การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ในบรรดาทรัพยากรขององคก์ รในการดาเนินธุรกิจ หรือ 6M’s ซึ่งประกอบดว้ ย คน (Man) เงิน (Money) วตั ถุดิบ (Material) วิธีการปฏิบตั ิงาน (Method) เครื่องจกั ร (Machine) และ ตลาด (Market) ทรพั ยากรมนุษยถ์ ือวา่ เป็ นทรพั ยส์ ินล้าค่าที่สุดขององคก์ ร เพราะบุคลากร ที่มีคุณภาพจะนาพาองคก์ รไปสู่จุดมุง่ หมายได้ ดงั น้ัน การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ นอกจากเป็ น ภารกิจในการคัดเลือกบุคคลท่ีเหมาะสมกับงาน บริหารแรงงานและออกแบบงานเพ่ือให้ พนักงานทางานไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด สรา้ งคุณภาพชีวิตในการทางาน สรา้ งความ จงรกั ภกั ดี ความร่วมมือความไวว้ างใจรว่ มกนั และการรกั ษาคนเก่งไวใ้ นองคก์ รแลว้ ยงั ใชเ้ ป็ นกล ยุทธเ์ พ่ือสรา้ งขอ้ ไดเ้ ปรียบทางการแขง่ ขนั อีกดว้ ย โดยในบทน้ ีจะอธิบายถึงการบริหารทรพั ยากร มนุษย์ ประกอบดว้ ยข้นั ตอนในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารแรงงานการผลิตซ่ึง ประกอบดว้ ย วางแผนแรงงาน การออกแบบงาน มาตรฐานแรงงานและการวดั ผลการทางาน การจ่ายค่าตอบแทน และกฎหมายสาคัญที่เกี่ยวขอ้ งดา้ นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงมี รายละเอียดดงั ต่อไปน้ ี 5.1 ข้นั ตอนในการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ (Human Resources Management) เป็ นภารกิจที่ตอ้ งทา การคดั เลือกบุคคลที่มีความรูค้ วามสามารถเขา้ มาปฏิบตั ิงาน พฒั นาทกั ษะ และรกั ษาบุคลากร อนั ทรงคุณค่าไว้ ภารกิจจะเริ่มต้งั แต่กระบวนการพยากรณค์ วามตอ้ งการพนักงาน หรือกาลงั คน ท่ีตอ้ งการ ไปจนถึงการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (เนตรพ์ ณั ณา ยาวิราช, 2556) โดยข้นั ตอน ในการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ ซ่ึงประกอบดว้ ย 5 ขน้ั ตอนพ้ ืนฐานดงั น้ ี 5.1.1 การพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุ ษย์ (Forecasting human resources) ซึ่งเป็ นการคาดการความตอ้ งการใชท้ รพั ยากรมนุษย์ โดยประเมนิ ดว้ ยการวเิ คราะห์ สภาพแวดลอ้ มภายในและภายนอกองคก์ ร และสามารถคานวณไดห้ ลายวิธี ไดแ้ ก่ การคานวณ

108 จากสมการพ้ ืนฐาน การคาดการณโ์ ดยผูเ้ ช่ียวชาญ การคาดคะเนโดยใชม้ าตรฐานแรงงาน และ การคาดคะเนโดยงบประมาณ (1) การคานวณจากสมการพ้ ืนฐาน โดยใชส้ มการดงั ต่อไปน้ ี จานวนงานท้งั หมด (5.1) จานวนคนท่ีตอ้ งการท้งั หมด = อตั ราส่วนของงานตอ่ พนักงาน ยกตวั อย่างเช่น หากโรงเรียนกาหนดอตั ราส่วนครูต่อนักเรียนคือ 1: 40 คน และ ในปี การศึกษาหน้า จะมีนักศึกษาเพิ่มข้ ึนจานวน 500 คน โรงเรียนจะตอ้ งรบั ครูเพ่ิมอีกเท่าไหร่ โดยจะคานวณไดจ้ าก 500 /40 ซึ่งจะเท่ากบั 15 คน เป็ นตน้ (2) การคาดการณ์โดยผูเ้ ชี่ยวชาญ เป็ นวิธีการรวบรวมขอ้ มูลจากผูเ้ ชี่ยวชาญดา้ น ทรพั ยากรมนุษย์ หรือท่ีเรียกว่า Delphi Technique กระบวนการทาไดโ้ ดยการส่งคาถามไปยงั ผูเ้ ช่ียวชาญหลายๆ คน จากน้ันนาคาตอบที่ไดท้ ่ีเป็ นความคิดเห็นของผูเ้ ช่ียวชาญแต่ละคนมาหา ขอ้ สรุปเป็ นคา่ เฉล่ียจานวนกาลงั คนท่ีตอ้ งการ (3) การคาดคะเนโดยใชม้ าตรฐานแรงงาน เป็ นการกาหนดว่าแต่ละงานตอ้ งใช้ เวลาทานานเท่าใด โดยวดั เป็ นชัว่ โมงคนทางาน แนวทางน้ ีมักใชใ้ นกระบวนการทางานที่ แน่นอนและมีสดั ส่วนการใชจ้ านวนคนไวโ้ ดยเฉพาะ ซึ่งในหวั ขอ้ น้ ีจะนาเสนออย่างละเอียดใน หวั ขอ้ มาตรฐานแรงงานและการกาหนดงาน (4) การคาดคะเนโดยงบประมาณ เป็ นการพยากรณจ์ ากแผนงบประมาณ ซ่ึงเป็ น การคาดคะเนจากประมาณการยอดขายในแต่ละปี และการคาดการณล์ ่วงหน้าของยอดขายว่า จะเพิ่มข้ ึนเท่าไหร่ ซ่ึงจะต้องมีการวางแผนกาลังคนใหส้ อดคล้องกับเป้าหมายและแผน งบประมาณในปี น้ัน ๆ ดว้ ย 5.1.2 การสรรหา (Recruitment) คือวิธีการใหไ้ ดม้ าซึ่งทรพั ยากรมนุษย์ เพื่อบรรจุ หรือแต่งต้งั ใหท้ างานตามตาแหน่งงาน โดยเร่ิมจากการกาหนดลกั ษณะงาน (Job description) ซึ่งจะระบุภาระหน้าที่ท่ีตาแหน่งน้ันตอ้ งปฏิบัติว่ามีรายละเอียดอย่างไร ช่ือตาแหน่งอะไร สถานที่ทางาน ลักษณะงาน เป็ นตน้ และ ตอ้ งระบุคาอธิบายคุณสมบัติของพนักงาน (Job Specification) ที่จะระบุคุณลกั ษณะหรือคุณสมบตั ิของพนักงานสาหรบั งานน้ัน ๆ ดงั รปู ที่ 6.1 ในการสรรหาพนักงานทาได้ 2 วิธีคือ การสรรหาจากแหล่งภายในองคก์ ร และสรร หาจากแหลง่ ภายนอกองคก์ ร (1) การสรรหาพนักงานจากแหล่งภายในองค์กร คือ การใหโ้ อกาสบุคคล ภายในดว้ ยการเลื่อนตาแหน่งข้ ึนมาเป็ นการส่งเสริมบุคคลภายในใหม้ ีขวญั และกาลงั ใจในการ ทางาน

109 (2) การสรรหาพนักงานจากแหล่งภายนอกองคก์ ร คือการจา้ งพนักงานท่ีเป็ น บุคคลภายนอกเขา้ มาบรรจุและแต่งต้งั ใหท้ างานในองคก์ ร ซึ่งสามารถสรรหาไดจ้ ากหลายแหล่ง เช่น จากองคก์ ารจดั หางาน สถาบนั การศึกษา และจากแหล่งทวั่ ไปผ่านการประกาศรบั สมคั ร งานขององคก์ รผ่านทางส่ือต่างๆ เป็ นตน้ คาอธิบายลกั ษณะงาน (Job Description) - ชื่อตาแหน่ง - สถานที่ทางาน - หน้าท่ี - ลกั ษณะงาน คาอธิบายคุณลกั ษณะของบุคคล (Job Specification) - ระดบั การศึกษา - ทกั ษะ - ประสบการณ์ - สุขภาพร่างกาย - ทกั ษะการสื่อสาร - วฒุ ภิ าวะทางอารมณ์ รูปท่ี 5.1 การกาหนดลกั ษณะงานและคุณลกั ษณะของบุคคล 5.1.3 การคดั เลือก (Selection) การคดั เลือกบุคคลท่ีเหมาะสมท่ีสุดสาหรบั งานน้ัน การคดั เลือกอาจทาไดโ้ ดยการทดสอบความถนัด ทกั ษะความชานาญ ความสนใจในอาชีพ และ บุคลิกภาพหรือวุฒิภาวะทางอารมณ์ รวมไปถึงการประเมินคุณสมบตั ิตามคาอธิบายคุณสมบตั ิ ของพนักงานท่ีระบุไว้ การทดสอบเพื่อคดั เลือกพนักงานในดา้ นต่าง ๆ มดี งั น้ ี (1) การทดสอบ (Achievement test) คือ การวัดความรู้ ทักษะ เกี่ยวกับ วิชาชีพท่ีจะนามาใชใ้ นการทางาน (2) การทดสอบความถนัด (Aptitude test) คือ การทดสอบศักยภาพของ พนักงาน จากความถนัดและความชานาญในการทางานท่ีจะทาใหง้ านน้ันสาเร็จ (3) การทดสอบบุคลิกภาพ (Personality test) คือการประเมินบุคลิกภาพ กริยาท่าทาง การแสดงออก ความมีวุฒิภาวะทางอารมณ์ ความคิดริเร่ิม ความกลา้ ทกั ษะการ สื่อสาร และความมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี วิธีการทดสอบทาไดโ้ ดยการสังเกต (Observe) การ สมั ภาษณ์ (Interview) หรือการทดสอบเจตคติ (Attitude test) 5.1.4 การพฒั นาและฝึ กอบรม (Training) เป็ นขน้ั ตอนสาคญั ในการพฒั นาคุณภาพ ของทรพั ยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร หรือเพื่อใหท้ กั ษะฝีมือแรงงานของพนักงานทันต่อเทคโนโลยีท่ี เปลี่ยนแปลงไป โดยขน้ั ตอนของการพฒั นาและฝึกอบรมขององคก์ รมดี งั น้ ี

110 (1) การวางแผน โดยการพิจารณาความตอ้ งการฝึกอบรมซ่ึงขอ้ มูลอาจจะได้ มากจากการสารวจความต้องการจากพนักงาน หรือขอ้ แนะนาอ่ืนๆ จากการประเมินว่า พนักงานยงั ขาดทักษะดา้ นใด หรือ แนวโน้มเทคโนโลยีใหม่ใดๆ ท่ีน่าสนใจ โดยกาหนดเป็ น แผนงาน จานวนโครงการ และกาหนดงบประมาณท่ีจะดาเนินการ (2) การกาหนดโครงการ จดั ทาโครงการฝึกอบรม ระบุเป้าหมาย ท้งั ในเชิง ปริมาณและคุณภาพอย่างชดั เจน โดยออกแบบการฝึกอบรมที่สอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการซ่ึงมี หลายรูปแบบ เช่น การบรรยาย การอบรมเชิงปฎิบัติการ โปรแกรมการเรียนรูแ้ บบต่างๆ เป็ นตน้ (3) ดาเนินการตามโครงการและประเมินผลการอบรม วา่ โครงการน้ันบรรลุ เป้าหมายท่ีวางไวห้ รือไม่ พนักงานไดป้ ระโยชน์เพียงใด อะไรคือปัญหาและอุปสรรคในการ ดาเนินงาน ตลอดจนขอ้ เสนอแนะอ่ืนๆ เช่น หวั ขอ้ ฝึกอบรมท่ีตอ้ งการในอนาคต เพ่ือนาขอ้ มูล เหล่าน้ ีไปพฒั นาและวางแผนการฝึกอบรมในปี ต่อไป 5.1.5 การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal) การประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานทาใหท้ ราบผลการทางานของพนักงาน ซึ่งสามารถนาไปใชป้ ระโยชน์ไดห้ ลายอย่าง ไมว่ า่ จะเป็ นเพ่ือพิจารณาการเพ่ิมเงินเดือน การโอนยา้ ย หรือการเลิกจา้ ง นอกจากน้ัน ยงั ทราบ ถึงความรูแ้ ละทกั ษะในการทางาน สามารถนามาวางแผนการฝึกอบรมและการปรบั ปรุงและ พฒั นางานไดอ้ ีกดว้ ย อย่างไรก็ตาม การบริหารทรพั ยากรมนุษยใ์ นงานอุตสาหกรรมจะมุ่งเน้น “กลยุทธใ์ น การบรหิ ารแรงงานการผลิต” ซ่ึงประกอบดว้ ยกิจกรรม การวางแผนแรงงาน การออกแบบงาน มาตรฐานแรงงานและการวดั ผลการทางาน และการกาหนดคา่ ตอบแทน 5.2 การวางแผนแรงงาน การวางแผนแรงงาน (Labor planning) เป็ นการกาหนดนโยบายด้านแรงงาน ประกอบดว้ ย นโยบายความมัน่ คงในการจา้ งงาน การจัดตารางงาน และกฎการทางาน (Heizer, Render, & Munson, 2016) ซ่ึงมีรายละเอียดดงั น้ ี 5.2.1 นโยบายความมัน่ คงในการจา้ งงาน (Employment stability policies) ความ มนั่ คงในการจา้ งงานเกี่ยวขอ้ งกบั จานวนพนักงานท่ีดูแลโดยองคก์ ร ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง มี 2 นโยบายพ้ ืนฐานสาหรบั การจดั การกบั ความมนั่ คงคือ การจา้ งงานใหเ้ ป็ นไปตามความตอ้ งการที่ แทจ้ ริงของงาน และการจา้ งงานโดยยึดความคงท่ี

111 (1) การจา้ งงานใหเ้ ป็ นไปตามความตอ้ งการที่แทจ้ ริงของงาน (Follow demand exactly) โดยการจา้ งงานใหเ้ ป็ นไปตามความตอ้ งการของงานน้ันจะมีความสัมพันธ์ โดยตรงกบั ปริมาณการผลิตหรือความตอ้ งการของตลาด ถึงแมจ้ ะสามารถปรบั ตน้ ทุนแรงงาน ทางตรงใหเ้ หมาะกบั ปริมาณการผลิต แต่จะตอ้ งพิจารณาตน้ ทุนอื่นๆ ที่ตามมาเช่น ค่าชดเชย แรงงานในการใหพ้ นักงานออก ค่าฝึกอบรมพนักงานใหม่ในกรณีท่ีตอ้ งรับมาใหม่ การใช้ นโยบายน้ ีคา่ แรงจะถูกกาหนดเป็ นตน้ ทุนผนั แปรตามกาลงั การผลิต (2) การจา้ งงานโดยยึดความคงที่ (Hold employment constant) ความคงท่ี ในการจา้ งงานคือ การรกั ษาพนักงานไวเ้ พ่ือคงระดบั ตน้ ทุนแรงงงาน ช่วยลดตน้ ทุนในการรบั พนักงานตลอดจนตน้ ทุนการฝึกอบรมพนักงานใหม่ หากใชน้ โยบายน้ ีค่าแรงจะถูกกาหนดเป็ น ตน้ ทุนคงที่เพราะถึงแมว้ ่าการผลิตจะมากน้อยเพียงใดก็ไม่มีการปลดพนักงานออกหรือเพิ่ม พนักงานเขา้ มา 5.2.2 การจดั ตารางการทางาน (Work schedules) เป็ นการกาหนดวนั และเวลาใน การปฏิบตั ิงาน ตามมาตรฐานการจดั ตารางการทางานที่เป็ นมาตรฐาน คือ ทางานสปั ดาห์ละ 5 วนั ๆ ละ 8 ชวั่ โมง แต่ตารางเวลาก็สามารถท่ีจะจัดใหม่ไดห้ ลายรูปแบบ เช่น ระบบการจัด ตารางทางานแบบเวลาที่ยืดหยุน่ หรือระบบการทางานแบบนอกเวลา (1) ระบบการจดั ตารางการทางานแบบเวลาที่ยดื หยุน่ (Flextime) เป็ นระบบที่ อนุญาตใหพ้ นักงานสามารถจดั ตารางการทางานของตนเองไดภ้ ายใตจ้ านวนชวั่ โมงการทางาน เช่น บางคนอาจจะเริ่มทางาน 9.00 น. เลิก 17.00 น. ขอ้ ดี คือ พนักงานมีความพึงพอใจและ ปฏิบัติงานไดด้ ี อย่างไรก็ตามก็ตอ้ งข้ ึนอยู่กับลักษณะงานท่ีทาดว้ ยว่าสามารถทาไดห้ รือไม่ นอกจากน้ันอาจจะมีการยืดหยุ่นตารางการทางานที่แตกต่างไปในแต่ละวนั ดว้ ย เช่น ทางาน 4 วนั ๆละ 10 ชวั่ โมง หรืออาจจะทางาน 15 วนั ต่อเดือน แลว้ หยุดไป 15 วนั ดงั เช่นการทางานใน แท่นขดุ เจาะน้ามนั กลางทะเล เป็ นตน้ (2) ระบบการทางานแบบนอกเวลา (Part-time) คือการทางานต่อวนั ระยะส้นั โดยการนับเป็ นชวั่ โมงการทางาน ซึ่งระบบน้ ีนิยมในธุรกิจบริการหรืออาจจะเพิ่มในชว่ งท่ีมีอตั รา การใหบ้ ริการสูง เช่น รา้ นอาหาร ธนาคาร หรือแมก้ ระทงั่ ในหน่วยงานราชการเองเพ่ือเป็ นการ ลดตน้ ทุนในการจา้ งพนักงานเพิ่ม 5.2.3 การจาแนกตาแหน่งงาน (Job classification) และกฎเกณฑ์การทางาน (Work rules) การจาแนกตาแหน่งงาน เป็ นกระบวนการวิเคราะหต์ าแหน่งงานต่างๆ ในองคก์ ร เพื่อใหท้ ราบถึงความสาคัญและความแตกต่างของตาแหน่งงานต่างๆ รวมท้ังประเภทและ

112 หมวดหมู่ของตาแหน่งงาน ส่วนกฎเกณฑก์ ารทางานเป็ นการกาหนดว่าใครสามารทาอะไรได้ หรือไม่ไดใ้ นกรณีใดบา้ ง ท้งั น้ ีการจาแนกตาแหน่งงานและวางกฎเกณฑก์ ารทางานน้ันทาเพ่ือ การอยูร่ ่วมกนั ของคนจานวนมากใหเ้ กิดประสิทธิภาพที่ดีในการทางาน แต่อยา่ งไรก็ตามการให้ ความยดื หยุน่ จะกอ่ ใหเ้ กิดผลดีต่อการปฏิบตั ิงานบริการไดม้ ากกว่า 5.3 การออกแบบงาน การออกแบบงาน (Job Design) เป็ นการระบุเน้ ือหาของงานและวิธีการในการทางาน เพ่ือตอบสนองความตอ้ งการของผูว้ ่าจา้ งและผลประโยชน์ที่พนักงานจะไดร้ ับ (Armstrong & Taylor, 2014) นอกจากน้ันการออกแบบงานเป็ นกระบวนการกาหนดโครงสรา้ งของงาน ลกั ษณะงานและสภาพแวดลอ้ ม มีวตั ถุประสงคเ์ พ่ือเพ่ิมผลผลิตและสรา้ งความพอใจในการ ทางาน การออกแบบงานประกอบดว้ ย 5.3.1 การแบ่งงานตามความชานาญเฉพาะดา้ น (Job specialization) โดยต้ังแต่ สมยั ปฏิวตั ิอุตสาหกรรมเป็ นตน้ มา Adam Smith ไดแ้ นะนาแนวทางในการออกแบบงานดว้ ย การแบ่งงานกนั ทาตามความชานาญเฉพาะดา้ นของพนักงาน โดยไดแ้ นะนาขอ้ ดีของการแบ่ง งานกนั ทาไว้ 3 ประการคือ (1) ทาใหพ้ นักงานเกิดความชานาญเพราะการปฏิบตั ิงานซ้าๆ จะทาใหเ้ กิด ความชานาญยงิ่ ข้ นึ (2) ประหยดั เวลาในการเปล่ียนงานจากหน้าท่ีหนึ่งไปยงั อีกหนา้ ท่ีหน่ึง (3) มีการคิดคน้ เคร่ืองมือเฉพาะดา้ น เนื่องจากไม่ตอ้ งเปล่ียนงาน และงาน กาจดั อยู่ในขอบเขตเฉพาะงานของตนเองทาใหส้ ามารถพฒั นาเคร่ืองมือเฉพาะได้ หลกั การน้ ี ถูกนาไปใชอ้ ยา่ งกวา้ งขวางโดยเฉพาะในอุตสาหกรรม เช่น สายการผลิตรถยนต์ เป็ นตน้ 5.3.2 การขยายงาน (Job expansion) คือ ความตอ้ งการในการพฒั นาคุณภาพชีวิต ของพนักงาน การลดความเบื่อหน่ายใหก้ บั พนักงานเพราะคงไม่มีใครอยากจะอยู่ในตาแหน่ง เดิมไปตลอด ดังน้ันการขยายงานจึงเป็ นวิธีท่ีทาใหพ้ นักงานมีความพึงพอใจในคุณภาพการ ทางานที่สงู ข้ นึ วธิ ีการขยายงานทาไดห้ ลายรูปแบบ ไดแ้ ก่ (1) การขยายขอบเขตของงาน (Job Enlargement) ซ่ึงเป็ นการขยายงานโดย ใชท้ ักษะเดียวกันหรือคลา้ ยกับงานเดิม แต่เพ่ิมงานใหม้ ากข้ ึนซึ่งเป็ นการขยายในแนวนอน (Horizontal expansion) โดยขยายขอบเขตงานใหก้ วา้ งข้ นึ ใหพ้ นักงานมีความรบั ผิดชอบมากข้ ึน (2) การหมุนเวียนงาน (Job rotation) เป็ นการขยายงานอีกรูปแบบหนึ่งดว้ ย การเปลี่ยนลกั ษณะงานท่ีทา ซ่ึงลกั ษณะงานจะไมเ่ หมือนเดิมหรือใชท้ กั ษะอื่น เช่น อาจจะสลบั หนา้ ท่ีหรือตาแหน่งงาน ซ่ึงจะช่วยสรา้ งความยืดหยุน่ และพฒั นาทกั ษะการทางานของพนักงาน ใหเ้ ขา้ ใจงานหลายๆ อยา่ ง เม่ือมกี ารหยุดหรือลาของพนักงาน จะมีคนสามารถทาแทนได้

113 (3) การเพิ่มคุณค่าของงาน (Job Enlargement) เป็ นการเพิ่มความรบั ผิดชอบ โดยใหพ้ นักงานมีความรบั ผิดชอบมากข้ ึน เช่น การวางแผนหรือการควบคุมงาน ซ่ึ งเป็ นการ ขยายในแนวด่ิง (Vertical expansion) (4) การเพิ่มอานาจใหแ้ ก่พนักงาน (Employee Empowerment) คือการเพิ่ม อานาจในการตดั สินใจใหแ้ กพ่ นักงาน ซึ่งขยายเพ่ิมต่อยอดมาจากการเพ่ิมคุณคา่ ของงาน (5) ทีมนาตนเอง (Self-directed Team) เป็ นการขยายงานที่มีระดับความ รบั ผิดชอบสูงสุดในการทุ่มเทใหก้ บั งานของพนักงาน นัน่ คือการสรา้ งทีมงานข้ ึนมาและร่วมกนั กาหนดวิธีการทางาน วางแผน ติดต่อประสานงาน แกไ้ ขปัญหาเฉพาะหนา้ ที่เกิดข้ นึ ดว้ ยทีม 5.3.3 แรงจูงใจและการสรา้ งส่ิงจูงใจ (Incentive and Motivation) การสร้าง แรงจูงใจเป็ นส่ิงสาคญั สาหรบั การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ หมายถึง การสรา้ งพลงั ผลกั ดันจาก ภายในจิตใจของพนักงานใหแ้ สดงพฤติกรรมและปฏิบตั ิงานใหไ้ ดต้ ามท่ีตอ้ งการ ซ่ึงจะนาพาให้ องคก์ รบรรลุเป้าหมายท่ีวางเอาไว้ การจงู ใจจะเกิดข้ นึ จากความพึงพอใจของบุคคลซ่ึงจะมีผลต่อ พฤติกรรมของพนักงานที่แสดงออกมา หนา้ ที่ของผูบ้ ริหารคือทาใหเ้ กิดพฤติกรรมท่ีไมเ่ หมาะสม นอ้ ยที่สุด เทคนิคการจงู ใจดว้ ยวิธีต่างๆ มีดงั น้ ี (1) การจงู ใจโดยการสรา้ งความพึงพอใจในงานตามทฤษฎีลาดบั ข้ ึนของความ ตอ้ งการตามแนวคิดของ อบั ราฮมั มาสโลว์ (Abraham H. Maslow) ประกอบดว้ ยความตอ้ งการ 5 ข้นั คือ ความตอ้ งการทางร่างกาย ความตอ้ งการความมนั่ คงปลอดภัย ความตอ้ งการทาง สงั คม ความตอ้ งการไดร้ บั การยกย่องและยอมรบั และความตอ้ งการบรรลุความสาเร็จสูงสุดใน ชีวิต ดงั แสดงในรูปที่ 5.2 ความตอ้ งการความ ความตอ้ งการทาง ความตอ้ งการไดร้ บั ความตอ้ งการบรรลุ มนั่ คง ปลอดภยั สงั คม การยกยอ่ งและ ความสาเรจ็ สงู สุดใน - คา่ ตอบแทนและ - เพ่อื นร่วมงานท่ีดี ยอมรบั ชวี ติ สวสั ดิการที่ดี - หวั หนา้ งานมคี วาม - ใหร้ บั ผิดชอบงาน -การใหอ้ สิ ระในการ - สถานที่ทางานมี พึงพอใจ สาคญั ทางาน ความปลอดภยั - วฒั นธรรมองคก์ รท่ี - ไดร้ บั การส่งเสริม -การใหง้ านทท่ี า้ ทาย - งานท่ีทามีความ ดี ใหม้ ีตาแหน่งที่สูงข้ นึ ความสามารถ มนั่ คง - การใหม้ ีส่วนร่วมใน การตดั สินใจ ความตอ้ งการ ทางดา้ นร่างกาย - มีชวั่ โมงทางานท่ี เหมาะสม -งานท่ีทามี สภาพแวดลอ้ มที่ดี สะดวกสบาย รูปท่ี 5.2 แสดงตวั อยา่ งการจงู ใจตามทฤษฎีลาดบั ขน้ั ความตอ้ งการของมาสโลว์

114 (2) การจูงใจโดยการให้ส่วนแบ่งกาไร นอกจากการออกแบบงานให้ ตอบสนองความตอ้ งการตามหลกั จิตวิทยาแลว้ การใหร้ างวลั ดว้ ยเงินถือว่าเป็ นส่ิงตอบสนอง ทางดา้ นจิตวิทยาท่ีดีเช่นกนั เช่น การใหโ้ บนัส เป็ นการจูงใจโดยการใหพ้ นักงานสรา้ งผลกาไร ใหก้ บั องคก์ รเพ่ือท่ีจะไดส้ ่วนแบง่ จากกาไรน้ัน (3) การจูงใจโดยการขายหุน้ ใหก้ บั พนักงาน ในกรณีท่ีองคก์ รจดทะเบียนใน ตลาดหลกั ทรพั ย์ การขายหุน้ ใหก้ บั พนักงงานถือเป็ นระบบจูงใจที่ทาใหพ้ นักงานรสู้ ึกเป็ นเจา้ ของ ธุรกิจ วิธีน้ ีจะกระตุน้ ใหพ้ นักงานต้งั ใจทางาน มีความผูกพนั ธ์กบั องคก์ รและตอ้ งการใหอ้ งคก์ ร บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ อย่างไรก็ดี การขยายงานก็ยังมีขอ้ จากัดอยู่บางประการ เช่น พนักงานบางคนอาจ ต่อตา้ นเพราะไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง และการขยายงานน้ันตอ้ งสัมพันธก์ ันกบั ค่าตอบแทน เพราะหากไดร้ บั มอบหมายงานท่ียากข้ ึนหรือรบั ผิดชอบมากข้ ึนพนักงานก็จะมองว่าตอ้ งไดร้ บั ค่าแรงเพิ่มข้ ึน ดงั น้ันควรดาเนินการเมื่อคาดว่าผลสาเร็จที่คาดว่าจะไดร้ บั หรือผลของงานจะ สงู ข้ นึ และคุม้ คา่ ต่อค่าใชจ้ า่ ยที่จะตอ้ งจา่ ยเพ่ิมข้ นึ จากเดิม 5.3.4 การยศาสตร์ (Ergonomics) เป็ นคาที่มาจากภาษากรีกสองคา คือ \"ergon\" ท่ี หมายถึง งาน (work) และ \"nomos\" ท่ีแปลว่า natural laws หรือ กฎซ่ึงเป็ นกระบวนการตาม ธรรมชาติ เม่ือนามารวมกนั จะกลายเป็ นคาว่า \"ergonomics\" ที่อาจแปลไดว้ ่า natural lows of work หรือ การศึกษามนุษย์ในสภาพแวดลอ้ มการทางานของพวกเขา (Pheasant, 2003) ดงั น้ันการยศาสตจ์ ึงเป็ นศาสตรท์ ี่ศึกษาเกี่ยวกบั การสรา้ งสภาพแวดลอ้ มการทางานใหเ้ หมาะสม กบั ตวั ผูป้ ฏิบตั ิงาน หรือเป็ นการปรบั ปรุงสภาพการทางานอย่างเป็ นระบบ ดงั น้ันเพ่ือป้องกัน ปั ญหาการบาดเจ็ บหรื อความไม่ปลอดภัยในการทางานที่ สืบเน่ื องมาจาก การทางานผิ ด หลกั การยศาสตร์ ไดแ้ ก่ (1) ออกแบบอุปกรณ์ เครื่องจกั ร เคร่ืองมือต่างๆ ท่ีมีขนาดเหมาะสมกบั ขนาด ของร่างกายผูป้ ฏิบตั ิงาน วิธีการทาไดโ้ ดยการวดั ขนาดร่างกายของพนักงาน (รูปที่ 5.3) และ นามาออกแบบพ้ ืนท่ีทางานและอุปกรณใ์ หเ้ หมาะสมกบั ผูป้ ฏิบตั ิงาน (2) การปรบั ปรุงลกั ษณะงานที่ทาดว้ ยท่าทางอิริยาบทที่ฝืนธรรมชาติ ไดแ้ ก่ งานท่ีตอ้ งมีเอ้ ือมหรือยกส่ิงของข้ ึนสุดแขน การบิดโคง้ งอของขอ้ มือ งอแขน การงอศอก งานท่ี ตอ้ งกม้ ศีรษะ กม้ หลงั บิดเอ้ ียวตวั การจบั โดยเฉพาะการใชน้ ้ ิวมือซ้าๆ เพื่อปรบั ใหเ้ ป็ นลกั ษณะ การทางานที่ถูกหลกั การยศาสตร์ เช่น ท่าทางการยกของหนักที่ถูกตอ้ งควรจะใชก้ ารย่อตัวแทน การกม้ หลงั ยกซ่ึงถือเป็ นวิธีการท่ีผิด เพราะการกม้ หลงั น้ันจะส่งผลเสียต่อกระดูกสันหลังเป็ น ตน้ เหตุของอาการปวดหลงั เป็ นตน้

115 (a) (b) รูปท่ี 5.3 แสดงการวดั ขนาดของรา่ งกาย (a) และ การออกแบบพ้ ืนที่ทางานท่ีเหมาะสมกบั ร่างกาย (b) ทีม่ า: Pheasant (2003) นอกจากการออกแบบงานที่คานึงถึงหลกั การยศาสตรแ์ ลว้ ส่ิงท่ีสาคญั มากอีกส่ิงหนึ่งท่ี ตอ้ งคานึงถึงคือ สภาพแวดลอ้ มการทางาน 5.3.5 สภาพแวดลอ้ มการทางาน (Work environment) สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพ ในการทางาน เช่น แสงสว่าง เสียง อุณหภูมิและความช้ ืน ซ่ึงลว้ นเป็ นปัจจัยที่มีผลต่อการ ปฏิบตั ิงานของพนักงาน ดงั น้ัน จะตอ้ งมกี ารควบคุมใหอ้ ยใู่ นระดบั ที่ปลอดภยั และเหมาะสม โดย กองคุม้ ครองแรงงาน กรมสวัสดิการและคุม้ ครองแรงงาน กระทรวงมหาดไทย ไดก้ าหนด มาตรฐานความปลอดภยั ในการทางานเรื่องสภาพแวดลอ้ ม ไวด้ งั น้ ี (1) แสงสว่าง (Illumination) การจัดระบบแสงสว่างภายในอาคารหรือท่ี ทางานตอ้ งมแี สงเพียงพอต่อการมองเห็นไม่มากเกินไปและน้อยเกินไป ซ่ึงเกิดจากการออกแบบ ระบบแสงสวา่ งและการจดั วางผังการผลิต โดยรูปที่ 5.5 แสดงใหเ้ ห็นถึงการติดต้งั หลอดไฟใน ลกั ษณะของโคมเปลือยซึ่งหากติดต้ังสูงเกินไปก็ทาใหค้ วามสว่างอาจจะไม่เพียงพอ ซึ่งพบใน อาคารโรงงานที่มีหลงั คาสูง (a) หรือ การติดต้งั ท่ีตาแหน่งตา่ เกินไปก็อาจทาใหเ้ กิดปัญหาแสง

116 ส่องเขา้ สู่ลานตาทาใหแ้ สงพร่าตา (b) หรือทิศทางการนัง่ ทางานทาใหเ้ กิดเงาบงั ผูป้ ฎิบัติงาน (C) (a) (b) (c) รูปที่ 5.4 แสดงสภาพการจดั ระบบแสงสว่างไมเ่ หมาะสม ทมี่ า: กรมสวสั ดิการและคุม้ ครองแรงงาน (ม.ป.ป.) (2) เสียง (Noise) ตามมาตรฐานสากลกาหนดระดบั เสียงในการทางานตอ้ ง ไม่เกินกวา่ 85 เดซิเบลเม่ือทางาน 4 ชวั่ โมงต่อวนั แต่ตามมาตรฐานความปลอดภยั ซึ่งกาหนด โดยกระทรวงมหาดไทย เรื่องความปลอดภยั ในการทางานเรื่องสภาพแวดลอ้ ม กาหนดใหร้ ะดบั ความดังของเสียงท่ีลูกจา้ งไดร้ ับติดต่อกนั ไม่เกิน 90 เดซิเบล หากเกินกว่าน้ ีตอ้ งมีอุปกรณ์ ป้องกนั เสียงเพ่ือป้องกนั ความเส่ียงต่อการสูญเสียสมรรถภาพการไดย้ ิน รูปที่ 5.5 ระดบั เดซิเบล (dB) ของเสียงต่างๆ ที่มา: Heizer, Render, and Munson (2016) (3) อุณหภูมิและความช้ ืน (Temperature and humidity) อากาศที่รอ้ นเกินไป หรือเย็นเกินไป มีผลกระทบต่อการทางานของพนักงาน เพราะอาจจะทาใหพ้ นักงานไม่มี ความสุขในการทางานหรืออาจทาใหเ้ จ็บป่ วยได้ และโดยเฉพาะการทางานในท่ีที่มีความรอ้ นที่

117 เกิดจากแหล่งกาเนิดความรอ้ น เช่น เตาอบ งานหลอมโลหะ ตอ้ งมีการควบคุมและวาง มาตรฐานดา้ นความปลอดภยั เพราะอาจจะเป็ นอนั ตรายต่อพนักงานได้ 5.4 การวิเคราะหก์ ระบวนการ การวิเคราะหก์ ระบวนการ (Method Analysis) คือ การการศึกษาวิธีการทางานเพ่ือ กาหนดวิธีการทางานท่ีเหมาะสม โดยจะแสดงลาดบั ข้นั ตอนของการทางานท้งั หมดอยา่ งชดั เจน วิธีการวิเคราะหง์ าน เช่น แผนภูมิกระบวนการทางาน แผนภูมิการไหลของกระบวนการ ผงั เสน้ ใย และผงั กิจกรรม 5.4.1 แผนภูมิกระบวนการทางาน (Operation Process Chart) เป็ นการศึกษา กระบวนการต้ังแต่ต้นจนจบ ด้วยการใชแ้ ผนภูมิแสดงข้ ึนตอนการผลิตต้ังแต่วัตถุดิบเขา้ สู่ สายการผลิตจนเสร็จส้ ินเป็ นผลิตภณั ฑ์ ซ่ึงสามารถแสดงในรูปแบบของ Flow chart แผนภาพ หรือแผนภูมกิ ระบวนการ แผนภูมิกระบวนการ (Flow Process Chart) เป็ นแผนภูมิที่ใชว้ ิเคราะหข์ น้ั ตอนการไหล (Flow) ของวตั ถุดิบ ช้ ินส่วน พนักงาน และอุปกรณ์ ท่ีเคล่ือนไปในกระบวนการพรอ้ ม ๆ กับ กิจกรรมต่าง ๆ ตวั อยา่ งแผนภมู กิ ระบวนการดงั รปู ที่ 5.6 รูปท่ี 5.6 แผนภูมิการไหลของเสน้ ทางการผลิต ของ Axle-Stand Production (a) วิธีการ ทางานเดิม (b) วิธีการทางานใหม่ (c) แผนภูมิกระบวนการดว้ ยการใชว้ ธิ ีการทางานแบบใหม่ ท่ีมา: Heizer, Render, and Munson (2016)

118 โดยใชส้ ญั ลกั ษณม์ าตรฐาน ดงั น้ ี การดาเนินการ (Operation) การขนสง่ หรือการเคล่ือนที่ (Transportation) การตรวจสอบงาน ตรวจสอบคุณภาพช้ ินงาน (Inspection) การรอหรือการหยุดชวั่ คราว (Delay) การเก็บรกั ษา (Storage) 5.4.2 ผงั เสน้ ใย (String Diagram) ซ่ึงเป็ นผงั การเคล่ือนท่ีในการปฏิบตั ิงาน ซึ่งมีการ เคลื่อนที่ของพนักงานหรือวสั ดุตามข้นั ตอนการทางาน ซ่ึงใชใ้ นการวิเคราะห์และปรบั ปรุงผัง บริเวณทางาน เพื่อลดความสูญเสียในกระบวนการผลิต ตวั อยา่ ง รูปที่ 5.7 แสดงการวิเคราะห์ และปรบั ปรุงงานของงานโลหะในโรงงานแห่งหนึ่งดว้ ยผังเสน้ ใย โดยการจดั วางผังการทางาน ใหมใ่ หเ้ ป็ นรปู ตวั ยู ซ่ึงช่วยใหท้ างานไดง้ ่ายข้ นึ ใชพ้ ้ ืนท่ีนอ้ ยลง และลดเวลาในการทางาน รูปท่ี 5.7 แสดงตวั อยา่ งผงั เสน้ ใย 5.4.3 ผงั กิจกรรม (Activity Charts) เป็ นการแสดงเวลาในการทางานที่คนทางาน ร่วมกบั เครื่องจกั ร หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า แผนภูมิแสดงคนกับเคร่ืองจกั ร (Man-machine Chart) เพื่อพิจารณาการรอคอยของคนหรือเคร่ืองจกั รแลว้ ขจดั เวลารอคอยน้ันออก และหากมี การทางานร่วมกันระหว่างคนงานเป็ นกลุ่ม จะเรียกว่า Gang Process Chart เพื่อลดจานวน คนงานที่ไมจ่ าเป็ นออก 5.5 มาตรฐานแรงงานและการวดั ผลการทางาน มาตรฐานแรงงานและการวดั ผลการทางาน (Labor standards and work measurement) สามารถกาหนดได้ 4 แนวทาง ประกอบดว้ ย การใชป้ ระสบการณก์ ารทางานในอดีต การศึกษา เวลา มาตรฐานเวลาที่กาหนดไว้ และการสุม่ ตวั อยา่ ง (Heizer & Render, 2011)

119 5.5.1 การใชป้ ระสบการณก์ ารทางานในอดีต (Historical experience) โดยการใช้ จานวนชวั่ โมงงานคร้งั สุดทา้ ยในการประเมิน วธิ ีการทาไดโ้ ดยดจู ากประวตั ิในตารางการทางาน ของพนักงานหรือประวตั ิการผลิต ขอ้ ดีคือง่ายและไม่เสียค่าใชจ้ ่าย แต่ความแมน่ ยาก็อาจจะตา่ ดว้ ยเช่นกนั 5.5.2 การศึกษาเวลา (Time study) คือ เทคนิคการวดั ผลงานโดยมีกระบวนการเพ่ือ กาหนดหาเวลาในการทางานท่ีเหมาะสมซ่ึงทางานในอัตราที่ปกติ โดยผลลพั ธข์ องการศึกษา เวลาจะเรียกวา่ “เวลามาตรฐาน\" โดยผูท้ ี่ทาการศึกษาเป็ นคนแรกคือ Frederick W. Taylor ใน ปี 1881ซ่ึงได้รับการยกย่องว่าเป็ นบิดาแห่งการศึกษาเวลา โดยหลักการและวิธีการของ การศึกษาเวลาถูกนามาใชอ้ ย่างกวา้ งขวางจนถึงปัจจุบันนั่นคือ การศึกษาเวลาจะต้องใช้ กระบวนการในการหาเวลาในการทางาน และพนักงานท่ีใชศ้ ึกษาเวลาจะตอ้ งเป็ นพนักงานที่มี ความเหมาะสม กล่าวคือ จะตอ้ งเป็ นผู้ท่ีมีความรูค้ วามชานาญในงานน้ันเป็ นอย่างดี และ การศึกษาเวลาอยูภ่ ายใตเ้ ง่ือนไขมาตรฐานในการวดั ผลงานและทางานในอตั ราปกติ (วนั ชยั ริจิรวนิช, 2553) ซึ่งขน้ั ตอนการศึกษาเวลามีดงั น้ ี 1. เลอื กงานท่ีตอ้ งการศึกษา 2. บนั ทึกขอ้ มลู ที่เก่ียวขอ้ ง 3. แบง่ แยกยอ่ ยงาน กบั มาตรฐานของการศกึ ษา 6. ประเมนิ อตั ราการทางาน 5. กาหนดจานวนวฎั จกั รที่ 4. วดั และบนั ทกึ เวลา จะจบั เวลา 7. กาหนดเวลาเผื่อ 8. หาเวลามาตรฐาน รูปท่ี 5.8 ขน้ั ตอนการศึกษาเวลา (1) เลือกงานท่ีตอ้ งการศึกษา โดยหลกั เกณฑท์ วั่ ไปของการเลือกงานจะข้ ึนอยู่กบั ความคุม้ ค่าและดา้ นเทคนิคความเป็ นไปได้ ซึ่งจะเลือกศึกษาเวลาของงานที่มีความเร่งด่วน เชน่ มีความตอ้ งการการศึกษาเวลาของผลิตภณั ฑใ์ หม่ ไดร้ บั ขอ้ เรียกรอ้ งจากพนักงานจากมาตรฐาน เวลาเดิม ตอ้ งการเวลามาตรฐานเพ่ือการสนับสนุนการตดั สินใจค่าแรงงาน ตน้ ทุนแรงงาน หรือ เมอ่ื มีปัญหาคอขวดและตอ้ งการจดั สมดุลในสายงานการผลิต เป็ นตน้

120 (2) บนั ทึกขอ้ มลู ท่ีเก่ียวขอ้ งกบั มาตรฐานของการศึกษา ซึ่งแสดงรายละเอียดย่อย อ่ืนๆ โดยจะทาการบนั ทึกก่อนเริ่มการศึกษาเวลา (3) การแบ่งแยกย่อยงาน เป็ นการแบ่งแยกยอ่ ยงานท่ีจะศึกษาโดยจะตอ้ งกาหนด จุดเร่ิมตน้ และจุดส้ ินสุดของแต่ละงาน โดยมีหลกั การคือ แยกงานที่มีผลผลิตออกจากงานยอ่ ยที่ ไม่มีผลผลิต งานที่ทาดว้ ยมือแยกกับงานท่ีทาดว้ ยเคร่ืองจกั รโดยแบ่งแยกย่อยที่มีจุดเปลี่ยน ประเภทการเคลื่อนท่ีชดั เจนและควรมีระยะเวลายาวนานพอที่จะวดั หรือจบั เวลาได้ (4) การวดั และบนั ทึกเวลา เป็ นการวดั โดยใชเ้ ครื่องมือซ่ึงประกอบดว้ ย นาฬิกาจบั เวลา เคร่ืองถ่ายภาพยนตห์ รือเคร่ืองบนั ทึกวดี ีโอ และเคร่ืองคอมพิวเตอร์ (5) การกาหนดจานวนวฎั จกั รท่ีจะจบั เวลา เป็ นการหาขนาดของตวั อย่างในการ บนั ทึกเวลา เพราะในการบนั ทึกเวลาในแต่ละรอบอาจจะไดข้ อ้ มลู ที่ไมต่ รงกนั ดงั น้ัน จะตอ้ งหา ขนาดของตวั อยา่ งท่ีเหมาะสมซ่ึงสามารถหาได้ 3 วิธีดว้ ยกนั คือ (1) การใชส้ ูตรในการคานวณ (2) วธิ ีการประเมินจากคา่ พิสยั และ (3) การใชต้ ารางสาเร็จรูป โดยแต่ละวธิ ีตอ้ งมกี ารระบุค่า ความเช่ือมนั่ ในการคานวณหรือเลือกใชค้ ่าในตาราง (6) การประเมินอัตราการทางาน เป็ นการเปรียบเทียบอัตราการทางานของ พนักงานที่ทาการศึกษากบั อตั ราการทางานตามมาตรฐานปกติของงานน้ัน โดยยึดมาตรฐาน การประเมินอตั ราการทางาน (Standard rating) นัน่ คือ อตั ราการทางานเฉล่ียของพนักงานที่ เหมาะสมทางานไดด้ ว้ ยวิธีการทางานที่ถูกตอ้ ง ซ่ึงในการบนั ทึกเวลาอาจมีบางคร้งั ที่ค่าเวลาที่ จบั ไดส้ ูงหรือตา่ เกินไป หรืออารมณท์ ่ีผันแปรของพนักงานในช่วงเวลาท่ีจบั เวลาหรือระดบั ความ ชานาญของพนักงานซ่ึงจะมีผลต่ออตั ราการทางานโดยตรง ดงั น้ันจึงจะตอ้ งมีการปรบั ค่าเวลาที่ ไดใ้ หเ้ หมาะสมดว้ ยการใชค้ ่าองคป์ ระกอบการประเมิน (Rating factor) คณู กบั คา่ เวลาท่ีเลือก (7) การหาเวลาเผ่ือ (Allowances) คือเวลาที่เพิ่มข้ นึ จากเวลาปกติ ซึ่งจะเผ่ือไวด้ ว้ ย ปัจจยั ต่างๆ เช่น - เวลาที่เผ่ือไวเ้ นื่องจากการรอคอย (Delay allowance) ซึ่งในการปฏิบตั ิจริง พนักงานอาจจะตอ้ งหยุดรอคอยงานชวั่ ขณะตามความจาเป็ น - เวลาเผ่ือไวส้ าหรบั ความเมือ่ ยลา้ (Fatigue allowance) - เวลาท่ีเผื่อไวส้ าหรบั พนักงานแต่ละคน (Personal allowance) เช่น การ ด่ืมน้า การไปหอ้ งน้า เป็ นตน้ โดยเวลาเผื่อน้ ีจะระบุเป็ นรอ้ ยละของเวลาปกติ (8) การหาเวลามาตรฐาน (Standard time) คือเวลารวมปกติของการศึกษาทุก กิจกรรม (Total normal time) ท่ีไดค้ ิดเวลาเผ่ือในแต่ละปัจจยั (allowance factor) ไวด้ ว้ ยซ่ึงจะ คานวณไดจ้ าก เวลาปกติ (5.2) (5.3) เวลามาตรฐาน = 1−%ของเวลายอมเผื่อ โดย อตั ราการทางาน เวลาปกติ = เวลาที่วดั ได้ × 100

121 เวลาท้งั หมด ×เปอรเ์ ซ็นของเวลาท่ีพนักงานถกู สงั เกตการทางาน ×ปัจจยั ระดบั ช้นั การปฏบิ ตั งิ าน หรือ เวลาปกติ = จานวนช้ นิ ท่ีผลติ ได้ ตวั อย่างท่ี 5.1 โรงงานแห่งหน่ึงมีการศึกษาตัวอย่างงานท่ีทามา 40 ชวั่ โมง (2,400 นาที) ในชว่ งสปั ดาหท์ ่ีผ่านมา พบวา่ จานวนช้ ินสว่ นท่ีผลิตไดค้ ือ 112 ช้ ิน โดยพนักงาน 1 คน มอี ตั รา ผลการปฏิบัติงาน 100% ซ่ึงพนักงานใชเ้ วลาเปล่าประโยชน์ 10% และเวลาท่ีเผื่อไวข้ อง โรงงานสาหรบั งานคือ 20% จะหาเวลามาตรฐานไดด้ งั น้ ี เวลาปกติ 2,400 ×(0.9)×(1.0) = 112 = 19.25 นาทีต่อช้ ิน 19.25 เวลามาตรฐาน = 1−0.20 = 24.06 นาทีต่อช้ ิน อย่างไรก็ดีวิธีการศึกษาเวลายงั มีขอ้ จากดั คือผูศ้ ึกษางานจะตอ้ งมีความเชี่ยวชาญ มากพอท่ีจะวดั อตั ราการทางานไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ งและใกลเ้ คียงกบั ความเป็ นจริง อีกท้งั ยงั ข้ นึ อยูก่ บั ความชานาญของพนักงานท่ีเป็ นตวั อยา่ งในการศึกษางานอีกดว้ ย 5.5.3 มาตรฐานเวลาที่กาหนดไวก้ ่อนหน้า (Predetermined time standards) เป็ น การใชเ้ วลาที่มีการวดั ไวล้ ่วงหน้าของการเคลื่อนที่พ้ ืนฐานดา้ นร่างกาย เช่น การหยิบ การวาง หรือการเอ้ ือม เป็ นตน้ ซึ่งเป็ นการหาเวลามาตรฐานของงานใดๆ โดยไม่จาเป็ นตอ้ งจับเวลา โดยตรง ใชส้ าหรับการผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่ได้มีการผลิตจริง หรือใชเ้ พ่ือปรับปรุงและพัฒนา ผลิตภัณฑ์ การคานวณเวลาในการผลิตสาหรับการปรับสมดุลการผลิต นอกจากน้ันยังมี ประโยชน์การคานวณราคาผลิตภัณฑ์ใหม่ในแผนธุรกิจ (Bures & Pivodová, 2015) โดย มาตรฐานดา้ นเวลาที่กาหนดไวท้ ่ีนิยมใชค้ ือ วิธีการวดั เวลา (Methods Time Measurement: MTM) ซ่ึงพฒั นาโดย Maynard ในสหรฐั อเมริกาในปี 1948 และสมาคม MTM Association The MTM Association for Standards and Research ถูกก่อต้งั ข้ ึนที่อเมริกาในปี 1951 โดยวิธีน้ ีจะ แบ่งงานออกเป็ นส่วนเล็กๆ จะถูกกาหนดในรูปของหน่วยการวัดเวลาท่ีเรียกว่า Time Measurement Units หรือ TMUs ซ่ึง 1 TMU จะเท่ากับ 0.0006 นาที หรือ 0.036 วินาที หน่วยของระยะทางคือน้ ิวหรือฟุต และน้าหนักคือปอนด์ (วนั ชยั ริจิรวนิช, 2553)

122 ตวั อย่างท่ี 5.2 ในการเหลาดินสอดว้ ยเครื่องเหลาดินสอ แบ่งออกเป็ น 8 การเคล่ือนที่ขนาด เล็ก ตามเวลามาตรฐานของ MTM ดงั น้ ี In MTM terms Time Reach 4 inches for the pencil 6 TMU Grasp the pencil 2 TMU Move the pencil 6 inches 10 TMU Position the pencil 20 TMU Insert the pencil into the sharpener 4 TMU Sharpen the pencil 120 TMU Disengage the pencil 10 TMU Move the pencil 6 inches 10 TMU ท่ีมา: (Heizer et al., 2016) ดงั น้ัน เวลามาตรฐานของการเหลาดินสอ 1 แท่ง ดว้ ยเคร่ืองเหลาดินสอ = 6+2+10+20+4+120+10+10=182 TMU = 182 x 0.0006 =0.1092 นาที หรือ 182 x 0.036 = 6.552 วินาที 5.5.4 การสุ่มงาน (Work sampling) เน่ืองจากการจับเวลาตอ้ งใชเ้ วลานานและ ส้ ินเปลืองค่าใชจ้ ่าย วิธีการสุ่มตัวอย่างจึงเป็ นวิธีที่ประหยดั และย่นระยะเวลาไดม้ ากกว่าโดย อาศยั หลกั การทางสถิติในการประมาณค่าของเวลาท่ีพนักงานใชไ้ ป หลกั การพ้ ืนฐานของการสุ่ม งาน คือ การสุ่มตวั อยา่ งทางเชิงสถิติเชน่ เดียวกบั การสุ่มตวั อยา่ งในการควบคุมคุณภาพ เพื่อหา ปริมาณสดั ส่วนของช้ ินงานท่ีไมไ่ ดค้ ุณภาพ ส่วนในการสุ่มงานก็เพื่อหาปริมาณสดั ส่วนของการ ทางานหรือการวา่ งงาน ตวั อย่างท่ี 5.3 ขอ้ มลู ของการสุ่มงานของคนงานในหน่ึงวนั ในโรงงานแห่งหน่ึง กิจกรรมของพนกั งาน ความถ่ี รวม (คร้งั ) ทางาน 36 วา่ งงาน 4 จากการสุม่ ตวั อยา่ ง 40 ครง้ั พบวา่ พนักงานทางาน 36 คร้งั วา่ งงาน 4 ครง้ั 36 ดงั น้ัน พนักงานทางาน = 40 100 = 90%

123 วา่ งงาน = 4 100 = 10% 40 ถา้ วนั หนึ่งทางาน 8 ชวั่ โมง หรือ 480 นาที ทาใหท้ ราบวา่ พนักงานทางาน = 4800.9 = 432 นาที วา่ งงาน = 4800.1 = 48 นาที ตวั อย่างท่ี 5.4 แสดงตวั อย่างของการบันทึกขอ้ มูลของทีมงานซ่อมบารุง 4 คน เพ่ือประเมิน ประสิทธิภาพการทางานของแต่ละคน ซึ่งสามารถทาให้เห็นภาพโดยกว้าง ๆ ของ ประสิทธิภาพการทางานของแต่ละคนจากการเก็บบันทึก โดยการสุ่มงาน 120 คร้ัง จะได้ ประสิทธิภาพการทางานของคนงานท้งั 4 คน คือ 75.0% , 50% , 58.3% และ 62.5% ขอ้ มูลของการสุม่ งานของทมี งานซ่อมบารุง วนั ท่ี ผบู้ นั ทกึ แผ่นที่ จานวนการบนั ทึก 120 ครง้ั แผนกซ่อมบารุง คนงานคนที่ ทางาน วา่ งงาน รวม ประสิทธิภาพ % 1 80 40 120 66.67 2 60 60 120 50.00 3 70 50 120 58.00 4 75 45 120 62.50 ขอ้ มูลการสุม่ งานของกิจกรรมการซ่อมบารุง วนั ท่ี แผ่นท่ี ผบู้ นั ทกึ % 120 ครง้ั จานวนการบนั ทกึ รวม การขดี นับ ประเภท วชิ า การทางาน รอเครื่องมือ 80 66.67 รออะไหล่ 5 4.17 รอทีมงาน 15 12.50 ไฟฟ้าดบั 12 10.00 ไมม่ ีสาเหตุ 2 1.67 6 5.00

124 จากข้อมูลแสดงการสุ่มตัวอย่างงาน เพื่อเก็บข้อมูลรายละเอียดของการขาด ประสิทธิภาพของทีมงานซ่อมบารุง พบว่ามีการทางาน 80 คร้ัง และไม่ไดท้ างาน 40 คร้ัง ประกอบดว้ ยรอเครื่องมือ 5 คร้งั รออะไหล่ 15 คร้งั รอทีมงาน 12 คร้งั ไฟดบั 2 คร้งั และไม่ ทราบสาเหตุ 6 ครง้ั การคานวณขนาดของตัวอย่างที่ตอ้ งการ โดยผู้บริหารจะตอ้ งกาหนดระดับ ความเช่ือมนั่ ของความถูกตอ้ งแม่นยาท่ีตอ้ งการ เพราะขนาดของกลุ่มตัวอย่างก็จะข้ ึนกบั ระดับ ความเช่ือมนั่ เชน่ กนั โดยใชส้ ตู รดา้ นล่างในการคานวณ ������ = ������2������(1−������) (5.4) ℎ2 โดย n = ขนาดของกลุ่มตวั อยา่ ง Z = ระดบั ความเชื่อมนั่ ท่ีตอ้ งการ P = ค่าประเมนิ รอ้ ยละของการใชเ้ วลาเปล่าประโยชน์ h = คา่ ความถูกตอ้ งที่ตอ้ งการถูกตอ้ งแน่นอน และเพ่ือใหง้ ่ายต่อการคานวณจะใชต้ ารางมูลค่า z โดยปกติ (Common z-Values) ดัง ตารางที่ 5.1 ตารางท่ี 5.1 Common z-Values ระดบั ความ z-Value เช่ือมนั่ (%) 90.00 1.65 95.00 1.96 95.45 2.00 99.00 2.58 99.73 3.00 ท่ีมา : Heizer & Render (2011) ตวั อยา่ งที่ 5.5 หวั หนา้ งานในโรงงานแห่งหน่ึงประเมินวา่ พนักงานในสายการผลิตใชเ้ วลาเปล่า ประโยชน์ 20% ของเวลาท้งั หมด หวั หนา้ งานตอ้ งการท่ีจะนาตวั อย่างงานซ่ึงถูกตอ้ งภายใน 5% ที่ระดบั ความเชื่อมนั่ 95% จะไดจ้ านวนของตวั อยา่ งเท่ากบั (1.96)2(0.20)(0.80) n = (0.05)2 = 245.86 ดงั น้ัน จึงควรทาการสงั เกต 246 ครง้ั

125 การสุ่มตวั อย่างงานมีขอ้ ดีนอกจากเร่ืองค่าใชจ้ ่ายที่ประหยดั กวา่ แลว้ ผูส้ งั เกตเพียงคน เดียวสามารถสงั เกตพนักงานไดห้ ลายคนในเวลาเดียวกนั ใชเ้ วลาส้นั แต่ขอ้ เสียคือไม่สามารถ แบง่ สว่ นประกอบงานไดอ้ ยา่ งเต็มที่ และมีประสิทธิผลที่นอ้ ยกวา่ การศึกษาเวลา 5.6 การกาหนดค่าตอบแทน ค่าตอบแทน (Compensation) เป็ นสิ่งสาคัญท่ีช่วยจูงใจและรักษาพนักงานไว้ หลักเกณฑ์โดยทัว่ ไปของการจ่ายค่าตอบแทนในทุกๆ ระดับน้ันจะมีส่วนประกอบท่ีสาคญั 2 ส่วน คือการจา่ ยโดยตรงและการจ่ายโดยออ้ ม ซ่ึงการจา่ ยโดยตรง คือเงินที่จา่ ยใหก้ บั การทางาน เช่น เงินเดือน ค่าจา้ ง โบนัส ค่าคอมมิชชนั่ ส่วนการจ่ายโดยออ้ ม คือเงินท่ีใหเ้ ป็ นสวสั ดิการ ต่างๆ เช่น การใหบ้ า้ นพกั การดูแลเรื่องรกั ษาพยาบาล หรือ การประกนั ภยั เป็ นตน้ (วิเชียร, 2555) โดยลกั ษณะของการกาหนดคา่ ตอบแทน (Attribute of Determine Compensation) ใน แต่ละองคก์ รจะมีระบบและวธิ ีการที่แตกต่างกนั ไป เพื่อจะสรา้ งความพึงพอใจใหแ้ ก่พนักงาน ซ่ึง สามารถจดั แบ่งไดต้ ามลกั ษณะของการกาหนดคา่ ตอบแทน ดงั น้ ี 5.6.1 การจ่ายค่าตอบแทนตามความตอ้ งการเพ่ือความมนั ่ คงทางเศรษฐกิจ โดย การจ่ายในลกั ษณะน้ ีเพ่ือใหพ้ นักงานมีรายไดเ้ พียงพอต่อความตอ้ งการในการใชช้ ีวิตประจาวนั โดยมหี ลายวิธีเชน่ (1) การจ่ายใหต้ ามดชั นีค่าครองชีพ (Cost of living adjustment) โดยถือตาม อตั ราค่าครองชีพที่รฐั บาลจดั ทาข้ ึน โดยแต่ละจงั หวดั ก็จะมีอตั ราค่าแรงข้นั ตา่ ไม่เท่ากัน ท้งั น้ ี ข้ ึนอยู่กับดัชนีค่าครองชีพด้วย และกระทรวงแรงงานจะมีการทบทวนและปรับเพิ่มทุกปี ยกตวั อย่างเช่น ในปี 2561 อตั ราค่าแรงข้นั ตา่ สูงสุดอยู่ที่จงั หวดั ภูเก็ต ชลบุรี และระยอง คือ 330 บาทต่อวนั เป็ นตน้ และสามารถติดตามขอ้ มลู ไดท้ ี่เวบ็ ไซตข์ องกระทรวงแรงงาน1 (2) การจ่ายเป็ นเงินเดือนใหพ้ นักงาน (Salary) เพ่ือความมนั่ คงดา้ นรายได้ พนักงานจะรูส้ ึกวา่ มคี วามมนั่ คงกวา่ การเป็ นลกู จา้ งรายวนั (3) การจ่ายเป็ นเงินสงเคราะหค์ รอบครวั (Family Allowances) หรือสวสั ดิการ ต่างๆ ใหก้ บั สมาชิกในครอบครวั ของพนักงาน เช่น เงินช่วยเหลือบุตร และค่ารกั ษาพยาบาลใน กรณีของขา้ ราชการและพนักงานรฐั วิสาหกิจ 5.6.2 การจ่ายค่าตอบแทนตามหลกั ส่วนแบ่งของผลผลิต หรือ การจ่ายค่าแรงตาม ผลผลิต (Output-based System) ขอ้ ดีของวิธีการจ่ายค่าแรงตามผลผลิตคือตน้ ทุนค่าแรงต่อ หน่วยตา่ เนื่องจากพนักงานตอ้ งการผลผลิตมากจึงเร่งทางานใหไ้ ดม้ าก ค่าแรงต่อหน่วยจึงตา่ และผลผลิตจะไดม้ ากกว่าวิธีการจ่ายค่าแรงตามเวลาทางาน ส่วนขอ้ เสียคือ ตอ้ งระวงั ดา้ น คุณภาพของผลผลิต และปัญหาในการจดั ตารางเวลาการผลิต และยากต่อการคานวณคา่ แรง 1 http://www.mol.go.th/employee/interesting_information/4131

126 5.6.3 การจา่ ยค่าตอบแทนโดยคานวณจากรายไดข้ องนายจา้ ง วธิ ีน้ ียึดหลกั การที่วา่ นายจา้ งมีกาไรจากการดาเนินงานควรนามาแบ่งสรรใหก้ บั พนักงานงานตามสดั ส่วน หรือตาม แผนที่ไดต้ กลงกนั ไว้ หรือหากเป็ นบริษัทขนาดใหญ่จะเรียกว่าแผนการจ่ายเงินจูงใจแบบแบ่งปัน ผลกาไร มีหลกั เกณฑก์ ารจ่ายโบนัสตามผลกาไรของบริษัท ซ่ึงแน่นอนจะข้ ึนอยู่กบั ผลงานของ คนงาน หลกั เกณฑม์ ีสว่ นผลกั ดนั ใหบ้ ุคลากรในองคก์ ร ทางานเป็ นทีมไดม้ ากข้ ึน เนื่องจากกาไร อาจมาจาก การเพ่ิมข้ ึนตามราคาขาย การจดั ซ้ ือท่ีมีประสิทธิภาพ การลดความสูญเสียต่าง ๆ การเพิ่มผลผลิต การลดตน้ ทุนการผลิต เป็ นตน้ 5.6.4 การจ่ายค่าตอบแทนตามหลักยุติธรรมและความเสมอภาค โดยจะทาการ เปรียบเทียบค่าจา้ งของพนักงานประเภทเดียวกนั โดยการสารวจค่าจา้ งและเงินเดือนกบั องคก์ ร อื่น แลว้ จ่ายในอตั ราท่ีเท่าเทียมกัน หรือการประเมินค่าจา้ งจากรายละเอียดลกั ษณะของงาน และประสบการณ์ ความเช่ียวชาญของลกู จา้ ง 5.6.5 การจา่ ยคา่ แรงจงู ใจ คือ คา่ ตอบแทนที่จา่ ยเพ่ิมข้ นึ อนั เน่ืองจากผลงานท่ีเพ่ิมข้ ึน จากระดบั การทางานมาตรฐานท่ีไดก้ าหนดไว้ และควรเป็ นค่าตอบแทนที่ไดร้ บั นอกเหนือจาก ค่าแรงงานตามปกติ (รชั ตว์ รรณ กาญจนปัญญาคม, 2552) ดงั น้ันพนักงานจะทางานไดด้ ีข้ ึน เม่ือมีความพอใจในการทางาน เพราะค่าตอบแทนที่เพ่ิมข้ ึนเป็ นปัจจยั หน่ึงของพนักงานที่มี ความตอ้ งการ ท้งั น้ ีผูจ้ า้ งจะตอ้ งมกี ารศึกษางาน เพื่อกาหนดวธิ ีทางานและเวลามาตรฐาน โดยท่ี เวลามาตรฐานเป็ นเวลาท่ีเหมาะสมท่ีพนักงานโดยเฉลี่ยสามารถทาได้ แต่จะมีพนักงานส่วน หนึ่งท่ีสามารถทางานไดเ้ หนือกวา่ มาตรฐานที่กาหนดไวผ้ ลตอบแทนที่พนักงานไดร้ บั ในรูปตัว เงินนอกเหนือจากคา่ จา้ งปกติ เรียกวา่ ค่าแรงจงู ใจ แผนการจ่ายเงินจงู ใจ ลกั ษณะท่ีดีมีดงั น้ ี (1) หลักการของแผนการจ่ายเงินจูงใจที่ดีคือ ต้นทุนแรงงานต่อหน่ วย ไม่เปลี่ยนแปลง ถึงแมจ้ ะมีการจ่ายเงินค่าแรงเพิ่ม และค่าแรงน้ ีมีความสมั พนั ธโ์ ดยตรงระหว่าง มลู ค่าของผลผลิตกบั ผลการดาเนินงานหรือผลการปฏิบตั ิงานท่ีวดั ได้ (2) แผนการท่ีใชค้ วรจะยุติธรรมแก่ท้งั นายจา้ งและลกู จา้ ง และเกณฑม์ าตรฐานท่ี ใชค้ วรมคี วามเหมาะสมและถูกตอ้ งเป็ นท่ียอมรบั กนั ได้ (3) ควรเป็ นแผนที่สามารถปรบั เปลี่ยนได้ เมือ่ มาตรฐานหรือวธิ ีการทางการผลิต เปล่ียนไป (4) เพื่อใหเ้ กิดประสิทธิภาพของแผนการจ่ายเงินจูงใจ พนักงานควรจะสามารถ รบั รูผ้ ลงานที่ดีข้ ึนของตนเองจากแผนการจ่ายเงินจงู ใจ เป็ นแผนที่พนักงานสามารถเขา้ ใจและ คานวณหาเงินจูงใจไดไ้ ม่ยาก โดยก่อนที่จะมีการใชแ้ ผนการจ่ายเงินจูงใจ ผูบ้ ริหารตอ้ งสรา้ ง ความเชื่อมนั่ ใหพ้ นักงานไดเ้ ขา้ ใจและรายไดข้ องพนักงานไมต่ า่ กวา่ ท่ีเคยไดร้ บั (5) แผนการจา่ ยเงินจงู ใจควรจะสมั พนั ธไ์ ปกบั การควบคุมการผลิต การควบคุม คุณภาพ และการควบคุมงบประมาณ และการเปล่ียนแปลงหรือดดั แปลงแผนการจ่ายเงินจูงใจ สามารถทาไดโ้ ดยความเห็นชอบรว่ มกนั ระหวา่ งฝ่ ายบริหารและฝ่ ายพนักงาน

127 การจ่ายค่าแรงจูงใจน้ ีสามารถแบ่งออกไดเ้ ป็ น 2 ประเภทคือ (1) การจ่ายค่าแรงจูงใจ รายบุคคล (2) การจ่ายค่าแรงจงู ใจแบบกลุม่ ตวั อยา่ งท่ี 5.6 วิธีคิดค่าแรงจงู ใจรายบุคคลตามมาตรฐานของงาน เป็ นการกาหนดค่าแรงสูงหรือตา่ ตามประสิทธิภาพการทางานของพนักงานรายบุคคล โดยจะกาหนดเวลามาตรฐานของงานและกาหนดค่าแรงในการทางานตามเวลามาตรฐานดว้ ย เช่น โรงงานแห่งหน่ึงกาหนดเวลามาตรฐานในการตัดเย็บเส้ ือเป็ น 200 ตัวต่อสัปดาห์ 1 สปั ดาห์ ทางาน 5 วนั วนั ละ 8 ชวั่ โมง ค่าแรงชวั่ โมงละ 40 บาท ศรีสมรสามารถเย็บได้ 250 ตวั ในสปั ดาห์ เช่น ในหนึ่งชวั่ โมงจะเย็บเส้ ือไดค้ ือ 200 / (5 x 8) = 5 ตวั ตามเวลามาตรฐาน การเย็บเส้ ือ 250 ตวั ใชเ้ วลา 250 / 5 = 50 ชวั่ โมง แต่ศรีสมรใชเ้ วลาในการเย็บเส้ ือ 250 ตวั เป็ น 5 x 8 = 40 ชวั่ โมง ประสิทธิภาพการทางาน = (50 / 40) x 100 = 125% ดงั น้ัน ศรี สมรทางานไดส้ ูงกวา่ มาตรฐาน 25% ศรีสมรจะไดร้ บั ค่าแรง = คา่ แรงต่อสปั ดาห์ + ค่าแรงจากการทางานสูงกวา่ มาตรฐาน = (5 x 8 x 40) + [(25/100) x (5 x 8 x 40)] = 1,600 + 400 บาท = 2,000 บาท ดงั น้ันศรีสมรไดร้ บั คา่ แรงในสปั ดาหน์ ้ ีเท่ากบั 2,000 บาท ตวั อยา่ งที่ 5.7 แผนการจา่ ยเงินจงู ใจรายกลุม่ ตามแนวคิดของ สแกนลอน (Scanlon) โจเซฟ สแกนลอน (Joseph Scanlon) จดั ทาข้ ึนเพ่ือเป็ นการจงู ใจใหค้ นงานมี ส่วนร่วมในการแกไ้ ขปัญหาทางการผลิต ขน้ั ตอนการดาเนินการของแผนการน้ ีประกอบดว้ ย (1) กาหนดอตั ราสว่ นเป้าหมาย (Target Ratio: TR) TR = ตน้ ทุนแรงงาน / มลู คา่ ยอดขายของผลผลิต (2) คานวณมลู ค่ายอดขายของผลผลิตตามราคาขายในแต่ละเดือนทุกเดือน (3) คานวณตน้ ทุนแรงงานไดจ้ าก (TR) (มลู ค่ายอดขายของผลผลิต) (4) เก็บขอ้ มลู ตน้ ทุนแรงงานจริง (5) คานวณตน้ ทุนแรงงานที่ประหยดั ได้ จากตน้ ทุนแรงงานที่ควรได้ ลบดว้ ย ตน้ ทุนแรงงานจริง (6) แบ่งส่วนของตน้ ทุนแรงงานที่ประหยดั ได้ เป็ นสดั ส่วนของบริษัทและของ ฝ่ ายแรงงาน เช่น 25/75 บริษัทได้ 25% คนงานได้ 75% จากจานวน 75% แบ่งเป็ นจ่าย โบนัสเงินสด 75% และอีก 25% แบง่ เก็บเป็ นเงินกองทุนสารองโบนัสของพนักงาน (7) เมื่อส้ ินปี ถา้ เงินกองทุนสารองโบนัสเป็ นบวก ใหจ้ ่ายเป็ นโบนัสเพ่ิมเติม บางสว่ นใหแ้ ก่คนงาน แต่ถา้ เป็ นลบใหต้ ดั จากบญั ชีกองทุนสารองโบนัส

128 ยกตวั อย่างเช่น บริษัทแห่งหน่ึงมีอตั ราส่วนเป้าหมายเท่ากบั 0.425 ในเดือนน้ ีมูลค่า ยอดขายของผลิตเท่ากบั 5 ลา้ นบาท ตน้ ทุนแรงงานจริงเท่ากบั 1.8 ลา้ นบาท โดยมีเกณฑแ์ บ่ง สว่ นบริษัท/คนงานคือ 25/75 TR = 0.425 มลู คา่ ยอดขายของผลผลิต = 5 ลา้ นบาท ตน้ ทุนแรงงานามเป้าหมาย = (0.425)(5) = 2.125 ลา้ นบาท ตน้ ทุนแรงงานที่ประหยดั ได้ = 2.125 – 18 = 0.325 = 325,000 บาท สว่ นแบ่งของบริษัท = (0.25)(325,000) = 81,250 บาท สว่ นแบง่ ของคนงาน = (0.75)(325,000) = 243,750 บาท ดงั น้ันโบนัสของคนงานจะถูกแบ่งจาก (0.75)(243,750) = 182,812.50 บาท และสว่ นสมทบเงินกองทุนสารองโบนัส = 60,937.50 บาท วิธีการจา่ ยเงินจงู ใจรายกลุ่มแทนรายบุคคลเป็ นการเน้นผลงานของกลุ่มมากกวา่ รายตวั ส่วนผลผลิตโดยรวมของกลุ่มจึงเป็ นองคป์ ระกอบที่สาคญั ในการจ่ายเงินจูงใจ วิธีน้ ีส่งเสริมให้ การทางานเป็ นทีม และช่วยใหเ้ กิดเพิ่มผลผลิตในอุตสาหกรรม 5.7 กฎหมายสาคญั ทเ่ี กี่ยวขอ้ งดา้ นทรพั ยากรมนุษย์ ประเทศไทยมีกฎหมายดา้ นทรัพยากรมนุษย์ประกอบดว้ ยกฎหมายประเภทต่างๆ ไดแ้ ก่ กฎหมายเกี่ยวกบั การจัดหางาน กฎหมายเก่ียวกับการพฒั นาฝีมือแรงงาน กฎหมาย เก่ียวกบั การคุม้ ครองแรงงานและสวสั ดิการ กฎหมายเก่ียวกบั การประกนั สงั คม และกฎหมาย อ่ืนๆ (กระทรวงแรงงาน, 2560) และยงั ประกอบดว้ ยระเบียบ และคาสงั่ ต่างๆ อีกมากมาย แต่ ในหวั ขอ้ น้ ีจะนาเสนอเฉพาะส่วนท่ีเก่ียวขอ้ งที่สาคญั ท่ีผูท้ ่ีมีหนา้ ท่ีในการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ จาเป็ นตอ้ งทราบไว้ ไดแ้ ก่ 5.7.1 พระราชบญั ญตั ิคุม้ ครองแรงงาน ซึ่งเก่ียวกบั การใชง้ านอย่างเป็ นธรรม เช่น การใชแ้ รงงานเด็ก แรงงานสตรี การจ่ายเงินค่าจา้ ง ค่าล่วงเวลา ค่าทางานในวนั หยุด ความ ปลอดภยั ของพนักงาน และสวสั ดิการต่าง ๆ เป็ นตน้ ตวั อย่างเช่น กรณีการใชแ้ รงงานเด็ก หา้ ม นายจา้ งจา้ งเด็กอายุตา่ กวา่ 15 ปี เป็ นลกู จา้ ง และหา้ มนายจา้ งใชล้ กู จา้ งเด็กที่มีอายุตา่ กวา่ 18 ปี ทางานล่วงเวลา และ หา้ มทางานต่อไปน้ ี ไดแ้ ก่ งานหลอม เป่ า หล่อ หรือรีดโลหะ งานป้ัม โลหะ งานเก่ียวกับความรอ้ น สารเคมีอนั ตราย งานเก่ียวกับกมั มนัตภาพรังสี งานทาความ สะอาดเคร่ืองจกั ร งานที่ตอ้ งทาบนนัง่ รา้ นที่สูงกว่าพ้ ืนดินต้งั แต่ 10 เมตร ข้ ึนไป และงานอื่น ตามที่กระทรวงกาหนด หากฝ่ าฝืนระวางโทษจาคุกไม่เกิน 2 ปี หรือปรบั ไมน่ อ้ ยกวา่ 400,000

129 บาท แต่ไม่เกิน 800,000 บาท ต่อลกู จา้ งหน่ึงคน หรือท้งั จาท้งั ปรบั (พระราชบญั ญตั ิคุม้ ครอง แรงงาน พ.ศ. 2541 ฉบบั ท่ี 6 พ.ศ. 2560) 5.7.2 พระราชบญั ญตั ิเงินทดแทน เป็ นบทบญั ญตั ิท่ีคุม้ ครองลูกจา้ งเม่ือลกู จา้ งไดร้ บั อนั ตราย บาดเจ็บ หรือเสียชีวิตอนั มีสาเหตุมาจากการทางาน 5.7.3 พระราชบญั ญตั ิประกนั สงั คม เป็ นกฎหมายที่กาหนดหลกั ประกนั ใหแ้ ก่บุคคล ที่อาจจะมีปัญหาเนื่องจากความเจ็บป่ วยหรือประสบเคราะห์ภัย ดว้ ยการบรรเทาดว้ ยการ ช่วยเหลือเป็ นเงินช่วยเหลือหรือค่าใชจ้ ่ายในการรกั ษาตวั ซ่ึงผูป้ ระกนั ตนตอ้ งส่งเงินเขา้ กองทุน ประกนั สงั คม และปฏิบตั ิตามเง่ือนไขอนั กอ่ ใหเ้ กิดสิทธิท่ีจะไดร้ บั ความคุม้ ครอง 5.7.4 พระราชบญั ญตั ิการทางานของคนต่างดา้ ว ในกรณีที่นายจา้ งรบั คนต่างดา้ ว ซ่ึงหมายถึงบุคคลธรรมดาท่ีไมม่ ีสญั ชาติไทยเขา้ มาทางาน ซ่ึงเป็ นท่ีทราบกนั ดีว่าประเทศไทย มี แรงงานต่างดา้ วเขา้ มาทางานมากมายท้งั ในภาคอุตสาหกรรมและเกษตรกรรม ดังน้ันการรบั คนต่างดา้ วเขา้ มาทางานจะตอ้ งมีการข้ ึนทะเบียนเพ่ือรบั ใบอนุญาตทางาน หากไม่ปฏิบตั ิตาม หรือนายจา้ งละเลย ตอ้ งไดร้ บั โทษตามท่ีกฎหมายกาหนด (พระราชกาหนด การบริหารจดั การ การทางานของคนต่างดา้ ว พ.ศ. 2560)2 5.7.5 พระราชบญั ญัติแรงงานสมั พันธ์ เป็ นกฎหมายท่ีส่งเสริมใหม้ ีการคุม้ ครอง แรงงานในระบบทวิภาคี คือนายจา้ งและลกู จา้ ง บญั ญตั ิเร่ืองที่เก่ียวกบั การเรียกรอ้ ง การเจรจา ระหวา่ งนายจา้ งกบั ลกู จา้ ง การระงบั ขอ้ พิพาทแรงงาน การจดั ต้งั สหภาพแรงงาน ตลอดจนเร่ือง การกระทาอนั ไมเ่ ป็ นธรรม อย่างไรก็ตามรายละเอียดของขอ้ กฎหมาย และกฎหมายอื่นๆ รวมถึง ระเบียบของ กระทรวงแรงงาน ท่ีเก่ียวขอ้ งสามารถศึกษาเพ่ิมเติมไดจ้ ากเว็บไซตข์ องกระทรวงแรงงาน3 5.8 สรุปทา้ ยบท ขน้ั ตอนของการบริหารทรพั ยากรมนุษยป์ ระกอบดว้ ย 5 ขน้ั ตอนคือ การพยากรณค์ วาม ตอ้ งการทรพั ยากรมนุษย์ การสรรหา การคดั เลือก การพฒั นาและฝึกอบรม และการประเมนิ ผล การปฏิบตั ิงาน โดยกลยุทธใ์ นการบริหารแรงงานประกอบดว้ ย การวางแผนงาน เป็ นการกาหนดนโยบายด้านแรงงานประกอบดว้ ย นโยบายความ มนั่ คงในการจา้ งงาน การจดั ตารางการทางาน การจาแนกตาแหน่งงานและกฎเกณฑใ์ นการ ทางาน การออกแบบงาน คือ การระบุเน้ ือหาและวิธีในการทางาน องค์ประกอบของการ ออกแบบงานประกอบดว้ ย การแบ่งงานตามความชานาญเฉพาะดา้ น การขยายงาน การสรา้ ง แรงจงู ใจ การออกแบบงานตามหลกั การยศาสตร์ และสภาพแวดลอ้ มการทางาน 2 http://www.mol.go.th/academician/basic_alien 3 http://www.mol.go.th/laws

130 มาตรฐานแรงงานและการวดั ผลการทางาน สามารถทาไดห้ ลายแนวทาง เช่น การใช้ ประสบการณท์ างานในอดีต การศึกษาเวลา ใชม้ าตรฐานเวลาที่กาหนดไวก้ อ่ นหน้า และการสุ่ม ตวั อย่าง ส่วนการกาหนดค่าตอบแทนที่นิยมสาหรบั แรงงานในโรงงานอุตสาหกรรมมี 2 วิธีคือ การจา่ ยคา่ แรงตามเวลางาน และการจา่ ยค่าแรงตามผลผลิต และหวั ขอ้ สุดทา้ ยสาหรบั บทน้ ีคือ กฎหมายสาคญั ที่เก่ียวขอ้ งกบั การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ การบริหารทรพั ยากรมนุษยม์ ีความสาคญั ต่อการบริหารจดั การเป็ นอยา่ งอย่าง เพราะ ทรพั ยากรณม์ นุษยเ์ ป็ นสิ่งที่มีคุณค่าท่ีทาใหอ้ งคก์ รประสบความสาเร็จและสามารถแข่งขนั ได้ ผูบ้ ริหารควรเขา้ ใจหลกั การและกลยุทธ์ในกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การจูงใจใน รูปแบบต่างๆ การจ่ายค่าตอบแทนที่เป็ นธรรมและเหมาะสม และศึกษาขอ้ กฎหมายท่ีเกี่ยวขอ้ ง เพ่ือการบริหารท่ีมคี ุณธรรมและจริยธรรมต่อพนักงานในองคก์ ร

131 คาถามทา้ ยบท 1. อธิบายข้นั ตอนของการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 2. อธิบายองคป์ ระกอบของการออกแบบงาน 3. การวิเคราะหก์ ระบวนการ คืออะไร และมจี ุดประสงคเ์ พ่ืออะไร 4. อธิบายวิธีการกาหนดค่าตอบแทนในแบบต่างๆ 5. ดว้ ยประเทศไทยมแี รงงานต่างดา้ วมาทางานเป็ นจานวนมาก กรณีท่ีนายจา้ งรบั คนต่าง ดา้ วมาทางานโดยไมม่ ีการข้ ึนทะเบียนเพ่ือรบั ใบอนุญาตทางาน ตามพระราชกาหนด การบริหารจดั การการทางานคนต่างดา้ ว พ.ศ. 2560 นายจา้ งจะไดร้ บั โทษอยา่ งไร