การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์

การวางแผน เชิงยทุ ธศาสตร์

1 เปา้ หมายในการบรรยาย สร้ำงควำมร้คู วำมเขำ้ ใจในแนวคดิ ของกำรจัดกำรเชงิ กลยุทธ์ ทำใหเ้ กิดควำมตระหนกั ในควำมสำคัญของกำรจดั กำรเชงิ กลยทุ ธ์ 1

2 อนำคต Strategy 2 Strategy 1 ปัจจบุ ัน 2

3 การจดั การเชิงกลยุทธ์ คือ การจดั การเพ่ือตอบคาถาม 4 ขอ้ ใหญ่ ปจั จบุ ันองค์กรของเรำอยู่ทไี่ หน? สภำพที่เปน็ อย่เู ปน็ อยำ่ งไร? องค์กรของเรำจะไปที่ไหน? องค์กรของเรำจะไปถึงทีห่ มำยนนั้ ไดอ้ ย่ำงไร? → กลยทุ ธ์ ทำอย่ำงไรจงึ จะนำกลยุทธไ์ ปสู่กำรปฏบิ ัติไดจ้ รงิ ? 3

4 การบริหารเชิงกลยทุ ธ์ ประเมิน Vision & Mission ประเมิน ส่ิงแวดล้อมภายนอก สิ่งแวดล้อมภายใน กำรวำงแผนกลยทุ ธ์ กำรนำกลยทุ ธไ์ ปใช้ กำรควบคุม และประเมินผล

5 5 เราเลอื ก เป้าหมาย อนาคต ของเรา อยา่ งไร?

6 ทา่ นตอบคาถามนอี้ ย่างไร องคก์ รทจี่ ะประสบควำมสำเรจ็ ต้องทำอะไร ? สิ่งท่ีอยำกทำ Vs. ส่ิงทีค่ วรทำ 6

7 การกาหนดวสิ ัยทัศนข์ ององคก์ ร อดีต มักจะเปน็ ควำมฝันอนั สูงสุด / เปน็ สิ่งที่ยำกทีจ่ ะบรรลุ มักจะเปน็ สิ่งทีจ่ ับตอ้ งไดล้ ำบำก ปจั จุบัน ควรมองภำพไปในอนำคต ถงึ สิ่งท่อี งคก์ รอยำกจะเปน็ จะตอ้ งมองภำพจำกขำ้ งนอกเขำ้ มำ ไม่ใชเ่ พียงสิ่งทีฝ่ นั เพียงอย่ำงเดยี ว ควรจะเป็นส่ิงทอ่ี งคก์ รอยำกทจี่ ะเป็นในอีก 3 – 5 ปขี ้ำงหน้ำ เป็นจุดทชี่ ว่ ยให้ผู้บรหิ ำรสำมำรถใช้ในกำรอำ้ งอิงหรอื เป็นหลกั เม่ือจะตอ้ งเผชิญกบั กำรตัดสินใจท่ีสำคัญ เป็นสิ่งที่จะขับเคลอื่ นบคุ ลำกรทงั้ องคก์ รให้ก้ำวไปขำ้ งหนำ้ ด้วยกัน

8 ขอ้ ควรระวงั เก่ยี วกับการกาหนดวสิ ัยทศั น์ อยำ่ ลมื ว่ำวิสัยทัศนข์ องหนว่ ยงำน จะตอ้ งสอดคลอ้ งและ สัมพันธก์ บั วสิ ัยทศั น์ของหนว่ ยงำนบงั คบั บัญชำ กระทรวง สอดคลอ้ งกับนโยบำยรัฐบำล กลุ่มภำรกจิ สอดคล้องกบั กระทรวง อยำ่ ลืมในเรื่องของกำรสื่อสำร และถำ่ ยทอดวิสัยทศั น์

9 กระบวนการพัฒนาวสิ ัยทัศน์ ประเมินและวิเครำะหก์ ำรเปลี่ยนแปลงของสภำวะแวดล้อมภำยนอกทอี่ งคก์ รกำลงั หรอื จะตอ้ งเผชิญ ประเมนิ และวเิ ครำะห์ บทบำท หนำ้ ท่ี ควำมสำมำรถท่อี งคก์ รมอี ยใู่ นปัจจบุ นั เม่อื พิจำรณำทงั้ ปจั จัยภำยนอกและภำยในแลว้ ใหม้ องภำพไปในอนำคตว่ำในอีก 3 – 5 ปี ข้ำงหนำ้ อะไรคอื ส่ิงทีอ่ งค์กรอยำกหรอื ตอ้ งกำรทจ่ี ะเปน็ โดยอย่ำลืมคำนงึ ถึงควำม ต้องกำรของ Stakeholders ที่สำคญั ด้วย

10 วิสัยทัศนท์ ดี่ จี ะต้อง AIM AT บางอยา่ ง A I MAT Aspirational Inspirational Measurable Attainable Time-Based บ่งบอกถึง กอ่ ใหเ้ กิด บง่ บอกได้ถึง ควำมสำเรจ็ มีระยะเวลำทเ่ี หมำะสม ควำมปรำรถนำ แรงบันดำลใจ ควำมสำเร็จ ทีต่ อ้ งกำร อยำกได้ ในกำรบรรลุ สำมำรถบรรลไุ ด้ อยำกจะเปน็ วิสัยทศั น์

11 ควรระลึกเสมอวา่ • วสิ ัยทัศน์ ไมใ่ ชค่ วำมเป็นจรงิ ในปัจจุบนั • วิสัยทศั น์ ไมใ่ ช่ ถกู หรอื ผดิ วิสัยทัศน์จะ แต่เปน็ ควำมเป็นไปได้และควำมปรำรถนำ ถกู ประเมินไดก้ ต็ อ่ เมือ่ เปรียบเทยี บกบั ในอนำคต วิสัยทัศน์จะเต็มไปดว้ ยควำม ทศิ ทำงอนื่ ๆ ขององค์กร คำดหวัง สมมตฐิ ำน • วิสัยทศั น์ ไมค่ วรท่ีจะน่ิง ไมใ่ ชท่ ำขึ้นมำ • วสิ ัยทัศน์ ไมใ่ ชพ่ ันธกจิ ครงั้ เดยี วและใชไ้ ปอีกหนึ่งร้อยปแี ต่ วิสัยทัศน์ จะต้องยดื หยุ่นและสำมำรถ • วสิ ัยทัศน์ไม่ใชค่ ำสัง่ สอน หรือคมั ภรี ์ ปรับได้ เม่ือสภำวกำรณ์เปลีย่ นไป

12 Missions vs. Visions • บอกให้รู้ถงึ ขอบเขตกำร วสิ ัยทัศน์ (Visions) • บอกให้รูถ้ งึ ส่ิงทีห่ น่วยงำน ดำเนินงำนของหน่วยงำน พันธกจิ (Mission) อยำกจะหรอื ต้องกำรจะเปน็ บอกใหร้ ู้ถงึ สำเหตขุ อง ในอนำคตบอกใหร้ ถู้ ึง กำรดำรงอยู่ และมงุ่ เน้นท่ี เส้นทำงเดนิ ของหนว่ ยงำน บทบำท หนำ้ ที่ ทจ่ี ะตอ้ งทำ ในอนำคต

13 ท่านตอบคาถามน้ีอยา่ งไร อะไรเกดิ กอ่ น ? Vs. กำรวิเครำะหส์ ิ่งแวดลอ้ มภำยนอก กำรวิเครำะห์สิ่งแวดลอ้ มภำยใน

14 การวิเคราะห์ ส่ิงแวดล้อมภายนอก

15 ความจรงิ ของส่ิงแวดลอ้ มรอบองคก์ ร ส่ิงที่เปลยี่ นแปลงเสมอ คอื ควำมเปลย่ี นแปลงควำมไม่แน่นอน ของควำมเปล่ียนแปลง ขึน้ อยู่กับ ระดับของควำมเปล่ยี นแปลง ระดบั ควำมซับซ้อนของเรือ่ งท่เี ก่ยี วขอ้ ง

16 การวเิ คราะห์สิ่งแวดลอ้ มภายนอกขององค์กร 01 เป็นกำรศึกษำวิเครำะห์เพื่อทำควำมเข้ำใจกับส่ิงตำ่ ง ๆ ทเ่ี กดิ ข้ึน ในส่ิงแวดลอ้ มรอบองคก์ ร 02 เป็นกำรศึกษำแนวโน้มหรือทิศทำงควำมเป็นไปในส่ิงแวดลอ้ มที่ มผี ลกระทบกับองคก์ ร 03 เป็นกำรศึกษำเพื่อให้รู้วำ่ ปจั จยั ใดเปน็ โอกำส หรอื ภำวะคกุ คำม ตอ่ องค์กร

17 การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก ส่ิงแวดลอ้ มท่ัวไป Technology เทคโนโลยี ส่ิงแวดลอ้ มในการดาเนินการ Economics เศรษฐกิจ Politics กำรเมอื ง ตลำดแรงงำน องคก์ ร ชุมชน ตลำด ลกู ค้ำ/ ผรู้ บั บรกิ ำร Stake-Holders Social สังคม Suppliers คแู่ ข่ง Opportunities International ต่ำงประเทศ Threats โอกาส ภยั คกุ คาม

18 การวิเคราะห์ส่ิงแวดลอ้ มภายใน

19 กำรจัดกำรสำธำรณปู โภค และสิ่งอำนวยควำมสะดวก Support Activities กำรทรัพยำกรบคุ คล กำรจัดกำรเทคโนโลยภี ำยในองค์กร กำรจดั ซอ้ื ขององคก์ ร Primary Activities กำรนำเข้ำ กำรแปรรูป กำรส่ง กำรตลำด กำรบรกิ ำร วัตถุดิบ ออกสินค้ำ และกำรขำย

20 ประเด็นทพ่ี ิจารณา สมรรถนะองค์กร ควำมคดิ สร้ำงสรรค์ คุณภำพของ แผนงำน คำ่ นยิ มร่วม สิ่งจูงใจ (กำรบริหำร บุคลำกร ยทุ ธศำสตร์ ยุทธวธิ ี ประสบกำรณ์กำรทำงำน) ควำมพร้อม ควำมพร้อม ควำมทันสมยั ของ เทคนิค กำรบริหำรงำนบุคคล ทำงกำรเงิน ทำงเทคนิค วชิ ำกำร เครอ่ื งมือ อปุ กรณ์ อน่ื ๆ

21 กำรเปรยี บเทยี บ จะตอ้ งเปน็ กำรเปรยี บเทียบจำกปจั จยั ที่ Benchmarking จำเปน็ จะต้องมีเพ่ือท่จี ะ ประสบควำมสำเรจ็ ในกำร กำรวิเครำะหจ์ ดุ แขง็ ทำงำน หรือจดุ อ่อน จะเกดิ จำกกำร เปรียบเทยี บเสมอ

22 SWOT Analysis

23 การใช้ประโยชนจ์ าก SWOT Analysis กำรวิเครำะหส์ ภำวกำรณ์ขององคก์ ร กำรวิเครำะหเ์ พื่อกำหนดกลยุทธ์ ตำรำง TOWS (TOWS Matrix)

24 S - จดุ แข็ง W - จุดออ่ น O - โอกาส SO WO T - ภาวะ ุคกคาม ST WT

25 กระบวนการบริหารงานเชงิ กลยุทธ์ การวางยทุ ธศาสตร์ การนายุทธศาสตรไ์ ปปฏิบัติ วิสัยทศั น์ แผนปฏบิ ัติการ ประเดน็ ยทุ ธศำสตร์ เปำ้ ประสงค์ กำรปรับแตง่ ตัวชว้ี ดั / คำ่ เปำ้ หมำย กลยทุ ธ์ • กระบวนงำน Strategy Map • โครงสร้ำง • เทคโนโลยี • คน • งบประมำณ การควบคุมเชงิ ยทุ ธศาสตร์ • กำกบั ตดิ ตำมและ ประเมินผลกำรดำเนินงำน • ทบทวนสถำนกำรณเ์ พ่ือปรบั แต่งยทุ ธศำสตร์

26 ทาไมตอ้ งมกี ารวางแผนยทุ ธศาสตร์ “อยกู่ ันมำไดเ้ ป็นสิบๆ ปี ไม่เหน็ ต้องมีแผนยุทธศาสตร์ ไมเ่ ห็นตอ้ งมตี วั ช้วี ัด ทำไมต้องทำ?“ องค์กรทีข่ ำดยทุ ธศำสตร์และกลยทุ ธ์ยอ่ มเหมอื นกบั เรือทแ่ี ล่นโดยขำด หำงเสือและทิศทำงสุดท้ำยก็จะแล่นเป็นวงกลมไปเรื่อยๆ บรบิ ทและสภำวะแวดล้อมในกำรดำเนินงำนเกิดกำร เปล่ยี นแปลงอยำ่ ง มำกมำย แผนยุทธศาสตร:์ กากบั ทศิ ทางและเปา้ หมาย ผลสาเรจ็ ของการดาเนนิ งานขององคก์ ร อย่างเปน็ ระบบ

27 ประโยชนข์ องกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ เปลี่ยนแปลง นโยบำยรัฐบำล วำระแหง่ ชำติ ของบรบิ ท กำรมที ศิ ทำงในกำร กำรวำงแผนยทุ ธศำสตร์ กำรนำยทุ ธศำสตร์ ดำเนนิ งำนท่ีชัดเจนและ ของหนว่ ยรำชกำร ไปปฏิบัติ กำรพัฒนำระบบรำชกำร มตี ัวชี้วัดเพ่ือเปน็ กำร ขับเคลอ่ื นกำรดำเนนิ งำนตำมยุทธศำสตร์

28 ท่านตอบคาถามนอี้ ย่างไร อะไรเกิดกอ่ น ? เป้าหมาย Vs. แผนกลยทุ ธ์

28 เปา้ หมายเปน็ ตัวกาหนดสิ่งท่ีจะตอ้ งทา กาหนดเป้าหมายที่ตอ้ งการ Inputs Process Outputs Outcomes

29 Measures ตัวชี้วดั ดัชนชี ี้วดั ผลการดาเนินงาน (Key Performance Indicators - KPI) Portfolio Presentation

31 KPI ตอ้ ง SMART S MA R T Specific Measurable Attainable Realistic Timely มคี วำมเฉพำะ สำมำรถวดั ได้ สำมำรถบรรลุ มีควำมสมจริง ใช้เวลำตำม เจำะจงชดั เจน เป้ำหมำยได้ ที่กำหนดได้

32 องค์ประกอบของยทุ ธศาสตร์ โดย สานกั งาน ก.พ.ร. Vision วสิ ัยทศั น์ สิ่งที่อยากจะให้หน่วยงาน เปน็ ในอีก 3 – 5 ปขี ้างหนา้ Mission พันธกิจ ประเดน็ กรอบ ขอบเขต การดาเนนิ Strategic ยุทธศำสตร์ งานของหนว่ ยงาน Issues เป้ำประสงค์ ประเด็นหลกั ต้องคานึงถึง Goal ตวั ชว้ี ัด ต้องพัฒนา ตอ้ งม่งุ เน้น Key เปำ้ หมำย อะไรคือส่ิงทหี่ นว่ ยงาน Performance อยากจะบรรลุ กลยทุ ธ์ ส่ิงท่ีจะเปน็ ตวั บอกว่าหนว่ ยงาน Indicators สามารถบรรลุเปา้ ประสงค์ หรือไม่ Target ตวั เลข หรอื ค่า ของตัวช้วี ัด ท่ีจะตอ้ งไปให้ถงึ Strategy สิ่งทหี่ นว่ ยงานจะทาเพ่ือให้ บรรลุเปา้ ประสงค์

33 The Balanced Scorecard: A Good Idea in 1992 Balanced Scorecard in 1992 “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” Harvard Business Review, 1992

34 จุดเริม่ ตน้ ของ Balanced Scorecard ถกู พัฒนำข้นึ โดย Robert Kaplan และ David Norton เพื่อเกอ้ื หนุนต่อกำรประเมินผลทำงด้ำนกำรเงนิ กำรประเมินผลทำงด้ำนกำรเงินอย่ำงเดียว มี ขอ้ จำกัด

35 ขอ้ จากัดของตัวช้วี ัดด้านการเงนิ กำรแข่งขนั ในปจั จบุ นั มุง่ เน้นท่ีปจั จยั ทจี่ ับตอ้ งไมไ่ ด้มากขึน้ (Intangible Assets) เชน่ Knowledge, Image, Reputation, Technology Know how, Innovativeness ตัวชว้ี ัดทำง กำรเงนิ จะวัดหรือประเมินในปจั จยั เหลำ่ น้ไี ด้อย่ำงไร ปจั จยั อื่น ๆ ที่มีควำมสำคัญต่อกำรแข่งขัน เช่น ควำมพอใจ ของลกู คำ้ ควำมพอใจของพนกั งำน คุณภำพของสินคำ้ และ บริกำร กำรเคล่ือนไหวของคูแ่ ขง่ ก็ไมส่ ำมำรถใช้ตัวชว้ี ดั ทำง กำรเงนิ มำประเมนิ ได้

36 ขอ้ จากัดของตวั ชี้วดั ดา้ นการเงิน ตัวชี้วดั ทำงกำรบอกให้ทรำบถึง เหตกุ ารณท์ ่ีเกดิ ขึ้นในอดีต ไม่สำมำรถ ชว่ ยในกำรบอกถงึ โอกำสหรอื ข้อจำกดั ทีจ่ ะเกิดขึน้ ในอนำคต เปน็ (Lagging Indicators) เปรียบเสมือนกำรขับรถโดยมองกระจกหลังเพียงอย่ำงเดียว

37 Balanced Scorecard ถูกสร้างขนึ้ เพื่อ ประเมนิ ผลตามมุมมองดา้ นตา่ ง ๆ 4 ดา้ น

38 มุมมองดา้ นการเงิน (Financial Perspective) พิจารณาจาก อัตราการเตบิ โตของรายได้ – กำรเติบโตของยอดขำย การลดลงของตน้ ทุน – สัดส่วนของรำยได้ตอ่ จำนวนพนกั งำน การใชส้ ินทรัพย์ – Return On Investment

39 มุมมองดา้ นลูกค้า (Customer Perspective) พิจารณาจาก การรกั ษาลกู คา้ เกา่ – จำนวนลูกค้ำเกำ่ ที่ยังซ้ือสินคำ้ เปน็ ประจำ การหาลกู ค้าใหม่ – จำนวนลูกคำ้ ใหม่ท่ีเพ่ิมขึน้ ความพึงพอใจของลกู คา้

40 มมุ มองดา้ นกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) พิจารณาจาก เป้าหมายท่ีองค์กรตอ้ งมีเพื่อให้สามารถตอบสนองความตอ้ งการของลกู ค้า Innovation Process Customer Management - กำรคิดสร้ำงสรรคง์ ำนใหม่ Process - กำรจดั กำรลูกค้ำ Regulatory Process Operational Process – กำรจัดกำรกบั - กำรจดั กำรกำรปฏิบัตกิ ำร กฎระเบยี บขอ้ บังคบั

41 มมุ มองดา้ นการเรียนร้แู ละการเติบโต (Learning and Growth Perspective) พิจารณา การต้งั เป้าหมายจาก ปจั จยั ท่มี ีความสาคัญกับพื้นฐานของธรุ กจิ ไดแ้ ก่ Human Capital Information Technology Capital Organization Capital

42 การบรหิ ารมุ่งผลสัมฤทธ์ิ เปา้ หมาย ทงั้ 4 ดา้ น Inputs Process Outputs

43 กรอบความคิด Balanced Scorecard มุมมองด้านการเงนิ (Financial Perspective) วตั ถุประสงค์ ตัวชี้วดั เป้าหมาย แผนงาน โครงการ กจิ กรรม มุมมองด้านลกู ค้า มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Customer Perspective) (Internal Process Perspective) วิสยั ทศั น์ วตั ถุประสงค์ ตวั ชี้วดั เป้าหมาย แผนงาน โครงการ วตั ถุประสงค์ ตวั ชี้วดั เป้าหมาย แผนงาน โครงการ กจิ กรรม พนั ธกิจวสิ ัยทศั นแ์ ละพันธกิจ กิจกรรม มุมมองด้านการเรียนรู้และการพฒั นา (Learning and Growth Perspective) วตั ถุประสงค์ ตวั ชี้วดั เป้าหมาย แผนงาน โครงการ กิจกรรม

44 การปรับ BSC มาใช้ในภาคราชการไทย Financial Perspective Objective Measures Target Initiatives Balanced Customer Internal Target Initiatives Scorecard (BSC) Perspective Objective Measures Target Initiatives Process Objective Measures Perspective Vision and Strategy Learning Target Initiatives and Growth Objective Measures Perspective

45 การปรบั BSC มาใชใ้ นภาคราชการไทย แนวคิดดา้ นผู้มีส่วน เกยี่ วขอ้ งภายนอกองค์กร (External Perspective) กำรมองนอกองค์กรไปยงั ผูม้ สี ่วน เก่ยี วข้อง เชน่ รัฐบำล ลูกคำ้ ผูร้ บั บรกิ ำร สำธำรณชนและ สิ่งแวดลอ้ มภำยนอก Result-Based แนวคดิ ด้านการเงิน วสิ ัยทัศน์ แนวคดิ ด้านองค์ประกอบภายในองค์กร Management (Financial perspective) พันธกิจ (Internal Perspective) (RBM) ควำมรับผดิ ชอบขององคก์ รในดำ้ น กำรมองภำยในองคก์ ร ถึงบุคลำกร กระบวนกำร ควำมประหยดั ควำมมีประสิทธภิ ำพ ทำงำนโครงสรำ้ งองคก์ รกำรบรหิ ำรทรัพยำกร ควำมคมุ้ คำ่ ของเงนิ และผลิต บุคคลสมรรถนะของบคุ ลำกพฤติกรรมองค์กร ภำพรวมไปถึงกำรทุจรติ และ วฒั นธรรมคำ่ นยิ มกระบวนกำร และแนวทำง ประพฤตมิ ิชอบ ปฏบิ ตั ิ แนวคดิ ด้านนวัตกรรม (Innovation perspective) ควำมสำมำรถขององคก์ รในอนำคต ควำมสำมำรถในกำรเปลีย่ นแปลง พัฒนำปรับปรงุ และปฏิบตั ิอยำ่ งมีกล ยทุ ธม์ คี วำมคดิ รเิ รมิ่ มคี วำมคดิ รเิ รมิ่

46 การปรับ BSC มาใชใ้ นภาคราชการไทย มติ ทิ ี่ 1 มติ ดิ ้านประสิทธิผลตาม ส่วนรำชกำรแสดง ผลงำนทีบ่ รรลุวตั ถปุ ระสงค์ และ เปำ้ หมำยตำมทไ่ี ดร้ บั งบประมำณมำ ดำเนินกำร คารบั รองการปฏิบัติ มติ ทิ ่ี 2 มิติที่ 3 ราชการ มิตดิ า้ นคุณภาพการใหบ้ ริกา มิติดา้ นคณุ ภาพการให้บรกิ าร ประสิทธิภาพของการปฏบิ ัติราชการ ส่วนรำชกำรแสดงกำรใหค้ วำมสำคัญ ส่วนรำชกำรแสดงควำมสำมำรถในกำร กับผู้รบั บรกิ ำรในกำรให้บริกำรท่มี ี ปฏิบัตริ ำชกำร คุณภำพ มิตทิ ี่ 4 มิติด้านการพัฒนาองค์กร ส่วนรำชกำรแสดงควำมสำมำรถใน กำรเตรยี มพรอ้ มกับกำร เปลย่ี นแปลงขององคก์ ร

47 มติ ิการประเมินผลฯ ตามคารบั รองการปฏบิ ตั ริ าชการ 4 ด้าน Financial Perspective Customer Perspective มิติท่ี 2 : มติ ดิ า้ นคุณภาพการใหบ้ รกิ าร มติ ิท่ี 1 : มติ ดิ ้านประสิทธผิ ลตามพันธกิจ ส่ ว น ร ำ ช ก ำ ร แ ส ด ง ก ำ ร ใ ห้ ค ว ำ ม ส ำ คั ญ กั บ ผู้รับบริกำรในกำรให้บริกำรท่ีมีคุณภำพ สร้ำง ส่ ว น ร ำ ช ก ำ ร แ ส ด ง ผ ล ง ำ น ที่ บ ร ร ลุ วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ ควำมพึงพอใจแก่ผรู้ บั บรกิ ำร และเป้ำหมำยตำมท่ีได้รับงบประมำณมำดำเนินกำร เพื่ อให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชำชนตำมแผน Learning & Growth Perspective ยุทธศำสตรก์ ล่มุ จังหวัด/จังหวัด มติ ิที่ 4 : มิตดิ า้ นการพัฒนาองคก์ ร ส่ ว น ร ำ ช ก ำ ร แ ส ด ง ค ว ำ ม ส ำ ม ำ ร ถ ใ น ก ำ ร Internal Work Process Perspective เ ต รี ย ม พ ร้ อ ม กั บ ก ำ ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง ข อ ง มติ ิที่ 3 : มติ ดิ ้านประสิทธภิ าพของการ องค์กร เช่น กำรพั ฒนำระบบฐำนข้อมูล ปฏบิ ตั ิราชการ กำรบริหำรคนและควำมรใู้ นองคก์ ร เปน็ ต้น ส่ ว น ร ำ ช ก ำ ร แ ส ด ง ค ว ำ ม ส ำ ม ำ ร ถ ใ น ก ำ ร ปฏิบัติรำชกำรเช่น กำรลดค่ำใช้จ่ำย และ กำรลดระยะเวลำกำรให้บริกำร เปน็ ตน้

48 The Balanced Scorecard Links Vision and Strategy to Employees’ Everyday Actions MISSION Why we exist VALUES What’s important to us VISION What we want to be STRATEGY Our game plan BALANCED SCORECARD Translate, Focus and Align STRATEGIC INITIATIVES What are the priorities TOTAL QUALITY MANAGEMENT What we must improve EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVES What I need to do STRATEGIC OUTCOMES Satisfied Delighted Efficient and Effective Motivated & Prepared SHAREHOLDERS CUSTOMERS PROCESSES WORKFORCE

49 การจัดทา BSC อยา่ งครบวงจร Personal Scorecard