8 ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO 51 DO PLANO ESTRATÉGICO A etapa de acompanhamento da execução do Plano Estratégico contempla os instrumentos e processos de monitoramento, avaliação e controle, desenvolvidos sob a coordenação geral do Comitê de Gestão Estratégica e coordenação técnica da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional, com suporte das Equipes de Apoio à Gestão Estratégica das Unidades do nível estratégico e tático. 8.1 Monitoramento, avaliação e controle dos indicadores estratégicos O monitoramento dos indicadores estratégicos deve ocorrer com base em padrões de apuração de desempenho que permitam avaliar os resultados de forma sistemática, garantindo a adoção de medidas de controle em tempo oportuno, a partir da identificação de desvios em relação às metas estabelecidas. Os quadros a seguir apresentam o modelo de padrão de apuração de desempenho adotado para o monitoramento dos indicadores do Plano Estratégico 2020-2023 com polaridade positiva e negativa. Quadro 1 – Modelo de padrão de apuração de desempenho dos indicadores com polaridade positiva. Nível de Desempenho Status Farol Resultado ≥ 100% da meta Satisfatório J Resultado 70% ≤ x < 100% da meta Requer atenção Resultado < 70% da meta Insatisfatório Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional. PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023
52 Quadro 2 – Modelo de padrão de apuração de desempenho dos indicadores com polaridade negativa. Nível de Desempenho Status Farol Resultado ≤ 100% da meta Satisfatório J Resultado 100% < x < 110% da meta Requer atenção Resultado ≥ 110% da meta Insatisfatório Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional. Os níveis (percentuais) de desempenho poderão variar conforme as características de cada indicador (relevância, metas, complexidade no alcance de resultados, etc). Para fins de acompanhamento do desempenho Institucional no alcance dos objetivos e iniciativas estratégicas, bem como da gestão da rotina dos principais processos gerenciados pelas UDI de atividade-meio, os indicadores da PMMG foram divididos em três grupos, conforme descrito a seguir: a) indicadores estratégicos vinculados à Gestão do Desempenho Operacional (GDO); b) indicadores estratégicos vinculados à Gestão de Desempenho Administrativo (GDA); c) indicadores setoriais priorizados a serem monitorados por meio da Gestão de Desempenho Administrativo (GDA). Desta forma, o acompanhamento dos indicadores da PMMG, estratégicos e setoriais priorizados, ocorrerá conforme processos descritos a seguir. 8.1.1 Indicadores estratégicos vinculados à GDO Os processos de monitoramento, avaliação e controle dos indicadores de desempenho da atividade-fim da PMMG são desenvolvidos com periodicidade mensal, conforme metodologia específica de Gestão do Desempenho Operacional (GDO) adotada pela Instituição. Mensalmente é publicado o relatório de monitoramento e avaliação do desempenho dos indicadores da GDO, por meio do qual os resultados dos indicadores são aferidos e comparados com as metas previstas, de forma a identificar as Unidades de Execução Operacional (UEOp) com desempenho insatisfatório. POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
Após essa identificação, as UEOp com desempenho insatisfatório poderão 53 ser convocadas para reunião de avaliação do nível estratégico, para fins de apresentação de diagnóstico e proposta de plano de ação visando à melhoria de desempenho. 8.1.2 Indicadores estratégicos e setoriais priorizados vinculados à GDA Os indicadores estratégicos e setoriais priorizados da atividade-meio e de suporte à atividade-fim serão objeto de monitoramento, avaliação e controle trimestral de resultados, conforme processo similar ao utilizado na GDO. Para tanto, trimestralmente, será publicado o relatório de monitoramento e avaliação do desempenho dos indicadores da Gestão do Desempenho Administrativo (GDA), por meio do qual os resultados dos indicadores serão aferidos e comparados com as metas previstas, de forma a identificar as Unidades com desempenho insatisfatório. Dessa forma, as UDI de atividade-meio gestoras dos indicadores, bem como as UDI de atividade-fim e Unidades de Execução, que obtiveram desempenho insatisfatório poderão ser convocadas para reunião trimestral de avaliação com o Comitê de Gestão Estratégica, quando deverão apresentar diagnóstico e proposta de plano de ação visando à melhoria de desempenho. 8.2 Monitoramento, avaliação e controle dos projetos estratégicos Os projetos estratégicos serão acompanhados de forma sistemática, visando a garantia da conclusão das entregas almejadas, permitindo, assim, aferir a taxa de execução dos projetos e respectivas iniciativas estratégicas. Mensalmente, será publicado pelo Escritório de Projetos da PMMG o relatório de monitoramento e avaliação dos projetos estratégicos, por meio do qual os projetos serão avaliados, comparando o desempenho real com o previsto, visando identificar eventuais intercorrências. As Unidades gestoras dos projetos serão convocadas para reuniões periódicas de avaliação junto à equipe do Escritório de Projetos da PMMG, que será responsável pela gestão técnica dos projetos estratégicos e pela incubação dos projetos críticos. O quadro a seguir resume os instrumentos de acompanhamento da estratégia organizacional: PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023
Quadro 3 – Instrumentos de acompanhamento do Plano Estratégico 2020- 54 2023. PERIODICIDADE INSTRUMENTO DE ACOMPANHAMENTO Mensal Relatório de monitoramento e avaliação do desempenho dos Trimestral indicadores da Gestão do Desempenho Operacional (GDO). Reunião de avaliação do desempenho dos indicadores da GDO. Relatório de monitoramento e avaliação dos projetos estratégicos. Reunião de avaliação dos projetos estratégicos. Relatório de monitoramento e avaliação do desempenho dos indicadores estratégicos e setoriais priorizados da atividade- meio e de suporte à atividade-fim (GDA). Reunião de avaliação dos indicadores estratégicos e setoriais priorizados da atividade-meio e de suporte à atividade-fim. Fonte: Secretaria Executiva – PE 2020-2023. POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS 55 9.1 A PM5/EMPM deverá elaborar o Plano de Comunicação do Plano Estratégico, apresentando-o ao Comitê Executivo de Gestão Estratégica no prazo de 30 (trinta) dias após a publicação deste Plano Estratégico. 9.2 As UDI de atividade-meio com responsabilidade sobre os projetos estratégicos conforme previsto no Apêndice “C” deverão encaminhar à ADO propostas de projeto e as propostas de indicadores até o dia 30/04/2020. Caberá à ADO analisar tecnicamente as propostas de projeto e encaminhá- las, com parecer técnico, ao Comitê de Gestão Estratégica para validação. 9.3 As UDI de atividade-meio que não possuem indicadores estratégicos (APM, CPM, DF e DINT) deverão encaminhar à ADO proposta de indicador setorial priorizado, no prazo de 30 (trinta) dias após a publicação deste Plano Estratégico. Após validado pelo CGE, o indicador será inserido na GDA. 9.4 Todas as UDI de atividade-meio deverão, ainda, definir indicadores setoriais, para avaliação do desempenho dos principais processos, visando contribuir com o gerenciamento da rotina e a melhoria contínua. 9.5 O presente Plano Estratégico deverá ser revisto na metade de sua vigência, ou caso surjam mudanças de cenários, significativas, que justifiquem sua revisão. Belo Horizonte, 14 de janeiro de 2020. (a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM COMANDANTE-GERAL PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023
56 BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico: desenvolvimento de um Plano Estratégico com a utilização de planilhas Excel. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2010. BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília: Câmara dos Deputados, 05 de outubro de 1988. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima: Editora Falconi, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a- dia. 9 ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2013. CASTELLS, M. O Poder da Identidade. Tradução de Klaus B. Gerhardt. São Paulo: Paz e Terra, 2000. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira,1984. FERNANDES, Djair Roberto. Uma visão sobre a análise da matriz SWOT como ferramenta para elaboração da estratégia. UNOPAR Cient., Ciênc. Juríd. Empres., v. 13, n. 2, p. 57-68, Londrina, 2012. FREEMAN, R. Edward; REED, David L. Stockholders and stakeholders: A new perspective on corporate governance. California management review, v. 25, n. 3, p. 88-106, 1983. HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Alta Books Editora, 2019. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “A estratégia em Ação: Balanced Scorecard”. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “Organização orientada para a estratégia”. Rio de Janeiro: Campus, 2001. MINAS GERAIS. Constituição (1989). Constituição do Estado de Minas Gerais de 1989. Brasília: 21 de setembro de 1989. MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Plano Estratégico 2016- 2019. Belo Horizonte: Equipe de Gestão Estratégica/Estado Maior, 2015, 92 p. POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz 3.01.01/2019-CG: 57 Diretriz Geral para Emprego Operacional da Polícia Militar de Minas Gerais (DGEOP). Belo Horizonte, 2019, 66 p. MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Resolução 4826/2019-CG: Institui o Programa Minas Segura na Polícia Militar de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2019, 126 p. MINAS GERAIS, Polícia Militar. Comando-Geral. Resolução 4827/2019-CG: Portfólio de Serviços da Polícia Militar de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2019, 21 p. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 32 ed. São Paulo: Atlas, 2014. PORTER, M. What is estrategy? Harvard Business Review, nov-dec. 1996. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas 2000. WRIGHT, Peter; KROLL, M.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023
58 APÊNDICE A – Atributos d INDICADORES ESTRATÉGICOS VINCULADOS À G Indicador Unidade Fonte de Unidade gestora dados medida 01 Taxa de Crimes Violentos (TCV) DAOp REDS e Taxa IBGE 02 Taxa de Homicídios Consumados (THC) DAOp REDS e Taxa IBGE 03 Índice de Apreensão de Armas de Fogo (IAF) DAOp REDS Índice 04 Taxa de Reação Imediata (TRI) DAOp REDS6 Percentu 05 Interação Comunitária DAOp BOS Nº absol RAT Índice 06 Repressão Qualificada da Violência (RQV) DAOp 5 São considerados também os simulacros de arma de fogo apreend 6 Na variável “Total de crimes violentos registrados pela PMMG” s ocorrer em até 12 horas. 7 Conforme critérios de eficiência, eficácia e efetividade estabelecid
dos indicadores estratégicos GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL (GDO) e de Fórmula de cálculo Polaridade Periodicidade a de avaliação (Crimes violentos / População) x 100.000 ↓ Mensal (Vítimas de homicídios / População) x 100.000 ↓ Mensal ↑ Mensal [Total de armas de fogo apreendidas 5 / e (Total de armas de fogo aprendidas + Total ↑ Mensal ↑ Mensal de crimes com uso de arma de fogo)] x 100 ↑ Mensal (Total de autores de crimes violentos presos ual ou apreendidos pela PMMG / Total de crimes violentos registrados pela PMMG) x 100 luto Total de reuniões comunitárias realizadas e Índice de Eficiência e Eficácia + Índice de Efetividade7 didos na prática de roubo. são considerados apenas os registros cuja comunicação do fato à PMMG dos no Memorando nº 8.091.1/2017-ADO/CG. POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
INDICADORES ESTRATÉGICOS VINCULADOS À GE Indicador Unidade Fonte de dados Unidade d gestora medida 01 Seguidores da PMMG DCO Redes sociais Nº absolu nas redes sociais oficiais da PMMG 02 Presença nas redes sociais DCO Redes sociais Nº absolu oficiais da PMMG 03 Taxa de policiais militares DRH SIRH Percentu empregados na atividade-fim 04 Taxa de atendimento do PSOPM DS SIGS e SIRH Percentu Psicológico 05 Taxa de Absenteísmo por DS SIGS e SIRH Percentu licença-saúde 06 Índice de Desenvolvimento da DEEAS INEP Nº ordina Educação Básica (IDEB) 07 Programa de Avaliação da Rede DEEAS SEE/MG Nº ordina Pública da Educação Básica (PROEB) SIAD-Frota Nº absolu 08 Idade média da frota DAL 09 Taxa de disponibilidade da Frota DAL SIAD-Frota Percentu DAL SIAD Índice 10 Índice de armamento de porte DAL SIAD Índice por policial militar DAL SIAD Índice DTS CTT 11 Índice de armamento de alta energia Percentu por policial militar 12 Índice de colete balístico por policial militar 13 Taxa de cobertura da rede rádio digital (a) GIOVANNE GOME COMANDAN PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023
ESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO (GDA) de Fórmula de cálculo Polaridade Periodicidade 59 a de avaliação uto Soma dos seguidores nas redes sociais ↑ Trimestral oficiais da PMMG uto Quantidade de postagens nas redes ↑ Trimestral sociais oficiais da PMMG ual (Efetivo PM lançado no SIRH em atividade fim ↑ Trimestral / Efetivo PM existente) x 100 (Total de militares submetidos ao PSOPM ↑ Trimestral ual Psicológico / Total de militares indicados para o PSOPM Psicológico) x 100 ual (Total de dias perdidos de trabalho por ↓ Trimestral licença-saúde x 100) / (Efetivo total x 30) al Classificação geral do CTPM obtida a partir ↑ Bienal da média simples das notas das Unidades al Classificação geral do CTPM obtida a partir ↑ Anual da média simples das notas das Unidades uto Média simples da idade da frota ↑ Trimestral ual (Total de viaturas disponíveis / ↑ Trimestral Total de viaturas existentes) x 100 ↑ Trimestral ↑ Trimestral (Total de armamento de porte disponível para uso ↑ Trimestral / Efetivo PM) (Total de armamento de alta energia disponível para uso / Efetivo PM) (Total de colete balístico disponível para uso / Efetivo PM) ual (Total de municípios com cobertura de rede ↑ Trimestral rádio digital / Total de municípios do estado) x 100 Belo Horizonte, 14 de janeiro de 2020. ES DA SILVA, CEL PM NTE-GERAL
APÊNDICE B – Quadro síntese 60 PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS 1 Contribuir para a Taxa de Crimes Violentos 1.1 Fortalecer os serv redução do crime (TCV); Taxa de Homicídios voltados à prevenção violento no Estado de Consumados (THC); Índice repressão qualificad de Apreensão de Arma de Minas Gerais Fogo (IAF); Taxa de Reação 1.2 Fomentar a atuaç integrada de forma Imediata (TRI); Taxa de execução dos projetos potencializar os result finalísticos SOCIEDADE 2.1 Aprimorar a gestã serviço operaciona 2 Contribuir para a Interação Comunitária; 2.2 Potencializar os ser melhoria da sensação Repressão Qualificada preventivos de segurança no da Violência (RQV); Estado Pesquisa de Qualidade do Atendimento ; Indicador de Sensação de Segurança, Taxa de execução dos projetos 2.3 Consolidar a segur no meio rural
do Plano Estratégico 2020-2023 PROJETOS ÁREA GERENTE RESPONSÁVEL DO PROJETO viços 1.1.1 Projeto Reestruturação do Grupo Especial PM3 DAOp oe de Policiamento em Área de Risco - GEPAR PM3 DAOp da 1.1.2 Projeto Reestruturação do Tático-Móvel e Patrulha de Prevenção ao Homicídio 1.1.3 Projeto Reestruturação do Policiamento PM3 DAOp Rodoviário ção 1.2.1 Projeto Atuação Integrada: CPE, DINT e PM3 CPE/ComAvE aa ComAvE PM3 ComAvE tados 1.2.2 Projeto Rodovias Protegidas 1.2.3 Projeto Segurança Blindada PM4 DAL ão do 2.1.1 Projeto Setorização do Policiamento PM3 DAOp al PM3 DAOP 2.1.2 Projeto Visibilidade e Ostensividade do Policiamento 2.2.1 Projeto Policiamento Turístico PM3 DAOp rviços 2.2.2 Projeto Policiamento Escolar PM3 DAOp 2.2.3 Projeto Prevenção à Violência Doméstica PM3 DAOp 2.2.4 Projeto Base de Segurança Comunitária PM3 DAOp rança 2.3.1 Projeto Policiamento Rural PM3 DAOp 2.3.2 Projeto Redes de Segurança Rural PM3 DAOp POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS 3 Promover a Taxa de execução dos 3.1 Modernizar os sis implementação e o projetos de apoio à atividade aperfeiçoamento de tecnologias e sistemas 3.2 Aperfeiçoar os sis de suporte às atividades aplicativos e tecnolog meio e fim suporte à atividade 4 Promover a gestão da Taxa de execução dos 4.1 Consolidar a gest qualidade na prestação projetos processos na Institu 4.2 Aprimorar a qual dos serviços Taxa de execução dos dos serviços operaci projetos 5.1 Integrar sistem PROCESSOS 5 Modernizar o Sistema de Inteligência da compartilhar informaç forma a gerar conhec Polícia Militar (SIPOM), para o desenvolvime com foco na Inteligência atividade operacio Preditiva aplicada à atividade finalística da 5.2 Potencializar as ati de Inteligência de Seg Corporação Pública (ISP) 6 Aumentar a população Seguidores da PMMG nas 6.1 Potencializar o us que conhece o trabalho redes sociais; Taxa de ferramentas de Comu da PMMG execução dos projetos com vistas a aproxi o cidadão da marca P 7 Manter a presença da Polícia Militar nas redes Presença nas redes sociais; 7.1 Potencializar os re sociais, de maneira Taxa de execução dos humanos e materiais moderna e tecnológica, projetos produção do marke fortalecendo a confiança institucional na marca PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023
PROJETOS ÁREA GERENTE 61 S RESPONSÁVEL DO PROJETO 3.1.1 Projeto Sistema de Gestão Logística PM4 DAL stemas e meio 3.1.2 Projeto Automatização de Processos ADO ADO Internos PM3/PM4 DAOP 3.2.1 Projeto Sistemas de inteligência Artificial (Divisa Segura) PM3/PM4 DAOP stemas, 3.2.2 Projeto Sistemas de Otimização Operacional gias de PM4 DTS/DAOP e fim 3.2.3 Projeto Regionalização do Teleatendimento de Emergência Policial PM3 DAOP 3.2.4 Projeto Otimização do Termo Circunstanciado de Ocorrência (TCO) ADO ADO tão por 4.1.1 Projeto Escritório de Processos uição ADO ADO lidade 4.2.1 Projeto Avaliação da Qualidade do Serviço ionais Policial Militar PM2 DInt mas e 5.1.1 Projeto Gestão por Processos - SIPOM PM2 DInt ções, de 5.1.2 Projeto Inteligência na Ponta da Linha cimento PM2 DInt ento da 5.1.3 Projeto Big Data: Rumo à mineração de onal dados PM2 DInt 5.2.1 Projeto Reestruturação Logística das Agências de Inteligência do SIPOM PM2 DInt ividades 5.2.2 Projeto Inteligência ao alcance: gurança novas subagências de Inteligência nas PM2 DInt Companhias PM 5.2.3 Projeto de potencialização do treinamento PM5 DCO em ISP so das 6.1.1 Projeto Segunda Pele PM5 DCO unicação PM5 DCO imar 6.1.2 Projeto Nossa marca PM5 DCO PMMG 6.1.3 Projeto Ativadores da marca: cobranding 7.1.1 Projeto Marketing 4.0 PM5 DCO ecursos s para 7.1.2 Projeto Modernização das estruturas da PM5 DCO eting DCO / CJP 7.1.3 Projeto Luteria
62 PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS 8 Garantir o efetivo Tx PMs Empregados na 8.1 Assegurar a inclu necessário ao atividade-fim; Tx PMs servidores Empregados na atividade- cumprimento da fim; Tx PMs Empregados missão institucional na atividade-fim; Taxa de execução dos projetos 9 Propiciar a melhoria Taxa de execução dos 9.1 Consolidar o mod do desempenho projetos Gestão por Competê profissional com PESSOAS foco nos com ênfase no desem resultados profissional institucionais 9.2 Promover a criaç redes de conhecime inovação na Pólícia M 10 Promover o bem- Assistências Realizadas 10.1 Ampliar os ser estar e a qualidade de pelo CPSME; Taxa de de assistência ao po vida da família policial militar e seus depend atendimento do PSOPM militar Psicológico; Taxa de 10.2 Otimizar a Qualid Educação Escola Absenteísmo por Licença Saúde; IDEB; PROEB; Taxa de execução dos projetos
PROJETOS ÁREA GERENTE S RESPONSÁVEL DO PROJETO 8.1.1 Projeto Inclusão PM PM1 DRH usão de 8.1.2 Projeto Inclusão de Servidores Civis PM1 DRH delo de 9.1.1 Projeto Gestão por Competência ADO/PM1 ADO ência ADO/PM1 DRH mpenho 9.1.2 Projeto Gestão do Desempenho ADO ção de 9.2.1 Projeto Rede de Conhecimento e Inovação ADO/PM1 ADO ento e ADO/PM1 Militar 9.2.2 Projeto Parcerias para Pesquisa e DS Desenvolvimento PM1 CPM PM1 DEEAS rviços 10.1.1 Projeto PSOPM Psicológico PM1 olicial DEEAS dentes 10.1.2 Projeto Sistema de Atenção Prévia (SAP) PM1 10.1.3 Projeto Valorização e Qualidade de Vida do Militar Estadual dade da 10.2.1 Projeto CTPM – Consolidação da ar Qualidade do Ensino POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS LOGÍSTICA E 11 Prover suporte Idade média da frota; 11.1 Renovar a frot TECNOLOGIA logístico adequado Taxa de disponibilidade Instituição ao cumprimento da da Frota; Índice de 11.2 Adquirir armam missão armamento de porte por e equipamentos e institucional policial militar; Índice quantidade e qualid de armamento de alta necessárias ao ple energia funcionamento d por policial militar; Índice organização de colete balístico por 11.3 Modernizar a est policial militar; Taxa de de armazenament cobertura da rede rádio digital; Taxa de execução processamento de da Instituição dos projetos 11.4 Consolidar digitalização da rede da PMMG PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023
PROJETOS ÁREA 63GERENTE 11.1.1 Projeto Renovação da frota S RESPONSÁVEL DO PROJETO ta da PM4 DAL mentos 11.2.1 Projeto Aprimoramento do Quadro Bélico PM4 DAL em dade eno da trutura 11.3.1 Projeto CPD 4.0 PM4 DTS to e PM4 DTS ados da 11.3.2 Projeto Parque Tecnológico a 11.4.1 Projeto Digitalização da Rede Rádio PM4 DTS e rádio 11.4.2 Projeto Manutenção da Rede Rádio PM4 DTS
64 PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES INICIATIVAS ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS Taxa de execução dos FINANÇAS 12 Aumentar a projetos 12.1 Fomentar açõe eficiência no emprego ganho de eficiência grandes grupos de de do recurso público 12.2 Aprimorar a cap de recursos (a) GIOVANNE GOME COMANDAN
PROJETOS ÁREA GERENTE S RESPONSÁVEL DO PROJETO es de 12.1.1 Projeto Unidades Sustentáveis PM4 DAL a para PM6 DF espesas 12.1.2 Projeto Gestão da Eficiência do Gasto Público ptação 12.2.1 Projeto Escritório de Projetos ADO ADO ADO/PM4 ADO/PM4 12.2.2 Projeto Capacitação em Captação de Recursos e Gestão de Projetos Belo Horizonte, 14 de janeiro de 2020. ES DA SILVA, CEL PM NTE-GERAL POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
APÊNDICE C – Etapas de implementação da estratégia 65 Para o sucesso do Plano Estratégico é importante o desdobramento dos objetivos e iniciativas nele previstos para as áreas de negócios e demais stakeholders a fim de capilarizar e perenizar sua estratégia. Como forma de implementação, a PMMG tem se valido do desenvolvimento de projetos e planos voltados a cada uma das iniciativas estratégicas, bem como, indicadores estratégicos e setoriais para monitorar se os objetivos estratégicos têm sido efetivamente alcançados. Com a publicação do Plano Estratégico faz-se necessária a implementação de algumas etapas que possibilitem o monitoramento dos projetos e indicadores. Obedecendo, para tanto, a seguinte sequência de atividades: a) Designação do Comitê de Gestão 1ª Estratégica para o PE 2020-2023. Responsável: CG Etapa b) Designação das EAGE e Comissões Fevereiro 2020 a) Elaboração das propostas de Responsável: CHEM Março a Maio 2020 Projetos Estratégicos Responsável: Comissões / EAGE 2ª b) Elaboração dos Indicadores Etapa Estratégicos e Setoriais Priori- zados a) Validação das propostas 3ª Responsável: Comissões / EAGE de Projetos Estratégicos e Indicadores Estratégicos e Etapa c) Treinamento das EAGE Setoriais Priorizados. Responsável: ADO Responsável: ADO b) Aprovação e apresentação Junho 2020 4ª a) Publicação do Caderno das propostas de Projetos de Projetos e Indicadores Estratégicos e Indicadores Etapa vinculados a GDA. Estratégicos e Setoriais Responsável: ADO Priorizados. Responsável: Comitê de Gestão Julho 2020 Estratégica 5ª Etapa a partir de Julho 2020 a) Execução dos projetos Responsável: UDI b) Monitoramentos dos projetos estratégicos e indicadores estratégicos e setoriais priorizados. Responsável: ADO PLANO ESTRATÉGICO 2020 - 2023
Os integrantes do Comitê de Gestão Estratégica serão designados, no mês 66 de fevereiro de 2020, pelo Comando-Geral da PMMG e será composto pelos: Chefe do Estado-Maior, Chefe de Gabinete do CG, Chefe da ADO e pelos Chefes de Seções do EMPM. Ainda em fevereiro, o Chefe do Estado-Maior da PMMG designará os militares que irão compor as EAGE bem como as comissões que desenvolverão os projetos e indicadores estratégicos, os indicadores setoriais priorizados e planos táticos em cada uma das UDI de atividade-meio. Em março a ADO deverá promover a capacitação das equipes. Estando aptos, as EAGE das UDI e comissões desenvolverão, até o final do mês de maio, as propostas de projetos, as propostas de indicadores e os planos táticos, para aprovação pelo Comitê de Gestão Estratégica. Para a aprovação dos projetos, indicadores e planos táticos serão agendadas reuniões para apresentação dos trabalhos desenvolvidos pelas EAGE e Comissões ao Comitê de Gestão Estratégica ao longo do mês de junho. Aprovados os projetos, caberá as EAGE e Comissões executarem os projetos e à ADO, monitorar o atingimento dos marcos e demais indicadores conforme metodologia prevista na GDA. Belo Horizonte, 14 de janeiro de 2020. (a) GIOVANNE GOMES DA SILVA, CEL PM COMANDANTE-GERAL POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
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