เอกสารประกอบการสอน NID310-2562-Tippawan

เอกสารประกอบการสอน วิชาบรหิ ารการพยาบาลและแนวโนม้ วชิ าชีพ (พรภ. 310) (Nursing Administration and Trends in Nursing Profession: NID 310) หนว่ ยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทีใ่ นทมี โดย อาจารย์ทิพวรรณ์ เอี่ยมเจรญิ ภาคการศกึ ษาฤดูรอ้ น ปีการศกึ ษา 2562 คณะพยาบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวโิ รฒ

คานา เอกสารประกอบการสอนเร่ือง ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าทใี่ นทีม จัดทาขนึ้ เพ่ือประกอบการ บรรยายในรายวิชาบริหารการพยาบาลและแนวโน้มวิชาชพี : พรภ. 310 (Nursing Administration and Trends in Nursing Profession: NID 310) หนว่ ยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ท่ใี นทมี ประกอบดว้ ย เนอ้ื หาเกี่ยวกบั ทฤษฎภี าวะผู้นา ทมี การพยาบาล องคป์ ระกอบของทมี ภาวะผนู้ าในการบรหิ ารจดั การทาง คลนิ ิก หน้าที่ความรับผิดชอบของหวั หน้าทีม และหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบของสมาชิกทมี เพ่ือให้นสิ ติ ได้ใช้ ประกอบการเรยี นและทบทวนความร้ไู ดต้ ามความต้องการ ผูส้ อนหวังเปน็ อย่างยงิ่ วา่ เอกสารฉบบั นี้จะชว่ ยใหน้ ิสติ เข้าใจในเนือ้ หาไดม้ ากขึน้ และสามารถนาไป ประยุกตใ์ ช้ได้จรงิ ในการฝกึ ปฏิบตั ิการพยาบาล อาจารยท์ ิพวรรณ์ เอ่ยี มเจริญ คณะพยาบาลศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ศรีนครินทรวิโรฒ 28 พฤษภาคม 2563 หนว่ ยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ที่ในทีม | ทพิ วรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 2

สารบญั หนา้ เน้อื หา 5 5 หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทีใ่ นทีม 19 3.1 ทฤษฎภี าวะผูน้ า 20 3.2 ทมี การพยาบาล 20 3.3 องค์ประกอบของทีม 23 25 3.3.1 ลกั ษณะของทีม 27 3.3.2 การบริหารทมี 28 3.4 ภาวะผูน้ าในการบริหารจัดการทางคลนิ กิ 3.5 หนา้ ทีค่ วามรบั ผดิ ชอบของหัวหน้าทีม 29 3.6 หน้าท่คี วามรบั ผิดชอบของสมาชกิ ทีม เอกสารอ้างอิง หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ที่ในทมี | ทพิ วรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 3

หน่วยที่ 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทใ่ี นทมี อาจารย์ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ แนวคดิ จากสถานการณ์โรคระบาดไวรัสโคโรน่าสายพันธ์ุใหม่ 2019 (Covid-19) ในปัจจุบัน ถือเป็นภาวะ วิกฤตทางสขุ ภาพที่ส่งผลกระทบต่อภาวะสุขภาพและการดาเนินชีวิตของประชาชนทุกคนทั่วโลกอย่างหลีกเลี่ยง ไม่ได้ ทีมผู้ปฏิบัติงานด้านสุขภาพทุกสาขาวิชาชีพมีความสาคัญอย่างย่ิงในการดูแลสุขภาพของประชาชน โดยเฉพาะทีมทางการพยาบาลถือวา่ มคี วามสาคัญที่สุดในการดูแลสุขภาพของประชาชนทุกคน ผู้นาทีมทางการ พยาบาลและสมาชิกทีมการพยาบาลทุกคนจึงควรเป็นผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถและปฏิบัติหน้าที่ตามบทบาท ของตนเองได้เปน็ อย่างดี ดังนั้นพยาบาลวชิ าชีพจึงควรเรยี นรเู้ พื่อใหเ้ กดิ ความเข้าใจเก่ียวกับทฤษฎีภาวะผู้นา ทีม การพยาบาล องค์ประกอบของทีม และบทบาทหน้าท่ีของสมาชิกทีม เพ่ือให้สามารถนาไปปรับใช้ในการ ปฏิบัตงิ านในสถานการณ์ปจั จุบันได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ และดูแลสุขภาวะของประชาชนให้ปลอดภยั ยงิ่ ขน้ึ ตอ่ ไป วัตถปุ ระสงค์การเรียนรู้ เมื่อเสรจ็ สน้ิ การเรยี นการสอน นิสิตสามารถ: 1. อธิบายทฤษฎีภาวะผู้นาได้ 2. บอกความสาคญั และองคป์ ระกอบของทีมการพยาบาลได้ 3. บอกลกั ษณะของทีม และการบรหิ ารทีมการพยาบาลได้ 4. อธิบายและยกตวั อยา่ งภาวะผู้นาในการจัดการทางคลินกิ ได้ 5. บอกหนา้ ท่ีและความรับผิดชอบของหวั หนา้ ทีม และสมาชิกทีมการพยาบาลได้ วิธกี ารเรยี นและสือ่ การสอน 1. บรรยาย (Online ผา่ น google meet or Zoom) 2. Power point 3. Loom VDO สรปุ การบรรยาย 4. Clip VDO, You tube, Quizzi การประเมินผล 1. Pre-Posttest 2. ความรว่ มมอื ในการถาม-ตอบ ในช้นั เรยี น (ออนไลน์) 3. ขอ้ สอบปรนัย หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าทใ่ี นทมี | ทพิ วรรณ์ เอ่ียมเจรญิ 4

เนอ้ื หา 3.1 ทฤษฎีภาวะผนู้ า มนี กั วชิ าการมากมายทท่ี าการศกึ ษาเกีย่ วกับ “ภาวะผู้นา” (Leadership) ไดก้ ล่าวว่าภาวะผู้นามีติดตัว มาแต่กาเนิดจากสายเลือด เพราะส่วนใหญ่ผู้นามักสืบทอดต่อๆกันมา (Stegen and Sowerby, 2019: 382-87) ในกรณีที่มีผู้นาคนใหม่เกิดข้ึนเมื่อทาการศึกษาประวัติกลับไปมักจะพบว่า เป็นผู้ที่มีความโดดเด่นเหนือผู้อื่น (Talent) ในขณะทม่ี ีนักวิชาการบางกล่มุ ในหลายๆสถาบันเชื่อวา่ ผู้นาสามารถฝึกฝนพัฒนาให้มีคุณลักษณะเป็น ผูน้ าและมภี าวะผนู้ าได้ โดยเฉพาะในสถานการณป์ ัจจบุ ันมีความจาเป็นอย่างย่ิงท่ีต้องพัฒนาให้ทุกคนมีภาวะผู้นา และปัจจุบันมีแนวคิดทฤษฎีท่ีเช่ือว่าทุกคนสามารถเป็นผู้นาในสถานการณ์ท่ีแตกต่างกันได้ และสามารถฝึกให้มี ภาวะผู้นาได้ โดยไมจ่ าเป็นต้องมีตาแหน่งทางด้านบริหาร ผู้นาเป็นผู้ท่ีมีอานาจโน้มน้าวให้บุคลากรเป็นผู้ตามไป ในทิศทางทีต่ นอยากให้บรรลเุ ป้าหมายได้ แมว้ ่าจะไมม่ ตี าแหน่งทางดา้ นบริหาร (เสาวลักษณ์ จิรธรรมคุณ, 2559: 169) ทฤษฎีภาวะผู้นามีความสาคัญอย่างยิ่งต่อการทางานของพยาบาลวิชาชีพ เน่ืองจากพยาบาลเป็น วิชาชีพท่ีต้องทางานอย่างเป็นระบบ บนพื้นฐานของความถูกต้องและปลอดภัย การมีความรู้และความเข้าใจใน ทฤษฎีภาวะผู้นาจะช่วยเป็นแนวทางในการจัดการกับปัญหาหรือแก้ไขสถานการณ์ต่างๆในขณะปฏิบัติงานของ พยาบาลได้เป็นอย่างดี ใช้เป็นแนวทางหรือกรอบแนวคิดในการศึกษาวิจัยทางการพยาบาล และใช้เพื่อการวาง แผนการพัฒนาความรูค้ วามสามารถของพยาบาลในทมี ให้สามารถแก้ปัญหาต่างๆในสถานการณ์วิกฤต หรือเพิ่ม ประสิทธิภาพการทางานใหบ้ รรลุเปา้ หมายขององค์กรได้ (Kist, 2019: 3; Stegen and Sowerby, 2019: 386) ความหมายของภาวะผูน้ า “ผู้นา”(Leader) หมายถึง บุคคลท่ีมีความสามารถในการช้ีนาผู้อื่น หรือองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ กาหนด ในทางการพยาบาล ผู้นา คือบุคคลที่สามารถทาได้มากกว่าการช้ีนาผู้อื่น แต่ยังสามารถต้องเป็นผู้ฟังที่ดี มีการสื่อสารท่ีดี สร้างกาลังใจให้กับทีม ควบคุมสถานการณ์ต่างๆท่ียุ่งยากซับซ้อนในแต่ละวันได้อย่างมี ประสิทธิภาพ (Watson and Yoder-Wise, 2019: 92-3) ส่วน“ภาวะผู้นา”(Leadership) เป็นส่ิงท่ีผู้นาแสดง ออกมา (Actions) ภาวะผู้นา (Leadership) หมายถึง สิ่งท่ีผู้นาแสดงออกมา ในลักษณะการใช้อิทธิพลหรืออานาจตาม บทบาทของตนในการกระต้นุ หรอื ชน้ี าใหบ้ คุ คลอน่ื เกดิ ความเต็มใจ และใหค้ วามร่วมมือในการปฏิบัติงาน เพื่อให้ เป็นไปตามวัตถุประสงคข์ ององค์กร (Kist, 2019:6; เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคณุ , 2559: 168) จากการศึกษาแนวคิดทฤษฏีและการวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นา หรือความเป็นผู้นาตั้งแต่อดีตจนถึง ปจั จุบัน สามารถแบง่ ทฤษฏีภาวะผู้นาได้ 4 กล่มุ (เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคณุ , 2559: 170) ไดแ้ ก่ 1. ทฤษฏีคณุ ลักษณะของผู้นา (Trait Theory) 2. ทฤษฏีพฤติกรรมของผู้นา (Behavioral Theory) 3. ทฤษฏีสถานการณ์ ( Contingency Theory) 4. ทฤษฏภี าวะผู้นาการเปลย่ี นแปลง (Transformational Leadership Theory) หนว่ ยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าท่ีในทีม | ทิพวรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 5

1. ทฤษฎลี กั ษณะภาวะผูน้ า (Trait leadership theories) หรอื ทฤษฎีผนู้ าที่แทจ้ ริง (Authentic leadership theories) มีแนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Greatman theories) ของกรีกและ โรมัน จากการศึกษาของ Stogdill (1948 cite in Kist, 2019:9) ซ่ึงเช่ือว่าภาวะผู้นาเป็นคุณลักษณะและ ความสามารถในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มีมาแต่กาเนิด (born) เป็นลักษณะเฉพาะของบุคคล ในการ ช่วยเหลือผู้อ่ืนเพ่ือแก้ปัญหาในสถานการณ์ต่างๆ (Kist, 2019:6; Stegen and Sowerby, 2019: 386; เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคุณ, 2559:170) ตามหลักทฤษฎีนี้ ลักษณะสาคัญของภาวะผู้นาท่ีมักพบมีอยู่ 5 ประการ ได้แก่ 1) คุณลักษณะด้าน บุคลิกท่ัวไป 2) คุณลักษณะด้านบุคลิกท่ีเก่ียวข้องกับงาน 3) บุคลิกลักษณะทางจิตใจและทักษะทางปัญญา 4) คุณลักษณะด้านการสงั คม และ5) แรงจงู ใจในการทางาน สรุปได้วา่ ทฤษฏีคุณลักษณะของผู้นาเชื่อว่า ภาวะผู้นา ขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพ และความสามารถท่ีมีลักษณะโดดเด่นเป็นพิเศษเฉพาะบางอย่างของคน เช่น มีความ ทะเยอทะยานและมีพลัง มีความซื่อสัตย์และยึดหลักคุณธรรม มีความปรารถนาดีที่จะนาผู้อ่ืน มีความเช่ือมั่นใน ตนเอง มีความสามารถด้านสติปัญญา มีความรู้เกี่ยวกับงานที่ทา มีความอดทนต่อภาวะเครียด และมีวุฒิภาวะ ทางอารมณ์ (Korrawuth, 2016) การปฏิบัติงานของพยาบาลวิชาชีพ เป็นงานทางคลินิกท่ีต้องตัดสินใจในสถานการณ์ท่ียุ่งยาก ซับซ้อน และมคี วามเส่ยี งตลอดเวลา ทฤษฎีลกั ษณะภาวะผู้นาที่มีความเหมาะสมกับลักษณะของงานจึงเป็นภาวะผู้นาเชิง คุณลักษณะด้านบุคลิกท่ีเก่ียวข้องกับงาน ของ Gardner (1990) (Kist, 2019:6) ซึ่งได้สรุปลักษณะภาวะผู้นาท่ีมี ความสัมพันธ์กับสถานการณ์ไว้ ได้แก่ มีความซ่ือสัตย์ (Honesty) ความน่าเชื่อถือได้ (Trustworthiness) คุณธรรม (Integrity) ความยุติธรรม (Fair) นักส่ือสารที่ดี (Skill communicator) มุ่งเป้าหมาย (Goal oriented) ทุ่มเท (Dedicated) มุ่งม่ัน (Committed) และทางานหนัก (Hard working) Gardner ได้อธิบายเกี่ยวกับลักษณะภาวะผู้นาที่นามาประยุกต์ใช้ทางการพยาบาลและใช้มาจนถึง ปจั จบุ นั (Kist, 2019:6-8; เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคณุ , 2559:170) ดงั น้ี 1. มกี ารกาหนดเป้าหมาย (Envisioning goals) ในการพยาบาล ผู้นาจาเป็นต้องมีการกาหนด เปา้ หมายหรือผลลัพธข์ องการดแู ลผู้ปว่ ยท้ังรายบคุ คล และครอบครวั ของผู้ป่วยให้ได้รับความปลอดภัยและมี ภาวะสขุ ภาพทดี่ ีข้นึ 2. มบี รรทดั ฐานและค่านิยม (Affirming value) ในการให้การพยาบาลต้องมีการยอมรับใน คณุ ค่าความเป็นบุคคลของผู้ป่วยและครอบครวั เพอ่ื ให้การดแู ลเป็นไปอยา่ งราบรน่ื 3. รจู้ กั สร้างและใช้แรงจูงใจ (Motivating) พยาบาลจาเป็นตอ้ งรจู้ ักใช้การสร้างแรงจูงใจ ในการ ชกั นาให้ผปู้ ่วยหรอื ครอบครวั ดูแลสขุ ภาพของตนเองใหด้ ีขึ้น 4. มกี ารบริหารจดั การ (Managing) พยาบาลต้องมีการบรหิ ารจัดการทรัพยากรที่มอี ยู่ ไม่ว่าจะ เป็นกาลังคน เวชภณั ฑ์ หรือเวลาในการดูแลผปู้ ว่ ยเพ่ือใหเ้ หมาะสมกบั ผปู้ ่วยแตล่ ะราย 5. มคี วามสามารถในการปฏิบตั กิ ารรวมเป็นหนง่ึ เดยี วกับผ้รู ว่ มงาน (Achieving workable unity) ให้การดแู ลผ้ปู ว่ ยและครอบครวั รว่ มกบั ทมี อย่างดีที่สดุ เพือ่ ให้บรรลุเปา้ หมายทีต่ ้องการ คือใหผ้ ู้ป่วยมี คุณภาพชีวิตทด่ี ีข้ึน หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าท่ใี นทีม | ทพิ วรรณ์ เอีย่ มเจรญิ 6

6. สรา้ งและคงไวซ้ ่ึงความไว้วางใจ (Developing trust) สามารถสรา้ งความไวว้ างใจและรักษา ความเชื่อม่ันนน้ั กบั ผปู้ ่วยหรือครอบครัวตามบทบาทหนา้ ท่ีของตนเองอย่างเหมาะสม 7. สามารถให้ข้อมลู หรอื อธิบายได้ (Explaining) สามารถที่จะพดู อธบิ าย หรอื ให้ข้อมูลทาง สขุ ภาพ เพื่อการส่งเสรมิ หรือสนบั สนุนให้ผู้ปว่ ยและครอบครัวมีสุขภาพทีด่ ีข้นึ 8. เปน็ สัญลกั ษณ์ของกลมุ่ (Serving as a symbol) แสดงถงึ บทบาทหนา้ ท่ี คุณคา่ ความ เชอ่ื ม่ันในวิชาชพี และองค์กร เพ่ือใหผ้ ปู้ ่วยและครอบครวั เห็น เปรยี บเสมอื น Brand ขององค์กร 9. เปน็ ตัวแทนของกลุ่ม (Representing the group) เปน็ ตัวแทนของหน่วยงานทางการ พยาบาล หรือเป็นคณะกรรมการหนว่ ยต่างๆที่เกย่ี วกบั ความร่วมมือของหน่วยงานทางการพยาบาล 10. มีความคดิ รเิ ร่มิ สร้างสรรค์ (Renewing) เปน็ ผู้ทม่ี ีความคิดริเริม่ สร้างสรรค์ และพร้อมรบั กบั การเปลยี่ นแปลงใหม่ๆ พร้อมท้ังเปน็ ผูใ้ หค้ าแนะนาในการพัฒนาตนเองแก่สมาชกิ ในทมี การพยาบาล นอกจากนี้ Gardner ยงั เช่อื ว่าการทผ่ี ู้นาและคณะกรรมการ หรือคณะผ้บู ริหารองค์กรมีปฏิสมั พันธ์ต่อ กันจะทาใหเ้ กดิ คณุ ลกั ษณะพิเศษของผนู้ าขน้ึ คอื มบี ารมซี ง่ึ ทาให้ผู้นามีอทิ ธิพลเหนือคนอ่ืนทาให้ผู้อ่นื ยอมทา ตาม ผู้นาควรเปน็ ตัวของตวั เอง สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาผตู้ ามใหแ้ ข็งแกรง่ สามารถอยูไ่ ดด้ ้วยตนเอง อยา่ งอสิ ระได้ 2. ทฤษฏพี ฤติกรรมของผ้นู า (Behavioral Theory) จากทฤษฏคี ณุ ลักษณะภาวะผู้นาในขา้ งตน้ มีข้อจากดั บางอย่างของทฤษฎีในการอธิบายภาวะผู้นา นักวชิ าการจึงหันมาทาการศกึ ษาดา้ นพฤติกรรมทผี่ นู้ าแสดงออกตอ่ ผ้ตู ามหรอื ผู้ปฏิบัติงาน (Kist, 2019:9) ทฤษฏี พฤติกรรมของผู้นาเช่ือว่า แบบพฤติกรรมบางอย่างโดยเฉพาะทาให้ผู้นาแตกต่างจากผู้ท่ีไม่เป็นผู้นา พฤติกรรม ผูน้ ามีผลตอ่ ทศั นคตแิ ละการปฏบิ ตั ิงานของผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชา ทาให้มีความจาเป็นท่ีจะต้องศึกษาถึงพฤติกรรมของ ผู้นาที่แสดงออกมาจึงจะทาให้ผู้นามีประสิทธิภาพ และทามีความน่าเชื่อถือมากข้ึน จนได้รับการยอมรับว่าเป็น พน้ื ฐานสาคญั ของภาวะผนู้ าสมัยใหม่ซึ่งเรยี กว่า พฤตกิ รรมแหง่ ความสาเร็จของผู้นา (Korrawuth, 2016) สรุปแนวคิดหลักของทฤษฎีนี้ คือ ให้มองในส่ิงที่ผู้นาปฏิบัติ และช้ีให้เห็นว่าทั้งผู้นาและผู้ตามต่างมี อิทธิพลต่อกัน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นากับผู้ตามมีผลต่อผลลัพธ์หรือประสิทธิภาพของงาน (Kist, 2019:9) นัก ทฤษฎีทศ่ี ึกษาเก่ียวกับทฤษฎีพฤติกรรมของผนู้ า ได้แก่ 1) Doulas McGregor 2) Rensis Likert 3) Blake and Mouton และ 4) Kurt Lewin (เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคุณ, 2559:171) รายละเอยี ดมีดังนี้ 2.1 ดาลาส แมกซเ์ กรเกอร์ (Doulas McGregor) เป็นผู้ศกึ ษาทฤษฎี X และทฤษฎี Y โดยทฤษฎี X เช่ือวา่ ธรรมชาตขิ องคนโดยท่ัวไปมักไม่ชอบทางาน พยายามเลยี่ งงาน หลบหลกี และบดิ พล้วิ เมอ่ื มีโอกาส ส่วน ทฤษฎี Y เชอื่ วา่ คนเราชอบนาและควบคุมตนเอง มคี วามรับผิดชอบในกรทางานจนบรรลุวตั ถปุ ระสงค์ขององค์กร แมกซเ์ กรเกอร์ ได้เสนอใหผ้ บู้ ริหารเปลี่ยนความคดิ ท่ีเช่ือตามทฤษฎี X เป็นความคิดทเ่ี ช่ือว่าพนกั งานทุกคนเป็น คนตามทฤษฎี Y และปฏบิ ัติต่อพนักงานเหมือนพวกเขาเป็นคนทฤษฎี Y ท้ังหมด คุณลักษณะของพนักงานตาม ทฤษฎี X และ Y สรปุ ดังตารางที่ 1 หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าท่ีในทมี | ทิพวรรณ์ เอ่ียมเจรญิ 7

ตารางที่ 1 แสดงคุณลักษณะของพนักงานตามทฤษฎี X และทฤษฎี Y ทฤษฎี X ทฤษฎี Y 1. ไม่ชอบทางาน 1. ชอบทางาน 2. ขาดความกระตือรือรน้ 2. มีเปา้ หมายและกระตือรอื ร้น 3. ขาดความรบั ผดิ ชอบ 3. มีความรบั ผดิ ชอบ 4. ตอ่ ตา้ นการเปลยี่ นแปลง 4. ชอบคิดริเรมิ่ และสร้างสรรค์สิง่ ใหม่ๆ 5. ตอ้ งมคี นควบคุมจึงจะทางาน 5. ควบคุมตนเองได้ (เสาวลักษณ์ จิรธรรมคณุ , 2559:16) 2.2 เรนซิส ลเิ กิร์ต (Rensis Liert) เรนซิส ลิเกิร์ต รว่ มกับสถาบนั วิจัยแห่งมหาวทิ ยาลัยมชิ ิแกน ได้ ทาการศกึ ษาวจิ ยั ด้านภาวะผนู้ า โดยศกึ ษาลักษณะพฤตกิ รรมของผู้นา ซึง่ ประกอบด้วย 1) ความคิดรวบยอดเรื่อง ภาวะผู้นา 2) แรงจูงใจ 3) การติดต่อส่ือสาร 4) การปฏิสัมพันธ์และการใช้อิทธิพล 5) การตัดสินใจ 6) การ ต้ังเป้าหมาย 7) การควบคุมคุณภาพ และ 8) สมรรถนะของเป้าหมาย ผลการศึกษาสมารถแบ่งลักษณะผู้นา ออกเป็น 4 แบบ ดงั ตารางที่ 2 ตารางที่ 2 แสดงรูปแบบและลกั ษณะพฤติกรรมของผ้นู าของลเิ กริ ์ต รูปแบบของผู้นา ลักษณะพฤติกรรม 1.แบบใช้อานาจ เผด็จการ: บงั คบั บัญชาแบบข่มขมู่ ากกว่าชมเชย การตดิ ต่อส่อื สาร (Explorative-Authoritative) เป็นแบบทางเดียว (สัง่ การ) ผ้นู าตดั สินใจเปน็ หลัก 2. แบบใช้อานาจเชงิ เมตตา พ่อปกครองลูก: ใหค้ วามไวว้ างใจผูใ้ ตบ้ ังคับบญั ชา จูงใจและให้รางวลั (Benevolent-Authoritative) บางคร้ังขู่และลงโทษ มีการติดตอ่ สอ่ื สารสองทาง รับฟงั ความคิดเหน็ ผใู้ ตบ้ ังคบั บ้างในบางคร้ัง ผูน้ ายอมให้ผู้ใต้บงั คับบัญชาตัดสินใจบ้าง บางครั้ง แต่อยูใ่ นความควบคุมของผนู้ าอยา่ งใกลช้ ิด 3. แบบปรกึ ษาหารอื ที่ปรึกษา: ผู้นาให้ความไวว้ างใจและใหส้ ทิ ธกิ์ ารตดั สนิ ใจแก่ (Consultative-Democratic) ผูใ้ ตบ้ งั คับบัญชาในบางครง้ั ให้รางวลั เพ่ือสรา้ งแรงจูงใจ ลงโทษบ้าง นานๆครง้ั ใชก้ ารบริหารแบบมสี ว่ นร่วม การสื่อสารเป็นแบบ 2 ทาง จากบนลงลา่ งและลา่ งขึน้ บน การตัดสินใจและนโยบายมาจากผ้นู าแต่ นาความคดิ เห็นของผู้ใตบ้ ังคับบัญชามาพจิ ารณาร่วมด้วย 4. แบบมีส่วนรว่ มอย่างแทจ้ ริง ผ้รู ่วมทีม: ผูน้ าให้ความไว้วางใจและเชอื่ ถือผู้ใต้บังคบั บญั ชา ยอมรบั (Participative-Democratic ) ความคิดเห็นผูใ้ ต้บังคบั บัญชาเสมอ ให้รางวลั ตอบแทนทเ่ี ป็นความ มน่ั คงในการงานหรือเศรษฐกิจ มีการตง้ั เปา้ หมายในการทางานร่วมกัน กบั ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชา การติดต่อสอ่ื สารเป็นแบบ 2 ทาง ทง้ั ในระดบั บน ระดบั ลา่ งและในระดบั เดยี วกัน การตดั สนิ ใจมาจากความคิดเห็น รว่ มกนั ของทุกๆคนท้ังผู้นาและผตู้ าม ซ่งึ การบรหิ ารแบบน้ีทาให้ผนู้ า ประสบความสาเรจ็ และไดง้ านทีม่ ปี ระสทิ ธภิ าพมาก (Kist, 2019:9; เสาวลักษณ์ จริ ธรรมคณุ , 2559:171-72) หน่วยที่ 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าที่ในทมี | ทพิ วรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 8

2.3 เบรค และมตู นั (Blake and Mouton) จากการศกึ ษาของเบรก และมูตนั พบวา่ ภาวะผู้นา ท่ีดี มอี งค์ประกอบอยู่ 2 ปจั จยั คอื คน (people) และผลผลิต (Product) โดยกาหนดคุณภาพและความสัมพันธ์ ระหว่างคนกับผลผลิตไวท้ ี่ 1-9 (คุณภาพต่า-สงู ) ซง่ึ เชอ่ื วา่ หากคนมคี ณุ ภาพสูง ผลผลติ จะมีปริมาณและคุณภาพที่ สูงด้วย เรียกว่ารูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9-9 style) รูปแบบการบริหารนี้แบ่งผู้นาออกเป็น 5 แบบ ดัง ตารางท่ี 3 ตารางท่ี 3 แสดงรปู แบบและลักษณะของผู้นาของเบรคและมูตนั รูปแบบของผนู้ า ลักษณะพฤตกิ รรม 1. แบบม่งุ งาน (9,1) มงุ่ งานเป็นหลกั : ผู้นามงุ่ งานมากกวา่ คนทางาน มพี ฤตกิ รรม (Task-oriented/Authority compliance) แบบเผดจ็ การ เปน็ ผูว้ างแผนออกคาส่ัง 2. แบบมุ่งคนสูง (1,9) มุ่งคนเป็นหลัก: เนน้ การมมี นษุ ยสัมพนั ธ์ทดี่ ี เพื่อให้ผ้ตู ามพงึ (Country club management) พอใจในการทางาน ไมค่ านงึ ถงึ ผลผลติ ขององค์กร ส่งเสรมิ ให้ ทกุ คนมคี วามรสู้ กึ เป็นส่วนหนงึ่ ขององค์กร เช่ือว่าทกุ คนทางาน ได้โดยไมต่ อ้ งมีการควบคุม เนน้ ใหผ้ ูต้ ามทางานอยา่ งมคี วามสขุ 3. แบบมุง่ งานและมุง่ คนต่า (1,1) ไม่สนใจคนและไม่สนใจงาน: ผนู้ าให้ความสนใจผ้ปู ฏบิ ัตนิ อ้ ย (Impoverished) มาก ใชค้ วามพยายามเลก็ น้อยเพอ่ื ใหง้ านดาเนนิ ไปไดเ้ พยี งเพ่ือ คงไวซ้ ึง่ สมาชิกภาพขององค์กรเทา่ นน้ั เปน็ ผ้นู าทไี่ มม่ ีภาวะผ้นู า มอี านาจในตนเองตา่ มีการประสานงานกับผู้ใตบ้ ังคบั บัญชา น้อย และมอบหมายงานใหผ้ ใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาทาเป็นสว่ นใหญ่ 4. แบบทางสายกลาง (5,5) มงุ่ คนและงานเทา่ กัน: ผู้นาเน้นผลงานและเนน้ ขวัญกาลงั ใจ (Middle of the road management) ของผู้ตามเท่าๆกนั โดยใชร้ ะบบราชการทมี่ รี ะเบยี บแบบแผน เปน็ กรอบใหม้ ผี ลงานออกมา โดยทีผ่ ู้ปฏบิ ัตมิ คี วามพงึ พอใจใน การทางานตามบทบาทหนา้ ที่ของตน ผ้ปู ฏบิ ัติคาดหวงั วา่ ผลประโยชน์ทไ่ี ด้เหมาะสมกบั การปฏบิ ัติทีก่ ระทาลงไป สว่ น ผนู้ ากจ็ ะหลกี เล่ยี งการใช้กาลังและอานาจ ใช้กรประรปี ระนอม ในการจัดการกบั ความขดั แยง้ และมกั จะไม่มอบหมายงานท่ีเยง เกินไปใหผ้ ู้ปฏิบตั ิ 5. แบบทางานเป็นทมี (9,9) มงุ่ คนและมุ่งงานเป็นหลกั : ผู้นาใหค้ วามสนใจทงั้ เรื่องงานและ (Team management) เรอื่ งขวัญกาลงั ใจของผู้ตามเปน็ หลกั คอื ความตอ้ งการของ องค์กร และความตอ้ งการของผู้ปฏิบตั งิ านจะไม่ขดั แย้งกนั เนน้ การทางานอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ บรรยากาศในการทางาน สนุกสนาน ความสาเร็จของงานเกดิ จากสัมพันธภาพทด่ี รี ะหวา่ ง ผู้นาและผตู้ าม เกดิ ความไว้วางใจ เคารพนบั ถอื ซงึ่ กนั และกนั มี การยอมรบั ความสามารถของแตล่ ะบคุ คลและก่อให้เกดิ ความคิดรเิ ร่มิ สรา้ งสรรค์ในการทางาน (Kist, 2019:9; เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคณุ , 2559:172-73) หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าที่ในทมี | ทิพวรรณ์ เอีย่ มเจรญิ 9

รปู ท่ี 1 Blake-Mouton Managerial Grid ท่มี า: https://expertprogrammanagement.com/2019/05/blake-mouton-grid/ 2.4 เคิร์ท เลวิน (Kurt Lewin) จากการศึกษาวิจัยของ เคิร์ท เลวิน พบว่าผู้นาแบ่งเป็น 3 แบบ รายละเอยี ด ดังตารางท่ี 4 ตารางที่ 4 แสดงรปู แบบลักษณะของผู้นาของเลวนิ รปู แบบของผนู้ า ลักษณะพฤติกรรม 1. ผู้นาแบบอัตถนิยม ผู้นาจะตดั สนิ ใจด้วยตนเอง ไม่มเี ปา้ หมายหรอื วัตถุประสงคท์ ี่แนน่ อนขน้ึ อยกู่ ับตัวเอง (Autocretic leader) คดิ ถึงผลงาน ไมค่ ิดถึงคน ผ้นู าแบบนี้เหมาะสาหรบั สถานการณว์ กิ ฤตเท่านั้น ผนู้ า แบบนีจ้ ะทาให้ผู้ใต้บังคับบญั ชาขาดความเช่อื มัน่ ในตวั เอง และไม่เกิดความคดิ สรา้ งสรรค์ 2.ผนู้ าแบบประชาธิปไตย ใช้การตดั สนิ ใจของกลุม่ หรือให้ผตู้ ามมีส่วนร่วมในกรตัดสนิ ใจ รับฟังความคดิ เห็น (Democretic leader) สว่ นรวม ทางานเปน็ ทมี มกี ารสอื่ สารแบบ 2 ทาง ทาใหเ้ พ่มิ ผลผลิตและความพงึ พอใจ ในการทางาน บางครงั้ การองิ กลุ่มทาให้ใช้เวลาในการตดั สนิ ใจ ผ้นู าแบบน้จี งึ ไม่ เหมาะสมในสถานการณ์ทมี่ รี ะยะเวลาจากัดหรอื เรง่ ดว่ น 3. ผู้นาแบบเสรีนยิ ม ผู้นาจะให้อิสระกับผู้ใต้บงั คบั บญั ชาเต็มทใ่ี นการตดั สินใจแก้ปญั หา จะไม่มีการกาหนด (Faire leader) เป้หมายท่แี นน่ อน ไมม่ หี ลกั เกณฑ์ ไม่มีระเบียบ ทาให้เกดิ ความคับข้องหรอื ความไม่ พอใจของผู้ร่วมงานได้และไดผ้ ลผลิตตา่ การทางานของผนู้ าแบบนี้เปน็ การกระจาย งานไปยงั กลมุ่ ถ้ากล่มุ มีความรับผิดชอบและมแี รงจงู ใจในการทางานสงู สามารถ ควบคุมกล่มุ ไดด้ ีจะมีผลงานและมคี วามคิดสร้างสรรค์ (Kist, 2019:9-10; Stegen and Sowerby, 2019: 387-88; เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคุณ, 2559:174-75) ตามทฤษฎีพฤติกรรมผู้นา ลักษณะผู้นาแต่ละแบบจะสร้างบรรยากาศในการทางานที่แตกต่างกัน ดังนนั้ การจะเลือกแสดงภาวะผูน้ าแบบใดนั้นขึน้ อยู่กบั ความเหมาะสมของแตล่ ะสถานการณ์ หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทีใ่ นทมี | ทิพวรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 10

3. ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational-Contingency Theories) ทฤษฎีนท้ี าการศึกษาในช่วง ค.ศ. 1960-1970 ซ่ึงมีความเชือ่ ว่าการเป็นผนู้ าท่ีมปี ระสิทธิภาพ และประสบความสาเรจ็ นนั้ ประกอบดว้ ยปจั จยั สาคญั 3 ประการ คือ ภารกิจที่ไดร้ บั มอบหมายของผูน้ า ทกั ษะ สมั พนั ธภาพระหว่างบุคคลของผู้นา และสถานการณ์แวดล้อมทเี่ กดิ ขึน้ บ่อยๆในการทางาน สาหรบั นักวชิ าการท่ี พัฒนาเกยี่ วกับทฤษฎีนี้มีหลายคน ยกตัวอย่างเชน่ ฟีดเลอร์ (1967): Contingency model, วรูม และเยทตนั (1973): Normative decision-making model, เฮาท์ และ มิทเชล (1974): Path-goal theory (Kist, 2019:9) เรดดนิ (1967): 3D Management style และ เฮอซีย์และคณะ (2012): Life-cycle theories (เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคุณ, 2559:175-77) จากการศึกษาของนกั ทฤษฎขี ้างต้น มผี ูส้ รุปทฤษฎตี ามสถานการณ์ ใหเ้ ข้าใจง่ายข้ึนเปน็ 3 แนวคิด ได้แก่ แนวคิด Contingency model ของฟดี เลอร์ (1967) แนวคดิ 3-D Management style ของเรด ดนิ (1967) และแนวคิด Life-cycle theories ของเฮอซียแ์ ละคณะ (2012) มีรายละเอียดดงั นี้ 1. แนวคิด Contingency model ของฟดี เลอร์ (Fiedler) อธบิ ายว่าภาวะผ้นู าที่มี ประสิทธิภาพต้องประกอบดว้ ยปัจจัย 3 สว่ นดังน้ี 1) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาและผ้ตู าม ลกั ษณะบุคลกิ ภาพของผูน้ า เป็นส่วนสาคัญที่ทา ให้สมาชิกในทีมใหก้ ารยอมรับหรอื ไมย่ อมรบั ซ่ึงแสดงถึงสัมพันธภาพระหว่างผนู้ าและผ้ตู ามทีด่ ีหรอื ไม่ดนี น่ั เอง 2) โครงสร้างของงาน ลกั ษณะงานใดทใี่ ห้ความสาคัญเกี่ยวกับโครงสร้างของงานจะทาให้ อานาจของผ้นู าลดลง แต่ถา้ งานใดตอ้ งใช้ความคิด ใชก้ ารวางแผนจะทาให้ผนู้ ามีอานาจมากขนึ้ 3) อานาจของผ้นู า หมายถึง อานาจหรืออิทธิพลหรอื ความสามารถในการจดั การของผู้นา ที่ใชใ้ นการบรหิ ารจดั การงาน ผนู้ าทีด่ ีควรเป็นผู้นาทเ่ี หน็ งานเปน็ สาคญั ซ่งึ จะหมายถึงเปน็ ผู้นาท่มี อี านาจและ อิทธพิ ลมาก แต่ถา้ ผูน้ ามีอานาจหรืออทิ ธิพลไม่มากพอ ก็จะเห็นความสาคัญของสมั พนั ธภาพระหว่างบุคคลเป็น สาคญั จากทฤษฎขี องฟีดเลอร์ ภาวะผนู้ าจะมปี ระสิทธภิ าพหรือไม่มปี ระสิทธภิ าพนน้ั ข้นึ อยู่กบั สถานการณ์ ถ้าสัมพนั ธภาพของผนู้ าและผู้ตามดี และมีโครงสรา้ งของงานชัดเจน ผ้นู าจะสามารถควบคุมสถานการณแ์ ละ แก้ปัญหาของหนว่ ยงานได้ หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าที่ในทมี | ทพิ วรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 11

รูปท่ี 2 Contingency model of leader situation matches ทมี่ า: https://www.business-to-you.com/fiedler-contingency-model/ 2. แนวคดิ 3D Management style ของเรดดนิ (Reddin, 1967) เป็นทฤษฎีทีผ่ สมผสาน ลักษณะรูปแบบของผู้นา 12 แบบ ร่วมกับปัจจัยหลายๆด้าน โดยพิจารณาประสิทธิผลของงานหรือความสาเร็จ ของผู้นาตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบ จากปัจจัยหลายมิติร่วมกัน ได้แก่ มิติด้านประสิทธิผลของงาน มติ ิด้านงาน และมิตดิ ้านมนุษยสัมพันธ์ ซ่ึงเรดดินกล่าวว่า รูปแบบภาวะผู้นาจะมีประสิทธิผลมากหรือน้อย ไม่ได้ ข้ึนอยู่กับพฤติกรรมการบริหารท่ีมุ่งงานหรือมุ่งสัมพันธภาพระหว่างบุคคลอย่างเดียว แต่ข้ึนอยู่กับรูปแบบภาวะ ผู้นาท่ีเข้ากับสถานการณ์ได้อย่างเหมาะสมด้วย จึงจะถือว่ามีประสิทธิผล (เสาวลักษณ์ จิรธรรมคุณ, 2559:175) นอกจากนี้เรดดินยังอธิบายว่า องค์ประกอบที่สาคัญในการระบุสถานการณ์มี 3 ประการหลักๆ คือ เทคโนโลยี องค์กร และคน ดังนั้นในการบริหารให้มีประสิทธิภาพสูงสุดจึงข้ึนอยู่กับการใช้วิจารณญาณของผู้นาว่าจะยึด องค์ประกอบใดเปน็ หลกั เพื่อใหเ้ หมาะสมกับแต่ละสถานการณ์ รปู แบบความเปน็ ผู้นาพืน้ ฐานที่ เรดดนิ ทาการศึกษาแบง่ เป็น 4 แบบ ดงั แสดงตามตารางที่ 5 ตารางที่ 5 แสดงรูปแบบและลักษณะของผนู้ าของเรดดนิ รปู แบบผ้นู า ลกั ษณะของผนู้ า 1. Related: เนน้ ความสมั พันธ์ เนน้ การทางานเป็นทมี ร่วมมือกัน รบั ฟงั ความคิดเหน็ และให้อิสระกบั ผปู้ ฏิบัตงิ าน 2. Integrated: เน้นการบรู ณการ รักษาสัมพันธภาพที่ดีในทีมงาน เน้นใช้การส่ือสาร 2 ทาง สร้างความเข้มแข็งให้กับ ทีมงานเพ่อื ให้ทางานอย่างมีประสิทธิภาพ 3. Dedicated: มีความทุ่มเทกับ ทุ่มเททางาน เน้นผลลัพธ์ของงาน และมุ่งพัฒนากระบวนการผลิตเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ งาน มากข้ึน 4. Separated: แบ่งแยกระดับ เป็นผูส้ งั่ การ กาหนดนโยบาย มุ่งเนน้ ท่กี ารแก้ไขความผิดพลาดของกฎระเบียบต่างๆ (Accipio, 2019) หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใี่ นทีม | ทิพวรรณ์ เอีย่ มเจรญิ 12

รปู ที่ 3 Reddin's 3-D Leadership Model ทีม่ า: https://www.businessballs.com/leadership-models/reddins-3d-leadership-model/ 3. แนวคิด Life-Cycle Theories ของเฮอซียแ์ ละคณะ (Hersey, Johnson and Blanchard, 2012) ทฤษฎีวงจรชวี ิต กลา่ วถงึ สถานการณ์ภาวะผู้นาทม่ี คี วามซับซ้อน โดยได้รบั อิทธิพลจาก ทฤษฎีของเรดดนิ ซ่ึงมแี นวคดิ ในทศิ ทางเดยี วกันคือ รูปแบบผูน้ าอาจจะมีประสทิ ธิผลหรอื ไม่ก็ได้ ข้ึนอยูก่ บั สถานการณ์ องคป์ ระกอบสาคญั ของ Hersey and Blanchard's model มี 3 ประการ คือ มงุ่ เนน้ ทผ่ี ู้ตาม มากกว่าสถานการณใ์ นทที่ างาน เหน็ ว่าผนู้ าควรเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเองตามประเภทของผู้ตาม และ เสนอแนะใหผ้ นู้ าควรพัฒนาตนเองอย่างต่อเนอื่ งเพ่ือใหเ้ หมาะสมกบั ผู้ตามทีเ่ ปลีย่ นแปลงไปตลอดเวลา (Accipio, 2019) ซ่ึงผู้ตามอาจจะมลี ักษณะหรือความสามารถตามแตล่ ะสถานการณท์ ่ีคล้ายกนั ดังนี้ 1) ความสามารถต่า/ความเชือ่ มั่นและความมุ่งม่ันต่า หรอื ไม่สามารถทาได้และไม่เตม็ ใจ (Low Competence/Low Confidence and commitment or Unable and Unwilling) 2) ความสามารถต่า/ความเช่ือม่ันและความมุ่งมน่ั สงู หรอื ไม่สามารถทาได้ แต่เต็มใจ (Low Competence/High Confidence and commitment or Unable but Willing) 3) ความสามารถสูง/ความเชื่อมั่นและความมงุ่ ม่ันตา่ หรือ สามารถทาได้ แต่ไมเ่ ต็มใจ (High Competence/Low Confidence and commitment or Able but Unwilling) 4) ความสามารถสูง/ความเช่อื ม่ันและความมงุ่ มั่นสงู หรอื สามารถทาได้และเต็มใจ (High Competence/High Confidence and commitment or Able and Willing) หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าท่ใี นทีม | ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 13

สว่ นผนู้ าตามแบบของ Hersey and Blanchard แบง่ เป็น 4 แบบ คือ 1) ผนู้ าแบบบอกทกุ อยา่ ง (Telling) 2) ผู้นาแบบขยายความคดิ (Selling) 3) ผนู้ าแบบเน้นการทางานแบบมสี ว่ นร่วม (Participation) 4) ผู้นาแบบมอบหมายงานให้ (Delegation) แบบภาวะผู้นาท่ีจะประสบความสาเร็จหรือทางานอย่างมปี ระสิทธิภาพตามทฤษฎีของ เฮอซยี ์และ บลนั ชารด์ จาเป็นต้องเลือกใหเ้ หมาะสมกบั ลักษณะของผตู้ าม เพ่ือให้การปฏบิ ัติงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ดังแสดงในรูปท่ี 4 รปู ท่ี 4 Hersey and Blanchard's model ทม่ี า: https://www.kazmaier-translations.com/human-resource-management/leadership-and-leading-change/ 4. ทฤษฎีภาวะผ้นู าเชงิ ปฏริ ูป (Transformational Leadership Theories) ในปจั จุบนั ทมี่ กี ารเปลยี่ นแปลงตลอดเวลาในทุกๆด้าน และเกดิ การแข่งขันเพ่ือความเป็นเลศิ ใน การบรหิ ารและผลงานที่มคี ุณภาพ ทาให้ผู้นาต้องมีการปรับเปลย่ี นตนเองเพ่ือใหเ้ หมาะสมกบั การเปล่ียนแปลง ดงั กล่าว เบิรน์ ส์ (Burns, 1978) ไดท้ าการศึกษาและเสนอแนวคดิ ทฤษฎีภาวะเปน็ ผู้นาเชิงปฏิรูปหรือผู้นาการ เปลย่ี นแปลง (Transforming Leadership) ซง่ึ ทฤษฎนี ี้เช่อื วา่ ผนู้ ามีลกั ษณะ 2 แบบ คอื เปน็ เป็นผนู้ าเชิง เป้าหมาย (Transactional Leadership) และผู้นาเชงิ ปฏริ ูป (Transforming Leadership) ซง่ึ ผนู้ าเชงิ เป้าหมายจะมวี ธิ ีการจงู ใจผูต้ ามให้ปฏิบัติตามความคาดหวังดว้ ยการระบขุ ้อกาหนดทีช่ ดั เจนและใหร้ างวัล มขี อง แลกเปลย่ี นกันและกนั ระหวา่ นากบั ผตู้ าม ซงึ่ เบริ ์นส์อธิบายความแตกต่างระหว่างผู้นาทีใ่ ชก้ ารจูงใจเพ่ือการ หนว่ ยที่ 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทใี่ นทมี | ทพิ วรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 14

เปลีย่ นแปลงหรือผ้นู าเชิงปฏริ ูป กับผนู้ าทใ่ี ชก้ ารแลกเปลี่ยนเพ่อื ผลท่ตี ้องการหรอื ผู้นาเชงิ เป้าหมายว่า ผูน้ าเชงิ เปา้ หมายเป็นการแลกเปล่ียนสองทาง (two-way exchange) เชน่ ผนู้ าใหส้ ่ิงนี้ ถ้าผตู้ ามให้สิ่งนนั้ แก่ผ้นู า แต่ ผนู้ าเชงิ ปฏริ ปู จะเปน็ การสรา้ งแรงบนั ดาลใจและแรงกระตุ้นด้วยความมุ่งหมายด้านคุณธรรม ดงั ตารางท่ี 6 ตารางท่ี 6 แสดงลกั ษณะผูน้ าเชิงปฏริ ปู และผู้นาเชิงเป้าหมาย พฤตกิ รรม Transforming Leadership Transactional Leadership เป็นพฤตกิ รรมทผ่ี ูน้ าเสนอบางส่ิงท่ผี ้ตู ามตอ้ งการจะ เปน็ พฤติกรรมทีผ่ นู้ า เข้ามากระตนุ้ เตอื น ได้ หรอื ตอ้ งการจะหลีกเลย่ี งเพอ่ื แลกกบั สงิ่ ทผี่ นู้ า ความตอ้ งการและคณุ ค่าของผู้ตามใน ต้องการ (เชน่ การเสนอขนึ้ คา่ จา้ ง เพอ่ื ตอบแทนการ ระดับทส่ี ูงขึ้นกวา่ เดมิ สรา้ งแรงบนั ดาลใจ สรา้ งผลผลติ ทส่ี ูงข้นึ หรอื การเสนอวา่ จะลดภาษี ดว้ ยการชใ้ี ห้เห็นโอกาสใหมๆ่ ทาใหผ้ ตู้ าม เพ่อื ตอบแทนการลงคะแนนให)้ เกดิ ความมัน่ ใจ มงุ่ ม่ัน และปรารถนาที่จะ บรรลคุ วามมงุ่ หมายน้ันๆ ระหวา่ งผู้นาและผตู้ าม ไมม่ ีความมุ่งหมายร่วมกนั จะมีกแ็ ตก่ ารรักษาสถานภาพปจั จบุ นั เอาไว้เท่านัน้ ความมงุ่ หมาย มีความมุ่งหมายทชี่ ดั เจนร่วมกนั คุณธรรมจริยธรรม Transforming leadership จะมเี ร่ือง Transactional leadership ไม่มคี ณุ ธรรมเปน็ หลัก คุณธรรม (moral) เข้ามาเก่ยี วขอ้ งเสมอ ตายตัว อาจมีคณุ ธรรมหรอื ไม่มีก็ได้ (ปยิ นันท์ สวสั ดิ์ศฤงฆาร, 2560) Bernard Bass (1985) เชื่อว่าผู้นาเชงิ ปฏิรูป (Transformational leadership) มผี ลกระทบมากกวา่ ผู้นาเชิงเป้าหมาย (Transactional leadership) เพราะผูน้ าเชิงเปา้ หมายทางานอยู่กบั วัฒนธรรมองคก์ รตามที่ เป็นอยู่ แตผ่ ้นู าเชิงปฏริ ปู จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรดว้ ย Bass สรปุ ปัจจยั สาคญั ที่ทาให้ผนู้ าเชิงปฏริ ปู ประสบความสาเรจ็ ไว้ 4 ประการ ไดแ้ ก่ 1. ความไวว้ างใจ (Trust) ผู้นาตอ้ งสร้างความไว้วางใจระหว่างผนู้ าและผตู้ ามดว้ ยการกาหนด คณุ ธรรมและเป็นตัวอย่างจรยิ ธรรมทีส่ ูงสง่ 2. แรงบันดาลใจ (Inspiration) ผู้นาตอ้ งสรา้ งวสิ ัยทศั น์หรือเป้าหมายท่มี แี รงบนั ดาลใจ ให้ผตู้ ามเกดิ แรงจูงใจท่ีจะปฏบิ ตั ิตามเพราะรูส้ กึ วา่ ทศิ ทางที่พวกเขากาลังมุ่งไปนัน้ มีความสาคัญและคมุ้ คา่ 3. การสรา้ งสรรค์ (Creative) ผูน้ าตอ้ งมีความคิดสร้างสรรค์ มองการไกล ให้ผูต้ มมองเหน็ ภาพรวม และวิธีการทางาน และทาให้ผ้ตู ามรจู้ ักคดิ แก้ไขปญั หาเดิมๆ โดยใชแ้ นวทางใหม่ๆได้ 4. ความเจริญก้าวหน้าส่วนบคุ คล (Individual career success) ผู้นาตอ้ งให้ความสนใจผตู้ าม เปน็ รายบุคคลเพราะแตล่ ะคนล้วนมีเป้าหมายความสาเรจ็ ในชีวติ ของตนเอง ให้คาปรึกษาแบบพเ่ี ล้ียงซ่ึงจะทาให้ ผตู้ ามได้พฒั นาและรู้สึกไดเ้ ตมิ เต็มในสิ่งที่ขาดอยู่ แม้รปู แบบของภาวะผู้นาทั้ง 2 แบบขา้ งต้น จะมคี วามแตกต่างกันแต่ไม่ไดห้ มายความว่าบุคคลตอ้ งเป็น ผู้นาเชงิ ปฏิรปู หรอื ผู้นาเชิงเปา้ หมายอยา่ งใดอย่างหนึ่ง ผู้นาท่ดี ีควรจะนาจุดแข็งของแตล่ ะรปู แบบมาใช้ตาม ความจาเปน็ เชน่ ผนู้ าเชิงปฏิรปู จะพยายามใหไ้ ดร้ บั การตอบสนองจากผ้ตู ามดว้ ยการเข้าถึงคุณค่าทีผ่ ตู้ าม ยอมรบั หรอื ยึดถือ และเสนอวิสยั ทัศนท์ ่สี รา้ งแรงบันดาลใจ แต่ถึงอยา่ งไรกต็ ามผ้นู าก็ยงั อาจจะพบกับการต่อตา้ น กไ็ ด้ ในกรณนี ้ีอาจต้องนารูปแบบผนู้ าเชิงเป้าหมายมาใชเ้ พื่อสรา้ งการแลกเปล่ียนดว้ ยการเสนอส่งิ ทผี่ ู้ตาม หนว่ ยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าท่ใี นทีม | ทิพวรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 15

ต้องการก็ได้ ซงึ่ ผูน้ าเชงิ เป้าหมายมกั ใชไ้ ด้ดีในเงอ่ื นไขท่ีผู้ตามทุกคนรบั รู้และเห็นดว้ ยกับเปา้ หมาย ลาดับ ความสาคญั และวิธีการ แต่อาจใช้ไม่ไดเ้ มื่อสถานการณต์ อ้ งการการเปล่ยี นแปลงครัง้ ใหญ่ ในสภาวะแวดล้อมท่ี ต้องการการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ การใชร้ ปู แบบผู้นาเชิงปฏิรปู จงึ มีแนวโนม้ ที่จะสาเร็จมากกวา่ ตามแนวคดิ ทฤษฎีภาวะผนู้ าเชิงปฏริ ูปนอกจากผู้นา 2 แบบทก่ี ลา่ วมาแลว้ นน้ั ยงั มีผนู้ าทม่ี ีลักษณะของ ผู้นาการเปล่ยี นแปลงอีกแบบ ซงึ่ เปน็ ลกั ษณะทพี่ บไดม้ ากขึ้นในผนู้ าปัจจบุ ัน คอื ผนู้ าจรยิ ธรรม ผนู้ าจรยิ ธรรม (Moral Leadership) เป็นผู้นาที่สามารถทาให้เกดิ การเปลย่ี นแปลงที่สอดคล้องกับ ความต้องการของผ้ตู ามมากที่สดุ ซึ่งผนู้ าลกั ษณะนีจ้ ะมุ่งเปา้ หมายไปที่การเปล่ียนแปลงเพ่ือตอบสนองความ ตอ้ งการ และความจาเปน็ ของผตู้ ามอย่างแท้จริง ตัวอย่างผู้นาจริยธรรมที่เห็นไดช้ ดั เจน คือ พระบาทสมเด็จพระ บรมชนกาธเิ บศร มหาภูมิพลอดลุ ยเดชมหาราช บรมนาถบพติ ร (รัชกาลท่ี 9) ทรงเปน็ นกั วางแผน มวี สิ ัยทัศน์ มองการไกล และทรงเปน็ ผู้นามาซ่ึงความเปลย่ี นแปลงของสังคม เพื่อความสขุ ของประชาชนอย่างแทจ้ ริง ประเทศไทยเป็นเมอื งพุทธ ดงั นัน้ วัฒนธรรมความเชอ่ื ของคนไทยยังเชือ่ ว่า ผนู้ าที่ดี ควรมีลักษณะ ภาวะผนู้ าทีส่ อดคล้องไปกับหลักธรรมทางพระพุทธศาสนาจงึ จะถือได้ว่าเปน็ ผ้นู าท่ีมีประสิทธิภาพและประสบ ความสาเรจ็ ในการเป็นผู้นา คณุ ลักษณะของผูน้ าตามหลักพระพทุ ธศาสนา การเป็นผู้นาทด่ี ีควรมีธรรมะเป็นหลักในการปฏิบัติเพ่ือการบริหารอานาจอย่างถูกตอ้ งและเหมาะสม ผูน้ าทด่ี ีจงึ ควรยดึ หลกั ธรรมในการบรหิ ารงานรวมถึงการดาเนนิ ชีวิต และหลกั ธรรมทางพระพุทธศาสนาที่เหมาะ สาหรับผนู้ าหรอื ผบู้ รหิ าร มีดงั น้ี ตารางที่ 7 แสดงหลกั ธรรมทางพทุ ธศาสนาและรายละเอยี ดสาหรับผู้นา หลักธรรม รายละเอยี ด 1. พรหมวิหาร 4: หลกั ธรรมแหง่ ความดีงาม 1. เมตตา คอื ความรักใคร่ ปรารถนาจะใหผ้ อู้ ื่นมคี วามสขุ “ความนกึ คดิ จติ ใจท่ผี ูน้ าตอ้ งมี” 2. กรณุ า คือ ความสงสาร คดิ ชว่ ยเหลือผ้อู นื่ ใหพ้ น้ ทกุ ข์ 3. มุทิตา คือ ความรู้สกึ ยนิ ดเี มอื่ ผอู้ ืน่ ได้ดีมีสุข 4. อเุ บกขา คือ วางตนเปน็ กลาง ไม่ดใี จ ไมเ่ สียใจ เม่อื ผอู้ น่ื มที กุ ข์ 2. สัปปุริสธรรม 7: หลกั ธรรมสาหรับคนดี 1. ธมั มญั ญตุ า คอื รู้จกั เหตุ “ความรอบรูท้ ผ่ี ูน้ าตอ้ งมี” 2. อัตถญั ญตุ า คือ รูจ้ ักผล 3. อตั ตญั ญตุ า คือ รจู้ กั ตน 4. มัตตัญญตุ า คือ รู้จกั ประมาณ 5. กาลัญญตุ า คอื รูจ้ กั กาลเวลาอันเหมาะสม 6. ปุรสิ ัญญตุ า คอื รจู้ ักสังคมหรือชมุ ชน 7. ปุคคลัญญุตา คอื รจู้ กั คบคน 3. อิทธบิ าท 4: หลกั ธรรมแหง่ ความสาเรจ็ 1. ฉนั ทะ คอื เปน็ ผทู้ ีร่ กั ในงาน “พลังทีผ่ ูบ้ ริหารตอ้ งมี” 2. วริ ิยะ คือ เป็นผทู้ สี่ ้งู าน 3. จติ ตะ คอื เปน็ ผ้ทู ี่ใสใ่ จ รับผดิ ชอบในงาน 4. วมิ งั สา คอื เป็นผู้ทีท่ างานดว้ ยปญั ญา ใฝ่พัฒนางาน หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าท่ใี นทีม | ทิพวรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 16

หลักธรรม รายละเอยี ด 4. สังคหวัตถุ 4: หลักธรรมเพือ่ การสงเคราะห์ 1. ทาน คือ การให้ เอ้อื เฟือ้ แบง่ ปัน “การปฏบิ ตั ิตวั ท่ีผูน้ าต้องทา” 2. ปยิ วาจา คอื การใช้วาจาอันนา่ รกั สุภาพ 3. อัตถจรยิ า คือ การประพฤตติ นเป็นประโยชน์ 4. สมานัตตตา คือ การวางตวั เหมาะสมกับบทบาท หนา้ ที่ของตน 5. อคติ 4: “ความลาเอยี งที่ผูน้ าไมค่ วรม”ี 1. ฉนั ทาคติ คือ ลาเอยี งเพราะรกั เพราะชอบเปน็ พิเศษ 2. โทสาคติ คือ ลาเอยี งเพราะความเกลยี ดชงั ไมช่ อบ 3. ภยาคติ คอื ลาเอียงเพราะความกลวั หรอื เกรงใจ 4. โมหาคติ คอื ลาเอยี งเพราะความหลง ความไม่รู้ 6. ทศพธิ ราชธรรม คณุ ธรรมของผปู้ กครอง 1. ทาน คือ การให้ “คุณธรรมทีผ่ นู้ าควรม”ี 2. ศลี คอื ความประพฤตดิ ี 3. ปรจิ าคะ คือ การบริจาค 4. อาชชวะ คือ ความซอ่ื ตรง 5. มทั ทวะ คือ ความออ่ นโอน 6. ตปะ คือ ความทรงเดช 7. อักโกธะ คอื ความไมโ่ กรธ 8. อวหิ ิงสา คอื ความไมเ่ บียดเบียน 9. ขนั ติ คอื ความอดทน 10. อวิโรธนะ คือ วางตนเปน็ หลักในธรรม ไม่คลาดธรรม (ธีรพงษ์ บญุ รักษา และนวพันธ์ วอกลาง, 2559: 4-20; เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคุณ, 2559:182-83) นอกจากหลกั ธรรมสาหรบั ผนู้ าทีค่ วรมแี ลว้ ผู้นาที่ดคี วรมีลกั ษณะพเิ ศษอ่ืนๆเพ่ิมเตมิ (Kist, 2019: 15- 16;เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคณุ , 2559:182-83)ไดแ้ ก่ 1. มีความรู้และทักษะมากกว่าคนอ่ืน 2. มคี วามสามารถในการตดั สนิ ใจที่ดี 3. มคี วามรับผดิ ชอบสูง“รับทง้ั ผิด และ รับท้ังชอบ” 4. มมี นุษยสัมพนั ธ์ทด่ี ี 5. มีความคิดรเิ ร่ิมสร้างสรรค์ 6. รจู้ กั ใหก้ าลังใจผู้อื่น 7. รูจ้ กั ใช้คนให้เหมาะสมกับงานและความสามารถ 8. ปกป้องผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชา 9. ทางานอย่างมีแบบแผนและมีเป้าหมายชัดเจน 10. ร้จู ักการเปน็ ผู้ใหแ้ ละผู้รบั ทด่ี ี หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ท่ใี นทมี | ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 17

ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional intelligence or Emotional Quotient: EQ) ผนู้ าหรอื ผูบ้ ริหารท่ดี ีนอกจากจะตอ้ งมคี ุณธรรมจริยธรรม และลกั ษณะพิเศษทีแ่ ตกตา่ งจากคนอืน่ ๆ แล้ว การท่จี ะเปน็ ผนู้ าที่ประสบความสาเรจ็ ได้ควรต้องมี ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ด้วย โดยผนู้ าทางการ พยาบาลจาเปน็ อย่างยิ่งท่ีต้องมี EQ ที่ดี เพราะในชวี ิตการทางานต้องอยูใ่ นสถานการณ์ทีไ่ ม่คาดคิด ยุ่งยากและ ทา้ ทายตลอดเวลา ตอ้ งมีทักษะการจัดการทางอารมณท์ ่ดี ี เพอื่ ใช้กบั ตนเอง สมาชิกทีม และผู้รบั บริการได้อย่างมี ประสทิ ธภิ าพ ลกั ษณะความฉลาดทางอารมณ์มี 5 ประการ (Kist, 2019: 14-15; เสาวลักษณ์ จริ ธรมคณุ , 2559: 183) ดังนี้ 1. การรจู้ กั ตนเอง (Self-Awareness) คอื การรจู้ ักความรสู้ ึกของตนเองทีเ่ กิดขึน้ รูอ้ ารมณ์ ความคดิ ของตนเองทุกขณะวา่ เป็นอยา่ งไร และมีความสามารถในการแก้ไข ปรับปรุงอารมณข์ องตนเองให้ดีและ ทาใหก้ ารทางานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพได้ 2. การรู้จกั ควบคุมตนเอง (Self-Regulation) คือ สามารถจัดการกบั อารมณ์และความรสู้ ึกของ ตนเองใหเ้ ป็นไปอยา่ งราบรื่น รวู้ ่าอะไรควรทา อะไรไม่ควรทา อะไรควรพูด อะไรไมค่ วรพูด ซึ่งจะเปน็ เสน่ห์ของ ผู้นา ทาให้ผใู้ ต้บงั คบั บัญชายอมรบั และการทางานเปน็ ไปด้วยความราบรื่น 3. ความสามารถในการจงู ใจตนเอง (Self-motivation) คือ ความสามารถในการกระตุ้นเตอื น ตนเองให้มีกาลงั ใจ ใช้พลงั ความมานะพยายาม ความขยันอดทน และความกระตือรือรน้ ในตนเอง เพ่ือผลกั ดนั ให้ เอาชนะความรสู้ ึกที่ไมด่ ีต่างๆของตนเอง 4. การเข้าใจความรสู้ ึกของผูอ้ ่ืน (Empathy) คอื ความสามารถในการอ่านใจ อา่ นความรู้สึกนกึ คดิ คดิ ของผ้อู ่ืนจากภาษาทางกาย ทาให้เข้าใจอารมณ์ความรูส้ ึกของผู้อื่น เปน็ ทักษะท่ีพยาบาลทุกคนควรต้องมี โดยเฉพาะผู้นา เพราะจะทาใหเ้ รารวู้ า่ คนนน้ั คดิ อย่างไร และเราจะจัดการกับความรู้สกึ นึกคิดของคนน้ันอย่างไร 5. การมีทักษะทางสงั คมทด่ี ี (Social skills) คอื ความสามารถในการสรา้ งสมั พันธภาพท่ีดี และ สามารถรักษาสัมพนั ธภาพท่ดี ีกบั ผูอ้ ื่นให้ยนื ยาวได้ มีทักษะการทางานร่วมกบั ผอู้ น่ื และเป็นทีม ความแตกต่างระหวา่ งผนู้ ากับผบู้ ริหาร ภาวะผู้นาเป็นคุณสมบัติของผบู้ ริหารท่ปี ระสบความสาเร็จ ผู้บรหิ ารท่ไี ม่มภี าวะผนู้ า ยังคงเป็น ผบู้ ริหารและทาหนา้ ท่บี รหิ ารได้ การทางานเกือบท้ังหมดต้องอาศยั คนเป็นผู้ปฏิบัติ หากผ้ปู ฏิบตั ิงานมีความรสู้ ึก ว่าผู้บรหิ ารไมส่ ามารถเป็นผนู้ าได้ โอกาสเกดิ ความสาเร็จในงานจะลดลง (ปยิ นนั ท์ สวัสดิศ์ ฤงฆาร, 2560; Stegen and Sowerby, 2019: 383-84) ความแตกต่างระหว่างผ้นู ากับผูบ้ รหิ ารในด้านต่างๆ รายละเอียด ดงั แสดงในตารางท่ี 8 หนว่ ยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทีใ่ นทมี | ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 18

ตารางที่ 8 แสดงความแตกต่างในแตล่ ะด้านของผู้นาและผู้บริหาร แนวคดิ /กิจกรรม ผ้บู รหิ าร ผู้นา -แผนกลยุทธจ์ กการว่ มกนั ทาทงั้ องค์กร การวางแผน - แผนกลยุทธ์จากกลมุ่ ผบู้ รหิ าร -กระจายอานาจ แบง่ หนว่ ยย่อยๆ และ บรหิ ารกนั เอง การจัดองคก์ ร - รวบอานาจสศู่ ูนยก์ ลาง การเรียนรู้ตลอดชวี ติ Talent management การบรหิ ารบคุ ลากร -ตามกฎระเบียบ ตามอาวโุ ส -ตรวจสอบและบรหิ ารจัดการในเรื่อง การรว่ มแรงรว่ มใจ การควบคมุ จริยธรรมและขวัญกาลงั ใจ ความเสี่ยงสงู มโี อกาสกา้ วหน้าสูง ความเส่ียง ทาในสงิ่ ทถี่ ูกต้อง การกระทา การส่งั การตามสายงานบงั คบั บญั ชา บริหารความขัดแย้ง ความขดั แยง้ หลีกเลยี่ งความเส่ียง (เสาวลกั ษณ์ จิรธรมคณุ , 2559: 184) ทาใหถ้ ูกต้อง หลีกเล่ียงและปอ้ งกันความขัดแย้ง 3.2 ทมี การพยาบาล (Nursing Teams) ทีมการพยาบาล หมายถึง กลมุ่ บุคลากรทางการพยาบาลทมี่ าปฏิบตั ิงานร่วมกนั ตง้ั แต่ 2 คนข้นึ ไป โดยมพี ยาบาลวชิ าชีพเปน็ ผู้นาทมี ยึดผรู้ บั บรกิ ารเป็นศนู ย์กลาง มีเปา้ หมายทภ่ี าวะสุขภาพท่ีดขี องผรู้ บั บริการ สมาชกิ ทมี ปฏิบัติงานตามที่ได้รบั มอบหมายและอยภู่ ายใตก้ ารนเิ ทศของหัวหน้าทีม ให้การพยาบาลอย่างสมบูรณ์ แบบแก่ผรู้ ับบริการทีต่ นไดร้ ับมอบหมาย และเกิดความคุ้มค่าคุ้มทุนจากการทางาน (Kawalski, 2019: 336-7) หรอื ทมี การพยาบาล หมายถึง พยาบาลวชิ าชพี /พยาบาลเทคนิค/ผู้ช่วยพยาบาล/นักศึกษาพยาบาล/ พนกั งานชว่ ยเหลือคนไข้ ทป่ี ฏิบตั ิงานตามตารางการปฏบิ ัติงาน (ตารางเวร) ทจ่ี ัดไว้แตล่ ะหอผปู้ ว่ ย (เสาวลักษณ์ จิรธรมคณุ , 2559: 113) ปรชั ญาการทางานของทีมการพยาบาล พยาบาลทุกคนทอี่ ยู่ในทีมการพยาบาลควรมีความเช่อื หรือ ยดึ ถอื ปรัชญาในการปฏิบตั ิงาน ดังนี้ 1. มนษุ ย์ทุกคนมีคุณคา่ ทั้งพยาบาลและผ้ปู ว่ ย 2. ต้องนากระบวนการพยาบาล และทฤษฎีการพยาบาลมาใชอ้ ย่างเป็นระบบ 3. ทกุ คนในทีมมีความสาคญั เท่าเทยี มกนั 4. ทุกอย่างมีการเปลีย่ นแปลงตลอดเวลา จงึ ควรปรับเปลยี่ นเพ่ือการพัฒนาอย่างต่อเน่ือง วตั ถุประสงค์การทางานของทมี การพยาบาล 1. เพ่ือปรับปรุงการบริการพยาบาลให้ดีย่ิงขึ้น โดยมุ่งตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการอย่างมี ระเบยี บและสมบูรณ์แบบ 2. ช่วยพัฒนาความรู้และทักษะของสมาชิกทีม โดยเพ่ิมพูนความรู้แก่ผู้ปฏิบัติงานหลายระดับ และ ร่วมกนั พจิ ารณาแกป้ ญั หาของผู้รบั บริการ หนว่ ยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าทใี่ นทีม | ทพิ วรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 19

3. ชว่ ยแบง่ เบางานท่ีไม่จาเป็นต้องใหพ้ ยาบาลรบั ผิดชอบ และแก้ปญั หาจานวนเจ้าหนา้ ท่ีไมเ่ พียงพอ 4. เพ่อื ฝกึ ทกั ษะภาวะผู้นา และการเป็นผู้นาทีมท่ีดี แนวทางการทางานของทีมการพยาบาล 1. ค้นหาปญั หารว่ มกันโดยใชว้ ธิ ีการสังเกต สอบถามหรอื ซกั ประวัติผู้รบั บริการโดยตรง 2. วางแผนแกไ้ ขปญั หาร่วมกัน โดยการประชมุ ปรกึ ษากอ่ นการปฏบิ ตั ิงาน 3. มอบหมายงานตามระดับความรู้ ความสามารถของสมาชิกในทมี 4. ช่วยเหลอื ซงึ่ กนั และกัน เม่ือมีเหตุการณ์ฉุกเฉินหรือมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นภายในหน่วยงานหรือ ภายในทีม 5. สมาชกิ ทมี แตล่ ะคนประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานของตนเอง 6. ทกุ คนรว่ มกนั ประเมนิ ผลการปฏิบัติงานของทมี 3.3 องค์ประกอบของทีม 3.3.1 ลกั ษณะของทมี ทีมการพยาบาลเป็นทีมที่ปฏิบัติงานกับผู้รับบริการท้ังในภาวะเจ็บป่วยและส่งเสริมสุขภาพในภาวะ ปกติ รวมถึงในสถานการณ์วิกฤตและสถานการณ์ปกติ การทางานเป็นทีมของพยาบาลเป็นลักษณะของการ บรหิ ารงานพยาบาลในหนว่ ยยอ่ ย มีการกระจายหน้าท่ีความรับผิดชอบของหัวหน้าหอผู้ป่วยไปยังหัวหน้าทีมการ พยาบาล โดยที่หัวหน้าทีมจะนิเทศงาน ประสานงาน และให้ความช่วยเหลือตามความจาเป็น ทีมการพยาบาล จงึ มลี กั ษณะเฉพาะ ดังน้ี 1. หัวหน้าทีมจะตอ้ งเปน็ พยาบาลวิชาชีพ 2. การบริหารงานภายในทีมเน้นการบรหิ ารงานแบบมีส่วนรว่ ม 3. แผนงานของทมี เกิดจากความเหน็ ชอบร่วมกันของสมาชิก 4. มแี ผนการพยาบาล (Nursing care plan) หรอื แบบแผนการดูแล (care map) 5. มกี ารสอื่ สารท่มี ีประสทิ ธิภาพระหว่างสมาชิกในทีมการพยาบาล องคป์ ระกอบของทีม ทีมงานที่มีคุณภาพจะตอ้ งมีองคป์ ระกอบอย่างน้อย 4 ประการ (วกิ รณ์ รักษป์ วงชน, 2556) ดังนี้ 1. มบี ุคคลตง้ั แต่ 2 คนขนึ้ ไป 2. มวี ตั ถุประสงค์และเป้าหมายร่วมกนั ซง่ึ การกาหนดเป้าหมายทด่ี ขี องทมี ต้องเปน็ เปา้ หมายท่ี ชดั เจน โดยยดึ หลัก SMART ไดแ้ ก่ S: Specific = มลี กั ษณะเฉพาะเจาะจง M: Measurable = สามารถวดั ผลได้ A: Agreement = เป็นข้อตกลงร่วมกัน หรือมคี วามเหน็ พ้องต้องกนั R: Realistic = มแี นวทางปฏิบตั ทิ ี่เปน็ จรงิ ได้ T: Time frame = มีกอบเวลาทีช่ ัดเจน หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทใ่ี นทมี | ทิพวรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 20

3. มีกิจกรรมร่วมกนั 4. มขี ้อตกลงร่วมกัน องคป์ ระกอบของทีมการพยาบาล ประกอบดว้ ย 1. หัวหน้าทีม 2. สมาชิกทมี 3. แผนการพยาบาลผูป้ ว่ ยหรอื แบบแผนการดูแลผู้ป่วยรายบุคคล 4. การประสานงาน 5. การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน มรี ายละเอยี ด ดังนี้ 1. หัวหนา้ ทีม ต้องเปน็ พยาบาลวชิ าชพี ที่มีความสามารถ วิเคราะหค์ วามตอ้ งการ วางแผนการ พยาบาล และมคี วามชานาญในการให้การพยาบาลผู้รับบรกิ ารทด่ี แู ลเป็นอย่างดี 2. สมาชิกทีม ประกอบด้วยบุคลากรทางการพยาบาลหลายระดับ ได้แก่ พยาบาลวิชาชีพ พยาบาล เทคนคิ ผูช้ ว่ ยพยาบาล นักศึกษาพยาบาล และผู้ชว่ ยเหลอื คนไข้ สมาชกิ ทีมการพยาบาลแบ่งตามระดับ ความสามารถในการดูแลผปู้ ่วยได้ 3 ระดับ ดงั น้ี 2.1 ระดับสงู (coordinating level of care) การดแู ลระดับนีพ้ ยาบาลวิชาชพี จะเปน็ ผปู้ ฏบิ ตั ิ เพราะต้องวินจิ ฉยั ปัญหาต่าง ๆ ของผู้รับบรกิ าร ซ่ึงเปน็ การปฏบิ ัตทิ ตี่ อ้ งมีการประสานระหว่างแพทย์ พยาบาล และผู้ป่วย เพ่ือจะไดน้ าข้อมูลมาวางแผนการรักษาพยาบาลได้ถูกต้องมากย่ิงขึน้ 2.2 ระดับเทคนิค (technical level of care) เป็นการดูแลที่ต้องมีทักษะวธิ ีปฏิบัตทิ งั้ ง่ายและ ซับซ้อนสลับกัน นาความรทู้ างวิทยาศาสตรป์ ระยุกตม์ าใช้ใหส้ ัมพันธก์ บั วิธีปฏบิ ัติและเครื่องมือ ผปู้ ฏบิ ตั ิอาจเป็น นกั ศึกษาพยาบาล หรือผู้ช่วยพยาบาลก็ได้ แต่ต้องอยภู่ ายใต้การนิเทศของพยาบาลวชิ าชพี 2.3 ระดบั ต่ากวา่ เทคนิค (custodial level of care) เป็นการดูแลระดบั งา่ ยท่สี ดุ โดยใชห้ ลัก พนื้ ฐานง่ายๆ ในการดูแลผู้รับบรกิ าร ซง่ึ ตอ้ งอยูภ่ ายใตก้ ารนิเทศของพยาบาลระดับสงู กว่า เช่น งานทาความ สะอาดเตียง ปูเตียง จัดส่งิ แวดลอ้ มทีเ่ หมาะสมกับผู้ป่วย เปน็ ต้น 3. แผนการพยาบาลผู้ป่วยหรอื แบบแผนการดแู ลรายบคุ คล (Nursing care plan) จะเป็น เครือ่ งมือสาคัญทน่ี าไปส่กู ารพยาบาลที่มีคณุ ภาพ เนื่องจากแผนการพยาบาลเป็นการวางแผนการดูแล ผู้รบั บรกิ ารในแตล่ ะราย ซ่ึงจะมีรายละเอียดเกี่ยวกับประวตั กิ ารเจบ็ ปว่ ย ปญั หาทางการพยาบาล กจิ กรรมการ พยาบาลและการประเมินผล ซ่ึงรายละเอยี ดทีเ่ ฉพาะสาหรับผู้ป่วยในแต่ละราย จะทาให้พยาบาลให้การดูแล ผู้ปว่ ยได้ตรงปญั หาของแตล่ ะบุคคล 4. การประสานงาน ควรมีการประสานงานภายในทีม ระหวา่ งทมี ทง้ั ในและนอกหน่วยงาน ซึง่ การ ประสานงานท่ดี ีต้องอาศยั การสอื่ สารทด่ี ีซ่ึงกค็ ือการส่ือสารสองทาง เพ่อื ไมใ่ ห้เกิดความผดิ พลาดระหวา่ งทีม ใน หน่วยงานและนอกหน่วยงาน ช่วยให้การทางานราบร่นื และประสบความสาเรจ็ ตามเป้าหมาย หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าที่ในทีม | ทิพวรรณ์ เอีย่ มเจรญิ 21

5. การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หัวหน้าทมี จะเป็นผปู้ ระเมินผลการให้บริการพยาบาลทไ่ี ดป้ ฏิบัติไป แล้ว และบันทึกผลการพยาบาลทเ่ี กดิ ขึน้ ในแต่ละเวรในแผนการพยาบาล รวมทั้งมีการสง่ ตอ่ ผลการประเมินเพอ่ื การดแู ลทีต่ ่อเน่ืองแก่ทมี การพยาบาลท่มี าปฏบิ ัติงานในเวรตอ่ ไปซง่ึ หรอื เรียกว่า “การส่งเวร” ผู้ช่วยหัวหน้างาน ดา้ น หวั หน้าฝา่ ยการพยาบาล ผชู้ ว่ ยหัวหนา้ ฝ่ายการฯ ฝา่ ยต่างๆ บรหิ าร บรกิ าร และวิชาการ เช่น บรหิ าร บรกิ าร วิชาการ หวั หน้างานการพยาบาลฯ อื่นๆ หวั หน้าหอผู้ปว่ ย ทมี สหสาขาวชิ าชีพ เชน่ แพทย์ หวั หนา้ ทีม โภชนากร นกั กายภาพบาบัด นกั สังคมสงเคราะห์ และอื่นๆ พยาบาลวชิ าชพี สมาชกิ ทมี พยาบาลวชิ าชพี ผชู้ ่วยพยาบาล นกั เรียนพยาบาล ผชู้ ว่ ยเหลอื คนไข้ แผนภมู ิที่ 1 แสดงองคป์ ระกอบของทีมการพยาบาล หน่วยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ท่ใี นทีม | ทิพวรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 22

3.3.2 การบรหิ ารทีม ในการทางานเป็นทีมโดยทว่ั ไปจาเป็นต้องยึดหลักการทางานเป็นทมี เพื่อให้ทีมทางานได้อยา่ งมี ประสทิ ธิภาพและประสบความสาเร็จ ซ่ึงสรุปได้ 10 ประการ (วิกรณ์ รกั ษ์ปวงชน, 2556) ดังน้ี 1) ยดึ อดุ มการณร์ ว่ มกัน ผูน้ าและสมาชกิ ทมี ตอ้ งยึดมน่ั ในอุดมการณ์หรือหลักการทางาน หรือกฎระเบยี บเดียวกันเพื่อให้เป็นแนวทางเดียวกนั 2) สรา้ งสรรคส์ ามัคคี การทางานเปน็ ทมี ทุกคนในทีมจาเปน็ ตอ้ งมีความรักและสามัคคีกัน เพราะจะทาใหง้ านดาเนนิ ไปเป้าหมายเดยี วกันและประสบผลสาเร็จ 3) มรี ะเบียบวนิ ัย ทกุ คนในทมี ต้องปฏบิ ตั ิตามระเบียบวนิ ยั ข้อบังคบั ขององค์กรในการทางาน 4) มนี า้ ใจผูกพัน ในการทางานร่วมกันจาเป็นตอ้ งมีนา้ ใจ และเสียสละตอ่ กันท้ังเพ่ือร่วมงาน ผูน้ าและสมาชกิ จึงจะทาให้กรทางานราบรน่ื 5) ให้ความสาคญั ถ้วนหนา้ ในการทางานเป็นทมี ควรตระหนักเสมอว่าทุกคนในทมี มี ความสาคญั เท่าเทียมกนั ไมว่ า่ จะเป็นผนู้ า ผู้ตาม หรือสมาชิกทมี ระดับใดก็ตามทุกคนคอื สว่ นสาคัญในการ ขับเคลือ่ นใหง้ านประสบความสาเรจ็ 6) กล้ารบั ผดิ และให้อภยั ในการทางานน้ันยอ่ มเกิดขอ้ ผิดพลาดข้ึนได้เสมอ เหมือนคากล่าว ท่วี า่ “คนท่ีไม่เคยทาอะไรผิด คือคนทไี่ ม่เคยทาอะไรเลย” ย่งิ คนท่ที างานเยอะๆ กม็ ักจะเกิดความผิดพลาดได้ มากข้ึน ผู้ท่ีทาผดิ พลาดก็ควรต้องร้จู กั ยอมรบั ผิดในสิง่ ทต่ี นทา และเพอื่ นร่วมงานหรือสมาชิกคนอ่นื ๆกต็ ้องพรอ้ ม ให้อภัยอยา่ งจรงิ ใจ “ในชวี ิตการทางานขอให้จาไว้ในใจและนาไปใช้เสมอ คือ ให้ความจรองใจ กล่าวคาขอบคุณ และ ขอโทษ” ซ่ึงสง่ิ นี้จะเป็นเสนห่ ท์ าใหเ้ พื่อร่วมงานหรือผู้นาทมี ให้ความเมตตา เอ็นดูและทกุ คนอยากรว่ มงาน 7) ใส่ใจรบั ฟงั ความคดิ ในการทางานเป็นทีมควรตอ้ งเปน็ ผู้ทีร่ ับไงมากกวา่ การสัง่ การ โดยเฉพาะคนทเี่ ปน็ ผู้นาควรรบั ฟงั ให้มากๆ พร้อมท้ังยอมรับความคิดเหน็ ของผู้อน่ื และนามาปรับปรุงพฒั นา ตนเองเสมอ 8) รับผิดชอบร่วมกนั ถงึ แม้วา่ จะมีกรมอบหมายงานหรือแบ่งหน้าทีไ่ วแ้ ลว้ แต่ตราบใดที่งาน ยังไมส่ าเรจ็ ตามเปา้ หมาย ทุกคนในทมี ก็ต้องรับผดิ ชอบรว่ มกัน ช่วยกนั ทางาน ไมก่ ลา่ วโทษกันเพราะจะทาให้เกดิ การแตกแยกและงานลม้ เหลวได้ 9) สือ่ ประสานสัมพนั ธ์ การทางานเป็นทีมท่ีมปี ระสิทธภิ าพตอ้ งมีการสอ่ื สารที่มปี ระสทิ ธภิ าพ รวมถึงสร้างสัมพันธภาพท่ดี ภี ายในทมี และภายนอกทมี ดว้ ย 10) ยึดม่นั ความสาเรจ็ ของทมี .ในการทางานเป็นทมี ความสาเร็จของงานท่ีเกิดขึ้นคือ ความสาเร็จของทุกๆคนท่รี ่วมกันทางาน ไม่ควรยึดถอื ว่าตนเองเก่ง ตนเองทาเยอะ เพราะน้ันจะไม่ทาให้เกิดการ พัฒนา ไมว่ า่ ใครจะทามาก ทาน้อยแต่ทุกคนคือส่วนประกอบสาคัญของทีม หนว่ ยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ท่ีในทมี | ทิพวรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 23

ในการทางานของทีมการพยาบาล การบรหิ ารจดั การทีมเพ่ือให้งานบริการทางการพยาบาลเป็นไป อยา่ งราบร่ืนและมปี ระสิทธภิ าพ ผนู้ าทมี การพยาบาลจึงจาเป็นต้องมีการบริหารจดั การอยา่ งเปน็ ระบบ ซ่ึงระบบ การบรหิ ารจดั การทีมพยาบาลในหอผปู้ ว่ ย ประกอบด้วยกิจกรรมสาคญั 5 ประการ (เสาวลักณ์ จิรธรรมคุณ, 2559: 116-7) ดงั นี้ 1. การมอบหมายงาน (Assignment) การมอบหมายงานเป็นกจิ กรรมการสื่อสารของของผูน้ า ทมี เพื่อให้สมาชิกทีมพยาบาลทราบว่าตนเองต้องดแู ลผรู้ บั บรกิ ารคนใด ก่รี าย และแตล่ ะคนมีหน้าที่พิเศษอะไรท่ี ต้องทาบ้างในเวรนัน้ ๆ ในการมอบหมายงานของผู้นาทีมตอ้ งทาเป็นลายลกั ษณ์อักษร ประกาศใหส้ มาชิกทีม ทราบอยา่ งชัดเจน มีการระบุรายชื่อผ้ปู ฏบิ ัติงานทช่ี ดั เจน และควรต้องมอบหมายงานลว่ งหนา้ อยา่ งน้อย 1 วนั รวมท้ังการบรหิ ารจัดการเวลาพกั ของสมาชกิ ทมี ใหเ้ หมาะสม เชน่ ผู้นาทีมทีม่ ีประสบการณ์นอ้ ยควรได้พักพร้อม กับหวั หนา้ หอผปู้ ่วย หรือผนู้ าทีมต้องสลับกนั พัก หรอื ผนู้ าทีมทมี่ ีประสบการณ์มาก ไมค่ วรพกั พรอ้ มกบั หัวหนา้ หอผปู้ ่วย เพ่อื ให้สามารถทางานได้อย่างราบรนื่ และต่อเน่ือง เป็นตน้ 2. การวางแผนการพยาบาล (Nursing care plan) การวางแผนการพยาบาลเปน็ กจิ กรรมที่ทาใน ระหวา่ งการประชมุ ปรึกษากันระหวา่ งการส่งเวร หากได้รับข้อมลู เพ่ิมเติม กส็ ามารถปรบั ปรงุ เพ่มิ เติม หรือ เปล่ยี นแปลงกจิ กรรมกรพยาบาลทเี่ หมาะสมได้ และแผนการพยาบาลควรต้องบันทึกเป็นลายลกั ษณ์อกั ษร ใน เอกสารแผนการพยาบาลให้ครบถ้วน เพือ่ ใช้เปน็ ขอ้ มลู หรือหลกั ฐานเมอ่ื ต้องการสืบค้นในวนั หรือเวรต่อๆไปได้ 3. การประชุมปรกึ ษา (Team conference) เป็นกิจกรรมทส่ี มาชกิ ทุกคนในทมี ร่วมประชมุ ปรึกษากัน เกย่ี วกับแผนการดูแลผ้รู ับบรกิ ารทงั้ หมด ซ่ึงสมาชิกทมี ทุกคนสามารถแสดงความคดิ เห็น แลกเปล่ยี น ความรู้กันในทมี ได้ การประชุมปรกึ ษาควรทาในเวลาเดิมทุกวัน เพ่ือให้เปน็ กิจวตั รของสมาชกิ ทมี และใช้เวลาใน การประชุม 20-30 นาที สาหรับผู้รับบริการประมาณ 30 คน สาหรบั การประชุมก่อนการปฏบิ ัตงิ าน (pre-conference) ควรทาหลงั จากดแู ลผรู้ ับบริการใหร้ ับอาหารและยาตอนเช้าแลว้ ก่อนใหก้ ารพยาบาลอืน่ ๆใน เวร สว่ นการประชมุ ปรึกษาหลงั การดแู ล (post-conference) ควรทาหลังให้การพยาบาลไปแล้วทงั้ เวร เพอ่ื เป็น การประเมนิ ผลกจิ กรรมการพยาบาลทีไ่ ด้ทาแล้วท้งั หมด และเปน็ การสรปุ ข้อมูลเพ่ือสง่ เวรใหผ้ ู้นาทีมเวรต่อไป 4. การเย่ยี มตรวจผ้รู ับบรกิ าร (Nursing rounds) เป็นการติดตามผลการพยาบาลทีส่ มาชกิ ทีมแต่ ละคนได้ปฏบิ ตั ิตอ่ ผ้รู ับบริการ เพอื่ ติดตามวา่ ภายหลงั ใหก้ ารพยาบาลผรู้ บั บรกิ ารเป็นอยา่ งไร และในการเยี่ยม ตรวจก็เป็นการนิเทศงานสมาชิกทีมไปด้วย ซึง่ รูปแบบกิจกรรมการเยย่ี มตรวจ สามารถทาได้หลายแบบและ หลายๆช่วงเวลา (รจนา โมราราช, 2556) ดังนี้ - ขณะรับส่งเวร (Change of shift rounds) ซึ่งถือเปน็ ส่วนหนงึ่ ของการส่งเวร ทีต่ ้องมีการ กาหนดรปู แบบของการสง่ เวรทชี่ ดั เจน กาหนดเวลา วตั ถปุ ระสงค์ให้ชัดเจนเพ่ือการส่งต่อข้อมลู ท่ีมปี ระสิทธภิ าพ และตอ่ เนื่องไปยงั เวรต่อไป อีกท้ังยงั ต้องมีการมอบหมายงานใหส้ มาชิกทมี ตามความรู้ความสมารถอีกดว้ ย หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ที่ในทีม | ทิพวรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 24

ตัวอย่างรูปแบบการรับ-สง่ เวร ดว้ ย SBAR SBAR: Situation-Background-Assessment-Recommendation S-Situation: หมายถงึ ข้อมูลทัว่ ไปของผปู้ ่วย และสถานการณส์ าคญั ๆทตี่ อ้ งการให้ พยาบาลทีมตอ่ ไปทราบและให้การดแู ลอย่างตอ่ เนื่อง เช่น ปัญหาทางการพยาบาล โรคและอาการผดิ ปกติต่างๆ ของผูป้ ว่ ย B- Background: หมายถึง สาเหตุความเจ็บป่วย หรอื สาเหตขุ องอาการผิดปกติ ประวัตทิ างการแพทยท์ ีส่ าคญั ประวัตผิ ลการตรวจต่างๆทส่ี าคัญและมคี วามเกี่ยวข้องกับปญั หาข้างต้น A- Assessment: หมายถงึ ขอ้ มูลที่ไดจ้ ากการตรวจรา่ งกาย หรือการประเมินอาการ เบื้องต้น เชน่ ระดบั ความรู้สกึ ตวั สญั ญาณชพี ข้อมลู สารน้าเข้า-ออก เปน็ ตน้ R- Recommendation: หมายถึง การชี้แจงหรืออธบิ ายเหตผุ ลทส่ี ง่ ต่อปญั หานั้นๆ ใหก้ ับทีมท่ีมารับเวรต่อ หรือการสอบถามขอ้ มลู ความเข้าใจของทมี ท่ีมารับเวรตอ่ เพ่ือใหเ้ ขา้ ใจตรงกนั และดูแลไป ในทิศทางเดยี วกนั เชน่ สง่ ต่อใหต้ ิดตามผลการตรวจเลือด หรอื การตรวจพเิ ศษต่างๆที่ยังค้างอยู่และรายงาน แพทย์ เป็นต้น ถา้ เปน็ กรณกี ารรายงาน Case กับแพทย์ ให้บอกเหตุผลของการรายงานว่าตอ้ งการอะไร เช่น ตอ้ งการใหแ้ พทยม์ าดูผปู้ ว่ ย หรือตอ้ งการคาสัง่ การรักษา เป็นต้น (แสงจนั ทร์ หนองนา และคณะ, 2563; รัตนา จารวุ รรโณ และคณะ, 2557) - การเยยี่ มตรวจในช่วงเช้า (Mid-morning rounds) เป็นการเยี่ยมตรวจเพ่ือพบปะ พูดคยุ สรา้ ง สมั พันธภาพกับผรู้ บั บริการ ทาในช่วงกลางเวร ซึง่ ผนู้ าทมี และสมาชกิ ทมี จะใชเ้ วลาในการพดู คยุ ใหข้ ้อมูล อธบิ ายหรือแนะนาสงิ่ ทจ่ี าเป็นแกผ่ ู้รับบรกิ ารในทีม - การเยยี่ มตรวจแบบรวดเรว็ (Quick rounds) เปน็ การเยี่ยมตรวจผู้รับบริการเฉพาะรายหรอื บางราย ท่มี ีปญั หาเร่งด่วน หรอื ตอ้ งการการดูแลในขณะนั้น เพอื่ ให้ได้ข้อมลู นาไปแกไ้ ขปญั หาหรือใหก้ ารดแู ล ทาในเวลาส้ันๆ และทาเวลาใดกไ็ ด้ - การเย่ยี มตรวจร่วมกบั แพทย์ (Round with physicians or Grands round) เปน็ การเยี่ยม ตรวจทท่ี ีมพยาบาล และแพทย์รว่ มกันเยย่ี มผรู้ ับบริการ เพื่อการปรึกษาแลกเปลย่ี นข้อมูล ประเมนิ ความกา้ วหนา้ ของโรคและรว่ มกนั วางแผนในการดูแลรกั ษา - การเย่ียมตรวจก่อนการส่งเวร (Pre-reporting rounds) เป็นการเยี่ยมตรวจท่ีพยาบาลตอ้ งทา ซา้ อีกครัง้ ก่อนการสง่ เวร เปน็ การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิ และให้ได้ข้อมลู นาไปปรบั ปรงุ แผนการดแู ลในเวรต่อไป 5. การประเมนิ ผลการพยาบาล (Nursing evaluation) การประเมินผลการพยาบาล เป็นขน้ั ตอน สดุ ท้ายของกระบวนการพยาบาล เพือ่ ประเมนิ วา่ แผนการพยาบาล และกิจกรรมการพยาบาลที่พยาบาลปฏบิ ัติ นั้น ผลลพั ธ์เป็นอย่างไร บรรลุวัตถปุ ระสงค์ของการดูแลมากน้อยเพียงใด โดยผู้นาทมี พยาบาลจะสามารถ ประเมินผลการพยาบาลได้จากการเยี่ยมตรวจ การประชุมปรกึ ษาหลังให้การพยาบาล (Post-conference) และ การรับ-ส่งเวร ของทีมการพยาบาล ซ่งึ การประเมินผลจะทาให้ทราบข้อมลู การดแู ลผู้รับบรกิ ารและปญั หาตา่ งๆท่ี จะนาไปสง่ ต่อในทีมการพยาบาลเวรตอ่ ไป หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทมี | ทิพวรรณ์ เอ่ียมเจรญิ 25

3.4 ภาวะผูน้ าในการบรหิ ารจัดการทางคลนิ กิ ภาวะผ้นู า ทผ่ี ู้นาทีมการพยาบาลควรนามาประยุกตใ์ ช้ในการบริหารจัดการทางคลนิ ิก เพ่อื ให้การ ปฏบิ ตั ิงานในหอผูป้ ่วยเป็นไปอยา่ งราบรื่นและมีประสิทธิภาพมีอยู่หลายแนวคิด จากทฤษฎีภาวะผ้นู าท่ีได้กล่าว มาแล้วในขา้ งตน้ จะเห็นไดว้ า่ แนวคดิ และทฤษฎเี หลา่ นัน้ สามารถนามาประยุกตใ์ ช้กับการทางานทางการ พยาบาลได้ท้ังสิ้น เมื่อพิจารณาแนวคิดเกีย่ วกบั ภาวะผนู้ าที่สามารถใช้กบั สถานการณ์ในการพยาบาลทางคลนิ ิก อย่างเหมาะสม นา่ จะเป็นแนวคดิ ทฤษฎีผนู้ าเชิงปฏริ ปู (Transformational Leadership) และผูน้ าเชิงจรยิ ธรรม (Moral Leadership) ซง่ึ มีหลักสาคญั ๆ (Dolan and Overend, 2019:4-5) ดังน้ี 1. สรา้ งแรงบนั ดาลใจและมีวิสัยทศั นท์ ่ีชดั เจน (Inspire a shared vision) หัวหนา้ ทีมการ พยาบาลตอ้ งเป็นผูท้ ี่มีวิสัยทัศน์ มองหาโอกาสในสถานการณว์ ิกฤต หรอื มองเหน็ ช่องทางในการแก้ไขปัญหาใน สถานการณ์ที่ยุ่งยากเสมอ และต้องเช่อื มัน่ ว่าสมาชิกทมี ทุกคนสามารถทาในสงิ่ ใหม่ๆใหเ้ กดิ การเปลีย่ นแปลงได้ เหมือนกัน 2. เปน็ แบบอย่างท่ดี ี (Role model behaviors or Model the way) การเปน็ แบบอย่างท่ีดขี อง หัวหนา้ ทมี การพยาบาลเป็นสิ่งสาคัญอย่างยง่ิ ทจี่ ะทาให้ได้รับการยอมรับ และการชนื่ ชมจากสมาชิกทีม ซ่ึงการ เปน็ แบบอย่างท่ดี ีคือการปฏิบัติตัวตามมาตรฐาน การมจี ติ ใจเมตตา มคี วามหวังดีและถ่ายทอดประสบการณท์ ่ดี ี ใหก้ บั สมาชกิ ทีม เชือ่ มั่นและเหน็ คณุ คา่ ของทุกคนในทีม เชน่ ในการประเมินการปฏิบตั ิงานของสมาชิกทมี ตอ้ งใช้ ความรทู้ ถ่ี ูกต้อง ใชเ้ กณฑ์มาตรฐานและใหข้ ้อเสนอแนะเพื่อกรพัฒนากลับไป ไมใ่ ชก่ ารตาหนติ ิเตียนอย่างเดยี ว 3. เปน็ ผูไ้ มก่ ลัวการเปลีย่ นแปลง (Challenge the process) การทางานในหอผ้ปู ว่ ยของผู้นาทีม การพยาบาล อยกู่ บั สถานการณท์ ่เี ปลย่ี นแปลงตลอดเวลา การจะเปน็ ผ้นู าทีป่ ระสบความสาเรจ็ ได้ตอ้ งไม่กลัวการ เปลย่ี นแปลง พร้อมทีจ่ ะคิดและทาสง่ิ ใหม่ๆ ให้เกดิ การพฒั นาอยู่ตลอดเวลา ในขณะเดียวกันผู้นาทมี การพยาบาล ต้องส่งเสริม และสนบั สนนุ ให้สมาชกิ ทมี ไดร้ ับการพฒั นาทั้งทางดา้ นความรู้ และทักษะการพยาบาล เพ่ือให้ สมาชิกทมี เกิดความรสู้ ึกมั่นใจในตนเอง และซึมซับความรู้สึกไม่กลัวการเปลีย่ นแปลง และพร้อมทจี่ ะเปน็ ผู้นาทีม กรพยาบาลท่ีดีต่อไป 4. สรา้ งขวญั และกาลังใจ (Encourage the heart) ผู้นาทีมการพยาบาลต้องรู้จกั และเข้าใจความ ต้องการของสมาชกิ ทีมแตล่ ะคน ใหค้ วามเคารพความเปน็ ตวั ตนของแตล่ ะบคุ คล พร้อมทงั้ สร้างขวญั กาลังใจ ใหก้ ับสมาชิกทีมแต่ละคน โดยการให้รางวัล ให้คาชมเชย และแสดงถงึ การให้คุณค่ากับส่ิงทีส่ มาชกิ ทีมปฏิบตั หิ รือ แสดงออกมา นอกจากภาวะผู้นาตามทฤษฎีผนู้ าเชิงปฏริ ูปท่กี ล่าวมาแลว้ นั้น ผนู้ าทมี การพยาบาล ยังต้องยดึ หลัก คณุ ธรรมจรยิ ธรรมและจรรณยาบรรณแห่งวิชาชีพ พรบ.วิชาชพี การพยาบาลและการผดุงครรภ์ พรอ้ มท้ังนาหลัก ธรรมะทางพระพทุ ธศาสนา หรอื หลกั ศาสนาทีต่ นเองนบั ถือมายึดถือปฏบิ ตั ิในการบรหิ ารงานในหอผปู้ ว่ ยดว้ ย โดยสรปุ ผูน้ าทมี การพยาบาลที่ดี ควรมลี ักษณะผ้นู า 10 ประการ ดงั นี้ (วิกรณ์ รกั ษป์ วงชน, 2556) 1. มวี สิ ัยทัศน์ 2. มีมนุษยสัมพนั ธ์ 3. มีความซ่ือสตั ย์ หนว่ ยที่ 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทีใ่ นทีม | ทพิ วรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 26

4. มคี วามรอบรู้ รอบคอบ 5. มีความสามารถในการแก้ไขปัญหา 6. มคี วามกลา้ ตัดสนิ ใจ 7. มคี วามรบั ผิดชอบ 8. มีความสามารถในการสือ่ สาร 9. มคี วามคดิ รเิ ร่ิมสร้างสรรค์ 10. มคี ณุ ธรรมจรยิ ธรรม 3.5 หน้าท่คี วามรบั ผิดชอบของหวั หนา้ ทมี ในทีมการพยาบาลหวั หนา้ ทีมมหี น้าที่ดแู ลความเรยี บร้อยในการปฏบิ ัติงานในแต่ละเวร ของสมาชกิ ใน ทมี และดูแลผ้รู ับบรกิ ารท่ีอยู่ในความรบั ผดิ ชอบทง้ั หมด ซึ่งในสถนการณ์การพยาบาลแตล่ ะวนั จะมีความ แตกต่างกันออกไป นอกจากหัวหนา้ ทีมจะรับหน้าท่ีดูแลสมาชกิ ทมี แลว้ ยังอาจจะต้องทาหน้าท่ีอ่ืนๆร่วมด้วย จากการศึกษาวิจัยเกยี่ วกบั การทางานของพยาบาล พบวา่ พยาบาลวิชาชีพทาหนา้ ทหี่ ลายอยา่ งในเวลาเดีย่ วกัน เชน่ นกั การศกึ ษา ผูด้ ูแลผู้รบั บรกิ าร ท่ีปรกึ ษาหรอื ผสู้ อน ผู้บรหิ ารหรือผนู้ าทีม และสมาชกิ ทมี ผู้ปฏิบตั งิ าน เป็นต้น (Stegen and Sowerby, 2019: 148-9) โดยปกติแลว้ หวั หน้าทมี การพยาบาลมีหน้าท่ีความรับผิดชอบ ดงั นี้ (Kist, 2019: 14-16; Stegen and Sowerby, 2019: 418-420) 1. มอบหมายงานหรือส่งั การ (Commander or Dispatcher) หัวหน้าทมี มีหนา้ ท่ใี นการ มอบหมายงาน หรอื สงั่ การให้สมาชิกทมี แต่ละคนทาหน้าท่ีอะไร ดูแลผู้รบั บริการจานวนกี่คน และในเวรน้นั ๆ สมาชกิ แตล่ ะคนมีหนา้ ท่ีพเิ ศษอน่ื ๆหรอื ไม่ ทาอะไร ซึ่งหัวหน้าทมี ต้องมีการมอบหมายงานทเี่ ปน็ ลายลกั ษณ์อักษร หรือมีบนั ทึกชัดเจน และประกาศใหส้ มาชิกทมี ทราบอย่างท่วั ถงึ 2. ควบคุมดูแล (Controller) หัวหน้ามีหนา้ ท่ี ควบคุมและดูแลการปฏิบัตงิ านของ สมาชิกทีมให้เป็นไปตามแผนการปฏิบัติงานที่วางไว้ เชน่ การตดิ ตามนเิ ทศงาน แก่สมาชิกทีม การตดิ ตาม ประเมินผลเปน็ ระยะ เป็นตน้ เปน็ ผมู้ ีอานาจในการตัดสินใจในสถนการณ์ตา่ งๆที่เกดิ ข้นึ ในขณะปฏบิ ัตหิ นา้ ที่ 3. อานวยความสะดวกหรือประสานงาน (Facilitator or Coordinator) หัวหน้าทีมมี หน้าที่ในการอานวยความสะดวกในการปฏิบัตงิ านแก่ทีมการพยาบาลและแพทย์ เช่น การตดิ ตอ่ ประสานงานกับ หน่วยงานตา่ งๆทเี่ ก่ียวขอ้ งกับการดแู ลผรู้ ับบริการ การรายงานขอ้ มูลความเจบ็ ป่วยของผ้รู ับบริการแก่แพทย์ การตดิ ต่อประสานงานเรือ่ งการส่งตอ่ ผู้รบั บรกิ าร เป็นต้น 4. เป็นที่ปรกึ ษา (Counselor) ในการปฏบิ ัติงานบนหอผปู้ ว่ ยอาจมสี ถานการณ์เปลี่ยนแปลงได้ ตลอดเวลา ดงั นั้นผ้นู าทีมการพยาบาลจึงมหี นา้ ท่เี ป็นผูใ้ ห้คาแนะนา หรอื คาปรกึ ษาแก่สมาชิกทีม รวมถึงเป็นที่ ปรึกษาให้กับผรู้ ับบรกิ ารในดา้ นตา่ งๆท่ีเกี่ยวขอ้ งกับการดแู ลผู้รบั บริการอีกด้วย 5. เป็นผสู้ อนหรอื พีเ่ ล้ียง (Coach or Mentor) หวั หนา้ ทมี การพยาบาล มีหน้าที่ในการนิเทศงาน หรือดแู ลสอนงานหรือเป็นพ่ีเลี้ยงในการสอนงานใหก้ ับสมาชิกทมี ท่เี ป็นพยาบาลใหม่ หรือสมาชิกใหมใ่ นทีม หรือ มหี น้าทีม่ อบหมายงานใหก้ ับพยาบาลอาวโุ สทาหนา้ ท่ีในการดแู ลพยาบาลน้องใหม่แทนตนเองได้ หนว่ ยที่ 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทีม | ทิพวรรณ์ เอีย่ มเจรญิ 27

6. ประเมิน (Evaluator) การปฏบิ ัติงานในแตล่ ะเวร หัวหน้าทีมการพยาบาลจะทาหน้าที่เป็นผู้ ประเมินผลการปฏิบัติการพยาบาล บนั ทึกข้อมลู และผลลัพธก์ ารพยาบาลในแผนการพยาบาลผรู้ บั บรกิ ารแต่ละ ราย และทาการสง่ ต่อข้อมลู ใหก้ บั หวั หน้าทมี ในเวรต่อๆไป 3.6 หน้าท่ีความรบั ผิดชอบของสมาชกิ ทีม สมาชิกทีมการพยาบาลโดยสว่ นใหญ่เป็นพยาบาลวิชาชพี รองลงมาเปน็ ผู้ช่วยพยาบาล นักเรียน พยาบาล และผชู้ ่วยเหลอื คนไข้ ซ่ึงสมาชกิ ทีมในที่นจี้ ะขอกล่าวถึงพยาบาลวิชาชพี เปน็ หลกั พยาบาลวชิ าชีพทเี่ ป็นสมาชิกทมี มหี น้าทด่ี ูแลผู้รบั บริการอยา่ งใกลช้ ดิ ซึ่งต้องเป็นผ้ทู ่มี ีความรู้ ความสามารถในการคดิ วิเคราะหป์ ัญหา หรอื ความต้องการทางการพยาบาลของผู้รบั บริการ วางแผนการ พยาบาล รวมถึงใช้ทักษะในการปฏบิ ตั ิการพยาบาลได้เป็นอย่างดี (Booth, 2019: 90-96) หน้าท่ขี องสมาชกิ ทีม ไดแ้ ก่ 1. ปฏิบัตงิ านตามบทบาทหนา้ ท่ีท่ไี ดร้ ับมอบหมายด้วยความรับผดิ ชอบอย่างเต็มความสามารถ เช่น ดูแลผูร้ บั บริการโดยใชค้ วามรู้และทกั ษะทางการพยาบาลของตนเองอย่างเต็มท่ี ให้คาแนะนาหรอื แกไ้ ขปัญหาแก่ ผู้รับบรกิ ารดว้ ยความเตม็ ใจบนพ้ืนฐานความรู้และมาตรฐานวิชาชพี เป็นต้น 2. ตัดสินใจแก้ไขปัญหาในสถานการณท์ ่ีไมซ่ บั ซอ้ นไดด้ ้วยตนเอง แยกแยะและวเิ คราะห์สถานการณ์ ผดิ ปกตพิ ร้อมท้ังรายงานสถานการณแ์ ก่ผนู้ าทีม เพอื่ การช่วยเหลอื ดูแลผ้รู บั บรกิ ารอยา่ งทนั ท่วงที 3. ติดตามผลการพยาบาลท่ีปฏิบัติกบั ผู้รบั บริการภายหลังการดูแล พรอ้ มท้ังเขียนบนั ทึกทางการ พยาบาลทุกครง้ั ท่ีมกี ารเปลี่ยนแปลงของผูป้ ว่ ย และเมื่อมกี ารประเมินผลการพยาบาล 4. รบั ฟงั คาแนะนาและกระตือรือร้นที่จะเรียนรู้ ตั้งคาถามในสิ่งทต่ี นเองสงสัยเพ่ือหาคาตอบให้ ชดั เจน 5. ดูแลสมาชิกทมี ทีป่ ฏบิ ัตงิ านร่วมกัน โดยเฉพาะสมาชิกทีมท่ีมีทักษะการปฏบิ ัติการพยาบาลใน ระดบั เทคนิคลงไป ดว้ ยความจริงใจ มนี ้าใจและเอื้อเฟ้ือเผื่อแผต่ ่อกัน การทางานของทมี ท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ สมาชิกทมี ควรมีลกั ษณะ ดงั น้ี (Booth, 2019: 96) 1. ยึดมั่นในหลกั การของผ้ตู ามทดี่ ี 2. กระทาหรือพูดในสงิ่ ท่ีควร และไมท่ าหรอื ไมพ่ ูดในสง่ิ ทีไ่ ม่ควร คือ รจู้ กั บทบาทและหนา้ ทข่ี อง ตนเอง มีความรับผดิ ชอบ และกระทาภายใต้ขอบเขตของความถกู ต้องและมีคณุ ธรรม 3. มภี าวะผู้นา คอื สามารถเปน็ ผู้นาผู้อน่ื ในการทางานร่วมกนั กบั สมาชกิ ทมี คนอน่ื ๆได้ สามารถ ประสานงานและมีทักษะการส่ือสารที่ดี ไม่เกิดความขัดแย้ง ส่งเสริมการทางานของผู้นาและเพื่อนร่วมงานเสมอ ใชห้ ลักการจงู ใจหรอื สร้างแรงบันดาลใจในการทางานแก่ตนเองและเพอื่ นร่วมงาน 4. มคี วามกระตอื รอื รน้ ต่นื ตวั อย่เู สมอ ไมเ่ กยี่ งงาน ไมเ่ ลย่ี งงานหนกั ยินดที างานและมนี ้าใจต่อผู้อน่ื 5. มีความฉลาดในการใชค้ าถาม และถามคาถามเพือ่ สง่ เสรมิ การพฒั นางาน เม่อื เกดิ ความสงสยั สอบถามทกุ ครั้ง เพือ่ ให้เข้าใจและไดค้ าตอบทช่ี ัดเจน 6. เอาใจใส่ในการทางาน หรอื ทางานดว้ ยความใส่ใจ ละเอียดรอบคอบ 7. มกี ระบวนการคดิ และการตัดสนิ ใจอยา่ งเป็นเหตเุ ปน็ ผล หน่วยที่ 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทีใ่ นทมี | ทพิ วรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 28

8. มีทศั นคตทิ ่ดี ี และแสดงออกถึงพฤติกรรมท่เี หมาะสมในการทางาน 9. ยอมรับคาตชิ ม คาวจิ ารณ์ของผอู้ ื่น และหาโอกาสพัฒนาตนเองเสมอ 10. สามารถค้นหาปญั หา หรอื บ่งช้ีความตอ้ งการของผรู้ บั บริการเป็นรายบุคคล และเปน็ ผปู้ ระสาน หรือสง่ ต่อขอ้ มลู ของผูร้ บั บริการถึงหวั หนา้ ทีมได้ 11. มกี ารตดิ ต่อส่ือสารแบบเปดิ ใจร่วมกันกบั พยาบาลพเี่ ลยี้ งหรือผูส้ อนงาน 12. สามารถปรับเปลี่ยนบทบาทเป็นผนู้ าทีมการพยาบาลได้ตลอดเวลา เมือ่ หน่วยงานตอ้ งการ 13. ยนิ ดใี หก้ ารสนับสนุนหรอื ตอบสนองความตอ้ งการของผูร้ ับบริการ 14. ให้การพยาบาลโดยยึดหลกั ฐานเชิงประจักษ์ หรือใหก้ ารพยาบาลอยา่ งมคี ุณภาพตามมาตรฐาน 15. เปน็ ผ้ทู ส่ี นใจใฝเ่ รียนรู้ และยึดหลกั การเรยี นรู้ตลอดชวี ิต @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ เอกสารอ้างองิ กองการพยาบาล กระทรวงสาธารณสขุ . (2561). บทบาทหนา้ ทข่ี องพยาบาลวชิ าชพี . นนทบรุ ี; บริษทั สานักพิมพ์ส่อื ตะวนั จากัด. ธรี พงษ์ บุญรกั ษา และ นวพนั ธ์ วอกลาง. (2559). แนวทางการบรหิ ารองค์การด้วยหลักธรรม. Journal of Business, Economics and Communications, 11, 4-20. ปิยนนั ท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร. (2560). ผา่ ทฤษฎีผนู้ า. [ออนไลน์] เขา้ ถงึ ไดจ้ าก https://drpiyanan.com/2017/06/05/leadership-3/ 11/เมษายน/2563. รจนา โมราราช. (2556). รายงานวจิ ัย การพัฒนาแนวปฏบิ ัตกิ ารเย่ียมตรวจทางการพยาบาลในหอผ้ปู ่วยสูตกิ รรม โรงพยาบาลสกลนคร. คณะพยาบาลศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยบูรพา. รตั นา จารุวรรโณ จารุภา วงศช์ า่ งหลอ่ และถนิมพร พงศานานุรกั ษ์. (2557). ผลของการสอนการรับส่งเวรโดย ใชเ้ ทคนิค SBAR ต่อความรู้ ทัศนคติและทักษะในการรับส่งเวรของนกั ศึกษาพยาบาล. วารสาร พยาบาลทหารบก, 15(3); 390-7. วิกร รักษ์ปวงชน. (2556). การเสริมสร้างภาวะผนู้ า ในตดิ อาวุธผู้นา: The winner. พมิ พค์ รงั้ ท่ี 2. สานกั พมิ พ์ พทุ ธศิลปส์ าสน์ ; กรงุ เทพฯ. หน้า 151-79. แสงจนั ทร์ หนองนา นลิ เนตร สดุ สวาท ดวงสดุ า วัฒนธัญญการ มะลิสา นามมะ อฎิ ฐา พรคากุ้ม และ พัชรา เตโช. (2020). ประสิทธิผลของการจดั การการสง่ เวรดว้ ยรูปแบบ SBAR ของพยาบาลวชิ าชีพใน โรงพยาบาลเอกชนแหง่ หนงึ่ . APHEIT Journal of Nursing and Health, 2(1); 45-57. เสาวลักษณ์ จิรธรรมคณุ . (2556). บทที่ 1 แนวคดิ และหลักการบรหิ ารการพยาบาล ใน เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคณุ อรุณรตั น์ เทพนา และธัญรตั น์ องคม์ เี กยี รต.ิ การบริหารพยาบาลยุด 4G Plus. โรงพมิ พ์ TBS Product; กรุงเทพฯ. หน้า 15-16. เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคุณ. (2556). บทท่ี 5 การอานวยการ หรอื การสั่งการ ใน เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคุณ หน่วยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ท่ใี นทมี | ทิพวรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 29

เอกสารอา้ งอิง (ต่อ) อรุณรัตน์ เทพนา และธัญรัตน์ องคม์ ีเกยี รติ. การบริหารพยาบาลยดุ 4G Plus. โรงพิมพ์ TBS Product; กรงุ เทพฯ. หนา้ 167-184. Accipio Ltd. (2019). Reddin's 3D Leadership Model in Leadership Model. [Online]. A variable from: https://www.businessballs.com/leadership-models/reddins-3d-leadership-model/ 10 April 2020. Accipio Ltd. (2019). Situational Leadership Model-Hersey and Blanchard. [Online]. A variable from: https://www.businessballs.com/leadership-models/situational-leadership-model- hersey-and-blanchard/, 10 April 2020. Booth, A. (2019). Chapter 6 Being and effective Follower in Yoder-Wise PS. Ed. Leading and Managing in Nursing. 7ed. Canada; Elsevier. Page 90-96. Bruin, L. (2019). Fiedler’s Contingency Model of Leadership: Matching the Leader to the Situation in Business to you.com. [Online]. A variable from: https://www.business-to-you.com/fiedler-contingency-model/, 11 April 2020. Doran, B. and Overend A. (2019). The role of the ward manager in A Nurse’s Survival Guide to Leadership and Management on the ward. 3ed. United Kingdom; Elsevier. Page 1-7. EMP: Expert management program. (2019). Blake Mouton Managerial Grid. [Online]. A variable from: https://expertprogrammanagement.com/2019/05/blake-mouton-grid/, 11 April 2020. Kist, S. (2019). Chapter 1 Leading, Managing, and Following in Yoder-Wise PS. Ed. Leading and Managing in Nursing. 7ed. Canada; Elsevier. Page 1-19. Korrawuth. (2016). Leadership Theory. [Online]. A variable from: http://mike-cmu.blogspot.com/2016/10/leadership-theory.html, 10 April 2020. Kowalski, K. (2019). Chapter 19 Building Effective Teams in Yoder-Wise PS. Ed. Leading and Managing in Nursing. 7ed. Canada; Elsevier. Page 336-7. Reddin, WJ. (1967). The 3D Management Style Theory: A Typology Base on Tasks and Relationships Orientations. Training and development journal. EBSCO publishing. Stegen, AJ., and Sowerby, H. (2019). Chapter 12 Working with Others in a Leadership Role in Nursing in Today’s world: Trend, Issues, and Management. 7ed, Philadephia; Wolters Kluwer. หนว่ ยที่ 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทใี่ นทมี | ทพิ วรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 30

อำจำรย์ ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ พย.บ. วิทยำลยั พยำบำลทหำรอำกำศ (สมทบ มหำวิทยำลัยมหิดล) 2547 พย.ม. (กำรพยำบำลผู้ใหญ่) มหำวทิ ยำลัยรังสิต 2558 ประกำศนียบตั รหลกั สตู ร ศำสตรแ์ ละศิลป์กำรสอนทำงกำรพยำบำล มหำวิทยำลัยรงั สติ 2559 “ขอเป็นหนงึ่ กำลงั ใจ ให้ศษิ ย์รัก ก้ำวไปสู่ หลักชยั ไดด้ ั่งฝนั เพ่อื ทำส่ิงดดี ี ในเรว็ วนั สวมหมวกพยำบำลพลัน สรำญใจ จงม่นั ใจ ใช้ควำมรู้ สู้ทกุ ส่ิง อย่ำประวงิ จงกลำ้ หำญ ชำญสมยั เปน็ ผู้นำ ลำหนำ้ พัฒนำไกล ใหใ้ ครใคร ไดเ้ หน็ เป็นพยำน จงยดึ มน่ั ซ่ือสตั ย์ สุจริต คุณธรรมนำชวี ิต ทุกทศิ สถำน ดำรงจิต ดว้ ยจรรยำพยำบำล เจรญิ ใน กำรงำน สำรำญเทอญ” อำจำรย์ ทิพวรรณ์ เอ่ียมเจริญ ผู้นพิ นธ์ 28 พฤษภำคม 2563 หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใี่ นทมี | ทพิ วรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 31