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Example text goes here with your own text. Módulo 2 Gerencia de Proyectos Parte importante de la gerencia de operaciones es la gerencia de proyectos. Las empresas están constantemente buscando nuevas oportunidades para aumentar su eficiencia, reducir o evitar gastos y, en consecuencia, alcanzar una ventaja competitiva. Para alcanzar estas metas, la empresa utiliza nuevas tecnologías disponibles, realiza cambio en los procesos, e inclusive, para maximizar la ventaja de un ambiente empresarial globalizado, la relocalización de plantas de fabricación a otros países pudiera ser una alternativa. Estos proyectos especiales y complejos requieren una planificación detallada, una programación adecuada de todas las actividades y recursos y un sistema de monitoreo que garantice que el proyecto se entregue a tiempo, con el presupuesto establecido y con la calidad esperada. Por esta razón, debemos estudiar el proceso de la gerencia de proyectos como parte del campo de la gerencia de operaciones. 1

El papel del Gerente de Proyectos El gerente de proyectos tiene un rol altamente visible. El gerente de proyectos es responsable de asegurarse que: 1. Todas las actividades necesarias se terminan en orden y a tiempo 2. El proyecto entra dentro del presupuesto 3. El proyecto cumple con los objetivos de calidad 4. Las personas asignadas al proyecto reciben motivación, dirección e información Un proyecto es un evento único y único de cierta duración (semanas, meses o incluso años) que consume recursos (capacidad humana, de capital, materiales y equipos) y está diseñado para lograr un objetivo en un período de tiempo determinado. En los negocios, los proyectos pueden ser el diseño de nuevos productos, la instalación de nuevos sistemas, la construcción de nuevas instalaciones, el montaje de campañas publicitarias, el diseño de sistemas de información y el desarrollo de páginas web de la empresa. En política, un proyecto puede ser diseñar una campaña política. Normalmente, el gerente de proyectos tiene a su cargo un equipo de trabajo. Los miembros del equipo del proyecto se asignan temporalmente y rinden informes al gerente del proyecto. El gerente que encabeza el proyecto coordina las actividades con otros departamentos y reporta directamente a la alta gerencia. Los gerentes de proyecto tienen alto perfil en la empresa. Los gerentes de proyecto deben ser buenos instructores y comunicadores, y capaces de organizar actividades de una variedad de disciplinas. 2

Fases de la Gerencia de Proyectos La gerencia de proyectos envuelve tres fases: 1. Planificación - fijación de objetivos, definición del proyecto, la estructura de descomposición del trabajo y organización del equipo 2. Programación - relaciona a las personas, el dinero y los suministros con actividades y actividades específicas entre sí 3. Controlar - monitorea los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos; revisa los planes y cambia los recursos para satisfacer las demandas de tiempo y costos Los proyectos que requieren meses o años para completarse suelen ser desarrollados fuera de los sistemas normales de producción. Las empresas pueden configurar organizaciones específicas para manejar tales trabajos y a menudo las desmantelan después de su conclusión. En otras ocasiones, los proyectos son parte del trabajo del gerente. La gerencia de proyectos involucra tres fases: 1. Planeación: Esta fase incluye el establecimiento de metas, la definición del proyecto, y la organización del equipo. 2. Programación: En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas, y se establece la relación de las actividades entre sí. 3. Control: Aquí la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. También revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo. Comenzaremos con una visión general de estas funciones. También se describen las tres técnicas más populares que permiten al gerente planear, programar y controlar el proyecto —gráficas de Gantt, PERT y CPM. 3

Planificando el Proyecto Los proyectos se pueden definir como una serie de tareas relacionadas dirigidas a un producto principal.  Organización del proyecto: una organización creada para garantizar que los programas (proyectos) reciban la adecuada gestión y atención.  Estructura de desglose del trabajo (WBS): define un proyecto dividiéndolo en más y más componentes detallados. Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrolla una organización de proyecto con el fin de asegurar que los programas existentes continúen su trabajo diario sin contratiempos y que los nuevos proyectos se concluyan con éxito. Para las compañías que tienen muchos proyectos grandes, como las empresas constructoras, la organización de proyecto es una manera efectiva de asignar las personas y los recursos físicos necesarios. La organización de proyecto es una estructura de organización temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresa. La organización del proyecto funciona mejor cuando: 1. El trabajo puede definirse con una meta y una fecha de entrega específicas. 2. El trabajo es único o de alguna manera desconocido para la organización existente. 3. El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales. 4. El proyecto es temporal pero crucial para la organización. 5. El proyecto cruza las líneas organizacionales. 4

El equipo de administración de proyectos comienza su tarea mucho tiempo antes de la ejecución del proyecto a fin de desarrollar un plan. Uno de sus primeros pasos es establecer con cuidado los objetivos del proyecto, después los desglosa en partes que se puedan manejar. Esta estructura de desglose del trabajo (WBS, por sus siglas en inglés) define el proyecto al dividirlo en sus principales subcomponentes (o tareas), que a su vez se dividen en componentes más detallados, para llegar finalmente a un conjunto de actividades y sus costos relacionados. 4

Programando el Proyecto Diagramas de Gantt: diagramas de planificación utilizados para programar recursos y asignar tiempo. La programación del proyecto tiene varios propósitos: 1. Muestra la relación de cada actividad con las demás y con todo el proyecto. 2. Identifica las relaciones de precedencia entre actividades. 3. Fomenta el establecimiento de estimaciones realistas de tiempo y costo para cada actividad. 4. Ayuda a hacer un mejor uso de las personas, el dinero y los recursos materiales mediante la identificación de cuellos de botella críticos en el proyecto. La programación del proyecto implica que a todas las actividades del proyecto les sea impuesta una secuencia y se les asigne un tiempo de ejecución. En esta etapa los gerentes deciden cuánto tiempo llevará realizar cada actividad y calculan cuántas personas y materiales serán necesarios para cada etapa de la producción. También elaboran gráficas para programar por separado las necesidades de personal por tipo de habilidad (por ejemplo, administración o ingeniería). Las gráficas también pueden desarrollarse para la programación de materiales. 5

Un gráfico de Gantt simple Tiempo E FM A MJ J A S Diseño Prototipo Prueba Revisar Producción Un popular método para la programación de proyectos es la gráfica de Gantt. Las gráficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los gerentes se aseguran de que (1) se planeen todas las actividades; (2) se tome en cuenta el orden de desempeño; (3) se registren las estimaciones de tiempo para cada actividad, y (4) se desarrolle el tiempo global del proyecto. 6

Controlando el Proyecto Los programas computarizados producen una amplia variedad de informes que incluyen:  desgloses detallados de costos para cada tarea y resúmenes de horas  materia prima y pronósticos de gastos  informes de variación, análisis de tiempos y de estado del trabajo. El control de grandes proyectos, como el control de cualquier sistema de administración, implica la supervisión detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos. Controlar también significa usar un ciclo de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y tener la capacidad para asignar los recursos a donde más se necesitan. En la actualidad, informes y gráficas computarizadas que están disponibles en las computadoras personales. 7

Cuestiones éticas Los gerentes de proyecto se enfrentan a muchas decisiones éticas a diario. El Instituto de Gerencia de Proyectos ha establecido un código ético para hacer frente a problemas tales como: 1. Ofertas de regalos de contratistas 2. Presión para modificar los informes de estado para enmascarar retrasos 3. Informes falsos de cargos de tiempo y gastos 4. Presión para comprometer la calidad para cumplir con los horarios Los gerentes de proyectos no sólo tienen un alto perfil en la empresa sino que también enfrentan decisiones éticas de manera cotidiana. La manera en que actúan establece un código de conducta para todas las personas involucradas en su proyecto. A nivel personal, es común que los gerentes de proyectos se enfrenten las situaciones descritas en esta diapositiva. Otros problemas importantes en los proyectos grandes y pequeños son: • Ofertas amañadas —divulgación de información confidencial a ciertos contratistas para darles una ventaja injusta. • Contratistas con “ofertas bajas” —quienes tratan de “comprar” el proyecto haciendo una oferta baja con la esperanza de recuperar costos después mediante renegociaciones de contrato o simplemente buscando atajos. • Sobornos —particularmente en proyectos internacionales. • Holgura en las cuentas de gastos, uso de materiales por debajo de la norma, sacrificio de las normas de salud y seguridad, retención de información necesaria. • No admisión del fracaso del proyecto cuando éste se cancela. 8

Técnicas de Gerencia de Proyectos PERT y CPM siguen seis pasos básicos. 1. Definir el proyecto y preparar la estructura de descomposición del trabajo 2. Desarrollar relaciones entre las actividades - decidir qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras 3. Dibuja la red conectando todas las actividades 4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad 5. Calcular la ruta de tiempo más larga a través de la red – esto se llama la ruta crítica 6. Utilice la red para ayudar a planificar, programar, supervisar y controlar el proyecto Existen varias técnicas para administrar los proyectos. La Técnica de Evaluación y Revisión del Programa (PERT, por sus siglas en inglés) y el Método de la Ruta Crítica (CPM, por sus siglas en inglés), ambos se desarrollaron en la década de 1950 para ayudar a los gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos grandes y complejos. PERT es una técnica de gerencia de proyectos que emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad. CPM es una técnica de gerencia de proyectos que utiliza solo una estimación por actividad. La ruta crítica es la ruta o rutas de tiempo más largas calculadas a través de una red. Estas dos técnicas de redes ampliamente usadas tienen la capacidad de considerar las relaciones de precedencia y la interdependencia de actividades. En proyectos complejos, cuya programación usualmente es computarizada, las técnicas PERT y CPM tienen entonces cierta ventaja sobre las más sencillas gráficas de Gantt. Incluso en proyectos enormes, las gráficas de Gantt también pueden usarse como resúmenes del estado del proyecto y pueden complementar los otros métodos de redes. Con el PERT y CPM puede responder varias preguntas: 1. ¿El proyecto está programado, retrasado o antes de lo previsto? 9

2. ¿El dinero gastado es igual, menor o mayor que el presupuesto? 3. ¿Hay suficientes recursos disponibles para terminar el proyecto a tiempo? 4. Si el proyecto debe terminarse en un tiempo más corto, ¿cuál es la manera de lograr esto al menor costo? 9

Diagramas de redes y sus enfoques Actividad en Significado Actividad en Nodos (AON) De actividad Flechas (AOA) (a) A B C A viene antes AB C que B, que A A viene antes de (b) C C. BC A y B deben B completarse antes B B de que C pueda AC comenzar. (c) A C B y C no pueden comenzar hasta que se complete A. Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto: actividades en los nodos (AEN) y actividades en las flechas (AEF). De acuerdo con la convención de AEN, los nodos representan actividades. Según la convención de AEF, las flechas representan actividades. Las actividades consumen tiempo y recursos. La diferencia básica entre AEN y AEF es que, en un diagrama AEN, los nodos representan las actividades en sí; pero en una red AEF, los nodos representan los tiempos de inicio y terminación de una actividad, y también se denominan eventos. Por lo tanto, en una red AEN los nodos no consumen tiempo ni recursos. La diapositiva nos muestra algunos enfoques para trabajar la presidencia de las actividades y la demostración grafica. Como parte de la documentación en el diagrama de redes, se pueden añadir actividades ficticias que no tiene tiempo y se inserta para mantener la lógica de la red. Se puede agregar una actividad de finalización ficticia al final de un diagrama AON para un proyecto que tiene múltiples actividades de finalización. De igual forma una de comienzo. 10

Determinación del cronograma del proyecto usando CPM Realizar un análisis de ruta crítica Nombre de la actividad o símbolo A Inicio más Final más temprano ES EF temprano Earliest Start Earliest Finish Inicio más LS LF Final más tarde 2 tarde Latest Start Latest Finish Duración de la actividad Los nodos en el diagrama de redes se documentan como ilustra la diapositiva. Para encontrar la ruta crítica usando la técnica de CPM, calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminación para cada actividad. Dichos tiempos se definen de la manera siguiente: • Inicio más temprano (ES) el tiempo más cercano en que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas. • Terminación más temprano (EF) el tiempo más cercano en que una actividad puede terminar. • Inicio más tarde (LS) tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto. • Terminación más tarde (LF) tiempo más lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto. Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de dos pasadas, el cual consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se determinan durante la pasada hacia atrás. 11

Técnicas de Gerencia de Proyectos usando CPM  Pasada hacia adelante: un proceso que identifica todos los tiempos de inicio temprano y finalización temprana. o ES = Max {EF de todos los predecesores inmediatos} o EF = ES + Tiempo de actividad  Pasada hacia atrás: un proceso que identifica todos los tiempos de inicio tardío y finalización tardía.  LF = Min {LS de todas las actividades siguientes inmediatas}  LS = LF - Tiempo de actividad En la pasada hacia adelante, el tiempo de inicio mas temprano (ES) será igual al máximo de los tiempos de Terminación más temprano (EF) de los nodos predecesores inmediatos.. Si el nodo no tiene un predecesor, ES será igual a cero en ese nodo. Si el nodo tiene un solo predecesor, ES será igual al EF del nodo predecesor. Si el nodo tiene mas de un predecesor, ES será igual al mayor de los EF de los nodos predecesores. El EF de cada nodo será el ES del mismo sumado al tiempo de duración de su actividad. Una vez terminamos la pasada hacia adelante, comenzaremos la pasada hacia atrás. Así como el pase hacia adelante comenzó con la primera actividad en el proyecto, el pase hacia atrás comienza con la última actividad en el proyecto. Para cada actividad, primero determinamos su valor LF, seguido de su valor LS. El primer valor de LF para comenzar la pasada hacia atrás será el valor mayor de EF del último o los últimos nodos. Después que comenzamos a determinar LS cuando le restamos a LF el tiempo de la actividad. El próximo valor de LF será el mínimo del LS de todas las actividades siguientes inmediatas. 12

Técnicas de Gerencia de Proyectos usando CPM (cont.)  Tiempo libre: tiempo libre para una actividad.  Tiempo libre = LS - ES o Tiempo libre = LF - EF (3-5)  Las actividades con holgura cero se llaman actividades críticas y se dice que están en la ruta crítica.  La ruta crítica es una ruta continua a través de la red del proyecto que comienza en la primera actividad del proyecto, termina en la última actividad del proyecto e incluye solo actividades críticas. 13

Ejemplo 1 Actividad Descripción Predecesores Tiempos de A Construir componentes internos inmediatos duración (días) B — C Modificar techo y suelo — 3 D A 2 E Construir pila de colección A, B 2 C 4 F Verter hormigón e instalar el marco 4 C G Construir quemador de alta 3 temperatura D, E H Instalar el sistema de control de la 8 contaminación F, G Instalar dispositivo de 2 contaminación atmosférica Inspeccionar y probar En este ejemplo, vemos un proyecto que tiene 8 actividades. La tabla indica las actividades predecesoras inmediatas de cada actividad. Por ejemplo, en el caso de la actividad A, no tiene ninguna actividad que la precede. Sin embargo, la actividad D es precedida de forma inmediata por la actividad A y B. La tabla también incluye los tiempos de duración de cada actividad. Por ejemplo, la actividad G tiene una duración de 8 días. Con estos datos crearemos el diagrama de red de nodos para este proyecto y determinaremos la ruta crítica utilizando la técnica de CPM. 14

Tiempos para el ejemplo 1 0A2 2C4 4F7 022 22 4 10 3 13 Inicio E H Final 0B3 48 13 15 13 4 44 8 13 15 2 3D 7 G 48 8 13 8 13 4 5 Esta diapositiva muestra el diagrama de red de nodos para el ejemplo 1. Observe que hemos incluido dos actividades ficticias con el propósito de definir el Inicio y Final del Proyecto. Estas actividades no son reales ni consumen tiempo. Comenzando con el pase hacia el frente, solo buscaremos completar los valores de ES y EF en todos los nodos. Como las actividades A y B no tienen precedentes, comienzan inmediatamente después del nodo que identifica el Inicio y para ambos el ES es igual a cero. Dado que el tiempo de la actividad A es 2, EF será la suma de ES y el tiempo de la actividad con un resultado de 2. En el caso del nodo B sumamos cero y 3 con un resultado de EF igual a 3 para el nodo B. En el caso de la actividad C, como solo tiene de precedente a la actividad A, el ES de la actividad C será igual al EF de la actividad A. El ES de la actividad C es 2. En el caso de la actividad D, como tiene dos precedentes, la actividad A y la actividad B, el ES de la actividad D será igual al EF mayor de las actividades A y B. El ES de la actividad D es 3. De esta forma seguimos completando el pase hacia el frente. Una vez terminado el paso hacia el frente, comenzaremos el pase hacia atrás. La última actividad fue la H y su EF fue 15. Como solo tenemos un nodo final, su LF será igual a su EF. Para determinar el LS de la actividad D, restamos LF menos el tiempo de la actividad, o sea 15 menos 2, y su resultado es 13. En el caso que el nodo tenga dos o mas nodos que le sigan inmediatamente, como 15

es el caso de A que le siguen C y D, el valor del LF de A será igual al menos de los LS de C y D. En este caso el LF de A será 2. Siguiendo esta metodología en el pase hacia atrás completaremos todos los nodos. 15

Calculando el tiempo libre Inicio Final Inicio Final Tiempo En Más Tarde Libre Ruta Más temprano Más temprano Más tarde Crítica LF LS – ES Actividad ES EF LS A 02 0 2 0 Sí B 03 1 4 1 No C 24 2 4 0 Sí D 37 4 8 1 No E 48 4 8 0 Sí F 4 7 10 13 6 No G 8 13 8 13 0 Sí H 13 15 13 15 0 Sí Despues de calculary los tiempos libres, aquellos que tengan un tiempo libre de cero, estan en la ruta crítica. En el ejemplo 1, la ruta crítica es A-B-E-G-H. Esto significa que si una de las actividades en la ruta crítica se atrasa, todo el Proyecto se atrasará. En el caso de B y D, estas actividades pueden disponer de un día sin que se afecte el tiempo minimo para completer el proyecto que, según el diagrama, es de 15 días. La actividad F puede disponer de hasta 6 dias. 16

Técnicas de Gerencia de Proyectos usando PERT  Tiempo optimista (a): el \"mejor\" tiempo de finalización de la actividad que podría obtenerse en una red PERT.  Tiempo pesimista (b): el \"peor\" tiempo de actividad que podría esperarse en una red PERT.  Tiempo más probable (m): el tiempo más probable para completar una actividad en una red PERT.  Cuando usamos PERT, a menudo asumimos que las estimaciones del tiempo de actividad siguen la distribución beta.  Tiempo de actividad esperado t = (a + 4 m + b) / 6  Variación del tiempo de finalización de la actividad = [(b - a) / 6] 2  σ2p = Variación del proyecto = Σ (variaciones de actividades en ruta crítica)  Z = (Fecha de vencimiento - Fecha de finalización prevista) / σp  Fecha de vencimiento = Tiempo de finalización esperado + (Z × σp) En este curso presentaremos de forma general la técnica de PERT. Hasta ahora, la identificación de todos los tiempos más cercanos y lejanos, y de las rutas críticas asociadas, se ha realizado con el enfoque de CPM suponiendo que todos los tiempos conocidos de las actividades son constantemente fijos. Es decir, no existe variabilidad en su duración. Sin embargo, en la práctica, es posible que los tiempos de terminación de las actividades varíen dependiendo de diversos factores. En el ejemplo 1, se estimó que la construcción de componentes internos (actividad A) termina en 2 semanas. Queda claro que factores como la llegada tardía de las materias primas y la ausencia del personal clave, etc., pueden demorar esta actividad. Suponga que la actividad A en realidad toma 3 semanas. Como la actividad A está en la ruta crítica, ahora todo el proyecto está retrasado 1 semana y tomará 16 semanas. Si anticipamos que el proyecto completo llevaría 15 semanas, es evidente que no cumpliremos con la fecha establecida. Aunque algunas actividades son relativamente menos propensas a la demora, otras pueden ser extremadamente susceptibles al retraso. Por ejemplo, la actividad B (modificación de techos y pisos) puede depender mucho de las condiciones climáticas. Un poco de mal tiempo puede afectar significativamente en su tiempo de terminación. Esto significa que no podemos ignorar el impacto de la variabilidad 17

en los tiempos de las actividades cuando se decide la programación de un proyecto. El análisis PERT considera este problema. En el análisis PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad utilizando un tiempo optimista, uno pesimista y el mas probable. Utilizando las ecuaciones para la media y desviación estándar de la distribución que se utiliza para PERT, podemos encontrar un tiempo esperado mas real que considere cierta variabilidad. 17

Pasos para aceleración del proyecto 1. Calcular el costo de aceleración por período de tiempo. Si los costos de aceleración son lineales a lo largo del tiempo: Costo de aceleración =(T(iCemosptoo de aceleración – Costo normal) por período normal – Tiempo de aceleración) 2. Usando los tiempos de actividad actuales, encuentre la ruta crítica e identifique las actividades críticas Cuando se administra un proyecto, no es poco frecuente que el gerente enfrente alguna (o ambas) de las siguientes situaciones: (1) que el proyecto se atrase con respecto al programa, y (2) que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante. En cualquier situación, es necesario acelerar algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual se acorta la duración del proyecto en la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto. CPM es una técnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o estándar que empleamos en nuestros cálculos. Asociado con este tiempo normal está el costo normal de la actividad. Sin embargo, otro tiempo considerado en la administración de proyecto es el tiempo de aceleración, el cual se define como la duración más corta necesaria para terminar la actividad. El tiempo de aceleración se encuentra asociado con el costo de aceleración de la actividad. Usualmente, podemos acortar una actividad agregando recursos (por ejemplo, equipo o personal). Por consiguiente, es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que su costo normal. La cantidad en que puede acortarse una actividad (es decir, la diferencia entre su tiempo normal y el tiempo de aceleración) depende de qué actividad se trate. También es posible que algunas actividades no puedan acortarse en absoluto. Por 18

ejemplo, si una fundición necesita un tratamiento al calor de 48 horas en el horno, la adición de más recursos no ayuda a reducir el tiempo. Por contraste, hay ciertas actividades que podemos acortar de manera significativa (por ejemplo, armar la estructura de una casa en 3 días en vez de en 10 al emplear el triple de trabajadores). De la misma forma, el costo de aceleración (o acortamiento) de una actividad depende de la naturaleza de la actividad. Usualmente, los gerentes están interesados en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Por lo tanto, para elegir qué actividades acortar y por qué monto, debemos asegurar lo siguiente: • La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible. • En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el proyecto en la fecha de entrega. • El costo total de aceleración es el menor posible. Esta diapositiva comienza a presentar los pasos para acelerar el proyecto. 18

Pasos para aceleración del proyecto 3. Si solo hay una ruta crítica, seleccione la actividad en esta ruta crítica que (a) todavía se puede bloquear y (b) tiene el costo de aceleración más pequeño por período. Si hay más de una ruta crítica, seleccione una actividad de cada ruta crítica de modo que (a) cada actividad seleccionada se pueda acelerar y (b) el costo total de aceleración de todas las actividades seleccionadas sea el más pequeño. Tenga en cuenta que la misma actividad puede ser común a más de una ruta crítica. 4. Actualice todos los tiempos de actividad. Si se ha alcanzado la fecha de vencimiento deseada, deténgase. Si no es así, vuelva al paso 2. Esta diapositiva continua con los pasos para la aceleración de los proyectos. En el tercer paso básicamente hacemos el proceso de análisis que explicamos a continuación para una o mas de una ruta critica. El proceso para una sola ruta crítica es: 1. Si hay una ruta, preguntamos: ¿cual es la actividad con el costo mas bajo en la ruta crítica? 2. Luego preguntamos, ¿Se puede acelerar la actividad identificada? Si la respuesta es si, la aceleramos un periodo al costo indicado. 3. Si la respuesta es no, buscamos la próxima actividad con el costo mas bajo en la ruta crítica y hacemos el paso 3 nuevamente. 4. Si hay que acelerar el proyecto un periodo adicional, debemos rehacer el diagrama de red de nodos con la modificación en el tiempo de la actividad que aceleramos para identificar nuevamente la ruta o rutas críticas y comenzar el proceso de análisis de aceleración nuevamente. El proceso para mas de una ruta crítica es seguir el proceso anteriormente explicado para una ruta crítica en cada una de las rutas críticas identificadas para acelerar un periodo en cada una de ellas. 19

Aceleración del proyecto del ejemplo 1 Tiempo (Semanas) Costo ($) Actividad Normal Aceleración Normal Aceleración Costo por Max Semanas Ruta Semana ($) para acelerar Crítica? A2 1 22000 22750 750 1 Sí B3 1 30000 34000 2000 2 No C2 1 26000 27000 1000 1 Sí D4 2 48000 49000 2 No E4 2 56000 58000 500 2 Sí F3 2 30000 30500 1000 1 No G5 2 80000 84500 2 Sí H2 1 16000 19000 500 1 Sí 1500 3000 La tabla que mostramos en la diapositiva, debemos hacerla y reajustarla cada vez que aceleramos un periodo en la ruta crítica. Cuando aceleramos una actividad por un periodo, el valor del tiempo normal se reduce por uno. En consecuencia, la columna de Máximo de “Semanas para acelerar” se reduciría por uno para la actividad que fue acelerada. Después que aceleramos una actividad, para acelerar el proyecto un periodo mas, debemos hacer todo el proceso de análisis nuevamente. 20

Diagrama de red de nodos del Ejemplo 1 0A1 1C3 3F6 01 1 12 3 9 3 12 0 Inicio 0 0 00 E H 0B3 37 12 14 03 3 34 7 12 14 3D 7 37 2 4 G 7 12 7 12 5 Figura 3.17 Inicialmente, cuando realizamos el análisis de red de nodos del Ejemplo 1, la ruta crítica resultante fue A-C-E-G-H. El diagrama de red de nodos lo podemos ver en la diapositiva 15. Si queremos acelerar el proyecto por un periodo (en este caso, una semana) debemos seguir el proceso de aceleración para una ruta crítica. El proceso para una sola ruta crítica es: 1. Si hay una ruta, preguntamos: ¿cual es la actividad con el costo mas bajo en la ruta crítica? La respuesta es (según la tabla en la diapositiva anterior) que la actividad A es la de menor costo en la ruta crítica. 2. Luego preguntamos, ¿Se puede acelerar la actividad identificada? Si la respuesta es si, la aceleramos un periodo al costo indicado. Según la tabla en la diapositiva anterior, la actividad A se puede acelerar hasta una semana. Por tanto, la respuesta es SI. Es importante saber que si tenemos que acelerar el proyecto una semana adicional, la actividad A no se puede escoger para acelerar debido a que solo se podía reducir una semana y ya se hizo en este primer análisis. 3. Concluimos que para acelerar el proyecto una semana, lo haremos acelerando la actividad A a un costo de $750. 4. El nuevo diagrama de red de nodos quedará como vemos en esta diapositiva después de acelerar el proyecto por una semana. La primera ruta crítica A-C-E- G-H permanece como ruta crítica, pero surge una nueva ruta crítica adicional B- D-G-H al acelerar la actividad A por una semana. Si fuéramos a acelerar el proyecto una semana adicional, tendríamos que hacer el 21

análisis para cada ruta critica. En este caso, en la primera ruta crítica A-C-E-G-H, la actividad de menor costo es la A, pero ya no podemos acelerarla mas. La segunda de menor costo sería la actividad C con un costo de aceleración de $1000. La segunda ruta crítica B-D-G-H, la actividad de menor costo es la D un costo de aceleración de $500 y la podemos acelerar una semana porque esta actividad se puede acelerar un máximo de dos semanas. Por tanto, el costo de acelerar el proyecto una semana adicional sería $1500. Hemos completado la revisión general de los conceptos relacionados a la Gerencia de Proyectos. Recuerde realizar las actividades. 21

¡Felicitaciones ha revisado el resumen teórico del tema de esta semana! Recuerde que para construir exitosamente su aprendizaje es importante que: Repase cuantas veces requiera la información contenida en la carpeta de módulos (incluye esta presentación). Lea el material de referencia para aclarar dudas. Desarrolle todas las actividades según consta en las instrucciones. Envíe las tareas en la fecha indicada a través de la plataforma educativa. Participe activamente en las sesiones colaborativas. ¡Felicitaciones ha revisado el resumen teórico del tema de esta semana! 22