Joha

Vi1su. saelmBuesstinerespsroMjeokdtelVDIeAsiDgnetseikgnnolog V2AR e1APLnBj-iledko0seiralak1udnamn-eiegis2crl:Kel0a:Se31rROiS6xSu6et.btts5 enureif2atséfs5n·eGøCn2g3saelKae8mBurn7isrms3·otL2e2ek@anl3gr·s8vsa2e6eia3na6nr9.0dd·7@2k·532v8·[email protected]@i9.l·d@vDFkiavae·si.saFdhi.ugkidonrk·nnVa·iDntFiusdeuurserMainglDianFtenua·sasriDheggeintDomfan·eseDs1CniggTtonf·muD·rmD1TbuTfu8nf1uri1c5rba1ta8i81o15n5· DTfas1b815

IndholdSide 1 IndledningSide 2 Problemformulering Problemstillinger..........................................................................2Side 2-3 MetodeafsnitSide 4 Beskrivelse afvirksomheden Organisationsskema....................................................................4.Side 5 Regnskabsanalyse for Joha A/S Rentabilitet...................................................................................5 Indtjeningsevne...........................................................................8 Kapitaltilpasningsevne............................................................... 9 Omsætning................................................................................. 10Side 12-19 Business Model Canvas Nøglepartnere............................................................................. 14 Ressourcer................................................................................... 14 Aktiviteter.................................................................................... 15 Værdifaktorer.............................................................................. 16 Kunderelationer...........................................................................16 Kanaler......................................................................................... 17 Kunder......................................................................................... 17 Omkostninger..............................................................................1. 8 Indtægter.......................................................................................18Side 19-22 Porter’s Five Forces Konkurrencen mellem virksomhederne i branchen...............20 Trusler fra nye indtrængere........................................................21 Trusler fra substituerende produkter........................................2..1 Forhandlingsstyrke fra kunderne..............................................2. 1 Forhandlingsstyrken fra leverandørerne..................................2..1Side 23-25 TrendanalyseSide 26-30 Corporate Social Responsibility................................................2.3 Børneudviklingen........................................................................2..4.... SWOT............................................................................................2..5... Tiltag TOWS - Matrice...........................................................................2..6.. SO - Tiltag.....................................................................................2..7..-.29 WO - Tiltag...................................................................................2..9.. SW - Tiltag....................................................................................3..0... WT - Tiltag...................................................................................3..0...Side 31 KonklusionSide 33 Kilder

IndledningFinanskrisen er ovre og de svage spillere på markedet er bukket under. Nu er detkun de stærke spillere, som står tilbage, men nye udfordringer melder sin ankomst.I enhver branche opstår der nye forretningtrends, som branchens virksomhederskal tage hensyn til for at sikre sin overlevelse og vækst på markedet.Joha er en dansk virksomhed i beklædningsbranchen, som sælger kvalitetstøj tilbørn i uld, bomuld og silke.Samfundet står overfor en udfordring: at fercilitetsraten generelt er dalende. Detteer også en trussel for branchen.Der er desuden opstået et øget fokus mod Corporate Social Responsibility (CSR),hvor forbrugerne har rettet fokus mod bæredygtighed og har et krav til virksom-heder omkring dette.Denne opgave vil beskrive Joha som virksomhed. Derefter vil virksomheden bliveanalyseret gennem en regnskabsanalyse og Business Model Canvas (BMC). Johasposition vil blive analyseret ved brug af Porter’s Five Forces.Afslutningsvis vil der blive vuderet, hvilke tiltag, der ville være fordelagtige forJoha at fokusere på, for at imødekomme udfordringerne i branchen.

Problemformulering Hvordan kan Joha optimerer sin omsætning i forhold til fremtidens forretningstrends i beklædningsindustrien?Problemstillinger: - Hvem er Joha, og hvordan ser deres forretningsmodel ud? - Hvordan ser markedet ud, og hvad er Johas positionering? - Hvilke forretningstrends ses i branchen, og hvilke skal Joha rette fokus mod? Metodeafsnit For at besvare vores problemstilling bedst muligt, vil gruppen gøre brug af de faglige kompetencer, som vi har lært gennem første semester. Her vil vi inddrage modeller, som har relevans for opgaven. Vi finder det nødvendigt at indsamle kvalitativ data ved field research i form af et interview af virksomhedens ejer for at kortlægge virksomhedens struktur og udfordringer. Ligeledes indsamling af information fra Johas egen hjemmeside, facebook mm. Her vil vi forholde os kritisk, da informationen kommer fra Joha selv, og derfor kan være farvet. Vi vil ligeledes inddrage artikler om virksomheden og branchen, for at skabe et objektivt syn på Joha. For at skabe et helhedsoverblik vil vi indsamle kvantitativ data af Joha og branchen. Her vil vi kigge på Johas årsrapporter, oplysninger fra skat og branchenormtal. Vi vil bruge Deloittes modeanalyse inklusiv statistikker til at kortlægge udviklingstendenser i branchen.

MetodeafsnitHerunder vil stå en beskrivelse af de valgte modeller og teorier, der bruges til atbesvare problemformuleringen.For at finde ud af, hvordan Joha A/S’ økonomiske situation ser ud, benyttes enregnskabsanalyse. Her kigges på hvilken udvikling udvalgte nøgletal har, oghvordan de har påvirket hinanden. De nøgletal, der er interessante er bl.a. Johasnettoomsætning, afkastningsgrad og egenkapital. Regnskabsanalysen bestårudelukkende af kvantitativ metode.Business Model Canvas er en måde at vise en virksomheds forretningsplan. Denviser, hvad en virksomheds byggesten er, og hvordan de bliver brugt.De 10 byggesten, som BMC’en består af, er nøglepartnere, aktiviteter, ressourcer,værdifaktorer, kunderelation, kanaler, kunder, omkostninger og indtægter.Det, der er afgørende for om en virksomhed bliver god eller dårlig, er hvordanbyggestene bliver sammensat. BMC’en er hovedsageligt lavet på baggrund afkvalitativ data.For at give et billede af, hvor attraktiv branchen er at befinde sig i, benyttesPorter’s Five Forces. Modellen består af følgende fem kræfter: Konkurrencenmellem virksomhederne i branchen, truslen fra nye indtrængere, truslen frasubstituerende produkter, forhandlingsstyrken fra kunder og forhandlingsstyrkenhos leverandørerne.Under punktet “konkurrencen mellem virksomhederne i branchen”, benyttes etpositioneringskort til at kortlægge, hvem Joha er i skarp konkurrence med.SWOT-modellen bruges til opsamle information fra i forvejen foretagedeanalyser. Modellen er opbygget af fire punkter, med henholdsvis to interne ogto eksterne. De interne punkter er stærke og svage sider. Disse punkter kanvirksomheden selv påvirke. De eksterne punkter er muligheder og trusler. Dissepunkter kan virksomheden ikke selv påvirke.Når de fire punkter er kortlagt, bliver der foretaget en TOWS-matrice, som brugestil at lave tiltag, der er gunstige for Joha. Matricen bliver brugt til at kombinere depunkter, som blev kortlagt i SWOT-modellen.De analyser, som SWOT er opbygget af, er foretaget af både kvalitativ ogkvantitativ data, men i selve SWOT og TOWS benyttes kvalitativ metode.I afsnittet med trends, bliver teorien bag Maslows behovspyramide brugt, for atse, hvilket behov, der dækkes hos kunden, når man arbejder med CSR. Maslowsbehovspyramide er opbygget som en pyramide, som starter fra bunden. Her bliverde mest grundlæggende behov dækket ved de fysiske behov. Øverst i pyramidenbliver selvrealiseringsbehovet dækket. Her kommer menneskets ambitioner ogtalenter til udtryk.

Beskrivelse af virksomhedenJoha er en dansk virksomhed, der blev grundlagt i 1963 og blev den første virksomhedtil at producere uldundertøj til børn. Joha A/S ejer flere brands, herunder Joha, Katvig ogHammerthor, men denne opgave beskæftiger sig kun med Joha.Virksomheden producerer nattøj og undertøj mm. til børn helt ned til præmature1. Johaproducerer også undertrøjer, sokker og ammeindlæg til voksne. Virksomheden distribuererderes produkter ud til deres kunder på B2B-markedet.Alle produkter baseres på kompromisløs kvalitet af design, pasform, sømme og ikke mindstpå råvarerne uld, bomuld og silke. Den unikke kvalitet af uld stammer fra Australske og NewZealandske merinofår. Joha tager udgangspunkt i slutbrugeren, en families travle hverdag, ogbenytter sig derved en superwash teknik, der gør det muligt at maskinvaske og tørretumbledet endelige produkt.Joha er certificeret med EU Ecolabel, Woolmark- og Animal Welfare, da de lægger storvægt på bæredygtighed og dyrevelfærd. Rest metervarer i produktionen bliver brugt til småprodukter, og rester af uld bliver solgt til bilsædeproduktion.Johas produkter forhandles i ca. 900 butikker i Danmark, Norge, Sverige, Finland, Island,Tyskland, Belgien, Holland, England, Rusland og Japan.Virksomheden Joha A/S er et datterselskab af Joha Holding ApS. Johas søsterselskaber ikoncernen er Hammer Thor AF 1/1 2013 ApS, Joha GmbH og Johansen ApS.1 For tidligt fødte børn. Organisationsskema Figur 1: Organisationsskema

Regnskabsanalyse for Joha A/SRegnskabsanalysen bliver brugt til at se, hvordan den økonomiske udvikling har væretfor en virksomhed de seneste år. Ved regnskabsanalysen kan også ses, hvilke nøgletal,der ligger til grund for en forbedret eller forringet bundlinje.Da Joha A/S’ resultatopgørelser ikke viser nettoomsætninger, har vi estimeretnettoomsætning og vareforbrug ud fra det gældende gennemsnit af bruttoavance ibeklædningsbranchen (Statistikbanken, 2016) for år 2011, 2012 og 2013.Det har været muligt at finde regnskaber for Joha A/S fra år 2010/11 til 2014/15,dog kunne gennemsnittet på nettoomsætning i beklædningsbranchen kun findesfra år 2009 til 2013. Derfor vil analyseperioden i regnskabsanalysen kun være deoverlappende år, nemlig 2011 til 2013.Flere af nøgletallene i regnskabsanalysen er beregnet på baggrund af estimater afnettoomsætning. Disse nøgletal er markeret med *.Regnskabsanalyse for Joha A/SRentabilitetRentabilitet 2010/11 2011/12 2012/2013 Afkastningsgrad * 7,5% 7,8% 13,0% Overskudsgrad * 9,9% 9,4% 8,4% Aktivernes omsætningshastighed, gange * 0,8 0,8 1,5 Gældsrente 6,0 8,8 5,0 Egenkapitalens forrentning i % 21,1 18,0 29,3 Gearing 1,0 0,9 0,9Figur 2: Rentabilitet (se bilag 5)

Regnskabsanalyse for Joha A/SAfkastningsgradAfkastningsgraden* (AG) er i analyseperiodenforbedret, idet den er steget fra 7,5% i 2011til 13% i 2013, dvs. en stigning på 5,5%-point(76%). Afkastningsgraden ligger i 2013 pået tilfredsstillende niveau i forhold til enmarkedsrente på 3% + et risikotillæg på 5%.Stigningen i afkastningsgraden er primærtsket fra 2012 til 2013.Overskudsgrad Figur 3: Afkastningsgrad* (se bilag 5) Figur 4: Overskudsgrad* (se bilag 5)Overskudsgraden* (OG) er ianalyseperioden forringet, idet den erfaldet fra 9,9% i 2011 til 8,4% i 2013,dvs. et fald på 1,5%-point (-15,2%). Denforringede overskudsgrad har påvirketafkastningsgraden negativt.Dog er overskudsgraden stadig gunstig forvirksomheden, da en overskudsgrad på 8,4%betyder, at for hver omsat krone genereres8,4 øre til renter og overskud.Overskudsgraden ligger i 2013 på ettilfredsstillende niveau sammenlignet medbranchenormtallet på 6,7%.Aktivernes omsætningshastighedAktivernes omsætningshastighed* (AOH) Figur 5: Aktivernes omsætningshastighed,viser, hvor stor en omsætning, der er skabt gange* (se bilag 5)på grundlag af virksomhedens aktiver.AOH er forbedret i analyseperioden, idetden er steget fra 0,8 gange pr. år i 2011 til 1,5gange pr. år i 2013, dvs. en stigning på 0,7gange pr. år (87,5%).Stigningen er kun sket fra 2012 til 2013.AOH har påvirket afkastningsgradenpositivt.Når AOH er på 1,5 gange pr år, betyder det,at for hver investeret krone, omsættes derfor 1,5 kroner.AOH ligger i 2013 på et tilfredsstillendeniveau sammenlignet medbranchenormtallet på 1,4 gange pr år.

Regnskabsanalyse for Joha A/SFigur 6: Gældsrente (se bilag 5) GældsrenteFigur 7: Gearing, gange (se bilag 5)Figur 8: Egenkapitalens forrentning Gældsrenten er forringet i analyseperioden, idet(se bilag 5) den er faldet fra 6% i 2011 til 5% i 2013, dvs. et fald på 1%-point (-16,7%). Faldet i analyseperioden har ikke været konstant, men skyldes udelukkende udviklingen fra 2012 til 2013. Det nuværende niveau for gældsrenten ligger på et tilfredsstillende niveau, idet den er lavere end afkastningsgraden, og virksomheden tjener derfor penge på at optage gæld. Gearing Gearingen er faldet i analyseperioden, idet den er faldet fra 1 gang i 2011 til 0,9 gang i 2013, dvs. et fald på 0,1%-point (-10%). Gearingen viser forholdet mellem egenkapital og gæld, og den lave gearing betyder, at virksomheden har en stor egenkapital i forhold til gæld. Den lave gearing betyder lav risiko, og dette skræmmer ikke långivere væk. Virksomheden kunne dog med fordel stige gearingen, da de i øjeblikket tjener på at optage gæld. Dog skal virksomhedens gearing ikke være højere end 3, da dette giver en soliditetsgrad på 33%, hvilket er tommelfingerreglen. Egenkapitalens forrentning Egenkapitalens forrentning (EKF) er forbedret i analyseperioden, idet den er steget fra 21,1% i 2011 til 29,3% i 2013, dvs. en stigning på 8,2%-point (38,9%). EKF= AG + (AG – gældsrente) *gearing. Det ses, at grunden til forbedringen i EKF er stigningen i AG og faldet i gældsrenten. Dog er gearingen faldet med 10%, hvilket påvirker EKF negativt. Ved at optage gæld og få gearingen til at stige, bliver EKF større. Da EKF er højere end både AG på 13% og en markedsrente på 3% + et risikotillæg på 5%, ligger virksomhedens EKF på et meget tilfredsstillende niveau. Også i forhold til branchenormtallet på 13,5% i 2013 ligger Joha A/S’ EKF, som er 29,3%, på et meget tilfredsstillende niveau.

Regnskabsanalyse for Joha A/SIndtjeningsevne Indtjeningsevne 2010/11 2011/12 2012/2013 Overskudsgrad * 9,9% 9,4% 8,4% Dækningsgrad i % * 37 35,4 34 Index omsætning * 100 116 157,3 Index Variable omkostninger * 100 118,9 164,8 Index kapacitetsomkostninger 100 112 149Figur 9: Indtjeningsevne (se bilag 5)OverskudsgradSe kommentarer på overskudsgraden* under rentabilitet.DækningsgradenDækningsgraden* (DG) viser dækningsbidraget i procent, og fortæller om, hvorstor en del af salgsprisen virksomheden har tilbage efter variable omkostninger.DG er i analyseperioden forringet, idet den er faldet fra 37% i 2011 til 34% i 2013,dvs. et fald på 3%-point (-8,1%). Faldet har været konstant i analyseperioden.Index omsætning, variable omkostninger, og kapacitetsomkostningerOmsætningen* er i analyseperioden forbedret, idet den er steget fra 88.220.584 kr. i 2011 til138.746.003 kr. i 2013, dvs. en stigning på 57,3%.Dog er de variable omkostninger*, som her kun er beregnet ud fra estimeret vareforbrug,har haft en forringet udvikling i analyseperioden, idet de er steget fra 55.578.968 kr. i 2011 til91.572.362 kr. i 2013, dvs. en stigning på 64,8%.Kapacitetsomkostningerne har ligeledes haft en forringet udvikling, idet de er steget fra23.880.560 kr. i 2011 til 35.495.641 i 2013, dvs. en stigning på 49%.

Regnskabsanalyse for Joha A/SOmsætningen er altså steget Figur 10: Index omsætning, variable omkostninger, og7,5%-point mindre end de kapacitetsomkostninger (se bilag 5)variable omkostninger, hvilketer en uheldig udvikling iindtjening og omkostninger.Nettoomsætningener derimod steget8,6%-point mere endkapacitetsomkostninger.Det er en positiv udvikling iindtjening og omkostninger.Regnskabsanalyse for Joha A/SKapitaltilpasningsevneKapitaltilpasningsevne 2010/11 2011/12 2012/2013Aktivernes omsætningshasti­ghed, gange * 0,8 0,8 1,5Figur 11: Kapitaltilpasningsevne (se biag 5)Aktivernes omsætningshastighedSe kommentarer på AOH* under rentabilitet.

Regnskabsanalyse for Joha A/SOmsætningSom før beskrevet i indtjeningsevnen er omsætningen steget i analyseperioden. Forat se, om omsætningen fortsat vil være stigende i fremtiden, er der blevet udarbejdetet forecast. Dette er beregnet på baggrund af et gennemsnit af indextallene fraanalyseperioden, som giver en årlig vækst på 20%.Det ses i forecast for omsætning, at omsætningen fortsat er stigende i fremtiden. I2017/18 vil omsætningen være 377.919.179,6 kr, hvilket er en stigning på 172,4%i forhold til 2012/13. Dette er en meget stor stigning, som kan være urealistisk, damarkedet f.eks. kan være mættet. Figur 12: Omsætning* i DKK (se bilag 5) Figur 13: Forecast omsætning (se bilag 5)

DelkonklusionKonklusionen på rentabilitet er positiv, idet alle nøgletallene i analysen har bevægetsig i en positiv retning og befinder sig på et tilfredsstillende niveau sammenlignet medbranchenormtallet. Dette er med undtagelse OG og Gældsrenten, som har bevæget sig ien negativ retning – dog ligger tallene på et tilfredsstillende niveau sammenlignet medbranchenormtallet. Virksomheden kunne med fordel lave lønsomme investeringer medlikviditet, som er opstået på baggrund af optaget gæld.Konklusionen på indtjeningsevnen er negativ, da OG og DB er forringet. Dette skyldesdet uheldige forhold mellem omsætning og variable omkostninger. Forholdet mellemomsætning og kapacitetsomkostninger har dog været positivt.Konklusionen på kapitaltilpasningsevnen er positiv, da AOH er steget til over 1, og atvirksomheden omsætter for mere, end de investerer.Hvis Joha A/S fortsat vil have en gennemsnitlig stigning på 20% i omsætning, vilvirksomheden i fremtiden have en meget stor omsætning, som vil være til gavn forbundlinjen.

BMC KEY ACTIVITES VALUE PROPOSITIONKEY PARTNERS CHAKEY RESOURCES COSTS Figur 14: BMC

CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMERS omtanke Ønskebørn SallingANNELS REVENUE Business Model Canvas har til formål at kortlægge alle de enkelte dele i virksomhedens forretningsmodel. Ved hjælp af BMCén kortlægges hvilke processer der forekommer fra råvare til slutbruger. Derudover viser modellen også hvordan virksomhedens omkostninger og indtægter opstår.

BMC NøglepartnereBMC Joha køber deres uld i New Zealand og Australien. Nogle af de vigtigste nøglepartnere, som virksomheden har, er Woolmark. De sørger for at det uld, som de får, er woolmark certificeret, hvilket vil sige, at fårene ikke er mulesing behandlet1. De har blandt andet et farveri i Polen, hvor der bliver holdt strengt øje med at de farver, der bliver anvendt, er godkendt af EU Ecolabel. Bomulden er økologisk og bliver opkøbt i Europa af virksomheder, som gruppen ikke har kendskab til, så det vides derfor ikke, hvem disse nøglepartnere er. Joha foretrækker selv at have de fleste af leddene i forsyningskæden, da de ønsker stor kontrol af disse. Derfor har de kun et begrænset antal af partnere. 1 Merinofår har mange hudfolder omkring endetarmsåbningen, hvor hudlarver trives til gene for fåret. I nogle lande skærer man hudfolderne af uden brug af bedøvelse. Denne behandling kaldes mulesing. Ressourcer Joha huser 28 medarbejdere på et kontor i Danmark i en lille by Sunds, beliggende ca. 10 km. uden for Herning. Udover et showroom med de seneste kollektioner er arbejdsområderne fordelt ud på design, salg, marketing og økonomi samt kørende sælgere. Beliggende i Tyskland, nord for Berlin, har de et centrallager med 18 medarbejdere og i Ukraine ligger systuen med i alt 330 medarbejdere. Alt transport sker via egne lastbiler, som gør at de ikke behøver at ompakke deres varer. Johas vigtigste ressourcer er deres råvare, som giver stor værdi for deres kunder og slutbrugeren. EU Ecolabel og Woolmark certificeringen er bevis på dette. Det skaber en tillidsrelation til kunderne og giver deres brand en skarp miljøbevidst profil.

BMCAktiviteterInden Johas tøj kan komme ud i butikkerne, har det været på en fjorten dages rundrejse i Europamed egne lastbiler. Som figur 1 viser bliver Johas uld først fragtet fra New zealand og Australientil et vaskeri i Tyskland, hvor ulden bliver superwash behandlet, så det tåler vaskemaskine ogtørretumbler. Efter vaskning og behandling bliver ulden fragtet videre til Polen, hvor det bliverfarvet og derefter fragtet til eget lager i Tyskland. Ulden er nu klar til at blive syet, og det fragtesvidere til Ukraine til egen fabrik. Det færdigsyede tøj bliver fragtet tilbage til Tyskland på ethovedlager, klar til at blive distribueret ud til butikkerne.Eftersom bomulden bliver opkøbt i Europa, differentieres forsyningskæden i forhold til ulden.For at sikre den gode kvalitet har Joha en egenkontrol, hvor de uanmeldt besøger systuen iUkraine og farveri i Polen. LIEN & NEW ZE WOOLMARK VASK I TYSKLAUSTRA ALAND AND N AGER I TYSKLA FARVERI I POLES ND LEYSTUE UKRAIN BUTIK TRIBUTIONSLA BUTIK BUTIK DIS GERFigur 15: Forsyningskæde over uld produktionen i Europa

BMC Værdifaktorer Joha lægger stor vægt på miljøvenlig produktion og er én af de første danske virksomheder, som er blevet godkendt til at benytte EU Ecolabel. Joha ønsker, at deres varer holder kvaliteten og pasformen bedst muligt. De har derfor gjort store anstrengelser for at udvikle uldprodukter, der både kan maskinvaskes og tørretumbles, dog opfordrer de altid, at man skal følge vaskeanvisningen på tøjet. Joha ved at uld ikke er ens for alle der kommer i kontakt med det, de har derfor lavet nogle forskellige uldprodukter heriblandt Uld/Bomuld som består af 100% bomuld på indersiden og 100% merinould på ydersiden. Derudover bruger de Uld/ Silke og Soft Uld som er nogle af de bedre kvaliteter. Joha leverer derfor værdier i form af høj kvalitet og komfort, ikke kun til slutforbrugeren, men også til detaillisterne. En anden værdi er prisen. Joha formår at opretholde balancen mellem kvalitet og pris.BMCKunderelationerVirksomheden afholder uld-aftener for deres kundegrupper, for at overføre bedre viden tilet bedre salg. BabySam er en af deres største kunder, hvilket medfører faste kurser. Kursernebaseres med henblik på at videregive ansatte viden for produktet til at sælge videre tilkundesegmentet.Joha hjælper også ved lejlighed butikkerne med eventuelle opsætninger og udstillinger afJohas produkter. Joha opsætter også plakater i butikken. Det hjælper til at de kan beholdederes gode image, og ikke udstråle et misvisende signal for det potentielle segment.Alt i alt holder Joha - gennem deres kørende sælgere - en nær kontakt med deres danskekunder.Joha promoverer sig via Instagram og Facebook, som eneste kontakt til slutbrugeren.Slutbrugeren har samtidigt mulighed for at kontakte Johas hovedkontor via telefon.

BMCKanalerJoha gør ikke brug af egen butik eller salg fra egen hjemmeside og befinder sig derfor ikke påB2C-markedet, fordi de ikke ønsker at være i konkurrence med deres egne kunder. De gørderimod brug af forskellige detailbutikker i ind- og udland, som er på B2B markedet.Joha opsøger ikke selv sine - eventuelle - nye kunder, men lader derimod kunderne komme tildem, hvis de finder dem interessante.Kina fik kendskab til Joha gennem Japan og ernu en potentiel kunde. Joha har desuden fåethenvendelser fra USA, som er interesseret. Johahar trods interessen, svært ved at komme ind pådet amerikanske markedet grundet besværligetoldregler.Joha sælger deres varer i små partier dvs.at detailbutikkerne selv kan justere dereslagerbeholdning efter behov og efterspørgsel.Det gør at Joha har en stor genbestillingssikkerhed, hurtig levering samt ordre helt nedtil ét stk. omtanke BMC Ønskebørn SallingKunderJoha forhandler deres produktertil butikker som Magasin, Salling,Ønskebørn og BabySam, der er deresbetalende kunder. Kundesegmentetvil herudfra være slutbrugere, somhandler ind til deres barn/børn.Produktet er produceret med omtankeog omhu både inden for bæredygtighedog dyrevelfærd. Produktet henvendersig til slutbrugeren, der finder værdii god kvalitet, kvalitetsmaterialer tilbarnet og med eventuel omtanke fordyrevelfærd.Trods Johas segment er at finde verdenover, må økologisk børnetøj stadigvære kategoriseret som en niche.

BMCOmkostningerVirksomheden står selv for størstedelen af forsyningskæden ved behandling af råvarer,transport og systue for at have kontrol over alle processer. Denne kontrol er dyr, da derudover løn til de ansatte, skal betales mange faste omkostninger i form af afskrivningerpå anlægsaktiver og andre aktiver mm. Netop disse omkostninger ses som de vigtigste iforretningsmodellen. BMC Indtægter De værdifaktorer, som Johas kunder gerne vil betale for, er de indre og ydre kvaliteter. De indre kvaliteter er uldkvaliteten og certifikaterne, hvor de ydre kvaliteter er designet på Johas tøj. De nævnte værdifaktorer samt brandet gør, at Johas kunder kan videresælge produkterne til slutbrugeren. Hvis forbrugeren forstår og deler Johas overbevisning om miljøhensyn og kvalitet, er forbrugeren villig til at betale en relativt høj pris. Johas indtægter kommer fra to grupper. - Et, detaillister, som sælger deres produkt, to, bilsædeproducenter, der opkøber restuld til produktion. Tidligere holdte virksomheden lagersalg, hvilket de ændrede af hensyn til kunderne på B2B markedet.

DelkonklusionDet kan konkluderes at Joha går meget op i produktet, da de ønsker kontrol i alle led. Detteresulterer i få nøglepartnere, egen systue, designere og distribution. Værdifaktorer er atproduktet har en miljøvenlig profil, som samtidigt gør det praktisk at anvende i både brugog vask. Joha går op i, at detaillisterne ved noget om produkterne, så slutbrugeren får størstmulig information omkring produktet.Det ses, at Joha lægger stor værdi i kontrollen, da de har mange poster at dække ind. Dette erisær faste omkostninger i forbindelse på anlægsaktiver og andre aktiver. Porter’s Five Forces Indledning Porter’s Five Forces modellen har til formål at fremhæve markedsudviklingen, hvorledes konkurrencen mellem virksomhederne forløber sig, og hvilken positionering Joha begår sig på, via et positioneringskort. I afsnittet ses her samtidigt på trusler fra nye indtrængere, trusler fra substituerende produkter, forhandlingsstyrke fra kunderne og forhandlingsstyrken hos leverandørerne. Som opsamling på de fem kræfter er et visuelt skema udført.

Porter’s Five ForcesKonkurrencen mellem virksomhederne i branchenHer kigges på markedsudviklingen.Det fremgår af figur 5, at den danske eksport af beklædning har haft en procentvisstigning på 42,3% i perioden 2013-2014 i BRIK-landene1. Det nordiske design vinderstort ind på markedet i Indien med en procent stigning på 51,4% og Rusland 52,4%.Dog er fremtiden for markedet i Rusland usikkert grundet politiske stridigheder i EU.1 BRIK-landene: Brasilien, Rusland, Indien og Kina - Høje vækstrater i de seneste årtier. Figur 16: Eksporten af beklædning til BRIK-landene stiger Porter’s Five ForcesUd fra et positioneringskortkan man se, hvilkenvirksomhed Joha er i skarpkonkurrence med. Figur 17: Positioneringskort

Porter’s Five ForcesI positioneringskortet tages der udgangspunkt i prisen på hvid uld/silke undertrøje (Bilag2 positioneringskort) og antal af certifikater for virksomhederne. Det fremgår, at Joha førerhøjere salgspris end konkurrenterne. Nøstebarn fører den næsthøjeste salgspris. På den andenakse ses antallet af certifikater for virksomhederne, hvor Nøstebarn har fire certifikater ogJoha kun har tre. De to andre virksomheder, Iobio og Cosilana, har en lavere salgspris og færrecertificeringer.Samlet set kan man i positioneringskortet se, at Joha og Nøstebarn er i skarp konkurrence medhinanden.Name It ses også som en stor konkurrent for Joha, men er irrelevant for vorespositioneringskort, da Name It ikke har en hvid undertrøje i kvaliteten uld/silke. Name It harkun ét certifikat, men er en stor konkurrent for Joha, da Name It er markedsledere på børnetøjsmarkedet med 16,1% i 2014 (Bilag 4 markedesandele for brands).De andre brands i positioneringskortet har kun en meget lille andel af markedet på børnetøj, dade befinder sig på et nichemarked.Da Joha befinder sig på et nichemarked, ses en mindre kreds af konkurrenter.Konkurrencen mellem virksomhederne i branchen er middel. Porter’s Five Forces Trusler fra nye indtrængere Det er let at komme ind på markedet, da man som potentiel konkurrent i princippet kan købe garn af en leverandør og producere sit eget design. Det kræver dog stor kapital og erfaring for at blive en reel trussel for Joha. Ligeledes hvis en nystartet producent har kapital til at markedsføre sig gennem medier, bliver denne virksomhed set mere end Joha, fordi Joha som udgangspunkt vil holde sig på afstand til medier. (bilag 3 interview) Truslen fra nye indtrængere er i øjeblikket lav. Trusler fra substituerende produkter Der findes flere alternative produkter til dyrt kvalitetsbørnetøj. Billigere alternativer kunne være substituerende produkter fra H&M og Bilka. Billigere tøjmærker kan være en potentiel trussel for Joha, hvis der sker større økonomiske udsving i samfundet. Truslen fra substituerende produkter er i øjeblikket lav. Forhandlingsstyrke fra kunderne Kunderne efterspørger produkter, som er bæredygtige. Dette er Johas kernekompetence. Der er få udbydere, som kan levere produkter i den kvalitet, Joha udbyder i dag. Forhandlingsstyrken fra kunderne er i øjeblikket lav. Forhandlingsstyrken fra leverandørerne Joha er afhængige af merinould, som er mulesing frie og har animal welfare certifikat. Grundet dette er leverandørernes forhandlingsstyrke i øjeblikket høj

Delkonklusion I Figur 18 fremgår en oversigt over Porter’s Five Forces. Herfra kan det konkluderes, at trusler fra nye indtrængere, trusler fra substituerende produkter og kundernes forhandlingsstyrke er lav, mens konkurrencen mellem virksomhederne i branchen er middel. Leverandørernes forhandlingsstyrke er høj. Ud fra dette ses branchen som at være attraktiv, fordi alle kræfterne i analysen er kategoriseret som lave med undtagelse fra leverandørernes forhandlingsstyrke og konkurensen mellem virksomhederne i branchen. Virksomhederne i denne niche har selv valgt, at der skal benyttes særlige råvarer, som kommer fra et begrænset antal leverandører. Dette resulterer i leverandørernes høje forhandlingsstyrke. Det skal dog noteres i et fremttidsperspektiv, at der vil være mulighed for større konkurence på markedet samt nye indtrængere, hvis kundeefterspørgslen stiger.Figur 18: Oversigt over Porter´s Five Foorces

TrendanalyseI Deloittes modeanalyse 2015 ses hvilke forretningstrends, der findes i branchen. Herbliver lagt vægt på ændringer i demografi og CSR, som Joha skal rette fokus mod forat komme med mulige, gunstige tiltag for virksomheden.Som teori i dette afsnit benyttes Maslows behovspyramide, som diskussion forhvorvidt kunden er villig til at betale en højere pris for CSR.Ifølge Deloittes mode analyse (2015) Ved køb af enhar både virksomheder i branchen bodystocking fraog forbrugere større fokus på CSR1. en virksomhedForbrugeren har større fokus på som er baseret påbæredygtighed og efterspørger derfor CSR, bliver ogsåmiljøvenlige produkter. Dette har skabt et selvrealiseringsbehovetunikt selling point for tøjbutikkerne, da de dækketgerne vil dække forbrugernes behov.Det er vigtigt for virksomhederne at være Ved køb af en dyrstolte af deres værdikæde og at kunne bodystocking bliverpræsentere denne med et smil. egobehovet dækketForbrugernes ønske om at bidrage tilen mere bæredygtig udvikling gennem Ved køb af enderes adfærd kan være til grund for større bodystocking ikundeloyalitet, når de først har fundet et pænt design bliverbrand, de vil støtte. det sociale behovSet i forhold til Maslows behovspyramide, dækketer forbrugere villige til at betale en højerepris, da det ikke kun er den fysiske vare,de betaler for. I stedet betaler de også foren højere kvalitet og de får alle behov ibehovspyramiden dækket. 1 Corporate Social ResponsibilityVed køb af en Ved køb af enbodystocking bliver det bodystocking ifysiske behov dækket, lækker kvalitet bliverda man får tøj på tryghedsbehovetkroppen dækket, grundet den gode komfort Figur 19: Maslows behovspyramide

TrendanalyseBørneudviklingDer kigges på børneudviklingen i forskellige lande for at finde de markeder, der vilvære optimale for Joha at bevæge sig ind på.Ifølge Deloitte analysen (2015) vil børnetøjsbranchen blive presset, hvis de ikkeflytter sig efter den demografiske udvikling.Ud fra figur 6 kan man se, at Danmark fra år 2015 til år 2025 vil have en stigning på8%, hvorimod Spanien vil have et fald på 18%.Samlet set viser analysen, at der i Sydeuropa vil være et fald i antallet af spædbørn,hvorimod Nordeuropa vil opleve en stigning. Figur 20 : De nye årgange bliver større i Norden og mindre i Sydeuropa Kilde: Deloitte modeanalyse 2015

TrendanalyseSWOTI vores SWOT analyse belyses de forskellige styrker, svagheder, muligheder ogtrusler, vi har konkluderet ud fra analyser. S - Stærke sider W - Svage siderRessourceorienterede. Svag kommunikation til slutbrugeren.Vægter egne værdier højest. Har mere fokus på egne ressourcerFamilieejet virksomhed. end på det omkringliggende markedTæt kommunikation. og konkurrenter.Certifikater. Vil ikke have omtale i medierne.Stærkt brand. Stor kontrol af forsyningskæden.Økonomisk sund virksomhed. (omkostninger)(over branchegennemsnittet) Ikke egen salg via. butik ellerStor kontrol af forsyningskæden. hjemmeside.Opkøb af andre virksomheder. Ikke omstillingsparat hvis markedet skifter. O - Muligheder T - TruslerØget fokus på CSR.Fokus på videresalg af Udefrakommende virksomheder,rest- og brugte vare. med en stærk miljø- og comfortSalg til flere lande. profil.(interesserede kunder) Kan miste Rusland som kundeFokus på demografisk grundet EU stridigheder.udvikling. Eventuelle prisstigninger på merinould. Demografisk udvikling.Figur 21: SWOTNu er SWOT-modellen opstillet og er klar til at blive lavet om til TOWS-matricen.

TOWS-matrice TiltagI TOWS indsættes punkterne S - Stærke sider W - Svage siderfra SWOT-modellen for atlave tiltag, som er gunstige for Ressourceorienterede. Svag kommunikationvirksomheden. Efter opstillingen Vægter egne værdier til slutbrugeren.af TOWS, vil tiltagene blive højest. Har mere fokus påuddybet, hvor der vil være fokus Familieejet virksomhed. egne ressourcer end påpå to tiltag. Tæt kommunikation. det omkringliggende Certifikater. marked og O - Muligheder Stærkt brand. konkurrenter. Økonomisk sund Vil ikke have omtale i Øget fokus på CSR. virksomhed. (over medierne. Fokus på videresalg af branchegennemsnittet) Stor kontrol af rest- og brugte vare. Stor kontrol af forsyningskæden. Salg til flere lande. forsyningskæden. (omkostninger) (interesserede kunder) Opkøb af andre Ikke egen salg via. Fokus på demografisk virksomheder. butik eller hjemmeside. udvikling. Ikke omstillingsparat hvis markedet skifter. T - Trusler Ressourceorienterede Omtale i medierne + fokus Udefrakommende + fokus på CSR på CSR og salg til flere virksomheder, med en Stærkt brand + lande. stærk miljø- og comfort Demografisk udvikling profil. Kan miste Rusland Sund økonomi og Stærkt Svag kommunikation som kunde grundet EU brand og opkøb af med slutbrugeren + andre stridigheder. andre virksomheder + virksomheder med stærk Eventuelle prisstigninger Demografisk udvikling profil. på merinould. (få en top of mind Demografisk udvikling. placering). Kun fokus på egne ressourcer + andre virksomheder Figur 22: TOWS

Tiltag SO - TiltagRessourceorienterede + fokus på CSRSom beskrevet i trendanalysen, omhandler det øgede fokus på CSR, forbrugernesopmærksomhed på bæredygtighed og efterspørgslen på miljøvenlige produkter.Joha skal fortælle slutbrugeren om “fordelene” ved netop deres brand, og hvorfor de er gode iforhold til CSR.Hvis slutbrugeren er enige i brandets CSR-politik kan dette føre til en kundeloyalitet, hvilketer en fordel i forhold til konkurrencen på markedet.Joha har meget fokus på sig selv og kvaliteten på deres produkt og råvarer i forbindelse medcertifikater. Dette er en fordel i forhold til CSR og kan resultere en stigning i omsætning, hvisdet bliver kommunikeret ud til slutbrugeren.Selvom Joha arbejder meget med CSR, er det ikke lykkedes dem at få det kommunikeret udtil slutbrugeren gennem detailleddet. (Bilag 3 “Mystery shopping”)For at få CSR-budskabet helt igennem, skal Joha lave salgsmateriale f.eks. foldere tildetailledet, der hjælper sælgerne med at huske på og illustrere Johas værdigrundlag og CSRtil slutbrugerenJoha har kun en begrænset kontakt med slutbrugerne, da de ikke er i direkte kontakt meddisse. Joha er på trods af dette aktive på sociale medier som Facebook og Instagram. Herkunne de fremme budskabet om CSR for at øge kendskabet hos slutbrugeren.

TiltagStærkt brand + Demografisk udviklingJoha er en gammel virksomhed og har opbygget et stærkt brand, som vil få kunder ogslutbruger til at vælge Joha frem for konkurrenterne og dermed få Joha til at slå hurtigtigennem på nye geografiske markeder.At komme ind på nye geografiske markeder vil resultere i større salg og derfor størreomsætning.I øjeblikket er Joha passive i forhold til at skabe nye kunderelationer, og det er muligekunder, der skaber den første kontakt. De lande, som efterspørger Joha er f.eks.USA og Kina. I forhold til markedsføring i B2B-markedet, har Joha valgt at brugeen pull-strategi1 frem for push-strategi2 - dermed sige, at Joha lader det være op tiltilfældighederne.For at komme ind på nye markeder vil det være oplagt, at Joha vælger en mere proaktivfremrykning ved push-strategi.Det ville give en større egenkontrol over hvilke lande, Joha ser størst potentiale i, hvisvirksomheden skal planlægge at komme ud på nye markeder.I trendanalysen kunne det ses at flere lande har en stigende fertilitetsrate, men Johabefinder sig allerede i de fleste af de lande. Dog ville Frankrig være relevant at kigge påi forhold til Johas mulige markedsudvikling.Det kan foreslås at Joha tager Frankrig til overvejelse i forbindelse med valg af nyemarkeder, da landet oplever vækst i antallet af spædbørn.1 Direkte led mellem producent og slutbruger for at skabe en efterspørgsel for varene, såles at mellemhandleren har brugfor producentens vare.2 lægger fokus i ledet mellem producent og mellemhaandler, og samtidigt lægger fokus på ledet mellem mellemhandler-en og slutbrugeren.

TiltagFigur 23: Kort over lande Joha distribuerer til, har produktion og forslag tilnye markederPå kortet er indtegnet lande Joha distribuerer til, har produktion i, og til sidst forslagtil, hvor Joha kunne overveje at udvide deres distribution. Det er lande som i de senesteår har øget fertilitetsrate, eller udvist interesse for Joha. (bilag 1 interview)Tiltag WO - Tiltag Omtale i medierne + fokus på CSR og salg til flere lande Hvis Joha promoverer og brander sig via medierne, vil de nå ud til flere forbrugere i Danmark, såvel som udlandet.

Tiltag ST - Tiltag Sund økonomi, stærkt brand og opkøb af andre virksomheder + Demografisk udvikling Joha kan kombinere deres stærke sider, som er deres stærke brand, sunde økonomi og sin erfaring med opkøb af andre virksomheder, for at imødekomme truslen fra den demografiske udvikling. Den lave demografiske udvikling skyldes bl.a. en lav vækstrate af spædbørn. Det kunne være attraktivt for Joha at bevæge sig ind på et andet marked f.eks. voksentøj, nærmere betegnet diversifikation. Dette kunne gøres ved opkøb af eksisterende mærker på markedet. Tiltag WT - TiltagSvag kommunikation med slutbrugeren + andre virksomheder medstærk profil. (få en top of mind placering)Da Joha ikke fokuserer på at brande sig til slutbrugeren, er kommunikationen minimal.Det betyder, hvis andre virksomheder kommer ind på markedet med en stor kapital, ogen interesse for at nå slutbrugeren, risikerer Joha at blive overhalet indenom.Kun fokus på egne ressourcer + andre virksomhederJohas opmærksomhed omkring egne ressourcer og egen færden på markedet, kan havekonsekvenser i form af tiltag fra konkurrerende firmaer. Joha kunne med fordel rettefokus mod konkurrenter, da det er vigtigt for virksomhedens fremdrift at vide, hvad dersker i branchen.

Problemformulering Hvordan kan Joha optimerer sin omsætning i forhold til fremtidens forretningstrends i beklædningsindustrien?KonklusionDet kan konkluderes, at Joha er i besiddelse af en sund økonomi. Virksomhedener førende på nichemarkedet inden for produktion af børnetøj i uld, bomuld ogsilke.Joha har fokus på produkt og egenkontrol inden for kvalitet og råvarer, medkontrol over produktionen. Dette er godt for Joha, men ikke alle kunder ogslutbrugere er orienteret om dette.Da Johas præferencer har ligget andetsteds, er budskabet og muligheden forbranding af egen produktion ikke prioriteret højt nok. Dette er en udfordring,som er værd at tage op, da det kan skabe en øget omsætning.Vi er kommet frem til to tiltag, som vi vurderer, vil kunne optimere Johasomsætning. Disse vil være, at benytte deres ressourcer til, at rette fokus modderes produktion og råvarer som branding-materiale for at kunne overtale flereslutbrugere til at købe Johas produkter. Dette kunne gøres ved et øget fokus påsalgsmateriale omkring CSR i detailleddet. Joha kunne ligeledes brande sig medCSR i deres kontakt med slutbrugeren på Facebook og Instagram.Det andet tiltag for at øge Johas omsætning ville være lave markedsudvikling.Her bør Joha rette fokus mod de lande, som har stigende fertilitetsrate f.eks.Frankrig.Hvis Joha gennemfører disse tiltag, vurderer vi, at de kommendeforretningstrends imødekommes. Dette vil øge virksomhedens omsætning ogforbedre deres position på markedet.



Kilder http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/39775/artikel.html http://www.business.dk/evb-archive/joha-har-egen-fabrik-i-ukraine http://fashionforum.dk/2013/11/08/katvig-er-blevet-overtaget-af-joha/ http://www.dmogt.dk/nyheder/2012/03/MichaelJohansenTtilbage http://www.dmogt.dk/nyheder/2013/11/KatvigOvertagetAfJoha http://aoh.dk/artikel/joha-køber-hammerthor kilde: http://www.proff.dk/firma/joha-as/sunds/ t%C3%B8jproduktion/13393936-2/ Kilde til BMC http://forretningsmodellen.dk/2012/10/business-model-canvas-og- alexander-osterwalde/ Kildeliste til positioneringskort: http://nostebarn.dk/info/miljomarkning http://uldboern.dk/collections/iobio https://www.naturebaby.dk/shop/body-u-aermer-10210p.html http://www.cosilana.com/index.php?id=11 http://joha.dk/da/vores-uld https://www.trendyshop.dk/shop/joha-undertroeje-uld-440600p.html http://nostebarn.dk/barn/singlet-born-i-uld-silke.html http://www.filiokus.dk/product.asp?product=5601 https://www.naturebaby.dk/shop/undertroeje-i-uld-11513p. html?gclid=CjwKEAiAws20BRCs-P-ssLbSlg4SJABbVcDpSdRgMnNnwZAaCJB3 HI4EF77nzgzpWJVEsfWZBPsdBhoCoGXw_wcB