Gestão do Desempenho Administrativo

Belo Horizonte ADMINISTRATIVONA POLÍCGIAEMSILTITÃARODDE ODMIIRNDEATESRSIGZEENRºMA8I0SP02E.2N/20H20O-CG 2020

Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG). Reprodução condicionada à autorização expressa do Comandante-Geral da PMMG. Circulação restrita. ADMINISTRAÇÃO Comando-Geral da Polícia Militar Quartel do Comando-Geral da PMMG Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas, Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900 SUPORTE METODOLÓGICO E TÉCNICO Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - ADO Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas, Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900 E-mail: [email protected] Tel.: (31) 3915-7760 - (31) 3916-7235

GOVERNADOR DO ESTADO Romeu Zema Neto COMANDANTE-GERAL DA PMMG Rodrigo Souza Rodrigues, Cel PM CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA PMMG Eduardo Felisberto Alves, Cel PM CHEFE DE GABINETE DO COMANDO-GERAL Alex Augusto Chinelato de Souza, Cel PM ASSESSOR DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Miller França Michalick, Ten Cel PM ADJUNTORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA E PROJETOS / ADO Fernando Henrique dos Santos, Maj PM Luiz Eduardo Mateus Machado, Cap PM Aurélio Rodrigues de Lima, 1º Sgt QPR Philipp Augusto Krammer Soares, FC COLABORADORES João Paulo Fiuza da Silva, Cap PM Gabriela Fernandes Capanema, 1º Ten PM REVISÃO ORTOGRÁFICA João Paulo Fiuza da Silva, Cap PM PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO Aurélio Rodrigues de Lima, 1º Sgt QPR

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG Missão Promover a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública, valorizando as pessoas, contribuindo para a garantia de um ambiente seguro para se viver, trabalhar e empreender em Minas Gerais. Visão Ser uma instituição de Estado reconhecida pela excelência em gestão e inovação, exemplo de sustentabilidade e efetividade na prestação de serviços de segurança pública. Valores Representatividade Respeito Lealdade Disciplina Ética Justiça Hierarquia

SUMÁRIO 19 5 4 15 REUNIÕES DE MONITORAMENTO METODOLOGIA 5.1 Nível Estratégico __19 4.1 Monitoramento do desenvolvimento 5.1.1 Reuniões ordinárias __19 dos projetos estratégicos __15 5.1.2 Reuniões extraordinárias __20 4.2 Monitoramento dos Indicadores Estratégicos __16 5.2 Nível Tático __20 4.3 Monitoramento dos 5.3 Conteúdo das reuniões __21 Indicadores Setoriais Priorizados __17 22 4.4 Monitoramento __18 6 dos Indicadores de rotina DA IMPLEMENTAÇÃO DA GDA 3 12 OBJETOS DE TRABALHO DA GDA 3.1 Desenvolvimento dos Projetos Estratégicos __12 3.2 Indicadores estratégicos __12 3.3 Indicadores setoriais priorizados __12 3.4 Indicadores de rotina __14 REFERÊNCIAS PRESCRIÇÕES 23 FINAIS 7 22 1INTRODUÇÃO ANEXOS 07 ANEXO A - QUADRO SÍNTESE DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS __24 ANEXO B - LISTA DE INDICADORES ESTRATÉGICOS DO PLANO ESTRATÉGICO 2020-2023 MONITORADOS PELA GDA __27 DA GESTÃO DO ANEXO C - FORMULÁRIO PARA MONITORAMENTO DE 2 DESEMPENHO ADMINISTRATIVO 09 PROJETOS ESTRATÉGICOS DA PMMG __28 2.1 Das atribuições particulares no ANEXO D - MODELO DE FICHA TÉCNICA DE INDICADOR __29 processo da GDA __09 ANEXO E - FICHA DE MONITORAMENTO DE INDICADOR 2.1.1 Comitê de Gestão Estratégica: SETORIAL PRIORIZADO __30 composição e atribuições __10 ANEXO F - MODELO REFERENCIAL PARA ELABORAÇÃO DE 2.1.2 Assessoria de Desenvolvimento PLANO DE AÇÃO __31 Organizacional __10 2.1.3 Equipes de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) __11



DIRETRIZ Nº 8002.2/2020 - CG 7 Estabelece parâmetros, organiza e disciplina a Gestão do Desempenho Administrativo na Polícia Militar de Minas Gerais. 1 INTRODUÇÃO O Plano Estratégico 2020-2023 da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) definiu os objetivos e iniciativas estratégicas dividindo-as em cinco perspectivas. Mantendo os valores já estabelecidos nos planos anteriores, os conceitos referentes à Visão e Missão foram revisados, buscando um alinhamento ao novo Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), estipulado para o período 2019-2030. O Plano Estratégico manteve a característica de traduzir para a realidade os objetivos e iniciativas estratégicas através de projetos estratégicos, devidamente alinhados às dimensões do Mapa Estratégico estabelecido segundo o modelo do Balanced Scorecard (BSC), elegendo como metodologia de implantação a Gestão por Diretrizes, dado o seu caráter transformador, e a Gestão da Rotina, para a manutenção das melhorias alcançadas. O BSC é uma metodologia voltada para elaboração de estratégias e tem como pressuposto que, para que os projetos sejam bem-sucedidos, é imprescindível o monitoramento e controle de forma efetiva e contínua, em todas as suas etapas, por meio de ferramentas adequadas de monitoramento e avaliação, baseados em indicadores capazes de orientar a gestão em todos os níveis. Em suma, sua finalidade é medir o desempenho organizacional proporcionando uma visão global e, assim, fornecer os meios necessários para os processos de monitoramento e avaliação. Nesse direcionamento o Plano Estratégico trouxe, para o contexto da PMMG, uma nova metodologia de monitoramento, controle e avaliação dos projetos estratégicos e das atividades a cargo das Unidades de Direção Intermediárias (UDI), neste último caso em relação aos aspectos que guardem interesse estratégico segundo deliberação do Comando da Corporação. Essa nova metodologia será denominada Gestão do Desempenho Administrativo (GDA) e constituirá o objeto da presente Diretriz. O modelo teve como inspiração a prática bem-sucedida da Gestão do Desempenho Operacional (GDO) em uso na Instituição desde o ano de 2015. Para tanto, o presente documento institui a Diretriz de Gestão do Desempenho Administrativo, com a finalidade de estabelecer os indicadores estratégicos não-finalísticos e indicadores setoriais priorizados, além de delinear o processo para o acompanhamento adequado destes indicadores e da execução dos projetos estratégicos, com vistas ao alcance dos objetivos definidos no Plano Estratégico. GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

A experiência adquirida ao longo dos anos demonstra que o gerenciamento e a gestão de projetos são práticas gerenciais eficazes para o alcance de sucesso nas estratégias organizacionais. Especificamente no caso da PMMG, o seu know-how no universo da gestão estratégica a fez despontar como uma instituição de vanguarda da Administração Pública em âmbito federal e estadual. Tal nível de maturidade resulta, em um primeiro momento, na qualidade dos serviços prestados na atividade-fim, refletindo, a posteriori, em benefícios de toda natureza para a sociedade, traduzidos, por fim, na melhora da qualidade de vida da população. Os projetos estratégicos e os indicadores setoriais priorizados da PMMG, a partir deste novo marco aportado pelo Plano Estratégico, passam a ser acompanhados sistematicamente pela Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO). Neste contexto, a presente Diretriz estabelecerá a rotina de monitoramento e avaliação do desenvolvimento dos projetos estratégicos, dos indicadores estratégicos, indicadores setoriais priorizados e indicadores de rotina, a partir de processos indiretos e diretos de controle, aos moldes do que já ocorre com a GDO, incluindo a realização de reuniões periódicas para alinhamentos, ajustes e tomadas de decisão que se façam necessárias. Para tanto, será complementada ainda, pelo Caderno de Projetos e Indicadores o qual conterá o rol dos projetos estratégicos, indicadores estratégicos e indicadores setoriais priorizados, os quais serão desenvolvidos em conjunto com as comissões responsáveis pelos desenvolvimentos dos projetos estratégicos. A proposta é que o modelo não se preste estritamente para o período 2020-2023, mas que se consolide como metodologia de gestão institucional, replicável em todos os seus níveis e que se aperfeiçoe continuamente, segundo as demandas impostas pela dinâmica organizacional. Esta diretriz está estruturada em seis seções. Além desta introdução, a seção 2 cuida do conceito sobre a Gestão do Desempenho Administrativo. A seção 3 discorre sobre os objetos de trabalho da GDA. A seção 4 trata sobre a metodologia que fundamenta a GDA. A seção 5 por sua vez traz a dinâmica das reuniões de monitoramento. A seção 6 estabelece o cronograma de implantação, enquanto a seção 7 contém as prescrições finais desta Diretriz. 8 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

2 DA GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO 9 A Gestão do Desempenho Administrativo é uma ferramenta de monitoramento, controle e avaliação das metas dos indicadores das áreas funcionais responsáveis pelos macroprocessos de suporte da PMMG (logística, recursos humanos, saúde etc.) e será estrutura em dois níveis: estratégico e tático. A GDA em nível estratégico se propõe, dentre outros, a promover o acompanhamento do desenvolvimento dos projetos estratégicos, a avaliação dos indicadores estratégicos e, por fim, o monitoramento estratégico dos indicadores setoriais, por área de resultado, passando a denominá-los de “indicadores setoriais priorizados”. Os indicadores estratégicos são aqueles presentes no Plano Estratégico 2020-2023 e vinculados às áreas de resultado, que, por conseguinte, passarão a ser monitorados pelo nível estratégico, por meio da metodologia proposta pela GDA. Em nível Tático a GDA se destina a acompanhar a evolução de indicadores definidos e desdobrados pelas Unidades de Direção Intermediárias para as Unidades de Execução sejam elas operacionais ou de apoio. Tais indicadores serão acompanhados de metas pré-estabelecidas observando-se as peculiaridades de cada Unidade, principalmente no que diz respeito ao volume de processos de suporte, o que pode variar pelo fato daquela ser apoiada ou autônoma, nos termos da legislação vigente na Corporação. Em síntese, a GDA irá monitorar o desenvolvimento dos projetos estratégicos, os indicadores estratégicos e indicadores setoriais priorizados das UDI de atividade-meio. Para as Unidades que, ainda, não possuírem tais indicadores, estes serão definidos e terão a mesma dinâmica de acompanhamento. Para as UDI de atividade-fim e as Unidades de Execução Operacional, a GDA irá monitorar indicadores de rotina estabelecidos para o acompanhamento da execução das atividades administrativas da Unidade. 2.1 Das Atribuições Particulares no Processo da GDA O modelo estabelecido para a GDA tem como pressuposto a atuação integrada e articulada dos diversos níveis e áreas da Polícia Militar, propiciando condições para uma visão sistêmica e holística da Corporação e, consequentemente, para um processo decisório calcado em informações qualificadas e voltadas ao seu desenvolvimento equilibrado. Para tanto, a GDA contará com a articulação das seguintes instâncias de gestão, sem prejuízo das ações cotidianas dos Comandantes em todos os níveis da Corporação: a) Comitê de Gestão Estratégica (CGE), como órgão central do Sistema de Gestão Estratégica da Polícia Militar; b) Assessoria de Desenvolvimento Organizacional, na condição de Unidade de Direção Geral com atribuição funcional pelo assessoramento estratégico do Comando da Corporação; c) Equipes de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE), como responsáveis setoriais pela Gestão Estratégica em suas respectivas UDI. GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

2.1.1 Comitê de Gestão Estratégica: composição e atribuições O Comitê de Gestão Estratégica é um órgão colegiado de caráter normativo, consultivo e deliberativo, e com a missão principal de exercer a coordenação geral da gestão estratégica na PMMG. O CGE terá sua composição definida em seu respectivo Regimento e deverá contar, no mínimo, com os seguintes quadros: a) pelo Chefe do Estado-Maior, que o presidirá; b) pelo Chefe de Gabinete do CG; c) pelo Chefe da ADO; d) pelos Chefes de Seções do EMPM. A participação no CGE deverá prescindir de designação e se dar em caráter permanente, estando vinculado às funções dos membros. Havendo desvinculação da função, o membro será substituído de ofício por aquele que o suceder. Cabe ao CGE, no contexto da GDA, as seguintes atribuições: a) estabelecer os indicadores estratégicos; b) aprovar as propostas de indicadores setoriais priorizados ou de interesse estratégico; c) aprovar as propostas de metas de indicadores e projetos estratégicos apresentadas pelas Unidades de Direção Intermediária ou comissões de elaboração do Plano Estratégico; d) executar o monitoramento, controle e avaliação do Plano Estratégico e seus desdobramentos, bem como dos macroprocessos e processos de suporte que sejam de interesse estratégico. 2.1.2 Assessoria de Desenvolvimento Organizacional A ADO é a Unidade responsável, em nível institucional, pelo assessoramento no campo da Gestão Estratégica, Gestão do Conhecimento, Gestão por Processos e Gestão da Qualidade, pela coordenação e o direcionamento das ações sob sua responsabilidade de forma prospectiva. No contexto da GDA possui como atribuições principais: a) monitorar e avaliar a execução dos projetos estratégicos; b) monitorar e avaliar o desempenho das UDI em relação aos indicadores estratégicos e setoriais priorizados ou outros que sejam definidos como prioritários pelo CGE; c) indicar intervenções que se façam necessárias para a correção de desvios em projetos estratégicos; 10 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

d) analisar e emitir parecer ao CGE sobre os planos de ação apresentados pelas UDI; e) exercer a função de Secretaria Executiva do CGE; f) prestar consultoria técnica às UDI para o desempenho de suas atribuições atinentes à GDA. 2.1.3 Equipes de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE): As Equipes de Apoio à Gestão Estratégica têm por finalidade promover a interlocução entre as Unidades dos níveis estratégico, tático e operacional, de forma a garantir o alinhamento no desenvolvimento e monitoramento das estratégias organizacionais. Os seus integrantes devem ser designados pelo respectivo Comandante, Diretor ou equivalente da UDI, devendo observar a seguinte composição: a) na Assessoria de Relações Institucionais (ARINS) e UDI de atividade-meio: pelo Subcomandante, Subdiretor ou Subchefe da Unidade mais dois militares designados pelo respectivo Comandante, Diretor ou Chefe; b) nas UDI de atividade-fim: pelo Chefe do Estado-Maior da UDI, Chefe da Seção de Emprego Operacional (P/3) e mais um ou dois militares, designados pelos respectivos Comandantes. Cabe às EAGE, no contexto da GDA, as seguintes atribuições: a) gerir resultados de interesse estratégico e setorial no âmbito das respectivas Unidades, prestando assessoria oportuna aos respectivos Comandantes, Diretores ou Chefes; b) gerenciar os processos de elaboração, implementação e acompanhamento de planejamentos setoriais, cuidando para o devido alinhamento ao planejamento estratégico; c) prestar suporte na elaboração e gerenciamento dos projetos estratégicos que envolvam as respectivas Unidades; d) prestar suporte no monitoramento, controle e avaliação dos indicadores estratégicos que envolvam as respectivas Unidades; e) gerenciar os indicadores setoriais no âmbito das respectivas Unidades, propondo melhorias quando necessário; f) organizar reuniões setoriais de avaliação de resultados. 11 GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

3 OBJETOS DE TRABALHO DA GDA 3.1 Desenvolvimento dos Projetos Estratégicos Os projetos estratégicos buscam a concretização dos objetivos estipulados pela PMMG para o quadriênio de 2020-2023. Estão vinculados diretamente às iniciativas estratégicas, e consequentemente, ao desdobramento e execução do planejamento estratégico. Visam à entrega de bens e serviços que possam contribuir de forma efetiva para a melhoria do desempenho Institucional nas diversas áreas de gestão, com foco nas cinco perspectivas do Mapa Estratégico: sociedade, processos, pessoas, finanças e logística e tecnologia. A relação dos projetos estratégicos correlacionados às perspectivas do Mapa Estratégico, bem como as iniciativas estratégicas respectivas consta no Anexo A desta Diretriz. 3.2 Indicadores Estratégicos Os indicadores estratégicos têm como finalidade monitorar o desempenho das iniciativas e projetos estratégicos no que concerne aos seus efeitos no atingimento dos objetivos estratégicos. Os indicadores estratégicos definidos para o Plano Estratégico 2020-2023 são os constantes do Anexo B e estão alinhados com os objetivos estratégicos constantes do mesmo plano. Estes indicadores, por sua vez, estão acompanhados das respectivas iniciativas e projetos aos quais estão associados, de modo a oferecer informações sobre os seus desempenhos. O rol de indicadores poderá ser alterado a qualquer tempo por ato do Comitê de Gestão Estratégica para acompanhar a dinâmica organizacional, segundo as alterações nos ambientes interno e/ou externo da Corporação. 3.3 Indicadores Setoriais Priorizados São considerados indicadores setoriais priorizados aqueles que são próprios da Unidade de Direção Intermediária, mas que são de interesse estratégico, por serem considerados importantes para o alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos pela Polícia Militar. Os indicadores setoriais priorizados serão propostos pelas Unidades de Direção Intermediária e validados pelo CGE, após análise técnica da ADO. A análise deverá considerar aspectos como a capacidade do indicador oferecer informações relevantes sobre seu conteúdo, correção de sua construção, relevância para o alcance dos objetivos estratégicos da Corporação, dentre outros. 12 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

A ADO deverá, oportunamente, revisar os indicadores e as respectivas metas, propondo 13 aperfeiçoamentos que se façam necessários, privilegiando, contudo, aspectos como a historicidade, preservação da memória organizacional e ganho de eficiência, no intuito de subsidiar decisão/validação pelo CGE. Os indicadores deverão ser propostos conforme modelo de Ficha Técnica constante do Anexo D, os quais comporão, após aprovados, o Caderno de Projetos e Indicadores da Corporação. Para definir os atributos que constarão no formulário do indicador, visando reunir e disponibilizar aos gestores e executores um conjunto de informações básicas e relevantes para o correto entendimento, acompanhamento e controle do indicador deve-se observar os aspectos abaixo elencados: a) Título do indicador: expressão resumida da(s) grandeza(s) representativa(s) do fenômeno avaliado; b) Setor responsável: definição da unidade e/ou setor encarregado do cálculo e monitoramento e controle do indicador; c) Descrição: detalhamento do que o indicador pretende mensurar; d) Unidade de medida: termo indicador da expressão quantitativa ou metrológica dos dados numéricos (exemplos: número absoluto, percentual, taxa etc.); e) Fórmula de cálculo: expressão matemática que permite calcular o resultado do indicador; f) Polaridade: direcionamento do cálculo de desempenho do indicador, de forma a avaliar seu resultado, podendo ser positiva (quanto maior, melhor), negativa (quanto menor, melhor) ou neutra (depende de outras variáveis para avaliação); g) Periodicidade: frequência de apuração do indicador; h) Fonte de dados: órgão, unidade, setor ou sistema responsável pelo registro e/ou tabulação dos dados e informações; i) Base geográfica: âmbito territorial de medição do fenômeno que está sendo mensurado pelo indicador; j) Resultado de referência: situação mais recente do problema/fenômeno avaliado, utilizada como referência para a definição de metas; k) Resultados esperados ao longo do Plano: situação que se deseja atingir (meta), expressa pelo indicador, ao longo de cada ano do período de vigência do Plano Estratégico; l) Nota ao usuário: campo opcional por meio do qual são incluídas informações complementares de caráter relevante para a compreensão do indicador e das metas estabelecidas; GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

m) Padrão de apuração de desempenho: nível de desempenho do indicador, que servem de base para o sistema de alertas (farol). A definição do padrão de apuração de desempenho permite comparar os resultados obtidos com os níveis de cumprimento de metas, por meio de cores pré-definidas, facilitando a identificação de desvios e a adoção de medidas corretivas em tempo hábil.   3.4 Indicadores de Rotina Os indicadores de rotina visam mensurar o desenvolvimento das atividades administrativas que são rotina nas Unidades. As UDI deverão definir indicadores de atividades administrativa de interesse da Unidade e/ou continuar acompanhando indicadores específicos de sua atividade com metas a serem pactuadas junto às suas Unidades de Execução subordinadas e/ou afins. Tais indicadores deverão ser avaliados por ocasião das reuniões de GDA no nível tático, não sendo, a priori, controlados ou monitorados pela ADO. A construção de novos indicadores de rotina deverá ser feita observando os atributos apontados no item anterior. O CGE poderá estabelecer indicadores de rotina para Unidades específicas, a serem acompanhados pela UDI ou mesmo pela ADO, determinando o monitoramento e o controle nos moldes aplicados aos indicadores setoriais priorizados. 14 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

4 METODOLOGIA 4.1 Monitoramento do Desenvolvimento dos Projetos Estratégicos O desempenho dos projetos estratégicos será monitorado e controlado sistematicamente pela ADO em primeiro nível e pelo Comitê de Gestão Estratégica em segundo e último nível, por meio de relatórios e reuniões periódicas, conforme fluxo detalhado a seguir: a) os status de execução dos projetos deverão ser reportados, pelas comissões responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos estratégicos à ADO, mensalmente, através do formulário de monitoramento de projeto constante do Anexo B ou por plataforma eletrônica desenvolvida para esta finalidade pela ADO; b) caberá a ADO analisar as informações apresentadas nos relatórios ou no sistema referenciado, apresentando sugestões de ajustes em caso de dificuldades na execução, reportando ao Comitê de Gestão Estratégica a necessidade de intervenção imediata ou medida que se faça necessária para a adequada execução do projeto; c) não havendo necessidade de ajustes ou qualquer outra medida corretiva, caberá a ADO reportar a conformidade às comissões, via sistema próprio ou por meio eletrônico institucional; d) a ADO fará publicar, periodicamente, o relatório de desempenho dos projetos estratégicos monitorados, informando, no mínimo, seus status de execução em termos percentuais e farol de monitoramento, conforme definido no Caderno de Projetos e Indicadores vigente quando do monitoramento; e) os projetos que apresentarem desempenhos insatisfatórios por três meses seguidos terão suas comissões notificadas a apresentarem propostas de ajustes e/ou planos de ação a serem apreciadas pela ADO; f) a ADO, por sua vez, emitirá parecer pela aplicação dos ajustes ou convocação para reunião de exposição de motivos do não cumprimento dos marcos do projeto ao CGE; g) havendo a reunião, após a exposição de motivos, será deliberado pelo Comitê de Gestão Estratégica sobre mudanças no escopo projeto, no prazo dos marcos, pelo aporte de esforços institucionais, pelo encerramento do projeto ou outra medida que se faça necessária à sua consecução; h) o fluxo a ser observado no processo de monitoramento é o representado conforme figura 1: 15 GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

Figura 1: Fluxograma do processo de monitoramento dos Projetos Estratégicos 2020- 2023 4.2 Monitoramento dos Indicadores Estratégicos A responsabilidade sobre os indicadores estratégicos é a definida pelo Anexo “A”, devendo ser objeto de ação das UDI responsáveis pelos respectivos projetos, sob a supervisão e apoio da Área Responsável. Quanto ao processo, o monitoramento dos indicadores estratégicos se dará de forma idêntica aos indicadores setoriais priorizados, conforme adiante se vê. 16 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

4.3 Monitoramento dos Indicadores Setoriais Priorizados Os indicadores setoriais priorizados têm por finalidade a aferição da eficiência, eficácia e efetividade das atividades de rotina da PMMG por área de resultado, isto é, recursos humanos, inteligência, emprego operacional, logística e tecnologia da informação, comunicação organizacional, saúde, educação profissional, educação escolar e finanças. Tal medida faz-se necessário porque nem todas as atividades desenvolvidas pelas UDI possuem indicadores vinculados ao Plano Estratégico, embora tratem-se de macroprocessos de suporte e são fundamentais para que as atividades que compõem a missão institucional sejam desempenhadas com êxito. O processo a ser observado para o monitoramento dos indicadores setoriais priorizados é o seguinte: a) as Equipes de Apoio à Gestão Estratégica das UDI reportarão à ADO, mensalmente, até o 5º dia útil do mês subsequente ao de referência, através do formulário de monitoramento de indicador constante do Anexo E ou por plataforma eletrônica desenvolvida para esta finalidade pela ADO; b) caberá a ADO analisar as informações apresentadas nos relatórios ou no sistema referenciado, reportando ao Comitê de Gestão Estratégica a necessidade de intervenção imediata ou medida que se faça necessária à adequação do desempenho relativo ao indicador; c) a ADO fará publicar, periodicamente, o relatório de desempenho dos indicadores monitorados, informando, no mínimo, o farol de monitoramento, conforme definido no Caderno de Projetos e Indicadores vigente; d) os indicadores que apresentarem desempenhos insatisfatórios por três meses seguidos terão as EAGE das UDI responsáveis notificadas a apresentarem Plano de Ação, com vigência mínima de 3 meses, na forma do Anexo F, que será analisado pela ADO; e) a ADO, por sua vez, emitirá parecer pela execução do Plano de Ação ou convocação para reunião de exposição de motivos do não atingimento das metas ao Comitê de Gestão Estratégica; f) caso haja a reunião, após a exposição de motivos será deliberado pelo Comitê de Gestão Estratégica sobre a repactuação de metas, pelo aporte de esforços institucionais ou outra medida que se faça necessária à sua consecução. O fluxo a ser observado no processo de monitoramento é o representado pela figura 2: 17 GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

Figura 2: Fluxograma processo de monitoramento de indicadores estratégicos e setoriais priorizados 4.4 Monitoramento dos Indicadores de Rotina A dinâmica de acompanhamento dos indicadores de rotina será realizada em nível de UDI, sendo a EAGE a responsável por receber, monitorar e controlar os dados dos indicadores, bem como convocar os participantes para as reuniões de monitoramento. O monitoramento poderá adotar modelo análogo ao utilizado nos níveis estratégico e tático, adaptadas ao contexto da respectiva Unidade, tendo por premissa a não sobreposição de esforços de controle e a eficiência administrativa. 18 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

5 REUNIÕES DE MONITORAMENTO 19 As reuniões de Gestão do Desempenho Administrativo obedecerão à dinâmica específica para cada nível. 5.1 Nível Estratégico As reuniões da GDA no nível estratégico ocorrerão ordinariamente a cada trimestre e, extraordinariamente, a qualquer tempo, nos casos que demandarem intervenção imediata em projetos e indicadores estratégicos ou setoriais priorizados por parte do Comitê de Gestão Estratégica. Em ambos os casos, a convocação será feita pelo Chefe do Estado-Maior da PMMG (EMPM), por meio de memorando. Para as reuniões ordinárias serão convocadas as UDI que apresentarem desempenho insatisfatório em relação aos projetos, indicadores estratégicos ou indicadores setoriais priorizados conforme relatório produzido pela ADO. Para as reuniões extraordinárias serão convocadas as UDI que apresentarem desempenho insatisfatório na avaliação mensal, mediante deliberação do Chefe do EMPM. 5.1.1 Reuniões Ordinárias A realização das reuniões ordinárias observará ao seguinte: a) a ADO apresentará ao Chefe do EMPM proposta contendo rol de UDI a serem convocadas, com as devidas justificativas; b) diante da proposta, o Chefe do EMPM emitirá memorando de convocação dirigido ao Diretor ou equivalente, convocando os membros das respectivas EAGE para a reunião; c) as reuniões ordinárias ocorrerão perante o Comitê de Gestão Estratégica, com a presença dos membros das EAGE convocadas e, eventualmente, outros atores que considerados necessários; d) cada UDI será avaliada em sessão única, com a presença de todas as UDI convocadas no mesmo memorando, propiciando condições para o compartilhamento de informações e de boas práticas; e) a reunião terá início com a apresentação pela ADO dos dados a serem discutidos e deliberados pelos presentes; f) após a apresentação da ADO, cada EAGE/Comissão fará sua apresentação, expondo as dificuldades, êxitos, demandas, andamento do plano de ação e outras questões que necessitem de deliberação pelo nível estratégico; g) encerrada a apresentação, iniciam-se as discussões decorrentes e deliberação pelo Chefe do EMPM; GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

h) Na ausência do Chefe do EMPM, as questões de sua alçada serão decididas, ad referendum, pelo Chefe de Gabinete do Comando-Geral; i) São assuntos de deliberação pelo CGE: a repactuação de indicadores, de metas e de prazos, a continuidade ou descontinuidade de projetos e outros aspectos, a critério do Chefe do EMPM. 5.1.2 Reuniões Extraordinárias A realização de reuniões extraordinárias atenderá ao disposto no item 5.1.1 naquilo que for aplicável, ressalvando-se o aspecto da periodicidade. 5.2 Nível Tático As reuniões do nível tático serão realizadas mensalmente pelas UDI conforme se segue: a) a EAGE deverá enviar convite a todos os envolvidos, informando a pauta da reunião previamente, ou seja, os indicadores e projetos que estarão em discussão; b) deverão participar das reuniões: - EAGE da UDI; - Chefes de seções da UDI; - Chefes de Unidades de Execução (UE) subordinadas e que tenham relação com os indicadores e projetos a serem discutidos; - Gerentes de projetos; - Convidados, a critério do Presidente da EAGE. c) a coordenação das reuniões caberá ao Diretor ou Comandante da UDI e, em caso de impedimento, ao Presidente da EAGE; d) aberta a reunião, caberá à própria EAGE apresentar o desempenho global da UDI aos presentes em relação aos indicadores e projetos componentes da pauta; e) finalizada a apresentação da EAGE, cada responsável por projeto ou indicador fará sua explanação para discussão pelo grupo e deliberação para registro em ata e posterior ratificação pelo Diretor, Comandante ou equivalente da UDI. As UDI poderão determinar às UE subordinadas que adotem procedimento semelhante no âmbito da respectiva Unidade, com relação a indicadores de interesse do nível de execução ou do nível tático, com vistas a consolidar a prática da Gestão por Diretrizes em toda a Corporação. 20 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

5.3 Conteúdo das Reuniões Buscando atender ao princípio da eficiência, as reuniões devem ser objetivas e direcionadas exclusivamente para tratarem da pauta previamente estipulada no Memorando de convocação. Para tanto, cabe às UDI e suas respectivas EAGE prepararem-se previamente para sua realização, reunindo dados, informações, diagnósticos e planos que subsidiem a tomada de decisão pelo CGE. Caso sejam utilizadas apresentações em slides, deverá ser utilizado padrão de apresentação fornecido pela ADO, contendo, no mínimo, os seguintes aspectos: a) análise de resultados; b) identificação de problemas; c) análise de problemas e fatores intervenientes dificultadores para alcance dos resultados; d) apresentação de planos de ação; e) deliberações do CGE, ou no caso de reunião de nível tático, deliberações do Diretor ou Comandante de UDI. Em face do exposto, faz-se necessário que as EAGE adotem medidas de organização, registro e análise de dados sobre os projetos e indicadores sob sua responsabilidade, de modo a qualificar a tomada de decisão. 21 GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

6 DA IMPLEMENTAÇÃO DA GDA Para a efetiva implementação da Gestão do Desempenho Administrativo faz-se necessário a definição dos projetos estratégicos, dos indicadores estratégicos bem como dos indicadores setoriais priorizados, para tanto, fica estabelecido que no prazo máximo de 30 (trinta) dias a contar da publicação da presente Diretriz caberá ao Chefe do Estado- Maior expedir Memorando contendo cronograma e definindo responsabilidades para a sua implementação. 7 PRESCRIÇÕES FINAIS 7.1. Compõe esta Diretriz o Caderno de Projetos e Indicadores, a ser publicado pela ADO, após aprovação do CGE, a cada edição do Plano Estratégico ou sempre que houver alterações no rol de projetos ou de seus indicadores. 7.2. Em todas as reuniões, as boas práticas e os casos de sucesso no cumprimento das metas deverão ser exaltados e reconhecidos. 7.3. Recomenda-se que as UDI mantenham uma seção/equipe responsável pelas atividades de Desenvolvimento Organizacional no nível tático, encarregadas especialmente da gestão de projetos e resultados da UDI. 7.4. Em sendo necessária, a substituição de membros das Equipes de Apoio de Gestão Estratégica deverá ser feita por ato do Comandante/Diretor da UDI, sendo comunicada à ADO a nova composição. Belo Horizonte, 08 de outubro de 2020. (a) RODRIGO SOUSA RODRIGUES, CEL PM COMANDANTE-GERAL 22 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

REFERÊNCIAS MINAS GERAIS. Polícia Militar. Diretriz nº 8.002.2, de 9 de janeiro de 2020. Gestão do Desempenho Operacional. 3.ed. Belo Horizonte: Separata de BGPM nº 7, 23 jan. 2020. MINAS GERAIS. Polícia Militar. Plano Estratégico 2020-2023. Belo Horizonte: Separata de BGPM nº 7, 23 jan. 2020. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima: Editora Falconi, 2004. 23 GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

ANEXO A - QUADRO SÍNTESE D PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVAS ESTRATÉGICAS (19) (5) ESTRATÉGICO (11) Contribuir para a Fomentar a atuação integrada de P redução do crime forma a potencializar os resultados violento no Estado de finalísticos Minas Gerais SOCIEDADE P Contribuir para a Aprimorar a gestão do serviço P melhoria da sensação operacional P de segurança no Consolidar a segurança no meio rural P Estado Modernizar os sistemas de apoio à atividade meio Promover a implementação e o aperfeiçoamento de tecnologias e sistemas Aperfeiçoar os sistemas, aplicativos e de suporte às atividades tecnologias de suporte à atividade fim meio e fim PROCESSOS Promover a gestão da Consolidar a gestão por processos na qualidade na prestação Instituição dos serviços Integrar sistemas e compartilhar Modernizar o Sistema informações, de forma a gerar de Inteligência da conhecimento para o desenvolvimento da atividade operacional Polícia Militar (SIPOM), com foco na Inteligência Preditiva aplicada à Potencializar as atividades de atividade finalística da Inteligência de Segurança Pública (ISP) Corporação Aumentar a população Potencializar o uso das ferramentas de que conhece o trabalho Comunicação com vistas a aproximar da PMMG o cidadão da marca PMMG 24

DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS ÁREA GERENTE DO PROJETOS RESPONSÁVEL PROJETO (31) Projeto Rodovias Protegidas PM3 ComAvE Projeto Setorização do Policiamento do PM3 DAOp PM3 DAOP Projeto Visibilidade e Ostensividade PM3 DAOp Policiamento ADO DAOP Projeto Redes de Segurança Rural DAOP DTS/DAOP Projeto Automatização de Processos Internos ADO DAOP PM3/PM4 ADO Projeto Sistemas de inteligência Artificial (Divisa PM3/PM4 DInt Segura) DInt Projeto Sistemas de Otimização Operacional PM4 DInt PM3 Projeto Regionalização do Teleatendimento de ADO DInt Emergência Policial PM2 Projeto Otimização do Termo Circunstanciado de PM2 DCO Ocorrência (TCO) PM2 DCO Projeto Escritório de Processos PM2 Projeto Inteligência na Ponta da Linha PM5 PM5 Projeto Big Data: Rumo à mineração de dados Projeto Reestruturação Logística das Agências de Inteligência do SIPOM Projeto Inteligência ao alcance: novas subagências de Inteligência nas Companhias PM Projeto Segunda Pele Projeto Ativadores da marca: cobranding POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVAS ESTRATÉGICAS (19) (5) ESTRATÉGICO (11) Assegurar a inclusão de servidores PESSOAS Garantir o efetivo necessário ao Consolidar o modelo de Gestão por Competência com ênfase no desempenho cumprimento da missão institucional profissional Propiciar a melhoria Promover a criação de redes de do desempenho conhecimento e inovação na Pólícia Militar profissional com foco nos resultados institucionais Promover o bem-estar Ampliar os serviços de assistência ao e a qualidade de vida policial militar e seus dependentes da família policial Otimizar a Qualidade da Educação Escolar militar LOGÍSTICA E Prover suporte Renovar a frota da Instituição TECNOLOGIA logístico adequado ao cumprimento da Modernizar a estrutura de armazenamento e processamento de dados da Instituição missão Consolidar a digitalização da rede rádio da institucional PMMG GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

PROJETOS ÁREA GERENTE DO (31) RESPONSÁVEL PROJETO Projeto Inclusão PM PM1 DRH Projeto Inclusão de Servidores Civis PM1 DRH Projeto Gestão por Competência e ADO/PM1 ADO Projeto Gestão do Desempenho ADO/PM1 DRH ADO/PM1 ADO Projeto Rede de Conhecimento e Inovação ADO/PM1 ADO Projeto Parcerias para Pesquisa Desenvolvimento PM1 CPM Projeto Sistema de Atenção Prévia (SAP) Projeto CTPM – Consolidação da Qualidade do PM1 DEEAS Ensino Projeto Renovação da frota PM4 DAL o Projeto CPD 4.0 PM4 DTS PM4 DTS Projeto Digitalização da Rede Rádio 25

PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVAS ESTRATÉGICAS (19) (5) ESTRATÉGICO (11) Fomentar ações de ganho de FINANÇAS Aumentar a eficiência eficiência para grandes grupos de P no emprego do recurso despesas P público Aprimorar a captação de recursos P P G (a) RODRIGO SOUSA R COMANDAN 26

PROJETOS ÁREA GERENTE DO (31) RESPONSÁVEL PROJETO Projeto Unidades Sustentáveis PM4 DAL Projeto Gestão da Eficiência do Gasto Público PM6 DF Projeto Escritório de Projetos ADO ADO ADO/PM4 ADO/PM4 Projeto Capacitação em Captação de Recursos e Gestão de Projetos Belo Horizonte, 08 de outubro de 2020. RODRIGUES, CEL PM NTE-GERAL POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

ANEXO B - LISTA DE INDICADORES ESTRATÉGICOS DO PLANO ESTRATÉGICO 2020-2023 MONITORADOS PELA GDA OE IE Indicador Descrição Polaridade 6 6.1 Inscritos em redes sociais Mede a relação entre número de inscritos nas redes ↑ da PMMG sociais da instituição e o total de pessoas com ↑ acesso à internet no estado. ↑ ↑ 6 6.1 Engajamento em redes Mede o nível de participação dos usuários de redes ↓ sociais da PMMG sociais em relação às postagens dos perfis ↑ da instituição. ↑ ↑ 8 8.1 Taxa de policiais militares Mede a relação entre o efetivo lançado em atividade- ↑ empregados na atividade-fim -fim e o efetivo existente. ↑ ↑ 10 10.1 Taxa de atendimento do Mede a eficácia do atendimento do programa pela PSOPM Psicológico relação entre o número de militares atendidos e o número de militares designados para atendimento. 10 10.1 Taxa de absenteísmo Afere o percentual de dias de trabalho perdidos por por licença-saúde afastamento do policial militar (ausência) decorrente de licença-saúde, em relação ao efetivo existente. 10 10.1 Índice de Desenvolvimento da Avalia a educação básica a partir de dois conceitos Educação Básica (Ideb) igualmente importantes para a qualidade – o fluxo escolar e as médias de desempenho nas avaliações. 10 10.1 Programa de Avaliação da Consiste em uma avaliação externa e censitária que Rede Pública de Educação busca diagnosticar a educação pública do estado de Básica (Proeb) Minas Gerais. 11 11.1 Idade média da frota Mede o tempo de uso médio das viaturas componentes da frota da Instituição. 11 11.1 Taxa de disponibilidade Avalia o estado das viaturas componentes da frota da da frota PMMG, observando a relação entre as viaturas disponíveis para atividade e as viaturas existentes. 11 11.2 Índice de armamento de É a relação entre o quantitativo de armas de porte porte por policial militar disponível por militar da ativa. 11 11.2 Índice de armamento de alta É a relação entre o quantitativo de armas de alta energia por policial militar energia disponível por militar da ativa. 11 11.2 Índice de colete balístico É a relação entre o quantitativo de coletes balísticos ↑ por policial militar disponíveis por militar da ativa. ↑ 11 11.4 Taxa de cobertura da rede Mede a cobertura da rede de rádio digital através da rádio digital relação entre municípios contemplados e o número total de municípios do estado. Belo Horizonte, 08 de outubro de 2020. (a) RODRIGO SOUSA RODRIGUES, CEL PM COMANDANTE-GERAL 27 GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

ANEXO C – FORMULÁRIO PARA MONITORAMENTO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS DA PMMG MONITORAMENTO DE PROJETO ESTRATÉGICO 1. IDENTIFICAÇÃO Nome do Projeto: Objeto: P/G.: Setor responsável: Tel.: Gerente: Email: 2. VALOR DO PROJETO Custeio previsto Capital previsto Total previsto Total executado R$ 0,00 3. PERÍODO DE EXECUÇÃO Início previsto Término previsto Início real Término real Situação Em execução 4. MONITORAMENTO DOS MARCOS DO PROJETO Descrição Peso Previsão de entrega Data da entrega % de conclusão 5. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Iniciativa Estratégica Objetivo Estratégico 6. OBSERVAÇÕES Belo Horizonte, 08 de outubro de 2020. (a) RODRIGO SOUSA RODRIGUES, CEL PM COMANDANTE-GERAL 28 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

ANEXO D – MODELO DE FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Nome do Indicador UDI gestora Descrição Unidade de medida Fórmula de cálculo Polaridade Periodicidade Fonte de dados Base geográfica Padrão de apuração de desempenho Nota ao usuário Belo Horizonte, 08 de outubro de 2020. (a) RODRIGO SOUSA RODRIGUES, CEL PM COMANDANTE-GERAL 29 GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

ANEXO E – FICHA DE MONITORAMENT MONITORAMENTO DE INDICADOR SETORIAL PRIORIZADO NOME DO INDICADOR Período analisado: __________________________________ UDI de Efetivo Componentes Meta atividade- Policial do Indicador Resultado Militar (Taxa) Anual P -fim XYZ TOTAL 0 0 0 0 0,000 00 Fonte: XXXXXXXXX Legenda: XXXXXXXXXX Nota: XXXXXXXXXX (a) RODRIGO SOUS COMAND 30

TO DE INDICADOR SETORIAL PRIORIZADO a Var % Var % PLP Farol Peso Nota Parcial (em relação à (em relação à meta anual) meta trimestral) 0,000 0,00% 0,00% 0% 0,00 0,0 0,00 Belo Horizonte, 08 de outubro de 2020. SA RODRIGUES, CEL PM DANTE-GERAL POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

ANEXO F – MODELO REFERENCIAL PA Unidade: Período de Execução: Problema: Resultado Indicador: esperado: O QUÊ PARA QUÊ QUEM QUANDO ONDE Qual área Necessidade Justificativa/ Responsável Período de atuação benefícios (Ação) Nota: os campos destacados com fundo amarelo deverão ser p (a) RODRIGO SOUSA R COMANDAN GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

ARA ELABORAÇÃO DE PLANO DE AÇÃO Data de atualização: Resultado obtido: COMO QUANTO META (QTD) SITUAÇÃO Atividades Recursos necessárias p/ financeiros Quantidade % de execução implementar necessários de ações da meta previstas preenchidos na etapa de monitoramento do plano de ação. Belo Horizonte, 08 de outubro de 2020. RODRIGUES, CEL PM NTE-GERAL 31