ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับกลยุทธ์

1 บทที่ 1 ความรเู้ บือ้ งตน้ เก่ียวกบั การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ กลยุทธ์ (strategy) เดิมใช้กันในทางการทหารหมายถึงยุทธศาสตร์ และการทำสงคราม มีความ ครอบคลุมถึงการวางแผนยทุ ธศาสตร์และการบญั ชาการรบเพอ่ื เอาชนะศตั รู มีรากศัพท์มาจากคำในภาษากรีก ว่า strategic หมายถึงการบญั ชาการกองทัพ (generalship) มีความมุ่งหมายเพ่ือชนะศตั รู ในทางธุรกิจใชค้ ำ ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ (strategic management) ได้มีผู้ให้ความหมายไว้ในมุมมองที่หลากหลาย วิเชียร วทิ ยอุดม (2553) กลา่ วว่า กลยุทธ์เป็นส่วนหนง่ึ ในการวางแผน เพ่ือท่จี ะพัฒนาไปสู่สิ่งที่เราตอ้ งการ อย่างเป็น ระบบและเปน็ ทางเลอื กท่ไี ม่จำเปน็ ต้องมรี ปู แบบท่ีแนน่ อน เนื่องจากจะตอ้ งมีการปรบั ตามสภาวการณ์ เพอื่ ให้ บรรลุเป้าหมายองค์การท่ีไดว้ างแผนไว้ เนตร์พณั ณา ยาวริ าช (2556) เป็นการวางแผน กำหนดการดำเนนิ งาน กว้างๆ เพื่อบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์องค์การ นอกจากน้ี นงนชุ ไพบูลย์ รตั นานนท์ (2557) ยังใหค้ วามหมายวา่ กล ยุทธเ์ ป็นศิลป์และศาสตร์ในการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสดุ และลดผลกระทบของความเสียหายเพอื่ ให้ บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ อาจกล่าวโดยสรุปได้วา่ การจัดการเชิงกลยทุ ธ์เปน็ การวางแผนหรอื การกำหนดวธิ ีการอย่างเปน็ ระบบ บนพื้นฐานของข้อมูลทเี่ หมาะสมกับสถานการณ์ในการดำเนินการโดยมกี ารควบคุมเพือ่ บรรลเุ ปา้ หมาย พนั ธกิจ และวิสยั ทัศน์ของธุรกจิ ทีส่ ามารถปฏิบัตไิ ด้จรงิ กับทุกประเภทขององค์การ การจัดการเชิงกลยุทธเ์ ป็นส่ิงทีท่ ำ ให้ผู้บริหารของธุรกิจสามารถดำเนินการได้เหนือกว่า และทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน ปัจจุบันการจัดการ องคก์ ารไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ หรอื เอกชน ตอ้ งจัดการท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เป็นพลวัตร (dynamic) คอื มี การเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งการจัดการแบบด้ังเดิมไม่ได้คำนึงถึงข้อมูล และสภาวะแวดล้อม ทำให้ องคก์ าร ส่วนใหญ่ไมส่ ามารถปรับตัวให้ดำรงอยู่ได้อีกต่อไป เป็นเหตุให้ผบู้ ริหารองค์การต้องปรับการจดั การ โดยนำเอาการจดั การเชงิ กลยุทธ์มาใช้ในการจดั การองค์การทีร่ ับผิดชอบ เพ่ือจัดการองค์การให้เหนอื กวา่ คแู่ ข่ง ขัน การจดั การเชิงกลยทุ ธ์จะชว่ ยผ้บู รหิ ารระดับสงู ของธุรกิจกำหนดทิศทาง พันธกจิ เปา้ หมาย นโยบาย และ กลยทุ ธ์ ทเี่ หมาะสมกบั สภาวการณ์

2 ความสำคัญของการจดั การเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) กลยุทธ์มีส่วนสำคัญต่อความสำเรจ็ ขององค์การ เห็นได้จากการกำหนดกลยุทธ์ไว้ในแผนปฏิบัติการ ประจำปีขององค์การ การนำกลยุทธม์ าใช้บริหารจัดการในองค์การจะช่วยให้ตระหนักถึงความสามารถของ องค์การ จากการวเิ คราะหจ์ ุดแขง็ จุดอ่อน โอกาสและอปุ สรรคท่ีเปน็ ผลกระทบมาจากสภาพแวดล้อมภายใน และภายนอกองค์การ ผูบ้ รหิ ารและบคุ ลากรได้มกี ารตื่นตัวต่อการเปลย่ี นแปลง เหน็ โอกาสใหม่ๆ และข้อจำกัด ทีอ่ าจเกดิ ข้นึ เม่ือมกี ารเปดิ โอกาสให้ทุกคนในองคก์ รมีส่วนร่วมในการบรหิ าร ทำให้พัฒนาความคดิ และช่วยลด การตอ่ ตา้ นการเปล่ียนแปลงที่อาจาเกิดขึ้นได้ (สุพานี สฤษฎ์วานชิ , 2553) นอกจากนี้ กลยุทธ์ยงั มีความสำคัญ ต่อการดำเนินงาน ทสี่ ามารถสรปุ ได้ดังนี้ (วรางคณา ผลประเสรฐิ , 2554) 1) ช่วยให้องค์การมีกรอบและทิศทางท่ีชัดเจน โดยกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจและวัตถุประสงค์ของ องค์การอยา่ งเปน็ ระบบ จะเป็นแนวในการกำกับใชท้ รพั ยากรได้อย่างเหมาะสม 2) ช่วยให้ผู้บริหารสามารถคิดอย่างเป็นระบบ โดยพิจารณาถึงปัจจัยสภาพแวดล้อมท้ังภายในและ ภายนอกองคก์ าร ทำให้ผู้บรหิ ารสามารถปรบั ตัวและตระหนักถึงการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อม น้ัน สง่ ผลให้กำหนดทศิ ทางการดำเนินงานอย่างเปน็ รูปธรรมสอดคลอ้ งกบั สภาวะความเปลี่ยนแปลงได้ 3) ช่วยสร้างความพรอ้ มใหอ้ งค์การ ในการกำหนดวีการและกจิ กรรมขององค์การ องค์การจะตอ้ งทำการ วิเคราะห์และประเมินปัจจัยภายในและภายนอกองค์การ เพ่ือคิดค้นแนวทางในการดำเนินงานที่ เหมาะสมท่สี ุดทา่ มกลางการเปลีย่ นแปลงของปจั จัยตา่ งๆ นำไปส่กู ารจดั การความเปลี่ยนแปลงท่ีดีข้ึน ทำให้องคก์ ารมีการเตรียมความพร้อมรับสถานการณืที่เกลี่ยนแปลง รวมท้ังข้ายเตรียมความพร้อม และพฒั นาบุคลากรที่อยู่ภายในองค์การ เนอื่ งจากการพัฒนาเชิงกยุทธ์จะต้องมีการสร้างความเข้าใจ และแนวทางในการเตรยี มพรอ้ มเพ่อื รบั กับความเปลีย่ นแปลงท่จี ะเกดิ ข้นึ ของสภาพแวดลอ้ ม 4) ช่วยสรา้ งประสิทธภิ าพในการแขง่ ขัน ความได้เปรียบทางการแขง่ ขัน เปน็ ความพยายามในการแข่งขัน กบั ศกั ยภาพของตนเอง หรือในเชิงเปรียบเทยี บกับองคก์ รอนื่ ๆ เพอ่ื มุ่งไปสเู่ ปา้ หมายความคาดหวงั ของ ผู้รับบรกิ ารหรอื ผู้มีสว่ นเก่ียวข้อง 5) ช่วยให้การทำงานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบัติหน้าท่ี เน่ืองจากมีการกำหนดกลยุทธ์ การ ประยุกต์ใช้และการตรวจสองควบคุมไว้อย่างชัดเจน ทำให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน และเกิดความ ร่วมมือ อีกทั้งจะช่วยให้การจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสอดคล้องกับการบริหาร องค์การในส่วนต่างๆ นอกจากนี้ การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังช่วยให้ผู้ท่ีเกี่ยวข้องในองค์การเข้าใจใน

3 ภาพรวมโดยเฉพาะเป้าหมายในการดำเนนิ งานทำใหส้ ามารถจดั ลำดับการดำเนนิ งานตามความสำคัญ เรง่ ดว่ นได้ 6) ช่วยให้องค์การมีมุมมองท่ีครอบคลุม โดยคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ เช่น บุคลากร ประชาชน ผูร้ บั บริการ และคูแ่ ขง่ หากองคก์ ารสามารถตอบสนองความคาดหวงั ของบุคคลเหล่าน้นั ได้ จะทำให้ได้รับการสนับสนุนในการดำเนินงาน แต่ในทางกลับกัน หากองค์การละเลยความคาดหวัง ดังกลา่ วอาจก่อเกิดความเคลื่อนไหวที่ส่งผลกระทบดา้ นลบต่อองค์การ จึงอาจกลา่ วได้วา่ การจดั การเชิงกลยทุ ธ์มีขอบเขตการดำเนนิ งานเพือ่ ให้องค์การบรรลจุ ดุ มุ่งหมายโดย เกย่ี วข้องกับกระบวนการบริหารจัดการนับต้ังแต่เริ่มต้นจนถึงข้ันสุดท้าย มจี ุดมุง่ หมายเพอ่ื ให้การดำเนินงาน เปน็ ไปโดยมปี ระสทิ ธิภาพประสิทธิผล สอดคล้องตามสถานการณ์ มกี ลยทุ ธ์ทดี่ ี สามารถทำใหอ้ งค์การบรรลผุ ล ตามเป้าหมายโดยเริ่มต้นจากการสร้างกลยุทธ์ เพื่อให้มีแผนและกลยุทธ์ต่างๆ ในระยะยาวท่ีสอดคล้องกับ สภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอก และสถานการณ์ในอนาคต โดยผู้บริหารหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องควร คำนึงถงึ ความแตกตา่ งระหว่างการบริหารจดั การเชิงกลยุทธ์ กับการบรหิ ารท่ัวไป (ต้องลกั ษณ์ จริ วชั รากร ,2554) ดงั น้ี 1) การบรหิ ารทั่วไปเน้นการปฏิบตั ิตามกระบวนการบริหาร ไดแ้ ก่ การวางแผน (Planning) การจัด องค์การ (Organizing) การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) การนำ (Leading) และการควบคุม (Controlling) แต่ การจัดการเชิงกลยุทธ์จะพิจารณาและคำนึงถึงสภาพแวดล้อมทั้งภายในและ ภายนอก เช่น สภาวะแวดล้อมภายนอกด้านการแข่งขนั การสร้างโอกาสความได้เปรยี บในการ แข่งขัน เน้นหนักทก่ี ารแขง่ ขนั ระหว่างองค์การพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันระยะ ยาว 2) การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์คำนึงถงึ ความต้องการและความสำคัญของผู้มสี ว่ นไดเ้ สีย (Stakeholders) ในขณะท่กี ารบริหารทัว่ ไปคำนึงถึงเฉพาะหน่วยงาน 3) การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นการบรรลุเป้าหมายโดยรวมทง้ั องคก์ าร ทำให้ผูบ้ ริหารเขา้ ใจถงึ ความ แตกตา่ งระหว่างเป้าหมายของแต่แผนกและเป้าหมายรวม 4) การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการรวมหรอื หลอ่ หลอมหนา้ ท่ีตา่ ง ๆ ในองค์กรเข้าด้วยกนั ไม่ เนน้ ความชำนาญเฉพาะด้าน เนน้ การจัดการที่สามารถรวมและประสานความเช่ยี วชาญในแต่ละ สาขาเข้าไว้ดว้ ยกนั เพอื่ ใหส้ ามารถปฏบิ ตั ิตามกลยุทธ์ได้สำเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์ กระบวนทัศนข์ องการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการจัดการบนพ้ืนฐานของข้อมูลสภาพแวดล้อมท่ีนำมาวิเคราะห์ของ ผู้บริหารองค์การ เพื่อการตัดสินใจของผู้บรหิ ารท่ีมีความสามารถ มีประสบการณ์ในการวิเคราะห์ แปลงผล ขอ้ มลู ประกอบกับการมีโลกทัศนใ์ นเชงิ บวก มีความคิดสร้างสรรค์ มองไกลไปส่อู นาคต และมองเหน็ โอกาสใน ทุกสภาวการณ์ การทีส่ ภาพแวดล้อมเป็นพลวัตร (Dynamic) คือมีการเปลีย่ นแปลงอย่างตอ่ เน่ือง ความคดิ ของ ผู้บริหารในเชิงกลยุทธ์จึงได้มีการแปรเปล่ียนไปตามยุคตามสมัย ตามกระบวนทัศน์ (Paradigm) การแปล เปลี่ยนดงั กล่าวประกอบด้วย 1. การปกครอง (Government) ซ่ึงมีวิวัฒนาการแปรเปลี่ยนไปตามสภาพแวดล้อม เพ่ือความ เหมาะสมกบั ภาวการณ์ทางการเมืองอย่างตอ่ เนือ่ ง

4 2. การบริหารจัดการ (Management) มีการแปรเปลยี่ นไปตามสภาพแวดล้อมทเ่ี ปลี่ยนแปลง มกี าร สรา้ งนวัตกรรมการจดั การใหม่ ๆ ให้เหมาะสมกบั ภาวการณ์ 3. การบรกิ าร (Service) มกี ารปรับเปลยี่ นใหส้ ามารถตอบสนองความต้องการ และมอบคุณคา่ สงู สุด ให้กับลูกค้า ภาวะการแข่งขันทำให้มีการพัฒนาเพ่ือนำเสนอบริการเพ่ือความสะดวกและความต้องการของ ผูบ้ รโิ ภคมากขึ้น 4. การคิดในการแข่งขัน (matching thinking) เป็นการคิดกำหนดกลยุทธ์ในการเทยี บหรือแขง่ ขัน กับผู้แขง่ ขนั หรือผูท้ ี่ประสบความสำเร็จ โดยไม่ย่อท้อทีจ่ ะหาวธิ ีเอาชนะใหไ้ ดอ้ ยา่ งมีคณุ ธรรม 5. การคิดโดยองค์รวม (holistic thinking) เป็นการคิดในภาพรวมที่มีความเก่ียวข้องสัมพันธ์ เช่ือมโยงกันซึง่ ทกุ ฝ่าย ทุกแผนก ทุกหน่วยงาน และหน่วยงานภายนอก รวมทั้งผูม้ ีส่วนได้เสียมีส่วนเก่ียวข้อง กับการดำเนนิ การขององคก์ าร การคิดในเชิงกลยุทธข์ องผ้บู ริหารควรต้องคำนึงถึงความเชื่อมโยงสมั พันธก์ นั ทกุ ส่วน 6. การคิดอย่างเปน็ ระบบ (systems thinking) เปน็ การคิดที่เป็นกระบวนการเช่ือมโยงกัน สมั พันธ์ กัน ซึ่งการกำหนดกลยทุ ธ์ขององค์การ ภาครฐั และเอกชนสามารถแสดงความเชื่อมโยงอย่างเป็นระบบได้จาก จดุ เร่มิ ต้นจนถงึ จดุ สดุ ทา้ ย 7. การคิดที่มีการชั่ง เปรียบเทียบความคุ้มค่า (weighted thinking) เป็นการคิดชั่งน้ำหนัก เปรยี บเทยี บความค้มุ หรือไม่คุ้มคา่ ในการกำหนดกลยทุ ธ์ 8. การคดิ ในเชิงคุณค่ากับลูกค้า (customer value thinking) เป็นการคิดถึงคุณค่าทม่ี ตี ่อลูกคา้ โดย หลักการควรใหค้ ุณค่าแกล่ กู คา้ เกนิ กว่าที่ลูกคา้ ตอ้ งการ จงึ จะสรา้ งความประทับใจให้กบั ลกู คา้ สามารถครองใจ ลกู ค้าไดอ้ ย่างย่งั ยนื 9. การคิดในเชิงปจั จัยแห่งความสำเรจ็ (key success factor thinking) เปน็ การคดิ ค้นหาแนวทาง ทจี่ ะทำใหอ้ งค์การกำหนดกลยทุ ธ์ไปสคู่ วามสำเร็จขององค์การ 10. การคิดในเชิงเปรยี บเทียบกับมาตรฐาน (benchmark thinking) เป็นการคิดในการเทียบให้ได้ เทา่ กบั รายที่ได้มาตรฐานสงู สุด ทั้งทีเ่ ปน็ คแู่ ขง่ ขันและไม่ไดเ้ ป็นค่แู ข่งขนั 11. การคิดในเชิงพลวัตร (dynamic) เป็นการคิดทุกอย่างไม่หยุดนิ่ง มีการเปล่ียนแปลงไปตาม กาลเวลาการจัดการเชิงกลยทุ ธต์ อ้ งมกี ารเปลยี่ นแปลงอยา่ งต่อเนื่อง การจัดการขององค์การควรต้องสรา้ งสรรค์ นวัตกรรมตามนโยบาย 4.0 ของรัฐบาลปัจจุบัน คือมีวิธีการท่ีแตกต่างไปจากเดิม สร้างตลาดใหม่ท่ีเรียกว่า ตลาดสีครามเปลี่ยนแปลงตลาดใหม่ พัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มีรูปแบบง่ายกว่าเดิม มีของใช้ประกอบได้มาก ก้าวหน้ากว่าเดิมการสร้างนวัตกรรมสามารถสร้างเป็นนวัตกรรมต่อยอด และนวัตกรรมใหม่ท่ีเกิดจ ากการ ประดิษฐค์ ดิ คน้ 12. การคิดถงึ คณุ ค่าของเวลา (time value thinking) เป็นการให้ความสำคัญกบั การกระทำท่คี มุ้ กับ คุณค่าของเวลาทต่ี ้องใชไ้ ปทั้งดา้ นขององคก์ ารและลูกคา้

5 13. การคิดถึงผลกระทบ (Impact thinking) การคดิ เชิงกลยุทธ์ ควรต้องคดิ ถึงผลกระทบที่อาจเกิด ในทุกเร่ืองทีเ่ กยี่ วขอ้ ง เมือ่ มีการกำหนดกลยุทธ์ ผบู้ ริหารตอ้ งคำนงึ ถงึ ผลกระทบเสมอ เพอื่ หลีกเล่ยี งหรอื เตรยี ม รับมอื กับผลกระทบทอี่ าจเกิดข้นึ 14. การคดิ ในเชิงเกมส์ (game thinking) เป็นการคิดว่าการตดั สนิ ใจทางธรุ กิจเสมือนการเลน่ เกมส์ ตอ้ งมีความคิดกล้าไดก้ ลา้ เสีย โดยทำดีทส่ี ดุ ในการตัดสนิ ใจบนพ้ืนฐานของข้อมลู ทว่ี ิเคราะหไ์ ด้ การตดั สินใจใน บางกรณอี าจตอ้ งเผชิญกับความเสีย่ งไมม่ ากก็น้อย ผูบ้ ริหารเชิงกลยุทธ์ควรคิดให้ได้ว่าเปน็ เกมสใ์ นการตดั สนิ ใจ 15. การคิดในเชิงผู้ปฏิบัติ (bottom line thinking) เป็นการคิดถึงการปฏิบัติ คิดในความเป็นไปได้ ถึงการปฏิบัติ หากตนเองจะต้องอยใู่ นระดับปฏบิ ัติ ควรทำอยา่ งไร ทำได้หรือไม่ อะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ ทำ ใหเ้ มอื่ นำไปกำหนดเปน็ กลยทุ ธ์แลว้ ตอ้ งทำปฏบิ ตั ไิ ด้จริง 16. การคิดในเชิงนวตั กรรม (innovative thinking) เป็นการคดิ ทแ่ี สวงหานวตั กรรมใหม่ในทกุ ด้าน ขององคก์ าร เพือ่ ไปสคู่ วามเปน็ เลศิ อย่างยั่งยืน การมีนวตั กรรมจะเป็นสง่ิ ที่สร้างความแตกต่างไปจากคู่แข่งขัน ในตลาดดงั เหน็ ไดจ้ ากตลาดเทคโนโลยี องค์การผูผ้ ลติ นวัตกรรมใหม่จะมีสิง่ นำเสนอส่ิงแปลกใหมอ่ ย่างตอ่ เน่อื ง 17. การคิดในเชิงสีเทา (gray thinking) ในบางกรณี การกำหนดกลยุทธ์เพื่อการตลาด ผู้บริหาร เชงิ กลยทุ ธ์อาจต้องคิดสเี ทา ๆ เพื่อให้การดำเนินการผ่านพน้ ไปได้ด้วยดี โดยในความคดิ ดังกล่าวเปน็ ความคดิ ท่ี ไมผ่ ิดกฎหมาย ไมผ่ ดิ จรรยาบรรณของการดำเนนิ การ เปดิ เผย 18. การคิดในเชิงอยา่ งนกั วางแผน (planner thinking) เป็นการคดิ เป็นแผนท่ีเป็นข้ันตอน โดยมอง การดำเนินการใด ๆ มองเห็นไดต้ ง้ั แตเ่ รมิ่ ตน้ จนออกมาเป็นผลในขน้ั สุดท้าย วา่ ควรดำเนินการอยา่ งไร

6 กระบวนการจัดการเชิงกลยทุ ธ์ ในทางปฏบิ ัตปิ ระกอบด้วย 4 ข้นั ตอน คือ 1) การวเิ คราะห์เชิงกลยุทธ์ (strategic analysis) 2) การกำหนดกลยุทธ์ (strategic formulation) 3) การดำเนนิ การตามกลยทุ ธ์ (strategic implementation) 4) การประเมนิ และควบคมุ กลยทุ ธ์ (evaluation and control) ข้ันตอนท่ี 1 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวเิ คราะห์เชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการขั้นแรกของการจดั การเชงิ กลยุทธ์ การวิเคราะห์เชิงกลยทุ ธ์ คือการวิเคราะห์ปจั จยั ทีเ่ ก่ียวกับองค์การ เปน็ สิง่ ทีบ่ อกใหท้ ราบปจั จัยสภาพแวดล้อมมีลักษณะอย่างไร มีการ เปลีย่ นแปลงไปอย่างไรในทิศทางใด มีผลกระทบและจะมีผลกระทบต่อองค์การอย่างไร จะก่อให้เกิดโอกาส และปัญหาอุปสรรค หรอื ภัยคุกคามต่อองค์การอย่างไร การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์การทราบถึง สถานการณ์และสภาพแวดล้อมภายในองค์การ จุดแข็ง จุดอ่อน ความพร้อมและศักยภาพขององค์การด้าน ทรัพยากร ทงั้ ด้านแหลง่ เงนิ ทนุ และความสามารถของทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ าร รวมท้งั ข้อมลู เดมิ เก่ียวกับ วสิ ัยทัศน์ พนั ธกิจ เป้าหมาย วตั ถุประสงค์ นโยบายกลยทุ ธ์ แผนงาน กิจกรรม และผลการดำเนินงานท่ผี า่ นมา ในทุกหนา้ ท่ีขององค์การ เพอ่ื เปน็ ข้อมูลในการกำหนดกลยทุ ธท์ ่ีเหมาะสมไปสูอ่ นาคตขององค์การ การวิเคราะห์เชิงกลยทุ ธ์อาจกล่าวโดยรวมได้ว่าประกอบดว้ ย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และสภาพแวดลอ้ มภายในองคก์ าร 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (external environment analysis) สภาพแวดล้อม ภายนอกเปน็ สภาพแวดลอ้ มที่องค์การไมส่ ามารถจะควบคมุ ได้ เป็นสภาพแวดล้อมทใ่ี ห้โอกาส (opportunity) หรือปญั หาอปุ สรรคและภยั คกุ คาม (threats) แกอ่ งคก์ าร พลังของสภาพแวดล้อมภายนอกมีอทิ ธิพลอย่างมาก ต่อการดำเนินการและการบรรลุเป้าหมายขององค์การปัจจัยแวดล้อมหรือสภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบด้วยปัจจัยแวดลอ้ มที่เกยี่ วข้องกบั องคก์ ารโดยตรง และท่ไี ม่เกยี่ วขอ้ งโดยตรงกบั องคก์ าร 1.1 ปัจจัยภายนอกที่เก่ียวข้องกับองค์การโดยตรง คือ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การที่มี อทิ ธพิ ลโดยตรงต่อความสำเรจ็ ขององค์การ เชน่ กระทรวงพาณิชมีผลตอ่ การดำเนินธุรกจิ ของภาคธรุ กิจ

7 1.2 ปัจจัยภายนอกที่ไม่เกยี่ วข้องกับองค์การโดยตรง แต่ก่อให้เกดิ โอกาสและข้อจำกดั องค์การ ได้แกอ่ ทิ ธพิ ลทางการเมือง การปกครอง เศรษฐกิจ สงั คม วัฒนธรรม เทคโนโลยี ต่างประเทศ ธรรมชาติ เป็น ต้น สภาพแวดลอ้ มภายนอกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มีความสัมพันธก์ ันอยา่ งสลับซับซ้อน จงึ เปน็ การ ยากที่จะควบคุมเพื่อกำหนดทิศทางขององค์การให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมท่ีมีการเปลี่ยนแปลงอย่าง รวดเรว็ อย่างต่อเนื่องได้ การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอกย่างเป็นระบบตามข้ันตอนจะช่วยให้ผู้บรหิ าร กลยุทธ์ทราบถึงการเปลยี่ นแปลง และผลกระทบทอี่ าจเกดิ กบั องคก์ ารไดใ้ นระดบั หนงึ่ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การอาจแบ่งข้ันตอนการดำเนินการออกได้เป็น 4 ขั้นตอน ดังนี้ • การตรวจสอบ (scanning) เป็นการเกบ็ รวบรวมขอ้ มลู สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ โดย วิธีการที่หลากหลาย เช่น การสงั เกต การศกึ ษาจากรายงาน การประชุม การสัมมนา และ สอบถามผูเ้ กย่ี วขอ้ ง • การตรวจสอบ (monitoring) เปน็ การตดิ ตามตรวจสอบการเปล่ยี นแปลงสภาพแวดล้อมท่ี เกดิ ขน้ึ เพอื่ ใหท้ ราบแนวโน้มในอนาคต • การพยากรณ์ (forecasting) เป็นการคาดการณ์ถึงความเป็นไปได้ของเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่ อาจจะเกดิ ขึ้น โดยนำข้อมูลท่ตี ิดตามและตรวจสอบได้นำมาพยากรณ์แนวโนม้ ที่อาจจะเกิด ในอนาคต • การประเมิน (assessing) เป็นการประเมินผลกระทบที่อาจเกิดอิทธิพลความรุนแรงของ ผลกระทบและระยะเวลาของการเกิดผลกระทบ การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกองค์การมีวิธีที่สามารถใช้ในการวิเคราะห์หลายวิธี เช่น การวิเคราะห์ PESTEL Analysis การวเิ คราะห์พลงั กดดนั 5 ด้าน Five Force Analysis เปน็ ตน้ 2. การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมภายใน (Internal environments analysis) แม้สภาพแวดล้อม ภายนอกจะให้โอกาสและอุปสรรคต่อองค์การก็ตาม การที่ผู้บริหารองค์การจะรับโอกาสนั้นได้หรอื วางแผน กลยุทธ์ท่ีเหมาะสมเพื่อรองรับอุปสรรคที่อาจเกิดข้ึนกับองค์การได้อย่างเหมาะสม ผู้บริหารองค์การ ต้องมี ความรูเ้ ก่ียวกับภายในองคก์ ารวา่ อะไรคือจุดแขง็ และจดุ ออ่ นขององคก์ าร องค์การเรามศี ักยภาพขนาดไหน ดัง คำกล่าวของซนุ วู ทวี่ ่ารู้เขารู้เรา รบรอ้ ยครัง้ ชนะรอ้ ยคร้ัง การวิเคราะห์ปจั จัยภายในองคก์ ารมวี ธิ ีที่สามารถใช้ ในการวเิ คราะหห์ ลายวธิ ี เช่น การวเิ คราะหต์ ามสายงาน (functional analysis) การวิเคราะหต์ ามตัวแบบหว่ ง โซค่ ุณค่า (value chain) การวิเคราะห์ตามตวั แบบ 7Ss หรือการวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถภายใน (resources and capabilities analysis) การวิเคราะห์ภายใน ผลลัพธ์ท่ีได้ทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ จะช่วยก ำหนด ความสามารถในการแข่งขันขององคก์ าร ปัจจัยสำคญั ภายในองคก์ ารที่ผู้บริหารควรวเิ คราะหจ์ ะครอบคลมุ ท้ังส่วนประกอบทจี่ บั ตอ้ งได้และจับ ตอ้ งไม่ได้ขององค์การ เช่น การเงิน การตลาด การดำเนินงาน ทรัพยากรมนุษย์ ประวัติศาสตร์ขององค์การ ค่านิยมและวัฒนธรรมองค์การ ปัจจัยภายในองค์การจะเป็นเครื่องบ่งชี้ความพร้อมในการแข่งขันและความ พรอ้ มในการดำเนนิ งานขององคก์ าร

8 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การสามารถท ทำได้โดยการศึกษาทรัพยากรพ้ืนฐานของ องค์การเพ่ือใชใ้ นการกำหนดจุดแขง็ หรอื จดุ อ่อนขององค์การทำได้ ดงั น้ี 1) ระบุและแยกแยะประเภทของทรัพยากร เป็นปัจจัยภายในขององค์การในด้านจุดแข็ง จุดอ่อน เปรยี บเทยี บกบั ค่แู ข่งขนั 2) ระบุความสามารถขององค์การ รวมทรพั ยากรขององค์การทเ่ี ป็นจดุ เดน่ ขององค์การ 3) ประเมินศกั ยภาพ โดยประเมนิ ความสามารถในด้านการสร้างกำไรขององคก์ ารจากทรัพยากรท่เี ป็น ข้อไดเ้ ปรียบทางการแขง่ ขันและความเหมาะสมของผลตอบแทน 4) เลือกกลยุทธ์ขององค์การ ท่ีใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถขององค์การอ ย่างมี ประสทิ ธภิ าพสงู สดุ ตัดสินใจจากโอกาสจากสภาพแวดลอ้ มภายนอก 5) ระบุพิจารณาเปรียบเทียบศักยภาพทรัพยากรและการใช้ทรัพยากรว่ามีการใช้อย่างเต็มท่ีหรอื ไม่ จำเปน็ ต้องลงทนุ เพ่ิมในประเด็นเพอ่ื ให้เกดิ การใชท้ รัพยากรใหเ้ กิดประโยชนส์ งู สดุ ขนั้ ตอนที่ 2 การกำหนดกลยทุ ธ์ การกำหนดกลยุทธ์ เป็นกิจกรรมตอ่ จากการวเิ คราะหเ์ ชงิ กลยุทธ์ เปน็ รากฐานทสี่ ำคัญต่อความสำเร็จ ในการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ ทำให้ผู้บริหารสามารถกำหนดเป้าหมายขององค์การ สามารถรู้ถึงทิศทางของ องค์การในอนาคต โดยนำข้อมูลท่ีได้รับจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มาจัดทำกลยุทธ์ ประเมินและคัดเลือก กลยุทธใ์ ดทีม่ ีความเหมาะสมกบั องค์การมากที่สุด การวเิ คราะห์เชิงกลยทุ ธแ์ ละการกำหนดกลยุทธท์ ี่เหมาะสม จะนำไปสู่การวางแผนกลยุทธ์ (strategic planning) การกำหนดกลยุทธ์จะเร่ิมต้นจากการกำหนดเปา้ หมาย ขององค์การ การกำหนดกลยุทธ์มีความสำคัญต่อเป้าหมายในอนาคต การประมวลข้อมูลจากการวิเคราะห์ สภาพแวดลอ้ ม และสว่ นประกอบ (portfolio approach) โดยการวิเคราะห์ SWOT นำมากำหนดเปน็ กลยทุ ธ์ ในระดับองค์การโดยรวม (corporate-level) เป็นกลยุทธ์หลัก (grand strategy) ที่ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้ ตัดสนิ ใจว่าควรนำกลยุทธ์ใดไปดำเนินการ โดยมีเกณฑ์การตดั สนิ ใจเลอื กกลยทุ ธ์ ดงั นี้ 1) กลยทุ ธ์ต้องตอบสนองต่อสิง่ แวดลอ้ มภายนอก 2) กลยทุ ธท์ ด่ี ีต้องคำนึงถงึ การรักษาสถานภาพ และความได้เปรียบในการแขง่ ขัน 3) กลยทุ ธ์แตล่ ะดา้ นตอ้ งมีความสอดคลอ้ งกัน 4) กลยทุ ธ์ทดี่ ีตอ้ งคำนงึ ถงึ ความยืดหยุ่น 5) กลยทุ ธ์ต้องสอดคล้องกับพันธกิจและเปา้ ประสงค์ 6) กลยุทธ์ที่ดีต้องมคี วามเปน็ ไปได้ในการดำเนินงาน การตัดสินใจเลือกกลยทุ ธ์ควรต้องพิจารณาเงอื่ นไขตา่ ง ๆ ประกอบด้วย ความเพยี งพอของทรัพยากร การเผชิญกับความเส่ียง สมรรถนะขององค์การโดยรวม ความสัมพันธ์กับหน่วยงานท่ีทำหน้าที่ในการจดั หา

9 วัตถุดิบการติดต่อผู้รับบริการ และความรวดเร็วในการปรับตัวต่อสถานการณ์ท่ีนอกเหนือความคาดหมาย เทคนคิ ในการการกำหนดกลยุทธ์ เช่น TOWS Matic , Value Chain โดยตอ้ งพิจารณาว่าเปน็ การกำหนดกล ยุทธ์ระดับใด ไดแ้ ก่ กลยุทธ์ในระดบั องคก์ าร กลยุทธร์ ะดับธรุ กจิ และกลยุทธ์ในหน้าท่ีหรอื ระดับปฏิบตั ิการ มี รายละเอียดและขอบเขตการดำเนินงานแตกต่างกัน การกำหนดกลยุทธ์ในแต่ละระดับจะเหมือนกัน คือ 1) พิจารณาปัจจัยนำ เพ่ือใช้ในการเปรียบเทียบ ได้แก่ ปัจจัยแวดล้อมภายในและภายนอก 2) จับคู่ปัจจัยเพ่ือ นำไปใช้เป็นทางเลือกในการกำหนดกลยุทธ์ เทคนิคในการกำหนดกลยุทธ์ในแต่ละระดับมีความแตกต่างกัน ผบู้ รหิ ารจะต้องพิจารณาเทคนคิ อยา่ งเหมาะสมกบั ข้อมูลท่ีมอี ยู่ ขั้นตอนท่ี 3 การดำเนนิ กลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ เป็นข้ันตอนต่อเนื่องจากการกำหนดกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปสู่การ ปฏิบัตเิ ป็นการดำเนินการในข้นั ตอนที่ 3 ของกระบวนการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ เปน็ ขัน้ ตอนท่มี ีความสำคัญทส่ี ุด เป็นขัน้ ตอนที่มีโอกาสประสบความล้มเหลวมากทีส่ ดุ เป็นข้ันตอนที่ถือไดว้ า่ มคี วามแตกตา่ งในด้านจุดมุ่งเน้นที่ ผิดไปจากสองขั้นตอนแรก โดยในสองขั้นตอนแรกซ่ึงเป็นขั้นตอนของการวิเคราะห์และการกำหนดกลยุทธ์ มุ่งเน้นไปท่กี ารสร้างความสามารถทางการแข่งขัน และการตลาดเป็นส่วนใหญ่ ขณะท่ีขั้นตอนของการนำกล ยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ เป็นการมุ่งเน้นไปท่ีการดำเนินงานภายใน เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล การเงนิ กระบวนการอ่ืน ๆ ในการควบคมุ ระบบปฏบิ ัตงิ านภายใน ซ่งึ ตอ้ งอาศัยความสามารถของผู้นำองค์การ ในการกระตุน้ และอำนวยการให้เกิดการเปลย่ี นแปลงองคก์ าร สามารถสร้างแรงจูงใจผปู้ ฏบิ ตั งิ านในการพฒั นา ศักยภาพ มีการปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างต่อเน่ือง มีการสร้างสรรค์วัฒนธรรมองค์การ สนับสนุน กลยุทธ์ เพอ่ื ให้ผลการดำเนินงานบรรลุเป้าหมายตามท่ีได้กำหนดไว้ การนำกลยุทธไ์ ปสู่การปฏบิ ัติเป็นหน้าท่ี ของบุคลากรทุกคนในองคก์ าร ผบู้ รหิ ารแต่ละหนว่ ยงานเปน็ ผูน้ ำในการประยกุ ต์ใช้ บุคลากรทกุ คนต้องใหค้ วาม ร่วมมอื การนำกลยุทธ์ไปส่กู ารปฏบิ ตั ิ เป็นข้ันตอนที่มคี วามยากลำบากมาก เปน็ การถา่ ยทอดกลยทุ ธ์ในระดับ องค์การที่อยู่ในแผนกลยุทธ์ไปสู่กลยทุ ธ์ในระดับธุรกิจ และกลยุทธร์ ะดับปฏบิ ัติ โดยการกำหนดเป็นโครงการ แผนปฏิบัติการ และงบประมาณ เพื่อรองรับในขั้นตอนนี้ผู้บริหารจ ำเป็นต้องใช้ความเป็นผู้นำ และ ความสามารถในการเปน็ ผู้นำการเปล่ยี นแปลงองคก์ าร ก่อนการนำกลยุทธ์ไปสูก่ ารปฏบิ ัติ ผู้บรหิ ารจะต้องตั้งคำถาม 3 ขอ้ ดังน้ี 1) ใครเปน็ ผู้นำกลยทุ ธ์ไปสกู่ ารปฏบิ ัติ (Who implement strategy ?) 2) อะไรเป็นส่ิงทตี่ อ้ งกระทำ (What must be done?) 3) ผปู้ ฏิบตั จิ ะต้องดำเนินการอยา่ งไร (How are they going to do?) 3.1) องค์ประกอบของการนำกลยทุ ธ์ไปส่กู ารปฏิบตั ิ 3.1.1) การจัดสรรทรัพยากร (resources allocation) การจัดสรรทรัพยากรต้อง คำนึงถงึ การเปลีย่ นแปลงของสภาพแวดล้อมทีจ่ ะกระทบกบั การใช้ทรัพยากรและการจัดการทรพั ยากร 3.1.2) การปรับโครงสร้างองค์การ (organization restructure) รองรับการ เปล่ยี นแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร โครงสรา้ งองคก์ ารจำแนกได้ เช่น โครงสรา้ งองคก์ ารตาม

10 หน้าท่ี โครงสร้างองค์การตามผลิตภัณฑ์ โครงสร้างองค์การแบบเมตริก การปรับโครงสร้างองค์การต้อง พิจารณาความเป็นไปได้และความคุ้มค่า 3.1.3) การปรับปรุงเปล่ียนแปลง ระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล (organization change and human resource development) เป็นการปรับเปลยี่ นเพื่อให้สอดคล้องกับ กลยุทธ์ที่จะใชใ้ นการบรรลุสแู่ ผนและทศิ ทางขององค์การ โดยคำนึงถงึ ประเดน็ ต่าง ๆ เช่น ระบบข้อมูลข่าวสาร ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา การให้การอบรม การกระตุ้นส่งเสริมให้บุคลากรท ำงานอย่างมี ประสทิ ธิภาพ) 3.1.4) การกระจายกลยทุ ธ์ (strategic deployment) เพอ่ื ใหเ้ กิดผลจงึ จำเป็นต้องมี การกระจายแผนไปยังทุก ๆ สว่ นทว่ั ทั้งองคก์ าร ตอ้ งสอดประสานกบั บทบาทหนา้ ทข่ี องหนว่ ยงานต่าง ๆ อยา่ ง ชดั เจนและเขา้ ใจได้ จากเป้าหมายเชงิ กลยทุ ธ์ (strategic goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (sub-goals) เป้าหมายประจำปี(annual goals) แตกไปเป็นเป้าหมายของแต่ละกลุ่มแต่ละโครงการ เพ่ือให้ทราบว่า เปา้ หมายของตนคืออะไร ควรจะดำเนินการท่เี รอ่ื งใดก่อน ช่วยให้มกี ารจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม เพ่ือ บรรลุผลแต่ละกลมุ่ แต่ละโครงการ 3.2) การนำกลยุทธไ์ ปสกู่ ารปฏิบตั ิมีสาระที่สำคัญ 5 ประการ ดงั นี้ 3.2.1 การวิเคราะห์โครงสร้างองค์การ (organization structure) การวิเคราะห์ โครงสรา้ งองคก์ ารใหก้ ลยุทธ์ที่กำหนดมีองค์การหรือหน่วยงานรองรับในการปฏิบัติ ทั้งในส่วนที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการ การประเมินความสามารถขององค์การกับความสามารถและทรัพยากรที่จะใช้ในการ ดำเนินตามกลยุทธ์ อาจพิจารณาประเมนิ ในประเดน็ ต่าง ๆ ตามโครงสรา้ ง 7-S ของ Mckinsey (Mckinsey7-S Framework) ประกอบด้วย โครงสร้าง (structure) กลยุทธ์ (strategy) ระบบบริหาร (system) สไตล์การ บริหาร (style) ลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน (staff) ทักษะของผู้ปฏิบัติงาน (skills) ค่านิยมร่วมของสมาชิกใน องค์การ (shared value) หากองค์การมสี มรรถนะและความสามารถไม่เพียงพอจะดำเนินกลยุทธ์ที่ได้กำหนด ไว้ ผู้บริหารต้องใช้ความเป็นผนู้ ำปรับปรุงเพือ่ ใหเ้ กิดความพร้อม หากไมส่ ามารถปรับปรุงแกไ้ ขได้ จำเปน็ ต้อง ทบทวนกลยทุ ธ์และวสิ ัยทศั น์ที่ไดก้ ำหนดไว้ โดยพจิ ารณา (1) โครงสร้างองค์การในปัจจุบัน สามารถรองรับการดำเนินการต่าง ๆ ตามกลยุทธ์ท่ีกำหนดได้ หรือไม่ (2) ผบู้ ริหารและบุคลากรระดับใด กล่มุ ใด ตอ้ งมคี วามรบั ผดิ ชอบในการนำกลยทุ ธไ์ ปสกู่ ารปฏิบัติ (3) การปฏบิ ตั กิ าร กรณใี ดบา้ งทจ่ี ะปลอ่ ยให้โครงสร้างองค์การเปน็ ไปในรปู ทีไ่ ม่เป็นทางการได้ 3.2.2 การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์การ การผลักดันให้บุคคลในองค์การเห็นคุณค่าหรือมี ค่านิยมร่วม (shared values) จำเปน็ ต้องใช้กลไกในการพัฒนาวัฒนธรรมมาใช้ให้เป็นประโยชน์ เพื่อให้เกิด การมีส่วนร่วมและผลักดันกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นไปสู่การปฏิบัติในทุกระดับขององค์การพนักงานในองค์การ สามารถเรยี นรู้วฒั นธรรมองค์การได้จาก 1) กฎ ระเบียบแบบแผน แนวทางในการปฏิบัตงิ าน 2) การกำหนด สาระสำคญั และมาตรฐานในการปฏิบัติงาน 3) การกำหนดมาตรฐานสำหรบั จรรยาบรรณในการประกอบอาชพี 4) การกำหนดข้อห้ามในทางปฏบิ ตั ขิ องพนกั งานในทกุ ระดับ

11 การสรา้ งหรือกำหนดวฒั นธรรมขององคก์ าร มีปจั จัยดังนี้ (1) ประวัติของบริษัท (history) พนักงานท่ัวไปเชื่อว่าองค์การสร้างวัฒนธรรมขององค์การ จากผลการดำเนินงานท่ีประสบความสำเรจ็ ในอดตี (2) สภาพแวดล้อม (environment) สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นปัจจัยที่ทุกองค์การต้อง เผชิญและหลีกเลย่ี งไม่ได้ การกำหนดหรอื การสร้างวัฒนธรรมองค์การ ต้องนำเอาปัจจัยนี้มาพิจารณาร่วมด้วย (3) กระบวนการในการคัดเลือก และการจ้างงานขององค์การ ((staffing process) องคก์ าร ควรมีการกำหนดหรอื สร้างวฒั นธรรมองค์การไดอ้ ย่างไร โดยบุคคลใด กลุ่มใดในองค์การทไ่ี ดร้ ับการคดั เลือก สนบั สนนุ และปดิ รบั แสดงว่าบุคคลเหลา่ นนั้ สามารถปฏิบัติตนตามวัฒนธรรมองค์การ (4) กระบวนการทางสังคมในองค์การสำหรับพนักงานใหม่ (socialization process) สามารถศึกษาวัฒนธรรมองค์การได้จากการปฐมนิเทศหรือจากประสบการณ์ในการเรียนรู้จากพนักงานเก่าท่ี ฝกึ งานให้ 3.2.3 การเลือกแนวทางในการตดั สนิ ใจ การนำกลยทุ ธ์ไปสกู่ ารปฏบิ ัติ ขึน้ อยู่กบั วธิ ีการปฏบิ ตั ิ ท่แี ตกต่างกันไปตามความเหมาะสมและสถานการณ์ภายในองคก์ าร แนวทางการปฏิบัติในการตัดสนิ ใจนำกล ยทุ ธ์ไปสู่การปฏบิ ตั ิ 5 แนวทาง คือ (1) แนวทางการส่งั การ เป็นการส่ังการจากระดบั บน (top down) เปน็ ประโยชน์ตอ่ การนำกลยทุ ธไ์ ปสกู่ ารปฏบิ ตั ิ ผูบ้ รหิ ารต้องมอี ำนาจในการสง่ั การเตม็ ท่ี กลยทุ ธต์ อ้ งไมข่ ัดแยง้ กับสถานภาพเดิม ของบคุ ลากร (2) แนวทางในการปรับเปลี่ยน ปัจจัยในการพิจารณากลยุทธ์ครอบคลุมทั้งในด้าน เศรษฐกจิ การเมอื ง เน้นกระบวนการมีสว่ นร่วมค่อนข้างสูง เปิดทางให้บุคลากรมีโอกาสทำความเข้าใจ ปรับตัว ปรบั งาน และปรับสภาพทางความคดิ และความพร้อมต่าง ๆ ทจ่ี ะทำใหส้ ามารถเผชิญกบั ความเปลยี่ นแปลง (3) แนวทางในการให้ความร่วมมือ เป็นองค์การที่มีลักษณะร่วมคิดร่วมกันท ำ ระหว่างผู้บริหารระดับต่าง ๆ ผู้บริหารที่มีความคิดแตกต่างกัน ได้รับการเก้ือกูล เกื้อหนุนให้มีโอกาสเสนอ ความคิดเห็นผบู้ ริหารระดับสงู กระทำการในฐานะผู้ประสานงาน กลยทุ ธ์น้ีคอื การรับข้อมลู จากผู้บริหารระดับ ต้นท่ีมีความใกล้ชิดกับระดับปฏิบัติ เป็นการเปิดเวทีทางความคิดอย่างกว้างขวางที่อาจเป็นผลดีต่อการ กล่นั กรองข้อมลู ข่าวสาร ส่งผลต่อการสรา้ งความผกู พันกับกลยุทธ์ตา่ ง ๆ ที่กำหนดมากยิ่งขึ้น (4) แนวทางวัฒนธรรม เป็นการร่วมมือของผู้บริหารแล้วมีการดึงเอาเจ้าหน้าที่ใน ระดับปฏิบตั ิการในระดับลา่ งเขา้ มามสี ว่ นรว่ ม แต่มีข้อจำกดั คือการตัดสนิ ใจต้องใชเ้ วลามาก (5) แนวทางในการเพ่ิมพูนความเห็น รับความคิดเห็นต่าง ๆ จากระดับล่าง (bottom up) จากผู้ปฏิบัติข้นึ มาท่ีหัวหน้างาน ต่อมายังผ้บู ริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับสงู ใช้ข้อมูลต่าง ๆ ทไ่ี ด้รับมาประกอบและประเมนิ ทางเลือกในการกำหนดกลยุทธ์ โดยใชอ้ ิทธิพลของตัวเองนอ้ ยทีส่ ุด การมีอิสระ ในทุกระดับยอ่ มเปน็ แรงจูงใจให้เกดิ ความรว่ มมือและผลกั ดันให้การนำกลยทุ ธ์ไปสูก่ ารปฏบิ ัติมคี วามสำเร็จ

12 3.2.4 การวางกำหนดการเชิงกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จ มี ความสามารถในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การดำเนินการในรูปของโครงสร้างตามลำดับชั้นของแผน (plan) แผนงาน (programs)โครงการ (projects) และงบประมาณ ((budgets) 3.2.5 การสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยใช้แนวทางการ สร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ภายใต้สถานการณ์ท่ีเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วและผันผวน การรักษาความ ได้เปรียบต้องมีการสร้างองค์การให้มีพ้ืนฐานแห่งการเรยี นรู้ สามารถนำความรู้ท่คี ้นพบมาใช้ให้เกดิ ประโยชน์ กับองค์การอย่างแท้จริงการปฏิบัติตามกลยุทธ์เป็นสิ่งท่ีมีความสลับซับซ้อน ใช้เวลานานที่สุดในการจัดการ เชิงกลยุทธ์ มีส่วนเกี่ยวข้องกับทุกฝ่ายและทุกหน่วยงานภายในองค์การ ตอ้ งเริ่มต้นจากภายในองค์การ โดย ปกติการปฏิบัติตามกลยุทธ์จะต้องเร่ิมต้นจากการวเิ คราะห์และพิจารณาการดำเนินงานในปัจจุบัน สิ่งใดไม่ สอดคลอ้ งหรอื สนบั สนุนยุทธศาสตรข์ ององค์การ ต้องมกี ารเปล่ียนแปลง การเปลยี่ นแปลงภายในองคก์ ารยอ่ ม ก่อให้เกดิ แรงต่อตา้ นผบู้ รหิ ารจึงจำต้องมีความรู้ ความสามารถในการบริหารการเปลีย่ นแปลงที่เกิดข้นึ ภายใน องคก์ าร ข้ันตอนท่ี 4 การประเมนิ และการควบคุม การประเมินและควบคุมกลยุทธ์ (evaluation and control) มีความสัมพันธ์กับหน้าท่ีหลักในการ จัดการเชิงกลยทุ ธ์ องคก์ ารจะจัดตัง้ หนว่ ยงานขึ้นมาดแู ลแผนกลยุทธโ์ ดยเฉพาะ มบี คุ ลากรทมี่ ีความรบั ผดิ ชอบ เต็มเวลาท่ีสามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลไดอ้ ย่างเต็มที่ การดำเนินกลยทุ ธ์จำเป็นต้องได้รับ ความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่าย จึงจำเป็นต้องตั้งเป็นคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์ที่ ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆ การประเมินและควบคุมกลยุทธ์ เป็นกระบวนการติดตาม กิจกรรมและผู้ปฏิบัติงานขององค์การ เพื่อประเมินว่ากิจกรรมได้รับการปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธผิ ลหรอื ไม่ กิจกรรมทเ่ี กีย่ วข้องกบั การตดิ ตามตรวจสอบวิธกี ารขององคก์ ารในการนำกลยทุ ธ์ไปปฏบิ ตั ิ มปี ระสิทธิภาพและประสิทธผิ ลหรือไม่ วตั ถปุ ระสงค์ท่ีสำคญั ของการประเมนิ และควบคมุ กลยทุ ธ์ คือ 1) เพอื่ ติดตามวา่ มกี ารดำเนนิ งานตามแผนกลยทุ ธท์ กี่ ำหนดไวห้ รือไม่ 2) เพ่ือประเมนิ ความเหมาะสมของแผนกลยทุ ธท์ ่กี ำหนดไว้ และประเมนิ ความสอดคลอ้ งกบั โครงสร้าง ขององคก์ าร 3) เพ่อื ประเมินการเปลยี่ นแปลงของสภาพแวดลอ้ ม 4) เพ่ือทราบผลการดำเนนิ งานทเ่ี กดิ ข้นึ ว่าบรรลุผลตามที่กำหนดไว้หรือไม่ สาเหตคุ ืออะไร 5) เพือ่ ใหส้ ามารถจัดผลตอบแทนให้เหมาะสมแก่ผู้ปฏิบัตงิ านทีส่ ามารถปฏบิ ตั ไิ ดต้ ามแผนกลยุทธ์ กระบวนการประเมนิ และควบคุมกลยุทธ์ การควบคุมกลยุทธป์ ระกอบดว้ ย 5 ข้นั ดังน้ี 1. การกำหนดวัตถปุ ระสงค์และสงิ่ ท่ตี อ้ งทำการควบคมุ 2. การกำหนดเกณฑแ์ ละมาตรฐาน 3. การวดั ผลการปฏิบัติงาน 4. การเปรยี บเทียบผลการปฏิบัตงิ านกับมาตรฐาน 5. การปรบั ปรุงแกไ้ ข

13 ระบบการควบคุมกลยุทธท์ ด่ี มี ปี ระสทิ ธิภาพ มีลักษณะ 3 ประการ คือ 1) มคี วามยดื หยุ่น 2) ระบบการตรวจสอบและประเมนิ ผล ควรใหข้ อ้ มูลทีถ่ ูกต้องชัดเจน 3) การค้นหาข้อมูลเพ่ือการประเมินของผบู้ ริหาร ควรเป็นวธิ ีการท่ีไม่ยุ่งยาก สามารถ จัดหาข้อมูลไดอ้ ยา่ งเหมาะสมและทนั เวลา องค์ประกอบในการควบคมุ ทางกลยทุ ธ์ ประกอบด้วย 3 องค์ประกอบ ดังน้ี 1) การตดิ ตามผลการดำเนนิ งาน (track status) 2) การรายงานความกา้ วหนา้ (communicate progress) 3) การวัดและประเมนิ ผล (measurement and evaluation) เครื่องมือในการประเมนิ และวดั ผล เช่น BSC Balance Scorecard และ KPI ปัจจัยแห่งความสำเร็จของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ท่ีสำคัญ คือ ผู้นำเชิงกลยุทธ์ (strategic leadership) คือ ผู้นำที่สามารถดำเนินการได้บรรลุผลสำเร็จ ดำเนินการได้เหนือคู่แข่งขัน และทำให้บริษัท ได้เปรยี บในการแขง่ ขันโดยเป็นผสู้ วมบทบาทในกระบวนการของการสร้างกลยทุ ธ์หรืออกี นยั หน่งึ ก็คอื เปน็ ผู้นำ กลยุทธ์ที่จัดการกระบวนการสร้างกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดเพ่ือให้เกิดความได้เปรียบในการแข่ง กระบวนการการจัดทำกลยุทธ์ เปน็ กระบวนการท่ีผูจ้ ัดการเลือก และดำเนิน กลยทุ ธ์ที่มุ่งไปสู่ความได้เปรยี บ ในการแข่งขัน การวางแผนกลยุทธ์เป็นงานในการเลือกกลยทุ ธ์ แตก่ ารดำเนนิ กลยทุ ธ์เป็นงานท่ีทำให้กลยุทธ์ ไปสู่การปฏบิ ตั ิ ซ่ึงครอบคลุมถงึ การออกแบบ การส่งมอบ และสนบั สนนุ ผลติ ภัณฑ์ การปรับปรุงประสิทธภิ าพ และประสิทธิผลในการดำเนินงาน และการออกแบบโครงสรา้ งบรษิ ัท ระบบควบคุม และวฒั นธรรม ผ้นู ำเชงิ กล ยทุ ธเ์ ป็นผู้กำหนดกระบวนการ กำหนดกลยทุ ธ์ ของธุรกิจที่มีประสิทธภิ าพทส่ี ดุ เพื่อสรา้ งความได้เปรียบในการ

14 แข่งขันอยา่ งยั่งยนื กระบวนการในการกำหนดกลยทุ ธ์เปน็ กระบวนการทผ่ี จู้ ดั การเลอื ก และดำเนนิ การ เป็นชดุ กลยทุ ธ์ที่มงุ่ ที่จะบรรลุถึงความได้เปรียบในการแขง่ ขนั องค์การท่ีประสบความสำเร็จ คือ องค์การที่มีผนู้ ำที่มีวิสัยทัศน์ มองเห็นการเปลี่ยนแปลง สามารถ นำพาองคก์ ารไปส่ทู ศิ ทางท่เี ป็นโอกาส หลกี เลีย่ งทิศทางทีจ่ ะเป็นอันตราย ผู้มวี ิสยั ทศั นด์ ี หมายถงึ บคุ คลท่รี ้จู ัก ไตรต่ รองและวเิ คราะห์สถานการณ์เปล่ยี นแปลงในอนาคตท้งั ระยะสัน้ และระยะยาว ผนู้ ำทีม่ ีวิสัยทศั น์มีอยู่ 3 ประเภทดังน้ี 1) บคุ คลประเภทเห็นการไกลหรอื มวี สิ ัยทศั นโ์ ดยอาศัยสามัญสำนกึ ด้วยความฉลาดของตนเอง ประกอบกับการไดม้ โี อกาสเห็นโลกกวา้ ง 2) บุคคลประเภทที่มีการศึกษาวิเคราะห์แนวโน้มการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมทาง เศรษฐกจิ สงั คมและอื่น ๆ อย่างเป็นระบบและมหี ลักเกณฑ์ โดยมฐี านข้อมลู สนบั สนนุ 3) บุคคลประเภทที่มีท้ังเห็นการณ์ไกล หรือมีวิสัยทัศน์โดยอาศัยสามญั สำนึก ความฉลาดของ ตนเอง และการได้มีโอกาสเห็นโลกกว้าง อีกท้ังยังได้มีการศึกษาวิเคราะห์แนวโน้มการ เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม และอ่ืน ๆ อย่างเป็นระบบและ หลักเกณฑ์ โดยมฐี านข้อมูลสนบั สนุน

15 การสรา้ งวิสัยทัศน์ (vision building) 1) ไดร้ ับขอ้ มลู ขา่ วสาร (information) 2) องค์การความรู้ (body of knowledge) 3) มจี ิตในการวิเคราะห์ (analytical mind) 4) เป็นนักคดิ เชงิ กลยทุ ธ์ (strategic thinker) กระบวนทศั น์การคดิ ของผบู้ รหิ ารนอกจากการคดิ เชงิ กลยทุ ธด์ งั กล่าวแลว้ ควรมกี ระบวนทศั น์ของการ คดิ ที่ประกอบด้วย 1. การคดิ ในเชิงบวก 2. การคดิ อย่างสรา้ งสรรค์ 3. การคิดเชงิ กลยทุ ธ์ 4. การคดิ ทม่ี ีจรรยาบรรณ