การจัดการความรู้ KM 33

1 บทที่ 1 บทนำ การบริการสาธารณสขุ ในปัจจบุ ัน มกี ารเปล่ยี นแปลงที่ตอบสนองความต้องการของประชาชนมาก ขึ้น องค์กรสาธารณสุขจึงต้องเกิดการพัฒนาประสิทธิภาพการทํางานให้มีประสทิ ธิภาพมากข้ึนกว่าเดิม โดยเฉพาะกระทรวงสาธารณสุข การเป็นองค์กรท่ีมีขีดสมรรถนะสูง เพ่ือที่จะทําให้สามารถเกิด ประสทิ ธภิ าพในการแขง่ ขันสงู ข้นึ โดยองค์กรจะเน้นในด้านพัฒนาบุคลากรในองคก์ ร โดยอาศัยนวัตกรรมที่ ส่งเสริมใหเ้ กิด ประสิทธิภาพในการปฏิบตั ิงาน เพราะการทํางานในองค์กรน้นั ไม่มใี คร สามารถทาํ งานได้ อยา่ งสําเรจ็ ไดด้ ว้ ยตวั คน ๆ เดียว ดังน้นั การทํางานจะต้องมีการร่วมมือกับบุคลากรคนอื่น ในองคก์ รไม่ว่า จะเป็นการร่วมมือกับผู้บริหาร ผู้นํากลุ่ม หรือบุคคลในกลุ่ม การกระทําเช่นนี้ คือ การ ทํางานเป็นทีม (Team Work) ซ่ึงเปน็ พ้ืนฐานทีส่ าํ คัญในการนาํ ไปพฒั นาองคก์ รใหเ้ ปน็ เลศิ การบริหารท่ีอาศัยความสามารถส่วนบุคคลที่มีความสามารถดี ความรู้ดี บุคลิกภาพดี ความ เชื่อม่ันในตนเอง สูง ต่างมีโอกาสประสบความสําเร็จเป็นรายบุคคล แต่ในปัจจุบันน้ันการบริหารที่จะ ประสบความสาํ เรจ็ มีความแตกตา่ งกัน ถึงแม้ผู้บรหิ ารจะมคี วามสามารถเฉพาะตัวสูงแตก่ ็ตอ้ งประสบกบั ความล้มเหลว ในการบริหารงาน เพราะมีลักษณะการทํางานแบบคนเดียว (One Man Show) ไม่ มอบหมายงาน ส่ังงานไม่เป็น ไม่มีการวางแผน หวงอํานาจและไม่ยอมเปิดโอกาสใหพ้ นักงานหรือลกู น้อง คนอื่น ๆ ได้ทํา ส่งผลให้ผลงานไม่บรรลุวัตถุประสงค์ หรือไม่มีความก้าวหน้าไปอย่างท่ีควร ในปัจจุบัน ผูบ้ รหิ ารตอ้ งรจู้ กั การแบง่ งาน การมอบอํานาจ การแบ่งหน้าที่รบั ผิดชอบให้ ผใู้ ตบ้ ังคับบัญชาทาํ แทน ทาํ ให้ ผู้บริหารจึงจะต้องเรียนรู้การพัฒนาตนเองและการทํางานเป็นทีม (Teamwork) และสามารถสร้าง ประสทิ ธภิ าพของทีม (Team Building Effectiveness) บทบาทของผูบ้ ริหารควรเปลีย่ นจากการ สั่งงาน เพียงอย่างเดียว มาทําหน้าที่เป็นการช้ีแนะสอนงาน ควบคุมงานและการทํางานแบบครือข่ายร่วมกับ หวั หน้าคนอ่นื ๆ เพือ่ จะทําให้งานบรรลุผลตามเป้าหมายและวัตถปุ ระสงค์ท่ที มี ต้องการ ผู้บริหารการสาธารณสุขระดบั กลาง (ผ.บ.ก.) รุ่นที่ 33 ซงึ่ อบรม ณ วิทยาลัยการสาธารณสุขสิรนิ ธร จังหวัดยะลา ระหว่างวันท่ี 30 มิถนุ ายน – 26 กรกฎาคม 2561 ไดต้ ระหนกั ถึงการพฒั นาตนเองเอง และองค์กร โดยการทํางานเป็นทมี ท้งั นีไ้ ดจ้ ดั ทาํ การจัดการความรู้โดยใช้กระบวนการกลุ่ม เพ่อื ศกึ ษาใน ประเด็นการเรยี นร้เู รอ่ื งการทาํ งานเป็นทมี ซง่ึ มปี ระเด็นดงั ตอ่ ไปนี้ ปัจจยั ความสาํ เรจ็ ของทมี ทกั ษะของ การทํางานเป็นทีม และปัญหาและอปุ สรรคของการทาํ งานเป็นทมี เป็นต้น

2 คำถำมกำรจดั กำรกำรเรยี นรู้ 1. ปจั จยั ใดบา้ งทีท่ ําให้การทาํ งานเปน็ ทีมประสบความสาํ เร็จ 2. ทักษะทจี่ าํ เปน็ ใดบา้ งทท่ี ําใหก้ ารทํางานเปน็ ทมี ประสบความสําเรจ็ 3. มวี ธิ กี ารจดั การปญั หาและอุปสรรคการทํางานเป็นทมี อยา่ ไร

3 บทท่ี 2 ในการศกึ ษาครง้ั น้ี ผเู้ ข้ารบั การอบรมไดศ้ กึ ษาเอกสารและงานวิจัยท่ีเกี่ยวข้องกบั การจดั การ ความรู้ บทบาท ของผบู้ รหิ ารการสาธารณุสขในการส่งเสรมิ การทํางานเป็นทมี ตามทศั นะของผบู้ รหิ ารโดย อาศยั หลักการจัดการความรู้ ตามเอกสาร และงานวจิ ัยท่เี กย่ี วข้องโดยแบง่ ตามลาํ ดบั ดังน้ี 1. การจดั การความรู้ (Knowledge Management) 2. บทบาทของทมี (Roles) 3. ปจั จยั สู่ความสาํ เรจ็ ในการทํางานเปน็ ทมี (Factors) 4. กลยุทธใ์ นการทาํ งานเป็นทีม (Strategies) กำรจดั กำรควำมรู้ ความหมายของการจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM) คอื การรวบรวม สร้าง จัดระเบยี บ แลกเปลี่ยนและประยกุ ตใ์ ชค้ วามรใู้ นองค์กร โดยพฒั นาระบบจากข้อมลู ไปสู่สารสนเทศ เพอื่ ใหเ้ กดิ ความรู้และปญั ญา รวมท้ังเพื่อประโยชน์ในการนาํ ไปใชแ้ ละเกิดการเรียนรภู้ ายในองคก์ ร โดยมี รูปแบบและหลกั การจดั การเรียนรดู้ งั นี้ รูปแบบของควำมรู้ 1.ความรู้ทชี่ ัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เปน็ ความรู้แบบรูปธรรม 2.ความรู้ทฝ่ี งั อย่ใู นตวั ตน (Tacit Knowledge) คอื ความรแู้ บบนามธรรม หลกั สำคญั ของกำรจดั กำรควำมรู้ 1.ทําให้เกิดการเปล่ียนแปลงจาก Tacit Knowledge เป็น Explicit Knowledge ใหม้ ากทสี่ ุด เพ่ือใหเ้ กดิ ความรู้และประโยชนส์ งู สดุ ขององคก์ ร 2.บรหิ ารจดั การคนทมี่ ี Tacit Knowledge ถ่ายทอดออกมาส่คู นอนื่ ๆดว้ ยวธิ กี ารอย่างเป็นระบบ เชน่ เอกสารคมู่ ือ/สือ่ รปู แบบต่างๆหรอื การสอนงานแบบเปน็ พ่เี ลยี้ ง/การถา่ ยทอดแลกเปลีย่ นความรู้ แนวทำงกำรจัดกำรควำมรู้ ใช้แนวทางงา่ ยๆก่อน แล้วค่อยขยายไปใช้วธิ กี ารที่ซบั ซ้อนยง่ิ ขนึ้ สิง่ สําคญั คอื ต้องใหเ้ กิดการ แลกเปลีย่ นเรียนรู้ (Knowledge sharing: KS)

4 1.การแลกเปลี่ยนเรยี นรจู้ ากวิธีการทาํ งานแบบ Best Practice (ผลงานท่ีมผี ลสมั ฤทธส์ิ ูง มี ประสทิ ธภิ าพสงู หรอื มีคณุ ภาพสงู ) 2.แลกเปลย่ี นเรียนรใู้ นชมุ ชนนกั ปฏิบัติ (Community of Practice: CoP) กำรดำเนนิ กำรจัดกำรควำมรู้ 1. กาํ หนดเปา้ หมายให้ชดั เจน (Desired state) โดยพจิ ารณาจากยุทธศาสตร์ หรือจากปัญหาของ องค์กร 2. วางแผนการจัดกิจกรรม (Change Management Process) โดยใชว้ งจรการจดั การความรู้ -ปรับเปล่ยี นพฤตกิ รรม ทําใหค้ นในองคก์ รอยากเป็นทง้ั ผใู้ หแ้ ละผรู้ บั ความรู้ -การสอื่ สาร ทาํ ใหท้ ุกคนเข้าใจวา่ ทาํ อะไร เพอื่ อะไร ทําเม่อื ไร ทําอย่างไร -กระบวนการและเครอื่ งมือ จัดทาํ กระบวนการจดั การความรู้ (KM Process) -การให้ความรเู้ รือ่ งการจัดการความรู้ ให้กบั คนในองคก์ รในรูปแบบ และส่อื ต่างๆในทกุ โอกาสอยา่ งต่อเนอื่ ง -การวดั ผล การดาํ เนนิ การตามแผน ผลผลติ และผลลพั ธ์ทีไ่ ด้ -การยกยอ่ งชมเชยและใหร้ างวลั เพอ่ื เป็นแรงจงู ใจให้คนในองคก์ รสนใจการจดั การ ความรูเ้ พอื่ พฒั นาคน พัฒนางาน และพัฒนาองคก์ ร 3. การจดั ทาํ กระบวนการจดั ทาํ ความรู้ (KM Process) -บ่งช้คี วามรู้ : ความรหู ลกั คอื อะไร อยทู่ ไี่ หน ยังขาดอะไร -การสร้างและการแสวงหาความรู้ : จะหามาไดอ้ ยา่ งไร สรา้ งได้อย่างไร -การประมวล และการกล่ันกรองความรู้ : ปรบั ปรุงเน้ือหา ภาษา และรปู แบบข้อมลู -การจัดความร้ใู ห้เปน็ ระบบ : จัดหมวดหมู่ และเกบ็ ใหเ้ ป็นระบบ -การเขา้ ถงึ ความรู้ : กําหนดวธิ ีการเขา้ ถึงความรทู้ จี่ ดั เกบ็ ไว้ -การแลกเปลี่ยนแบง่ ปันความรู้ : กาํ หนดวธิ ีการและช่องทางการถา่ ยทอดความรู้ -การเรียนรู้ : สง่ เสริมให้มกี ารนาํ ความร้ไู ปใชเ้ พอื่ เกิดการเรียนรู้ในองค์กร และเกิดเป็น องค์ความรใู้ หม่

5 บคุ คลำกร บุคคลากรในทมี ประกอบดว้ ย บคุ คลากรดงั ตอ่ ไปนี้ 1. ผบู้ รหิ ารสูงสดุ (Chief Executive Officer: CEO) เปน็ ผผู้ ลักดันให้เกิดการจดั การความร้ใู น องค์กรอย่างจรงิ จงั และกําหนดตัวบุคคลท่ที ําหน้าท่เี ป็น “คุณเออ้ื ” 2. คณุ เอื้อ (Chief Knowledge Officer: CKO) กําหนดตวั “คุณอาํ นวย” และรว่ มกนั กาํ หนด เป้าหมายหรือหัวปลา ในระดบั ของ “คณุ กิจ” เช่อื มโยงหัวปลาเข้ากบั วสิ ัยทัศน์ พนั ธกจิ เปา้ หมาย และ ยทุ ธศาสตร์ขององคก์ ร จัดวฒั นธรรมการเรียนรู้แนวราบ และการบรหิ ารงานแบบเอ้ืออํานาจ (Empowerment) ร่วมแลกเปลี่ยนแบ่งปันทกั ษะและการเรยี นรเู้ พอื่ ให้ “คุณกจิ ” เหน็ คณุ ค่า ตดิ ตามให้ คําแนะนํา และแสดงความชน่ื ชม ยกยอ่ งในความสําเรจ็ 3. คณุ อํานวย (Knowledge Facilitator: KF) เปน็ ผูค้ อยอํานวยความสะดวก ช่วยจุดประกาย ความคดิ และเป็นนกั เช่อื มโยงระหวา่ งผปู้ ฏบิ ตั ิ “คุณกจิ ” กับผบู้ รหิ าร “คุณเอ้ือ” จัดให้มีเวทแี ละพน้ื ท่ี สาํ หรบั การแลกเปล่ยี นเรยี นรู้ และเก็บรวบรวมขมุ ความรู้ เชน่ ใชร้ ะบบITสง่ เสรมิ ใหเ้ กดิ ชุมชนนกั ปฏิบัติ (CoP) และสร้างเครอื ขา่ ยการจัดการความรู้และการเรียนร้รู ะหวา่ งองค์กร 4. คณุ กจิ (Knowledge Practitioner: KP) เป็นผปู้ ฏิบตั งิ าน เป็นผู้ดาํ เนนิ กจิ กรรมการจดั การ ความรู้ประมาณรอ้ ยละ90-95ของท้งั หมด เปน็ ผทู้ ี่มคี วามรู้ และเปน็ ผทู้ ตี่ ้องมาแลกเปล่ยี นแบง่ ปนั ความรู้ และการเรียรรูร้ ่วมกัน 5. คุณประสาน (Network Manager) คอยประสานเช่ือมโยงเครอื ขา่ ยการจดั การความรรู้ ะหว่าง หนว่ ยงานใหเ้ กิดการแลกเปล่ยี นเรียนรใู้ นวงกวา้ งมากขึน้ ผลของกำรจดั กำรควำมรู้ 1. ผลสมั ฤทธขิ์ องงานดขี ้ึน หรอื ได้นวตั กรรมใหม่ 2. บคุ ลากร เกดิ การพฒั นาการเรยี นรู้ เกิดชุมชนการเรียนรู้ 3. ความรขู้ องบคุ ลากรและองค์กร มีการจัดระบบและสงั่ สมไวพ้ ร้อมทจ่ี ะใชป้ ระโยชน์ 4. องค์กร มีสภาพเปน็ องคก์ รแห่งการเรียนรู้ มคี วามเข้มแขง็ สามารถแขง่ ขันกบั องค์กรอื่นได้ ประโยชน์ของกำรจัดกำรควำมรู้ 1. ช่วยเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพขององคก์ ร 2. ป้องกันการสญู หายของปญั ญา 3. เพ่มิ ศักยภาพในการแข่งขนั และการอบรู่ อด 4. เกิดการพฒั นาคนและเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ 5. เพิ่มขดี ความสามารถในการตดั สินใจและวางแผนดําเนินการไดร้ วดเร็ว 6. เพม่ิ ความกลมเกลียวในหนว่ ยงาน

6 7. เพ่มิ คุณค่า และมลู คา่ ใหก้ บั องค์กร 8. เปลี่ยนวฒั นธรรมอาํ นาจในแนวดิ่งไปสูวัฒนธรรมความรู้ในแนวราบ ทกุ คนมีสทิ ธ์ใิ นการเรียน รูเ้ ทา่ เทียมกัน บทบำทของทมี พจนานกุ รมฉบบั ราชบณั ฑติ ยสถาน พุทธศกั ราช 2542 ให้แนว คดิ ท่เี กยี่ วกับบทบาทดังน้ี บทบาท หมายถึง การทําทา่ ตามบท การราํ ตามบท โดยปรยิ าย หมายความวา การทําตามหน้าทที่ ึไ่ ด กาํ หนดไว้ เชน บทบาทของบดิ ามารดาในการเลย้ี งลู บตุ รธิดา บทบาทของครูในการสอนหนงั สอื เป็นตน้ อลั พอรท์ ได้ใหแ้ นวคดิ อัน เก่ยี วกบั ของบทบาทดังนกี้ ารแสดงบทบาทของบุคคลข้ึนอย่กู บั ปจั จยั ท่ี เก่ยี วของต่อไปน้ี 1. บทบาทที่สงั คมคาดหวัง (Role expectation) หมายถงึ บทบาทท่สี งั คมคาดหวงั ใหบ้ ุคคล ปฏบิ ัตติ ามความคาดหวงั ที่กําหนดโดยสงั คมและสลานภาพทีบ่ คุ คลนน้ั ครองอยู่ 2. การรับรู้บทบาท (Role conception) หมายถึง การทบ่ี คุ คลรับร้ใู นบทบาทของ ตนเองวา่ ควร จะมบี ทบาทอยา่ งไร และสามารถจะมองเหน็ บทบาทของตนเองได้ตามการ รบั เนนั ซง่ึ เกีย่ วข้องสัมพันธก์ ับ ความด้องการของบคุ คลนันเอง โดยทก่ี ารรับรู้ในบทบาทและความด้องการของบคุ คลก็ข้ึนอยู่กับลักษณะ ฐานส่วนบคุ คล ตลอดจนเป้าหมายใน ชีวิตและคา่ นิยมของบคุ คลทส่ี วมบทบาทน้ัน 3. การยอมรบั บทบาทของบุคคล (role acceptation) จะเกดิ ขน้ึ เมอื่ ความสอดคลอ้ ง ของ บทบาทตามความคาดหวังของสังคมและบทบาทททต่ี นรับเอยู่ การไดยอมรบั บทบาท เปน็ เร่อื งเก่ยี วกบั ความเขาใจในบทบาทและการสื่อสารระหว่างสงั คมและบุคคลนั้น ท่ํงน้ี เพราะบุคคลจะไม่ไดยินดียอมรบั บทบาทเสมอไป แมว้ ่าจะไดร้ บั การคัดเสอื กหรอื ถกู แรง ผลกั ดันจากสงั คมใหรบั ตาํ แหนง่ และมบี ทบาทหนา ทปี่ ฏิบตั ติ าม เพราะฌอหากบทบาทท่ี ได้รบั น้นั ทําใหไ้ ดร้ ับผลเสียหายหรือเสยี ประโยชน์ โดยเฉพาะอย่าง ยงิ่ ถาขดั แยงกบั ความ ดอ้ งการ หรือค่านิยมของบคุ คลนนั้ ผคู้ รองตาํ แหนง่ อยู่กลับพยายามหลีกเลี่ยง บทบาทนั้น ไมย่ อมรบั บทบาทนัน้ ๆ 4. การปฏิบัติตามบทบาทหน้าทขี่ องบคุ คล (role performance) เปน็ บทบาทของ เจา้ ของ สถานภาพทแ่ี สดงออกจริง (actual role) ซ่ึงอาจเป็นการแสดงบทบาทตามทสี่ ังคม คาดหวงั หรอื เป็นการ แสดงบทบาทตามการรบั รแู ละตามความคาดหวงั ของตนเอง การท่ี บุคคลใดจะปฏบิ ตั ิตามบทบาทหนา้ ที่ ไดด้ เี พียงใดนั้น ขึ้นอยู่กับระดบั การยอมรับบทบาท นนั้ ๆ ของบคุ คลท่ีไดค้ รองตาํ แหน่งนนั้ อยเู่ นื่องจาก ความสอดคลองกบั บทบาทตามความ คาดหวงั ของสังคมและการรบั รบู ทบาทของตนเอง บคุ คลตำมสทิ ธิและหน้ำท่ีควำมรบั ผิดชอบของสถำนภำพ แบง่ ได้ 3 ลักษณะ คอื

7 1. บทบาทตามความคาดหวัง (expected role) เปน็ บทบาททต่ี ้องแสดงตามความ คาดหวงั ของ ผอู้ ื่น เช่น บทบาทของนักเรยี นตามความคาดหวงั ของครู 2. บทบาทตามลกั ษณะการรบั รู้ (perceived role) เปน็ บทบาททเ่ี จ้าของสถานภาพ รบั รวู้ า่ ตน ควรมบี ทบาทอยา่ งไร 3. บทบาทท่แี สดงออกจรงิ (actual role) เป็นบทบาทท่ีเจ้าของสถานภาพได้แสดง ออกจรงิ ซ่ึง อาจเปน็ บทบาทตามทีส่ งั คมคาดหวัง หรอื เปน็ บทบาทท่ตี นเองคาดหวัง หรือ อาจจะไม่เป็นบทบาทตามท่ี สังคมคาดหวงั และตนเองคาดหวงั อย่างไรกต็ าม บทบาทคอื ส่วนประกอบทส่ี ง่ ผลต่อพฤติกรรม มี 3 ลกั ษณะ คอื 3.1. ส่วนประกอบท่สี ง่ เสรมิ บทบาท (peripheral attributes) ได้แก่ บทบาทชนิดท่ี แมจ้ ะ ขาดหายไปหรอื มไิ ดแ้ สดงบทบาทนน้ั กไ็ ม่ทาํ ให้บทบาทที่ตอ้ งการผดิ ไป 3.2. ส่วนประกอบทม่ี ีผลสําคัญตอ่ บทบาทและขาดมไิ ด้ (required attributes) ได้แก่ สว่ น ของบทบาททสี่ าํ คัญ ถา้ สว่ นสาํ คัญของบทบาทในสว่ นน้ีขาดไปแล้ว ยอ่ มมีผลทาํ ให้ บทบาทของตาํ แหน่ง ผิดไป 3.3. ส่วนประกอบทีเ่ ปน็ ไปตามกฎหมาย และขอ้ บงั คับทปี่ รากฏอยา่ งชัดแจ้ง (legitimating attributes) ได้แก่ สว่ นของบทบาทตามกฎหมายและขอ้ บังคับกําหนดใหก้ ระทํา หรอื ปฏิบตั ิ ถ้าบคุ คลที่ สวมบทบาทตามตาํ แหน่งนนั้ ไมป่ ฏบิ ัติตามกฎหมาย และระเบียบ ข้อบังคบั ทปี่ รากฏอย่างชัดแจ้งแล้ว ย่อม ถือไดว้ ่าบุคคลน้ันมิได้แสดงบทบาทในตําแหนง่ นนั้ ๆ ด้วย บทบาทอาจมคี วามหมายใกลเ้ คยี งกับสถานภาพ มากซึ่งบทบาทเปน็ สงิ่ ทบี่ คุ คลในสถานภาพ ตา่ ง ๆ พึงกระทํา กค็ ือเมอ่ื สงั คมกําหนดสิทธิ และหน้าท่ีใหส้ ถานภาพใดอย่างไร และบุคคลในสถานภาพ น้นั ย่อมจะต้องประพฤตหิ รือ ปฏบิ ัตติ ามหนา้ ทท่ี ่กี ําหนดไว้ แนวคดิ ที่เก่ยี วกับบทบาทดงั น้ี บทบาทเปน็ รูปธรรม เหน็ ไดจ้ ากการกระทาํ ที่แสดงออกมา บทบาท มี 3 ดา้ น คือ 1. บทบาทในอุดมคติ (ideal role) ไดแ้ ก่ บทบาทอนั กําหนดไวต้ ามความคาดหวงั ของบคุ คล ทัว่ ไปในสังคมเพ่อื เปน็ แนวทางในการปฏบิ ัติ เป็นแบบฉบบั ทส่ี มบรู ณ์ ซึง่ ผทู้ ี่ มสี ถานภาพนัน้ ๆ ควรกระทาํ แตอ่ าจมีใครทที่ ําหรือไม่มีใครทาํ ตามน้ันกเ็ ปน็ ได้ 2. บทบาทที่บคุ คลเขา้ ใจหรอื รบั รู้ (perceived role) เป็นบทบาทอันบคุ คลคาดคดิ ด้วยตนเองวา่ ควรเปน็ อย่างไร ทั้งนจ้ี ะขึน้ อยูก่ บั ทศั นคติ ค่านยิ ม บุคลิกภาพและประสบการณ์ของแตล่ ะบุคคลดว้ ย 3. บทบาททแี่ สดงออกจรงิ (actual role) เปน็ การกระทําทบี่ ุคคลปฏิบัตจิ รงิ ขนึ้ อยู่ ทบ เหตุการณ์เฉพาะหนา้ ในขณะน้ันด้วย ทําให้การแสดงบทบาทแตกตา่ งกันไป จากแนวคดิ ที่เกี่ยวกบั บทบาททก่ี ล่าวมาข้างต้น สามารถสรปุ ได้ดังนี้ บทบาทเปน็ แบบแผน พฤติกรรม หรอื การไดก้ ระทําต่าง ๆ ของบคุ คลท่สี งั คมคาดหวงั หรอกาํ หนดให้ กระทําโดยจะมีความ

8 เกย่ี วเนือ่ งกบั อํานาจหน้าทแี่ ละสิทธซิ งึ่ ขึน้ อยกู่ บั ฐานะ หรือตาํ แหน่ง ทางสังคมของบคุ คลนัน้ ซง่ึ จะเป็นตวั กาํ หนดใหผ้ ู้ดาํ รงตําแหน่งนนั้ ๆ ยดึ ถอื เป็นแนวทาง ปฏิบัติ หากบุคคลทีส่ งั คมคาดหวงั น้ันไมป่ ฏบิ ัตติ าม บทบาทหนา้ ท่ตี ามทีไ่ ด้ดาํ รงตาํ แหน่ง กจ็ ะไม่ไดร้ ับการยอมรบั จากสังคม ทฤษฎีเกย่ี วกับการกําหนดบทบาทหนา้ ท่ีในกระบวนการทํางาน 1. ทฤษฎีภาวะผนู้ าํ การพยายามกระตุ้นผปู้ ฏบิ ตั งิ านมี 2 ดา้ นคือ 1.1.ด้านงาน กาํ หนดบทบาท มอบหมายงานใหผ้ ปู้ ฏบิ ัตงิ านบรรลเุ ป้าหมาย 1.2.ดา้ นความสมั พนั ธ์ เพือ่ สรา้ งความสมั พันธอ์ นั ดี ให้งานบรรลุเป้าหมาย ระหว่างผนู้ าํ กับ ผตู้ าม ผ้ตู ามกบั ผูต้ าม 2. ทฤษฎกี ารระบเุ หตผุ ล งานจะสําเรจ็ ไดม้ าจาก 2 ปจั จัย 2.1.ด้านบคุ คล มาจากความตอ้ งการความสําเรจ็ แรงจูงใจในการทํางาน และความสามารถ 2.2.ด้านเงือ่ นไขและส่ิงแวดล้อม จะอํานวยใหง้ านยากหรอื ง่ายผนู้ าํ ต้องสนบั สนุนให้เกิด เง่อื นไขและปจั จยั สง่ิ แวดล้อมท่ีจะทํางานให้งา่ ยและสําเรจ็ 3. ทฤษฎีการรบั รู้ความสามารถของตน ประกอบด้วยความคาดหวังซ่ึงมผี ลตอ่ การตดั สินใจ ปฏบิ ตั พิ ฤตกิ รรมใน 2 ประเด็น คือ 3.1 ความคาดหวังในความสามารถของตน หมายถงึ ความมนั่ ใจในความสามารถของตนทจี่ ะ นําไปสผู่ ลลพั ธท์ ต่ี อ้ งการ 3.2 ความคาดหวังของบุคคลวา่ ถ้าทําพฤติกรรมนัน้ แลว้ จะนาํ ไปส่ผู ลลพั ธ์ที่คาดหวัง ผู้นาํ จะมอบหมายบทบาทหนา้ ทใ่ี ห้บคุ คลกระทํางานใหส้ าํ เรจ็ ตามเปา้ หมาย ส่วนประกอบของทมี ในการทํางานเปน็ ทีม จะตอ้ งประกอบด้วย หวั หน้าทีม สมาชกิ ทมี งานและเลขานุการ ทกุ คนจะมี การสอื่ สารกนั แบบ ๒ ทศิ ทาง (Two ways communication) ได้แก่ การสง่ ข้อมลู และการรับขอ้ มลู ทั้ง การสอ่ื สารกบั หวั หน้าและกับสมาชิกด้วยกนั เองตลอดเวลา แตล่ ะส่วนมรี ายละเอยี ดดังน้ี 1. หัวหนา้ ทมี 1.1 หัวหนา้ ทีมมคี ุณลกั ษณะดังน้ี - เป็นท่ียอมรบั นบั ถือของสมาชิกในกลมุ่ ด้วยความจรงิ ใจ - เปดิ เผย จริงใจ ซอ่ื สตั ย์ และเปน็ กนั เอง - ไม่ใชอ้ ิทธพิ ลครอบงํากลมุ่ เป็นประชาธปิ ไตยไม่เผด็จการ

9 - มีความรู้ความสามารถ และประสบการณใ์ นงานสูง - สามารถดําเนินการประชุมได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ - ไมผ่ ูกขาดการเปน็ ผ้นู าํ กลมุ่ ตลอดเวลา - พรอ้ มให้ความช่วยเหลือกลมุ่ - สามารถส่อื สารผลงานของทมี ใหส้ าธารณะชนเข้าใจได้ - มีวฒุ ภิ าวะทางสงั คม - มแี รงจงู ใจและแรงขบั ทางดา้ นความสําเรจ็ สงู 1.2 บทบาทและหนา้ ที่สาํ คญั ของหัวหนา้ ทมี - รบั นโยบายจากองคก์ ร - กาํ หนดเป้าหมาย แนวทางและขนั้ ตอนในการปฏิบัติ - มอบหมายงานแกส่ มาชิก - สรา้ งบรรยากาศด้วยการจงู ใจ เสริมแรง ใหก้ ําลงั ใจ - ใช้เทคนิคเผชิญความขัดแย้งไมว่ ่าเรื่องงานหรอื เรอ่ื งสว่ นตวั - อาํ นวยความสะดวก ให้ความช่วยเหลอื แกป้ ัญหาต่างๆ - ประเมินผลงานและผรู้ ่วมงาน 2. สมาชกิ ของทมี งาน 2.1 คุณลักษณะของสมาชิกของทีมงาน - สามารถรับผดิ ชอบงานในหน้าทขี่ องตนและของกลุ่ม - เปน็ ผู้รจู้ ักฟงั รูจ้ กั พดู และแสดงความคิดเห็นท่ีเป็นประโยชน์ตอ่ กล่มุ - ยอมรบั ฟงั และเคารพความคดิ เห็นของเพ่ือนสมาชิก - เคารพมติของกลุม่ และป้องกนั มใิ หเ้ บี่ยงเบนมตขิ องกลมุ่ ออกไป - เปน็ ผเู้ สียสละ อาสาชว่ ยทาํ งานทกุ ด้าน - กลา้ แสดงความคดิ เห็น 2.2 บทบาทและหน้าท่สี าํ คญั ของสมาชกิ - รับมอบหมายงานจากหัวหนา้ ทมี - ปฏิบัติงานด้วยความรับผดิ ชอบให้บรรลเุ ปา้ หมายของทมี งาน - ใหค้ วามร่วมมอื ในการแกป้ ญั หาตา่ งๆ - เปน็ ผู้ตามทด่ี ี - ต้งั ใจจรงิ ในการทํางาน - คาํ นงึ ถงึ ผลประโยชน์ของสว่ นรวม - คํานึงถึงความสาํ คัญของทีมงาน

10 3. เลขานกุ าร 3.1 คณุ ลกั ษณะของเลขานกุ ารกลมุ่ - มีความสามารถในการเขยี นหนงั สือดี - สามารถจับประเดน็ การพูด การปรกึ ษาหารือของกลมุ่ ได้ดี - สามารถสรปุ ผลการประชมุ และทาํ รายงานใหส้ มาชิกได้ทราบ - มีความรแู้ ละประสบการณใ์ นการเสนอรายงานอยา่ งมแี บบแผน - สามารถเขยี นแผนผงั กราฟ ชาร์ท ได้ 3.2 บทบาทและหน้าท่ีสําคัญของเลขานุการ - รับคาํ ส่ังจากหวั หนา้ หรอื ผทู้ ่ีเกย่ี วขอ้ ง - สง่ ข่าวสารทรี่ ับมาไปยังบุคคลหรือหน่วยงานท่ีเก่ยี วข้อง - ประสานงานระหวา่ งผบู้ ังคบั บญั ชาและถา่ ยทอดสง่ิ ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาเสนอให้นายไดร้ บั รู้ ทกั ษะที่จำเปน็ สำหรบั กำรสร้ำงทีมงำน จากการวเิ คราะหก์ ิจกรรมตา่ งๆ ของมติ ิในการพฒั นาทีมงาน มีทกั ษะทสี่ มั พนั ธก์ ับ การสร้าง ทีมงาน ดงั น้ี 1. ทักษะในการติดต่อสอื่ สาร 2. ทักษะการปฏิสมั พนั ธ์ 3. ทักษะการเป็นผนู้ ําทมี งาน 4. ทกั ษะในการแกป้ ัญหาและตดั สนิ ใจ 5. ทกั ษะในการประชุมของทีมงาน 6. ทกั ษะในการบริหารความขัดแยง้ เมื่อพิจารณาแต่ละทักษะจะเห็นว่าทั้งหมดมีพื้นฐานแนวคิดมาจากการศึกษาทางจิตวิทยา เกย่ี วกบั มนษุ ยแ์ ละพฤติกรรม ซง่ึ มกี ารศกึ ษาแตกแขนงออก ไปได้หลายวชิ า สําหรบั เร่อื งการสร้างทีมงาน จะศึกษาในแนวคิดที่รวบรวมมาจาก ๖ ทักษะนี้ ซึ่งผู้เรียนต้องทําความเข้าใจอย่างแจ่มแจง้ ในเบื้องต้น และคน้ คว้าเพ่มิ เติม จงึ จะสามารถบรู ณาการความรู้ (Integrate) และนาํ ไปประยุกต์ใช้ได้

11 1. ทกั ษะในการตดิ ตอ่ ส่อื สาร ในการทํางานเป็นทีมสมาชกิ จะต้องมกี ารตดิ ตอ่ ส่อื สารกันอยา่ งทั่วถึง เข้าใจองคป์ ระกอบของการ ติดต่อส่ือสาร ได้แก่ ผู้ส่งสาร(Sender), ผู้รับสาร (Receiver) ช่องทาง (Channel) เช่น ภาษาพูด ภาษา เขียน สีหน้า ท่าทาง สัญลักษณ์ และภาษาร่างกาย (Body language) เป็นต้น นอกจากน้ี เรื่องการรบั รู้ และการตีความจะต้องถกู ตอ้ ง ชัดเจน ไมค่ ลาดเคล่ือน สงิ่ ท่คี วรคาํ นงึ คอื ประสบการณ์เรยี นรู้ในอดีต การ จูงใจและความหมายทางสังคม จะทําให้การรับรู้และการตีความบิดเบือนไปได้ ในเรื่องโครงสร้างการ สื่อสารภายในทีมงาน หมายถึงระบบการแพร่กระจายข้อมูลข่าวสารในทีม ถ้าเป็นแบบรวมอํานาจเขา้ สู่ ส่วนกลาง เหมาะสมสําหรับงาน ท่ีง่ายไม่ซับซ้อน ในทางตรงกันข้ามในการทํางานท่ียุ่งยากซับซ้อนการ สอ่ื สารแบบกระจายอํานาจ จะช่วยให้ทํางานสะดวกและรวดเร็วข้นึ ทง้ั ยังทําให้สมาชกิ มีขวญั และ กําลงั ใจ ดีกว่า อีกประการหน่ึง การฟังก็เป็นทักษะสําคัญในการสื่อสาร สมาชิกต้องเรียนรู้ท่ีจะฟังอย่างตั้งใจ (Learning to listen) รับฟังข้อมูลไม่ด่วนสรุปตีความ และมีการให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) อย่าง เหมาะสม จะชว่ ยให้สมั พนั ธภาพระหวา่ ง สมาชกิ เป็นไปอย่างราบรน่ื แม้จะมกี ารวิจารณ์ก็เป็นการวิจารณ์ เพ่ือสรา้ งสรรค์ โดยสมาชิกต้องมคี วามพร้อม และมีการยอมรับกันสงู (Acceptance) 2. ทักษะการปฏิสมั พันธ์ (Interaction skill) ทักษะในการติดต่อสัมพันธ์กับผูอ้ นื่ ท้ังในทีมงาน และระหว่างทีมงาน หรือเรียกว่า ทักษะด้าน มนษุ ยสัมพนั ธ์ (Human relations skill) เปน็ เร่อื งท่ไี ด้รับความสนใจอย่างมากในการสร้างทมี งาน เพราะ ความสามารถในการทํางานร่วมกับผู้อ่นื ได้อย่างดีนั้น มีผลกระทบโดยตรงต่อกระบวนการทํางานเปน็ ทมี และศักยภาพในการปฏิบัติงาน รูปแบบในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลจะดีหรือไม่น้ัน ขึ้นอยู่กับความ คาดหวังที่มีต่อกันและกัน (Mutual expectation) ความพรอ้ มทจ่ี ะเปิดเผยตัวเอง (Self-disclosure) ให้ อีกฝา่ ยเข้าใจถึงความคาดหวังและความสามารถของตน และความพร้อมทีจ่ ะฟงั ข้อมูลยอ้ นกลบั จากผู้อื่น การพิจารณาระดับการเปิดเผยตนเอง และระดับของความพร้อมในการฟังข้อมูลย้อนกลับ จะช่วยให้ สมาชกิ ทีมงานเข้าใจถงึ รูปแบบของตนในการมีปฏิสมั พันธ์กบั ผูอ้ ื่น 2. ทฤษฎกี ารวิเคราะหก์ ารตดิ ต่อสัมพนั ธ์ (Transactional analysis: T.A.) ผู้พัฒนาทฤษฎีนี้คอื อีรคิ เบิร์น (Eric Berne) แนวคดิ นี้จะชว่ ยให้บุคคลร้จู กั บคุ ลิกภาพของตนเอง และผ้อู ่นื ดีข้นึ เบิร์นไดว้ เิ คราะหโ์ ครงสรา้ งองค์ประกอบทส่ี ําคัญของบุคลกิ ภาพมนษุ ย์ โดยเชอื่ ว่าพฤตกิ รรม ของ แตล่ ะบคุ คลท่ีแสดงออกแตกตา่ งกนั นั้น สามารถแบ่งไดเ้ ปน็ ๓ สภาวะคือ 2.1 สภาวะแบบบิดามารดา (Parent state: P) มีการแสดงพฤติกรรม ทัศนคติ และอารมณ์ที่ สะท้อนให้เหน็ ธรรมชาตขิ องผ้เู ปน็ พอ่ แม่ ซ่งึ อาจมี ๒ ลกั ษณะ คอื ถ้าแสดงออกในลักษณะของความรกั ใคร่ เอน็ ดู ห่วงใย หวังดีและปลอบโยน ซ่ึงจัดเป็นพฤติกรรมทางบวก ในทางตรงข้ามการตําหนิ วิพากษว์ จิ ารณ์

12 ใชอ้ าํ นาจบงั คบั ชอบออกคาํ สง่ั เยาะเยย้ ถากถาง ประชด นับเปน็ พฤตกิ รรมทางลบ 2.2 สภาวะแบบผู้ใหญ่ (Adult state: A) การแสดงความรู้สึก ทัศนคติ และแบบพฤติกรรมที่ แสดงออกจะเปน็ เหตุผลตง้ั อยู่บนพน้ื ฐานของข้อเท็จจริง มีจุดมุ่งหมาย คํานึงถึงข้อดี ข้อจํากัด ปราศจาก อคติ ไมใ่ ชอ้ ารมณห์ รอื ความคดิ เหน็ สว่ นตัว และตดั สินใจในลักษณะที่เป็นผมู้ วี ุฒิภาวะใชข้ ้อมลู และเหตผุ ล ประกอบ 2.3 สภาวะแบบเด็ก (Child state: C) การแสดงความรู้สึก ทัศนคติ และแบบพฤติกรรมท่ี แสดงออก จะอยู่ในลักษณะที่ขาดวุฒิภาวะ ขาดเหตุผล ไม่มีความรับผิดชอบ แสดงอารมณ์ท้ังโกรธ ก้าวรา้ ว หัวเราะ ร้องไห้ สนกุ สนาน รา่ เริง สดชน่ื มีความอยากรู้อยากเหน็ มชี วี ิตชีวา เปน็ ตน้ สภาวะดังกล่าวข้างต้นมีอยู่ภายในทุกคน บุคลิกภาพที่สมบูรณ์จะต้องมีการผสมผสานกันอยา่ ง เหมาะสม ระหว่างพฤติกรรมแบบบดิ ามารดา ท่ีมีความปรารถนาดีกับสภาวะแบบผู้ใหญ่ท่ีมีเหตุผล และ สภาพความเป็นเด็กท่ีร่าเริง สนุกสนาน ตลอดจนความอยากรู้อยากเห็น การประยุกต์แนวคิดของ T.A. ไปสู่การปฏิบตั ิน้ันจะช่วยขจดั อุปสรรคในการปฏิสมั พนั ธ์ โดยศึกษาว่าอีกฝ่ายมีพฤติกรรมแบบใด ควรจะ ตอบสนองในลักษณะใดจงึ จะรกั ษาสมั พนั ธภาพไว้ได้ 3. ทักษะในการเป็นผ้นู ําทมี งาน ทมี งานจะประสบความสําเรจ็ จะต้องมผี นู้ าํ ทมี่ ปี ระสิทธิภาพ ซึง่ สามารถปฏบิ ัตภิ ารกจิ หลกั ๓ ด้าน ตามแนวคดิ ของ อแดร์ (Adair, 1986: 121) คอื 1. ปฏบิ ตั งิ านไดส้ าํ เร็จ (Achieving the task) 2. สร้างและธาํ รงไวซ้ ง่ึ ความเปน็ ปึกแผน่ ของทมี งาน (Building and maintaining the team) 3. พฒั นาและตอบสนองความตอ้ งการสว่ นบุคคล (Developing the individual) นอกจากนี้ เบลค และ มูตัน (Blake and Mouton ,1955) ได้เสนอแนวคิด ทฤษฎีตาข่ายการบริหาร (Managerial grid) อธิบายลักษณะการบริหารองค์กรใน ๒ ด้านคือ การบริหารแบบมุ่งคน และ การ บรหิ ารแบบมุ่งงาน โดยเปรยี บเทยี บดว้ ยกราฟ คน & งาน Country club management หมายถงึ ลกั ษณะทผ่ี ูบ้ ริหารแบบมงุ่ คนมากเกินไป เอาใจใสค่ น ใน เรือ่ งความสขุ ความสบาย และการสังสรรคบ์ นั เทิง ไมเ่ อาใจใส่งาน ทําให้คณุ ภาพงานดอ้ ยลงมาก Impoverished management หมายถึงลกั ษณะที่ผู้บริหารไม่มุ่งคนและไม่มุง่ งานเลย ผู้บริหารจะเอาใจ ใสใ่ นเรอ่ื งผลประโยชน์ส่วนตน หรอื ประสบปัญหาหลายด้านๆ จนเกดิ ความเครียดหรือ ความท้อแท้ ทําให้ ขาดความสนใจในการทํางาน ลักษณะนี้จะเกดิ ผลเสียต่อองคก์ รมากท่ีสุด ท้งั ในดา้ นขวัญ และกาํ ลังใจของ บคุ ลากรตกต่ํา และผลผลติ ตกต่ําอกี ด้วย

13 Task management หมายถึงลักษณะท่ีผู้บริหารมุ่งงานมากเกินไป ให้ความสนใจต่อบุคลากร น้อยมาก ทาํ ใหบ้ คุ ลากรขาดขวัญและกําลงั ใจ ขาดความต้งั ใจในการทํางานซงึ่ จะทาํ ใหค้ ณุ ภาพงานด้อยลง ไป Team management หมายถึงลักษณะท่ีผู้บรหิ ารเอาใจใส่คนและเอาใจใสง่ านอย่างเหมาะสม งานจะสําเร็จได้เพราะคนเพราะฉะนั้น การให้ความสนใจกับคนก่อน โดยมุ่งความสําเรจ็ ของงานตามมา เม่ือคนมีขวัญและกําลงั ใจดีกจ็ ะทาํ งานได้อย่างมคี ุณภาพ ลักษณะการบริหารแบบนี้จดั ว่ามปี ระสิทธภิ าพ มากที่สุด นอกจากทฤษฎีตาข่ายการบริหารแล้ว ยังมีแนวคิดสําหรับผู้นําท่ีน่าสนใจเกี่ยวกับมุมมองทม่ี ตี ่อ ตนเองและต่อผู้อื่น ของโทมัส แฮรีส (Thomas Harris) ซึ่งผู้บริหารสามารถประยุกต์ใช้ในการบริหาร บคุ ลากรได้ ดังน้ี “I’m OK, you’re OK.” หมายถึงผู้บริหารหรือผู้นําเข้าใจตนเอง รู้ความสามารถตนเองและ มี ทัศนคติท่ีดีต่อตนเอง ในขณะเดียวกันก็เข้าใจผู้อ่ืน (ผู้ใต้บังคับบัญชา) ยอมรับความสามารถของผู้อื่น ตลอดจนมที ศั นคติที่ดีตอ่ ผู้อนื่ ดว้ ย ลกั ษณะนก้ี ารทาํ งานจะราบรนื่ ถ้ามขี ้อขดั แยง้ จะไดร้ บั การแก้ไขดว้ ยดี “I’m OK, you’re not OK.” หมายถึงผู้บริหารมองตนเองว่าเก่งกว่า ดีกว่า มีความสามารถสูง กว่าผ้อู นื่ จนทาํ ให้มองว่าผใู้ ต้บงั คบั บญั ชามีขอ้ บกพร่องมาก ถ้าเกดิ ความผดิ พลาดขนึ้ ในงานจะโทษว่าเป็น ความผิดของผอู้ ่นื ทัง้ สิน้ ลกั ษณะนแ้ี สดงถงึ การทีผ่ ู้บริหารไมย่ อมรบั ความสามารถของผใู้ ต้บังคบั บญั ชา ซึง่ เป็นการทาํ ลายความรสู้ กึ ถงึ คุณคา่ ในตนของผูอ้ นื่ ผลทต่ี ามมาคือ ผ้ใู ตบ้ ังคับบัญชาจะเกดิ ความร้สู กึ ตอ่ ตา้ น ไม่ยอมรับผู้บริหารดว้ ยเชน่ กัน และไม่ใหค้ วามรว่ มมือในการทาํ งาน “I’m not OK, you’re OK.” ในข้อน้ีมีความหมายสองนัย นัยหนึ่งหมายถึง ผู้บริหารที่มีปัญหา สว่ นตวั หรือมปี ญั หาดา้ นจิตใจอย่างมาก จนเกดิ ความทอ้ แท้ในการทํางาน มีอาการซึมเศรา้ หมดกาํ ลังใจ (Depress) และขาดการยอมรับตนเองมองว่า ตนเองเปน็ คนไมด่ ี ไม่มีความสามารถ เป็นบุคคลที่ไมม่ ีใคร ตอ้ งการ แตก่ ลบั มองวา่ ผอู้ ่ืนเปน็ คนดี มีความสามารถมากกว่า รปู แบบความคดิ ที่มองตนเอง เป็นลบมากๆ อาจทําใหบ้ ุคคลนั้นมีความคิดทาํ ลายตนเอง หรือฆ่าตัวตายได้ (suicidal idea) ส่วนความหมายตามนยั ที่ สอง หมายถึง การที่ผู้บริหารมีการยอมรับตนเองแบบ I’m OK. รู้ข้อบกพร่องของตนเอง และยอมรับ ข้อบกพรอ่ งนน้ั ได้ สามารถบอกผอู้ ื่นถึงสง่ิ ทีต่ นเองไม่สามารถกระทําได้ และตดั สินใจให้ผ้ทู ่มี ีความสามารถ ในเรื่องนั้นเป็นผู้กระทํา ซึ่งเท่ากับว่าตนเองนั้นรู้ตัวดีว่า I’m not OK ในเร่ืองใด แต่แนวคิดน้ีเป็นการ สรา้ งสรรค์ ทําให้ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาเกดิ ศรทั ธา ทผ่ี บู้ รหิ ารยอมรบั ความจริง และมองเหน็ คุณคา่ ของผ้อู ่ืน “I’m not OK, you’re not OK.” หมายถึงผู้บริหารมปี ัญหาทางจิตใจอย่างมาก ไม่ยอมรับตนเอง และในขณะเดียวกนั กไ็ ม่ยอมรบั ผูอ้ น่ื ดว้ ย ลักษณะน้ีจะมคี วามผิดปกติทางความคดิ อยา่ งเดน่ ชัด ตอ้ งไดร้ ับ การบาํ บดั ทางจติ เพราะจะเกิดปัญหาไมส่ ามารถทาํ งานรว่ มกับผูอ้ ื่นได้

14 4. ทักษะในการแกป้ ญั หาและตัดสนิ ใจ ในการทาํ งานให้มีประสทิ ธภิ าพนั้นทมี งานจะตอ้ งเผชญิ กบั ปญั หาต่างๆ ซง่ึ มีทัง้ ปัญหาทป่ี ระสบกนั ทัว่ ๆ ไป และปัญหาทรี่ ุนแรงต้องการการแกไ้ ขอย่างรวดเร็ว ทีมงาน จะต้องแสวงหาวิธี หรือทางเลือกที่จะใช้ในการแก้ปัญหาให้ลุล่วงไปได้ ส่ิงท่ีต้องทําควบคู่กันคือ การ ตดั สินใจเลือกทางเลอื กทด่ี ีท่สี ุดท่ีสามารถตอบสนองเปา้ หมายและแก้ปัญหาไดอ้ ย่างมปี ระสิทธิภาพ 5. ทักษะในการประชมุ ของทมี งาน การประชุมทมี งานทม่ี ปี ระสทิ ธิผลมลี ักษณะกล่าวโดยสรปุ ไดด้ ังนี้ 5.1 มกี ารวางแผนโดยกําหนดวัตถปุ ระสงคแ์ ละเป้าหมายของการประชมุ แตล่ ะครงั้ ไว้อย่างเด่นชัด 5.2 มีการเตรยี มระเบยี บวาระการประชุม และความจําเปน็ เรง่ ด่วนของเรอื่ งต่างๆ มีกําหนดเวลา ทเ่ี หมาะสมในแต่ละวาระและปฏบิ ตั ติ ามอย่างเครง่ ครัด 5.3 แจ้งวตั ถปุ ระสงคใ์ นตอนเริ่มตน้ การประชุม ชแ้ี จงใหช้ ัดเจนเขา้ ใจตรงกัน 5.4 มปี ฏิสมั พนั ธ์และการแลกเปล่ียนข่าวสารข้อมลู อยา่ งทว่ั ถงึ สมาชิกทุกคน มสี ว่ นร่วม ปราศจากการผกู ขาด 5.5 ผู้นาํ การประชมุ ใหค้ วามสนในกระบวนการประชมุ ใหบ้ รรลุวตั ถุประสงค์ สามารถนําการ ประชุมไปสขู่ อ้ สรปุ ในระยะเวลาทีก่ ําหนด 5.6 มีการสรปุ ความก้าวหนา้ ของการประชมุ ในระหวา่ งการประชุม 5.7 มกี ารรักษาเวลาในการประชุม และควบคุมการอภิปรายให้ตรงประเด็น 5.8 ผลการประชุมมกี ารระบชุ ดั เจนว่าให้ใคร (Who) ทําอะไร (What) ที่ไหน (Where) เม่อื ใด (When) และจะติดตามอย่างไร (How) 5.9 มีการบันทกึ ประชุมท่ชี ดั เจน มขี อ้ สรปุ ทคี่ รอบคลมุ 5.10 กําหนดระยะเวลาการประชมุ เหมาะสมไม่นานเกนิ ไป 5.11 การจัดท่ีนงั่ ส่งเสริมการส่ือสารและการมีปฏสิ มั พันธ์ระหวา่ งสมาชิก เช่นจดั เก้าอีแ้ บบวงกลม จะชว่ ยสง่ เสริมใหก้ ารสอ่ื สารเป็นไปอยา่ งคล่องตัว และมปี ระสิทธิภาพ 6. ทกั ษะในการบรหิ ารความขดั แย้ง ความขดั แยง้ หมายถึงสถานการณ์ทบ่ี ุคคลหรอื กลมุ่ บคุ คลต่างๆ ไมส่ ามารถ ตกลงหรอื เหน็ พอ้ งกนั ได้ในเร่ืองใดเรื่องหนึ่ง ซึ่งมักจะมีสาเหตุมาจากความจํากัด ของอํานาจ ทรัพยากร สถานภาพทางสังคม และ ความแตกต่างทางค่านิยม (Robbins, 1990 : 411-412) เอกชัย กี่สุขพันธ์ (2838 : 161) อธิบายว่า ความขัดแย้ง เปน็ ปฏสิ มั พนั ธ์ระหวา่ งสองฝา่ ย ซงึ่ อาจเปน็ บุคคลหรอื กลมุ่ ก็ไดม้ กี ารแสดงออกในเชิงปรปกั ษ์ ตอ่ กนั รอบบนิ ส์ (Robbins), 1991 : 450) อธิบายวา่ ปัจจบุ ันน้นี ักพฤตกิ รรมศาสตร์และนักปฏบิ ัตกิ าร เป็นจาํ นวนมาก ยอมรบั ว่าเปา้ หมายของการบรหิ าร ทม่ี ีประสทิ ธิภาพ ไม่ใชเ่ พยี งแต่พยายามขจัดความ

15 ขดั แย้งเท่าน้ัน หากยงั ตอ้ งหาวิธแี ก้ไขความขัดแย้งในทางสรา้ งสรรค์ เพื่อช่วยให้องค์กรได้รบั ประโยชนจ์ าก ผล ในเชิงบวกของความคิดทแี่ ตกตา่ งกนั ออกไป ดังน้ี 1. ความขดั แย้งเปน็ วธิ ีการทกี่ อ่ ให้เกดิ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเรว็ 2. ความขดั แย้งชว่ ยเสริมสร้างความเป็นปกึ แผ่นของกลมุ่ 3. ความขัดแยง้ ชว่ ยเพม่ิ ประสิทธิผลในการปฏิบัติงานของกลุ่มและองคก์ ร 4. ความขัดแยง้ ทาํ ให้ระดับความเครียดในเชิงสร้างสรรคส์ ูงขนึ้ การควบคุมความขดั แย้งใหเ้ หมาะสมกับสถานการณเ์ ปน็ เรอ่ื งจาํ เปน็ บางครั้งความขัดแย้งเปน็ สงิ่ พงึ ประสงค์ แตใ่ นกรณีตอ่ ไปนี้ตอ้ งรบี ระงับ 1. เมือ่ การโต้แย้งนัน้ มงุ่ ไปในทางทาํ ลายมากกวา่ เพ่อื การสรา้ งสรรค์ 2. เมื่อมผี ู้เสียเปรียบทรี่ สู้ ึกว่า “จนตรอก” และหนั มาตอ่ สูด้ ว้ ยทุกรปู แบบ ไมว่ า่ จะเปน็ เรอ่ื งงาน หรือ เร่ืองส่วนตวั 3. เม่ือต้องการความรวดเร็วในการแกป้ ัญหา 4. เมอ่ื ความขดั แย้งนน้ั เป็นเรอ่ื งบคุ ลิกภาพมากกว่าเรอ่ื งทางดา้ นเทคนิควิธีการทํางาน 5. เมอื่ ความขัดแยง้ ขยายตัวไปสปู่ ญั หาอ่นื อย่างกว้างขวาง ปจั จยั สูค่ วามสาํ เรจ็ ในการทํางานเปน็ ทีม การทํางานเปน็ ทีม หมายถึง การร่วมกนั ทํางานของสมาชิกท่มี ากกว่า 1 คน โดยท่ีสมาชิกทุกคน น้นั จะตอ้ งมเี ป้าหมายเดียวกันจะทําอะไรแลว้ ทกุ คนต้องยอมรบั ร่วมกนั มกี ารวางแผนการทาํ งานรว่ มกัน การ ทํางานเป็นทีม มีความสําคญั ในทุกองค์กร การทํางานเปน็ ทีม เป็นสิ่งจําเป็นสาํ หรบั การเพม่ิ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหารงาน การทํางานเป็นทีมมีบทบาทสําคัญท่ีจะนําไปสู่ ความสาํ เร็จของงานท่ตี อ้ งอาศยั ความ รว่ มมอื ของกลุ่มสมาชิกเปน็ อยา่ งดี การทํางานเปน็ ทีมจะประสบความสําเรจ็ ได้ตอ้ งประกอบไปดว้ ยหลายปจั จยั ไดแ้ ก่ 1. บรรยากาศของการทํางานมีความเปน็ กันเอง อบอนุ่ มคี วามกระตือรอื รน้ และสรา้ งสรรค์ ทกุ คนชว่ ยกนั ทาํ งานอยา่ งจริงจัง และจรงิ ใจ ไม่มีรอ่ งรอยท่ีแสดงใหเ้ ห็นถงึ ความเบื่อหนา่ ย

16 2. ความไวว้ างใจกัน (Trust) เป็นหวั ใจสําคัญของการทํางานเปน็ ทมี สมาชกิ ทกุ คนในทมี ควร ไวว้ างใจซ่งึ กันและกันได้ ซ่ือสัตย์ต่อกัน สอื่ สารกนั อย่างเปดิ เผย ไม่มลี บั ลมคมใน 3. มกี ารมอบหมายงานอยา่ งชัดเจน สมาชิกทมี งานเข้าใจวตั ถุประสงค์ เปา้ หมาย และยอมรบั ภารกิจหลกั ของทมี งาน 4. บทบาท (Role) สมาชิกแต่ละคนเข้าใจและปฏิบัติตามบทบาทของตน และเรียนรู้เข้าใจใน บทบาทของผูอ้ ื่นในทมี ทกุ บทบาทมีความสําคัญ รวมทง้ั บทบาทในการช่วยรักษาความเปน็ ทมี งานใหม้ น่ั คง เชน่ การประนปี ระนอม การอาํ นวยความสะดวก การใหก้ าํ ลังใจ เป็นต้น 5. วธิ ีการทํางาน (Work Procedure) ส่ิงสําคญั ทคี่ วรพจิ ารณา คือ 5.1 การสอ่ื ความ (Communication) การทํางานเป็นทมี อาศัยบรรยากาศ การส่ือความท่ชี ดั เจน เหมาะสม ซงึ่ จะทาํ ใหท้ กุ คนกลา้ ทีจ่ ะเปิดใจ แลกเปลี่ยนความคดิ เหน็ และแลกเปล่ียนเรยี นร้ซู ง่ึ กนั และกัน จนเกดิ ความเข้าใจ และนาํ ไปสกู่ ารทาํ งานท่มี ปี ระสทิ ธิภาพ 5.2 การตัดสินใจ (Decision Making) การทํางานเป็นทีมต้องใช้การตัดสินใจร่วมกัน เม่ือเปิด โอกาสใหส้ มาชิกในทมี แสดงความคิดเหน็ และรว่ มตัดสนิ ใจแล้ว สมาชกิ ยอ่ มเกิดความผกู พันท่จี ะทาํ ในส่ิง ท่ีตนเองได้มีสว่ นร่วมตง้ั แตต่ ้น 5.3 ภาวะผู้นํา (Leadership) คือ บุคคลที่ได้รับการยอมรับจากผู้อ่ืน การทํางานเป็นทีมควร ส่งเสริมให้สมาชิกทุกคนได้มีโอกาสแสดงความเป็นผู้นํา (ไม่ใช่ผลัดกันเป็นหัวหน้า) เพื่อให้ทุกคนเกิด ความรู้สกึ ว่าไดร้ ับการยอมรบั จะไดร้ ้สู ึกวา่ การทาํ งานเป็นทีมน้นั มีความหมาย ปรารถนาทจี่ ะทาํ อีก 5.4 การกําหนดกตกิ า หรอื กฎเกณฑ์ต่าง ๆ ท่จี ะเอือ้ ต่อการทํางานรว่ มกนั ให้บรรลเุ ป้าหมาย ควร เปิดโอกาสให้สมาชิกได้มีสว่ นร่วม ในการกาํ หนดกตกิ า หรือกฎเกณฑ์ที่จะนํามาใชร้ ว่ มกนั 6. การมสี ่วนรว่ มในการประเมนิ ผลการทาํ งานของทีม ทีมงานควรมีการประเมินผลการทํางาน เปน็ ระยะ ในรปู แบบทง้ั ไม่เปน็ ทางการ และเปน็ ทางการ โดยสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการประเมินผลงาน ทําให้สมาชิกได้ทราบความก้าวหน้าของงาน ปัญหา อปุ สรรคท่ีเกดิ ข้นึ รวมทงั้ พฒั นากระบวนการทํางาน หรือการปรับปรงุ แกไ้ ขรว่ มกนั ซึ่งในที่สดุ สมาชิกจะได้ ทราบวา่ ผลงานบรรลเุ ป้าหมาย และมีคุณภาพมากน้อยเพียงใด 7. การพฒั นาทมี งานใหเ้ ข้มแข็ง 7.1 พัฒนาศักยภาพทีมงาน ด้วยการสร้างแรงจูงใจทางบวก สมาชิกมีความสัมพันธ์ท่ีดีต่อกนั มี การจัดกจิ กรรมสรา้ งพลงั ทมี งาน เกดิ ความมงุ่ มนั่ ทจ่ี ะทาํ งานให้ประสบผลสําเรจ็

17 7.2 การให้รางวัล ปัจจุบนั การพจิ ารณาผลการปฏิบตั ิงานของหน่วยงานไมเ่ อื้อต่อการทาํ งานเปน็ ทีม ส่วนใหญจ่ ะพิจารณาผลการทาํ งานเป็นรายบุคคล ดังนั้นระบบรางวัลท่ีเอื้อต่อการทํางานเป็นทมี คือ การทที่ กุ คนได้รางวลั อย่างยุติธรรมทกุ คน คอื ควรสนบั สนนุ การให้รางวลั แกก่ ารทํางานเป็นทมี ในลกั ษณะ ที่วางอยบู่ นพนื้ ฐานการ ใหร้ างวลั กับกลุม่ (Group base reward system) กลยุทธ์ในกำรทำงำนเป็นทมี รว่ มใจ (Heart) หมายถงึ ความรูส้ กึ ของสมาชกิ ท่ีรกั และศรัทธาในหวั หน้าทีม งานทที่ ํา และเพ่อื น ๆ ร่วมทีมว่าเป็นพวกเดียวกัน หรือที่เรียกว่า Feel like a team มีความเอ้ือเฟ้ือห่วงใยซึ่งกันและกัน มี ความเคารพให้เกยี รตซิ ่งึ กันและกนั และเกิดความไวว้ างใจตอ่ กนั รว่ มคิด (Head) หมายถึง การใช้ความคิด เหตุผลใหเ้ พ่อื นรว่ มงานเชอื่ ม่ันวา่ ทําแลว้ ดี มปี ระโยชน์ ต่อตัวเขาเอง ต่อองค์กร โดยช่วยกันระดมสมอง กําหนดเป้าหมาย วางแผน แบ่งงาน แบ่งหน้าที่ หรือที่ เรียกวา่ Think like a team การทํางานจะราบรน่ื ถ้าสมาชกิ ในทีมมีความรู้สกึ ทด่ี ตี อ่ กนั ร่วมทํา (Hand) หมายถึง การร่วมมือ ลงมือทํางานซึ่งได้มีการวางแผนไว้ หน้าท่ีใครก็รับไปทํา หรือทเ่ี รยี กว่า Work like a team ซ่ึงทุกคนมีพันธะสญั ญาทจี่ ะต้องทําแผนทุกคน เน่ืองจากไดม้ สี ่วนร่วม ในการคดิ รว่ มกนั ทมี ทจ่ี ะประสบความสาํ เรจ็ ในการทํางานคือกลุม่ ของบุคคลที่ ทาํ งานรว่ มกนั เพอ่ื ให้บรรลุ เปา้ หมายของ ทีม สงิ่ ที่เพ่อื นรว่ มทีมจะตอ้ งยึดถอื เปน็ กรอบเพ่อื ทาํ งาน ร่วมกนั - มีความเปน็ หนงึ่ เดยี วกัน คอื - จัดการดว้ ยตนเอง - พง่ึ พาตวั เอง - ขนาดของกลมุ่ ทพี่ อเหมาะ ทีมทจ่ี ะประสบความสาํ เรจ็ ในการทํางาน จะตอ้ งมี ความเปน็ หนง่ึ เดียวกัน ทกุ ๆ คนจะถูกดงึ เขา้ มาในทศิ ทางเดยี วกนั เพ่ือใหบ้ รรลุความสําเรจ็ ในงาน และ / หรอื บรรลเุ ปา้ หมายรว่ มกนั ปจั จัยทงั้ 7 ประการข้างตน้ จะชว่ ยใหก้ ารทาํ งานเป็นทีมประสบความสาํ เร็จในการทาํ งาน ซง่ึ จะสง่ ผลให้เป็นการเพิ่ม ประสทิ ธิภาพและประสิทธผิ ลของการบรหิ ารงานภายในทมี หรือองคก์ รทกุ องค์กร

18 บทท่ี 3 กำรวิเครำะหก์ ำรทำงำนเปน็ ทมี ผู้เข้ารบั การอบรมผบู้ รหิ ารการสาธารณสขุ รุ่นที่ 33 มกี ระบวนการทํา KM โดยการรวบรวม ความรู้ทช่ี ัดแจ้ง (Explicit Knowledge) และความรทู้ ฝ่ี งั อยใู่ นตวั ตน (Tacit Knowledge) จากผบู้ รหิ าร ระดบั กลาง โดยมกี ระบวนดงั นี้ 1. กาํ หนดประเด็นสาํ คญั ทจี่ ะทําการจัดการความรโู้ ดยมปี ระเด็นคําถาม คอื ปจั จยั ที่ทํา ให้การทํางานเป็นทมี ประสบความสําเรจ็ ทักษะทจ่ี าํ เปน็ ในการทํางานเปน็ ทมี และ ปญั หาและ อปุ สรรคการทาํ งานเป็นทีม โดยมผี ลการแสดงความคดิ เห็น ดงั ภาพต่อไปน้ี 2. ให้แสดงความคิดเห็นผา่ นระบบออนไลน์ Mentimeter (mentimeter.com) อยา่ ง อสิ ระ และเปิดโอกาสใหม้ ีเวลาคดิ พจิ ารณา โดยใหเ้ วลา 1 วัน 3. วเิ คราะหผ์ ลการจดั การความรู้ ปัจจัยทท่ี ำใหก้ ำรทำงำนเป็นทมี ประสบควำมสำเรจ็ ภำพท่ี 1 ปจั จยั ท่ที ําให้การทาํ งานเป็นทมี ประสบความสําเรจ็ แสดงให้เหน็ ว่าจากการประชมุ แสดงความคิดเหน็ มปี ระเด็นสาํ คญั คอื ความสามัคคี และมปี ระเดน็ ทส่ี าํ คัญรอง คือ การที่ตอ้ งฟงั ความเหน็ ของผอู้ ืน่ ยอมรับคดิ เห็นของผู้อื่น การเคารพซ่ึงกันและกัน ยอมรับความคิดเห็น เคารพการ ตดั สินใจ การใหเ้ กยี รตกิ ัน การยอมรับผอู้ ่ืน เปน็ ปัจจยั ทม่ี ีสมาชกิ กล่มุ ได้มคี วามเห็นวา่ มีผลตอ่ ความสาํ เรจ็ ในการทาํ งานเป็นทมี

19 ทักษะท่จี ำเปน็ ในกำรทำงำนเป็นทีม ภำพท่ี 2 ทักษะท่ีจําเปน็ ในการทาํ งานเป็น แสดงให้เห็นวา่ จากการประชุมแสดงความคดิ เหน็ มี ประเดน็ ความสําคญั คือ การสอื่ สาร การเจรจาตอ่ รอง การประสานงาน การบรหิ ารความขดั แยง้ ภาวะ ผู้นาํ เปน็ ทกั ษะทส่ี มาชิกกลุ่มไดม้ คี วามเห็นว่าเป็นผลตอ่ ความสาํ เรจ็ ในการทาํ งานเป็นทมี

20 ปัญหำและอุปสรรคกำรทำงำนเปน็ ทีม ภำพที่ 3 ปัญหาและอุปสรรคการทาํ งานเปน็ ทมี แสดงใหเ้ หน็ ว่าจากการประชุมแสดงความ คดิ เหน็ มปี ระเด็นความสาํ คัญ ไม่ใหค้ วามรว่ มมอื ความเห็นแก่ตวั การสอ่ื สารไม่ชดั เจน ความขดั แยง้ ทาง ความคิด ทม่ี ีสมาชิกกลุ่มได้มีความเหน็ ว่าเป็นผลต่อความสาํ เรจ็ ในการทาํ งานเปน็ ทมี

21 การทาํ งานเปน็ ทมี สรปุ เปน็ Mind Mapping ไดด้ งั ต่อไปน้ี ภำพท่ี 4 ปัญหาและอปุ สรรคการทาํ งานเปน็ ทมี แสดงใหเ้ หน็ ว่าจากการประชุมแสดงความ คดิ เห็น มีประเด็นความสําคญั ไม่ใหค้ วามร่วมมือ ความเหน็ แกต่ วั การสื่อสารไมช่ ัดเจน ความขัดแยง้ ทาง ความคดิ ที่มสี มาชิกกล่มุ ไดม้ คี วามเหน็ วา่ เป็นผลต่อความสาํ เรจ็ ในการทํางานเปน็ ทีม

22 บทท่ี 4 สรุปผลกำรจัดกำรควำมรแู้ ละอภปิ รำยผล สรปุ ผลกำรจัดกำรเรียนรู้ จากผลการศกึ ษาจากทฤษฎี และ จากพบวา่ ปจั จัยองค์ประกอบของทมี ดา้ นสภาพแวดลอ้ ม ด้าน องค์ประกอบ และคณุ ลักษณะ ด้านการออกแบบงาน และดา้ นกระบวนการ ของพนักงานมีความสัมพันธ์ กับ ประสิทธิภาพการทํางานเป็นทีมในทางบวก ดังน้ันการมีการส่งเสรมิ และกาํ หนดองค์ประกอบของทมี ทั้ง 4 ด้านอย่างชัดเจนมากขึ้นย่อมเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพการทํางานเป็นทีมของพนักงาน ดังน้ัน ผู้ ศึกษามีข้อเสนอแนะ เพื่อเป็นแนวทางได้ดังน้ี 1. ปัจจัยที่ทําใหก้ ารทาํ งานเป็นทีมประสบความสําเรจ็ 2. ทักษะทีจ่ าํ เป็นในการทาํ งานเปน็ 3. ปญั หาและอุปสรรคการทํางานเปน็ ทมี ซงึ่ สรปุ ไดด้ ังน้ี 1. ปัจจยั ที่ทำใหก้ ำรทำงำนเปน็ ทมี ประสบควำมสำเรจ็ การทาํ งานเปน็ ทมี ทมี่ ีสมาชกิ มากกวา่ 1 คน สง่ิ ที่จะทําใหส้ มาชกิ ทกุ คนทํางานรว่ มกนั ไก้ ควรมี การกําหนดเปา้ หมายการทํางาน สมาชิกจะตอ้ งมเี ปา้ หมายเดียวกันจะทําอะไรแลว้ ทกุ คนตอ้ งยอมรับกนั และกนั ก่อน สมาชกิ เขา้ ใจวตั ถปุ ระสงค์ เป้าหมาย และยอมรับภารกจิ หลักของทีมงาน และ บทบาท (Role) การเรียนรูเ้ ข้าใจในบทบาทของผู้อ่นื ในทีม ทกุ บทบาทในทีมมคี วามสําคญั ต่อจากนนั้ รว่ มกนั วาง แผนการทํางานรว่ มกัน ให้การทาํ งานเปน็ ทมี ประสบความสาํ เรจ็ โดยมุ่งใหท้ มี มีความสามคั คี ฟัง ความเหน็ ของผูอ้ น่ื ยอมรับคิดเห็นของผู้อน่ื การเคารพซึ่งกันและกัน การให้เกยี รตกิ นั เคารพการตัดสินใจ สมาชกิ กลมุ่ ได้มีความเหน็ วา่ มผี ลตอ่ ความสาํ เรจ็ ในการทํางานเป็นทมี ในสว่ นท่คี วรพฒั นาคอื การใหส้ มาชิกภายในทมี มีความสามคั คีเป็นท่ตี ง้ั รว่ มแรงรว่ มใจในการ ทาํ งานใหบ้ รรลเุ ปา้ หมาย มกี ารส่อื สารทีด่ ที ม่ี กี ารถา่ ยทอดขอ้ มลู การรบั ฟังและยอมรับความผดิ พลาดของ เพอื่ นร่วมทีมได้เพราะเมอ่ื บรรยากาศของการทํางานมีความเปน็ กันเอง อบอุ่น มีความกระตอื รือร้น และ สรา้ งสรรค์ ทกุ คนช่วยกันทํางานอย่างจรงิ จัง และจรงิ ใจ นอกจากนส้ี ่วนท่ีเพม่ิ เติมคือ มีความไวว้ างใจกนั (Trust) เมอ่ื เกิดความวางใจและซอื่ สตั ยต์ ่อกัน กอ่ ใหเ้ กดิ การส่ือสารกนั อยา่ งเปิดเผย ไมม่ ลี บั ลมคมใน อีก ท้งั ความเชือ่ ใจย่อมนาํ ไปสู่การมอบหมายงานเพือ่ เป้าหมายการทาํ งานเป็นทมี อยา่ งชัดเจน 2. ทกั ษะทีจ่ ำเปน็ ในกำรทำงำนเป็นทมี ทกั ษะการทาํ งานเป็นทมี นน้ั มที กั ษะการสือ่ สารทมี่ ปี ระเดน็ ของการสอื่ ความ (Communication) การทาํ งานเป็นทมี มีความจําเป็นตอ้ งการส่ือความท่ีชดั เจนเหมาะสม ซึง่ จะทําให้ทุกคนกล้าทจ่ี ะเปดิ ใจ แลกเปลีย่ นความคดิ เห็น และแลกเปลยี่ นเรียนรูซ้ งึ่ กนั และกนั จนเกดิ ความเข้าใจ และนําไปสกู่ ารทํางานที่

23 มปี ระสิทธภิ าพ นาํ ไปสกู่ ารตัดสินใจ (Decision Making) การทาํ งานเปน็ ทมี ต้องใชก้ ารตดั สนิ ใจรว่ มกนั เมือ่ เปดิ โอกาสให้สมาชกิ ในทีมแสดงความคิดเห็น และร่วมตดั สนิ ใจแล้ว สมาชิกย่อมเกดิ ความผกู พนั ทจี่ ะ ทาํ ในส่ิงทต่ี นเองได้มีสว่ นรว่ มตงั้ แตต่ ้น และการมีภาวะผูน้ ํา (Leadership) ควรสง่ เสรมิ ใหส้ มาชกิ ทกุ คนได้ มีโอกาสแสดงความเปน็ ผนู้ าํ เพอื่ ใหท้ ุกคนเกดิ ความรู้สกึ วา่ ไดร้ ับการยอมรับและเห็นความสําคัญของ บทบาทในทีม ทกั ษะที่จาํ เป็นในการทาํ งานเป็นทีม มีประเดน็ ความสาํ คญั คอื การส่ือสาร การเจรจา ต่อรอง การประสานงาน การบริหารความขัดแย้ง ภาวะผ้นู ํา เป็นทักษะทส่ี มาชิกกลุ่มไดม้ ีความเห็นวา่ เป็นผลตอ่ ความสาํ เรจ็ ในการทาํ งานเปน็ ทมี เมอ่ื พจิ ารณาทางดา้ นทฤษฎีและความรู้ทฝี่ งั อยูใ่ นตวั ตน ไดข้ ้อสรปุ ดังนี้ ด้านทักษะการทํางานเป็น ทีม ในส่วนที่ควรเพม่ิ เตมิ คือการเพ่มิ พูนทกั ษะทท่ี าํ ให้การเจรจาต่อรองมีประสทิ ธภิ าพ โดยท่ี ซงึ่ ทมี งานมี สมาชกิ ท่ีมคี วามสามารถเหมาะสมกบั ภารกจิ ของงาน การจดั ฝกึ อบรมให้แกส่ มาชกิ ในทมี เพื่อพฒั นา ทกั ษะใหเ้ ขา้ กบั งานที่ไดร้ บั มอบหมาย และลดความขดั แย้งจากการมอบหมายงาน 3. ปญั หำและอุปสรรคกำรทำงำนเป็นทีม ปัญหาและอุปสรรคการทํางานเป็นทีม แสดงให้เห็นว่าจากการประชุมแสดงความคิดเห็น มี ประเดน็ ความสาํ คัญ ไม่ใหค้ วามร่วมมือ ความเห็นแก่ตัว การสอ่ื สารไมช่ ัดเจน ความขัดแย้งทางความคิด พิจารณาจากทฤษฎีมีประเด็นสําคัญในการทํางานเป็นทีมที่สามารถประยุกต์เพื่อใช้แก้ไขปัญหาและ อุปสรรคการทํางานเปน็ ทีม โดยการมกี ารร่วมใจ (Heart) ทส่ี ง่ เสริมให้สมาชกิ มีความศรัทธาในหัวหน้าทีม งานทท่ี ํา และเพอ่ื น ๆ ร่วมทมี วา่ เป็นพวกเดียวกัน และมคี วามเออ้ื เฟือ้ ห่วงใยซึ่งกันและกัน มีความเคารพ ให้เกยี รติซงึ่ กันและกัน และเกดิ ความไวว้ างใจต่อกัน การมีสว่ นให้ร่วมคดิ (Head) สมาชิกในทมี เชื่อมั่นว่า ทําแล้วดี มีประโยชนต์ อ่ ตัวเขาเอง ตอ่ องคก์ ร การทาํ งานจะราบรื่น ถ้าสมาชิกในทมี มคี วามรู้สกึ ท่ดี ีต่อกัน สดุ ทา้ ยการรว่ มทาํ (Hand) ตามแผนทีไ่ ดว้ างไว้จากไดม้ ีสว่ นรว่ มในการคิดรว่ มกนั การทาํ ทมี พัฒนาคอื การใหส้ มาชกิ ภายในทมี ยอมรบั เพมิ่ เตมิ คอื การเพ่มิ พูนทักษะ การทาํ งานเป็น ทมี ทสี่ ามารถประยกุ ต์เพ่ือใช้แก้ไขปญั หา

24 เอกสำรอ้ำงองิ ปญั ญากร อุดนนั้ . (2552). การศึกษาสมรรถนะการทํางานเปน็ ทีมของครแู ละบคุ ลากรทางการศกึ ษา สังกดั สํานักงานเขตพนื้ ที่การศึกษาเพชรบรู ณ์ เขต 1 ปริญญานพิ นธ์ กศ.ม., สาขาวิชาบรหิ าร การศึกษา มหาวทิ ยาลัยนเรศวร, พิษณโุ ลก. ธานินทร์ หงษา. กลยทุ ธ์ในการทาํ งานเป็นทีม. http://my2tum.multiply.com/journal/item/17/17 สบื ค้นวันที่ 16 พฤษภาคม 2552 Giles, I. (2017, February 15). 7 Studies That Prove People Work Better in Teams. Retrieved from https://medium.com/the-crossover-cast/7-studies-that-prove- people-work-better-in-teams-70a87137fbc9 Keawchaoon, K. (2560). Team Working for Increasing Work Effectiveness. Dusit Thani College Journal, 11(1), 355-370. Maneesilp, P. (2106). Factors Affecting Team Effectiveness. Humanities and Social Sciences Journal of Graduate School, 1-28.

25 คำนำ เอกสารเล่มน้ีจัดทําขึ้นโดยการรวบรวมจากการทํา KM ของผู้บริหารการสาธารณสุข ระดับกลาง (ผ.บ.ก.) รุน่ ที่ 33 ซงึ่ อบรม ณ วิทยาลัยการสาธารณสขุ สริ นิ ธร จังหวัดยะลา ระหว่างวันที่ 30 มถิ ุนายน – 26 กรกฎาคม 2561 เป็นการจัดทําการจดั การเรยี นรู้ โดยใช้กระบวนการกลุม่ ในประเด็นการ เรียนรู้โดยใช้บริบทเป็นฐาน โดยเลือกเรื่องการทํางานเป็นทีม ซ่ึงมีประเด็นย่อย ได้แก่ และปัจจัย ความสาํ เร็จของทมี ผู้บริหารการสาธารณสุขระดับกลาง รุ่นท่ี 33 ขอขอบคุณ ดร.ภัคนัฐ และขอขอบคุณ คณาจารย์ประจํากลุ่ม ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกคน ที่อํานวยความสะดวกให้ดําเนินการกลุ่มประสบความสําเร็จ ทั้งนี้คณะผู้จัดทํารู้สึกซาบซ้ึงในความร่วมมือรว่ มใจของ ผู้บริหารการสาธารณสุขระดับกลาง รุ่นท่ี 33 ทกุ ทา่ น ที่มสี ่วนในการจดั ทาํ รายงานให้ประสบผลสําเร็จ และขอขอบคุณอีกคร้ังมา ณ โอกาสนี้ คณะผจู้ ัดทําการจดั การความรู้ ผบก.รุ่นท่ี 33 26 กรกฎาคม 2562

26 สำรบญั บทท่ี 1 ......................................................................................................................................1 บทท่ี 2 ......................................................................................................................................3 การจดั การความรู้............................................................................................................................... 3 ผลของการจดั การความรู้.................................................................................................................... 5 บทบาทของทมี ................................................................................................................................... 6 ส่วนประกอบของทมี .......................................................................................................................... 8 ปัจจยั สูค่ วามสําเรจ็ ในการทํางานเป็นทีม.......................................................................................... 15 กลยุทธ์ในการทาํ งานเปน็ ทมี ............................................................................................................ 17 บทท่ี 3 ....................................................................................................................................18 การวิเคราะห์การทํางานเปน็ ทีม........................................................................................................ 18 ปจั จัยทที่ าํ ใหก้ ารทาํ งานเป็นทมี ประสบความสําเรจ็ .......................................................................... 18 ทักษะทีจ่ าํ เปน็ ในการทํางานเปน็ ทมี ................................................................................................. 19 ปัญหาและอปุ สรรคการทํางานเปน็ ทีม ............................................................................................. 20 สรปุ ................................................................................................... ผิดพลำด! ไมไ่ ด้กำหนดบกุ๊ มำร์ก บทที่ 4 ....................................................................................................................................22 1. ปจั จัยทที่ ําใหก้ ารทาํ งานเปน็ ทีมประสบความสาํ เรจ็ ..................................................................... 22 2. ทักษะทจ่ี ําเปน็ ในการทํางานเปน็ ทีม............................................................................................. 22