trước xu hướng của thị trường, và có nhu cầu vượt xa nhu cầu của người tiêu dùng bình thường. Do đó, khi thiết kế và phát triển sản phẩm mới đòi hỏi phải đi sâu vào thị trường và đặc biệt là những đối tượng người tiêu dùng hàng đầu này. - Chi phí cho nghiên cứu, thiết kế phát triển sản phẩm mới phải không vượt cao hơn lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Một sản phẩm mới chỉ có thể được tung ra thị trường khi nó đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cần phải tính tới cả tổng chi phí cho toàn bộ các hoạt động từ nghiên cứu triển khai, tiến hành sản xuất cho tới khi đưa đến tay người tiêu dùng và chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm. Chi phí này cũng đòi hỏi phải bằng hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh. - Tổng mức đầu tư cho chương trình nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm mới không được quá lớn, vượt quá khả năng tài chính của doanh nghiệp. - Giảm thiểu thời nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới nhằm nhanh chóng tung sản phẩm ra thị trường trước các đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp chiến lĩnh và nâng cao thị phần. Cần phải xác định xem cần bao nhiêu thời gian để sản phẩm có thể được đưa ra thị trường. Khoảng thời gian này thường bao gồm cả thời gian nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, chế thử sản phẩm, rút kinh nghiệm đưa ra sản xuất đại trà và đưa sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường, ở đây không chỉ là vấn đề thời gian dài hay ngắn, mà vấn đề ở chỗ sản phẩm có thể được đưa ra sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh 59

và khi đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận siêu ngạch là bao nhiêu, có đáp ứng được yêu cầu thu hồi vốn hay không. Thời gian thiết kế và phát triển sản phẩm ngắn hơn cũng giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường trước khi người tiêu dùng thay đổi thị hiếu của mình. - Sản phẩm thiết kế phải làm cho quá trình sản xuất đơn giản hơn, dễ thực hiện, đễ vận hành và ít phải điều chỉnh và bảo trì nhất trong quá trình sản xuất và phải phù hợp với khả năng thích ứng của máy móc và thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp. - Sản phẩm thiết kế còn phải đảm bảo những quy định về an toàn trong quá trình được sử dụng và khai thác, ngoài ra còn phải đảm bảo tính thẩm mỹ, phù hợp với tiêu chuẩn và đơn giản trong bảo dưỡng và sửa chữa. - Có thể tận dụng các nguồn nguyên liệu tại chỗ thay thế cho nguyên liệu đắt tiền, sản phẩm có thể tái chế và được sử dụng thân thiện với môi trường. 3.1.3. Các đặc điểm riêng của dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ Một sản phẩm dịch vụ thông thường được cấu trúc từ bốn cấu phần: 1) khách hàng; 2) chiến lược cung ứng dịch vụ; 3) nhân viên phục vụ; và 4) Hệ thống dịch vụ (Hình 3.1). Hình 3.1: Cấu trúc sản phẩm dịch vụ Khi thiết kế sản phẩm dịch vụ cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản: 1. Đảm bảo được tính thống nhất, đồng bộ. Mỗi bộ phận của hệ thống cung ứng đều phải được thiết kế đồng bộ, hoạt động nhịp nhàng để đạt mục đích chiến lược chung. Bản thân hệ thống cung ứng cũng phải được thiết kế trong một tổng thể thống nhất đối với các bộ phận khác của DN (tài chính, kế toán, nhân sự…). 2. Hệ thống dịch vụ phải hết sức thân thiện với khách hàng. Bố trí khoa học, bắt mắt, hướng dẫn cụ thể, khách hàng có thể dễ dàng tương tác mà không cần một sự trợ giúp đặc biệt nào. 60

3. Hệ thống phải bền vững, vẫn làm việc tốt khi có sự cố ngoài ý muốn (thiết kế nguồn lực dự trữ, phương án dự phòng, cấp cứu, trong các tình huống bất ngờ như: mất điện, hỏng máy tính, cháy, nổ…). 4. Hệ thống dịch vụ phải được thiết để đảm bảo đầy đủ điều kiện cho nhân viên cũng như thiết bị làm việc tốt (nhiệm vụ giao cho nhân viên phải rõ ràng, thiết bị phải có độ ổn định cao). 5. Hệ thống phải được thiết kế nhằm đảm bảo tốt nhất chất lượng của quá trình cung ứng (các yếu tố vật chất của dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên), đặc biệt lưu cách trình diễn chất lượng sản phẩm, làm sao khách hàng có thể nhận ra ngay tức khắc chất lượng đặc biệt của dịch vụ. 6. Hệ thống cung ứng phải kinh tế cho doanh nghiệp và cho khách hàng, tiết kiệm đối ta nguồn lực cũng như thời gian. Cần hiểu tính kinh tế theo nghĩa rộng, không chỉ đơn thuần là lợi nhuận hay là các chỉ tiêu tài chính thuần túy, mà là lợi ích tổng thể khi khách hàng sử dụng dịch vụ cũng như lợi ích của của nhà sản xuất khi thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 3.1.4. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới Toàn bộ quy trình nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới thường là một chu trình được lặp lại nhiều vòng và được mô tả như sơ đồ sau đây: Hình 3.2: Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới - Giai đoạn nảy sinh ý tưởng: Mục tiêu chủ yếu của giai đoạn này là nhằm tìm kiếm các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ có thể khai thác và sử dụng trong tương lai. Những ý tưởng mới này có thể được thu thập qua công tác nghiên cứu của bản thân doanh nghiệp, qua các thông tin chuyên ngành, qua các quan sát của cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, qua các hoạt động nghiên cứu của các bộ phận có liên quan của doanh nghiệp và qua các nguồn thông tin khác. Trong giai đoạn này cần phân tích đánh giá tính khả thi của ý tưởng về sản phẩm mới đó. Tính khả thi thể hiện chủ yếu ở độ lớn của nhu cầu và khả năng phát triển sản 61

xuất sản phẩm trong giai đoạn đủ lớn để có thể thu hồi vốn và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Giai đoạn thiết kế chi tiết sản phẩm: Mục đích của giai đoạn này là cụ thể hóa các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ đã được đánh giá khả thi bằng các thiết kế cụ thể (kiểu dáng, kết cấu, tính năng, tác dụng, vật liệu, kỹ thuật sản xuất, khả năng sử dụng…) và kiểm định trên tất cả các mặt này. Những hoạt động đó có thể được thực hiện một cách riêng rẽ hoặc theo đề án (một cách tổng hợp). Nó không chỉ bao gồm việc cụ thể hóa các ý đồ bằng các bản vẽ kỹ thuật, các bản hướng dẫn kỹ thuật và công nghệ, mà còn có cả những kết luận, đánh giá về cá phương án được đưa ra. Những đánh giá này đều được tập hợp, lưu trữ để sử dụng lại sau này (chẳng hạn khi nghiên cứu để đổi mới, cải tiến ngay chính những sản phẩm công nghệ này). Khi xác định các đặc tính sản phẩm còn phải chú ý tới cả những yêu cầu về mặt kỹ thuật và kinh tế. Ví dụ, sử dụng nguyên vật liệu gì sao cho phù hợp với yêu cầu về kỹ thuật và giá cả, sự phù hợp. Cũng cần tính tới chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm để đảm bảo tính cạnh tranh. Sản phẩm được dự tính cho những thị trường mục tiêu cụ thể. Kết quả của giai đoạn thiết kế là những bản vẽ, thiết kế sản phẩm với những mức độ cụ thể và nội dung khác nhau liên quan tới toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông và khai thác, sử dụng các sản phẩm mới. - Giai đoạn sản xuất thử: Là giai đoạn bắt buộc phải có hầu hết các hoạt động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới. Sản phẩm thiết kế sau khi đưa vào sản xuất thử được tiến hành các hoạt động thử nghiệm về tính chất vật lý các đặc tính kỹ thuật và sử dụng trong điều kiện thực tế nhằm phát hiện những vấn đề tồn tại, những bất hợp lý trong kết cấu của sản phẩm được sửa chữa, khắc phục và bổ sung khiếm khuyết của bản thiết kế. Ngoài ra sản xuất thử còn có mục đích là kiểm tra, đánh giá khả năng sản xuất ra sản phẩm hoặc khả năng sử dụng, vận hành công nghệ, nhằm kiểm tra, đánh giá hiệu quả của việc sản xuất sản phẩm. Thử nghiệm về mặt kỹ thuật, sau đó tiến hành thử nghiệm trên thị trường nhằm đánh giá sự chấp nhận của khách hàng về sản phẩm mới thiết kế. Giai đoạn này chỉ kết thúc khi có kết luận rõ ràng sản phẩm được dự kiến đưa ra sản xuất không thích hợp hoặc chúng được chấp nhận và các tài liệu thiết kế được bàn giao cho bộ phận sản xuất. - Giai đoạn sản xuất hàng loạt và đưa sản phẩm ra thị trường: Sau khi sản xuất thử đã khẳng định được tính ưu việt hiệu quả của sản phẩm mới, chúng được chuyển sang sản xuất đại trà. Chuẩn bị các hoạt động sản xuất với việc đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần thiết và công tác tổ chức sản xuất hợp lý nhằm sản xuất sản phẩm đúng kế hoạch tiến độ. Song song với việc sản xuất là công tác tổ chức thị trường, chuẩn bị các hoạt động marketing, chào bán sản phẩm, tổ chức, xây dựng các kênh phân phối cho sản phẩm mới. Những hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, chào hàng trong giai đoạn này rất quan trọng. Đây là giai đoạn khai thác kinh tế sản phẩm mới đem về lợi nhuận cho doanh nghiệp. 62

- Giai đoạn cải tiến sản phẩm: Trong và sau khi sản xuất hàng loạt, có thể có những cải tiến nhất định. Các hoạt động này thường đan xen nhau, giúp kéo dài tuổi thọ của sản phẩm và công nghệ. Theo mô hình trên, có thể hình dung được rằng trong quá trình nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới, người ta có thể thu được không phải chỉ là một, mà có thể là một số sản phẩm và công nghệ mới. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể sử dụng sản phẩm công nghệ nào thích hợp. 3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất Trong mục này chúng ta nghiên cứu những nội dung cơ bản của lựa chọn quá trình sản xuất thông qua việc nghiên cứu các loại quá trình sản xuất, các phương pháp tổ chức sản xuất và các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất. 3.2.1. Quy trình sản xuất và tổ chức sản xuất Phân tích quy trình sản xuất nhằm cải tiến và ưu việt hoá quy trình tác nghiệp và thiết kế hệ thống sản xuất hợp lý nhờ đó rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, giảm giá thành, nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa không ngừng cải tiến có thể giúp doanh nghiệp thích ứng một cách nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và yêu cầu của khách hàng đồng thời nâng cao được sự hài lòng của công nhân viên đối với công việc. a) Kết cấu của quá trình sản xuất Thực chất quá trình sản xuất là quá trình lao động sáng tạo tích cực của con người, tuy nhiên, trong những điều kiện nhất định quá trình sản xuất bị chi phối bởi các quá trình biến đổi tự nhiên. Bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất là quá trình công nghệ làm thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất vật lý, hoá học của đối tượng chế biến. Quá trình công nghệ được hợp thành từ nhiều giai đoạn công nghệ khác nhau. Các giai đoạn công nghệ phân biệt với nhau bởi phương pháp chế biến khác nhau hoặc bởi sử dụng những máy móc thiết bị khác nhau. Ví dụ, quá trình dệt vải bao gồm các giai đoạn công nghệ sợi, giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn dệt và giai đoạn hoàn tất. Quá trình sản xuất cơ khí bao gồm các giai đoạn chế tạo phôi, gia công cơ khí, giai đoạn lắp ráp. Mỗi giai đoạn công nghệ lại bao gồm nhiều bước công việc khác nhau còn gọi là những nguyên công. Bước công việc được coi là đơn vị cơ bản của quá trình sản xuất. Mỗi bước nguyên công được thực hiện tại một nơi làm việc nhất định, do một công nhân hay 1 nhóm công nhân tiến hành trên một đối tượng chế biến nhất định. Ví dụ, chế tạo một trục có bậc và phay rãnh gồm những nguyên công sau: lấy tâm, tiện, phay rãnh, mài, sửa chữa. b) Tổ chức sản xuất Nội dung của tổ chức sản xuất là nội dung cơ bản của thiết kế hệ thống sản xuất bao gồm: 63

- Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý, là phân chia hệ thống sản xuất thành các bộ phận sản xuất chính, sản xuất phụ và phụ trợ. Các phân xưởng sản xuất chính có thể được phân chia theo nguyên tắc chuyên môn hoá công nghệ hoặc theo nguyên tắc chuyên môn hoá sản phẩm. - Xác định loại hình sản xuất và phương pháp sản xuất hợp lý cho từng bộ phận sản xuất. - Bố trí sản xuất hợp lý trong nội bộ doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất. c) Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất Sau khi có quyết định về chủng loại sản phẩm cần sản xuất (phục vụ) thì người ta phải quyết định xem nên dùng phương thức nào để tiến hành sản xuất mặt hàng ấy. - Lựa chọn quá trình sản xuất là việc quyết định xem nên dùng phương thức nào để tiến hành sản xuất ra những mặt hàng đã xác định. Quá trình sản xuất (dịch vụ) được lựa chọn phải mang hiệu quả lâu dài về hiệu năng và tính linh động, về giá thành và chất lượng sản phẩm. Chiến lược này phải được xác định trong thời gian hình thành quá trình sản xuất. - Nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất là: • Đặc điểm, và mức độ phức tạp của kết cấu của sản phẩm. • Quy mô của doanh nghiệp và lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng giai đoạn. • Chi phí sản xuất/ sản phẩm. • Phương pháp công nghệ, máy móc thiết bị và nguyên liệu sử dụng. • Trình độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá trong doanh nghiệp. • Những yêu cầu về tổ chức sản xuất và lao động. 3.2.2. Phân loại và lựa chọn quá trình sản xuất Các quá trình sản xuất hình thành do những khác biệt về quy mô sản xuất, phương pháp công nghệ, trình độ chuyên môn hoá và hợp tác trong sản xuất.... Có thể phân loại quá trình sản xuất theo các tiêu chí như sau: a) Căn cứ vào số lượng sản xuất và tính lặp lại Theo tiêu chí này, quá trình sản xuất chia thành 3 loại: + Quá trình sản xuất đơn chiếc: Đây là loại hình sản xuất diễn ra trong các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm rất nhiều nhưng sản lượng mỗi loại rất nhỏ. Thường mỗi loại chỉ sản xuất 1 chiếc hoặc một vài chiếc theo đơn đặt hàng của khách. Quá trình sản xuất không lặp lại, thường được tiến hành 1 lần. + Quá trình sản xuất hàng khối: Đây là dạng sản xuất đối lập với sản xuất đơn chiếc. Chủng loại sản phẩm được sản xuất rất ít thường chỉ có một vài loại sản phẩm với 64

khối lượng sản xuất hàng năm rất lớn. Quá trình sản xuất ổn định, ít khi có sự thay đổi về kết cấu sản phẩm, yêu cầu kỹ thuật gia công sản phẩm cũng như nhu cầu sản phẩm trên thị trường. Sản xuất thép, giấy, điện, xi măng... là những ví dụ tương đối điển hình về loại hình sản xuất này. + Quá trình sản xuất hàng loạt: Đây là dạng sản xuất trung gian giữa 2 dạng trên. Thường thấy trong các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm tương đối nhiều nhưng khối lượng sản xuất hàng năm mỗi loại không đủ lớn để hình thành một dây chuyền sản xuất độc lập. Mỗi bộ phận sản xuất phải gia công chế biến nhiều loại sản phẩm lặp lại theo chu kỳ. Mỗi loại được sản xuất theo từng loạt. Dạng sản xuất này rất phổ biến trong ngành công nghiệp cơ khí, dệt may, điện dân dụng, đồ gỗ nội thất... b) Căn cứ theo hình thức tổ chức sản xuất Theo tiêu chí này quá trình sản xuất bao gồm: + Quá trình sản xuất liên tục: Đây là một quá trình sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó. Quá trình sản xuất các loại sản phẩm được tiến hành liên tục không gián đoạn. Thiết bị được lắp đặt theo dây chuyền sản xuất làm dòng di chuyển của sản phẩm có tính chất thẳng dòng. Công nghiệp hoá dầu và công nghiệp xi măng là những ví dụ điển hình của loại hình sản xuất này. Ngoài ra người ta còn thấy kiểu tổ chức sản xuất này trong quá trình lắp ráp sản phẩm với khối lượng lớn. Ưu điểm của dạng sản xuất này thường đi cùng với tự động hoá quá trình vận chuyển nội bộ, giá thành sản phẩm thấp, chất lượng cao và ổn định, ít tại chế phẩm và chu kỳ sản xuất sản phẩm ngắn. Nhược điểm chủ yếu là hệ thống sản xuất không linh hoạt. Để hạn chế sản phẩm dở dang tồn động trong quá trình sản xuất cần tính toán cân bằng năng suất các thiết bị và công đoạn sản xuất một cách thận trọng. Để tránh làm gián đoạn quá trình sản xuất buộc phải thực hiện phương pháp sửa chữa dự phòng. + Quá trình sản xuất gián đoạn: Đây là hình thức tổ chức sản xuất ở đó người ta xử lý, gia công chế biến một số lượng tương đối nhỏ sản phẩm mỗi loại, số loại sản phẩm thì nhiều và đa dạng do vậy việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó được tiến hành gián đoạn thậm chí sản xuất lặp lại không theo chu kỳ. Quá trình sản xuất được thực hiện nhờ các thiết bị vạn năng và tổ chức thành các phân xưởng chuyên môn hoá theo chức năng (tập hợp những thiết bị có cùng chức năng nhiệm vụ ví dụ phân xưởng khoan, tiện, phay...). Dòng di chuyển của sản phẩm phụ thuộc vào thứ tự gia công các công việc cần thực hiện. Ưu điểm của dạng sản xuất này là tính linh hoạt của hệ thống sản xuất cao. Nhược điểm là khá khó khăn trong việc cân bằng nhiệm vụ trong một quá trình sản xuất gián đoạn, năng suất các máy không bằng nhau làm sản phẩm dở dang trong quá 65

trình sản xuất tăng lên. Công nghiệp cơ khí và công nghiệp may mặc là những ví dụ điển hình của dạng sản xuất này. + Quá trình sản xuất theo dự án: Đây là dạng sản xuất 1 sản phẩm độc nhất vì thế quá trình sản xuất là duy nhất không lặp lại. Quá trình sản xuất thường gắn với việc thực hiện một dự án sản xuất với thời hạn hoàn thành thường được ấn định một cách chặt chẽ. Ví dụ của dạng sản xuất này là xây 1 con đập, làm một bộ phim, đóng một con tàu... Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án là tổ chức thực hiện các công việc và phối hợp chúng sao cho giảm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thức dự án và giao nộp sản phẩm đúng thời hạn. Đặc điểm của sản xuất theo dự án là quá trình sản xuất không ổn định, cơ cấu tổ chức bị xáo trộn rất lớn khi mà các nguồn lực phải chuyển từ dự án này sang dự án khác. Trong loại hình sản xuất này hiệu quả sử dụng máy móc và thiết bị thấp, công nhân và máy móc, thiết bị thường phải phân tán cho các dự án khác nhau. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, nó phải được tổ chức theo cơ cấu ma trận, làm cho sản xuất trở nên linh hoạt và thực hiện đồng thời nhiều dự án sản xuất cùng một lúc. Sản xuất theo dự án có thể coi như một dạng đặc biệt của sản xuất gián đoạn. c) Căn cứ vào mối quan hệ với khách hàng Theo cách tiếp cận này chúng ta có thể phân loại quá trình sản xuất thành các hình thức sau đây: + Sản xuất để dự trữ (Make to stock): Khi chu kỳ sản xuất dài hơn chu kỳ thương mại, để thoả mãn nhanh nhất nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp phải áp dụng phương thức sản xuất để dự trữ dựa trên kết quả dự báo nhu cầu. Ngoài ra phương thức này còn được áp dụng khi các nhà sản xuất muốn sản xuất một khối lượng lớn để giảm giá thành hoặc khi nhu cầu có tính thời vụ để giữ ổn định nhịp sản xuất. + Sản xuất theo đơn đặt hàng (Make to order): Theo hình thức này, quá trình sản xuất chỉ được tiến hành khi có yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm, tức nhà sản xuất nhận được những đơn hàng theo yêu cầu của khách hàng như kiểu dáng, kích thước, chủng loại nguyên vật liệu, thời gian giao hàng hoặc những yêu cầu cụ thể khác của khách hàng. Dạng sản xuất này có ưu điểm giảm được sự tồn đọng của sản phẩm chờ tiêu thụ, nhưng nhược điểm là chi phí chuyển đổi đơn hàng khá cao. + Lắp ráp theo đơn hàng (Assemble to order): Hệ thống này nằm ở giữa hai loại trên, nó có thể chủ động tạo ra trước các chi tiết, các kiểu mẫu và sẽ lắp ráp các chi tiết này theo những chỉ định của khách hàng khi có đơn hàng. Hình thức sản xuất này có ưu điểm là giảm chi phí tồn kho và cung cấp dịch vụ nhan hơn. Tuy nhiên, hình thức này phải đảm bảo thời gian giao hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ. d) Căn cứ theo quá trình hình thành sản phẩm Theo tiêu thức này quá trình sản xuất được chia thành: 66

+ Quá trình sản xuất hội tụ: Một sản phẩm được ghép nối từ nhiều bộ phận, chi tiết, tính đa dạng của sản phẩm thì nhỏ nhưng các cụm, bộ phận chi tiết thì nhiều. Ví dụ sản xuất các loại đồ điện dân dụng và sản phẩm cơ khí... + Quá trình sản xuất phân kỳ: Đây là trường hợp các doanh nghiệp xuất phát từ 1 hoặc một vài loại nguyên liệu nhưng lại tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau. Ví dụ, trong ngành chế biến sữa, từ nguyên liệu sữa quá trình sản xuất phân giãn dần để có nhiều loại sản phẩm cuối cùng có những quy cách, bao bì, tính chất khác nhau như phoma, sữa chua, bơ... + Quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ: Đây là trường hợp doanh nghiệp xuất phát từ nhiều các bộ phận, các cụm, các chi tiết tiêu chuẩn hoá hình thành một điểm hội tụ, rồi xuất phát từ điểm hội tụ đó sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp lại phân ra nhiều loại và đa dạng. Vì vậy để quản lý các doanh nghiệp này ta có thể dùng các phương pháp khác nhau đối với các phần khác nhau. Quản lý sản xuất để dự trữ với phần hội tụ, quản lý sản xuất theo đơn hàng đối với phần phân kỳ. Quá trình sản xuất dạng này thường gặp trong công nghiệp sản xuất ô tô. + Quá trình sản xuất song song: Các doanh nghiệp có ít loại sản phẩm, ít loại nguyên liệu, các thành phẩm cuối cùng được tập hợp từ rất ít các yếu tố, thậm chí từ 1 yếu tố. Công nghiệp bao bì là một ví dụ điển hình về dạng sản xuất này. e) Căn cứ theo tính tự chủ trong sản xuất Người ta phân biệt 3 mức độ tự chủ trong sản xuất là: + Nhà thiết kế chế tạo: Doanh nghiệp tự thiết kế các sản phẩm của mình, tự sản xuất và tiêu thụ. Doanh nghiệp loại này có hệ thống quản lý sản xuất hoàn chỉnh có tính thích ứng cao, đó chính là điều kiện để có khả năng cạnh tranh trên thị trường. + Nhà thầu: Doanh nghiệp thực hiện một phần công việc sản xuất của các người giao thầu. Doanh nghiệp nhận thầu được tự chủ trong việc mua sắm nguyên vật liệu các trang thiết bị cần thiết và có thể lựa chọn phương pháp sản xuất phù hợp để thoả mãn yêu cầu đặt ra của người giao thầu về sản phẩm và dịch vụ. + Nhà sản xuất gia công: Cũng giống như nhà thầu họ chỉ thực hiện một phần công việc sản xuất của người giao thầu. Tuy nhiên họ không có quyền tự chủ trong việc mua bán nguyên vật liệu, tất cả được cung cấp bởi doanh nghiệp chủ, thậm chí cả máy móc thiết bị sản xuất cũng được cấp bởi doanh nghiệp chủ. 3.2.3. Các quá trình dịch vụ và phân loại quá trình dịch vụ Mục tiêu của việc phân loại dịch vụ là nhằm giúp cho các nhà quản trị sản xuất vượt qua ranh giới của ngành công nghiệp dịch vụ đang hoạt động và giúp gia tăng kinh nghiệm cho các ngành công nghiệp dịch vụ đang hoạt động và giúp tăng kinh nghiệm cho các ngành công nghiệp dịch vụ khác có những đặc điểm tương đồng và cùng nhau chia sẻ những vấn đề chung. Phân loại quá trình dịch vụ cũng rất hữu ích trong việc xác định các đặc tính có liên quan đến việc thiết kế quá trình và quản trị dịch vụ. Silvestro và cộng sự 67

(2012) đã đưa ra một cách phân loại dịch vụ dựa trên 6 tiêu thức sau đây làm nền tảng cho việc phân loại các quá trình dịch vụ. ▪ Trọng tâm trong hệ thống cung ứng dựa vào sự hỗ trợ của thiết bị hay của người. ▪ Thời gian tiếp xúc với khách hàng ▪ Mức độ khách hàng hóa ▪ Mức độ theo đó nhân viên tiếp xúc với khách hàng có thể dùng phán đoán riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ▪ Nguồn gốc của giá trị gia tăng, tiền sảnh hay hậu đường ▪ Trọng tâm sản phẩm hay quy trình Theo sau tiêu thức này Silvestro và cộng sự kết luận rằng có ba loại hình thức của dịch vụ: Dịch vụ chuyên môn, cửa hàng dịch vụ và dịch vụ đại chúng. Ba hình thức dịch vụ này dựa trên sau tiêu thức. Hình 3.3 trình bày việc phân loại ba hình thức dịch vụ theo các đặc điểm này. Hình 3.3: Phân loại hình thức dịch vụ Bằng cách sắp xếp bất cứ hình thức dịch vụ nào dọc theo các xu hướng này và xác định hình thức dịch vụ nào (hay quá trình dịch vụ nào) có ảnh hưởng nổi bật thì nhà quản trị dịch vụ có thể xác định những nét chính yếu nhất khi thiết kế hệ thống cung ứng dịch vụ. 68

Bảng phân loại dịch vụ bằng cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng Trọng tâm thiết bị/con người ▪ Dịch vụ đặt trọng tâm thiết bị thì việc sử dụng thiết bị là cốt lõi trong cung ứng dịch vụ. ▪ Dịch vụ đặt trọng tâm con người thì việc sử dụng nhân sự giao tiếp là cốt lõi. Thời gian giao tiếp khách hàng cho mỗi nghiệp vụ ▪ Giao tiếp cao với khách hàng là khi khách hàng bỏ ra nhiều giờ, ngày, tuần cho mỗi nghiệp vụ. ▪Giao tiếp thấp với khách hàng là khi khách hàng bỏ ra vài phút với hệ thống cung cấp dịch vụ. Mức độ khách hàng hóa ▪ Mức độ khách hàng hóa cao là khi quy trình dịch vụ có thể tùy chỉnh với thay đổi nhu cầu khách hàng. ▪ Mức độ khách hàng hóa thấp là khi quy trình đã tiêu chí hóa và không đổi. Mức độ tự quyết ▪Mức độ tự quyết cao thể hiện quyền tự quyết định cao của nhân viên. ▪Mức độ tự quyết thấp khi thay đổi trong việc cung cấp dịch vụ nếu được phép cấp trên. Giá trị gia tăng ở tiền sảnh/hậu đường ▪Dịch vụ thiên về hậu đường là khi tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng thấp so với tổng nhân viên. ▪Dịch vụ thiên về tiền sảnh là khi tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng cao so với tổng nhân viên. Trọng tâm sản phẩm/quy trình ▪Dịch vụ thiên về sản phẩm là khi trọng tâm hướng theo những gì khách hàng mua. ▪Dịch vụ thiên về quy trình là khi trọng tâm hướng về cách cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Bảng 3.1: Bảng phân loại dịch vụ bằng cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng - Dịch vụ chuyên môn (Professional services) Dịch vụ chuyên môn được xác định rõ trong các tổ chức có mức độ tương tác với khách hàng cao, nơi mà khách hàng dành một thời gian đáng kể để tham gia vào một quá trình dịch vụ nhất định và nhiều khi không có mặt của khách hàng thì việc cung cấp dịch vụ sẽ không thể thực hiện được. Các dịch vụ này cung cấp mức độ tùy biến hướng tới nhu cầu của khách hàng rất cao, quá trình dịch vụ có khả năng thích ứng cao để đáp ứng các nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng. Phần lớn thời gian nhân viên làm việc trong các văn phòng giao dịch và nhân viên này sẽ đưa ra các quyết định chủ yếu trong quá trình phục vụ và tương tác với khách hàng. Dịch vụ chuyên môn chú trọng sử dụng con người hơn là dựa trên máy móc thiết bị, cùng với việc nhấn mạnh vào quá trình là làm thế nào các dịch vụ được cung cấp cho khách hàng chứ không phải là “sản phẩm” (những gì được cung cấp). Dịch vụ chuyên 69

môm bao gồm các chuyên gia tư vấn quản trị, bác sĩ phẫu thuật, luật sư, kiểm toán, tài chính, thanh tra y tế và an toàn và một số hoạt động dịch vụ lĩnh vực tin học… - Cửa hàng dịch vụ (Service shops) Cửa hàng dịch vụ được đặc trưng bởi các mức độ tiếp xúc khách hàng, tùy biến hướng tới nhu cầu của khách hàng, số lượng khách hàng, và các quyết định đưa ra của nhân viên, vị trí của cửa hàng dịch vụ là dạng trung gian giữa dịch vụ chuyên môn và dịch vụ đại chúng. Dịch vụ được cung cấp theo hướng hỗn hợp của các hoạt động tiếp xúc (tiền sảnh – front office) và hậu cần (hậu đường – back office). Cửa hàng dịch vụ điển hình là các ngân hàng, bệnh viện, các công ty khai thác các tour du lịch, công ty cho thuê xe, hầu hết các nhà hàng, khách sạn và đại lý du lịch… Ví dụ, việc tổ chức cho thuê hay bán một thiết bị thì có thể cần có một số sản phẩm trưng bày trong các cửa hàng, trong khi các hoạt động của bộ phận hành chính văn phòng giải quyết các công việc như mua hàng và hậu cần cho công ty, thì các nhân viên giao dịch tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có những kỹ năng đào tạo về mặt kỹ thuật và có thể đưa ra những lời khuyên và tư vấn cho khách hàng trong quá trình bán sản phẩm. Về cơ bản khách hàng sẽ mua một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cụ thể nhưng sẽ bị ảnh hưởng bởi quá trình bán hàng, mà quá trình này được phục vụ theo những nhu cầu cá nhân của khách hàng. - Dịch vụ đại chúng (Mass services) Dịch vụ đại chúng với đặc điểm là có số lượng rất lớn giao dịch với khách hàng, đòi hỏi cần phải giới hạn thời gian tiếp xúc với khách hàng cùng với mức độ tùy biến khách hàng ít hơn dịch vụ chuyên môn và cửa hàng dịch vụ. Những dịch vụ thuộc loại hình này có thể được trang bị những thiết bị, dụng cụ đồ dùng cần thiết và định hướng “sản phẩm” cụ thể trong quá trình dịch vụ, với hầu hết giá trị gia tăng được tạo ra trong các bộ phận hậu trường (Back-office) còn bộ phận giao dịch, tiền sảnh (Front office) thì tạo ra tương đối ít. Lao động trong loại hình dịch vụ đại chúng có mức độ phân công lao động cao và tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình thủ tục trong quá trình làm việc. Những ví dụ điển hình cho dịch vụ hàng loạt bao gồm các siêu thị bán lẻ, mạng lưới đường sắt quốc gia, hoạt động sân bay, dịch vụ viễn thông… Ví dụ, dịch vụ đường sắt hàng năm di chuyển một số lượng lớn hành khách với nhiều loại toa xe trên một cơ sở hạ tầng rộng lớn của đường sắt. Hành khách có thể chọn cho mình một hành trình từ trong một phạm vi các chuyến tàu được cung cấp và định rõ lịnh trình khởi hành cụ thể từ trước. Nhân viên phòng vé của công ty đường sắt có thể tư vấn cho hành khách cách thức nhanh nhất và rẻ nhất để đi từ địa điểm A đến B, nhưng họ không thể thay đổi dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng bằng việc sắp đặt một chuyến tàu đặc biệt cho họ. Một trong những loại hình dịch vụ đại chúng phổ biến nhất là các trung tâm dịch vụ cuộc gọi khách hàng (call centres) được sử dụng bởi hầu hết các công ty mà các công ty này cần phải giải quyết trực tiếp các vấn đề với khách hàng. Việc đối phó với một số lượng rất lớn các đòi hỏi, truy vấn và yêu cầu từ phía khách hàng cần có một số dạng cấu trúc của quá trình giao tiếp với khách hàng. Điều này thường được thực hiện bằng cách sử dụng một quy trình 70

trả lời truy vấn đã được thiết kế một cách cẩn thận (đôi khi được biết đến như một kịch bản đã định trước). CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 3 Câu 1. Trình bày khái niệm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm? Thiết kế sản phẩm mới có vai trò như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp? Câu 2. Phân tích các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp? Câu 3. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới gồm những giai đoạn nào? Giải thích và cho ví dụ minh họa từng giai đoạn đó? Câu 4. Trình bày bản chất và nội dung của quá trình sản xuất? Câu 5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất? Câu 6. Trình bày các đặc điểm của các quá trình sản xuất cơ bản (theo dự án, gián đoạn, hàng loạt, hàng khối và quá trình sản xuất liên tục). Giải thích và cho ví dụ minh họa từng hình thức sản xuất đó từ thực tế các công ty Việt Nam? Câu 7. Trình bày các đặc điểm của quá trình dịch vụ chuyên môn, cửa hàng dịch vụ, dịch vụ đại chúng. Giải thích và cho ví dụ minh họa từng hình thức dịch vụ đó từ thực tế các công ty Việt Nam? Câu 8. Bạn hãy thảo luận và cho ý kiến riêng của mình về phát biểu sau đây: “Bảo đảm cho một dịch vụ chất lượng thì khó khăn hơn nhiều so với việc bảo đảm một sản phẩm chất lượng”. Bạn đồng ý hay bất đồng với ý kiến này? Tại sao? TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 3 1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành nội bộ - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang 79÷130. 2. Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất và vận hành, NXB Lao động. Trang 80÷122. 3. Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Lao động Xã hội. Trang 90÷113. 4. Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành hiện đại, NXB Tài Chính. Trang 87÷145. 5. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 46÷77 và 158÷177. 6. Roberta S. Russell, Bernard W. Taylor (2011), Operations Management - Creating Value Along the Supply Chain, 7thedition. JOHN WILEY & SONS, INC. Page 157÷255. 7. Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston (2007), Operations Management, Fifth edition, Prentice Hall. Page 88÷115. 71

Chương 4 HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 4 Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Nắm được các khái niệm và ý nghĩa của việc phân loại công suất. - Hiểu rõ các yêu cầu trong hoạch định công suất. - Nắm rõ trình tự các bước trong hoạch định công suất. - Nắm được các phương pháp lựa chọn công suất trong những điều kiện thị trường khác nhau. - Xác định được công suất hòa vốn. NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 4 4.1. Khái niệm và phân loại công suất 4.1.1. Khái niệm công suất Công suất (hay năng lực sản xuất) là khả năng sản xuất của máy móc, thiết bị, lao động và các bộ phận của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian nhất định trong điều kiện xác định. Công suất cũng có thể được xem như đầu ra tiềm năng của một hệ thống trong một khoảng thời gian nhất định, được xác định rõ bởi quy mô, mức độ và cấu trúc sự biến đổi đầu vào của hệ thống. Hay trong một số trường hợp có thể được hiểu là số lượng vật liệu đưa vào một quá trình, một hệ thống, hoặc là số lượng các đơn vị mà một cơ sở có thể nắm giữ, tiếp nhận trong một đơn vị thời gian nhất định. 4.1.2. Phân loại công suất Người ta có thể thể hiện công suất bằng nhiều loại đơn vị đo khác nhau như hiện vật (cái, chiếc, lít…), giá trị thông qua tiền tệ , số lượt phục vụ, đồng thời việc tính toán công suất cũng có nhiều cách khác nhau. Chúng ta nghiên cứu một số phương pháp xác định công suất sau: Công suất thiết kế: là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết kế. Trên thực tế hầu như không đạt được công suất thiết kế. Nó chỉ được sư dụng để đánh giá mức độ sử dụng năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Công suất hiệu quả: là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm, tuân thủ các tiêu chuẩn, quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, điều kiện bảo dưỡng thiết bị và cân đối các hoạt động. Công suất hiệu quả được biểu thị bằng mức độ sử dụng (tỷ lệ phần trăm) công suất thiết kế. 72

Công suất thực tế: là công suất thực mà doanh nghiệp đạt được trong điều kiện sản xuất thực tế. Nghiên cứu đồng thời các loại công suất đó cho phép đánh giá trình độ quản lý, sử dụng công suất một cách chính xác hơn và toàn diện hơn. Kết hợp giữa ba khái niệm trên để tính toán hai chỉ tiêu mức hiệu quả và mức độ sử dụng công suất của doanh nghiệp. Mức hiệu quả E = Công suất thực tế x 100% Công suất hiệu quả Mức sử dụng U = Công suất thực tế x 100% Công suất thiết kế Cần sử dụng đồng thời hai chỉ tiêu trên, vì mỗi chỉ tiêu chỉ phản ánh một khía cạnh của quản trị công suất. Thực tế cho thấy rằng mức hiệu quả có thể đạt được rất cao nhưng mức độ sử dụng công suất lại rất thấp. Điều này phản ánh trình độ quản lý sử dụng công suất không tốt. Ngược lại mức độ sử dụng công suất có thể cao nhưng mức hiệu quả lại không cao do tốn kém trong sửa chữa, vận hành và quản lý máy móc, thiết bị. 4.1.3. Vai trò của hoạch định công suất Công suất như đã định nghĩa ở trên là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị, và dây chuyền công nghệ. Công suất luôn là một trong những vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạch định và lựa chọn công suất được xác định giữ vị trí trung tâm đối với các nhà quản trị sản xuất và những quyết định về công suất sẽ tác động tới toàn bộ các quyết định của quản trị sản xuất cũng như các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức. Một trong những nguyên nhân quan trọng cần hoạch định, lựa chọn công suất là sự ảnh hưởng tiềm năng của nó tới khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ trong tương lai. Nhờ hoạch định, ước tính các khả năng có thể xảy ra trên thị trường ngay từ khi thiết kế, lựa chọn công suất, doanh nghiệp có khả năng sẵn sàng nắm bắt các cơ hội kinh doanh, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Do đó, những quyết định về công suất và lựa chọn công suất cần phải được tích hợp vào sứ mệnh và chiến lược của tổ chức. Quyết định lựa chọn công suất còn xuất phát từ mối quan hệ giữa chi phí và công suất. Ở đây, doanh nghiệp cần tìm kiếm được một mức độ hoạt động (khối lượng sản xuất) tối ưu. Lý thuyết về hiệu quả kinh tế theo quy mô (economics of scale) đã chứng minh rằng năng lực sản xuất lớn hay sản xuất hàng loạt thường có chi phí sản xuất/sản phẩm thấp. Tuy nhiên, việc quyết định lựa chọn công suất không chỉ đơn giản như vậy. Nó còn phụ thuộc rất nhiều vào tình hình và đặc điểm nhu cầu về sản phẩm trên thị trường. Nếu như nhu cầu thị trường trong tương lại thấp mà công suất của doanh nghiệp lại lớn sẽ gây tổn hại rất lớn cho doanh nghiệp và không dễ dàng khắc phục được điều này. Ngược lại, công suất của doanh nghiệp lại nhỏ trong khi nhu cầu của thị trường lớn 73

doanh nghiệp lại bỏ lỡ cơ hội kinh doanh trên thị trường trước các đối thủ cạnh tranh, điều này dẫn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp thấp. Quyết định lựa chọn công suất có mối quan hệ chặt chẽ với vốn đầu tư. Việc xây dựng công suất phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn đầu tư ban đầu và khả năng huy động vốn đầu tư. Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể huy động đủ số vốn cần thiết, hoặc huy động được những chi phí quá lớn không thể đem lại hiệu quả đầu tư. Hoạch định công suất giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong tìm kiếm các nguồn vốn đầu tư mở rộng công suất sản xuất. Ngoài ra, việc quyết định lựa chọn công suất còn phụ thuộc vào việc đảm bảo các nguồn lực lâu dài cho sự hoạt động của doanh nghiệp. 4.2. Các căn cứ và yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất 4.2.1. Căn cứ khi lựa chọn phương án công suất Quá trình hoạch định công suất của doanh nghiệp bị chi phối bởi nhiều nhân tố khác nhau. Khi tiến hành xây dựng công suất đòi hỏi doanh nghiệp cần phải phân tích và đánh giá đầy đủ các yếu tố sau: ✓ Nhu cầu sản phẩm/dịch vụ. ✓ Hiểu biết về đặc điểm và công nghệ sử dụng. ✓ Trình độ tay nghề và tổ chức của lực lượng lao động trong doanh nghiệp. ✓ Diện tích mặt bằng nhà xưởng, bố trí kết cấu hạ tầng và mức độ khai thác sử dụng máy móc thiết bị trong doanh nghiệp. ✓ Khả năng liên kết của doanh nghiệp với các đối tác bên ngoài. Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố trên, việc lựa chọn công suất còn phải xem xét đến những yếu tố khác như các tiêu chuẩn, quy định về sản phẩm, những quy định của chính phủ về thời gian lao động, an toàn lao động, tình hình thị trường và mức độ cạnh tranh, khả năng huy động vốn đầu tư, khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào – nhất là đối với các loại nguyên vật liệu nhập khẩu, và khả năng đặt mua các thiết bị công nghệ có công suất phù hợp trong dây chuyền sản xuất. 4.2.2. Các yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất Trong quá trình hoạch định công suất cần đảm bảo một số yêu cầu sau: - Đảm bảo tính linh hoạt của phương án công suất đưa ra. - Phải có cách nhìn tổng hợp, cân đối và đồng bộ khi hoạch định công suất. - Đối với các doanh nghiệp sản xuất có tính thời vụ, phương án công suất đưa ra là cần tìm ra những sản phẩm và dịch vụ bổ sung để khắc phục tính thời vụ đó, nhằm khai thác tốt, có hiệu quả năng lực sản xuất sản phẩm chính. - Xây dựng nhiều phương án công suất khác nhau để lựa chọn phương án tối ưu. - Một yêu cầu khác là, ngay từ khi xây dựng phương án công suất cần phải tính toán và chỉ ra những chi phí tác nghiệp cần thiết; hoạch định được những chi phí cho 74

công tác duy trì, bảo dưỡng hoạt động của máy móc, thiết bị. Trên cơ sở đó chủ động về nguồn tài chính và các chế độ kế hoạch bảo dưỡng dự phòng, nhằm đảm bảo khai thác tối ưu công suất đã xây dựng. - Khi quyết định chọn lựa phương án công suất cần phân tích xem xét kỹ mối quan hệ của công suất với quy mô và đặc điểm nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm. Việc xây dựng và khai thác nguyên liệu cần có vốn đầu tư, thời gian và phải tiến hành quy hoạch trước mới đảm bảo cho công suất xây dựng xong được khai thác có hiệu quả. 4.3. Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn phương án công suất 4.3.1. Lý thuyết quyết định Doanh nghiệp ra quyết định thường xảy ra trong những tình huống khác nhau do môi trường và điều kiện chi phối. Những tình huống chủ yếu chủ yếu thường gặp trong quá trình ra quyết định lựa chọn công suất là: - Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn Trong trường hợp này, người ra quyết định biết rõ kết quả của bất kỳ một quyết định nào của mình. Trường hợp này việc lựa chọn công suất tương đối dễ dàng. Xét về các chỉ tiêu tài chính doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất. Ví dụ 1. Một doanh nghiệp nhận được một đơn hàng 1000 sản phẩm A, với giá 500 USD/ sản phẩm. Để sản xuất ra sản phẩm A, doanh nghiệp bỏ ra chi phí cho một sản phẩm là 380 USD. Như vây, trong trường hợp này người ra quyết định biết chắc chắn mình sẽ nhận đơn hàng đó và sẽ thu được chắc chắn sỗ lãi là: (500 – 380) x 1000 = 120.000 USD - Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn Trong trường hợp này, người ra quyết định không biết điều gì sẽ xảy ra đối với các quyết định của mình. Ở ví dụ trên doanh nghiệp chỉ biết được rằng, sản xuất sản phẩm A nếu bán được sẽ thu được số lãi là 120 USD/ sản phẩm. Nhưng doanh nghiệp không biết chắc chắn có bán được hay không? và bán được bao nhiêu mặc dù đã có dự báo về nhu cầu. Để lựa chọn công suất người ta sử dụng các tiêu chí khác nhau tùy thuộc vào mức độ mạo hiểm của các doanh nghiệp. Sau đây là một số tiêu chí chủ yếu: • Chỉ tiêu Maximax Theo chỉ tiêu này doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án công suất có giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất trong các phương án đưa ra. Doanh nghiệp có mức chấp nhận rủi ro cao. • Chỉ tiêu Maximin Theo chỉ tiêu này, doanh nghiệp lựa chọn phương án công suất khi bị thua lỗ thì có mức thua lỗ thấp nhất. Mức mạo hiểm của doanh nghiệp thấp. Phương án được lựa chọn 75

là phương án có giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất trong những giá trị mong đợi nhỏ nhất mà mỗi phương án thu được. • Chỉ tiêu rủi ro ngang nhau Theo tiêu chí này, doanh nghiệp chấp nhận một mức mạo hiểm trung bình. Doanh nghiệp chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi trung bình lớn nhất trong các phương án đưa ra. Mức chấp nhận rủi ro vừa phải. • Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất Sử dụng chỉ tiêu này, doanh nghiệp chọn phương án công suất sao cho khi bỏ lỡ cơ hội kinh doanh trên thị trường thì có giá trị bị bỏ lỡ thấp nhất. Để lựa chọn cần thực hiện những bước sau: + Lập bảng các giá trị có thể bị bỏ lỡ bằng cách lấy giá trị lớn nhất trong từng tình huống trừ đi các giá trị của phương án trong tình huống đó. + Tìm các giá trị lớn nhất trong từng phương án bảng các giá trị bị bỏ lỡ. + Chọn phương án có giá trị nhỏ nhất trong các giá trị lớn nhất vừa tìm được. Ví dụ 2. Công ty Tuấn Phong dự định xây dựng một nhà máy mới. Vì không rõ tình hình nhu cầu trên thị trường nên các chuyên gia đưa ra 3 phương án công suất với dự định tính giá trị tiền tệ mong đợi thu được của từng phương án trong các tình huống cụ thể, cho ở bảng sau: Đơn vị: triệu đồng Phương án Tình hình nhu cầu trên thị trường Thấp Trung bình Cao 1. Nhà máy có công suất thấp 120 120 120 2. Nhà máy có công suất vừa 90 140 140 3. Nhà máy có công suất lớn -10 40 180 Hãy lựa chọn phương án công suất theo các chỉ tiêu trên? Giải Chỉ tiêu Maximax, ta có Max (120; 140; 180) = 180. Chọn phương án 3, xây dựng nhà máy công suất lớn với giá trị mong đợi lớn nhất thu được là 180 triệu đồng. Chỉ tiêu Maximin, ta có Max (120; 90; -10) = 120. Chọn phương án 1, xây dựng nhà máy công suất thấp với giá trị mong đợi lớn nhất thu được 120 triệu đồng. Chỉ tiêu may rủi ngang nhau, ta có Max (120; 123,3; 70) = 123,3. Chọn phương án 2, xây dựng nhà máy công suất vừa với giá trị mong đợi trung bình lớn nhất thu được là 123,3 triệu đồng. Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất, ta lập bảng giá trị cơ hội bỏ lỡ như sau: 76

Tình hình nhu cầu thị trường Đơn vị: triệu đồng Phương án Giá trị cơ hội Thấp Trung bình bỏ lỡ Cao lớn nhất 1. Nhà máy có 120 – 120 = 0 140 – 120 = 20 180 – 120 = 60 60 công suất thấp 2. Nhà máy có 120 – 90 = 30 140 – 140 = 0 180 – 140 = 40 40 công suất vừa 3. Nhà máy có 120 – (-10) = 130 140 – 40 = 100 180 – 180 = 0 130 công suất lớn Min (60; 40; 130) = 40. Đây chính là phương án có giá trị nhỏ nhất trong các giá trị cơ hội bỏ lỡ lớn nhất. Chọn phương án 2 xây dựng nhà máy có công suất vừa với giá trị bỏ lỡ nhỏ nhất là 40 triệu đồng. - Ra quyết định trong điều kiện rủi ro Trong trường hợp này, các doanh nghiệp không biết rõ kết quả từ mỗi phương án công suất đưa ra nhưng biết thêm xác suất của từng tình huống xảy ra trên thị trường. Phương án được chọn lựa là phương án có tổng giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất có tính đến xác suất của tình huống trên thị trường. Công thức tính toán và lựa chọn phương án công suất: n EMVi = EMVij.Sij → Max j Trong đó: EMVi : Giá trị tiền tệ mong đợi (kỳ vọng) của phương án i; EMVij : Giá trị tiền tệ mong đợi theo tình huống j của phương án i; Sij : Xác suất theo tình huống j của phương án i. Vẫn dùng số liệu từ ví dụ 2 trên nhưng hiện nay công ty Tuấn Phong biết thêm xác suất của từng tình huống cụ thể như sau: Nhu cầu thị trường thấp có xác suất là 0,2; Nhu cầu thị trường trung bình có xác suất là 0,5; Nhu cầu thị trường cao có xác suất là 0,3. Hãy lựa chọn phương án công suất trong điều kiện này? Giải. + Phương án công suất thấp (Phương án i=1): EMV1 =120.0, 2 +120.0,5 +120.0,3 =120 77

+ Phương án công suất vừa (Phương án i=2): EMV2 = 90.0, 2 +140.0,5 +140.0,3 = 130 + Phương án công suất cao (Phương án i=3): EMV3 = −10.0, 2 + 40.0,5 +180.0,3 = 72 Căn cứ vào kết quả trên, ta chọn phương án 2 xây dựng nhà máy công suất vừa với tổng giá trị mong đợi (kỳ vọng) lớn nhất là 130 triệu đồng. Chọn phương án này điều quan trọng là phải biết được nhu cầu của thị trường, chính vì thế doanh nghiệp cần đầu tư thỏa đáng cho công tác nghiên cứu thị trường. Ngoài cách trình bày bằng bảng, trong những trường hợp, khi quá trình ra quyết định là một chuỗi các quyết định, trong đó quyết định trước dùng làm căn cứ để ra quyết định sau thì dùng cây quyết định để lựa chọn phương án công suất sẽ thuận lợi hơn. Cây quyết định là cách trình bày bảng sơ đồ quá trình ra quyết định dưới dạng hình cây, trong đó có ghi đầy đủ các thông tin cần thiết về phương án, tình huống xác suất và giá trị mong đợi trên sơ đồ. Để vẽ cây quyết định cần sử dụng 2 ký hiệu chủ yếu là nút quyết định và nút tình huống. Nút quyết định là điểm mà ở đó có nhiều phương án lựa chọn khác nhau và được ký hiệu: € Nút tình huống là điểm mà ở đó xảy ra các tình huống khác nhau và được ký hiệu: O. Sơ đồ cây quyết định tổng quát: Để sử dụng cây quyết định trong lựa chọn phương án công suất, cần thực hiện các bước cơ bản sau: B1. Vẽ cây quyết định. B2. Ghi các giá trị mong đợi và xác suất tương ứng cho từng tình huống. B3. Tính giá trị tiền tệ mong đợi ở từng nút tình huống. Cách tính được làm từ phải qua trái. 78

B4. Lựa chọn phương án có giá trị mong đợi ở từng nút tình huống lớn nhất. Vẫn lấy ví dụ số liệu của doanh nghiệp Tuấn Phong ở trên, ta có cách vẽ và tính toán như sau: Kết quả tương tự như công thức trên là chọn phương án 2, xây dựng doanh nghiệp có công suất vừa vì tổng giá trị mong đợi ở phương án này cao nhất là EMV2 = 130 . 4.3.2. Phân tích “Chi phí - Sản lượng” Đây là một công cụ quan trọng để xác định công suất mà một nhà máy phải có nhằm đạt khả năng lợi nhuận. Mục tiêu của phân tích là tìm ra điểm mà tại đó chi phí bằng doanh thu, tính theo số tiền hay đơn vị sản phẩm. Điểm này gọi là điểm hòa vốn. Phân tích Chi phí – sản lượng đòi hỏi phải ước lượng về chi phí cố định, chi phí biến đổi, và doanh thu. Hầu như không có chi phí biến đổi nào là tuyến tính nhưng ở đây để đơn giản chúng ta giả định là tuyến tính và cả chi phí cố định cũng vậy. ▪ Chi phí cố định là chi phí vẫn hiện diện ngay cả khi không sản xuất đơn vị sản phẩm nào. Ví dụ các chi phí khấu hao, thuế, nợ, trả nợ thế chấp… ▪ Chi phí biến đổi là những chi phí thay đổi theo số lượng sản phẩm được sản xuất. Ví dụ, lao động, nguyên vật liệu, phần chi phí nhà máy thay đổi theo khối lượng; ▪ Một thành phần khác của phân tích hòa vốn là hàm số của thu nhập, nó bắt đầu từ gốc tọa độ và tiến lên trên về bên phải tăng lên nhờ giá bán của mỗi đơn vị. Đường doanh thu như ở hình 4.1, điểm mà đường này cắt đường tổng chi phí là điểm hòa vốn, với vùng lợi nhuận nằm về phía bên phải và vùng lỗ nằm về phía trái. 79

Hình 4.1: Điểm hòa vốn Gọi chi phí cố định là FC; Chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm là AVC ; Tổng chi phí TC; Tổng doanh thu TR; Giá bán một đơn vị sản phẩm P; Khối lượng sản xuất Q. Ta có: TR = P x Q TC = FC + AVC x Q Tại điểm hòa vốn: TR = TC → P x Q = FC + AVC x Q Suy ra sản lượng hòa vốn: Qhv = FC P − AVC Doanh thu hòa vốn: TRhv = FC P = FC P − AVC 1− AVC P Ví dụ 3. Công ty COPOR có chi phí cố định trong kỳ là 10.000$. Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất là 1,5$/sản phẩm, nguyên vật liệu là 0,75$/sản phẩm. Giá bán 4$/sản phẩm. Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu và theo đơn vị sản phẩm? Giải Điểm hòa vốn theo doanh thu: TRhv = FC = 1000 = 22857,14 $ − AVC 1− (1,5 + 0, 75) / 4 1 P Điểm hòa vốn theo sản lượng: 80

Qhv = P FC = 10000 = 5714 (sản phẩm) − AVC 4 − (1,5 + 0, 75) Nếu doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng, ta có thể tính doanh thu hòa vốn theo công thức: TRhv = FC n  − AVCi  i =1 1 Pi .wi   Trong đó: i: Mặt hàng thứ i trong số n mặt hàng; AVCi : Chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm thứ i; Pi : Giá bán một đơn vị sản phẩm thứ i; wi : % doanh thu của mặt hàng thứ i trong tổng doanh thu của doanh nghiệp ở thời kỳ trước đó. Ví dụ 4. Thông tin của cửa hàng thức ăn nhanh FAST FOODS cho như trong bảng sau. Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu trong năm và tổng doanh thu hàng ngày biết một năm làm việc 52 tuần, một tuần làm 6 ngày? Biết tổng chi phí cố định hàng tháng FC = $3500/tháng. Mặt hàng Giá Chi phí biến đổi Doanh số dự báo ($) ($) hàng năm (đơn vị) Sandwich 2,95 1,25 7000 Nước giải khát 0,80 0,30 7000 Khoai tây chiên 1,55 0,47 5000 0,75 0,25 5000 Trà 2,85 1,00 3000 Salad Giải Doanh thu dự báo TRi ($) Mặt hàng Pi AVCi 1− AVCi 20.650 % Doanh thu (1 − AVCi ) wi Pi 5.600 wi Pi ($) ($) 7.750 3.750 0,446 Sandwich 2,95 1,25 0,58 8.550 0,121 0,259 $46.300 0,167 Nước giải khát 0,80 0,30 0,62 0,081 0,075 0,185 Khoai tây chiên 1,55 0,47 0,70 0,117 1,000 Trà 0,75 0,25 0,67 0,054 Salad 2,85 1,00 0,65 0,120 Σ 0,625 Điểm hòa vốn của công ty này trong năm là: TRhv = FC = 3.50012 = 67.200 ($) 0, 625 n 1− AVCi  i =1  Pi .wi  81

Tổng doanh thu hàng ngày (một năm làm việc 52 tuần, một tuần làm việc 6 ngày): Tổng doanh thu hòa vốn theo ngày = (67.200$)/(52 x 6) = $215,38/ngày. CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 4 Câu 1. Khái niệm công suất và các loại công suất chủ yếu? Đánh giá tình hình quả trị công suất qua những chỉ tiêu nào? Tại sao phải dùng đồng thời các chỉ tiêu đó? Câu 2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới công suất của doanh nghiệp và các yêu cầu khi xây dựng lựa chọn phương án công suất? Câu 3. Hãy nêu các chỉ tiêu lựa chọn công suất trong trường hợp không chắc chắn? Câu 4. Cây quyết định và vận dụng để lựa chọn công suất trong điều kiện rủi ro. Giải thích và cho ví dụ minh họa? Câu 5. Trình bày những hiểu biết của anh (chị) về phương pháp phân tích điểm hòa vốn trong hỗ trợ lựa chọn phương án công suất? Cho ví dụ minh họa? Câu 6. Hoạch định công suất dịch vụ có những điểm gì khác biệt với hoạch định công suất trong sản xuất nói chung? Giải thích và cho ví dụ minh họa từ thực tế từ các công ty của Việt Nam. BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 4 Bài 1: Một nhà máy định mua một chiếc xe tải 5 tấn để chở hàng nhưng còn cân nhắc giữa 2 phương án mua xe ZIL hay mua xe dầu IFA biết: Xe ZIL chạy 100km hao 40 lít xăng, xăng giá 2.400đ/lít. Giá xe ZIL là 100 triệu. Xe IFA chạy 100km hao 18 lít dầu DO trị giá 2.300 đ/lít. Giá xe IFA là 130 triệu. Nếu nhà máy mỗi ngày cần chạy trung bình 80km, mỗi năm làm 300 ngày và định sau 3 năm sẽ đổi xe mới thì nhà máy nên mua xe nào có lợi. Sau 3 năm liền bán xe cũ bằng 50% giá đã mua cho cả 2 loại xe, không tính đến sự thay đổi của giá trị đồng tiền theo thời gian thì mức lợi đó là bao nhiêu? Bài 2: Một trung tâm hội nghị cấp cao có khả năng phục vụ theo thiết kế được 1100 người tham dự. Tuy nhiên, người quản lý tin rằng chỉ nên phục vụ 1.000 người mới thực sự đem lại hiệu quả cho mỗi sự kiện. Năm ngoái, mặc dù dự báo bình quân có 1.000 người tham dự mỗi sự kiện, nhưng kết quả số người tham dự có mặt thực tế chỉ là 950 người tham dự cho mỗi sự kiện. Hãy tính toán mức sử dụng (U) và mức hiệu quả (E) của trung tâm này bằng bao nhiêu? Bài 3: Một cửa hàng làm bánh pizza hiện tại lò nướng bánh của họ có thể cho ra lò 50 chiếc/giờ. Chi phí cố định là $2.000, và chi phí biến đổi là $0,25/chiếc. Chủ cửa hàng đang xem xét việc mua một lò nướng bánh lớn hơn có thể cho ra lò 75 chiếc/giờ. Lò nướng này có chi phí cố định là $3.000, nhưng chi phí biến đổi chỉ là $0,20/chiếc. a. Tại sản lượng nào thì tổng chi phí của hai lò nướng bánh trên bằng nhau? 82

b. Nếu chủ cửa hàng kỳ vọng cho ra lò ở mức 9.000 chiếc thì có nên thay lò nướng cũ bằng lò nướng mới không? Vì sao? Bài 4: Một loại sản phẩm hiện tại được sản xuất trong một phân xưởng bố trí theo quá trình, nơi có chi phí cố định 8.000 USD/năm và chi phí biến đổi bằng 40USD/sản phẩm. Hiện tại phân xưởng bán 200 sản phẩm với mức giá 200USD/sản phẩm. Giám đốc phân xưởng đang xem xét việc bố trí lại sản xuất định hướng tăng cường mức lặp lại công việc để giảm chi phí (và điều này làm giảm giá bán, từ đó tăng nhu cầu). Chi phí của phương án này với chi phí cố định hàng năm bằng 24.000USD/năm và chi phí biến đổi bằng 10USD/sản phẩm. Nếu giá bán dự kiến mới là 80USD/sản phẩm sẽ cho phép khả năng bán được 400 sản phẩm. a. Quá trình sản xuất cũ hàng năm đem lại lợi nhuận bằng bao nhiêu? b. Nếu áp dụng quá trình sản xuất mới thì hàng năm đem lại lợi nhuận bằng bao nhiêu? c. Bạn có thể dự đoán trước được rằng giám đốc phân xưởng sẽ muốn thay đổi quá trình sản xuất cũ định hướng quá trình bằng quá trình sản xuất mới định hướng tăng tính lặp lại công việc không? Vì sao? Bài 5: Một hãng có kế hoạch mở rộng dây chuyền sản xuất của mình phải quyết định giữa 2 phương án xây dựng nhà máy nhỏ hoặc nhà máy lớn để sản xuất một sản phẩm mới. Nếu xây dựng cơ sở nhỏ mà nhu cầu thấp thì giá trị hiện tại thuần sau khi trừ chi phí xây dựng là 400.000$. Nếu nhu cầu cao thì hãng có thể hoặc duy trì cơ sở nhỏ hoặc mở rộng nó. Phương án mở rộng có NPV là 450.000$, và phương án duy trì cơ sở nhỏ có NPV là 5$. Nếu xây dựng cơ sở lớn mà nhu cầu cao thì NPV là 800.000 $; còn nhu cầu thấp thì NPV là -10.000$. Xác suất nhu cầu cao ước tính là 0,6 và nhu cầu thấp là 0,4. Hãy phân tích cây quyết định và lựa chọn phương án tối ưu. Bài 6: Công ty dệt TC cân nhắc giữa 2 quyết định hoặc là mua thêm thiết bị để phát triển mặt hàng mới hoặc là mua đất để phát triển nhà xưởng trong tương lai 10 năm tới. - Nếu công ty mua thiết bị để phát triển sản xuất thì phải bỏ ra ban đầu 8 tỷ đồng, nếu công ty mua đất phải bỏ ra 2 tỷ đồng. - Nếu công ty mua thiết bị mà thị trường gia tăng (có xác suất 0,6) thì sau 10 năm sẽ có lợi nhuận là 20 tỷ đồng, còn nếu thị trường không gia tăng (xác suất 0,4) thì sau 3 năm sẽ có lợi nhuận là 2 tỷ 250 triệu đồng. Trường hợp công ty mua đất, sau 3 năm nếu thị trường gia tăng thì khả năng công ty sẽ bỏ ra thêm 8 tỷ để phát triển sản xuất nữa, đến đây nếu thị trường phát triển (xác suất 0,8) thì sau 10 năm công ty lời được 30 tỷ đồng, còn nếu thị trường không phát triển (xác suất 0,2) thì công ty chỉ lời được 7 tỷ đồng. Ngoài ra công ty còn có thể bán miếng đất này với giá 4,5 tỷ đồng. 83

Sau khi mua đất 3 năm sau nếu thị trường không tăng khả năng công ty sẽ bỏ ra thêm 6 tỷ đồng để xây thêm một nhà kho. Sau khi xây xong nếu thị trường thuận lợi (có xác suất 0,3) thì sau 7 năm sẽ có lợi nhuận là 23 tỷ đồng, còn nếu thị trường không thuận lợi (có xác suất 0,7) thì sẽ được lãi 10 tỷ đồng, ngoài ra công ty còn có thể bán miếng đất này với giá 2,1 tỷ đồng. Hãy dùng cây quyết định để lựa chọn phương án tối ưu nhất? Bài 7: Chi phí các món ăn ở một cửa hàng ăn tại sân bay Tân Sân Nhất cho theo bảng dưới đây. Phí cố định hàng tháng là 3.500.000đ. Hãy tính tổng doanh thu hòa vốn hàng năm của cửa hàng và cho biết mỗi ngày cửa hàng phải đạt được mức doanh thu ít nhất là bao nhiêu, nếu cửa hàng phục vụ 52 tuần trong năm và 7 ngày mỗi tuần? Mặt hàng Giá bán Chi phí biến đổi Dự báo số đơn vị bán (VNĐ) (VNĐ) được/năm Phở gà 29.000 12.500 7.000 Phở bò 29.000 12.000 2.000 Hủ tíu 28.000 10.000 2.500 Bánh mì ốp la 17.000 5.500 2.000 Bánh mì pa tê 17.000 8.000 5.000 Bánh bao 15.000 5.000 7.000 Sữa cacao 8.000 3.000 5.000 Sữa café 7.000 2.500 1.000 Nước chanh 5.000 2.000 6.000 Bài 8: Anh Nguyễn Tiến Đạt đang nghiên cứu về năng lực sản xuất của công ty. Vấn đề là nhà máy không đủ khả năng sản xuất và nó trở nên quan trọng hơn nếu năng lực sản xuất không được tăng cường. Anh Đạt đang ước lượng giữa hai khả năng cho việc giải quyết vấn đề năng lực sản xuất này (đơn vị tính 10.000 đồng). Chỉ tiêu Quy trình tự động Quy trình thủ công Chi phí cố định hàng năm 690.000 269.000 Chi phí biến đổi/đơn vị 29,50 31,69 Sản lượng sản xuất ước lượng hàng năm Năm thứ 1 152.000 152.000 Năm thứ 5 190.000 190.000 Năm thứ 10 225.000 225.000 84

a. Quy trình nào có chi phí thấp nhất ở năm thứ 1? Vì sao? b. Quy trình nào có chi phí thấp nhất ở năm thứ 5? Vì sao? c. Quy trình nào có chi phí thấp nhất ở năm thứ 10? Vì sao? d. Chi phí biến đổi trên đơn vị của quy trình tự động trong năm thứ 5 phải là bao nhiêu để bù cho chi phí cố định hàng năm tăng thêm của quy trình tự động so với quy trình thủ công (tính gần đúng)? TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 4 1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành nội bộ - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang 131÷147. 2. Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất và vận hành, NXB Lao động. Trang 124÷147. 3. Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Lao động Xã hội. Trang 114÷130. 4. Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành hiện đại, NXB Tài Chính. Trang 147÷197. 5. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 117÷139. 85

Chương 5 ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 5 Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Thực chất và vai trò của định vị doanh nghiệp trong việc thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Hiểu rõ các mục tiêu chiến lược của định vị doanh nghiệp. - Nắm chắc quy trình các bước khi tiến hành tổ chức lựa chọn vùng và địa điểm đặt doanh nghiệp. - Xác định, phân tích và đánh giá được các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng và địa điểm đặt doanh nghiệp. - Nắm được các phương pháp được sử dụng để ra quyết định lựa chọn địa điểm định vị doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể. NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 5 5.1. Thực chất, mục tiêu và vai trò của định vị doanh nghiệp 5.1.1. Thực chất và mục tiêu của định vị doanh nghiệp a) Thực chất của định vị doanh nghiệp Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Định vị doanh nghiệp là nội dung cơ bản của quản trị sản xuất và tác nghiệp. Việc lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý về mặt kinh tế – xã hội tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động sau này và góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội và dân cư trong vùng. Quyết định lựa chọn vùng và địa điểm đặt doanh nghiệp là một quyết định mang tính chiến lược. Hoạt động này rất phức tạp có nội dung rộng lớn đòi hỏi phải xem xét, đánh giá toàn diện trên tất cả các mặt kinh tế, xã hội, văn hoá, môi trường... Định vị doanh nghiệp thường được thực hiện theo những hướng sau: - Xây dựng doanh nghiệp mới. - Mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng các chi nhánh, phân xưởng, các cửa hàng mới. - Chuyển doanh nghiệp từ vị trí cũ sang vị trí mới (Đây là trường hợp bắt buộc và tốn kém, cần cân nhắc thận trọng giữa chi phí đóng cửa và lợi ích tại địa điểm mới). b) Mục tiêu của định vị doanh nghiệp Các doanh nghiệp và các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau có mục tiêu định vị khác nhau. 86

Đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh: định vị doanh nghiệp là một giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường, thu lợi tối đa. Các mục tiêu cụ thể của định vị doanh nghiệp có thể là: - Tăng doanh số bán hàng; - Mở rộng thị trường; - Huy động các nguồn lực tại chỗ; - Đa dạng hoá sản phẩm; - Giảm chi phí sản xuất nói chung và đặc biệt là chi phí vận chuyển; - Tạo ra lợi thế cạnh tranh về mặt địa lý; - Tận dụng môi trường kinh doanh thuận lợi. Đối với các tổ chức phi lợi nhuận (công ích), mục tiêu của định vị doanh nghiệp có thể là giải quyết một mục đích xã hội nào đó như: giải quyết công ăn việc làm, thay đổi cơ cấu kinh tế, hay khai thác tiềm năng vùng nguyên liệu… 5.1.2. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp Định vị doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của từng doanh nghiệp. Định vị doanh nghiệp mang tính chiến lược lâu dài đối với doanh nghiệp, quyết định định vị thường được xem xét tương quan với hai yếu tố là chi phí và sự cải tiến. Định vị và chi phí: Vị trí là một nhân tố chi phí đáng kể, vị trí thường có sức mạnh thiết lập hay phá hủy một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các quyết định vị trí dựa trên chiến lược chi phí thấp đòi hòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng. Khi thống nhất một vị trí cụ thể, thì nhiều chi phí sẽ hiện diện và khó cắt giảm. Ví dụ, nếu vị trí của một nhà máy ở một vùng có chi phí năng lượng cao, dù việc quản lý tốt với một chiến lược về năng lượng xuất sắc vẫn có thể bắt đầu khởi sự kinh doanh với sự bất lợi. Việc quản lý cũng gặp khó khăn tương tự với chiến lược về nguồn nhân lực nếu vị chí được lựa chọn có chi phí lao động cao, hay không được đào tạo tốt, hoặc tinh thần làm việc kém. Kết quả là nỗ lực xác định một vị trí tối ưu để đặt cơ sở kinh doanh là một đầu tư tốt. Định vị và sự cải tiến, đổi mới: Chí phí không phải luôn là khía cạnh được xem xét quan trọng duy nhất của một quyết định chiến lược, khi mà việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển là điều thiết yếu đối với chiến lược sản xuất và vận hành. Khi mà chiến lược dựa trên sự đổi mới là tâm điểm thì bốn thuộc tính chủ chốt sau cần được phân tích kỹ: o Sự hiện diện của các đầu vào chất lượng và chuyên môn cao như năng lực về khoa học kỹ thuật; o Một môi trường khuyến khích việc đầu tư và cạnh tranh của các doanh nghiệp địa phương; 87

o Áp lực và sự am hiểu có được từ một thị trường địa phương phức tạp; o Sự hiện diện của các ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan ở địa phương. Như vậy, một chiến lược vị trí tốt sẽ là giải pháp quan trọng tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh. Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, tăng doanh thu và lợi nhuận. Giải pháp quan trọng giảm giá thành sản phẩm, bởi nếu chọn địa điểm tốt sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí sản xuất, nhất là các chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm, do tận dụng được hệ thống cơ sở hạ tầng thuận lợi như đường giao thông, điện, nước... Định vị doanh nghiệp hợp lý cho phép doanh nghiệp khai thác, tận dụng tối đa các nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như nguồn lực lao động, tài nguyên thiên nhiên, thị trường. Định vị doanh nghiệp nếu có tầm nhìn chiến lược sẽ không phải khắc phục những sai lầm trong tương lai như phải chuyển vị trí sản xuất, hay gặp khó khăn trong việc mở rộng sản xuất. Xét ở tầm vĩ mô, định vị doanh nghiệp còn cho phép khai thác tốt nhất tiềm năng của một địa phương như lao động, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đảm bảo an ninh quốc phòng, đảm bảo bảo vệ môi trường... 5.1.3. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp Để có quyết định định vị đúng đắn, hợp lý cần thực hiện các bước chủ yếu sau: B1. Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án định vị doanh nghiệp. Đây là cơ sở để so sánh các phương án với nhau, để chọn phương án định vị có hiệu quả nhất, phù hợp với mục tiêu đề ra. B2. Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp. Những nhân tố cần được phân tích kỹ, thận trọng và đầy đủ như điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý, các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hoá, dân cư... sẽ tác động đến khả năng thực hiện các mục tiêu của định vị doanh nghiệp. B3. Xây dựng các phương án định vị khác nhau. Đây là một yêu cầu bắt buộc, bởi vì trong thực tế doanh nghiệp sẽ có rất nhiều phương án định vị khác nhau, mỗi phương án đều có những ưu điểm và hạn chế. Việc xây dựng các phương án định vị khác nhau sẽ có cơ sở để chọn phương án có hiệu quả nhất. B4. Đánh giá và lựa chọn các phương án trên cơ sở những tiêu chuẩn và mục tiêu đã lựa chọn. Phương án được lựa chọn là phương án thỏa mãn được các tiêu chuẩn và mục tiêu đã lựa chọn. Thường thì các tiêu chuẩn có thể là định lượng, hoặc định tính. Chú ý, về khía cạnh kinh tế cần thiết phải lượng hóa các yếu tố có thể, trên cơ sở đó so sánh hệ thống các chỉ tiêu của từng phương án, tìm ra những phương án có lợi nhất tính theo chỉ tiêu đó. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, phương án được chọn không phải là phương án có chỉ tiêu kinh tế đã lượng hóa cao nhất mà là những phương án khả thi và hợp lý thõa mãn những mục tiêu chính của doanh nghiệp đã đặt ra. Các tiêu chuẩn lựa 88

chọn thường được xem xét trên các mặt chủ yếu như kinh tế, xã hội, văn hoá, môi trường, an ninh quốc phòng... 5.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm. Tuy nhiên, vai trò và tầm quan trọng của các nhân tố không giống nhau. Khi xây dựng phương án định vị doanh nghiệp cần tập trung phân tích đánh giá những nhân tố quan trọng nhất. Ở đây ta đề cập đến các nhân tố quan trọng nhất được phân loại dựa vào việc ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn vùng và lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp. 5.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng (1). Thị trường tiêu thụ Các doanh nghiệp thường coi việc bố trí doanh nghiệp gần thị trường tiêu thụ là một bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của mình. Đây là nhân tố đặc biệt quan trọng tác động đến quyết định định vị doanh nghiệp. Nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sau đây: - Các doanh nghiệp dịch vụ: các cửa hàng bán lẻ, khách sạn, bệnh viện, viễn thông, vận tải hành khách, du lịch lữ hành, tư vấn thiết kế, phần mềm... - Các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển như những mặt hàng dễ vỡ, dễ bị thối hỏng, hàng đông lạnh, hoa tươi, cây cảnh,... - Các doanh nghiệp sản xuất rượu, bia, nước giải khát,... Để xác định địa điểm doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin về thị trường bao gồm: - Dung lượng thị trường; - Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và các loại hình kinh doanh; - Tính chất và tình hình cạnh tranh; - Xu hướng phát triển của thị trường. (2). Nguồn nguyên liệu Nguyên liệu có ảnh hưởng quan trọng đến quyết định định vị doanh nghiệp trong một số trường hợp và một số ngành. Khi quyết định định vị doanh nghiệp, cần phân tích các yếu tố sau: - Quy mô, số lượng và chủng loại nguồn nguyên liệu. Đối với một số ngành sản xuất, việc bố trí doanh nghiệp gần vùng nguyên liệu là một đòi hỏi bắt buộc do tính chất và đặc điểm của sản xuất kinh doanh. Ví dụ. Ngành khai khoáng luôn phụ thuộc chặt chẽ vào địa điểm và quy mô nguồn nguyên liệu sẵn có. - Chất lượng và đặc điểm của nguyên liệu sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Một số doanh nghiệp để hoạt động hiệu quả cần phải đặt gần vùng nguyên liệu. Một số doanh nghiệp khác do yêu cầu về phương tiện, khối lượng vận chuyển và tính 89

chất dễ hư hỏng, khó bảo quản, cồng kềnh, khó vận chuyển của nguyên vật liệu, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đặt gần nguồn nguyên liệu. Ví dụ. Các doanh nghiệp chế biến nông - lâm - thủy sản, sản xuất vật liệu xây dựng... - Chi phí vận chuyển nguyên liệu. Chi phí vận chuyển nguyên liệu thường chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Trong cơ cấu giá thành sản phẩm chí phí vận chuyển gồm có chi phí vận chuyển nguyên liệu và chi phí vận chuyển sản phẩm. Nguyên tắc chung là khi chi phí vận chuyển nguyên liệu lớn hơn chi phí vận chuyển sản phẩm thì vị trí đặt doanh nghiệp được lựa chọn gần vùng nguyên liệu và ngược lại. (3). Nguồn lao động Thông thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao động tại đó là chủ yếu. Tùy theo đặc tính của công nghệ sản xuất mà chọn vùng dân cư có khả năng đáp ứng nguồn lao động có những đặc điểm như số lượng, chất lượng lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, chi phí lao động và sự khác biệt về văn hóa của cộng đồng dân cư. Các ngành có nhu cầu về lao động có trình độ tay nghề cao nên bố trí ở các thành phố lớn, gần trung tâm đào tạo khoa học kỹ thuật. Các ngành có nhu cầu lao động phổ thông thì có thể bố trí ở những vùng tập trung dân cư, giá thuê lao động rẻ. Chi phí thuê lao động có ảnh hưởng lớn đến giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, khi xem xét yếu tố giá thuê nhân công cần đặt nó trong mối quan hệ với năng suất lao động. Sự khác biệt về năng suất lao động hiện diện ở nhiều quốc gia. Điều mà giới quản lý thường thực sự quan tâm là sự kết hợp giữa năng suất lao động và tiền lương làm cơ sở cho quyết định của mình. Bởi năng suất lao động mà thấp có thể làm gia tăng tổng chi phí. (4). Cơ sở hạ tầng Cơ sở hạ tầng kinh tế cũng được coi là nhân tố hết sức quan trọng khi xác định phương án định vị doanh nghiệp bởi nó không chỉ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến khả năng nắm bắt thông tin và thích ứng kịp thời với nhu cầu thị trường. Có 2 nhân tố quan trọng nhất của cơ sở hạ tầng kinh tế là hệ thống giao thông và hệ thống thông tin liên lạc. Khi đánh giá nhân tố giao thông vận tải cần tập trung vào xác định những điểm cơ bản sau: - Các loại hình vận tải sẵn có trong vùng; - Trình độ và đặc điểm phát triển hiện tại của hệ thống giao thông; - Khả năng và xu hướng phát triển của hệ thông giao thông trong tương lai; - Tỷ trọng và cấu thành của chi phí vận chuyển trong giá thành sản phẩm. (5). Môi trường văn hóa xã hội, rủi ro chính trị và thái độ của người lao động Văn hóa, xã hội được xem là một nhân tố có tác động lớn đến quyết định định vị doanh nghiệp. Các nhân tố thuộc về văn hóa như cộng đồng dân cư, tập quán tiêu dùng, 90

cách sống, thái độ lao động có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Những nhân tố này lại chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa truyền thống của mỗi dân tộc, mỗi vùng. Tiếp xúc với nền văn hóa của một quốc gia cũng là một thách thức. Sự khác biệt về văn hóa trong quan niệm của nhân viên và các nhà phân phối về làm việc đúng giờ. Tham nhũng, hối lộ cũng tạo sự phi hiệu quả về kinh tế, tương tự những vấn đề đạo đức và pháp lý trong bối cảnh toàn cầu hóa. Thái độ của chính phủ và chính quyền địa phương đối với tài sản tư nhân và tài sản trí tuệ, tình hình quy hoạch, ô nhiễm môi trường, và sự ổn định về việc làm trong lãnh thổ một quốc gia, một vùng miền. Thái độ của công nhân có thể khác biệt giữa các quốc gia, khu vực, thành phố. Thái độ của công nhân đối với sự luân chuyển công việc, các nghiệp đoàn, và sự vắng mặt là các yếu tố liên quan. Những thái độ này có thể ảnh hưởng tới quyết định của công ty khi xem xét có tiếp tục tuyển dụng công nhân ở vùng sở tại không, nếu công ty đặt vị trí mới ở một địa điểm khác. Ngoài các yếu tố văn hóa, rủi ro chính trị và thái độ lao động cũng cần phải tính tới hàng loạt các nhân tố khác như: Chính sách phát triển kinh tế, xã hội của các vùng; Sự phát triển của các ngành bổ trợ trong vùng; Quy mô cộng đồng dân cư trong vùng và tình hình xã hội; Tôn giáo tín ngưỡng và tập quán; Rủi ro tỷ giá và tiền tệ… (6). Gần đối thủ cạnh tranh Xu hướng này gọi là clustering (hình thành cụm) và thường xảy ra khi nguồn lực chính được tìm thấy trong khu vực đó. Các nguồn lực chính thường bao gồm tài nguyên thiên nhiên, thông tin, vốn, và nguồn lực nhân tài. Clustering là việc tập trung địa điểm của các công ty cạnh tranh gần nhau, thường do có sự tập trung và mức độ quan trọng về lượng thông tin, nguồn lực có hàm lượng chất xám cao, nguồn vốn, và tài nguyên thiên nhiên. Bảng 5.1 thể hiện sự kết cụm các công ty và lý do định vị. Ngành Vị trí Lý do kết cụm Sản xuất rượu Thung lũng Napa (US), Tài nguyên thiên nhiên, đất đai và khí vùng Bordeaux (France) hậu Hãng phần mềm Thung lũng Silicon, Nguồn tài năng tốt nghiệp đại học Boston, Bangalore xuất sắc về lĩnh vực khoa học/kỹ (India) thuật, các nhà tư bản mạo hiểm Sản xuất xe đua Khu vực Nguồn quan trọng về nhân tài và Huntington/Bắc thông tin Hampton (Anh) Công viên giải trí Orlando, Florida Nhiều phong cảnh đẹp, thời tiết ấm (Disney World, áp, khách du lịch, nhân công rẻ Universal Studios) 91

Ngành Vị trí Lý do kết cụm Doanh nghiệp điện tử Bắc Mexico NAFTA, xuất khẩu tự do vào Mỹ Nhà sản xuất phần Singapore, Đài loan Vùng thâm nhập công nghệ, cứng máy tính GDP/người cao, nguồn lực có kỹ năng được đào tạo tốt với một lượng lớn kỹ sư Chuỗi sản xuất đồ ăn Các vị trí chỉ cách nhau Khuyến khích tiêu thụ đồ ăn, dòng nhanh (Wendy’s, trong phạm vi 2 km lưu thông lớn McDonald’s, Burger King, và Pizza Hut) Sản xuất máy bay Wichita, Kansas Tập trung kỹ năng hàng không (60- (Cessna, Learjet, 70% các máy bay nhỏ và phản lực Boeing) được sản xuất tại đây) Thiết bị chỉnh hình Warsaw, Indiana Nguồn lao động có kỹ năng sẵn có, Mỹ là thị trường lớn Bảng 5.1: Sự kết cụm các công ty và lý do định vị doanh nghiệp 5.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm Nếu như việc phân tích các yếu tố về vùng đòi hỏi tính tổng quát cao thì việc phân tích các nhân tố về vị trí cụ thể của doanh nghiệp lại đòi hỏi phải cụ thể và chi tiết hơn. Những yếu tố cụ thể cần cân nhắc, tính toán là: - Diện tích mặt bằng và tính chất đất đai của địa điểm đặt doanh nghiệp; - Nguồn nước cấp cho sản xuất và sinh hoạt, nguồn điện; - Hệ thống xử lý nước, rác thải sản xuất, sinh hoạt; - Khả năng mở rộng sản xuất, kinh doanh trong tương lai; - Tình hình an ninh, công tác phòng chống cháy nổ, các dịch vụ y tế, hành chính; - Chi phí đất đai và các công trình sẵn có; - Quy định của chính quyền địa phương về lệ phí dịch vụ và nghĩa vụ đóng góp cho công ích... 5.2.3. Xu hướng định vị doanh nghiệp hiện nay trên thế giới Trong bối cảnh toàn cầu hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh, sự hợp tác liên kết kinh tế giữa các quốc gia, các khu vực vùng miền cùng với tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt thì xu thế định vị doanh nghiệp thường diễn ra chủ yếu như sau: - Định vị ở nước ngoài. Đây là xu hướng khá phổ biến ngày nay khi phong trào tự do hoá thương mại, toàn cầu hoá ngày càng lan rộng và sự phát triển của các tập đoàn xuyên quốc gia. Có 3 lý do chủ yếu để định vị doanh nghiệp ở nước ngoài: + Để hàng hoá ở gần thị trường tiêu thụ, đặc biệt đối với thị trường dịch vụ; 92

+ Do giá nhân công rẻ; + Do hạn chế bởi các rào cản thương mại tại các nước là thị trường tiêu thụ; - Định vị trong các khu công nghiệp. Điểm thuận lợi của các khu công nghiệp là nơi tập trung nhiều nhà máy nên nguyên liệu của nhà máy này có thể là sản phẩm của nhà máy bên cạnh, mặt khác các khu công nghiệp thường được sự ủng hộ rất nhiệt tình của chính quyền địa phương bằng các chính sách ưu đãi thu hút vốn đầu tư để thúc đẩy sự phát triển của địa phương, giảm thất nghiệp và có thể kiểm soát được vấn đề ô nhiễm môi trường. Ngoài ra, định vị tại các khu công nghiệp còn giúp cho doanh nghiệp ứng dụng phát triển các hình thức tổ chức kinh doanh hiện đại, tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Xu hướng chia nhỏ doanh nghiệp đưa đến đặt ngay tại thị trường tiêu thụ. Điều này giúp doanh nghiệp giảm được tối đa thời gian giao hàng và tăng các điều kiện thuận lợi trong dịch vụ sau khi bán hàng. 5.3. Các phương pháp định vị doanh nghiệp 5.3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng Sử dụng việc phân tích chi phí – khối lượng để so sánh về mặt kinh tế của các phương án địa điểm. Phương pháp này có thể thực hiện bằng công thức toán học hay đồ thị, bằng việc xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi, và vẽ đồ thị chi phí cho mỗi vị trí. Địa điểm được chọn lựa có tổng chi phí thấp nhất ứng với quy mô đầu ra của doanh nghiệp. Để áp dụng phương pháp này cần có những giả định sau: + Doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm; + Chi phí cố định không đổi trong phạm vi khoảng đầu ra đã cho; + Phương trình để biểu diễn chi phí là tuyến tính. Ba bước đối với phân tích điểm hòa vốn về địa điểm: B1. Xác định chi phí cố định và biến đổi cho mỗi vị trí; B2. Vẽ đồ thị chi phí cho mỗi vị trí, với chi phí thể hiện trên trục tung và khối lượng hàng năm trên trục hoành; B3. Chọn lựa vị trí có tổng chi phí thấp nhất đối với khối lượng sản xuất kỳ vọng. Trong trường hợp tổng sản lượng đầu ra nằm gần sát hay trùng với một trong các điểm giới hạn của đầu ra thì có thể chọn một trong hai phương án liền kề nhau. Để quyết định chính xác sẽ chọn phương án nào, thì cần phân tích thêm các yếu tố khác. Ví dụ 1. Một nhà sản xuất một bộ phận của xe ô tô của Mỹ đang cân nhắc xem xét ba vị trí ở ba thành phố Akron, Bowling Green và Chicago cho việc xây dựng một nhà máy mới. Qua khảo sát về chi phí cho thấy chi phí cố định hàng năm và chi phí biến đổi cho mỗi đơn vị như ở trong bảng dưới đây, giá bán một đơn vị sản phẩm là 120$. Công ty muốn tìm vị trí có chi phí nhỏ nhất cho sản lượng kỳ vọng là 2.000 đơn vị trong một năm, vậy công ty nên lựa chọn vị trí nào cho quyết định của mình? 93

Thành phố Chi phí cố định Chi phí biến đổi hàng năm Akron $30.000 $75 Bowling Green $60.000 $45 Chicago $110.000 $25 Giải Đối với mỗi vị trí, ta xác định tổng chi phí tại từng vùng định lựa chọn theo công thức: TC = FC + (AVC x Q) Đối với vị trí Akron: TC = $30.000 + $75. (2000) = $180.000; Đối với vị trí Bowling Green:TC = $60.000 + $45.(2000) = $150.000; Đối với vị trí Chicago: TC = $110.000 + $25.(2000) = $160.000; Như vậy, với khối lượng kỳ vọng là 2000 sản phẩm mỗi năm thì thành phố Bowling Green là vị trí có chi phí thấp nhất. Do đó, lợi nhuận kỳ vọng hàng năm là: Tổng thu nhập – Tổng chi phí = 120$.(2000) - $150.000 = $90.000/năm. Nếu trường hợp sản lượng kỳ vọng đầu ra chưa xác định được thì ta có thể sử dụng công cụ đồ thị để vẽ đường tổng chi phí của ba địa điểm trên cùng một hệ trục tọa độ như hình 5.1. Đối với vị trí Akron: TC = $30.000 + $75. Q; Đối với vị trí Bowling Green: TC = $60.000 + $45.Q; Đối với vị trí Chicago: TC = $110.000 + $25.Q. Hình 5.1: Đồ thị so sánh chi phí khi phân tích điểm hòa vốn về địa điểm Nếu sản xuất với công suất nhỏ hơn 1000 sản phẩm, thì sẽ đặt ở Akron. 94

Nếu sản xuất từ 1000 đến 2500 sản phẩm, thì sẽ đặt ở Bowling Green. Nếu sản xuất từ 2500 sản phẩm trở lên, thì sẽ đặt ở Chicago. Nếu sản xuất đúng 1000 sản phẩm thì có thể xem xét cân nhắc giữa Akron và Bowling Green. Nếu sản xuất đúng bằng 2500 sản phẩm thì có thể xem xét cân nhắc giữa Bowling Green và Chicago. 5.3.2. Phương pháp đánh giá theo nhân tố Thực chất của phương pháp này là sử dụng các ý kiến của các chuyên gia, các chuyên gia sẽ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp trong từng trường hợp cụ thể sau đó đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố và cho trọng số của từng nhân tố ứng với từng vùng. Vùng được lựa chọn sẽ là nơi có tổng số điểm cao nhất. Phương pháp này vừa cho phép đánh giá được các phương án về định tính, vừa có khả năng so sánh giữa các phương án về định lượng. Nó cho phép kết hợp những đánh giá định tính của các chuyên gia với lượng hóa một số chỉ tiêu. Tuy nhiên, phương pháp dùng trọng số đơn giản nghiêng về định tính nhiều hơn. Quy trình lựa chọn vùng, địa điểm thích hợp để định vị doanh nghiệp theo phương pháp này bao gồm các bước như sau: B1. Xác định những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp; B2. Cho trọng số cho từng nhân tố căn cứ vào mức độ quan trọng của nó phản ánh mục tiêu của công ty. Điều chỉ ra mức độ quan trọng tương ứng của nó so với nhân tố khác; B3. Cho điểm từng nhân tố theo địa điểm bố trí doanh nghiệp, thang điểm thích hợp có thể từ 1 đến 100; B4. Nhân trọng số của từng nhân tố với số điểm tương ứng; B5. Tính tổng số điểm cho từng địa điểm; B6. Đưa ra kiến nghị dựa trên số điểm tối đa, cùng với việc cân nhắc các kết quả của các phương án định lượng khác. Ví dụ 2. Một hãng chuyên kinh doanh lĩnh vực dịch vụ giải trí cần lựa chọn địa điểm để xây dựng một công viên giải trí ở Châu Âu. Qua khảo sát, nghiên cứu cho thấy có thể lựa chọn một trong hai địa điểm là Pháp và Đan Mạch. Kết quả đánh giá của các chuyên gia về các nhân tố của từng địa điểm được cho trong bảng sau: 95

Các nhân tố Trọng Điểm số Điểm trọng số quan trọng số (thang 100) Số lượng và thái 0,25 Pháp Đan Pháp Đan Mạch độ của lao động 0,05 Mạch Tỷ lệ người/xe ô 0,10 tô 70 60 (0,25).(70) = 17,5 (0,25).(60) = 15,0 Thu nhập/đầu người 50 60 (0,05).(50) = 2,5 (0,05).(60) = 3,0 85 80 (0,10).(85) = 8,5 (0,10).(80) = 8,0 Cơ cấu thuế 0,39 75 70 (0,39).(75) = 29,3 (0,39).(70) = 27,3 Giáo dục và y tế 0,21 60 70 (0,21).(60) = 12,6 (0,21).(70) = 14,7 Tổng số 1,00 70,4 68,0 Bảng trên chỉ ra cách sử dụng trọng số để đánh giá các phương án về vị trí, dùng thang điểm 100 cho mỗi nhân tố quan trọng. Căn cứ vào kết quả trên ta nên chọn địa điểm Pháp làm địa điểm để xây dựng công viên giải trí. 5.3.3. Phương pháp tọa độ trung tâm Phương pháp này chủ yếu được dùng để lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp trung tâm hoặc kho hàng trung tâm có nhiệm vụ cung cấp hàng hoá cho nhiều địa điểm tiêu thụ khác nhau. Mục tiêu của phương pháp là tìm được địa điểm sao cho tổng quãng đường vận chuyển lượng hàng hoá đến các địa điểm tiêu thụ là nhỏ nhất. Phương pháp tọa độ trung tâm coi chi phí tỷ lệ thuận với khối lượng hàng hoá và khoảng cách quãng đường vận chuyển. Phương pháp này xét đến các yếu tố sau: o Vị trí của thị trường; o Khối lượng hàng hóa được chuyển đến các thị trường; o Chi phí vận chuyển (hoặc khoảng cách). Đặt các vị trí vào một hệ thống tọa độ, điểm gốc của hệ thống tọa độ và thang đo tùy ý, miễn là khoảng cách tương đối được thể hiện chính xác theo một tỷ lệ nhất định. Để tính toán tọa độ Xtt và Ytt của “điểm trung tâm” ta giả sử mỗi địa điểm tương ứng với toạ độ có hoành độ Xi và tung độ Yi trong hệ tọa độ hai chiều. Công thức tính toán tọa độ trung tâm như sau: 96

- Trong trường hợp khối lượng hàng hóa vận chuyển tới những địa điểm là bằng nhau, ta có thể xác định tọa độ trung tâm bằng cách tìm ra tọa độ X trung bình và tọa độ Y trung bình theo công thức: nn  Xi  Yi X = i=1 và Y = i=1 nn - Trong trường hợp khối lượng hàng hóa vận chuyển là khác nhau ta có thể xác định tọa độ trung tâm bằng công thức: nn  Xi.Qi  Yi .Qi i =1 i =1 X tt = n và Ytt = n Qi  Qi i=1 i=1 Trong đó: Xtt : Hoành độ của điểm trung tâm Ytt : Tung độ của điểm trung tâm. Xi : Hoành độ của điểm i, lấy theo bản đồ. Yi : Tung độ của điểm i, lấy theo bản đồ. Qi : Khối lượng hàng hóa cần vận chuyển từ điểm trung tâm tới cơ sở i. Ví dụ 3. Công ty Discount Stores có bốn vị trí tiêu thụ sản phẩm được cung cấp bởi một nhà kho dự trữ cũ ở vị trí xa không thuận lợi. Công ty quyết định tìm một vị trí mới để xây dựng nhà kho mới. Hãy xác định vị trí trung tâm để xây dựng nhà kho mới để tổng chi phí vận chuyển thấp nhất? Biết rằng tọa độ và lượng hàng vận chuyển tới mỗi vị trí tiêu thụ sản phẩm được cho ở bảng sau: Vị trí đặt Tọa độ Xi Tọa độ Yi Số container vận kho hàng tiêu thụ chuyển/ tháng Chicago 30 120 2.000 1.000 Pittsburgh 90 110 1.000 2.000 New York 130 130 Atlanta 60 40 Giải Tọa độ đặt kho hàng trung tâm mới được xác định như sau: n X tt = X i .Qi = 30 2000 + 901000 +1301000 + 60 2000 = 66, 7 2000 +1000 +1000 + 2000 i =1 n Qi i =1 97