Ganar debates

18. Ver en el capítulo 2 la referencia a la ocupación de “espacio” psicológico en la mente del juez. 19. Ver proposiciones y asuntos en el capítulo 3. 20. Para más información sobre por qué los argumentos deben ser agrupados, rever la explicación acerca de los puntos de estasis y de los asuntos en particular, en el capítulo 3. 21. Hayakawa, S. I. y Alan R. Hayakawa: Language in thought and action. 5th ed. San Diego, Calif.: Harcourt Brace Jovanovich, 1990. 22. Escuché por primera vez usar esta analogía a John Meany, director de debate en el Claremont McKenna College, en una sesión de entrenamiento para debatientes principiantes en el formato PB, durante un torneo organizado por Claremont Colleges, en octubre de 2005. Meany y Kate Schuster también emplean esta analogía en su texto de 2002 Art, Argument and Advocacy (Meany, John y Kate Shuster: Art, argument and advocacy: Mastering parliamentary debate. New York: International Debate Education Association, 2002). 23. El término “modelo” es el nombre frecuente para esta parte del caso en el circuito informal que compite en el formato PB. Otros formatos de debate académico —de forma más notoria, la comunidad estadounidense de debate de políticas— llaman a esta parte de un caso el “plan”. En los debates en las legislaturas alrededor del mundo, normalmente se discute la acción propuesta que está en debate como una “política” o una “propuesta”. Todas estas cosas cumplen la misma función. 24. Por favor, ver el capítulo 9 para un análisis más completo del estándar del “mejor debate”. 25. Para una mayor discusión de lo que parece ser un consejo contradictorio (“para ser evaluado favorablemente, define la moción de una manera que abra la puerta a los argumentos de la Oposición”), ver mi explicación de la cuarta paradoja del debate en el capítulo 7. 26. Aunque incluso en esta situación se puede presentar un buen caso si el Líder de la Oposición simplemente reconoce el error y luego involucra a la Proposición de Apertura en el debate acerca del castigo corporal. Por el bien del debate (y para evitar volver irrelevante al menos a una octava parte —si no a una cuarta parte— de él), debatir sobre hacer ilegal al castigo con golpes podría ser la mejor opción del Líder de la Oposición. 27. Ver las Reglas del Campeonato Mundial Universitario de Debate: Parte 2, Sección 2. 1. 3., en relación con los requisitos para que una interpretación de una moción sea aceptable (World Universities Debating Championships Rules. World Debating Website. 2006 [citado el 9 de febrero de 2009]. Disponible en http://flynn.debating.net/Colmmain_wudc.htm). 28. Por supuesto, una opción disponible para el Líder de la Oposición es objetar la definición del Primer Ministro, ofrecer un caso argumentando en contra de la interpretación “correcta” de la moción y después argumentar en contra de la interpretación incorrecta promulgada por la Oposición de Apertura. Cualquier general exitoso dirá, sin embargo, que pocas guerras libradas en dos frentes son exitosas. Más concretamente, al involucrarse con la interpretación “incorrecta”, el Líder de la Oposición corre el riesgo de darle legitimidad solo por el acto de prestarle atención. Se debe elegir con cuidado. 29. Reglas del Campeonato Mundial Universitario de Debate: Parte 2, Sección 2. 3. Notas 287

30. Reglas del Campeonato Mundial Universitario de Debate: Parte 3, Sección 3. 2. 5. 31. Ver en el capítulo 3 la función de las proposiciones y los asuntos; en el capítulo 9, la explicación sobre la evaluación de los asuntos en relación con la proposición. 32. Este es un buen lugar para recordarle al lector que el capítulo más útil de este libro es el de cómo juzgar un debate. Los debatientes que quieren saber cómo ganar una ronda deberían, primero, saber cómo piensan los jueces. 33. Baron, Jonathan: Thinking and deciding. 3rd ed. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 5, 2000. 34. Ibidem, 6. 35. Ibidem, 15. 36. Ibidem, 8. 37. La caracterización de Baron del motivo para el pensamiento se corresponde bien con el análisis sobre la fuerza de motivación de la “incertidumbre” del capítulo 1. En ambos casos, la ansiedad ante lo desconocido motiva algún esfuerzo cognitivo. 38. Como fue discutido en el capítulo 5, la mejor opción en este caso era la definición más amplia. Esta opción no solo refleja la práctica actual como existe en el debate competitivo con formato PB, sino que también satisface más claramente el estándar del “mejor debate” usado por muchos jueces al determinar el orden de clasificación de la ronda. 39. Baron, op. cit, 9. 40. Esta no es la única fuente de objetivos que puede pesar en la decisión de los jueces. Como señalamos, Baron sostiene que los elementos descubiertos en el proceso de búsqueda pueden provenir de dos fuentes: las externas —tales como las defendidas por los debatientes en la ronda— y las internas del propio individuo que toma la decisión. En otras palabras, el juez puede traer a la ronda su propia concepción de los objetivos relevantes para la decisión que tomará. Muchos jueces han frustrado (o educado) a un debatiente con un comentario como “perdiste un punto relevante en el debate al ignorar X”, en que “X” era el objetivo que el juez consideraba importante (pero no fue tratado en el debate). Los debatientes pueden mitigar esto de dos maneras: primero, deben analizar a fondo cada proposición para descubrir y abordar todos los objetivos del sistema relevante para el proceso de toma de decisiones. En segundo lugar, deberían hacer todo lo posible para estar al tanto de cualquier señal contextual relevante para determinar qué considerarán importante los jueces: se deben revisar los sistemas de valores para reflexionar sobre qué señales ayudarán a tomar esta determinación. 41. Por supuesto, la eficiencia del combustible tiene beneficios más allá del dinero que se ahorra. El impacto ambiental de consumir menos combustibles fósiles puede ser la principal preocupación del comprador, caso en que el objetivo del costo no incluiría la eficiencia del combustible. 42. Rokeach, Milton: The nature of human values. New York: Free Press, 1973. 43. Foulk, T. Griffith: “The form and function of koan literature: A historical overview”. En The koan: Texts and contexts in Zen Buddhism, eds. Steven Heine and Dale Stuart Wright, 322. 288 Notas

Oxford, UK: Oxford University Press, 2000. 44. Para más información acerca del uso de los objetivos para guiar las elecciones estratégicas, ver la sección del capítulo 8 sobre el “análisis de objetivos”. 45. Para más información acerca del uso de la presunción para fortalecer tus argumentos, ver las técnicas ofensivas en el capítulo 8. 46. Ver en el capítulo 9 el modo en que el estándar del “mejor debate” opera como criterio para la evaluación por parte de los jueces. 47. Reglas del Campeonato Mundial Universitario de Debate: Parte 2, Sección 2. 1. 3. 48. Whately, Richard: Elements of rhetoric. Carbondale: Southern Illinois University Press, 1963. 49. World Medical Association: World medical association declaration of Helsinki: Ethical principles for medical research involving human subjects. Helsinki, 1968. Disponible en http://www.wma.net/e/policy/b3.htm. 50. Hay varias maneras de determinar qué creen los jueces: por ejemplo, hacer generalizaciones a partir de sus características demográficas, preguntarles a otros equipos o valerse de ocasiones anteriores en las que se hayan desempeñado como jueces en las rondas. 51. Bitzer, Lloyd F.: “The rhetorical situation”. Philosophy and Rhetoric 1, (1, Winter): 1, 1968. 52. Debería ser obvio a esta altura que la colusión implícita es una opción que puede ser ejercida con mayor eficacia por los equipos de Cierre. El equipo de la Proposición de Apertura tiene pocas opciones en cuanto a con qué equipo desarrollar una correlación estratégica: ya que ningún otro equipo además de la Oposición de Apertura presentará sus argumentos antes de que la Proposición de Apertura termine de hablar, es con la Oposición de Apertura con quien debe involucrarse. Dicho esto, hay maneras sutiles de utilizar esta táctica incluso para los equipos que se encuentran en las posiciones de Apertura; esas maneras son tratadas en la sección sobre la “implementación de la correlación”. 53. En particular, la Guide to Chairing and Adjudicating a Worlds Debate (Guía para Moderar y Juzgar un Debate del Mundial), adoptada por el World Universities Debating Council (Consejo de Debate Universitario Mundial), es una introducción muy completa a la administración de una ronda con el estilo del Campeonato Mundial (Abdullah, Omar S., Ian Lising, Steven L. Johnson y Ray D’Cruz: Guide to Chairing and Adjudicating a Worlds Debate. World Debating Website. 2005 [citado el 9 de febrero de 2009]. Disponible en http://flynn.debating.net/ omarguide.htm.). 54. Ver el tratamiento de la paradoja N.º 4 en el capítulo 7. 55. Reglas del Campeonato Mundial Universitario de Debate: partes 3 y 4. 56. Esta sección se basa en gran parte en mi escrito para la Section 6: Evaluating Competing Lines of Argument (Sección 6: Evaluación de Líneas de Argumentación en Competencia) de la Guide to Chairing and Adjudicating a Worlds Debate (Guía para Moderar y Juzgar un Debate del Mundial). Notas 289

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