adaptive Entwicklung vs Restrukturierung

adaptive Entwicklung vs Restrukturierung

Carsten Engel aktuelle Version des DokumentsJürgen KappenmannBertha-von-Suttner Allee 4677933 [email protected] 0782129032022 Stand: 4. September 2018

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VorbemerkungNach J.P. Kotter1 fällt es uns Menschen sehr schwer Veränderungen durchzuführen.Unser Lösungsansatz verspricht die adaptive und kleinteilige Entwicklung der einzelnenOrganisationseinheiten unabhängig voneinander.ZielDas Ziel dieser Art Organisationentwicklung weg vom Big Bang in Richtung eineradaptiven Entwicklung ist die Anpassungsgeschwindigkeit einer KMU extrem zu stei-gern um den Kunden die Leistung zu bieten, die gerade gewünscht wird.Grundlage St. Galler Management ModellSeit den 1950er Jahre entwickelt die Universität St. Gallen2 ein Modelll, das einenBezugsrahmen für das Management eines Unternehmens darstellt. Seit 1991 enthältdieses Modell drei Ebenen der Unternehmensführung, die uns bei Veränderungen desUnternehmens eine weitere Leitplanke des Handels geben können. Im von uns verwendeten Modell (Version 3) werden in der Ebene der Ordnungselemente in die Themen- bereiche Unternehmenspolitik, Stra- tegie, Struktur und Kultur gegliedert. Diese Ebene hat einen Gliederungs- charakter für die Ebene der Prozes- se.Der Management-, die Leistungs- und die Unterstützungsprozess beschreibt die wieder-kehrenden Abläufe in einem Unternehmen.Die Entwicklungsmodi unterscheiden dabei die drei vorgenannten in Optimierung (füreinen bestehenden Prozess eine Anpassung einleiten) und Erneuerung (einen neuenProzess etablieren).1 Leading Change, JP Kotter, 20122 Das St. Galler Management Modell, Universität St. Gallen, Rüegg-Stürm, 20024 Stand: 4. September 2018

adaptive Entwicklung statt Big BangBionikDer menschliche Körper macht es uns vor. Stellt man sich die Stituation eines Unfallsvor, kann man sehen, das plötzlich Erblindede andere Sinne besser nutzen können undsich so auf die neue Gegebenheit umstellen. Ausgelöst durch einen Big Bang, denUnfall.Allerdings dürfte den Menschen die Vorstellung des adaptiven Lernens unseres Gehirnsdie angenehmere Vorstellung sein. Bis in das hohe Alter fällt es uns leichter, sukzessiveaber stetig zu lernen und uns zu verändern als uns durch eine von aussen vorgegebenLernprozedur zu \"quälen\".Das bedeutet für die adaptive Entwicklung, ein Organismus ist prinzipiell in der Lage,schwache oder fehlende Funktionen durch andere zu ersetzen.Bedingungen für adaptive EntwicklungDie Vorbedingung für eine adaptive Entwicklung einer Organisation sind simpel unddoch komplex in der Realisierung. Die absolute Vorbedigung ist eine transparente undzielorientierte Kommunikation; wie sonst sollen \"die Anderen\" wissen, wie es geradeläuft\".Im digitalen Zeitalter kann dies durch EDV Systeme (Prozessunterstützung in einzelnenSystemen, Kommunikations- und Wissensmanagementsystemen) unterstützt, erfolgen,eine strategische, übergeordnete Kommunikation, von Angesicht zu Angesicht, mitanschliessender zielgerichteter Informationskaskade ist für den Erfolg dennochunabdingbar.Die adaptive Entwicklung, der Pivit auf der Stelle, bedarf das die Gesamtorganisation,die Aussagen wie \"das haben wir schon immer so gemacht\" oder \"das ist meineVerantwortung\", nicht kennt.Diese Punkte führen zu komplexen Herausforderungen innerhalb bestehenderOrganisationen, denn der Organisationsgrad, das \"Ausmaß, in dem das Verhaltender Organisationsteilnehmer durch Vorschriften, Normen und Regeln formalisiert ist.3\"wird so reduziert, dass Improvisation Vorrang vor der Disposition und diese wiederumVorrang vor der Organisation hat. Als Ergebnis ist zu bemerken, dass die Stabilitätsinkt und die Elestizität wächst.3 Organisationsgrad, Gabler Wirschaftslexikon Version 09 2017 5

Gesamtorganisatorisch muss die adaptive Entwicklung selbstverständlich auf dieGegebenheiten der Organisation angepasst werden.Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob die Gesamtorganisation in einer Linien oderMatrixorganisation aufgestellt ist. Prinzipiell eignen sich Linienorganisationen besserfür die adaptive Entwicklung als Matrixorganisationen.Matrixorganisationen bringen auf der anderen Seite per se ein in sich geschlossenesadaptives Entwicklungspotential mit sich.Führungs- und Fachkarriere in der adaptiven EntwicklungDie Fachkarriere ist typischerweise geprägt von selbstständiger Weiterentwicklung des Einzelnen. \"Vor allem junge Manager und weibliche Führungskräfte haben weniger Interesse daran, Führungsverantwortung zu übernehmen\"4. Eine Fachkarriere scheint entsprechend die Lösung des Führungskräftemangels zu sein. Aber \"in etlichenFirmen gilt: Wer nicht führt, gilt nicht als erfolgreich.\"5 und \"Scholz hält dieFachkarriere insgesamt für entbehrlich, weil sie ein Placebo für diejenigen sei, diekeine richtige Karriere machen könnten oder dürften. In Wirklichkeit sei dieFachlaufbahn nur ein Pro-Forma-Ersatz für fehlende Karriereperspektiven\"6In Anlehnung an das von Eric J. Evans propagierte Domain Driven Design7 können die\"primus inter pares\" der Fachkräfte die Ansprechpartner innerhalb derProjekttätigkeiten einer Matrixorganisation für dedizierte Bereiche sein. Diese solltenwiederum organisatorisch mit Produkten des Unternehmens gekoppelt sein.4 Manager-Barometer 2013, Odgers Berendtson, 20145 Interview \"Falle Fachkarriere\", Armin Trost, CIO 20146 Interview \"Karriere machen ohne Personalverantwortung\", Christian Scholz, busines-wissen.de 20167 Domain-Driven Design, Eric Evans, 20036 Stand: 4. September 2018

In der adaptiven Entwickung liegt der eine Schwerpunkt der Führungsaufgabe in der Kommunikation über die Informationskaskade und der Abstimmung der kleinteiligen Entwicklung an die strategischen Ziele des Unternehmens. Der zweite Schwerpunkt liegt in der Motivation und damit dem Erklären der Sinnhaftigkeit der Aufgabe in Bezug aufden Einzelnen. Die Fähigkeiten der entstehenden Aufgaben aus den Schwerpunktenstellt eine große Herausforderung an die Führungskräfte.Die Vermeidung des Peter Prinzips8 ist ein Erfolgsfaktor für die adaptive Entwicklung,denn für die Führungsaufgaben in einer adaptiven Organisation sind Fähigkeiten wieSelbstvertrauen, Sicherheit, Selbstbeherrschung ebenso wichtig wie konsequent,berechenbar, verbindlich und gerecht zu sein. EineFührungskraft muss darüber hinaus auch das Ganzesehen können und wollen sowie den Bezug zum Detailherstellen können. Eine Kultur des Forderns und Fördernswird vorallem in Bezug auf die \"Zellteilung\" wichtig. Lastbut not least muss die Führungskraft Vorbild sein undVerantwortung übernehmen. Werden diese Aussagen zuPhrasen, kann eine adaptive Organisation nur im Chaosversinken.Change Agents Den Beratern im Prozess der Organisationsentwicklung fällt eine besondere Aufgabe zu. Diese bringen sich in den adaptiven Entwicklungsprozess aktiv ein und beeinflussen diesen, indem sie forcieren, steuern, bremsen. Der Change Agent muss über die Techniken der Verhaltenssteuerung verfügen.UnternehmenskulturDie Unternehmenskultur bildet die Leitplanken innerhalb derer sichdie Beteiligten der Organisation entscheiden und verhalten. Sieerlaubt oder verbietet bestimmtes Verhalten und schafft so Identität. AlsTeil der Identität erhält der Mitarbeiter einen Lösungsraum fürEntscheidungen. Die Unternehmenskultur kann nur bedingt direktgesteuert werden wird aber direkt von den Führungskräften durchderen Handeln und durch deren nicht Handeln9 beeinflusst.Eine streng hierarchische Struktur über Vorgaben undZielerreichungsmessung scheidet für ein Veränderungsvorhaben mit dem Ziel einer8 Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen, Laurence J. Peter, 19729 angelehnt an 5 Axiome der Kommunikation, Watzlawick 2011 7

Unternehmenskulturveränderung aus. Kultur kann nur im Herzen der Mitarbeiter, nichtüber die Aufsummierung der Abarbeitung des „Laufzettels B13“ erfolgen.InformationskonzeptIm angelsächsischen und mitteleuropäischen Kulturraum werden Informationen nachdem Muster \"Muss man wissen\" bzw. \"Kann man wissen\" klassifiziert.Man erwartet als Informationsempfänger eine Filterung nach Priorität und Wichtigkeit,um effektiv und zielgerichtet zu informieren.Basierend auf dem Prinzip, das eine Entscheidung nicht mehr leichter fällt, wenn einegewisse Informationsfülle erreicht ist, wird in einigen Regelwerken (Paretoprinzip,\"Don´t overthink it\") darauf gebaut, \"die Informationsbeschaffung dann beendet ist,sobald die Grenzkosten der Informations-beschaffung höher werden als derGrenznutzen der Information.\"10Informationen gehören demnach immer zu einer Problemlösung.Entsprechend muss der Probleminhaber im Moment der Entscheidung für einenLösungsansatz auf die entsprechende Information zugreifen können.Die Wirtschaftslehre besagt, dass Entscheidungen eines Individuums, nicht einesKollektivs, aus drei Teilen bestehen. Dem Ziel, den vorhanden Handlungsrestriktionenund den Alternativen zur Erreichung des Ziels.Eine Entscheidung ist die Wahl zwischen mehreren Alternativen inkl. derUnterlassungsalternative.Die transparente Informationspolitik hilft allen Beteiligten. Optimalerweise wird dasUnternehmen durch eine transparente Informationskultur durch die Veränderunggeführt. Nichts aber auch Garnichts ist problematischer für eine Veränderung alsGeheimniskrämerei. Es gibt keine Themen, die sie nicht mit ihrerverantwortungsbewussten Belegschaft besprechen können.KommunikationskonzeptBei der Kommunikationsplanung bestimmen die Verantwortlichen die Informations- undKommunikationsbedürfnisse der Beteiligten/Betroffenen und entwickeln denKommunikationsplan. Dieser regelt z.B. Art, Umfang, Detaillierungsgrad, Häufigkeitund Verteiler. Die zielgerichtete Kommunikation sollte dabei nach definiertenKommunikationskaskaden11 gelöst werden.Ein dabei zu beachtender problematischer Themenbereich betrifft die formelle bzw.informelle Kommunikation12 und den Effekt der SFO ivM individuellen Regeln.1310 Leading Open Innovation, Huff/Möslein/Ringwald, 201311 moXTECHnik, Kommunikationskaskade, Carsten Engel, 201212 moXTECHnik, formelle VS informelle Kommunikation, Carsten Engel, 201213 moXTECHnik, Schriftlich fixierte Ordnung (SFO) oder ungeschriebenes Gesetz , Carsten Engel, 20128 Stand: 4. September 2018

Vor- und NachteileDie Vorteile der adaptiven Entwicklung von Organisationeinheiten- prinzipiell optimal einsetzbare Ressourcen (agil)- schnelle Anpassung an die Verfügbarkeit von Personalressourcen- schnelle Anpassung an das Wissen der verfügbaren Personalressourcen- extreme Skalierbarkeit durch die Umverteilung (Shift) von Verantwortungenentsprechend der aktuellen Ressourcen- Organisationsentwicklung wird Teil der Zielvorgaben der FührungskräfteDie Nachteile der adaptiven Entwicklung von Organisationeinheiten- Stab- und Untestützungsstellen passen die Verwaltungsstrukturen laufend an (Personal,Buchhaltung, Controlling etc.)- (Informations-)Blockade Einzelner kann zu Prozessverzögerungen führen- dokumentierte bzw. zertifizierte Abläufe (Prozesse) müssen öfter bzw. schnellerangepasst werden- schwierige Implementation bei Matrix-Linien Organisationen- die Koordination der Kommunikation in Matrixorganisationen muss in der Schnittstellestattfinden und laufend neu konfiguriert werden- wechselnde Verantwortungen führen unter Umständen zu Verwirrung und zuVerlangsamung des Organismus- komplexe Hersausforderung der Synchronisation strategischen und der kleinteiligenOrganisationsentwicklung 9

Exkurs ArbeitgeberattraktivitätAuszug aus „Flexible Arbeitszeitmodelle zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität“War for Talents, demografischer Wandel und Fachkräftemangel sind Stichworte, die in derzukünftigen Arbeitswelt von prägender Bedeutung sind. Unternehmen müssen sich zuneh-mend die Frage stellen, wie sie von internen und externen Zielgruppen als attraktiver Arbeit-geber wahrgenommen werden können. Zunächst muss ein einheitliches Verständnis für Ar-beitgeberattraktivität und bedeutende Einflussfaktoren geschaffen werden.Definition der ArbeitgeberattraktivitätAufgrund der Komplexität des Begriffs der Arbeitgeberattraktivität liegt in der Literatur keineeinheitliche Definition vor (Holste, 2012; Pattnaik & Misra, 2014).In diesem Essay wird die Arbeitgeberattraktivität als die Anziehungskraft eines Arbeitgebersdefiniert. Eine Attraktion ist dabei etwas, „was durch seine Außerordentlichkeit, sein Hervor-stechen große Anziehungskraft ausübt, staunendes und gespanntes Interesse erregt“(Dudenredaktion, kein Datum). Somit kann die Arbeitgeberattraktivität verstanden werden alseine Anziehungskraft, die von einem Unternehmen ausgeht und dessen subjektiv wahrge-nommenen Eigenschaften positiv von einem Arbeitnehmer gewertet werden (Berthon, et al.,2005). Die Arbeitgeberattraktivität bezieht sich zudem auch auf die Wahrnehmung des Ar-beitnehmers, ob dieser einen Arbeitsplatz beim Unternehmen positiv wahrnimmt oder denbekennenden Wunsch äußert, für ein Unternehmen zu arbeiten und sich bewirbt (Pattnaik &Misra, 2014).Die Mitarbeitergewinnung und -bindung stellen die Kernfunktionen der Arbeitgeberattraktivi-tät dar, da eine Anziehungskraft auf potentielle Arbeitnehmer ausgeübt wird und gleichzeitigein starkes Commitment von bestehenden Mitarbeitern ausgeht (Huf, 2007). Je attraktiver einArbeitgeber von Arbeitnehmern wahrgenommen wird, umso stärker ist der Markenwert alsArbeitgeber (Berthon, et al., 2005).10 Stand: 4. September 2018

Bei den Arbeitgebereigenschaften handelt es sich um die „substanzielle Attraktivität einesArbeitgebers; darum, was ein Unternehmen seinen Mitarbeitern an Besonderheiten bietet“(Trost, 2009, p. 19). Arbeitgeber sollten ein förderliches Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingun-gen bieten, sodass sich die Arbeitnehmer in ihrer Umgebung wohl fühlen und an das Unter-nehmen gebunden werden (Pattnaik & Misra, 2014). Das Ziel des Arbeitgebers ist es, durchseine Attraktivität, auf dem Arbeitsmarkt favorisiert zu sein, um somit als ein „Employer ofchoice“ charakterisiert zu werden. Durch die veränderte Arbeitswelt ist es unausweichlichseine derzeitigen und zukünftigen Attraktivitätsfaktoren festzulegen und diese zu kommuni-zieren. Die Entwicklungen werden in vorheriger Abbildung dargestellt.In der neuen Realität sind Talente knapp, bringen jedoch einen enormen Wettbewerbsvorteil.In diesem Zusammenhang wird die Generation Y oft als Talentgeneration bezeichnet(Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011) und erhält zunehmende Aufmerk-samkeit im Kontext des „War for Talents“, da diese Generation langfristig im Arbeitnehmer-markt überwiegen und von Arbeitgebern umringt wird (Deutsche Gesellschaft fürPersonalführung e.V., 2011). Unternehmen sollten sich auf ihre neuen Wertvorstellungen unddamit verbundenen Jobanforderungen einstellen, um sie für sich gewinnen zu können.Die Einstellung zu einem Arbeitgeber kann sich durch persönliche Erfahrungen und Werteverändern und hängt ebenfalls von der Lebensphase der Person ab. Es ist grundlegend zu ver-stehen, dass die Attraktivität eines Arbeitgebers subjektiv wahrgenommen wird. Je stärker dieArbeitgeberattraktivität wahrgenommen wird, desto höher ist die Zuschreibung als „Employerof choice“ (Holste, 2012). Hierbei bedarf es jedoch mehr als nur die Präsenz in guten Arbeit-geber-Ratings. „Ein Employer of choice zu sein impliziert eine hohe Arbeitgeberattraktivitätund ist analog zur Unique Selling Proposition anzusehen, eine Art gefühlte Einzigartigkeittrotz vielfältiger Alternativen“ (Holste, 2012, pp. 11-12). Vereinfacht kann man den Prozesswie folgt abbilden: Identifikation der Arbeitgeberattraktivitäts- Employer ofMitarbeiterbedürfnisse faktoren Choice (USP)Für Unternehmen ist eine Diskrepanz zwischen Arbeitgeberangebot und der Nachfrage desArbeitnehmers zu vermeiden. Es ist für die Beteiligten kaum gewinnbringend, wenn das Un-ternehmen Faktoren zur Attraktivitätssteigerung anbietet, welche von den Arbeitnehmernnicht gewünscht bzw. akzeptiert werden. Aus diesem Grund müssen Unternehmen genauidentifizieren und verstehen, welche Bedürfnisse die Arbeitnehmer verfolgen.Die Arbeitgeberattraktivität wird häufig auch mit der Zweifaktorentheorie nach Herzberg ver-bunden (Herzberg, et al., 2010). Sowohl Hygienefaktoren als auch Motivatoren müssen ausSicht des Arbeitnehmers befriedigt werden, damit diese sich für ein Unternehmen entscheiden(Loffing, Dina; Loffing, Christian, 2010).Einflussfaktoren der ArbeitgeberattraktivitätImmer öfter suchen vor allem junge Arbeitnehmer nach einer Tätigkeit, die zu ihrem Lebenpasst und nicht mehr umgekehrt (Meuser, 2016). Das verdeutlicht, dass das Privatleben anStellenwert gewinnt und somit auch Arbeitgeber nach unterschiedlichen Kriterien zur Verein-barkeit von Privatleben und Beruf ausgewählt werden. 11

Die Rolle des Unternehmens ist hierbei, die marktorientierten und ressourcenorientierten Fak-toren zur Beeinflussung der eigenen Attraktivität zu ermitteln (Huf, 2007).Die folgende Tabelle bietet eine Übersicht der unterschiedlichen Kriterien und Faktoren:Standort • Standortimage • Lebensqualität • Wohnraumangebot • FreizeitwertBranche • Kulturelles Angebot • Produktidentifikation • Branchenimage • ZukunftsfähigkeitUnternehmenssi- • Marktstellung & -positionierung • Unternehmensimage tuation • Ertragslage • Innovationskraft • Internationalisierungsgrad • UnternehmensgrößeFührung, Orga- • Arbeitsplatzsicherheit • Unternehmenskultur nisation, Zu- • Bekanntheit • Rechtsform sammenarbeit • Betriebsklima • Aufbauorganisation • Führungsstil • Topmanagement • Teamorientierung • Führungsinstrumente • KollegialitätPersonal- • Entgelt • Personalauswahl politik • Sozialleistungen • Arbeitszeit • Fort- und Weiterbildung • Work-Life-BalanceJob- • Karriereplanung Design • Aufgabenvielfalt • Bedeutungsgehalt • Ganzheitlichkeit • Autonomie des HandelnsMit Hilfe der Auflistung kann festgestellt werden, dass die Einflussfaktoren sowohl juristi-sche Größen beinhalten, als auch emotionale Elemente darstellen.Ein Arbeitnehmer und Arbeitgeber schließen einen juristischen Arbeitsvertrag ab, der Bedin-gungen wie Vertragsdauer, Entlohnung, Arbeitszeit und die Arbeitstätigkeit beinhaltet(Raeder & Grote, 2012) und u.a. auf Gesetzen und Betriebsvereinbarungen basiert (Huf,2011). Im Falle eines Vertragsbruches können die Beteiligten den Konflikt vor institutionellenInstanzen austragen (Huf, 2011).Neben dem juristischen Vertrag beschreibt der psychologische Vertrag den grundlegendenAspekt einer Arbeitnehmer-Arbeitgeber Beziehung (Coyle-Shapiro & Kessler, 2000; Raeder& Grote, 2012) und impliziert wechselseitige subjektive Erwartungshaltungen und Anforde-rungen, die oft nicht ausgesprochen werden (Huf, 2011; Rousseau, 1989).Durch die Veränderungen in der heutigen Arbeitswelt verändert sich ebenfalls das Ausmaßdes psychologischen Vertrags (von Ameln & Wimmer, 2016). Arbeitgeber müssen nun mehrbieten und Arbeitnehmer mehr leisten als zuvor, um dem psychologischen Vertrag gerecht zuwerden und einem Bruch vorzeitig entgegenzuwirken (Humm, et al., 2016). Zumeist sind dieVersprechungen und Erwartungen subjektiv und werden individuell interpretiert (Huf, 2011).Wenn die Erwartungshaltungen innerhalb des psychologischen Vertrags erfüllt oder gar über-12 Stand: 4. September 2018

troffen werden, stärkt sich das Commitment des Arbeitnehmers. Gleichzeitig wird der Vertragaus Arbeitnehmersicht gebrochen, wenn der Arbeitgeber sich nicht an seine impliziten Ver-sprechungen hält (Huf, 2007; Humm, et al., 2016). Somit gibt der psychologische Vertrageine Orientierung für Mitarbeiter und bildet das Fundament für die Attraktivität eines Arbeit-gebers für außenstehende Kandidaten (Raeder & Grote, 2012). Wenn individuelle Wertevor-stellungen eines Arbeitnehmers bedeutsam sind, sollten diese Erwartungen von dem Arbeit-geber erfüllt werden (Thiel & Weiß, 2017).Die Erfüllung des psychologischen Vertrages beeinflusst ebenfalls die Arbeitgeberattraktivitätdurch die Word-of-mouth Kommunikation. Im Zusammenhang mit der Rekrutierung kanndiese mündliche Überlieferung als interpersonelle Kommunikation über einen Arbeitgeberoder über spezifische Jobtätigkeiten verstanden werden (Van Hoye & Lievens, 2005). Wennsowohl positiv als auch negativ über das Unternehmen gesprochen wird, hat es einen starkenEinfluss auf die Arbeitgeberattraktivität (Collins & Stevens, 2002). Somit ist es für Arbeitge-ber zunehmend wichtig, die eigenen Attraktivitätsmerkmale sowohl nach außen als auch nachinnen geschickt zu kommunizieren.Folglich scheint Arbeitgeberattraktivität ein vielschichtiges Konstrukt zu sein, bei dem vieleverschiedene Elemente einen Einfluss haben können. Diverse Studien belegen allerdings, dassArbeitszeit einer der hervorstechenden Attraktivitätsfaktoren ist und ein großer Einflussfaktorim psychologischen und juristischen Vertrag darstellt.Nach der Global Workforce Study von Towers Perrin (2007, p. 7) gehört das Anbieten vonflexiblen Arbeitszeiten an erster Stelle zur Gewinnung von Mitarbeitern. Auf Kununu wirdvielmehr nach Kriterien wie flexible Arbeitszeiten gesucht, als z.B. nach finanzieller Mitar-beiterbeteiligung (Meuser, 2016). Das bedeutet für Unternehmen, dass das Verständnis undeine Anpassung an die neuen Wertevorstellungen der Arbeitnehmer erforderlich ist, um zu-künftig Fachkräfte für sich gewinnen zu können (Ritz & Waldner, 2011). Auch im Zusam-menhang mit den veränderten Wettbewerbsbedingungen und den Schwankungen des Ange-bots und der Nachfrage ist eine Zeitflexibilisierung unerlässlich (Thom, et al., 2002). Ausdiesem Grund ist der Entwurf eines zum Unternehmen passenden Arbeitszeitmodells ent-scheidend.Arbeitszeit als Teil der ArbeitgeberattraktivitätIn der heutigen Arbeitswelt, geprägt von Veränderungen wie die Digitalisierung und demWertewandel, wird es für Unternehmen zunehmend zentraler, die Organisation flexibler undveränderungsfähiger zu gestalten, um ein erfolgreiches Fortbestehen in der Zukunft zu ermög-lichen (von Ameln & Wimmer, 2016). Hierbei stellt die Arbeitszeit ein bedeutsamer Flexibili-sierungsfaktor für Unternehmen dar.Vor der Einführung von flexiblen Arbeitszeiten war die statische Arbeitswelt gezeichnetdurch eine meist geregelte Arbeitszeit und die Festsetzung genau eines Arbeitsortes. Auf-grund einem einheitlichen Arbeitszeitanfang und –ende wurde nur ein geringfügiger Gestal-tungsspielraum für Arbeitnehmer erlaubt (Drumm, 2008). Zudem hatten Arbeitgeber nicht dieMöglichkeit, die Arbeitszeit nach ihren Präferenzen zu gestalten, da diese durch gesetzlicheVorschriften und arbeitsvertragliche Regelungen als starr wahrgenommen wurden (Thom, etal., 2002). Der „nine to five“ Arbeitstag gehört jedoch der Vergangenheit an. 13

Exkurs Neo FiveWissens-, Fähigkeiten- und Erfahrungsmanagement in der adaptiven EntwicklungDie adaptive Organisationsentwicklung ist geprägt von schneller, situativer Anpassungder Organisationseinheit an die aktuellen Gegebenheiten. Die Idee, die Mitarbeiteroptimal einzusetzen bedarf einer transparenten zur Verfügungstellung vonErfahrungen, Fähigkeiten und Wissen des Einzelnen.Der Big-Five-Persönlichkeitstest (B5T) erfasst die fünf grundlegendenPersönlichkeitsdimensionen \"Neurotizismus\", \"Extraversion\", \"Offenheit\",\"Gewissenhaftigkeit\" und \"Soziale Verträglichkeit\" sowie die drei Grundmotive\"Bedürfnis nach Anerkennung\", \"Bedürfnis nach Sicherheit\" und \"Bedürfnis nachEinfluss und Macht\". Das Big-Five-Modell gilt heute als das wissenschaftlich anerkannteModell der Persönlichkeitspsychologie und hat ältere Typen-Modelle der Persönlichkeitabgelöst.Beispiel einer B5T Auwertung1414 https://www.psychomeda.de/online-tests/persoenlichkeitstest.html14 Stand: 4. September 2018

Das bedeuten die exemplarischen Werte im EinzelnenWährend die fünf Persönlichkeitsdimensionen Aufschluss über die Grundstruktur derPersönlichkeit geben, ermöglichen die Grundmotive Aussagen über innere Antriebeund Bedürfnisse. Sie bestimmen Richtung und Ziel.Neurotizismus: Testpersion ist eher ausgeglichen und ruhig. Stress und Druck werdenin der Regel gut verkraftet.Extraversion: Sie sind durchschnittlich gesellig und unternehmungslustig.Offenheit: Testpersion ist ein sehr offener und aufgeschlossener Mensch undinteressiert sich auch für Musik, Literatur oder Wissenschaft.Gewissenhaftigkeit: Testpersion ist ein durchschnittlich gewissenhafter und ordentlicherMensch.Soziale Verträglichkeit: Und dabei ist die Testpersion ein durchaus höflicher unddiplomatischer Mensch. Die Rolle als Team-Player ist jedoch ausbaufähig.Zur Einordnung von Passungen (Matchings) werden die Erkenntnisse der vorgenanntenPersönlichkeitspsychologie \"Big Five\" nach den Mustern nach Costa/Mc Crae \"NeoFive Inventar\" genutzt, um das optimale Ressourcengeflecht für die bevorstehendeAufgabe, ggf. unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit, vorgeschlagen (Logik vonPartnerbörsen).Zur Optimierung der Passungen sollten die einzelnen Mitarbeiterentwicklungen /Schulungen auf das Neo Five Inventar abgestimmt sein15. Es kann damit gewährleistetwerden, dass die Entwicklung des Einzelnen zur besseren Entwicklung der Gesamtheitabgestimmt ist.15 moXTECHnik, Carsten Engel 2012 15

1. Zurechnungsobjekt für Kosten 2. Prozess der Übertragung von Nachrichten 3. Person mit Berufsausbildung 4. Person mitPersonal- und Sachverantwortung. 5. Verpflichtung, jemand gegenüber für sein Handeln Rechenschaftablegen 6. Fachgebiet7. Ergebnis der Produktion und Sachziel einer Unternehmung 8. Zwischenstaatlichkeit 9. Förderung und Entwicklung vonLeistungsträgern 10. Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, dieHandlungen und dasVerhalten der Organisationsmitglieder prägen 11. Zeitlich befristete, relativ innovative undrisikobehafteteAufgabe von erheblicher Komplexität 12. Mittel, die in die Produktion von Gütern und Dienstleistungeneingehen13. Hilfsmittel der Organisation zur Darstellung von Strukturen 14. Kleine Karte mit Name, Adresse und Berufsbezeichnung15. Spezielle Bezugsgröße der Kostenrechnung -- Auflösung auf Seite 2116 Stand: 4. September 2018

Implementation KonzeptProzessmusterwechsel\"Bereits mit Knights16 theoretischer Betrachtung von Sicherheit, Unsicherheit und Risikomit ihren Auswirkungen auf die Präzision von Vorhersagen sowie der Erkenntnis, dassUnternehmen in komplexen Umwelten agieren und selbst komplexe Systeme darstellen,müssen starre Planungssysteme in der Unternehmensführung kritisch hinterfragt wer-den.17\" Den Change Agents und Füh- rungskräften obliegt es, bestehen- de Systeme aktiv und gezielt zu hinterfragen bzw. zu stören. Das verfolgte Ziel ist dabei die Funkti- onsoptimierung bzw. die Veranke- rung von neuen, veränderten Kul- turen im Unternehmen.aktive VerhaltenssteuerungUnabhängig von der adaptiven Organisationsentwicklung ist die Verhaltenssteuerung.\"Charakteristisch für Organisationen ist neben der zielgerichteten arbeitsteiligen Auf-gabenverrichtung eine Verhaltenserwartung an die Organisationsmitglieder. In produk-tiven Arbeitsprozessen verdichtet sich die Verhaltenserwartung in eine dezidierte Ver-haltenssteuerung.18 \"Hier kann auch in der adaptiven Organisationsentwicklung durch die Führungskräfte,vor allem über das aktive Mitarbeiter- und Konfliktgespräch19, Einfluss genommen wer-den. Parallel dazu können Change Agents zur positiven Beeinflussung des Verhaltenseingesetzt werden.Bionik Für die nachhaltige Implementation sollten wir uns wiederum an die Erfahrungen der Natur anlehnen. Organismen wachsen zuverlässig durch Zellteilung. Alles was dabei passieren muss, ist die Information der einen Zelle auf zwei Neue zu übertragen.16 Risk, Uncertainty and Profit, Frank Knight, 197117 Planungsillusion und Improvisation, Michael Berger 2009, Cunha et al. 1999, Welge/Al-Laham 199218 Wikipedia19 moXTECHnik, Carsten Engel 2012 17

Wie im Organismus müssen die Organisationseinheiten einer adaptiven Organisationzusammenwirken um die Aufgaben zum Nutzen des Kunden gemeinsam zu erfüllen.Dies sollte auch immer unter Effizienz- und Kostenaspekten realisiert sein.Übertragung von Wissen Dieser einfache Schritt lässt sich durch organisierte und aufeinander abgestimmte Schulungen erreichen. Das Erlangen von Wissen über Prozessabläufe oder Entwicklungsmethoden lässt sich in den allermeisten Fällen strukturiert und effizient vermitteln, u.a. nach der Crystal Methods im Softwareumfeld oder durchStandardmethoden der Wissensvermittlung z.B. in der Zusammenfassung derSmadias20 bzw. BAMF21 nachzulesen. ABER…Übertragung des KönnensVor allem im Umfeld der adaptiven Organisationsentwicklung in der sich per Systemlaufend die Rahmenbedingungen verändern ist das Können weit mehr gefragt als dasWissen. Die Übertragung des Könnens nutzt die Erkenntnisse der Zellteilung und überträgt diese in ein Meis- ter(Tutor, Leistungsträger)/Schüler System.Da Meister am Anfang einer Implementation Mangelware sind und das System lang-wierig und zunächst ineffizient ist, müssen die Meister den Übertragungsprozess ineiner möglichst effizienten Umgebung durchführen können.Improvisation als Teil des KonzeptesUnter der Voraussetzung, dass den Beteiligten die Unternehmenskultur (Leitplanken)gewahr sind und die Führungskräfte tatsächlich die Fähigkeiten der Führung nach Zie-len beherrschen, wird Improvisation durch die schnelle Reaktion auf Ereignisse zurStärke eines Unternehmens.20 Lernstoff modern vermitteln, Forschungszentrum Jüllich 201321 Erstorientierung und Deutsch lernen, Kapitel 5, BAMF 201618 Stand: 4. September 2018

Planung und Steuerung der FachkarriereAufgelöst werden kann diese Problematik durch eine feste Verankerung derPhilosophie der Fachkarriere in der Unternehmenskultur. \"Dahinter steckt, dass injedem Unternehmen eine soziale 'Hackordnung' existiert. Wer 'etwas zu melden' hat,genießt soziale Anerkennung in einer Organisation. Aber diese Form derzwischenmenschlichen Anerkennung kann man mit Formalitäten nicht erzwingen. Dasmuss in den Herzen der Mitarbeiter stattfinden. Trost glaubt nicht, dass eineFachkarriere in Firmen funktionieren kann, in denen die Experten nicht anerkanntsind.\"22Weiterhin wird, bedingt durch die Volatilität der Aufgabenbereiche, derTeamzusammenstellung und der sich stetig ändernden Rahmenbedingungen eineklassische Karriereplanung in einer adaptiven Organisationsentwicklung schwieriger.Der Lösungsansatz \"Moving Targets\"23 aus dem Projektmanagement könnte hierdurchaus eine adäquate Lösung bieten.In Verbindung mit \"Karrierelevel Credits\", angelehnt an die Bachelor Credit Pointskönnen so Fachkarrieren geplant und gemessen werden. Hierbei werden vonMitarbeitergespräch zu Mitarbeitergespräch Credits für ein bestimmtes Wissensgebietbestimmt und sowohl für die Karrierplanung als auch für die Zielerreichung zurErfolgsmessung herangezogen.ErfolgsmessungBevor der Erfolg gemessen werden kann, muss die Frage beantwortet werden: \"Wel-che Aufgabe erfordert Wissen, welche Können\".Um einen Teilerfolg der Maßnahme überprüfbar zu machen, ist es sinnvoll die Verla-gerung von Wissen in Prozess und System zu messen. Dazu wäre es sinnvoll mittelsdiagnostischer Vorabprüfung, den Stand der bestehenden Wissensspeicherung in Pro-zess und System zu dokumentieren. Die summative Gegenüberstellung in gewissen22 Interview \"Falle Fachkarriere\", Armin Trost, CIO 201423 \"Moving Targets\", Iteratic, 2015 19

Abständen misst damit den Erfolg der Maßnahmen in Bezug auf die Integration desWissens in Systeme.Ein weiterer Teilerfolg kann über die systematische und organisierte Auswertung dergesamtflächendeckenden Mitarbeitergespräche erfolgen. Hier können sowohl die Ziel-vereinbarungen als auch die Erwartungen der Mitarbeiter mit den Zielen des Unter-nehmens als auch die Erwartungen und die Erfüllung von Erwartungen des Mitarbeitersin Richtung Unternehmen analysiert werden und der Erfolg der adaptiven Organisati-onsentwicklung gemessen werden.20 Stand: 4. September 2018

Abbildung 1 Auflösung 21

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Wer ist moXimo26 Stand: 4. September 2018

Über moXimo Wir sind ein Start-up Unternehmen aus der Region Baden-Württemberg, das sich auf die Entwicklung von Software- und Prozesslösungen im Bereich Organisationsma- nagement spezialisiert hat. Wir unterstützen Unternehmen und Verbände in der Optimierung der internen Ab- läufe. Wir entwickeln ungenutzte Geschäftsideen weiter.Unser Versprechen Wir unterstützen Sie mit unserem ganzheitlichen Ansatz, der Ihren und unseren Un- ternehmenserfolg nachhaltig fördert. Uns ist bewusst, dass Wirtschaft und Mensch in einer Wechselbeziehung stehen, deshalb stellen wir nicht nur wirtschaftliche Belange in den Mittelpunkt. Fehler sind immer auch Treiber von Innovationen.Zielerreichung Wir handeln agil und sehen Veränderungen als Chance. Wir schaffen den Freiraum für Ihren Erfolg. Wir erreichen unser Versprechen durch lösungs- und umsetzungsorientierte Arbeit unter Anwendung eigener Methodiken.Was bieten wir 27

Carsten Engel Stand: 4. September 2018Jürgen KappenmannBertha-von-Suttner Allee 4677933 [email protected] 07821290320228