Rückmeldung

moXtechnikRückmelderegelRückmeldungsregeln in Kurzform1  Gib Rückmeldung, wenn der andere es auch hören kann.  Rückmeldung soll so ausführlich und konkret wie möglich sein.  Teilen Sie Ihre Wahrnehmungen als Wahrnehmungen, Ihre Vermutungen als Vermutungen und Ihre Gefühle als Ihre Gefühle mit.  Rückmeldung soll den anderen nicht analysieren.  Rückmeldung soll auch gerade positive Gefühle und Wahrnehmungen umfassen.  Rückmeldung soll umkehrbar sein.  Rückmeldung soll die Informationskapazität des anderen berücksichtigen.  Rückmeldung sollte sich auf begrenztes konkretes Verhalten beziehen.  Rückmeldung sollte möglichst unmittelbar erfolgen.  Die Aufnahme von Rückmeldung ist dann am günstigsten, wenn der andere es sich wünscht.  Sie sollten Rückmeldung nur annehmen, wenn Sie dazu auch in der Lage sind.  Wenn Sie Rückmeldung annehmen - hören Sie zunächst nur ruhig zu.  Rückmeldung-Geben bedeutet, Informationen zu geben, und nicht, den anderen zu verändern.Rückmeldungsregeln in Langform2AnwendungsbeispielWarum Mitarbeiter schnell „eingeschnappt“ sind:1 Quelle: http://www.vcp-niedersachsen.de/arbeitskreise/arbeitshilfenkind/Feedback-Regeln.pdf2 weitestgehend übernommen von: http://www.officeorga.de/magazin/feedbackregeln.htm

Werner M. ist Abteilungsleiter bei einem Mittelständler. Bei einem Meeting erfährt er, dass und warumein Mitarbeiter einen Auftrag hat sausen lassen. Werner M. sagt zu ihm: „Sie haben den Kunden zufrüh auf eine Spezifikationsvariante festgenagelt. Hören Sie endlich auf damit. Wir brauchen die Auf-träge!“ Was passiert? Drei Dinge.Der Mitarbeiter rechtfertigt sich vor versammelter Mannschaft: „Habe ich gar nicht. Der Kunde hat viel-mehr ... “ Werner M. verliert zehn Minuten bei dieser Rechtfertigungsorgie.Hinterher sind beide sauer aufeinander – und die restlichen Mitarbeiter fürchten sich vor dem Chef.Es ändert sich nichts. Der Mitarbeiter vergeigt drei Tage später wieder einen Auftrag mit derselben Tor-pedo-Methode.Werner M. meint: „Typisch Müller, immer gleich eingeschnappt.“ Dieser Schluss drängt sich auf, docher ist falsch. Werner M. ist vielmehr in eine Falle getappt.Vorsicht, Falle!Meinung sagen -> Rechtfertigungsorgie, WiderstandRückmeldung geben -> Mitarbeiter denkt mit und nachWerner M. sagt seinem Mitarbeiter die Meinung. Noch nicht einmal kräftig. Doch das reicht bereitsaus, um Rechtfertigungsorgie und Widerstand zu provozieren.Regeln zum Geben von RückmeldungenDie Technik des Rückmeldunggebens ist einfach zu erlernen: Es gibt klare Regeln dafür.Wenn Sie nach diesen Regeln spielen, gewinnen Sie (Ihr Mitarbeiter übrigens auch – das ist das Beson-dere am Rückmelden). Für den Anfang orientieren Sie sich an den wichtigsten fünf Regeln für erfolgrei-ches Rückmelden.  Geben Sie vorwurfsfreie Rückmeldung.  Werden Sie sachlich, nicht persönlich.  Sagen Sie Ich, statt Du.  Halten Sie den Spiegel vor – keine Rechtfertigung oder Anweisung.  Führen Sie mit positiver Rückmeldung.Regel 1: Geben Sie Rückmeldung vorwurfsfrei„Sie haben den Kunden zu früh auf eine Spezifikationsvariante festgenagelt.“ Was ist das? Werner M.hält das für eine Feststellung, eine Tatsache. Sein Mitarbeiter hält es jedoch für einen Vorwurf.Vorsicht, Falle!Wenn ein Mitarbeiter eine Ihrer Äußerungen als Vorwurf auffasst, können Sie ihn nicht zum Gegenteilzwingen. Vorwürfe sind fürs Rückmelden ungeeignet. Sie kommen als Bumerang zurück.Sie können es dem Mitarbeiter nicht ausreden, Ihre Meinung als Vorwurf zu interpretieren. Alle Men-schen reagieren auf Vorwürfe mit Rechtfertigung und/oder Widerstand.Natürlich hat der Vorgesetzte Recht: Der Mitarbeiter hat einen Fehler gemacht. Doch das ist nicht dieFrage. Die Frage ist: Wie sagen Sie’s dem Mitarbeiter so, dass er es auch einsieht? Jedenfalls nicht miteinem Vorwurf. Sondern mit Regel 2.2 Stand: 31. August 2018

Regel 2: Werden Sie sachlich, nicht persönlichWenn Vorwürfe nicht in Frage kommen, wie sagen Sie’s dann Ihrem Mitarbeiter? Ganz einfach: ganzsachlich. Beschreiben Sie den Sachverhalt ohne jede Wertung so, wie ihn ein unbeteiligter Schiedsrich-ter beobachtet hätte. Werner M. macht das so: „Sie haben beim Kunden die Bedarfsanalyse gemachtund dabei auch eine Spezifikationsvariante vorgeschlagen.“ Das und nur das hätte ein Schiedsrichteroder ein unbeteiligter Dritter beobachten können, hätte er den Mitarbeiter und seinen Kunden beobach-tet. Er hätte die Bedarfsanalyse und die Spezifikationsvariante wahrgenommen – mehr nicht. Mehrbrauchen Sie auch nicht. Die Wirkung ist offensichtlich: Bevor der Mitarbeiter von Werner M. überhauptweiß, was passiert, hat er schon dazu genickt: „Ja, genau so habe ich das gemacht. Das ist doch klar!“Werner M. kann ein Lächeln nicht verkneifen: Mit dieser simplen, aber sachlichen Beschreibung hat erdie Rechtfertigungsorgie des Mitarbeiters von zehn Minuten auf zehn Sekunden reduziert. Wer auf Vor-würfe verzichtet, erspart sich die übliche Rechtfertigungsorgie. Probieren Sie’s aus. Ersetzen Sie diegewohnheitsmäßig im Kopf auftauchenden Vorwürfe beim nächsten Mal einfach durch Beschreibungen.ErfolgstippBeschreiben statt vorwerfen funktioniert nicht aus dem Stand heraus. Sie brauchen vier bis fünf Versuchedafür. Danach klappt’s bald automatisch.Regel 3: Ich-Botschaften„Sie haben den Kunden zu früh auf eine Spezifikationsvariante festgenagelt.“ Warum bleibt das einVorwurf, selbst wenn wir das vorwurfsvolle Verb „festnageln“ durch ein vorwurfsfreies ersetzen?Vorsicht, Falle!Sie- oder Du-Aussagen wirken immer als Vorwurf.Ich-Botschaften wirken vorwurfsfrei.Du-Botschaften bringen jeden anständigen Mitarbeiter auf die Barrikade, weil sie ihn unbewusst provo-zieren. Wer Rückmelden beherrscht, hat diese Provokation nicht nötig. Werner M. formuliert so um: „Ichhabe den Eindruck, der Kunde fühlte sich zu früh auf eine Order festgelegt.“ Was löst diese Ich-Aussageaus? Betroffenheit beim Mitarbeiter. Und Betroffenheit ist die Vorstufe zur Einsicht. Vorwürfe schaffennämlich entgegen der langläufigen Meinung keine Einsicht, sondern Widerstände. Der Mitarbeiter vonWerner M. denkt: „Hoppla, da kann was dran sein. Da muss ich beim nächsten Mal drauf achten.“Genau diese Einsicht wollte Werner M. erreichen. Mit seiner Ich-Botschaft erreicht er sie.Regel 4: Den Spiegel vorhalten, nicht anweisenBei Regel 4 tritt der Unterschied zwischen Rückmeldung und Anweisung deutlich zutage: Reines Rück-melden gibt keine Anweisung!Damit ist auch klar: Bei Dringlichkeit oder unter Zeitdruck geben Sie eine Anweisung: „Bitte schlagen Sieheute Nachmittag beim Kundengespräch die Spezifikationsvarianten erst nach der Nutzenargumentati-on vor.“ In diesen Vorzugsfällen der Führung geben Sie keine Rückmeldung, Sie weisen an. Der Mitar-beiter erkennt nämlich recht gut die Dringlichkeit der Situation und akzeptiert Ihre Führung. In dringli-chen Situationen wünschen sich Menschen Führung. In allen anderen Situationen jedoch nicht. Geradefür diese anderen Situationen wurde Rückmelden geschaffen. Weil die Anweisung in diesen Situationenfehlzündet oder ganz versagt.Das heißt: Sie verkneifen sich Vorwürfe (Regel 1), beschreiben den Sachverhalt (Regel 2) mit einer Ich-Botschaft (Regel 3) – fertig ist die Rückmeldung. Sie halten dem Mitarbeiter lediglich einen Spiegel vor,spiegeln sein Verhalten vorwurfsfrei und sachlich. Genau das sind die entscheidenden Voraussetzungen,damit er etwas daraus lernen kann (aus Vorwürfen lernen Menschen zu wenig, zu widerwillig, zu spät). 3

Manche Mitarbeiter sind so empfindlich, dass sie selbst auf vorwurfsfreies Spiegeln mit Rechtferti-gungsorgien antworten: „Ja, aber ... “ Unterbrechen Sie den Mitarbeiter sofort: „Ich mache Ihnen keinenVorwurf. Ich verlange nichts von Ihnen. Ich wollte nur, dass Sie mir zuhören und darüber nachdenken.“Der überempfindliche Mitarbeiter guckt groß, schluckt schwer – und nickt darauf stumm. Tut er es nicht,wiederholen Sie einfach Ihre Erklärung. Aus didaktischen Gründen wortwörtlich (Wiederholung ist dieMutter allen Lernens). Nach zwei bis drei Wiederholungen lernt er’s dann auch.Regel 5: Führen Sie mit Rückmeldung!Werner M. ist inzwischen (auch dank eines Coachings) so gut im Rückmeldunggeben, das er nicht erstwartet, bis das Kind im Brunnen liegt, er also negatives Rückmelden geben muss. Denn er weiß: Rück-meldung ist nicht nur negatives Rückmelden (Kritik), sondern auch positives Rückmelden (Anregung,Impuls). Werner M. gibt inzwischen positive Rückmeldungen, was ihn zum Rückmeldungsprofi macht.Dieses Führungsinstrument wird an Wirksamkeit nur noch von der Zielvereinbarung übertroffen.Wie geht positives Rückmelden? Da Werner M. festgestellt hat, dass einige seiner Verkäufer wohl vielzu früh ihre Kunden auf Produktvarianten festlegen, steuert er frühzeitig dagegen, indem er eben positi-ve Rückmeldung gibt. Zu einer Mitarbeiterin sagt er zum Beispiel: „Mir ist beim Lesen Ihrer Besuchsbe-richte aufgefallen, dass Sie erst im zweiten Gespräch mit dem neuen Kunden über Varianten gespro-chen haben. Das gefällt mir (Ich-Botschaft). So wird der Kunde keine Probleme machen, weil er sich zufrüh in eine bestimmte Ecke gedrängt fühlt.“ Glauben Sie, die Mitarbeiterin wird jemals mit ihren Kun-den zu früh Varianten diskutieren? Nie im Leben. Nicht nach diesem überschwänglichen Lob vom Chef!Genau das wollte Werner M. damit erreichen.ErfolgstippMit positivem ersparen Sie sich negatives Rückmelden. Wer positives Rückmelden gibt, führt professio-nell – und vor allem so, dass seine Mitarbeiter ihn für den besten Chef der Welt halten. Denn er oder siekritisiert so gut wie nie!Muss er oder sie auch nicht, denn er oder sie beherrscht die Kunst des positiven Rückmeldens.Regeln zum Annehmen von RückmeldungenSie kennen den Spruch: „Oben ist es einsam.“ Will heißen: Dem Vorgesetzten sagt man selten bis nie,was man von ihm hält – was riskant ist. Denn wenn Ihr Chef „hintenrum“ davon Wind bekommt, wasIhre Mitarbeiter an Ihnen auszusetzen haben, kann das unangenehm bis gefährlich für Sie werden.Andererseits kann es genauso unangenehm sein, wenn Ihnen die Mitarbeiter sagen, was sie von Ihnenhalten. Denn da Mitarbeiter selten rückmeldungskompetent sind (es sei denn, Sie hätten sie geschult),wird Sie ihr Rückmelden in der Regel eher frustrieren, ärgern, verletzen, provozieren, auf die Palmetreiben. Weil es sachlich unzutreffend ist, weil es oft übertrieben, persönlich, polemisch und destruktivist.ErfolgstippSie können unsachliches Rückmelden nicht verhindern. Sie können nur professionell damit umgehen.Auch dafür gibt es fünf Regeln:  Vereinbaren Sie Offenheit und Sachlichkeit.  Hören Sie zu – nicht rechtfertigen oder verteidigen!  Stellen Sie Verständnisfragen.  Sortieren Sie aus, was Sie betrifft – lassen Sie den Rest fallen!  Bedanken Sie sich für die Rückmeldung!4 Stand: 31. August 2018

Regel 1: Offenheit und Sachlichkeit vereinbarenWenn Ihre Mitarbeiter nicht wissen, wie man korrekte Rückmeldung gibt, dann können sie es auch nichtgeben. Also vereinbaren Sie mit ihnen: „Ich bin für jede Anregung offen. Mit mir können Sie über allesreden. Ich bitte Sie dabei um Sachlichkeit. Das ist nicht immer einfach und mir fällt es auch nicht immerleicht, doch ich honoriere bereits den ernsthaften Versuch.“ErfolgstippWiederholen Sie die Vereinbarung der Sachlichkeit so oft, bis sie „sitzt“ und jeder sich dran hält.Mitarbeiter halten Regeln ein – wenn Sie sie ihnen geben und darauf achten, dass sie eingehalten wer-den. Und natürlich, wenn Sie sich selbst daran halten, also bei Ihrem Rückmelden ebenfalls um Sach-lichkeit bemüht sind. Wie das geht, wissen Sie inzwischen.Regel 2: Zuhören, nicht verteidigen!Viele Vorgesetzte reagieren auf Mitarbeiterrückmeldung automatisch mit Äußerungen wie: „Aber den-ken Sie doch daran, wie wichtig das fürs Unternehmen ist!“ Wie kommt das an? Nun, wie kommt einVorgesetzter an, der sich vor einem einfachen Mitarbeiter rechtfertigt und verteidigt? Ganz schwach.Vorsicht, Falle!Rechtfertigen Sie sich niemals reflexhaft vor Mitarbeitern. Das ist ein ziemlicher Gesichtsverlust.Was ist besser? Einfach nur zuhören. Der Mitarbeiter will nicht, dass sein Chef sich verteidigt und sichdamit selbst demontiert. Er möchte lediglich, dass Sie ihm zuhören. Tun Sie ihm und sich diesen Gefal-len. Und: Fragen Sie nach!Regel 3: Fragen Sie nach!Sie können davon ausgehen, dass 90 Prozent allen Rückmeldungen ganz oder teilweise missverständ-lich ist.Vorsicht, Falle!Der Mitarbeiter meint in neun von zehn Fällen nicht das, was er sagt.Unerfahrene Vorgesetzte fahren da schon mal reflexhaft aus der Haut: „Wie können Sie denn das be-haupten?!“ Meist stellt es sich dann als Missverständnis heraus. Diese Peinlichkeit vermeiden Sie, indemSie ganz einfach sofort nachfragen:ErfolgstippSo fragen Sie Rückmeldungen richtig nach:- Wie meinen Sie das genau?- Wie darf ich das verstehen?- Worum speziell geht es Ihnen?- Was befürchten Sie konkret?- Habe ich Sie richtig verstanden, Sie sagen, dass ... ?Geben Sie die Rückmeldung des Mitarbeiters in Ihren Worten wieder – so lange, bis der Mitarbeitersagt: „Ja, das meine ich damit.“ In neun von zehn Fällen hat sich das Rückmelden damit erledigt. Dennbei diesem simplen Klärungsprozess werden Sie feststellen: Der Mitarbeiter will Sie überhaupt nicht aufdie Schippe nehmen! Außerdem zieht der Mitarbeiter danach befriedigt von dannen, weil Sie ihm sei-nen Wunsch erfüllt haben – und mehr! Sie haben ihm nicht nur zugehört, was Sie seiner Ansicht nachschon zum Ausnahmechef macht. Sie haben ihn darüber hinaus ernst genommen, indem Sie nachge-fragt haben. Und Sie ihm sogar Verständnis gezeigt (ganz einfach, indem Sie ihn verstanden haben)!Wenn Sie das nur einmal die Woche machen, gewinnen Sie einen Freund fürs Leben und müssen nie 5

wieder über Mitarbeitermotivation nachdenken. Ein derart begeisterter Mitarbeiter reißt sich sechs Beinefür Sie aus!Vorsicht, Falle!Sie müssen dem Mitarbeiter nicht seinen Wunsch erfüllen, den er im Rückmelden äußert – wenn Sienicht wollen.Der Mitarbeiter erwartet das nämlich in aller Regel nicht, wenn er es nicht explizit sagt. Er möchte ledig-lich, dass Sie ihm zuhören, ihn ernst nehmen und verstehen. Genau das tun Sie, wenn Sie sein Rückmel-den regelgerecht entgegennehmen.Regel 4: Sortieren Sie aus!Manche Mitarbeiter (oder Kollegen, Kunden, Chefs, ...) geben sich mit Ihrem Verständnis nicht zufrie-den. Sie „randalieren“. Sie werden cholerisch.Vorsicht, Falle!Lassen Sie sich von unsachlicher Rückmeldung nicht provozieren.Das fällt Ihnen leicht, wenn Sie im Kopf einfach die Spreu vom Weizen trennen: Hören Sie hinter dercholerischen Tirade das heraus, was der Rückmeldende Sachliches zu sagen hat – und vergessen Sieden ganzen Rest, die persönlichen Angriffe und unsachlichen Bemerkungen. Lassen Sie es einfach unterden Tisch fallen (aber sagen Sie es bloß nicht).Regel 5: Bedanken Sie sich!Gerade wenn Sie unsachliches, regelwidriges und persönliches Rückmelden entgegennehmen müssen,wirkt es ungemein souverän, wenn Sie sich dafür bedanken. Erst hören Sie dem Choleriker ganz sach-lich und cool zu, dann bedanken Sie sich auch noch für seine Zurschaustellung seiner Rückmeldungs-Inkompetenz! Das nimmt ihm den letzten Wind aus den Segeln. Selbst wenn ein Rückmeldungsgeber Sienicht ärgert: Bedanken Sie sich für die Rückmeldung. Das gehört zum guten Stil und zeigt Ihre Souverä-nität.ErfolgstippFormulierungen zum Dankeschön:„Vielen Dank für Ihre Rückmeldung.“„Danke, dass Sie mich davon informiert haben.“„Herzlichen Dank für Ihren Hinweis.“„Vielen Dank. Es war sehr interessant für mich, die Sache einmal aus Ihrer Sicht zu sehen.“„Danke fürs Feedback.“Fazit des „Rückmeldens“Rückmeldung ist eine der einfacheren Führungstechniken. Mit lediglich zweimal fünf Regeln geben SieRückmeldung, das wirkt, und bekommen Sie Rückmeldung, die Ihnen vorher vorenthalten wurde. Füh-rungskräfte, die in der jüngsten Vergangenheit die Rückmeldungsregeln eingeführt haben, berichten inder Regel von folgenden positiven Auswirkungen:  „Wenn ich jetzt Mitarbeitern die Meinung sage, reagieren sie nicht eingeschnappt, sondern mit einem sichtbaren Aha-Erlebnis.“  „Die Leute bedanken sich manchmal sogar dafür, dass ich ihnen ‚so gute Tipps‘ gebe – dabei gebe ich lediglich Feedback.“  „Inzwischen wird mein Wort respektiert und beherzigt – das war nicht immer so!“  „Wir haben seither ein besseres Verhältnis und ein besseres Arbeitsklima.“  „Die Kommunikation ist offener geworden und mit ihr stieg die Motivation der Mitarbeiter.“6 Stand: 31. August 2018

 „Die Leute denken jetzt einfach besser mit.“  „Die Bereitschaft, Fehler aufzudecken und abzustellen, ist deutlich gestiegen.“Wenn Sie mit den fünf Regeln fürs Rückmeldunggeben arbeiten, werden auch Sie in den Genuss dieserVorteile kommen. Wenn Sie darüber hinaus die fünf Regeln für die Rückmeldungsannahmeeinführen,werden Sie  schnell herausfinden, was die Mitarbeiter gut an Ihnen finden  erfahren, was Sie aus Sicht der Mitarbeiter an Ihrem Führungsverhalten verändern könnten  mitbekommen, was die Leute wirklich denken- stärker von Ihren Mitarbeitern respektiert und ge- achtet werden, weil Sie ihnen zuhören, Sie ernst nehmen und verstehen  viele unnötige und produktivitätsbremsende Missverständnisse binnen kürzester Zeit ausräumen können- größere Loyalität und Leistungsbereitschaft von Seiten Ihrer Mitarbeiter erfahren  die Grundmotivation Ihrer Mitarbeiter deutlich steigern  eine offene und ehrliche, konstruktive und produktive Kommunikation einführen. 7

8 Stand: 31. August 2018

Wer ist moXimo 9

Über moXimoWir sind ein Start-up Unternehmen aus der Region Baden-Württemberg, dass sich auf die Entwicklungvon Software- und Prozesslösungen im Bereich Organisationsmanagement spezialisiert hat.Wir unterstützen Unternehmen und Verbände in der Optimierung der internen Abläufe.Wir entwickeln ungenutzte Geschäftsideen weiter.Unser VersprechenWir unterstützen Sie mit unserem ganzheitlichen Ansatz, der Ihren und unseren Unternehmenserfolgnachhaltig fördert.Uns ist bewusst, dass Wirtschaft und Mensch in einer Wechselbeziehung stehen, deshalb stellen wirnicht nur wirtschaftliche Belange in den Mittelpunkt.Fehler sind immer auch Treiber von Innovationen.ZielerreichungWir handeln agil und sehen Veränderungen als Chance.Wir schaffen den Freiraum für Ihren Erfolg.Wir erreichen unser Versprechen durch lösungs- und umsetzungsorientierte Arbeit unter Anwendungeigener Methodiken.Was bieten wir10 Stand: 31. August 2018

Carsten EngelJürgen KappenmannBertha-von-Suttner Allee 4677933 [email protected] 078212903202 11