การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

Productivity World 89 May - June 2008 Process Management บูรณะศักดิ์ มาดหมาย* [email protected]การปรบั ปรุงอยา่ งตอ่ เนื่องตามแบบ PDCA การปรับปรุงงาน เพื่อเพิ่มผลิตภาพเป็นสิ่งจำเป็นอย่างย่ิงและหลีกเลี่ยงได้ยาก ในภาวะการแข่งขัน ทซี่ บั ซอ้ นและรนุ แรงบนเวทโี ลก การปรบั ปรงุ งานยอ่ มกอ่ ใหเ้ กดิ การเปลยี่ นแปลง ซง่ึ อาจมกี ารตอ่ ตา้ น บ้างในระยะแรก เพราะไปสั่นคลอนความเคยชินแบบเดิมๆ อย่างไรก็ตาม การปรับปรุงงานจะทำให้เกิด คุณภาพใหม่ในองค์กร ซ่ึงเป็นแรงจูงใจให้ผู้บริหารคิดหาแนวทางท่ีทำให้การปรับปรุงงานสามารถ ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลา ด้วยการทำให้กระบวนการปรับปรุงงานมีการ พฒั นาอยา่ งตอ่ เนอื่ ง ไคเซ็น แนวคิดในการปรับปรงุ งาน การปรบั ปรงุ อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง (Kaizen หรอื Continuous Improvement) คอื การปรบั ปรงุ เลก็ ๆ นอ้ ยๆ ที่เกิดข้ึนจากความพยายามอย่างต่อเนื่อง ค่อยเป็นค่อยไปในการปรับปรุงจากมาตรฐานเดิมท่ีมีอยู่ให้ดีขึ้น รวมถึงการปรับปรุงการทำงานประจำวันให้ดีย่ิงขึ้น การปรับปรุงนี้อาจไม่จำเป็นต้องใช้เทคนิคพิเศษใดๆ เพยี งแตใ่ ชส้ ามญั สำนกึ ของพนกั งานทกุ คนในองคก์ ร ตง้ั แตร่ ะดบั บน จนถงึ ระดบั ลา่ ง ในการตรวจสอบงาน ของตนเอง และตงั้ ใจปฏบิ ตั งิ านใหด้ ยี ง่ิ ขน้ึ กวา่ เดมิ ปกตใิ นแตล่ ะวนั เราใชเ้ วลากบั งาน 3 ประเภทน้ี งานประเภท A : ทำงานประจำวนั งานประเภท B : ปรบั ปรงุ งาน งานประเภท C : แกไ้ ขปญั หาเฉพาะหนา้ ซ่ึง “การปรับปรุงงาน” จะถูกบีบออกไปโดยงาน A และงาน C จึงต้องพยายาม ผลักดันให้ “การปรับปรุงงาน” เป็นส่วนหน่ึงของงานในแต่ละวัน (งานประจำถูกปรับปรุงให้ดีข้ึน) สุดท้ายจะส่งผลให้ “การแกไ้ ขปญั หาเฉพาะหนา้ ” นอ้ ยลง * นกั วิชาการอตุ สาหกรรม 6 ว. กรมสง่ เสรมิ อตุ สาหกรรม

90 Productivity World ชาวญปี่ นุ่ กลา่ ววา่ “ไมม่ สี กั วนั เดยี วทจ่ี ะผา่ นไป โดยไมม่ กี ารปรบั ปรงุ ในสว่ นหนง่ึ สว่ นใดในองคก์ ร” (สงิ่ นนี้ บั เปน็ กลยทุ ธท์ ส่ี ำคญั ของไคเซน็ ) และครอบคลมุ ไดใ้ นทกุ เรอื่ งของการทำงานไมว่ า่ จะเปน็ การบรหิ ารคณุ ภาพเชงิ รวม (TQM) การใหค้ วามสำคญั แกล่ กู คา้ (CRM) การรกั ษาระดบั ผลติ ภาพอยา่ งเบด็ เสรจ็ (TPM) การผลติ ทนั เวลาพอดี (JIT) การปรับปรุงผลิตภาพ (Productivity Improvement) การบริหารโดยไม่มีข้อบกพร่อง (Zero Defect Management) ทง้ั หมดเพอื่ เพม่ิ ผลติ ภาพใหแ้ กอ่ งคก์ ร นนั่ เองขั้นตอนการทำ Kaizen ตามแบบ PDCA PDCA หรือ (Plan-Do-Check-Act) เป็นกิจกรรมพ้ืนฐานในการพัฒนาประสิทธิภาพและคุณภาพของการดำเนินงาน ซึ่งประกอบด้วย 4 ข้ันตอน คือ วางแผน-ปฏิบัติ-ตรวจสอบ-ปรบั ปรงุ การดำเนนิ กจิ กรรม สง่ ผลใหก้ ารดำเนนิ งานมปี ระสทิ ธภิ าพและมคี ณุ ภาพเพม่ิ ขนึ้ วงจรPDCA นไี้ ดพ้ ฒั นาขนึ้ โดย ดร.ชวิ ฮารท์ ตอ่ มา ดร.เดมมง่ิ ไดน้ ำมาเผยแพรจ่ นเปน็ ทร่ี จู้ กั กนั P รว่ มวางแผน A D ร่วมปรบั ปรงุ รว่ มปฏบิ ัติ C รว่ มประเมนิ โดยสามารถนำมาพจิ ารณานำไปสแู่ นวทางปฏบิ ตั ขิ อง Kaizen ไดด้ งั ตอ่ ไปน ี้ 1. คดั เลอื กและกำหนดปญั หาทจี่ ะดำเนนิ การ องคก์ รหรอื อตุ สาหกรรมสว่ นใหญแ่ ลว้ มกั มปี ญั หามากมายในการทำงาน เรมิ่ ตงั้ แตข่ องเสยี (Defects) จากการผลติ การผลิตเกนิ ความตอ้ งการ (Over production) การเกบ็ สตอ๊ กมากเกนิ ไป การรอคอย/ความล่าช้า (Waiting time/delay) การเก็บวัสดุคงคลังมากเกินไป (Excessive Inventory) สงั่ วสั ดปุ รมิ าณมากแตม่ กี ารใชน้ อ้ ย การขนยา้ ยทไี่ มจ่ ำเปน็ (Unnecessary Transport) กระบวนการผลิตท่ีไร้ประสิทธิภาพ (Ineffective Process) การเคลื่อนไหวท่ีไม่จำเป็น (Unnecessary motion or action) และขอ้ บกพรอ่ งจากการผลติ และใชพ้ ลงั งาน (Energy Wastes) เม่ือโรงงานอุตสาหกรรมสามารถหาข้อบกพร่องท่ีเป็นปัญหาในการทำงานแล้ว ก็สามารถ นำมาลำดับปัญหาท่ีจะทำก่อนหลังได้ (Priority) จะสร้างกิจกรรมการปรับปรุงเกิดข้ึนในโรงงาน อยา่ งถกู ตอ้ งตามเวลา และความจำเปน็ ของโรงงานอตุ สาหกรรมแตล่ ะแหง่ 2. ทำความเขา้ ใจปญั หา ส่ิงสำคัญอย่างหน่ึงที่ทำให้การดำเนินแผนการปรับปรุงประสบผลสำเร็จ เมื่อองค์กรน้ัน ได้มีการวางแผนการคัดเลือกปัญหาท่ีมีความสำคัญก่อนและหลังแล้ว ก็คือให้คณะทำงานหรือ บคุ ลากรทเ่ี กย่ี วขอ้ งเขา้ ไปดสู ถานทจี่ รงิ ทเี่ กดิ ขน้ึ ในโรงงานอตุ สาหกรรมวา่ ปญั หาแตล่ ะปญั หาเกดิ ขน้ึ

Productivity World 91 May - June 2008 อย่างไร เพ่ือทำความเข้าใจ และปรับปรุงไปในทางเดียวกัน หรืออาจจะเป็นลักษณะการนำ คณะทำงานไปดูถึงกรณีศึกษาต่างๆ ท่ีได้ดำเนินกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมาแล้ว เพอ่ื นำมาเปน็ แนวทางในการดำเนนิ งานตอ่ ไป 3. วางแผนการแกไ้ ขปญั หา การวางแผนการดำเนินงาน เรม่ิ ต้นด้วยการจัดอนั ดบั ความสำคัญของ เปา้ หมาย กำหนด วิธีดำเนินงาน กำหนดระยะเวลาดำเนินงาน ผู้รับผิดชอบและงบประมาณที่จะใช้ การวางแผน ดังกล่าวอาจปรับเปล่ียนได้ตามความเหมาะสม การวางแผนช่วยให้คาดการณ์สิ่งที่เกิดข้ึนใน อนาคต และชว่ ยลดความสญู เสยี ตา่ งๆ ทอี่ าจเกดิ ขน้ึ ได้ โดยมตี วั อยา่ ง ดงั นี้ แผนการแกไ้ ขปญั หาแผนการแกไ้ ขปญั หา อปุ กรณ/์ แนวทาง ผรู้ บั ผดิ ชอบ1. ปญั หาเครอื่ งจกั รเสยี 1. ชดุ เครอื่ งมอื การซอ่ ม ฝา่ ยซอ่ มบำรงุ พจิ ารณาเพอ่ื การปรบั ปรงุ เครอ่ื งจกั ร 2. อะไหลส่ ำหรบั การปรบั เปลยี่ น เมอ่ื อะไหล่ ทใ่ี ชใ้ นการผลติ โดยวธิ บี ำรงุ รกั ษาเชงิ ปอ้ งกนั นนั้ ใชต้ อ่ ไมไ่ ด้2. ปญั หาการผลติ ของเสยี (Defects) 1. ชดุ เครอื่ งมอื การซอ่ ม ฝา่ ยผลติ พจิ ารณาการปรบั ปรงุ กระบวนการผลติ 2. อะไหลส่ ำหรบั การปรบั เปลยี่ น เมอื่ อะไหล่ วตั ถดุ บิ ทใี่ ชใ้ นการผลติ โดยคำนงึ ถงึ คณุ ภาพทง้ั นนั้ ใชต้ อ่ ไมไ่ ด้ กระบวนการ3. ปญั หาการรอคอย/ความลา่ ชา้ 1. ชดุ เครอื่ งมอื การซอ่ ม ฝา่ ยซอ่ มบำรงุ และฝา่ ยผลติ รว่ มกนั รบั ผดิ ชอบใน (Waiting time/delay) 2. อะไหลส่ ำหรบั การปรบั เปลย่ี น เมอื่ อะไหล่ การวางแผนการผลติ และการบำรงุ รกั ษา เมอื่ เกดิ นนั้ ใชต้ อ่ ไมไ่ ด้ ปญั หาเครอื่ งจกั รเสยี ทำใหพ้ นกั งานวา่ งงาน 4. การเกบ็ วสั ดคุ งคลงั มากเกนิ ไป 1. ระบบสนิ คา้ คงคลงั อยา่ งตอ่ เนอื่ ง ฝา่ ยผลติ และฝา่ ยจดั ซอื้ พจิ ารณาถงึ การผลติ ท่ี (Excessive Inventory) (Continuous Inventory System เหมาะสม เพอ่ื มใิ หม้ กี ารเกบ็ สนิ คา้ คงคลงั ไว้ Perpetual System) มากเกนิ ไป 2. ระบบสนิ คา้ คงคลงั เมอ่ื สนิ้ งวด (Periodic Inventory System) 3. ระบบการจำแนกสนิ คา้ คงคลงั เปน็ หมวด เอบซี ี (ABC) 4. การตรวจนบั จำนวนสนิ คา้ คงคลงั 5. ระบบขนาดการสง่ั ซอื้ ทป่ี ระหยดั (Economic Order Quantity หรอื EOQ)5. การขนยา้ ยทไ่ี มจ่ ำเปน็ 1. ระบบการจดั เกบ็ เครอื่ งมอื วตั ถดุ บิ ฝา่ ยผลติ มกี ารวางแผนในการวางสนิ คา้ คงคลงั (Unnecessary Transport) งานระหวา่ งทำ วตั ถดุ บิ ในการผลติ ในบรเิ วณทเี่ หมาะสมกบั การใช้ งานเพอื่ ไมต่ อ้ งใชเ้ วลาไปกบั การเคลอ่ื นยา้ ย มากเกนิ ไป6. กระบวนการผลติ ทไ่ี รป้ ระสทิ ธภิ าพ 1. ระบบการวางแผนการผลติ รวม ฝา่ ยผลติ รบั ผดิ ชอบในการพฒั นาประสทิ ธภิ าพ(Ineffective Process) 2. แผนการปรบั ปรงุ เครอ่ื งจกั รทม่ี ี การผลติ ใหด้ ยี ง่ิ ขนึ้ ประสทิ ธภิ าพ7. การเคลอื่ นไหวทไ่ี มจ่ ำเปน็ 1. การใหค้ วามรเู้ กย่ี วกบั การเคลอื่ นไหวใน ฝา่ ยผลติ รบั ผดิ ชอบในการพฒั นาการทำงานของ(Unnecessary motion or action) การทำงาน พนกั งานใหด้ ยี งิ่ ขนึ้ 8. การผลติ และใชพ้ ลงั งาน (Energy 1. แผนการจดั การพลงั งานในโรงงาน ฝา่ ยผลติ และทกุ ฝา่ ยทเี่ กย่ี วขอ้ งรว่ มกนั รบั ผดิ ชอบ Wastes) ในการใชพ้ ลงั งานของตน

92 Productivity World 4. กำหนดวธิ กี ารทไี่ ดจ้ ากการวเิ คราะห์ การดำเนินการตามแผน อาจประกอบด้วย การมีโครงสร้าง รองรับ เช่น คณะกรรมการหรือหน่วยงานของคณะ มีวิธีการท่ีมีการ ทดลองและวเิ คราะหม์ าแลว้ วา่ ไดผ้ ล ตัวอย่างเช่น การทำ Kaizen ของ TOYOTA ในการปรับปรุง การขันน็อตล้อรถยนต์ โดยการทำให้มีสีติดตรงเครื่องมือขันน็อต หากพนักงานขันน็อตแน่นพอ จะทำให้สีน้ันติดท่ีหัวน็อต เป็นการยืนยัน ว่าขันน็อตให้ล้อแน่นแล้ว การเริ่มต้นทำ Kaizen ท่ี TOYOTA เร่ิมด้วย การทำ Idea Contest เพ่ือให้พนักงานนำเสนอความคิดใหม่ๆ ในการ ปรับปรุงการทำงาน มีการเสนอความคิดกันมากกว่า 1 พันความคิด ต่อเดือน และมีรางวัลให้ความคิดดีเด่น แล้วจะมีการเผยแพร่ความคิด นน้ั ไปใชใ้ นสว่ นตา่ งๆ ขององคก์ ร ร้านตัดผมบางแห่งในญี่ปุ่น จะมีวิธีทำงานคล้าย Line การผลิต เพ่ือไม่ให้ช่างต้อง เคล่ือนไหวมาก ลดการสูญเสียเวลาในการทำงาน และยังเพิ่มความชำนาญเฉพาะด้าน โดย ผู้รับบริการจะเคล่ือนท่ีแทน ส่วนกรณีของภาคราชการไทยท่ีนำ Kaizen มาใช้ ได้แก่ การทำ Passport ของกรมการกงสุล กระทรวงการต่างประเทศ มีการเชื่อมโยงฐานข้อมูลกับกรม การปกครอง ทำใหผ้ ทู้ ำ Passport ไมต่ อ้ งกรอกขอ้ มลู มาก และใชเ้ วลาในการทำไมเ่ กนิ 20 นาที 5. นำเอาผลทไี่ ดม้ าวเิ คราะห์ เพื่อให้เกิดความม่ันใจในการดำเนินการ จึงต้องกำหนดให้มีการประเมินแผน อาจ ประกอบดว้ ย การประเมนิ โครงสรา้ งทร่ี องรบั การดำเนนิ การ การประเมนิ ขน้ั ตอนการดำเนนิ งาน และการประเมินผลของการดำเนินงานตามแผนที่ได้ตั้งไว้ ในการประเมินดังกล่าวสามารถ ทำได้เอง โดยคณะกรรมการท่ีรับผิดชอบแผนการดำเนินงานน้ันๆ ซ่ึงเป็นลักษณะของ การประเมินตนเอง โดยไม่จำเป็นต้องต้ังคณะกรรมการอีกชุดมาประเมินแผน หรือไม่จำเป็น ต้องคิดเครื่องมือหรือแบบประเมินที่ยุ่งยากซับซ้อน การนำเอาผลที่ได้มาวิเคราะห์ทำให้เรา สามารถทราบไดว้ า่ กจิ กรรมการปรบั ปรงุ งานนน้ั ไดผ้ ลมากนอ้ ยเพยี งใด มอี ปุ สรรคอะไร ทจี่ ะตอ้ ง นำมาพจิ ารณาและทบทวนเพอ่ื แกไ้ ขตอ่ ไป 6. การจดั ทำมาตรฐาน เพอื่ นำไปปฏบิ ตั ิ การนำผลการประเมินมาพัฒนาแผน อาจประกอบด้วย การนำผลการประเมินมา วิเคราะห์ว่ามีโครงสร้าง หรือขั้นตอนการปฏิบัติงานใดที่ควรปรับปรุงหรือพัฒนาสิ่งที่ดีอยู่แล้ว ให้ดียิ่งขึ้นไปอีก และสังเคราะห์รูปแบบ การดำเนินการใหม่ท่ีเหมาะสม สำหรับการดำเนินการ ในปตี อ่ ไป การทำกิจกรรมการปรับปรุงงาน โดยนำหลักการทำ PDCA ไม่จำเป็นต้องทำให้ครบ 6 ขนั้ ตอนกอ่ น ถงึ ไปเรม่ิ ขนั้ ที่ 1 ใหม่ เวลามปี ญั หาตดิ ขดั สามารถยอ้ นไปทำในขน้ั ตอนใดกไ็ ดต้ ามที่ ตอ้ งการ การทำ Kaizen ด้วยวงจร PDCA ของ TOYOTA เปน็ ทยี่ อมรบั กนั วา่ TOYOTA มปี ระสทิ ธภิ าพการผลติ สงู สามารถผลติ รถยนตโ์ ดยใชเ้ วลา หา่ งกนั เพยี งคนั ละ 1 นาที 10 วนิ าที และบรษิ ทั โตโยตา้ มอเตอร์ ประเทศไทย จำกดั กำลงั จะ

Productivity World 93 May - June 2008Kaizen จะต้องทำให้ เปิดโรงงานผลิตอีก 1 แห่ง คาดว่าจะมีกำลังผลิตรวม 3 แสนคัน และความภาค-การทำงานงา่ ยขึน้ และ ภูมิใจ ของบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด คือ พนักงานของบริษัท ลดต้นทนุ แต่ถ้าทำแลว้ โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด ได้มีส่วนร่วมกับบริษัทแม่ ในประเทศญ่ีปุ่นยิ่งก่อความยงุ่ ยาก ออกแบบรถยนตข์ องบรษิ ทั เนอื่ งจากเดมิ บรษิ ทั โตโยตา้ มอเตอร์ ประเทศไทย จำกดัจะไม่ถอื วา่ เป็น Kaizen จะผลิตรถยนต์เท่าน้ัน ไม่ได้มีการออกแบบรถยนต์ แต่ในปัจจุบันมีการพัฒนา ให้มีสายงานเทคนิคท่ีรับผิดชอบการออกแบบรถยนต์ด้วย การปรับปรุงงานอย่าง ตอ่ เนอ่ื งเปน็ สว่ นหนง่ึ ใน TOYOTA WAY โดยแนวคดิ วา่ Kaizen เทา่ กบั Continuous Improvement คอื การปรบั ปรงุ อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง ภายใตก้ ระบวนการ Plan-Do-Check- Act (PDCA) คือ การดูปัญหา วางแผนหาวิธีแก้ปัญหา ทดลอง แล้วตรวจสอบว่า แกป้ ญั หาไดห้ รอื ไม่ ถา้ เปน็ วธิ ที ดี่ กี น็ ำไปใช้ รถยนตท์ ผี่ ลติ ออกมาจะมกี ารทำ Kaizen กันทุกวัน คือปรับปรุงไปเร่ือย ๆ รายละเอียดชิ้นส่วนจะเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา ภาย หลังจากมีการทดลอง ทดสอบแล้ว พบว่าอะไรที่ทำให้ดีขึ้น ก็จะนำมาใช้ในการ ปรบั ปรงุ งาน หลกั การสำคญั ๆ ของ Kaizen ทตี่ อ้ งพจิ ารณา ไดแ้ ก่ 1. หลกั 5ส ไดแ้ ก่ สะสาง สะดวก สะอาด สขุ ลกั ษณะ และสรา้ งนสิ ยั ถอื เปน็ พนื้ ฐานของ Kaizen 2. หลกั 5 Why คอื การถามคำถาม 5 ครงั้ จนกวา่ จะเขา้ ใจและสามารถตอบคำถามไดต้ รงตามวตั ถปุ ระสงคท์ แ่ี ทจ้ รงิ นน่ั คอื ถา้ เราถามวา่ “ทำไม” ครบ 5 ครงั้ จะรวู้ า่ ปญั หาทแี่ ทจ้ รงิ คอื อะไร 3. หลัก Visualization คือ ทุกอย่างต้องสามารถมองเห็น เช่น การมีสัญญาณแสดงความก้าวหน้าของการผลิต หรือการทำงานในแต่ละวัน เพื่อช่วยเตือนสติและควบคุมการทำงานให้เสร็จภายในกำหนด อนั ท่ีจรงิ การทำ Kaizen เกดิ ขนึ้ ในชีวิตประจำวนั ของเราอยู่แล้ว เช่น การตัดสินใจเลอื กเส้นทางในการเดินทางไปทำงาน จะมีการลองผิดลองถูกและปรับเปล่ียนเส้นทางไปเร่ือยๆ จนพบเส้นทางท่ีดีที่สุด ใช้เวลาน้อยท่ีสุด และใช้เส้นทางน้ันตลอดไป ท้ังน้ี ในการนำหลักการ Kaizen มาใช้ในองค์กรใหป้ ระสบผลสำเรจ็ นนั้ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งมบี ทบาท ดงั นี้ 1. เป็นผู้นำและริเริ่มการเปล่ียนแปลงด้วย Kaizen โดยการประกาศและแถลงเป็นนโยบายการดำเนนิ การอยา่ งชดั เจนและตอ่ เนอ่ื ง เพอ่ื ใหอ้ งคก์ รเขา้ ใจวตั ถปุ ระสงคข์ องการเปลย่ี นแปลงนี้ 2. เป็นประธานในการนำเสนอผลงานความคิดของพนักงานในองค์กร โดยต้องมีเวทีให้นำเสนอผลงาน สรา้ งการมสี ว่ นรว่ มใหพ้ นกั งานคดิ กนั เอง เชน่ การจดั ประกวดความคดิ (Idea Contest) 3. นำเสนอรางวลั และใหค้ ำรบั รอง เพอื่ ใหเ้ กดิ การยอมรบั (Recognition) 4. มกี ารตดิ ตามการดำเนนิ การอยา่ งสมำ่ เสมอโดยใชห้ ลกั Visualization เชน่ Visual Board ตา่ ง ๆ นอกจากนน้ั การนำ KAIZEN มาใชใ้ นองคก์ ร ตอ้ งคำนงึ ถงึ วา่ 1. Kaizen ถอื เปน็ วฒั นธรรมองคก์ รอยา่ งหนงึ่ จะตอ้ งใชเ้ วลาในการเปลยี่ นแปลง 2. Kaizen เป็นส่ิงท่ีเราทุกคนทำอยู่ในชีวิตประจำวันอยู่แล้ว จึงสามารถนำส่ิงที่เคยปฏิบัติมาดำเนนิ การใหจ้ รงิ จงั และมหี ลกั การมากขนึ้ 3. Kaizen จะตอ้ งทำใหก้ ารทำงานงา่ ยขนึ้ และลดตน้ ทนุ แตถ่ า้ ทำแลว้ ยง่ิ กอ่ ความยงุ่ ยาก จะไม่ถอื วา่ เปน็ Kaizen การทำ Kaizen ที่ถูกต้องจึงไม่ใช่การเพิ่มงาน ไม่ใช่งานใหม่ และเพื่อให้การดำเนินการมีประสทิ ธภิ าพ การประยกุ ตใ์ ชว้ งจร PDCA จงึ เปน็ อกี แนวทางหนงึ่ ทน่ี ำมาฝากไวใ้ หพ้ จิ ารณา