نشرات المستلة 1

‫اﻟﺤﻘﻴﺒ‪Ơ‬ﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ‪Ơ‬ﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪01‬‬ ‫الفهرس‬ ‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫‪#‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 1‬المقدمة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ 2‬محاور المستلة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 3‬نت�اجات المستلة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ 4‬الخطة الزمني�ة للتنفيذ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ 5‬نشاط رقم (‪ :)1-1‬كسر الجليد‬ ‫‪19‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ 6‬نشاط رقم (‪ :)2-1‬أنموذج ممارس القيادة المدرسية‬ ‫‪23‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ 7‬نشاط رقم (‪ :)3-1‬قانون الرؤية بزاوية (‪ )180‬درجة‬ ‫‪26‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪ 8‬نشاط رقم (‪ :)4-1‬القيادة المدرسية وتحديات المستقبل‬ ‫‪30‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪ 9‬نشرة رقم (‪ :)1-4-1‬القيادة المدرسية وتحديات المستقبل‬ ‫‪35‬‬ ‫‪ 10‬نشاط رقم (‪ :)5-1‬سمات قائد المستقبل وممارساته المهني�ة‬ ‫‪36‬‬ ‫‪ 11‬نشرة رقم (‪ :)1-5-1‬سمات قائد المستقبل وممارساته المهني�ة‬ ‫‪37‬‬ ‫‪ 12‬نشاط رقم (‪ :)6-1‬الأنماط القيادية‬ ‫‪38‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪ 13‬نشرة رقم (‪ :)1-6-1‬الأنماط القيادية‬ ‫‪ 14‬نشاط رقم (‪ :)7-1‬أنماط الشخصيات‬ ‫‪ 15‬نشرة رقم (‪ :)1-7-1‬أنماط الشخصيات‬ ‫‪ 16‬نشاط رقم (‪ :)8-1‬إدارة الذات – الذكاء العاطفي‬ ‫‪ 17‬نشرة رقم (‪ :)1-8-1‬إدارة الذات – الذكاء العاطفي‬ ‫نشاط رقم (‪ :)9-1‬الخط الزمني‬ ‫‪18‬‬ ‫نشاط رقم (‪ :)10-1‬أدوار المؤسسات التربوية في إحداث التغيير في ضوء مجتمع‬ ‫‪19‬‬ ‫المعرفة‬ ‫‪20‬‬ ‫نشرة رقم (‪ :)1-10-1‬أدوار المؤسسات التربوية في إحداث التغيير في ضوء مجتمع‬ ‫‪21‬‬ ‫المعرفة‬ ‫نشاط رقم (‪ :)11-1‬الأدوار التي يلعبها القائد‬ ‫‪ 22‬نشاط رقم (‪ :)12-1‬هل التغيير يدار أم يقاد؟‬ ‫‪ 23‬نشرة رقم (‪ :)1-12-1‬هل التغيير يدار أم يقاد؟‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪4‬‬

‫‪01‬‬ ‫الفهرس‬ ‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫‪#‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪ 24‬نشاط رقم (‪ :)13-1‬نموذج \"جون كوتر\" لقيادة التغيير‬ ‫‪51‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪ 25‬نشرة رقم (‪ :)1-13-1‬نموذج \"جون كوتر\" لقيادة التغيير‬ ‫‪56‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪ 26‬نشاط رقم (‪ :)14-1‬مواجهة مقاومة التغيير‬ ‫‪58‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪ 27‬نشرة رقم (‪ :)1-14-1‬مواجهة مقاومة التغيير‬ ‫‪60‬‬ ‫‪ 28‬نشاط رقم (‪ :)15-1‬أساليب تحفيز القائد للعاملين معه‬ ‫‪ 29‬نشرة رقم (‪ :)1-15-1‬أساليب تحفيز القائد للعاملين معه‬ ‫‪ 30‬نشاط رقم (‪ :)16-1‬المهمة الأدائي�ة رقم (‪)1‬‬ ‫‪ 31‬النشرة رقم (‪ :)1-16-1‬مفهوم المنظمة المتعلمة‬ ‫‪ 32‬نشاط رقم (‪ :)17-1‬تقييم المشارك لذاته في أنموذج ممارس القيادة المدرسية‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪5‬‬

‫‪01‬‬ ‫المقـدمة‬ ‫ايتووولهاوـييتاـصعذغسرباــجيــُّتــاىدُلمِهاحاتررلاثلاغلوتِريخقمقـغـاهييـفاــررـس‪،‬ااـأًُُرةادءوهيةأتمرداحـستلناـموَ ِافهنلنـئد‪،‬جأهرــهدواًعاةيَمسـنـحمـفظـبـيي ِنحغانةملــاملوكدهايدثـوتـرأـضجِذـاٍنًسرهثـاعيهااـللةركماـات‪،‬ـتـ ِوهغفحـتَناي ٍنالـدانتليلِمإـرتغحالييخىحِتـديتطُدورثطًيــ�وليـطاِـضالـبةـمٍـا�ُِفلعبتدـيسُأـامقوهبلتاـ َلاومقدسجاـيدف ًــتةدسَاخـاقــيقدِبِِتافةللتاٍّهجالالسيمملـمدــادمدرروِررا َيتتغنسيـستـفـوويعِيجاِةنيمةـٍٍثـلجباةــيلوُــفاممهَيةـحايليحامنيهـلتنابتتدطهللظغدــٍطيحُةملـدي‪،‬ــقــِإرةاوُ‪،‬فل‪،‬ةيبى‪،‬زوفايلقشوهـخـاتـاااهَدـرعدورـِرِاةُوجيمكـفـضهمَـــَفعـلنارااي‪.‬ـلوميعيرِهلفتٌعــةاـههلــرىعااع ُاقبوينمصكاضلرـجدفيِـعتواـالـ ٌءيِنةتهحلبه‪:‬هـاتــولااقمت‪،‬يثاطدـلـباورتيوِدِترُحكســة�يـاـالِـهملَةىتبدكيحرفغاحييفــمـقســــَُةرِعثة‪،.‬ق‬ ‫لذلـك كانـت هـذه المسـتلة إحـدى موضوعـات حقيبـ�ة ممـارس القيـادة المدرسـية‪ ،‬والـي سـيتم مـن خلالهـا تسـليط‬ ‫الضــوء علــى القيــادة‪ ،‬ومفهومهــا‪ ،‬وأنماطهــا‪ ،‬وأنمــاط الشــخصيات‪ ،‬والتعــرف علــى التغيــر ومفهومــه‪ ،‬ومبرراتــه‪،‬‬ ‫وأنواعــه‪ ،‬ومحــاوره‪ ،‬وخطــوات إحــداث التغيــر وأهــم نماذجــه‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪6‬‬

‫‪01‬‬ ‫محاور المستلة‪:‬‬ ‫طرحـت المسـتلة رقـم (‪ )1‬موضوعـات متعلقـة بقيـادة التغيـر‪ ،‬مـن خـال التعـرف علـى ماهيـة قيـادة التغيـر‪ ،‬والأدوار‬ ‫الـي يتوجـب لعبهـا مـن قبـل القائـد المـدرسي‪ ،‬ونمـاذج التغيـر في ضـوء التطـورات‪.‬‬ ‫أما محاور المستلة الرئيسة فتتمحور حول الموضوعات التالية‪:‬‬ ‫ •التحديات المستقبلية‪.‬‬ ‫ •مفهوم القيادة والسمات المميزة لها‪.‬‬ ‫ •المهارات الأساسية لقائد المستقبل‪.‬‬ ‫ •الأنماط القيادة‪.‬‬ ‫ •أنماط الشخصيات‪.‬‬ ‫ •الذكاء العاطفي‪.‬‬ ‫ •إحداث التغيير في ضوء مجتمع المعرفة‪.‬‬ ‫ •أدوار القائد لإحداث التغيير‪.‬‬ ‫ •الأسباب المؤدية إلى فشل التغيير‪.‬‬ ‫ •خطوات معالجة أخطاء التغيير‪.‬‬ ‫ •أسباب مقاومة التغيير‪.‬‬ ‫ •استراتيجيات التغلب على مقاومة التغيير‪.‬‬ ‫ •كفايات ومهارات التأثير في الآخرين‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪7‬‬

‫‪01‬‬ ‫نتاجات المستلة‪:‬‬ ‫سيكون المشاركون قادرين على تحقيق نت�اجات التعلم التالية‪ ،‬مع نهاية تقديم ‪ 240‬دقيقة للمستلة التدريبي�ة ‪:1‬‬ ‫‪ .1‬إذابة الجليد بين المشاركين وتحقيق التعارف بينهم بطريقة مسلية‪.‬‬ ‫‪ .2‬تطوير «أنموذج ممارس القيادة المدرسية» فيما يتعلق بـ «قيادة التغيير»‪.‬‬ ‫‪ .3‬التهيئ�ة لتوسيع زاوية رؤيتهم (للماضي‪ ،‬والحاضر‪ ،‬والمستقبل)‪.‬‬ ‫‪ .4‬استشعار التحديات المستقبلية التي تواجه المدرسة‪.‬‬ ‫‪ .5‬إدراك دورهم في التعامل مع التحديات المستقبلية‪.‬‬ ‫‪ .6‬معرفة مفهوم القيادة والسمات المميزة لها‪.‬‬ ‫‪ .7‬إدراك المهارات الأساسية لقائد المستقبل‪.‬‬ ‫‪ .8‬الربط بين هرم ماسلو للحاجات وسمات قائد المستقبل وممارساته المهني�ة‪.‬‬ ‫‪ .9‬التمييز بين أنماط القيادة والسلوكيات المميزة لها‪.‬‬ ‫‪ .10‬التمييز بين أنماط الشخصيات وسماتهم والسلوكيات المميزة لها‪.‬‬ ‫‪ .11‬التمييز بين الصور التي يمكن أن يظهر فيها الفرد‪.‬‬ ‫‪ .12‬تحديد حاجة القائد إلى الذكاء العاطفي في إدارة مشاعره ومشاعر الآخرين‪.‬‬ ‫‪ .13‬معرفــة أهميــة ملاحظــة الآخريــن والتعــرف علــى صفاتهــم (ســماتهم وذكائهــم وبوصلــة تفكيرهــم واتجاهاتهــم‬ ‫وقدراتهــم)‪.‬‬ ‫‪ .14‬تحديـد المشـاركين للتطـورات المهنيـ�ة ضمـن الخـط الزمـي (المـاضي حـى ‪ 2019‬والتغـرات المسـتقبلية المتوقعـة‬ ‫حـى ‪.)2030‬‬ ‫‪ .15‬تحديد أدوار الأفراد والمؤسسات التربوية في إحداث التغيير في ضوء مجتمع المعرفة‪.‬‬ ‫‪ .16‬تحديد الأدوار التي يلعبها قائد المدرسة لإحداث التغيير المنشود‪.‬‬ ‫‪ .17‬تحديد الأسباب التي يمكن أن تؤدي إلى فشل التغيير‪.‬‬ ‫‪ .18‬تحديد الحلول المقترحة للمساهمة في حل المشكلات التي يمكن أن تواجه قيادة التغيير‪.‬‬ ‫‪ .19‬تحديد خطوات معالجة أخطاء التغيير‪.‬‬ ‫‪ .20‬تطبيق خطوات معالجة أخطاء التغيير‪.‬‬ ‫‪ .21‬تحديد أسباب مقاومة التغيير‪.‬‬ ‫‪ .22‬التمييز بين استراتيجيات التغلب على مقاومة التغيير‪.‬‬ ‫‪ .23‬معرفة الكفايات والمهارات اللازمة للتأثير في الآخرين ومواجهة مقاومة التغيير‪.‬‬ ‫‪ .24‬استخلاص أكبر عدد ممكن من أساليب تحفيز القائد للعاملين معه‪ ،‬سعيا للتميز‪.‬‬ ‫‪ .25‬تطبيق ما تم اكتسباه في موضوع التغيير في واقعهم العملي‪.‬‬ ‫‪ .26‬تقييم المشارك لذاته حول التطورات المتعلقة بـ «التغيير» ضمن أنموذج ممارس القيادة المدرسية‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪8‬‬

‫‪01‬‬ ‫الخطة الزمنية للتنفيذ‪:‬‬ ‫الزمن المخصص للنشاط‬ ‫النشاط‬ ‫‪#‬‬ ‫(الدقائق)‬ ‫‪ 1‬نشاط رقم (‪ :)1-1‬كسر الجليد‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 2‬نشاط رقم (‪ :)2-1‬أنموذج ممارس القيادة المدرسية‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ 3‬نشاط رقم (‪ :)3-1‬قانون الرؤية بزاوية (‪ )180‬درجة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ 4‬نشاط رقم (‪ :)4-1‬القيادة المدرسية وتحديات المستقبل‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ 5‬نشاط رقم (‪ :)5-1‬سمات قائد المستقبل وممارساته المهني�ة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 6‬نشاط رقم (‪ :)6-1‬الأنماط القيادية‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ 7‬نشاط رقم (‪ :)7-1‬أنماط الشخصيات‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 8‬نشاط رقم (‪ :)8-1‬إدارة الذات – الذكاء العاطفي‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15‬‬ ‫نشاط رقم (‪ :)9-1‬الخط الزمني‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫نشاط رقم (‪ :)10-1‬أدوار المؤسسات التربوية في إحداث التغيير في‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ضوء مجتمع المعرفة‬ ‫‪10‬‬ ‫نشاط رقم (‪ :)11-1‬الأدوار التي يلعبها القائد‬ ‫‪ 240‬دقيقة‬ ‫‪ 12‬نشاط رقم (‪ :)12-1‬هل التغيير يدار أم يقاد؟‬ ‫‪ 13‬نشاط رقم (‪ :)13-1‬نموذج \"جون كوتر\" لقيادة التغيير‬ ‫‪ 14‬نشاط رقم (‪ :)14-1‬مواجهة ومقاومة التغيير‬ ‫‪ 15‬نشاط رقم (‪ :)15-1‬أساليب تحفيز القائد للعاملين معه‬ ‫نشاط رقم (‪ :)16-1‬المهمة الأدائي�ة رقم (‪)1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫نشاط رقم (‪ :)17-1‬تقييم المشارك لذاته في أنموذج ممارس القيادة‬ ‫‪17‬‬ ‫المدرسية‬ ‫المجموع‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪9‬‬

‫‪01‬‬ ‫نشرة‬ ‫‪1-4-1‬‬ ‫القيادة المدرسية وتحديات المستقبل‪.‬‬ ‫تشـكل إدارة المنظمـات وقيادتهـا محـو ًرا مه ًمـا ترتكـز عليـه مختلـف النشـاطات‪ ،‬سـواء كانـت هـذه المنظمـات حكوميـة أم‬ ‫خاصـة‪ ،‬وفي ظـل التسـارع المتزايـد والتنـ�امي المتراكـم لمنظمـات القـرن الحـادي والعشـرين وكـر حجمهـا وتشـعب أعمالهـا‬ ‫وتعقدهـا فأصبحـت الحاجـة ملحـة لإحـداث التغيـر والتطويـر الملائـم بالشـكل الـذي يضمـن لهـا الاسـتمرارية والتمـز‬ ‫ضمـن منظومـة تن�افسـية‪ ،‬وهـذه مهمـة لا تتحقـق إلا في ظـل إدارة وقيـادة واعيـة‪ ،‬تمتلـك مـن المهـارات والخـرات مـا‬ ‫يمكنهـا مـن تحريـك الجهـود وتوجيـه الطاقـات لتحقيـق أفضـل مسـتوى مـن الإنجـاز‪ ،‬وأعلـى قـدر مـن الإبـداع‪.‬‬ ‫وتواجـه المنظمـات الإداريـة ‪ -‬سـواء كانـت تعليميـة أو غيرهـا ‪ -‬تحديـات أساسـية فرضتهـا الأوضـاع والتغـرات العالميـة‬ ‫المتسـارعة‪ ،‬كالعولمـة وثـورة المعلومـات والاتصـالات‪ ،‬ومـن أبـرز هـذه التحديـات‪:‬‬ ‫‪ .1‬سرعة التغير‪:‬‬ ‫فالعالم وما فيه من معلومات يتعرض لتغيرات في المفاهيم وأساليب العمل‪ ،‬والمعلومات تتضاعف بسرعة هائلة‪.‬‬ ‫‪.2‬التحول إلى منظمة متعلمة‪:‬‬ ‫إن أي منظمة لا تتعلم ولا تنتج معلومات سترى نفسها جامدة لا تتغير‪.‬‬ ‫‪.3‬تقليص المسافات‪:‬‬ ‫لــم تعــد هنــاك مســافات تفصــل بــن الثقافــات ولا بــن الــدول‪ ،‬فالحــدود صــارت مســامية لا تمنــع دخــول شيء‪،‬‬ ‫والمعلومــات والأخبــار تصــل عــر الحــدود وفــوق الحــدود‪ ،‬فــا يمكــن لأحــد أن ينعــزل‪.‬‬ ‫‪ .4‬تغيير سريع في متطلبات العمل‪:‬‬ ‫لـم يعـد الإنسـان يقـي عمـره علـى مهنـة واحـدة أعـد لهـا في الجامعـة‪ ،‬فالعامـل يغـر مهنتـ�ه عـدة مـرات علـى ضـوء‬ ‫متغـرات الحيـاة‪.‬‬ ‫‪ .5‬تقليص السيادة‪:‬‬ ‫فلـم يعـد أحـد يمتلـك سـلطة مطلقـة‪ ،‬لقـد ضعفـت سـلطة الأب والأم‪ ،‬وسـلطة المديـر والمعلـم‪ ،‬وصـار مـن حـق أي أحـد‬ ‫أو مؤسسـة أن تت�دخـل في شـؤون أي مؤسسـة أخـرى‪ ،‬فالإعـام مثـ ًا لـه حـق التدخـل والأهـل صـاروا شـركاء وهكـذا‪.‬‬ ‫وعليـه فـإن المدرسـة كونهـا مؤسسـة مجتمعيـة مـن ضمـن مؤسسـات الدولـة‪ ،‬فإنهـا تواجـه مجموعـة مـن التحديـات‬ ‫منهـا الخارجيـة ومنهـا الداخليـة‪ ،‬نردهـا بمـا يلـي‪:‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪14‬‬

‫‪01‬‬ ‫أولاً‪ :‬التحديات العالمية‪:‬‬ ‫العولمة‪:‬‬ ‫هي الانتقال من المجال المحلي إلى المجال العالمي وفي جميع المجالات‪ ،‬مما يلزم المدرسة بـ‪:‬‬ ‫ •القدرة على تقبل التنوع‪.‬‬ ‫ •الانفتــاح علــى العالــم وف ًقــا لقيـم المجتمــع والحف ـاظ علــى الأصالــة الثقافيـة للمجتمــع والأمــة‪ ،‬والحفــاظ علــى‬ ‫هويتهــا الوطنيــ�ة‪.‬‬ ‫ •تحقيق التوافق الإيجابي لمتطلبات العولمة الفكرية‪.‬‬ ‫ •الحرص على تنشئة جيل متفتح على الحضارات الإنساني�ة انفتا ًحا عقلان ًي�ا واع ًيا‪.‬‬ ‫الثورة المعلوماتية‪:‬‬ ‫ثورة دين�امية شملت أربع قفزات سريعة‪:‬‬ ‫ •القفـزة في تقنيـ�ة الحوسـبة ومعالجـة المعلومـات‪.‬‬ ‫ •القفـزة في وسـائل الاتصال‪.‬‬ ‫ •التراكـم المذهـل في مجـال المعرفـة‪ ،‬والانتقـال مـن المعرفـة إلى التطبيق‪.‬‬ ‫ •الشـبكة العالميـة «الإنترنـت»‪.‬‬ ‫الانفتاح ومواجهة الانغلاق الفكري‪:‬‬ ‫الأمــر الــذي يتطلــب تحويــل البيئــ�ة التعليميــة في المدرســة مــن بيئــ�ة منغلقــة إلى بيئــ�ة منفتحــة علــى المجتمــع‬ ‫المحلــي والعالــي‪.‬‬ ‫الحفاظ على الثقافة‪:‬‬ ‫حيـث بـات واج ًبـا علـى كل مجتمـع تحديـد الثوابـت الفكريـة والمجتمعيـة والثقافيـة لـه‪ ،‬وحمايـة هـذه الثوابـت مـن‬ ‫الاخــراق الثقــافي الســلبي‪ ،‬ممــا شــكل أعبــاء إضافيــة علــى مؤسســات التشــكيل الثقــافي‪ ،‬وعلــى رأســها مؤسســات‬ ‫التعليــم‪.‬‬ ‫سرعة التغير والتغيير‪:‬‬ ‫مما فرض على المدرسة أدوار ومهام ووظائف جديدة‪ ،‬من بينها تمكين الطلاب من‪:‬‬ ‫ •ضبـط إيقـاع هـذا التغـر والتغيير‪.‬‬ ‫ •تطويـر آليـات التفكـر والتحليـل والتقويـم‪.‬‬ ‫ •الالـزام بمعايـر الجـودة والإتقـان والتفـوق والتمييز والإبـداع والابتكار‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪15‬‬

‫‪01‬‬ ‫متطلبات الحياة وسوق العمل‪:‬‬ ‫حيـث نشـأت الكثـر مـن الأعمـال الجديـدة الـي لـم يكـن لهـا وجـود فيمـا سـبق‪ ،‬فطـورت كفايـات ومتطلبـات في جميـع‬ ‫القطاعـات؛ لمواكبـة التغيـرات والتطـورات المتسـارعة‪ .‬ولهـذا أصبـح مطلو ًبـا مـن المدرسـة أن‪:‬‬ ‫ •تعـد الطـاب لممارسـة الحيـاة العمليـة في عالـم متغير‪.‬‬ ‫ •تعـد الطـاب للتكيـف مـع مجتمعـات تسـودها اقتصاديـات السـوق والتن�افـس الدولي‪.‬‬ ‫ •إعـداد طـاب يمتلكـون القـدرة علـى التكيـف المثالي مع سـوق العمل‪.‬‬ ‫المساءلة والشفافية‪:‬‬ ‫ويتمثـل هـذا التحـدي بضـرورة تحقيـق المشـاركة في المسـؤولية التربويـة وزيـادة الرقابـة علـى المدرسـة‪ ،‬مـن قبـل المجتمع‬ ‫الـذي أوجـد المدرسـة لتحقيـق أهدافه‪.‬‬ ‫معايير الجودة‪:‬‬ ‫سـعت الـدول والتحالفـات الدوليـة إلى بنـ�اء معايـر خاصـة بالمؤسسـات التربويـة مـن جامعـات ومـدارس ومؤسسـات‬ ‫ذات علاقــة تتضمــن جميــع المجــالات الــي ينبغــي للمنظمــات التربويــة أن تقــوم بهــا‪ ،‬بمــا يخــدم نهضتهــا وتطورهــا‬ ‫واسـتثمار ثرواتهـا‪.‬‬ ‫ثانيًا‪ :‬التحديات الداخلية (المحلية)‪:‬‬ ‫أهم التحديات التي تواجه التعليم في المملكة العربي�ة السعودية‪:‬‬ ‫الامتداد الجغرافي الكبير‪:‬‬ ‫مما يشكل عبئ�ا كبي ًرا في إيصال الخدمات وتحقيق مبدأ تكافؤ الفرص في التعليم‪.‬‬ ‫تباعد المجموعات السكانية الصغيرة‪:‬‬ ‫مما يصعب الوفاء بمتطلبات هذه المجموعات من خدمات‪ ،‬وعلى رأسها خدمة التعليم‪.‬‬ ‫نسبة النمو السكاني العالية‪:‬‬ ‫ومـا ينبثـق عنهـا مـن حاجـة للتوسـع في المـدارس‪ ،‬وبالتـالي الحاجـة الدائمـة إلى معلمـن ومبـان ومناهـج ونفقـات‪ ،‬وقـد‬ ‫يشـكل الضغـط علـى المـدارس نقصـا في جـودة التعليـم‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪16‬‬

‫‪01‬‬ ‫الاعتماد على البترول‪:‬‬ ‫بوصفـه مـور ًدا رئيسـ ًيا‪ ،‬وهـو مـورد غـر دائـم‪ :‬ممـا اسـتدعى الحكومـة التوجـه إلى مـوارد أخـرى أكـر اسـتدامه‪ ،‬ومـن‬ ‫بينهـا مفهـوم اقتصـاد المعرفـة‪ ،‬المعتمـد علـى المـوارد البشـرية كونهـا مـوردا دائ ًمـا ومتطـو ًرا‪.‬‬ ‫البيئة التعليمية‪:‬‬ ‫ككـون المدرسـة مبـى مسـتأج ًرا أو قدي ًمـا وهـذا ينتشـر في القـرى النائيـ�ة والهجـر والمواقـع الـي لا تتوفـر فيهـا الأراضي‬ ‫لإقامـة المـدارس الحديثـ�ة‪ ،‬أو أن عـدد الطـاب لا يسـتدعي ذلـك‪.‬‬ ‫ثقافة التعلم‪:‬‬ ‫ضعف في امتلاك الخلفية الثقافية الكاملة لدعم التعلم في القرى والهجر البعيدة عن المدن الرئيسة‪.‬‬ ‫الاحتراف في التعليم‪:‬‬ ‫افتقاد الكثير من المعلمين للمهارات والكفايات والمؤهلات اللازمة لاحتراف التعليم‪.‬‬ ‫كفاءة وفاعلية نظام التعليم‪:‬‬ ‫في ظـل التوجـه إلى اللامركزيـة في التعليـم‪ ،‬فـإن الـوزارة بحاجـة إلى طاقـات إداريـة ومهنيـ�ة فاعلـة‪ ،‬تقـوم ببنـ�اء الكفـاءة في‬ ‫المـدارس‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪17‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-5-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫سمات قائد المستقبل وممارساته المهنية‪.‬‬ ‫أولاً‪ :‬ما هو مفهوم القيادة؟‬ ‫يمكـن تعريـف القيـادة بأنهـا‪« :‬قـدرة فـرد أو مجموعـة مـن الأفـراد علـى التأثـر وتوجيـه التابعـن أو غيرهـم مـن أعضـاء‬ ‫ـا‬ ‫ومؤم ًن‬ ‫ـه‪،‬‬ ‫لعمل‬ ‫ومنتم ًيـا‬ ‫ـه‪،‬‬ ‫لأهداف‬ ‫ـدد ًا‬ ‫ومح‬ ‫ـه‪،‬‬ ‫نفس‬ ‫قي ـادة‬ ‫ـى‬ ‫عل‬ ‫ـادر‬ ‫ق‬ ‫ـون‬ ‫يك‬ ‫وأن‬ ‫لاب ـد‬ ‫غ ـره‬ ‫ـى‬ ‫عل‬ ‫ـة» (*)‪.‬‬ ‫المنظم‬ ‫أن يؤثـر القائـد‬ ‫وقب ـل‬ ‫برؤيتـ�ه؛ ليكـون قـاد ًرا علـى توجيـه مـن يقودهـم نحوهـا‪.‬‬ ‫إذ يعـود سـر نجـاح أي منظمـة أو برنامـج أو مشـروع لـدور القيـادة والتزامهـا وحماسـها في إنجاحـه‪ ،‬إضافـة إلى حرصـه علـى‬ ‫تمكـن الأفـراد والفـرق العاملـة معـه‪ ،‬ويتطلـب التمكـن مـن القيـادة التنـ�ازل عـن شيء مـن النفـوذ الـذي تتمتـع بـه‪،‬‬ ‫والاسـتعداد القـوي لذلـك التنـ�ازل‪ ،‬وإعـادة توزيـع ذلـك النفـوذ علـى العاملـن في مختلـف مسـتويات المنظمـة‪.‬‬ ‫فالقيادة هي‪:‬‬ ‫‪ .1‬امتلاك فن التأثير الإيجابي على الأفراد وفرق العمل نحو تحقيق الأهداف والرؤية المنشودة‪.‬‬ ‫‪ .2‬امتلاك القدرة الذاتي�ة على حشد التأيي�د‪ ،‬وبن�اء الجماعات لتحقيق الأهداف‪.‬‬ ‫‪ .3‬منح الثقة بالأفراد وفرق العمل‪ ،‬والعمل على تمكينهم ودعمهم ومساندتهم‪.‬‬ ‫ـن‬ ‫الآخري‬ ‫ـع‬ ‫تدف‬ ‫ـي‬ ‫ال‬ ‫ـرة‬ ‫المؤث‬ ‫ـادة‬ ‫القي‬ ‫ـود‬ ‫وج‬ ‫ـى‬ ‫عل‬ ‫يحتاجها القائد المدرسي‪:‬‬ ‫تثعاـنديًاال‪:‬قيـمااداةلممرتهكاـ ًرزاا رئتي ًاسلـات‪ ،‬إيذ‬ ‫يتوقـف نجـاح المـدارس في أداء رسـالتها‬ ‫بصـورة احترافيـة إلى العمـل الناجـح‪ ،‬فتتحـول المدرسـة إلى مؤسسـة متعلمـة تتسـم بثقافـة التعـاون والتشـارك‪ ،‬فالقائـد‬ ‫المـدرسي يتمـز ببعـض الصفـات ويمتلـك مجموعـة مـن المهـارات الـي تمكنـه مـن أداء مهمتـه القياديـة‪ ،‬مـن أهمهـا‪:‬‬ ‫ •بن�اء الرؤية وقيادة التغيير والتطوير‪.‬‬ ‫ •بن�اء الدافعية‪.‬‬ ‫ •اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫ •حل المشكلات‪.‬‬ ‫ •التواصل‪.‬‬ ‫ •تكوين بيئ�ة القيادة الفعالة‪.‬‬ ‫وحـى يـؤدي قائـد المدرسـة هـذه المهـام بفاعليـة‪ ،‬ينبغـي أن يمتلـك العديـد مـن المهـارات والخصائـص‪ ،‬ولكـي نعـرف‬ ‫مهاراتـه علينـ�ا أن نحـدد ملامـح مدرسـة المسـتقبل‪ ،‬حيـث أجريـت العديـد مـن الدراسـات عـن مدرسـة المسـتقبل لمعرفـة‬ ‫ماهيـة ملامحهـا‪ ،‬ويمكـن تلخيـص نتـ�ائج هـذه الدراسـات‪ ،‬بـأن ملامـح مدرسـة المسـتقبل تتمثـل في أن المدرسـة هـي‪:‬‬ ‫ •مدرسة ذات جودة شاملة‪.‬‬ ‫ •منظمة متعلمة‪.‬‬ ‫(*) مصدر نعريف القيادة‪https://searchcio.techtarget.com/definition/leadership.:‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪19‬‬

‫‪01‬‬ ‫ •مدرسة مجتمع‪.‬‬ ‫وفي ضوء ذلك فإن قائد هذه المدرسة يحتاج إلى المهارات الآتي�ة‪:‬‬ ‫ •مهارة النظرة الكلية النظامية إلى المدرسة؛ لتحليل مدخلاتها وعملياتها ومخرجاتها‪.‬‬ ‫ •مهارة التعلم وقيادة التعلم‪ ،‬والتحفيز على التعلم‪ ،‬فالقائد يتعلم والمعلم متعلم‪ ،‬والأهالي متعلمون‪.‬‬ ‫ •مهارة بن�اء رؤية مستقبلية وعلم واسع‪.‬‬ ‫ •مهارات التخطيط الاستراتيجية‪.‬‬ ‫ •مهارات قيادة عمليات التغيير والتطوير‪.‬‬ ‫ •مهارات بن�اء الفريق‪ ،‬والتواصل ولغة الجسد‪ ،‬وإدارة الوقت‪.‬‬ ‫ •مهارات بن�اء الشراكة المجتمعية‪.‬‬ ‫ •مهارات التنبؤ ودراسة المستقبل واستخدام التقني�ة‪.‬‬ ‫ •مهارات السلوك المهني وتطبيق أخلاقيات المهنة‪.‬‬ ‫ثالثًا‪ :‬اختيار القادة وتمكينهم‪:‬‬ ‫نظـ ًرا لحساسـية عمـل قائـد المدرسـة فلابـد مـن وجـود قواعـد ومعايـر دقيقـة؛ لاختيـ�ار شـاغلي هـذا العمـل القيـادي‬ ‫الإداري‪ ،‬ثــم العمــل علــى تدريبهــم وتمكينهــم ورفــع مهاراتهــم وصــوًل إلى الاحترافيــة‪.‬‬ ‫وقد حدد الممارسات الدولية معايير اختي�ار قائد المدرسة‪ ،‬وأساليب التمكين والترقي الوظيفي‪:‬‬ ‫ •فمن المعايير العامة‪ :‬‬ ‫ •امتـاك الصفـات القيادية‪.‬‬ ‫ •الدافعيـة والطمـوح‪.‬‬ ‫ •الرغبـة في التغيـر والتطويـر‪.‬‬ ‫ •ومن المعايير الخاصة‪:‬‬ ‫ •القـدرة علـى بنـ�اء الرؤيـة والتخطيط‪.‬‬ ‫ •القـدرة علـى بنـ�اء ثقافـة تربويـة محفزة‪.‬‬ ‫ •القـدرة علـى التعامـل مـع القضايـا التعليميـة البحتـة‪.‬‬ ‫ •القـدرة علـى بن�اء الشـراكات‪.‬‬ ‫وحــى يــؤدي قائــد المدرســة دو ًرا فاعــا في النهــوض بمدرســته‪ ،‬وبالتــالي المســاهمة في بنــ�اء مســتقبل مشــرق لطــاب‬ ‫المدرســة لابــد وأن تتوفــر فيــه صفتــان‪:‬‬ ‫‪ .1‬الاتجاه الإيجابي نحو المهنة‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪20‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪ .2‬تحمل المسؤولية تجاه العمل‪.‬‬ ‫أولاً‪ :‬الاتجاه الإيجابي نحو المهنة‪:‬‬ ‫مـن أهـم أسـباب نجـاح الإنسـان في عملـه هـي اتجاهاتـه الإيجابيـ�ة نحـو مهنتـ�ه‪ ،‬لأن هـذه الاتجاهـات هـي القاعـدة الـي ينبـي‬ ‫عليهـا معظـم النشـاطات التربويـة (بالنسـبة للعاملـن في القطـاع التربـوي)‪ .‬وقـد درج عـدد كبـر مـن الباحثـن والكتـاب‬ ‫علـى اسـتخدام مصطلـح الرضـا الوظيفـي للدلالـة علـى الشـعور تجـاه الوظيفـة‪ ،‬فالرضـا يعكـس مشـاعر الأفـراد تجـاه‬ ‫أعمالهـم‪ ،‬وتعتمـد هـذه المشـاعر علـى مـا يعتقـد أن العمـل يتجـه لـه حال ًيـا‪ ،‬أي الإدراك بمـا هـو كائـن مـن ناحيـة ومـا‬ ‫ينبغـي أن تحققـه وظيفتـه مـن ناحيـة أخـرى‪ ،‬وهـو محصلـة الشـعور الـذي يشـعر بـه الفـرد مـن خـال عملـه بالمنظمـة‪،‬‬ ‫والـذي يتكـون مـن مجموعـة مـن الاتجاهـات الـي يكونهـا الفـرد عـن طبيعـة الوظيفـة الـي يشـغلها‪ ،‬والأجـر الـذي يحصـل‬ ‫عليـه وعـن فـرص الترقيـة المتاحـة‪ ،‬وعـن علاقاتـه مـع مجموعـة العمـل الـي ينتـي إليهـا‪ ،‬وعـن الخدمـات الـي تقدمهـا‬ ‫المنظمـة لـه»‪.‬‬ ‫يتضـح ممـا سـبق أن الاهتمـام بتحسـن الجوانـب النفسـية للفـرد‪ ،‬بالإضافـة إلى تحسـن الجوانـب الماديـة كالأجـور‬ ‫والحوافـز‪ ،‬سـيؤدي إلى تحسـن الأمـن والرضـا الوظيفـي وتطويـر فعاليـة الفـرد وأدائـه‪.‬‬ ‫ثانًيا‪ :‬المسؤولية تجاه العمل‪:‬‬ ‫مـع اختـاف أدوار المـدارس في القـرن الحـادي والعشـرين‪ ،‬وتخطيهـا مـن دور ضـخ العلـم إلى عقـول الطـاب‪ ،‬إلى مفهـوم‬ ‫مجتمعــات معرفــة دائمــة التعلــم بــات علــى مديــر المدرســة أن يتحمــل مســؤوليات متوافقــة مــع الأدوار الجديــدة‬ ‫للمــدارس‪ ،‬ممــا يفـرض عليــه امتــاك مهــارات تتــالءم مـع المســؤوليات الجديـدة‪ ،‬أهمهــا‪:‬‬ ‫ •تبني أسلوب حل المشكلات بشكل مستمر‪.‬‬ ‫ •الأخذ بأساليب العمل الجماعي‪ ،‬وتشكيل فرق العمل‪.‬‬ ‫ •جمع البي�انات الإحصائي�ة‪ ،‬وتوظيفها بشكل مستمر وفعال‪.‬‬ ‫ •تفويض الصلاحيات والعمل بالمشاركة‪.‬‬ ‫ •تطويــر مقاييــس الأداء والتحســن والتطويــر المســتمرين لكافــة العمليــات التربويــة والإداريــة؛ لزيــادة الكفــاءة‬ ‫التعليميــة لجميــع الإداريــن والمعلمــن بالمدرســة‪.‬‬ ‫ •تحسين قنوات الاتصال بين إدارة المدرسة وأقسام وإدارات الوزارة ذات الصلة من خلال نظام موثق وواضح‪.‬‬ ‫ •التركـز علـى إحـداث تغيـرات تعـود بالفائـدة علـى العمـل التربـوي في المدرسـة‪ ،‬وأن تكـون هنـاك مرونـة في تعديـل‬ ‫بعـض الخطـوات الإجرائيـ�ة بمـا يتن�اسـب مـع الواقـع التربـوي‪.‬‬ ‫ •متابعـة إجـراءات العمـل باسـتخدام أجهـزة وأدوات متطـورة تمكـن مـن الإشـراف علـى المـوارد البشـرية والطـاب‬ ‫بسـهولة ودقـة ووضـوح‪.‬‬ ‫ •تحسين قنوات الاتصال والتواصل مع المجتمع‪.‬‬ ‫ •تطوير قدراته الذاتي�ة وقدرات العاملين معه والطلبة؛ للتعامل الفعال مع تقني�ات العصر ومعطياته‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪21‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-٦-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫الأنماط القيادية‪.‬‬ ‫أولاً‪ :‬ما هو مفهوم القيادة؟‬ ‫تتعدد أنماط القيادة‪ ،‬ومن أكثرها شيو ًعا‪:‬‬ ‫‪ .1‬نظرية الأنماط الثلاثة‪:‬‬ ‫يصنف القادة والإداريون إلى ثلاثة أنماط‪ ،‬هي‪:‬‬ ‫النمــط الأوتوقراطــي‪ :‬أكـر الأنمـاط انتشـا ًرا بـن المديريـن‪ ،‬يهتـم المديـر فيـه بالعمـل والإنتـ�اج ولـو علـى حسـاب‬ ‫المعلمــن‪ ،‬ويمــارس ســلطة رســمية في تطبيــق القانــون‪ ،‬ويكــون قــا ٍس في تعاملــه‪ ،‬وينفــرد في القــرار‪.‬‬ ‫النمـط الديمقراطـي‪ :‬يهتـم بالعاملـن‪ ،‬ويـرى أن رضـا العامـل يقـوده إلى مزيـد مـن الإنتـ�اج‪ ،‬ويعتـر نفسـه صدي ًقـا‬ ‫للمعلمـن‪ ،‬ويشـارك المعلمـن في اتخـاذ القـرار‪.‬‬ ‫النمط الترسلي‪ :‬لا يهتم بالعمل ولا بالعاملين‪ ،‬ولا يمارس سلطته إلا إذا شعر بأنه مهدد‪.‬‬ ‫قد ينجح مدير أوتوقراطي في موقف ما أو في ظروف ما‪ ،‬وقد يفشل في ظروف أخرى‪ ،‬وهكذا بقية الأنماط‪.‬‬ ‫‪ .2‬الأنماط الخمسة‪ :‬يمكن تحديد خمسة أنماط للمديرين‪ ،‬هي‪:‬‬ ‫ •الأوتوقراطي‪.‬‬ ‫ •الترسلي‪.‬‬ ‫ •الديمقراطي‪.‬‬ ‫ •الناجح‪ :‬وهو الذي يوفق بين حاجات العمل وحاجات العاملين‪.‬‬ ‫ •القائد الفعال‪ :‬وهو الذي يقود ويطور ويغير باستمرار‪.‬‬ ‫‪ .3‬أنماط أخرى ثلاثية للشخصية القيادية‪ :‬يحدد علماء النفس ثلاثة أنماط للشخصية‪ ،‬هي‪:‬‬ ‫ •النمط العدواني ‪ ،Aggressive‬ومن مظاهرها‪:‬‬ ‫ •لغـة جسـد قويـة‪ :‬حجـم أكـر مـن الطبيعي‪ ،‬نظرات حـادة‪ ،‬يحملق‪ ،‬وجـه جدي جدا‪.‬‬ ‫ •حـل النزاعـات بطريقة‪ :‬رابح – خاسـر‪ ،‬أو خاسـر – رابح‪.‬‬ ‫ •يسـتخدم رسـالة أنا بقـوة‪ :‬أنا أريد‪.‬‬ ‫ •سـلوكيات عدوانيـ�ة‪ :‬يقتحـم حـدود الآخرين‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪23‬‬

‫‪01‬‬ ‫ •النمط السلبي ‪ ،Passive-Negative‬ومن مظاهرها‪:‬‬ ‫ •لغـة جسـد ضعيفـة‪ :‬حجـم أقـل مـن الطبيعـي‪ ،‬يركـز نظره إلى أسـفل‪ ،‬لا يسـتطيع النظـر في عين الآخر‪.‬‬ ‫ •حـل النزاعـات بطريقة‪ :‬خاسـر – رابح‪ ،‬أو رابح – خاسـر‪.‬‬ ‫ •لا يجـرؤ على اسـتخدام (أنا)‪.‬‬ ‫ •سـلوكيات انسـحابي�ة‪ :‬يتراجـع دائ ًمـا‪.‬‬ ‫ •النمط الحازم ‪ ،Assertive‬ومن مظاهرها‪:‬‬ ‫ •لغـة جسـد عاديـة‪ :‬حجـم طبيعـي‪ ،‬نظـرات طبيعية‪.‬‬ ‫ •حـل النزاعـات بطريقة‪ :‬رابح – رابح‪.‬‬ ‫ •يسـتخدم رسـالة أنـا بهدوء وقوة‪.‬‬ ‫ •سـلوكيات طبيعيـة‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪24‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-7-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫أنماط الشخصيات‪.‬‬ ‫أولاً‪ :‬تصنيفات أنماط الشخصية‪:‬‬ ‫هناك من يصنفها إلى شخصية‪ :‬تحليلية‪ ،‬تعبيرية‪ ،‬ودية أو سمعية‪ ،‬بصرية‪ ،‬حسية‪.‬‬ ‫وهنــاك تصنيــف حديــث في علــم النفــس وضعــه الباحــث الأمريكــي ‪ Stenberg‬في كتابــه «أنمــاط التفكــر» وتــم‬ ‫تصنيــف الشــخصيات حســب طريقــة تفكريهــا إلى‪:‬‬ ‫ •شخصية تنفيذية‪ :‬تعمل وفق ما يصدر لها من تعليمات‪.‬‬ ‫ •شخصية تشريعية‪ :‬تعمل وفق ما تضعه لنفسها من قواعد‪.‬‬ ‫ •شخصية قضائية‪ :‬تهتم بإصدار الأحكام على أعمال الآخرين‪.‬‬ ‫كما تم تصنيف الشخصيات حسب اهتمامها وأدائها للعمل إلى‪:‬‬ ‫ •شــخصية موناركيــة‪ :‬تهتـم بموضـوع واحـد فقـط‪ ،‬ويشـغل ذهنـه بهـذا الموضـوع‪ ،‬ويهمـل مـا عـداه‪ ،‬حاسـم في‬ ‫قراراتـه‪.‬‬ ‫ •شـخصية هراركيـة – هرمية‪ :‬يهتـم بتحديـد أولويـات العمل وهو عكـس الموناركـي‪ ،‬يمكـن أن يهتـم بموضوعات‬ ‫عديـدة‪ ،‬لكنـه يرتبها حسـب الأولوية‪.‬‬ ‫ •شـخصية أوليغاركيـة‪ :‬تهتـم بموضوعـات عديـدة‪ ،‬لكـن ليـس لديهـا أولويـات‪ ،‬تبـ�دأ بالعمـل بـأول قضيـة تصـل‬ ‫إ ليها ‪.‬‬ ‫ •شخصية أناركية – فوضوية‪ :‬يهتم بموضوعات معقدة‪ ،‬إبداعي‪ ،‬لا يركز كثي ًرا‪.‬‬ ‫كما تم تصنيفها حسب مستوى نمط التفكير إلى‪:‬‬ ‫ •شخصية عالمية‪ :‬تهتم بالنظرة الكلية دون تفاصيل‪.‬‬ ‫ •شخصية محلية‪ :‬تهتم بالتفاصيل دون رؤية الكل‪.‬‬ ‫وتم تصنيفها حسب اتجاه التفكير إلى‪:‬‬ ‫ •شخصية منفتحة‪ :‬تتمتع بالمرونة والانفتاح والتجدد والرغبة في التعبير‪.‬‬ ‫ •شخصية محافظة‪ :‬تتميز بالثب�ات والمحافظة على الواقع كما هو دون رغبة في تغييره‪.‬‬ ‫كما تم تصنيفها إلى‪:‬‬ ‫ •العملـي المتفـرد‪ :‬حـازم‪ ،‬يهتـم بالنتـ�ائج ولا يحـب التفاصيـل‪ ،‬عملـي مهتـم بالإنجـازات علـى حسـاب العلاقـات‬ ‫الاجتماعيـة‪ ،‬متحـدي‪ ،‬مبـادر‪ ،‬يحـب القيـادة وفـرض السـيطرة علـى الآخريـن‪ ،‬يتخـذ القـرارات بـا تـردد‪ ،‬سـريع‬ ‫الـرد‪ ،‬يقبـل التحديـات‪ ،‬لا يـردد بتصحيـح الأخطـاء‪ ،‬واضـح ومباشـر‪ ،‬متحـرر مـن القيـود‪ ،‬يحـب التقديـر والاحـرام‪،‬‬ ‫يحـب بالقواعـد والأنظمـة‪ ،‬منضبـط بالمواعيـد‪ ،‬يحـب الرقابـة‪ ،‬يتكيـف وفـق الهـدف الجوهـري‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪26‬‬

‫‪01‬‬ ‫ •النمـط التحليلـي‪ :‬منطقـي‪ ،‬مسـتمع‪ ،‬يفكـر طويـ ًا‪ ،‬لا يقتنـع بسـهولة‪ ،‬يـدرس الحقائـق قبـل أخـذ القـرار‪ ،‬ملـزم‬ ‫بالقوانـن‪ ،‬مسـتقل‪ ،‬يشـاور ويسـأل قبـل اتخـاذ القـرار‪ ،‬يتقبـل مبـادرات الآخريـن‪ ،‬متحفـظ‪ ،‬يحـب الإنجـاز المتقـن‪،‬‬ ‫يصلـح كمطـور لا كمبتكـر‪.‬‬ ‫ •النمــط التعبيــري‪ :‬أكــر جاذبيــ�ة‪ ،‬يمتلــك القــوة والحمــاس‪ ،‬حيــوي‪ ،‬يثــ�ار بســهولة‪ ،‬لديــه قابليــة للمشــاركة‬ ‫بالقــرار‪ ،‬صاحــب عزيمــة‪ ،‬يكــره الروتــن‪ ،‬محبــوب‪ ،‬اجتماعــي‪ ،‬حالــم‪ ،‬مندفــع‪ ،‬واســع الخيــال‪ ،‬مبــدع‪ ،‬متقلــب‬ ‫المــزاج‪ ،‬يصعــب التنبــؤ بقراراتــه‪ ،‬يحــب الراحــة‪ ،‬يحــب الســفر والتمتــع‪ ،‬متمــرد‪.‬‬ ‫المشــركة‪ ،‬يتجنــب‬ ‫ياحلـــبو ادلنـيا‪ :‬مس لســكتـمنعع‪،‬لوادقاوتدـ‪،‬همالحبشـــوخبص‪،‬ييةثــمقحبـدسـوـدهةو‪،‬لغةا‪،‬لابـ ًجاتممـاا يعـتـبـي‪،‬ع ايلحــشـبخالمسصــالمؤتولفيـارد‪،‬ت‬ ‫ •النمــط‬ ‫متعـاون‪ ،‬ومتفـان في‬ ‫المخاطـر‪،‬‬ ‫العمـل‪ ،‬رومانـي‪ ،‬لا يتقـن قـول كلمـة «لا»‪ ،‬لا يحـب التغيـر‪ ،‬قراراتـه بطيئـ�ة‪ ،‬منظـم‪ ،‬يحتـاج إلى مسـتوى عـال مـن‬ ‫الثقـة قبـل التعامـل‪.‬‬ ‫ثانيًا‪ :‬كيف يتم التعامل مع أنماط الشخصيات؟‬ ‫أوضحت الدراسات العلمية بعض السمات المميزة لأنماط الطلاب والمعلمين‪ ،‬والتي تم حصرها بما يلي‪:‬‬ ‫يظهــر ســلوك معلــي المرحلــة الابت�دائيــ�ة أنهــم تشــريعيون‪ ،‬أمــا معلمــو المدرســة الثانويــة فإنهــم تنفيذيــون يميلــون‬ ‫للالـزام بالمنهـج والقوانـن والتعليمـات‪ ،‬ربمـا مـن أجـل إعـداد طلابهـم للامتحانـات العامـة‪ ،‬أي أن معلـي الثانويـة لا‬ ‫يهتمـون بالإبـداع‪ ،‬ولا يظهـرون سـلو ًكا إبداع ًيـا أمـام طلابهـم‪ ،‬حر ًصـا منهـم علـى المنهـج الـدراسي‪.‬‬ ‫ •يـزداد سـلوك المعلمـن التنفيـذي كلمـا تقدمـوا بالخدمـة‪ ،‬ويـزداد سـلوكهم المحافـظ‪ ،‬أي أن ظـروف العمـل تحولهـم‬ ‫مـع الوقـت إلى محافظـن تنفيذيـن‪.‬‬ ‫ •يميـل المعلمـون إلى تكييـف سـلوكهم حسـب ثقافـة المدرسـة‪ ،‬فهـم منفتحـون إذا كانـت ثقافـة المدرسـة منفتحـة‪،‬‬ ‫ومحافظـون إذا كانـت المدرسـة محافظـة‪.‬‬ ‫ •يتفـوق الطـاب التشـريعيون والقضائيـون في الأعمـال والواجبـات التحليليـة‪ ،‬بعكـس التنفيذيـن‪ ،‬فالقضائيـون‬ ‫والتشـريعيون أكـر إبدا ًعـا مـن الطلبـة التنفيذيـن‪.‬‬ ‫ •إذا كان أمامنـا هـدف واحـد ضـروري‪ ،‬فإننـ�ا نحتـاج إلى معلـم موناركـي‪ ،‬أمـا إذا كان لدينـ�ا أهـداف متعـددة‪ ،‬فإننـ�ا نحتاج‬ ‫إلى معلـم هراركـي‪ ،‬لأن الهراركـي يسـتطيع القيـام بمهـام متعـددة ليرتـب أولوياته‪.‬‬ ‫ •هل نحتاج إلى معلم أناركي فوضوي؟ الجواب نعم‪ ،‬لأنه هو الذي يرمي الحجارة في مستنقع راكز‪.‬‬ ‫ •هل نحتاج إلى معلم ألويغاركي؟ الجواب نعم‪ ،‬إنه الناجح في مواجهة الأزمات والمواقف الطارئة‪.‬‬ ‫ •نحتـاج معل ًمـا بنظـرة عالميـة منفتحـة؛ لأنـه يمتلـك أف ًقـا واسـ ًعا بعيـ ًدا‪ ،‬ونحتـاج معل ًمـا بنظـرة محليـة لأنـه يدقـق في‬ ‫التفاصيـل ويمنـع الأخطـاء فيهـا‪ ،‬فالأنمـاط المتكاملـة نحتاجهـا جمي ًعـا‪ ،‬ومـن المهـم أن نعـرف كيـف نوظـف هـذه‬ ‫الأنمـاط في خدمـة المدرسـة‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪27‬‬

‫‪01‬‬ ‫إذ يمكن التعامل مع الأنماط الشخصية حسب سماتها‪ ،‬فعلى سبي�ل المثال‪:‬‬ ‫ •كيف تتعامل مع شخصية العملي‪:‬‬ ‫اعتدت»‪.‬‬ ‫ممـا‬ ‫مـن المعتـاد – تكلم بسـرعة أكبر‬ ‫ ••كـسـرن أعكإـيرقاتعرـكـك ًزا«تعلحـرى الكم بهـاسـمروعالةنأتـ�كابئرج‬ ‫ودون الكثـر مـن التفاصيل‪.‬‬ ‫ •أظهـر المزيد مـن الحماس‪.‬‬ ‫ •لا تؤكـد علـى المشـاعر « قيـد تعبـرات وجهـك – تجنـب اللمس»‪.‬‬ ‫ •ركـز علـى النقـاط الهامة‪.‬‬ ‫ •لا تحتـاج إلى مقدمات‪.‬‬ ‫ •لا تتحايـل عليـه‪.‬‬ ‫ •احـرم شـخصيت�ه وقدره دون إسـراف‪.‬‬ ‫ •كيف تتعامل مع شخصية التعبيري‪:‬‬ ‫أنت)‪.‬‬ ‫مشـاعرك‬ ‫من‬ ‫مزي ًدا‬ ‫أظهـر‬ ‫–‬ ‫لآخر‬ ‫ا‬ ‫لشـخص‬ ‫ا‬ ‫فعـل‬ ‫ •تحـدث معه عن أمـوره الخاصة‪.‬‬ ‫ •ركـز أكـر علـى المشـاعر (لاحظ ردة‬ ‫ ••الاستـأح ِّلقـهرعمننآآرراائئهه‪..‬‬ ‫ •لا تخـوض في التفاصيـل‪.‬‬ ‫ •قـدم له أفـكا ًرا تجديدية‪.‬‬ ‫ •لا تسـيطر عليـه بقـوة‪ ،‬أسـتثيره شـعور ًيا لمـا تريد‪.‬‬ ‫ •لا تعتـدي علـى أفـكاره حـى لا يتحول إلى مسـيطر‪.‬‬ ‫ •كيف تتعامل مع شخصية الودود‪:‬‬ ‫ •أقـم علاقـة شـخصية حقيقية‪.‬‬ ‫ •أبطـأ إيقاعـك (تكلـم ببطء)‪.‬‬ ‫ •لا تضغـط عليـه ليقـرر‪.‬‬ ‫كذلك‪.‬‬ ‫تكـون‬ ‫أن‬ ‫منك‬ ‫يتوقـع‬ ‫لتـالي‬ ‫وبا‬ ‫متعـاون‬ ‫شـخص‬ ‫الـودود‬ ‫المشـاعر‪.‬‬ ‫أمتكثعراو ًعنـلا‪:‬ى‬ ‫ •ركـز‬ ‫الشـخص‬ ‫ •كـن‬ ‫ •أظهـر اهتما ًمـا بالجانب الإنسـاني‪.‬‬ ‫ •وفـر النظـام‪ :‬يميـل الشـخص الودود لأن يكـون أكثر راحة‪.‬‬ ‫ •أما طرق التأثير على تلك الأنماط‪:‬‬ ‫ •المتفـرد‪ :‬بالنت�ائج‪.‬‬ ‫ •التحليلـي‪ :‬بالأدلـة والمعلومـات والتفاصيل‪.‬‬ ‫ •التعبيري‪ :‬بالاستش ـارة الش ـعورية‪.‬‬ ‫ •الودي‪ :‬بالعلاقــات الحميمة‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪28‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-8-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫إدارة الذات – الذكاء العاطفي‪.‬‬ ‫أولاً‪ :‬الصور التي يظهر فيها الفرد‪:‬‬ ‫لكل فرد ثلاث صور مختلفة‪ ،‬هي‪:‬‬ ‫‪ .1‬أنا كما أرى نفسي‪.‬‬ ‫‪ .2‬أنا كما يراني الآخرون‪.‬‬ ‫‪ .3‬أنا الحقيقي‪.‬‬ ‫والذكاء العاطفي أن تكون قاد ًرا على تقديم صورتك الحقيقة أمام الآخرين‪ ،‬بحيث‪:‬‬ ‫ترى نفسك كما يراك الآخرون‪ ،‬وكما هي حقيقتك‪.‬‬ ‫وهذا يتطلب منك أن تكون‪:‬‬ ‫ •شفا ًفا‪.‬‬ ‫ •صري ًحا‪.‬‬ ‫ •واث ًقا‪.‬‬ ‫ثانيًا‪ :‬حاجة القائد إلى الذكاء العاطفي‪:‬‬ ‫يتوقـف نجـاح القائـد في حياتـه وعملـه علـى قدراتـه العقليـة ومهاراتـه الانفعاليـة العاطفيـة‪ ،‬وليـس علـى قدراتـه العقليـة‬ ‫فقــط‪ ،‬فالقائــد يحتــاج إلى الــذكاء العاطفــي؛ لأنــه يجعلــك أقــرب إلى فهــم الأمــور مــن زوايــا مختلفــة‪ ،‬ويجعلــك مهت ًمــا‬ ‫بتوفـر بيئـ�ة عاطفيـة آمنـة يسـودها الاحـرام والحـب‪ ،‬والتفكـر دون عاطفـة تفكـر عقيـم‪ ،‬فالـذكاء المعـرفي لا يكفـي لحـل‬ ‫مشـكلاتك‪.‬‬ ‫وحتى تكون ذك ًيا عاطف ًيا‪ ،‬فإن ذلك يعني قدرتك على إدارة مشاعرك ومشاعر الآخرين كـ ‪:‬‬ ‫ •أن توازن بين حاجاتك وحاجاتهم‪.‬‬ ‫ •أن تقدر مشاعرهم وتتفهمها‪.‬‬ ‫ •أن تعي دوافع سلوكك‪.‬‬ ‫ •أن تعبر عن عواطفك ولا تكبتها‪.‬‬ ‫ •أن تقرأ مشاعر الآخرين وتتعاطف معهم‪.‬‬ ‫ •أن تدرك حاجتك للآخرين‪.‬‬ ‫ •أن تتقبل الاختلاف مع الآخرين دون أن تحقد عليهم‪.‬‬ ‫ •أن تعترف بقدرات الآخرين‪.‬‬ ‫ •أن تتعلم باستمرار‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪30‬‬

‫‪01‬‬ ‫فالذكاء العاطفي يتطلب من القائد‪:‬‬ ‫ •مساعدة المعلم وتشجيعه وعدم السخرية من أدائه وحداثت�ه‪.‬‬ ‫ •خلق مناخ عاطفي مفعم بالحب والاحترام بين المعلمين والطلاب‪.‬‬ ‫ •إعطاء الجميع السلطة والحرية وحق ارتكاب الأخطاء العفوية‪.‬‬ ‫ •ممارسة سلوك يعكس أخلاقيات الإدارة والمهنة‪.‬‬ ‫ •ممارسة سلوك مهني مع الطلاب والمعلمين‪.‬‬ ‫ •مناقشة الآخرين حول إنجازهم ومشكلاتهم وظروفهم‪.‬‬ ‫*ساهم في جعل مدرستك ذكية عاطف ًيا‪.‬‬ ‫ثالثًا‪ :‬البحث عن سماتك الشخصية‪:‬‬ ‫أورد ‪ Drucker‬في كتابـه « تحديـات الإدارة في القـرن الواحـد والعشـرين» يجـب علـى كل فـرد منـا أن يتعلـم إدارة نفسـه‪،‬‬ ‫حيـث لا بـد لـه ‪-‬كعامـل معرفـة ‪ -‬أن يتسـاءل‪:‬‬ ‫ •من أنا؟ ما مصادر قواي الذاتي�ة؟‬ ‫ •كيف أعمل؟‬ ‫ •إلى أي جهة أنتمي؟‬ ‫ •ما إسهاماتي؟‬ ‫ويتن�اولالسؤالالأولالكشفعنسماتالفردالشخصية‪،‬وأنماطتفكيرهوقدراتهالعقليةوالجسديةوالشخصية‪.‬‬ ‫فالشـخصية تعـي أي ًضـا شـخ ًصا بالـذات‪ ،‬وهـذا التحديـد يعطـي كيانـا خا ًصـا للفـرد‪ ،‬يعـرف بـه ويضفـي عليـه صفـات‬ ‫فرديــة تمــزه عــن غــره‪ ،‬ويمكــن القــول بــأن الشــخصية تشــر إلى خصائــص الفــرد الخارجيــة المكشــوفة الــي يمكــن‬ ‫للآخريـن رؤيتهـا‪.‬‬ ‫إذ أن لـكل فـرد شـخصية يتمـز بهـا عـن غـره مـن النـاس‪ ،‬لكنـه مـع هـذا يشـرك مـع الآخريـن في الكثـر مـن مظاهـر تلـك‬ ‫الشـخصية الـي فيهـا نـوع مـن الثبـ�ات في أسـاليبها واتجاهاتهـا وتأكيـد هويتهـا‪.‬‬ ‫وعليه كانت نظرية السمات من بين النظريات التي لها تأثير ودور كبيرين في تحليل الشخصية‪.‬‬ ‫ووفـق منظورهـا فإنهـا تمـز خـواص الشـخصية وتحـدد سـلوك الفـرد طب ًقـا لقيـاس الصفـات الشـخصية لديـه‪ ،‬وتفـرض‬ ‫هـذه النظريـة بـأن الاسـتجابات المختلفـة للفـرد في المواقـف الخاصـة تسـتن�دإلىالاسـتعداداتالمحـددةالمتوفـرةلديـه‪،‬‬ ‫وتطلـق علـى هـذه الاسـتعدادات الصفـات الفرديـة‪ ،‬أي بعبـارة أخـرى أنـه بالإمـكان وصـف الأفـراد والتعـرف عليهـم‬ ‫تب ًعـا للسـلوك الخـاص بهـم‪ ،‬إذ أنـه وبموجـب هـذه النظريـة فـإن الشـخصية تت�ألـف مـن مجموعـة كبـرة مـن الصفـات‬ ‫والسـمات‪ ،‬ويجمعـون علـى أن السـمة هـي الوحـدة الرئيسـية للشـخصية‪ ،‬وتعـي‪:‬‬ ‫«أســاليب أو طرائــق الفعــل ‪ Acting‬والتفكــر ‪ Thinking‬والإحســاس ‪ ،Feeling‬الــي يوصــف بهــا الفــرد‪ ،‬وتمــزه عــن‬ ‫الآخريــن»‪ ،‬أي أنهــا الأفــكار والمشــاعر والتصرفــات الــي تمــز طريقــة الفــرد في تعاملــه مــع النــاس والأحــداث‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪31‬‬

‫‪01‬‬ ‫راب ًعــا‪ :‬ملاحظــة الآخريــن والتعــرف على صفاتهــم (ســماتهم وذكائهــم وبوصلــة‬ ‫تفكيرهــم واتجاهاتهــم وقدراتهــم)‪:‬‬ ‫يعـد التنبـؤ بالسـلوك الإنسـاني في الظـروف المختلفـة الهـدف الرئيـس لدراسـة سـلوكيات الآخريـن‪ ،‬ومحاولـة التعـرف‬ ‫علـى سـماتهم الشـخصية‪ ،‬فلـكل شـخصية سـماتها الرئيسـية‪ ،‬والـي تحـدد خصائـص هـذه الشـخصية ونقـاط ضعفهـا‬ ‫وقوتهـا‪ ،‬وأي ًضـا مـدى مرونتهـا وقدرتهـا علـى التوافـق مـع الآخريـن‪.‬‬ ‫ومـن هنـا بـات مـن الواجـب علـى قائـد المدرسـة بوصفـه المحـرك الرئيـس لسـلوكيات التابعـن لـه التعـرف علـى سـمات‬ ‫الآخريـن الشـخصية‪ ،‬بـأدوات متعـددة أهمهـا الملاحظـة‪ ،‬وبهـذا يحسـن خطابهـم والتواصـل معهـم ويتوقـع السـلوكيات‬ ‫الصـادرة عنهـم قبـل حصولهـا‪ ،‬وهـذا يسـاعده في إدارتهـم‪ ،‬وتشـكيل فـرق العمـل‪ ،‬واتخـاذ القـرارات‪ ،‬واعتمـاد النظريـة‬ ‫الموقفيـة المناسـبة لـكل منهـم‪ ،‬وكذلـك العمـل علـى تعديـل السـلوكيات غـر المرغوبـة‪ ،‬ودعـم السـمات والسـلوكيات‬ ‫الإيجابيـ�ة لـكل فـرد منهـم‪.‬‬ ‫فلماذا يجب عليك معرفة مرؤوسيك؟‬ ‫‪1.1‬تحقق معرفة القائد لمرؤوسيه فوائد متعددة‪ ،‬أهمها‪:‬‬ ‫‪ 2.2‬التوفيق بين اهتماماتهم الشخصية والعمل‪.‬‬ ‫‪3.3‬التنبؤ باستجابات العاملين للتغيير المخطط‪.‬‬ ‫‪4.4‬الحصول على اقتراحات أكثر‪.‬‬ ‫‪5.5‬بن�اء قاعدة التأثير على المجموعة‪.‬‬ ‫‪6.6‬إنشاء قاعدة للإرشاد الشخصي‪.‬‬ ‫قدراتهـم‬ ‫لاسـتثمار‬ ‫والتعليميـة؛‬ ‫الهيئـ�ة الإداريـة‬ ‫وكذمـكاائيهجــمدروبتحقادئـيـددالاملمدهرـاسمـالةمأنون يطتـعةـبرهـفم‪،‬علوـانىطذلكاا ًقءـامـمـننيتوععاـمـي اللمقاعئـهـد بمنـمـونع‬ ‫ذكاء كل منهـم‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪32‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-10-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫أدوار المؤسسات التربوية في إحداث التغيير في ضوء مجتمع المعرفة‪.‬‬ ‫تسـر منظمـة اليونسـكو عـر مناداتهـا الدائمـة بمفهـوم مجتمـع المعرفـة‪ ،‬في اتجـاه ورؤيـة كاملـة وشـاملة (تتخلـل جميـع‬ ‫ومآلجيــاالاتتعاملختهـا‪،‬صاوبـصاهـتاا)لمفضهـمـومنيمكنتظـسـوربإنامعـتارئايًفـواامتضزـايـح ًيدا بسأـتهوميعتـ�به‪،‬الكتعحنـولصـار أت اسلــاسي يي مشـنهعدنهاا اصلـعراتلـحقمياـليقـاولأم بهــكدال تفعالقإيندمااتئي�هـاة‬ ‫للألفيـة الثالثـة‪ ،‬ويسـتن�د مفهـوم مجتمعـات المعرفـة إلى مبـادئ حريـة التعبـر‪ ،‬وتعميـم الانتفـاع بالمعلومـات والمعرفـة‪،‬‬ ‫وتعزيـز التنـوع الثقـافي‪ ،‬وتكافـؤ فـرص الانتفـاع بالتعليـم الجيـد وبالتـالي فـإن ذلـك يفـرض علـى المجتمعـات الآتي‪:‬‬ ‫‪1.1‬إعـادة النظـر في رسـالة مؤسسـات التعليـم وأهدافهـا‪ :‬لتشـمل برامـج التنميـة المهنيـ�ة المسـتدامة‪ ،‬والقيـام بالإشـعاع‬ ‫المعـرفي للمجتمـع المحيـط بهـا‪ ،‬وتوجيـه المناهـج نحـو مخرجـات قـادرة علـى النجـاح «عمـال معرفـة»‪.‬‬ ‫‪2.2‬تحويـل مؤسسـات التعليـم إلى منظمـات تعلـم‪ :‬بحيـث يتـم تحديـد مـا ينبغـي تعليمـه وبدقـة‪ ،‬للوصـول إلى المنتـج‬ ‫المطلـوبوالقـادر علـىأداءمـايـوكلإليـه‪،‬مـعوجـودنظـامإشـراففعـاليضمـنقيـامالمعلمـنبـالأدوار المطلوبـة‪.‬‬ ‫‪3.3‬تطويــر المناهــج واســراتيجيات التدريــس وأســاليب التقويــم‪ :‬لتشــمل البحــث والتجريــب مــع توفــر الخيــارات‬ ‫المتعـددة‪ ،‬بمـا يكفـل للمتعلـم القـدرة علـى التعامـل مـع الحيـاة ومشـكلاتها‪.‬‬ ‫‪4.4‬دمــج تقنيــ�ات الاتصــال والمعلومــات في التعليــم‪ :‬لأهميتهــا في مجــال التعليــم والتعلــم‪ ،‬وتوجيههــا نحــو منظــور‬ ‫الشــبكات الدوليــة المتعلمــة‪.‬‬ ‫‪5.5‬اسـتيعاب متطلبـات العولمـة‪ :‬فالمعرفـة عالميـة وهـي ملـك للجميـع‪ ،‬ولا مـكان لغـر المنافسـة‪ ،‬ولا مجـال للانعـزال‬ ‫عــن الآخريــن مــع الحــرص علــى عــدم الانصهــار‪ ،‬وضــرورة المســاهمة في إنتــ�اج معرفــة جديــدة تضــاف إلى الإرث‬ ‫العال ـي‪.‬‬ ‫‪6.6‬جهود ضمان الجودة‪ :‬الحرص على المستوى العالي من الجودة ضمن معايير ومؤشرات واضحة‪.‬‬ ‫‪7.7‬إصــاح إدارة مؤسســات التعليــم‪ :‬تعاظمــت الضغــوط للاتجــاه نحــو اللامركزيــة وخاصــة لا مركزيــة مؤسســات‬ ‫التعليـم‪ ،‬كمـا أن الانتقـال مـن التعليـم إلى التعلـم يتطلـب اتخـاذ قـرارات سـريعة وعاجلـة؛ لمصلحـة الطالـب علـى‬ ‫مسـتوى المدرسـة‪ ،‬لـذا فـإن مؤسسـات التعليـم بحاجـة أكـر للتوجـه نحـو لا مركزيـة القـرار؛ لأنـه سيسـاعد علـى‬ ‫اختصـار دورة اتخـاذ القـرار ممـا يوفـر علـى مؤسسـات التعليـم «الوقـت والجهـد وربمـا المـال»‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪36‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-12-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫هل التغيير يدار أم يقاد؟‬ ‫هل تمر مدرستك بعملية تغيير؟‬ ‫هل ترى أن مدرستك بحاجة إلى التغيير وتخاف من الفشل؟‬ ‫ربما يكون السبب أنك تحاول إدارة التغيير بدًل من قيادته‪.‬‬ ‫التغيـر في الشـركات سـواء تضمـن إعـادة هندسـة نظـم العمـل أو إعـادة هيكلـة أو برنام ًجـا طمو ًحـا ومسـتم ًرا للجـودة أو‬ ‫تجديـ ًدا ثقاف ًيـا‪ ،‬وهـو عمليـه معقـدة ونشـطة‪ ،‬تتسـم بالفـوضى وهـي غال ًبـا لا تحقـق النجـاح المنشـود‪.‬‬ ‫وعلـى الرغـم مـن الجهـود الـي يب�ذلهـا كبـار المديريـن وذوي الخـرة فـإن برامـج التغيـر تبقـى دائ ًمـا أقـرب إلى الفشـل‬ ‫منهـا إلى النجـاح‪.‬‬ ‫فما هو السبب يا ترى؟‬ ‫السبب هو الإفراط في الإدارة وغياب الدور القيادي‪ ،‬إذ أن‪:‬‬ ‫ •معظم المديرون أصحاب الخبرة لا يلعبون دور القائد إنما يتقنون دور المدير بشكل جيد‪.‬‬ ‫ •فهم يقومون بالتخطيط ووضع الموازنات والتنظيم وإدارة شؤون الأفراد والرقابة وحل مشكلات العمل اليومية‪.‬‬ ‫ •وهـذه المهـام تدخـل في صميـم العمليـة الإداريـة الـي تحقـق لهـم أهدافهـم العاجلـة‪ .‬أمـا حـن يتعلـق الأمـر ببرامـج‬ ‫التغيـر فـإن مهـارات الإدارة الـي اسـتعانوا بهـا بنجـاح كبـر في السـابق لا تشـفع لهـم بـل إن العكـس صحيـح‪.‬‬ ‫فعلى سبي�ل المثال للإفراط بالإدارة في تحقيق جهود التغيير‪:‬‬ ‫ •تعيش هذه المدارس على طموحات متواضعة وترضى بالقليل من الإنجازات‪.‬‬ ‫ •تقلل من شأن الرؤية في إدارة المستقبل‪.‬‬ ‫ •لا تهتم بتحقيق انتصارات في الأجل القصير‪.‬‬ ‫ •تفشل في غرس التغيير في ثقافة المدرسة‪.‬‬ ‫إ ًذا لماذا تفشل إدارة التغيير؟‬ ‫في كثــر مــن المــدارس تفشــل جهــود التغيــر في تحقيــق النتــ�ائج المســتهدفة‪ ،‬والســبب أن هــذه المــدارس ترتكــب أخطــاء‬ ‫عندمـا تطبـق التغيـر‪ .‬ومـن هـذه الأخطـاء‪:‬‬ ‫‪1.1‬الرضـا المبالـغ فيـه عـن الوضـع الحـالي وحـدوث نـوع مـن الـراخي‪ :‬فالتغيـر يتطلـب إحسا ًسـا بالعجلـة‪ .‬والمدرسـة‬ ‫الراضيـة عـن نفسـها لا تحشـد الجهـود ولا تقطـع العهـود اللازمـة لإحـداث التغيـر‪.‬‬ ‫‪2.2‬غيـاب التحالـف القـوي بـن الإدارة والأفـراد‪ :‬يحتـاج التغيـر إلى تحالـف بـن النـاس الذيـن يملكـون القـوة – مـن‬ ‫خـال مواقعهـم وخبراتهـم وعلاقاتهـم –؛ لتحويـل عمليـة التغيـر مـن أقـوال إلــى أفعـال‪.‬‬ ‫‪3.3‬افتقـار الرؤيـة‪ :‬بـدون رؤيـة تتحلـل جهـود التغيـر إلى قائمـة مـن المشـروعات المربكـة وغـر المتوافقـة والمسـتهلكة‬ ‫للوقـت والـي تسـر في اتجاهـات متضـادة أو الـي تسـر بغـر هـدى‪.‬‬ ‫‪4.4‬عـدم توصيـل الرؤيـة‪ :‬التغيـر الكبـر يتطلـب أنا ًسـا راغبـن في التضحيـة وقادريـن عليهـا‪ ،‬ولكـن الأفـراد لا يضحون‬ ‫مـا لـم يفهمـوا سـبب تضحياتهم‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪39‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪5.5‬العقبـات الإداريـة‪ :‬التغيـر الكبـر يتطلـب عمـل عـدد كبـر مـن الأفـراد‪ ،‬وتفشـل العديـد مـن المبـادرات بسـبب‬ ‫العقبـات الـي توضـع في طريـق هـؤلاء النـاس‪ ،‬وتوجـد عقبتـ�ان أساسـيت�ان‪ :‬بيروقراطيـة المدرسـة ونظامهـا القائـم‪،‬‬ ‫ووجـود مراكـز قـوى ذات نفـوذ تعـارض التغيـر‪.‬‬ ‫‪ 6.6‬عـدم تحقيـق نجاحـات سـريعة‪ :‬تفقـد الجهـود المعقـدة لتغيـر اسـراتيجيات أو إعـادة هيكلـة الأعمـال‪ ،‬قـوة الدفـع‬ ‫إذا لـم تكـن هنـاك أهـداف في الأجـل القصـر كـي يتـم تحقيقهـا والاحتفـال بذلـك والاسـتن�اد إليهـا كأدلـة عمليـة‬ ‫علـى أفضليـة التغيـر‪ ،‬وبـدون انتصـارات في الأجـل القصـر فـإن الأفـراد يفقـدون الإيمـان وينضمـون إلى صفـوف‬ ‫المقاومـة السـلبي�ة للتغيـر‪.‬‬ ‫‪7.7‬سـرعة إعـان النصـر الكبـر‪ :‬بعـد العمـل الجـاد لتنفيـذ برنامـج مـن برامـج التغيـر فـإن العاملـن يمكـن إغراؤهـم‬ ‫لإعــان النصــر مــع أول تحســن كبــر في الأداء‪ ،‬ثــم يــراخى تركيزهــم والتزامهــم وتعــود المدرســة إلى ممارســات‬ ‫الم ـاضي‪.‬‬ ‫‪ 8.8‬عـدم وصـول التغيـر إلى جـذور ثقافـة المدرسـة‪ :‬يتوقـف التغيـر عندمـا نسـمع عبـارة «هـذه هـي الطريقـة الـي‬ ‫نـؤدي بهـا العمـل هنـا»‪ ،‬فـإذا لـم يت�أصـل التغيـر ويترسـخ في ثقافـة المدرسـة فسـوف يمـوت في المهـد‪.‬‬ ‫والآن وبالنظر إلى جهود التغيير في مدرستك‪ ،‬هل كنت فعلا تحاول إدارة التغيير أم قيادته؟‬ ‫الإدارة والتغيير‪:‬‬ ‫العقلية الإدارية وراء ارتكاب العديد من الأخطاء السابقة‪ ،‬فعلى سبي�ل المثال‪:‬‬ ‫ •جوهـر عمـل الإدارة هـو التأكـد مـن أن المدرسـة مسـتمرة في النشـاط بسـهولة ويسـر‪ ،‬وأن الأمـور تسـر كالمعتـاد‪ .‬وعلـى‬ ‫هـذا تعمـد الإدارة إلى ثبـ�ات الممارسـات وتتفـادى الإلحـاح والسـرعة‪.‬‬ ‫ •كما أن رجال الإدارة لا يفكرون بطريقة التحالفات أو فرق العمل ولكن بطريقة التدرج الهرمي الوظيفي‪.‬‬ ‫ •وهــم يتعاملــون مــع خطــط مفصلــة وموازنــات وليــس مــع رؤيــة للمســتقبل‪ ،‬واعتــادوا علــى وضــع أوامــر معينــ�ة‬ ‫لتقاريــر مباشــرة‪ ،‬وليــس اســتثمار الوقــت في توصيــل هــذه الرؤيــة إلى عــدد واســع النطــاق مــن النــاس‪.‬‬ ‫ •ولأنهــم غــر معتاديــن علــى تفويــض الصلاحيــات لموظفيهــم وتمكينهــم فــإن المديريــن يتركــون هيــاكل المدرســة‪،‬‬ ‫والمشــرفين يعوقــون جهــود التغيــر الــي يقــوم بهــا الموظفــون‪.‬‬ ‫ •كمــا يفكــر رجــال الإدارة كثــ ًرا في القضايــا الملموســة‪ ،‬مثــل‪ :‬عمليــات المدرســة‪ ،‬ويهملــون القضايــا الثقافيــة غــر‬ ‫الملموســة‪ ،‬مثــل‪ :‬القيــم ورضــا العمــاء‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪40‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-13-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫نموذج «جون كوتر» لقيادة التغيير‪.‬‬ ‫ثمان خطوات لمعالجة أخطاء التغيير‪:‬‬ ‫تعالج كل واحدة من خطوات قيادة التغيير التالية‪ ،‬واح ًدا من الأخطاء التي سبقت الإشارة إليها‪.‬‬ ‫ﺗﺜﺒﯿﺖ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ‪08‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﻤﯿﺪ‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺪرﺳﺔ‬ ‫ﺗﻌﺰﯾﺰ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج »ﺟﻮن ﮐﻮﺗﺮ« ﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬ ‫ﻟﺒﻨﺎء ﻗﻮي داﻓﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻀﻲ ﻗﺪﻣﴼ‬ ‫ﺗﺤﻘﯿﻖ إﻧﺠﺎزات‪06‬‬ ‫ﻋﻠﯽ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﯿﺮ‬ ‫ﺗﻤﮑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪05‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ إدﺧﺎل اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬ ‫ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬ ‫ﺗﻮﺻﯿﻞ اﻟﺮؤﯾﺔ إﻟﯽ‪04‬‬ ‫ﮐﺎﻓﺔ أﻓﺮاد اﳌﺪرﺳﺔ‬ ‫ﺗﻄﻮﯾﺮ رؤﯾﺔ‪03‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ‬ ‫إﯾﺠﺎد ﺗﺤﺎﻟﻒ ﻗﻮي‪02‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ إذاﺑﺔ اﻟﺠﻠﯿﺪ‬ ‫ﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬ ‫إﯾﺠﺎد اﻟﺸﻌﻮر‪01‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ‬ ‫مرحلة إذابة الجليد‪:‬‬ ‫ •يقصــد بهــا تلــك الجهــود الــي تب�ذلهــا المنظمــة لكــي تجعــل العاملــن فيهــا يتقبلــون عمليــة التغيــر‪ ،‬وتتضمــن‬ ‫هــذه المرحلــة قيــام القائــد بزيــادة إحســاس الإدارة بعــدم جــدوى الســلوكيات والاتجاهــات الســائدة‪ ،‬وعــدم‬ ‫ملاءمتهــا للبيئــ�ة الــي تعمــل بهــا المنظمــة‪ ،‬مــن خــال العمــل علــى‪:‬‬ ‫ •تقديــم معلومــات جديــدة أو معلومــات تبــن لهــم حالــة التن�اقــص المتزايــدة في القيــم والاتجاهــات الســائدة‪،‬‬ ‫ومعلومــات حــول نتــ�ائج الســلوك مــن الخــرات الجديــدة‪.‬‬ ‫ •التمهيــد للتغيــر مــن خــال إيجــاد المنــاخ التنظيــي الملائــم لذلــك‪ ،‬خاصــة فيمــا يتعلــق بالقيــم والســلوك‬ ‫التنظيــي المؤيــد للتغيــر‪.‬‬ ‫ •تغيــر ســلوكيات الموظفــن واتجاهاتهــم وأفكارهــم حــول التنظيــم الســائد والطــرق الحاليــة وإقناعهــم بجــدوى‬ ‫التغيــر وماهيــة الفوائــد المتوخــاة لهــم وللمنظمــة ككل‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪43‬‬

‫‪01‬‬ ‫تتضمن المرحلة الأولى الخطوات التالية‪:‬‬ ‫‪1.1‬الخطوة الأولى‪ :‬أوجد إحسا ًسا بالإلحاح كيف تكافح الكسل والرضا عن الذات‪:‬‬ ‫في منظمـة يعمـل بهـا ‪ 50‬موظـف ‪ 20%‬مـن عددهـم علـى الأقـل يجـب أن يتجـاوزوا واجبـات العمـل التقليديـة مـن‬ ‫أجـل إحـداث تغيـر فعـال‪ ،‬وهـذا يعـى أنـه يجـب إقنـاع ُخمـس الموظفـن في المنظمـة بـأن التغيـر ضـروري‪ ،‬ليـس‬ ‫غـ ًدا أو بعـد غـد‪ ،‬بـل الآن‪.‬‬ ‫ومــع ذلــك‪ ،‬ففــي عديــد مــن المنظمــات لا تقنــع الأفــراد بضــرورة التغيــر إلا عنــد نقطــة معينــ�ة‪ ،‬وإذا لــم تســتطع‬ ‫تحويـل هـذا الرضـا والـراخي إلى إحسـاس بالعجلـة فلـن تحصـل علـى التعـاون الـذي تحتاجـه لإحـداث التغيـر‪ .‬الرضـا‬ ‫عـن النفـس‪ :‬المصـادر والاسـتجابات‪:‬‬ ‫هنــاك تســع عوامــل لشــيوع الرضــا عــن الوضــع الراهــن في المنظمــات‪ ،‬وعليــك أن تعــرف كيــف تخلــص‬ ‫منظمتــك مــن هــذا الإحســاس الــذي يــؤدى إلى تواضــع الطموحــات‪:‬‬ ‫ •لا توجـد أزمـة‪ :‬علـى سـبي�ل المثـال في المنظمـات الخاصـة الـي لا تخسـر أمـوالا أو لا تلـوح في الأفـق‪ ،‬ففيهـا بـوادر‬ ‫عمليــات اســتغناء عــن الموظفــن‪ .‬فــا يــرى الموظفــون أيــة تهديــدات مرئيــ�ة ومــن ثــم لا يشــعرون بالإلحــاح‪،‬‬ ‫فـإذا لـم تجـد أزمـة عليـك أن تصنعهـا‪ ،‬ولا مانـع مـن أن تسـمح بخسـارة ماليـة مؤقتـة ومفتعلـة مـن أجـل شـد‬ ‫الأحزمــة واســتث�ارة الطمــوح‪.‬‬ ‫ •المـوارد الماديـة والأرصـدة الماليـة الـي تقتـل النجـاح‪ :‬فـإذا كانـت المنظمـة مـا تـزال تمـارس أعمالهـا بالطريقـة‬ ‫المعتـادة ‪،‬وتجـي الأربـاح وتقيـم الأفـراح احتفـاء بذلـك‪ ،‬فلمـاذا يتعـب الموظفـون وكيـف يشـعرون بـأن مسـتقبل‬ ‫منظمتهـم ومسـتقبلهم يكتنفـه الشـك؟ عليـك أن تتخلـص مـن هـذا الإسـراف في الأحـام‪.‬‬ ‫ •تــدني معايــر تقييــم الأداء‪ :‬يقــول قائــد منظمــة خاصــة مــا «إن الأربــاح في هــذا العــام أعلــى بنســبة ‪ % 10‬عــن‬ ‫العــام المــاضي‪ ،‬وكل شيء علــى مــا يــرام «وينســون الأربــاح الــي حققتهــا الأربــاح عــن العــام المــاضي ليســت‬ ‫تقد ًمـا حقيق ًيـا‪ ،‬بـل تقـدم نسـى وربمـا لا يضاهـي ارتفـاع التكاليـف أو كان أداء الطلبـة يتوافـق مـع معايـر الأداء‬ ‫المتـدني‪ ،‬إذا عليـك أن تحـدد مسـتويات طموحـة للـربح والدخـل والإنت�اجيـة‪ ،‬بحيـث تكـون ذات مسـتويات عاليـة‬ ‫تحفــز علــى التغيــر‪ ،‬وعندمــا تنظــر إلى أرباحــك انظــر أيضــا إلى أربــاح المنافســن والفــرص المتاحــة في الســوق‪،‬‬ ‫وانظــر إلىمســتوى الانتــ�اج حولــك‪ ،‬أو ضمــن البيئــ�ة الاســراتيجية الدوليــة‪.‬‬ ‫ •الهيـاكل التنظيميـة الـي تركـز علـى أهـداف وظيفيـة محـدودة‪ :‬فقائـد المنظمـة‪ ،‬علـى سـبي�ل المثـال يقيـس النجـاح‬ ‫عـن طريـق أداء الأفـراد والموظفـن الذيـن يرأسـهم فقـط بغـض النظـر عمـا تفعلـه المنظمـة‪ ،‬قـم بتحميـل القـادة‬ ‫في المدرسـة مسـئولية نتـ�ائج المنظمـة ككل وليـس الأجـزاء التابعـة لهـم فقـط (النجـاح يسـجل للمنظمـة)‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪44‬‬

‫‪01‬‬ ‫ •تزويــد المنظمــة بأنظمــة قيــاس داخليــة جامــدة‪ :‬يســهل علــى الموظفــن تحقيــق أهدافهــم مــن خــال أعمــال‬ ‫روتينيـ�ة‪ ،‬فليـس مـن الصعـب بالنسـبة للمعلـم‪ ،‬علـى سـبي�ل المثـال‪ ،‬أن يفـي بنسـبة ‪ 94%‬مـن أهدافـه عندمـا‬ ‫تتضمــن الأهــداف أمــورا‪ ،‬مثــل‪:‬‬ ‫ •‪ ،‬فجميــع المعلمــن يمكــن أن يحققــوا هــذه النســبة‪ ،‬عليــك أن تقيــس الأهــداف بقيــاس النتــ�ائج ضمــن معايــر‬ ‫مقارنـة مـع الأخريـن‬ ‫ •‪ ،‬وتكاليـف الوقـت المسـتفيد في تحقيقهـا‪ ،‬ولا أن يتـم تجريدها مـن العوامل الخارجية‪.‬‬ ‫ •لا يوجـد رجـع صدى للأداء الخارجي‪ :‬يحتاج القائد إلى أن يسـمع مـن العملاء غير الراضين والمورديـن المحبطين‪.‬‬ ‫ •عــدم الالتفــات للناصحــن الأمينــن‪ :‬الموظفــون الذيــن يهتمــون بصــدى أداء المنظمــة لــدى عملائهــا ومورديهــا‬ ‫يعاملـون وكأنهـم خارجـون علـى القانـون أو كأنهـم مـرض عضـال يجـب اسـتئصاله‪ .‬شـجع المناقشـات الأمينـ�ة‬ ‫لــكل المشــكلات القائمــة والمحتملــة‪.‬‬ ‫ •عدم الإصغاء للأخبار السـيئ�ة‪ :‬القائد يذعن لعادة البشـر في عدم سـماع ما لا نريد أن نسـمعه‪.‬‬ ‫واصـل بتزويـد العاملـن بالمعلومـات عن الفرص المهـدرة حتى لا يعودوا للجلوس أو السـكوت أو صم الأذان‪.‬‬ ‫ •حديـث الإدارة عـن الإنجـازات الخارقـة والأخبـار السـعيدة‪ :‬القـادة يفضلـون الحديـث عمـا حققـوه مـن نجـاح‪ ،‬حـى‬ ‫وإن كان نجاحـا محـدو ًدا ولمـرة واحـدة‪.‬‬ ‫توقـف عـن نشـر الأخبار السـعيدة ما لم تكن ناتجة عـن عملية التغيير المسـتمر‪.‬‬ ‫‪2.2‬الخطوة الثانية‪ :‬التحالف القائد (بناء تحالف لقيادة مساعي التغيير)‪:‬‬ ‫التحــولات الكــرى تنســب غال ًبــا إلى كبــار المســئولين‪ ،‬ومــع ذلــك لا يســتطيع أحــد بمفــرده وضــع رؤيــة صحيحــة‬ ‫وتوصيلهـا إلى عـدد كبـر مـن النـاس‪ ،‬والقضـاء علـى كل العقبـات‪ ،‬وتحقيـق انتصـارات في الأجـل القصـر‪ ،‬وترسـيخ‬ ‫التغيــر في ثقافــة المنظمــة‪.‬‬ ‫والخطـوات الثمـان في عمليـة التغيـر تسـتلزم فري ًقا مـن القادة وليس فردا واحدا‪ ،‬ولكـن ليس أي فريق‪.‬‬ ‫ •أوجــد الأفــراد الملائمــن‪ :‬الاتــكال علــى فريــق ضعيــف للتغيــر أســوأ مــن عــدم وجــود فريــق علــى الإطــاق‪،‬‬ ‫فالفريـق الـذي تحتاجـه يجـب أن يشـكل تحالفـا مـن قـادة المنظمـة الذيـن لهـم تسلسـل وظيفـي عـا ِل‪ ،‬وعـاوة‬ ‫علــى المصداقيــة ومهــارات في فنــون القيــادة‪،‬‬ ‫ •الثقـة والأهـداف المشـركة‪ :‬الثقـة والعمـل بـروح الجماعـة أمـران حيويـان لنجـاح التحالـف‪ ،‬إذ لا يسـتطيع قيـادة‬ ‫كل فعاليـات المنظمـة إذا كان هنـاك صرا ًعـا في جنب�اتهـا‪ ،‬أو سـوء اتصـال بـن إداراتهـا‪ ،‬أو افتقـار إلى الاحـرام بـن‬ ‫أعضائهـا‪ ،‬فـا بـد أن يكـون التحالـف متحـ ًدا وراء هـدف عـام‪ ،‬ولا يمكـن أن يحـدث هـذا بـدون ثقـة‪ ،‬ولكـي توجـد‬ ‫الثقــة يفضــل في المراحــل المبكــرة للتغيــر أن يجتمــع أفــراد فريــق التحالــف خــارج مــكان العمــل لتنميــة الثقــة‬ ‫بينه ـم‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪45‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪3.3‬الخطوة الثالثة‪ :‬وضع رؤية واستراتيجية‪:‬‬ ‫الرؤيـة أمر مهـم لأي عملية تغيير لأسـباب ثلاثة‪:‬‬ ‫أوًل‪ :‬توضح الاتجاه‪:‬‬ ‫ •فــإذا لــم تكــن تعــرف في أي اتجــاه تســر فســوف تجــد نفســك في مــكان أخــر‪ ،‬وغال ًبــا لا يتفــق النــاس علــى اتجــاه‬ ‫التغيــر‪ ،‬ويعتريهــم لبــس بشــأن مــا يحــدث‪ ،‬أو يتســاءلون عمــا إذا كانــت التغيــرات ضروريــة أم لا‪ ،‬والرؤيــة‬ ‫تقــول للأفــراد‪« :‬هــذا هــو الطريــق الــذي يقودنــا إليــه التغيــر»‪.‬‬ ‫ثان ًي�ا‪ :‬الرؤية تحفز الناس على اتخاذ إجراءات ليست بالضرورة في مصلحتهم بالأجل القصير‪:‬‬ ‫ •التغيـر عـادة مـا يخـرج الأفـراد عـن مناطـق الراحـة؛ لأنـه يتطلـب العمـل بصـورة مختلفـة أو مـع وجـود مـوارد‬ ‫قليلــة‪ ،‬وتبــن الرؤيــة الجيــدة للنــاس المســتقبل الأفضــل الــذي عليهــم أن يضحــوا مــن أجلــه اليــوم‪.‬‬ ‫ثال ًثا‪ :‬الرؤية تساعد على التنسيق‪:‬‬ ‫ •كل واحــد يعــرف إلى أيــن تتجــه المنظمــة ويقــوم بعملــه دون أن يرجــع في كل صغــرة وكبــرة إلى القائــد‪ ،‬وبــدون‬ ‫رؤيــة مشــركة يختلــف فيهــا النــاس باســتمرار حــول مــا يجــب أن يفعلــوه‪.‬‬ ‫مرحلة إدخال التغييرات‪:‬‬ ‫بعــد نجــاح الإدارة في تفكيــك وإذابــة الأســاليب القديمــة والســابقة والــي تعتــر المرحلــة الأهــم‪ ،‬تتوجــه الإدارة إلى‬ ‫مرحلــة التغيــر حيــث يكــون الموظفــن مســتعدين لقبــول التغيــر ولكــن بدرجــات متفاوتــة‪ ،‬إذ تتضمــن‪:‬‬ ‫ •تغيـر الاتجاهـات والقيـم والسـلوكيات باتجـاه الحالـة الجديـدة أو المرغوبـة‪ ،‬كمـا تتضمـن تقديـم نمـاذج جديـدة‬ ‫للسـلوك وطـرق جديـدة للتفكـر‪.‬‬ ‫ •إخضـاع المديريـن والموظفـن للتدريـب علـى الطـرق الجديـدة لعمـل الأشـياء‪ ،‬مـع التأكيـد علـى عـدم الإقـدام‬ ‫علـى هـذه المرحلـة بشـكل متسـرع؛ لأن ذلـك سـيترتب عليـه ظهـور مقاومـة شـديدة ضـد التغيـر‪.‬‬ ‫ •عمـل احتفـالات بالإنجـازات القصيرة المـدى؛ لتوليد الدافعية الإيجابيـ�ة لدى العاملين نحـو التغيير‪.‬‬ ‫تتضمـن المرحلـة الثاني�ة الخطـوات التالية‪:‬‬ ‫‪4.4‬الخطوة الرابعة‪ :‬توصيل رؤية التغيير‪:‬‬ ‫الاتصـال الفعـال‪ :‬هو مفتاح لحشـد كل طاقات الموظفين وراء رؤية مشـركة‪.‬‬ ‫أمـا الاتصـال الضعيـف فهـو خـر وسـيلة لـزع فتيـ�ل الحمـاس مـن قلـوب الموظفـن‪ ،‬ومـن ثـم وقـف أي عمليـة تغيـر‪،‬‬ ‫ومـن الأسـباب الـي تـؤدى إلى فشـل المنظمـات في توصيـل رؤيتهـا عـدم أخـذ الوقـت الـكافي لشـرح هـذه الرؤيـة‪ ،‬أو‬ ‫عـدم شـرح الرؤيـة بلغـة واضحـة ومفهومـة‪ ،‬والمبـادئ السـبعة التاليـة تسـاعد علـى تفـادي هـذه الأخطـاء‪:‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪46‬‬

‫‪01‬‬ ‫ •كن بسـي ًطا‪ :‬فالعبارات غير المركزة التي تتسـم بالحشـو والتفاصيل تشـوش أكثر مما توضح‪.‬‬ ‫ •اسـتعن بالبلاغـة والحـوار الـذاتي‪ :‬فالحـوار الـذاتي والأمثلـة أو اللغـة المعـرة تسـاعد علـى توصيـل الأفـكار المعقـدة‬ ‫ببسـاطة وفعاليـة‪.‬‬ ‫ •اســتعن بأشــكال مختلفــة لتوزيــع البي�انــات‪ :‬وزع البي�انــات في الاجتماعــات الكبــرة والمحادثــات غــر الرســمية‬ ‫والمذكـرات والمقـالات في النشـرات الصحفيـة‪ .‬فعندمـا تـأتي نفـس الرسـالة للنـاس مـن سـت اتجاهـات مختلفـة‬ ‫فســوف يســمعونها‪.‬‬ ‫ • كـرر ثـم كرر ثم كرر‪ :‬كلما كررت رسـالتك كلما حشـدت فريق إدارتك‪.‬‬ ‫ •كـن قـدوة‪ :‬يجـب أن تتطابـق أفعالك مع أقوالـك‪ ،‬فإذا فعلت عكس مـا تقوم به فلن يسـتمع إليك أحد‪.‬‬ ‫ •الصراحـة راحـة‪ :‬إذا كان هنـاك سـبب مشـروع لسـلوك مكلـف وضـح ذلـك‪ ،‬فبعـض الأفـراد يعتقـدون أنـه لا‬ ‫يتعــن علــى الإدارة العليــا أن تشــرح لموظفيهــا‪ ،‬لكــن إن ســرت أنــت علــى نفــس النهــج‪ ،‬فــا تفاجــأ إذا فقــد‬ ‫الموظفــون إيمانهــم واهتمامهــم بالتغيــر‪.‬‬ ‫ •اسـتمع واجعل نفسـك موضع استماع‪.‬‬ ‫ • القاعدة الحاسـمة‪ :‬الاتصال ينبغي أن يسـر في اتجاهين‪ .‬اشـرح الرؤية ثم اسـتمع إلى ردة الفعل‪.‬‬ ‫‪5.5‬الخطوة الخامسة‪ :‬التمكين (تمكين الموظفين من عملهم ومستقبلهم)‪:‬‬ ‫حــى تكــون درجــة الإلحــاح مرتفعــة والتحالــف القائــد يقــوم بعملــه وحــى تتــم صياغــة الرؤيــة وتوصيلهــا فإنهــا‬ ‫سـتواجهه عقبـات عديـدة يمكـن أن تعـوق التغيـر‪ ،‬ففـي هـذه المرحلـة عليـك أن تمكـن قاعـدة عريضـة مـن الأفـراد‬ ‫للقيــام بإجــراء مــا عــن طريــق إزالــة كل مــا يمكــن إزالتــه مــن هــذه العقبــات‪ ،‬وأكــر أربــع عقبــات تقــف في طريــق‬ ‫التغيـر هـي‪:‬‬ ‫ •الهيـكل التنظيـي‪ :‬يمكـن لهيـكل المنظمـة أن يصـد أيـة مبـادرة حـى مـن أكـر الأفـراد نشـا ًطا‪ ،‬فالتغيـر يتطلـب‬ ‫تعاونـا بـن الوظائـف المختلفـة‪ ،‬لكـن الجـدران الـي تفصـل بـن تلـك الوظائـف ذات العقبـات المسـتقلة تبطـئ‬ ‫عمليــة الاتصــال وتشــل التعــاون‪ ،‬عالــج هــذه المشــاكل بتوطيــد أواصــر التعــاون بــن الأقســام المختلفــة‪ ،‬وإلا‬ ‫فـإن الموظفـن سـيتخلون في النهايـة عـن برنامـج التغيـر‪.‬‬ ‫ •المهــارات‪ :‬الافتقــار إلى التدريــب يمكــن أن يكــون عقبــة في طريــق التغيــر‪ ،‬إذ ليــس مــن الســهل الإقــاع عــن‬ ‫عــادات ومواقــف درجــت عليهــا لســنوات‪ ،‬فغال ًبــا مــا يتعلــم الأفــراد المهــارات الفنيــ�ة ولكنهــم لا يتعلمــون‬ ‫المهــارات الاجتماعيــة‪ ،‬والمواقــف الســلوكية اللازمــة لإحــداث التغيــر‪ ،‬فــا يكفــي أن تقــول‪ « :‬حســن ًا أنــت‬ ‫مفــوض ومســئول وعليــك القيــام بالتغيــر‪ ،‬فاذهــب وغــر‪.‬‬ ‫«يجـب أن تمنـح الموظفـن ما يحتاجونه من تدريب للاسـتعانة بسـلطتهم‪.‬‬ ‫والتمكـن بمفهومـه العلـي يتضمـن أربعـة عناصـر أساسـية لا يكتمـل بدونهـا‪ ،‬وهـي‪ )1 :‬تفويـض الصلاحيـات‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪47‬‬

‫‪01‬‬ ‫والمســؤوليات م ًعــا‪ )2 .‬التدريــب الفــي والســلوكي لــكل الموظفــن‪ )3 .‬الثقــة فيهــم‪ )4 .‬توفــر المــوارد وبيئــ�ة‬ ‫العمـل الحافـزة للإبـداع‪.‬‬ ‫وقــد ســى التمكــن تمكي ًنــ�ا؛ لأنــه يمكــن العاملــن مــن عملهــم ومــن مســتقبلهم‪ ،‬فهــم مســؤولون لأنهــم‬ ‫ممكنــون‪ ،‬وممكنــون لأنهــم مســؤولون‪.‬‬ ‫ •النظــم‪ :‬نظــم العمــل وإدارة المــوارد البشــرية‪ ،‬مثــل‪ :‬تقييــم الأداء والرواتــب والمكافــآت والترقيــات وأســاليب‬ ‫التوظيــف يجــب أن تكــون مقترنــة بالتغيــر‪ ،‬فــإذا كان محــور الرؤيــة الجديــدة هــو وضــع العمــاء في قلــب كل‬ ‫قـرار‪ ،‬فـإن عمليـات تقييـم الأداء والرواتـب والمكافـآت يجـب أن تقـرن بقـدرة الموظفـن علـى إرضـاء العمـاء‪،‬‬ ‫فمــن المعــروف أن العاملــن يربطــون جهودهــم بأســاليب تقييمهــم ومكافأتهــم‪ ،‬فــإذا لــم تتــم مكافأتهــم عــن‬ ‫الالــزام بالرؤيــة ومحاولــة تطبيقهــا‪ ،‬فــإن الرؤيــة لــن تحظــى بالاهتمــام الــكافي‪.‬‬ ‫ •المشـرفون‪ :‬قـد يكـون المديـرون والمشـرفون متلكئـن بحكـم مواقعهـم ويمكـن أن يشـيعوا الخمـول فيمـن حولهـم‪،‬‬ ‫فالحـل الأمثـل هنـا هـو الحـوار المباشـر والأمـن‪.‬‬ ‫واجـه المديريـن والمشـرفين الذيـن لا يأبهـون بالتغيـر بالحـوار المباشـر الأمـن‪ ،‬واشـرح لهـم الرؤيـة ومسـاهماتهم‬ ‫فيهـا‪ ،‬فـإذا لـم يبـ�ادروا إلى المشـاركة الإيجابيـ�ة‪ ،‬فيجـب أن يرحلـوا‪.‬‬ ‫‪6.6‬الخطوة السادسة‪ :‬انتصارات الأجل القصير‪:‬‬ ‫ •التغيـرات الكبـرة تسـتغرق وق ًتـا‪ ،‬والمؤمنـون بالتغيـر يسـتمرون علـى ولائهـم لـه مهمـا اسـتغرق مـن وقـت‪ ،‬لكـن‬ ‫معظـم الموظفـن يريـدون دليـا علـى أن مسـاعيهم أسـفرت أو ستفسـر عـن تحقيـق نتـ�ائج إيجابيـ�ة‪ ،‬والانتصـارات‬ ‫الســريعة تقــدم هــذا الدليــل‪ ،‬إذ تــكافئ الموظفــن المجديــن بشــكل يرفــع مــن روحهــم المعنويــة‪ ،‬كمــا أن هــذه‬ ‫الانتصــارات تزعــزع مــن مكانــة المشــككين والمعارضــن للتغيــر‪ ،‬وتبرهــن للمديريــن الحذريــن بالدليــل القاطــع‬ ‫علــى أن التغيــر يســر بالطريــق الصحيــح‪ ،‬وبالإضافــة إلى قــوة الدفــع وانتصــارات الأجــل القصــر تقــدم لقــادة‬ ‫التغيــر بي�انــات ومعلومــات ملموســة لاختبــ�ار رؤيتهــم وتنقيحهــا‪.‬‬ ‫مرحلة إعادة التجميد‪:‬‬ ‫تهتـم الإدارة في هـذه المرحلـة بتثبيـت وتجميـد الاتجاهــات والسـلوكيات والأفــكار والأهـداف المنظميـة الـي تبنتهــا‬ ‫المدرسـة في مرحلـة التغيـر‪ ،‬وقـد يتطلـب ذلـك مـن المدرسـة‪:‬‬ ‫ •بــذل جهــود إضافيــة في ســبي�ل الإبقــاء علــى الحالــة الحاليــة مــن خــال اســتخدام نظــام المكافــآت وتشــجيع‬ ‫السـلوك الجديـد وتثبيتـ�ه بالحوافـز الماديـة والمعنويـة ‪،‬كالترقيـات والمكافـآت والألقـاب الممـزة‪ ،‬بالإضافـة إلى‬ ‫التدريـب ورفـع الكفـاءات وإصـدار الأوامـر والتعليمـات ووضـع برامـج العمـل المناسـبة‪ ،‬ويـأتي هـذا كلـه بغيـة‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪48‬‬

‫‪01‬‬ ‫حمايـة وصيانـة التغيـرات الـي قـد تـم إحداثهـا‪.‬‬ ‫ •مـع التأكيـد علـى أن عمليـة التجميـد لا تعـي البقـاء علـى هـذه الحالـة وعلـى الأسـاليب المتبعـة‪ ،‬وإنمـا يمكـن‬ ‫اعتب�ارهـا نقطـة الصفـر الـي سـوف يتصاعـد فيهـا الأداء إلى درجـات مسـتقبلية تأملهـا المدرسـة‪ ،‬لـذا فهـي حالـة‬ ‫إعـادة ومؤقتـة‪.‬‬ ‫تتضمن المرحلة الثاني�ة الخطوات التالية‪:‬‬ ‫‪7.7‬الخطوة السابعة‪ :‬توسيع نطاق الت َّحول (توظيف قوة الدفع نحو المزيد من التغيير)‪:‬‬ ‫ •الانتصـارات في الأجـل القصـر ضروريـة؛ للمحافظـة علـى اسـتمرار قـوة الدفـع ومـع ذلـك فـإن الاحتفـال بهـذه‬ ‫الانتصــارات قــد يكــون لــه أثــر عكــي فيــؤدى إلى تثبيــط الهمــم‪ ،‬ويــوحى للعاملــن بــأن التغيــر المطلــوب قــد‬ ‫أنجـز‪ ،‬وفيمـا يحتفـل المسـئولون بالإنجـازات قـد يرسـلون للموظفـن رسـالة خاطئـة معناهـا‪ :‬نشـكركم علـى روعـة‬ ‫أدائكـم يمكنكـم أن تسـريحوا الآن‪ ،‬حينئـ�ذ يفتقـد الأفـراد إحساسـهم بالعجلـة ويقللـون مـن جهودهـم‪ ،‬وغال ًبـا‬ ‫مـا تسـتفيد قـوى المقاومـة مـن هـذه اللحظـة الضعيفـة في إعـادة ترتيـب أوضاعهـا‪.‬‬ ‫ •لتتفـادى مثـل هـذا الخطـأ عليـك أن تتحلـى بالمصداقيـة الـي اكتسـبتها مـن خـال الانتصـارات الـي تحققـت في‬ ‫الأجـل القصـر في رفـع ومعالجـة كل المشـروعات مهمـا كـرت‪ ،‬فالنتـ�ائج الـي تتحقـق في الأجـل القصـر يمكـن أن‬ ‫تسـمح لـك علـى سـبي�ل المثـال ببـ�دء عمليـة إعـادة البنـ�اء الـي تفاديتهـا مـن قبـل بسـبب المقاومـة‪ ،‬ويمكنـك أن‬ ‫تبـ�دأ في برنامجـن جديديـن؛ لإعـادة هندسـة نظـم العمـل مـن جديـد‪.‬‬ ‫‪8.8‬الخطوة الثامنة‪ :‬ترسيخ ثقافة التغيير (غرس ممارسات جديدة في ثقافة الشركة)‪:‬‬ ‫ثقافـة المدرسـة مثـل «الرؤيـة» تقـع في نطـاق القيـادة لا الإدارة‪ ،‬إذ يفضـل المديـرون التركـز علـى الأعمـال الملموسـة‪،‬‬ ‫مثـل» الهيـاكل الإداريـة والنظـم‪ ،‬وثقافـة المدرسـة أمـر غـر ملمـوس ولكنـه مهـم‪ ،‬وللثقافـة تأثـر كبـر علـى الطريقـة‬ ‫الـي يتصـرف بهـا الأفـراد‪ ،‬ولهـذا فلـن تنجـح أيـة عمليـة تحـول دون معالجـة هـذه القضيـة‪.‬‬ ‫ماهي الثقافة؟‬ ‫تت�ألـف ثقافـة المنظمـة مـن أعراف سـلوكية‪ ،‬وهـي الطريقة التي يتصرف بهـا الأفراد والمنتظـر أن يتصرفوا بها‪.‬‬ ‫وفى الجماعـة يكافـأ الأفـراد الذيـن يلتزمـون بالتقاليـد الـي تنتجهـا هـذه الجماعـة‪ ،‬ويعاقـب الذيـن يخالفـون هـذه‬ ‫التقاليـد بطريقـة أو بأخـرى‪ ،‬وعلـى هـذا فـإن التقاليـد والأعـراف السـلوكية أمـر لا مفـر منـه في أيـة مدرسـة‪.‬‬ ‫وثقافــة المدرســة تعكــس أيضــا القيــم المشــركة الســائدة فيهــا‪ ،‬وتســتمر القيــم المشــركة وتترســخ؛ لأن الجماعــة‬ ‫كمــا في تقاليــد المجتمــع الكبــر تنبــ�ذ الممارســات الخارجــة علــى ســلوكها‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪49‬‬

‫‪01‬‬ ‫وعلـى هـذا فـإن ثقافـة المدرسـة المتغلغلـة والمتجـذرة هـي الـي يصعـب تغييرهـا كأي جهـد يهـدف إلى التغيـر ويدعـوا‬ ‫إلى قيـم وقواعـد سـلوكية مختلفـة‪.‬‬ ‫تغيير الثقافات‪:‬‬ ‫تغيـر الثقافـات عمـا جريئـ�ا يحتـاج إلى صـر طويـل‪ ،‬فعليـك أن تبـ�ذل جهـد ًا مضاعفـ ًا؛ لتشـجيع الأفـراد علـى قبـول‬ ‫الثقافـة الجديـدة‪ ،‬وعليـك بالصـر كـي تمنـح الثقافـة الجديـدة الوقـت كـي تترسـخ‪.‬‬ ‫فعلـى سـبي�ل المثـال‪ :‬غـر فريـق التغيـر في إحـدى المـدارس الخاصـة ثقافتهـم مـن ثقافـة محافظـة تعـارض المخاطـرة‬ ‫إلى ثقافـة أكـر مجازفـة وإبداعـ ًا‪ ،‬وعندمـا زادت حـدة التوتـر بـن أنصـار الثقافـة الجديـدة وأنصـار الثقافـة القديمـة‬ ‫كان رد قيـادة المدرسـة كمـا يلـي‪:‬‬ ‫ •أبرزت الأدلة الكافية على أن الممارسـات الجديدة أدت إلى تحسـن مسـتويات الأداء‪.‬‬ ‫ •اعترفـت بـأن الثقافـة القديمة خدمت الشـركة جيد ًا‪ ،‬ولكنهـا لم تعد صالحـة للمرحلة الجديدة وللمسـتقبل‪.‬‬ ‫ •قدمــت عروضــ ًا مغريــة للعاملــن الذيــن تجــاوزوا الخامســة والخمســن مــن العمــر وحفزتهــم علــى التقاعــد‬ ‫المبكــر‪ .‬وشــجعت العاملــن الذيــن لــم يقتنعــوا بالثقافــة الجديــدة علــى تــرك المدرســة‪.‬‬ ‫ •قدمـت المكافـآت لأنصـار الثقافة الجديـدة على جهودهم وحماسـهم للتغير وقامـت بترقيتهم‪.‬‬ ‫ورغـم هـذه القـرارات الجريئـ�ة الضروريـة لأي تغيـر في الثقافـة فـإن قتـل الثقافـة القديمـة عمـل صعـب؛ لأن القيـم‬ ‫المشـركة تت�أثـر بالخـرة المكتسـبة عـر سـنوات طويلـة‪ ،‬فـإن إحـداث أي تغيـر في جوهـر الثقافـة يسـتغرق سـنوات‪،‬‬ ‫وبذلـك يكـون الإصـرار علـى مواصلـة التغيـر هـو المدخـل الوحيـد للنجـاح‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪50‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-14-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫مواجهة ومقاومة التغيير‬ ‫يمكن أن يواجه القادة بشكل عام مقاومة تختلف في دراجاتها من قبل العاملين في‬ ‫المدرسة‪ ،‬حيث تكون دوافعهم للمقاومة مختلفة‪ ،‬إذ يمكن أن تكون‪:‬‬ ‫ •عـدم محبتهم لك‪.‬‬ ‫ •يعتبرونك مناف ًسـا لهم‪.‬‬ ‫ •عـدم فهمهم لك‪.‬‬ ‫ •ليـس لديهم الرغبـة بالتغيير‪.‬‬ ‫ •اعتادوا علـى الوضع القديم‪.‬‬ ‫ •لديهـم أفكار أخرى‪.‬‬ ‫ •يقاومـون أي حراك للتقـدم والتغيير‪.‬‬ ‫فالمقاومـون ليسـوا فئـة واحـدة‪ ،‬ولـذا لا نسـتطيع معاملتهـم بنفـس الطريقـة‪ ،‬فـكل فئـة منهـم تحتـاج إلى اسـراتيجية‬ ‫التغيـر‪،‬‬ ‫مقاومـة‬ ‫ماهيـة‬ ‫ـاوض؟ للتطمـن؟‬ ‫للإقنـاع؟ للتف‬ ‫ـع كل فئـة؟ مـى نحتـاج للتوعيـة؟‬ ‫ـ�ة فكيـف نتعامـل م‬ ‫إمًذاعيلان‬ ‫عليـه التعـرف علـى‬ ‫وهـذا يفـرض‬ ‫مقاومـة التغيـر داخـل مدرسـتهم‪،‬‬ ‫بـد للقائـد أن يتوقـع‬ ‫وأسـبابها‪ ،‬وكيفيـة التغلـب عليهـا‪.‬‬ ‫فما هو مفهوم مقاومة التغيير؟‬ ‫يمكـن أن يعـرف مفهـوم مقاومـة التغيـر بأنـه «وقـوف الأفـراد أو المجموعـات موق ًفـا سـلب ًي�ا يـدل علـى عـدم رضـا أو تقبـل‬ ‫أي تعديـل أو تب�ديـل تـرى الإدارة أنـه ضـروري لتحسـن الأداء وزيـادة الفاعليـة»‪)*( .‬‬ ‫وما هي أسباب مقاومة التغيير؟‬ ‫وترتبط عملية مقاومة التغيير بأسباب عديدة‪ ،‬منها‪:‬‬ ‫المصالـح الذاتيـ�ة أو الشـخصية‪ :‬الاعتقـاد بـأن التغيـر سـيهدد مصالـح الأشـخاص المتأثريـن بـه‪ ،‬ويسـلبهم أشـياء‬ ‫ذات قيمـة لهـم‪.‬‬ ‫ •نقـص الفهـم أو الثقة‪ :‬النقص في فهـم الغايات‪ ،‬وقلة الثقـة بالأهداف الحقيقيـة للتغيير‪.‬‬ ‫ •عـدم التأكد‪ :‬حيث أن غمـوض النت�ائج تولد شـعورا بالتهديد‪.‬‬ ‫ • اختـاف في مسـتويات الإدراك للمواقف‪ :‬تكويـن انطباعـات متب�اين�ة‪ ،‬وإدراك مختلـف عن إدراك القائد‪.‬‬ ‫ •الشـعور بالضيـاع‪ :‬احتمال اضطراب شـبكات العلاقات في العمل وعدم اسـتقرارها بعـد التغيير‪.‬‬ ‫ •ثقافـة المنظمـة المحافظة‪ :‬تأصل هـذه الثقافة لدى الأفـراد والجماعات‪ ،‬يدفع لرفـض أي تغيير مقدما‪.‬‬ ‫(*)‪ :‬مصدر تعريف مقاومة التغيير‪:‬‬ ‫•العامري‪ ،‬صالح‪ ،‬وطاهر الغالبي (‪ ،)2011‬الإدارة والأعمال‪ ،‬ط ‪ ،3‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪53‬‬

‫‪01‬‬ ‫إذا كيف يمكن التغلب على مقاومة التغيير؟‬ ‫يمكن للقيادة أن تستخدم العديد من الأساليب والمداخل؛ للتقليل من مقاومة التغيير‪ ،‬ومنها‪:‬‬ ‫اﳌﺸﺎرﮐﺔ )‪:(Participation‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪.،‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ ٢‬اﳌﻔﺎوﺿﺎت )‪:(Negotiation‬‬ ‫‪.‬‬ ‫­‪،‬‬ ‫اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ واﻻﺗﺼﺎﻻت )‪:(Communication And Education‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪.‬‬ ‫دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ )‪:(Top Management Support‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫؛‬ ‫اﳌﻨﺎورة وإﻋﺎدة اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ )‪:(Manipulation and Cooptation‬‬ ‫‪.،‬‬ ‫‪ ٦‬اﻹﻟﺰام )‪:(Coercion‬‬ ‫‪.‬‬ ‫لذلــك يحتــاج القائــد لتحقيــق تلــك الاســراتيجيات إلى كفايــات ضروريــة‪ ،‬تؤهلــه وتمكنــه مــن القــدرة علــى التأثــر في‬ ‫الآخريــن‪ ،‬وســعيا لحشــد التأييــ�د والطاقــات الضروريــة؛ لتحقيــق الأهــداف‪ ،‬ومــن أهــم هــذه الكفايــات‪:‬‬ ‫ •مهـارات التأثـر‪ ،‬وترتبـط بالشـخصية الكاريزميـة السـاحرة للمديـر‪ ،‬وتشـمل البعـد الشـخصي‪ ،‬والبعـد المهـي‬ ‫المتمك ـن‪.‬‬ ‫ •القدرة علـى تحديد الأهداف والمهام‪.‬‬ ‫ •الهـدوء وضبط النفس‪.‬‬ ‫ •القـدرة على رؤيـة الصورة الشـاملة (القائد الرؤيوي)‪.‬‬ ‫ •القـدرة على الإقنـاع والحديث المنطقـي‪ ،‬وترتيب الأفكار‪.‬‬ ‫ •تمثيـ�ل القدوة‪( ،‬اذكر مهارات أخـرى للتأثير)‪.‬‬ ‫كذلك من خلال التركيز على مجموعة من المهارات‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫مهـارات التحفـز‪ :‬وتتضمـن تحفـز القائـد لذاتـه‪ ،‬وتحفـزه للأخريـن؛ لتحقيـق الأهـداف المرجـوة وضمـان الجـودة مـن‬ ‫خـال محفـزات داخليـة (الدوافـع) وأخـرى خارجيـة (الحوافـز)‪ ،‬ويتمـز القائـد التربـوي بقدرتـه علـى تحقيـق التـوازن‬ ‫بـن الدوافـع والحوافـز مـن خـال نشـر الوعـي‪ ،‬وإيجـاد القناعـة بالعمـل المـراد‪ ،‬ويتضمـن ذلـك البعـد الديـي والقيـي‬ ‫الحـاث علـى ضـرورة إتقـان العمـل وتجويـده‪ ،‬ورفـع درجـة «محاسـبة الـذات « لـدى الجميـع‪.‬‬ ‫مهـارات التفـاوض‪ :‬يهـدف التفـاوض إلى التوفيـق بـن مصالـح طرفـن أو أكـر؛ بهـدف الوصـول لحـل مقبـول لمشـكلة‬ ‫مشـركة لـدى تلـك الأطـراف‪ ،‬وصنـع قـرار مشـرك يعـود بالنفـع المتبـ�ادل علـى الأطـراف المتفاوضـة‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪54‬‬

‫‪01‬‬ ‫مهـارات الإقنـاع‪ :‬يقـوم الإقنـاع علـى مخاطبـة عقـول الآخريـن‪ ،‬في محاولـة لإقناعهـم بفائـدة مضمـون الاتصـال‪ ،‬وبالتـالي‬ ‫كسـب تأيي�دهـم كنتيجـة للتقبـل والرضـا‪ ،‬ويقـوم الإقنـاع علـى أربعـة مبـادئ‪:‬‬ ‫ •مبـدأ المعرفـة‪ :‬إدراك الآخرين بت�أثـر تطبيق التغيير علـى مصالحهم‪.‬‬ ‫ •مبـدأ الحركـة‪ :‬حيث أن قبـول الاقتراح مرهون بمعرفـة الآخرين لكيفيـة تطبيقه‪.‬‬ ‫ •مبـدأ الثقـة‪ :‬أي صـدور الاقتراح على شـخص أو منظمة ذات سـمعة طيب�ة‪.‬‬ ‫ •مبـدأ الوضـوح‪ :‬أن يصاغ الاقتراح بشـكل واضح دون غموض‪.‬‬ ‫‪01‬‬ ‫اﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻣﺒﺎدئ اﻹﻗﻨﺎع اﻟﻮﺿﻮح ‪04‬‬ ‫‪ 02‬اﻟﺤﺮﮐﺔ‬ ‫اﻟﺜﻘﺔ‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪55‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-15-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫بطاقة الملاحظة لمهارة التفاوض‪.‬‬ ‫يقـوم مراقـب عمليـة التفـاوض برصـد السـلوك التفاوضـي لمجموعتـه وفـق بطاقـة‬ ‫الملاحظــة التالية‪:‬‬ ‫لم يطبق‬ ‫طبق‬ ‫السلوك التفاوضي‬ ‫م‬ ‫‪ 1‬تجنب استخدام مصطلح تفاوض قدر الإمكان‪.‬‬ ‫‪ 2‬التفكير في أنواع متعددة من الأهداف قبل بدء المناقشة‪.‬‬ ‫‪ 3‬دراسة الموقف والظرف قبل البدء بالمناقشة‪.‬‬ ‫‪ 4‬اللباقة في البحث عمن بي�ده اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪ 5‬تهيئ�ة جو يشجع على التعاون‪.‬‬ ‫‪ 6‬طرح الأسئلة للكشف عن منظور المفاوض وتوقعاته‪.‬‬ ‫‪ 7‬تأجيل المناقشات التي تتعلق بموضوعات غير مستعد لها‪.‬‬ ‫‪ 8‬الإعلان المبكر والواضح عن المطلوب‪.‬‬ ‫‪ 9‬احترام حاجات ووجهات نظر المفاوض‪.‬‬ ‫‪ 10‬استخدام تكتيكات التوقيت للاستفادة من التفاوض‪.‬‬ ‫‪ 11‬مراقبة إيماءات الآخرين (لغة الجسد)‪.‬‬ ‫‪ 12‬تدوين الملاحظات أثن�اء التفاوض‪.‬‬ ‫‪ 13‬الحرص على توجيه الانتب�اه بكامل الحواس إلى من يفاوض‪.‬‬ ‫‪ 14‬التأكد من مواقف المفاوض التي لا يريد التن�ازل عنها‪.‬‬ ‫‪ 15‬التمسك بالمواقف المتعلقة بالثوابت‪.‬‬ ‫‪ 16‬طرح بدائل أثن�اء عملية التفاوض‪.‬‬ ‫‪ 17‬التحلي بالمرونة حين يستدعي الأمر ذلك‪.‬‬ ‫‪ 18‬كل شيء قابل للتفاوض‪.‬‬ ‫‪ 19‬عدم التسرع بالموافقة‪.‬‬ ‫‪ 20‬الاحتفاظ بالهدوء حتى أثن�اء الضغط‪.‬‬ ‫‪ 21‬التفكير بحياد بالرغم من الضغط العاطفي‪.‬‬ ‫المجموع‪.‬‬ ‫النسبة المئوية = عدد ما طبق ‪21 /‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪57‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪1-16-1‬‬ ‫نشرة‬ ‫مفهوم المنظمة المتعلمة‬ ‫توجـدعـدةتعريفـاتلــ«المنظمـةالمتعلمـة»تدور جميعهاحول«توسـيعمـداركأفـرادالمنظمةمـنخلالتزويدهـمبالمعرفة‬ ‫والخـرةوالتجربـةالمسـتفادةمـنالأحـداثالـيتمـر بهـامنظمتهمحـىيطـورواذلكإلىسـلوكتنظيـييهـدففيالنهايةإلى‬ ‫بقـاء ودوام المنظمة»‪.‬‬ ‫كما تم تعريفها بـ‪)*( :‬‬ ‫علىأنها«المنظمةالماهرةفيتوليدواكتسابالمعرفةونقلها‪،‬وفيتعديلسلوكها»‪.‬‬ ‫أيضـ ًابأنهـا«المنظمـةالـيينظـمأفرادهـاباسـتمرار قدرتهـاعلـىتحقيـقالنتـ�ائجالـيترغبهـا‪،‬حيـثتسـعىإلىتطويـر أنمـاط‬ ‫تفكـرجديـدة‪،‬وتوضـعفيهـامجموعـةمـنالأهـدافوالطموحـاتالجماعيـة‪،‬ويتعلـمأفرادهـاباسـتمرار كيفيـةالتعلـم‬ ‫الجماع ـي»‪.‬‬ ‫و«هـيتلـكالمنظمـةالـيتسـعىباسـتمرار لوضـعالأسـساللازمـةلتسـهيلعمليـةالتعلـم‪،‬كمـاتحـولنفسـهالتتـالءممـع‬ ‫هذه العمليــات»‪.‬‬ ‫حيث تتصف «المنظمة المتعلمة» بـ‪:‬‬ ‫‪1.1‬توقعالتغيراتالبيئي�ةوإمكاني�ةالتكيفمعها‪.‬‬ ‫‪2.2‬التطويرالمستمرللعملياتوالإجراءاتوالخدماتالمقدمةللعملاء‪.‬‬ ‫‪3.3‬العملعلىنقلالمعرفةداخلالمنظمةوالتعاونمعالمنظماتالأخرىعلىنقلهابسرعةويسر‪.‬‬ ‫‪4.4‬الاستثمارالأمثللمواردهاالبشريةوفيجميعمستوياتالمنظمة‪.‬‬ ‫ •العملعلىالتحسينوالتحفيزالمستمرلجميعالعاملينفيالمنظمة‪.‬‬ ‫ •التركيزعلىاستقطابأفضلالطاقاتالبشريةالمؤهلةوضمهاإلىالمنظمة‪.‬‬ ‫ •امتلاكهيكلتنظيميتحفيزييشجععلىالسلوكالتكيفي‪.‬‬ ‫وقـدبـدأمفهـوم«منظمـةالتعلـم»باكتسـابشـعبي�ةفيأواخـر الثمانينـ�ات‪.‬فيحـنأنالأدبيـ�اتمتب�اينـ�ة‪،‬إلاأنـهمـنالمتفـق‬ ‫عليـهعمو ًمـاأن«منظمـةالتعلـم»هـيضرورة‪،‬ومناسـبةلأيمنظمـةوأنقدرةالتعلملدىالمنظمةسـتكونالميزةالتن�افسـية‬ ‫الوحيـدةالمسـتدامةفيالمسـتقبل‪.‬كمـايـرىمعظـمالباحثـن«منظمـةالتعلم»كمفهوممتعددالمسـتوياتيشـملالسـلوك‬ ‫الفـردي والعمـل الجماعـي والممارسـات والثقافـة علـى مسـتوى المنظمـة‪ .‬فــ «منظمـة التعلـم» هـي مـكان يتـم فيـه وضـع‬ ‫معتقـداتوقيـمومعايـرالمعلمـنوموظفـيالدعـم لدعـمالتعلـمالمسـتمر؛حيـثيتـمتغذيـة«بيئـ�ةالتعلـم»أو«ثقافـة‬ ‫التعلـم» أو «منـاخ التعلـم» ؛ وحيثمـا كان «التعلـم للتعلـم ‪ »learning to learn‬ضـروري لجميـع المعنيـن في المنظمـة‪.‬‬ ‫‪(*) Source: Đuro Horvat, Nataša Trojak (2014). LEARNING ORGANIZATION IN NEW ECONOMY. http://www.efos.‬‬ ‫‪unios.hr/repec/osi/journl/PDF/InterdisciplinaryManagementResearchIX/IMR9a15.pdf.‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪59‬‬

‫اﻟﺤﻘﻴﺒ‪Ơ‬ﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ‪Ơ‬ﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬