MODULO-I-DIPLOMADO ALTA GERENCIA-ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

DIPLOMADO EN ALTA GERENCIA ACTIVE-MANAGEMENT-BUSINESS SCHOOL DIPLOMADO EN ALTA GERENCIA MODULO I: ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL Instrucciones: Debe realizar la lectura de cada clase, responder el Test de Lectura y enviar por e-mail al profesor los test, o llevarlo impreso a clase, finalizada cada lectura y respondido cada test de lectura, entonces evalúa los casos de estudios, no tiene que solucionarlo solo evaluar para tener una posible idea de solución, los casos serán solucionados en clase en grupos de trabajo con ayuda del profesor. INDICE DE CLASES Y ACTIVIDADES LECTURA DE CLASE I: Dirección de Marketing-2 TEST DE LECTURA CLASE I-31 LECTURA DE CLASE II: El Proceso de Toma de decisiones-33 TEST DE LECTURA CLASE II-60 LECTURA DE CLASE III: El Proceso de Dirección Estratégica-62 TEST DE LECTURA CLASE III-96 CASOS DE ESTUDIOS:a) Caso de Estudios-I-Dirección de Marketing-97b) Caso de Estudio II-Proceso de Toma de Decisiones-98c) Caso de Estudios III-Dirección Estratégica-99

IR A PAGINA PRINCIPAL PA R T E 1 LA DIRECCIÓN DE MARKETING EN ESTE CAPÍTULO ANALIZAREMOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1. ¿Por qué es importante el marketing? 2. ¿Cuál es el alcance del marketing? 3. ¿Cuáles son los conceptos fundamentales del marketing? 4. ¿Cómo ha evolucionado la dirección de marketing? 5. ¿Qué factores influyen en el éxito de la dirección de marketing?www.FreeLibros.org

CAPÍTULO 1 ::: EL MARKETING EN EL SIGLO XXI uno En la actualidad, el marketing está presente en todo. Tanto formal, como informalmente, personas y organizaciones desarrollan un sin- fín de actividades que podrían englobarse dentro de esta área. El marketing se está convirtiendo en un ingrediente indispensable para el éxito empresarial. Además, influye significativamente en nuestra vida diaria: está arraigado en todo lo que hacemos, desde la ropa que vestimos, hasta los anuncios televisivos que vemos, y las pági- nas Web por las que navegamos:D os adolescentes entran en el Starbucks más cercano. Una se dirige al mostrador y pide al encargado dos cafés con leche a la menta y compra algunos pastelillos. La otra toma asiento y abre su ApplePowerBook. En tan sólo unos segundos, se conecta a Internet (cortesía delacuerdo de Starbucks con T-mobile para crear puntos de acceso inalámbrico aInternet en más de mil establecimientos Starbucks). Una vez hecha la cone-xión, la chica busca en Google el nombre del grupo que interpretaba la bandasonora de la película que vio la noche anterior. En el buscador aparece unarelación de páginas Web junto a dos anuncios: uno de entradas para la gira deconciertos del grupo y otro del CD de la banda sonora y del DVD de la pelícu-la en Amazon.com. Cuando la chica hace clic en el anuncio de Amazon, elgigante Google se embolsa algún dinero (pues, a través de su programa deanuncios, recibe dinero cada vez que algún cibernauta hace clic en un anuncio).En ese momento vuelve su amiga con los cafés en la mano. La segunda chicatiene ganas de presumir el regalo que le hicieron sus padres por su décimosexto cumpleaños, un teléfono celular Samsung A220 rojo rubí, creado porun equipo de jóvenes diseñadores coreanos tras meses de estudios de mer- >>>cado y de trabajo con sesiones de grupo. El teléfono parece un estuche deTime Square, Nueva York: un ejemplovivo de las múltiples facetas delwww.FreeLibros.orgmarketingactual. 3

4 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < cosméticos y ofrece consejos sobre nutrición y sobre qué ropa ponerse en función del tiempo. Mientras las chicas admiran embelesadas la diminuta pantalla que se pliega como un espejo de mano, ven el reflejo de un autobús urbano con un car- tel gigante de la nueva serie humorística de la cadena HBO. El buen marketing no es fruto del azar, sino de una planeación y una ejecución minuciosas. Las prácticas de marketing se ajustan y se reformulan constante- mente en todas las industrias para aumentar las posibilidades de éxito. Sin embargo, la excelencia no es frecuente dentro del marketing, y alcanzarla resulta muy complicado. El marketing es tanto un “arte” como una “ciencia”, por lo que existe una tensión constante entre la teoría del marketing y su parte creativa. Resulta más fácil aprender el aspecto científico, al que dedicaremos mayor atención en este libro; pero también analizaremos el modo en que la crea- tividad y la pasión operan en numerosas empresas. Este libro le ayudará a mejo- rar su comprensión del marketing y su capacidad para tomar decisiones ade- cuadas. En este capítulo se determinarán las bases de nuestro estudio mediante la revisión de algunos conceptos, herramientas, esquemas y temas de marke- ting fundamentales. ::: La importancia del marketing El éxito financiero suele depender del talento comercial y del marketing de las empresas. Los departamentos de finanzas, producción, contabilidad o cualquier otro no importarían verdaderamente si no hubiera una demanda suficiente de los productos y servicios de la empresa que le permita obtener beneficios. Una cosa es inconcebible sin la otra. Muchas empresas han creado puestos de marketing de nivel directivo para poner a sus responsables al nivel de otros altos directivos, como el director general o el director de finanzas. Institu- ciones de todo tipo, desde fabricantes de bienes de consumo y productos industriales hasta aseguradoras médicas, y organizaciones no lucrativas, anuncian con fastuosidad sus logros de marketing más recientes a través de comunicados de prensa, que pueden encontrarse en sus páginas Web. En la prensa de negocios se dedica una infinidad de artículos a las distin- tas tácticas y estrategias de marketing. Sin embargo, el marketing es una tarea delicada y ha sido el talón de Aquiles de muchas empresas que en otros tiempos fueron muy prósperas. Grandes empresas reconocidas co- mo Sears, Levi’s, General Motors, Kodak y Xerox se han enfrentado a clientes cada vez más poderosos y a nuevos competidores, por lo que se han visto obligadas a reconsiderar sus modelos de negocio. Incluso líderes de mercado como Microsoft, Wal-Mart, Intel y Nike son conscientes de que no deben bajar la guardia. Jack Welch, el brillante expresidente de GE, so- lía advertir reiteradamente a su empresa: “Renovarse o morir.” Pero tomar las decisiones adecuadas no siempre es fácil. Los gerentes de marketing no sólo deben tomar decisiones generales, como las características que debe presentar un nue- vo producto, el precio que se debe fijar para el consumidor, o dónde se deben comercializar los productos y cuánto dinero se debe invertir en publicidad y ventas, sino también decisio- nes más específicas como el color de un nuevo envase o las palabras exactas que aparecerán en éste. (En el recuadro Cuestiones clave: Preguntas frecuentes a los especialistas de marke- ting aparecen muchas de las preguntas a las que se enfrentan los gerentes de marketing, que intentaremos responder a lo largo de este libro.) Las empresas incapaces de realizar un se- guimiento de sus clientes y de sus competidores y, por tanto, de mejorar constantemente sus ofertas, son aquellas que corren un mayor peligro. Suelen adoptar un enfoque de corto plazo en torno a las ventas y, en último término, acaban por no satisfacer a los accionistas, ni a los empleados, ni a los proveedores, ni a sus colaboradores. La búsqueda del éxito enwww.FreeLibros.orgmarketingesinterminable.

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 5Botella de Utopias, la cerveza “extrema”,exclusiva y de edición limitada de BostonBeer. Con una graduación de 50º, biense merece el título de “la cerveza másfuerte del mundo”. BOSTON BEER COMPANY Jim Koch, fundador de la Boston Beer Company, cuya cerveza Samuel Adams se ha convertido en una cerveza “artesanal” que ha superado el récord de ventas del sector en varias ocasiones, comenzó en 1984 llevando bo- tellas de cerveza Samuel Adams a cada bar, para convencer a sus responsables de que la vendiesen. Durante 10 años no pudo contar con un presupuesto para publicidad, de modo que vendía su cerveza a través de la venta di- recta y de las relaciones públicas básicas. Sin embargo, este arduo trabajo dio sus frutos. Cuando las ventas de la Boston Beer superaron los 200 millones de dólares, se convirtió en la cerveza líder del mercado artesanal. En- tonces comenzó a invertir millones de dólares en anuncios televisivos, contrató a decenas de vendedores y reali- zó un sofisticado estudio de marketing. La empresa descubrió que, para seguir triunfando, necesitaba crear un departamento de marketing competente. Pero la pasión y las ganas de triunfar del principio siguen dentro de la empresa. En 2002, Boston Beer lanzó una edición limitada y única de una cerveza “extrema”, la Samuel Adams Utopias. La muestra especial con una graduación de 50º, a 100 dólares cada botella, se ha ganado el título de “la cerveza más fuerte del mundo”. “En Samuel Adams innovamos constantemente en busca de ideas pioneras que revolucionen las expectativas de cerveza de los más cerveceros”, afirma su fundador Jim Koch.1 ::: El alcance del marketing Para ser un experto en marketing, es necesario entender qué es el marketing, en qué consis- te, para qué se utiliza y cuáles son sus efectos. ¿Qué es el marketing? El marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y de la so- ciedad. Una de las definiciones más cortas de marketing dice que el marketing consiste en “satisfacer necesidades de forma rentable”. Cuando eBay se dio cuenta de que los consumi- dores no podían encontrar los artículos que más querían, creó una casa de subastas en lí- nea, o cuando IKEA se dio cuenta de que los consumidores querían buenos muebles a un pre- cio más bajo, creó muebles desmontables, ellos estaban haciendo una demostración de sentido común al convertir la satisfacción de una necesidad individual o social en una opor-www.FreeLibros.orgtunidaddenegociorentable.

6 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING <CUESTIONES CLAVE PREGUNTAS FRECUENTES A LOS ESPECIALISTAS DE MARKETING1. ¿Cómo identificar y elegir los segmentos de mercado adecuados? 8. ¿Cómo reducir el costo de la captación de clientes?2. ¿Cómo podemos diferenciar nuestra oferta de las competidoras? 9. ¿Cómo hacer que los clientes sean leales durante más tiempo?3. ¿Cómo se debe reaccionar ante consumidores que compran en fun- 10. ¿Cómo saber qué clientes son más importantes? ción del precio? 11. ¿Cómo se puede calcular la rentabilidad de la publicidad, de la pro-4. ¿Cómo competir con rivales que registran menores costos y que moción de ventas y de las relaciones públicas? ofrecen precios más bajos? 12. ¿Cómo hacer para mejorar la productividad del personal de ventas?5. ¿Hasta qué punto es posible personalizar nuestra oferta para cada consumidor? 13. ¿Cómo podemos crear múltiples canales y resolver los conflictos entre ellos?6. ¿Cómo podemos hacer crecer nuestro negocio? 14. ¿Cómo lograr que los demás departamentos de la empresa estén7. ¿Cómo crear marcas más fuertes? más orientados hacia el cliente? La American Marketing Association (Asociación Americana de Marketing) ofrece la si- guiente definición formal: Marketing es una función organizacional y un conjunto de proce- sos para generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, así como para administrar las relaciones con estos últimos, de modo que la organización y sus accionistas obtengan un beneficio.2 Los procesos de intercambio requieren una gran cantidad de trabajo y habilida- des. La dirección de marketing surge cuando, al menos una de las partes genera un inter- cambio potencial, y obtiene las respuestas esperadas de la otra parte. Así, la dirección de marketing es el arte y la ciencia de seleccionar los mercados meta y lograr conquistar, mante- ner e incrementar el número de clientes mediante la generación, comunicación y entrega de un mayor valor para el cliente. De las diferentes definiciones de marketing, podemos distinguir entre la definición social y la definición empresarial. La definición social refleja la función que desempeña el marke- ting en la sociedad. Un experto en marketing llegó a decir que la función del marketing es “lograr un mejor nivel de vida”. A este respecto, una definición muy útil sería la siguiente: el marketing es un proceso social por el cual tanto grupos como individuos consiguen lo que ne- cesitan y desean mediante la creación, la oferta y el libre intercambio de productos y servicios de valor para otros grupos o individuos. En cuanto a la definición empresarial, el marketing se ha descrito a menudo como “el arte de vender productos”. Sin embargo, muchos se sorprenden cuando estudian que la función más importante del marketing no consiste en vender productos: la venta no es más que la punta del iceberg. Peter Drucker, una autoridad en el campo de los negocios , lo explica como sigue: Cabe suponer que siempre será necesario vender. Sin embargo, el propósito del marketing es lograr que la venta sea algo superfluo. El objetivo del marketing es co- nocer y entender tan bien al consumidor que los productos o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se vendan solos. En una situación ideal, el mar- keting haría que los consumidores estuviesen dispuestos a comprar, y entonces só- lo habría que hacerles llegar los productos o servicios.3 Cuando Sony diseñó el Play Station, cuando Gillette lanzó su Mach III o cuando Toyota in- trodujo los automóviles Lexus, vieron desbordadas sus expectativas de pedidos, precisa- mente porque habían diseñado el producto “adecuado” a partir de un cuidadoso trabajo de marketing. Intercambios y transacciones Un producto se puede conseguir de cuatro formas diferentes. Uno puede fabricar el produc- to o servicio por sí mismo, por ejemplo a través de la caza, la pesca o la recolección de frutos. También se puede utilizar la fuerza, como por ejemplo en un atraco o en un robo. Puede pedirlo, como cuando los mendigos piden comida. O puede ofrecer otro producto, servicio o dinero, a cambio de lo que quiere conseguir. Un intercambio, el concepto central del marketing, es todo proceso que consiste en con- seguir de otro el producto que uno desea, ofreciendo algo a cambio. Para que exista un in- tercambio potencial se deben dar cinco condiciones: 1. Debe haber, al menos, dos partes. 2. Cada parte debe tener algo que la otra valore. 3. Cada parte es capaz de comunicarse y proporcionar valor. 4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta de intercambio.www.FreeLibros.org5. Cada parte debe considerar adecuado o deseable negociar con la otra.

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 7“Podríamos haberlo dejado cuando yaera lo suficientemente bueno. Pero esono tendría nada de peculiar, ¿o sí?”Los anuncios de Lexus y su eslogan,“La ferviente búsqueda de laperfección”, expresan la filosofía demarketing de la empresa: sólo lo mejores suficientemente bueno para susclientes. El éxito de un intercambio dependerá de si todas las partes implicadas logran ponerse de acuerdo en las condiciones que les harán colocarse en una situación mejor (o al menos, no peor) que la anterior. Los intercambios son procesos de generación de valor puesto que, por lo general, conducen a una situación mejor en comparación con la que prevalecía antes. Cuando dos partes negocian, es decir, cuando intentan obtener condiciones beneficiosas para ambas, están participando en un proceso de intercambio. Si finalmente llegan a un acuerdo, entonces tiene lugar lo que se denomina una transacción. Una transacción es un canje de valores entre dos o más partes: A da X a B, y a cambio recibe Y. Smith le vende a Jones un televisor, y éste paga 400 dólares a Smith. Ésta es una transacción monetaria clási- ca; pero el dinero no necesariamente tiene que ser uno de los valores de cambio en las tran- sacciones. El trueque es una transacción que consiste en el canje de bienes o servicios por otros bienes o servicios, como cuando un abogado redacta el testamento de un médico, y éste, a cambio, le realiza un chequeo completo. Las transacciones tienen varias dimensiones: al menos dos objetos de valor, condiciones acordadas, y una fecha y un lugar para la transacción. Los sistemas legales las respaldan y velan por su cumplimiento: sin una normativa contractual, nadie confiaría en las transac- ciones y todos perderíamos. Una transacción no es lo mismo que una transferencia. En una transferencia, A da X a B, pero a cambio no recibe nada tangible. Los regalos, las subvenciones o las donaciones des- tinadas para caridad son transferencias. Sin embargo, una transferencia se puede entender a través del concepto de intercambio. Por lo regular, todo aquel que realiza una transferen- cia espera recibir algo a cambio, por ejemplo, gratitud por parte del receptor o un cambio en su comportamiento. Los recaudadores de fondos profesionales suelen ofrecer algo a cambio (tarjetas de agradecimiento, publicaciones para donantes, invitaciones a eventos, etc.). Los expertos han ampliado el concepto de marketing para incluir el estudio de las tran- sacciones y de las transferencias. En un sentido más genérico, los mercadólogos, buscan generar la reacción de un tercero. Así, una empresa quiere una venta, un político un voto, una parroquia un feligrés, y un grupo de acción social la solidaridad con su causa. El marketing consiste en todas aquellas acciones que se toman para generar la respuesta deseada de un grupo meta. Para conseguir intercambios rentables, los mercadólogos estudian lo que cada parte espe- ra de la transacción. Incluso las situaciones de intercambio más sencillas se pueden esque- matizar reflejando los dos actores del intercambio, sus necesidades y las ofertas que presen- tan. Imagine que John Deere, líder mundial en maquinaria agrícola, estudia los beneficios que espera una productora agrícola al comprar sus tractores, cosechadoras, sembradoras y fumigadoras. Entre estos beneficios se cuentan la buena calidad de la maquinaria, precio ra- zonable, entrega puntual, buenas condiciones de financiamiento, refacciones y servicio de buena calidad. Estos elementos de valor no tienen la misma importancia para todos los compradores, de modo que lo que John Deere tiene que hacer es descubrir la importancia relativa de estas ventajas para cada cliente potencial. John Deere también ha elaborado su lista de expectativas. Espera un buen precio a cam- bio de la maquinaria, un pago puntual y una buena publicidad de persona a persona. Si la lis- ta de John Deere y la del comprador coinciden o son compatibles, entonces existe una basewww.FreeLibros.orgpara la transacción. Lo que tendrá que hacer John Deere a continuación será diseñar una

8 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < oferta que motive a la compañía agrícola a comprar su maquinaria. Por su parte, la produc- tora agrícola podrá presentar una contraoferta. Este proceso de negociación desembocará en condiciones aceptables para ambas partes, o en la decisión de no proceder a la transacción. ¿Para qué es útil el marketing? Los responsables del marketing aplican esta disciplina, al menos, en 10 rubros: bienes, ser- vicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas. BIENES La mayor parte de la producción y del esfuerzo en marketing de cualquier país se destina a los productos. Las empresas comercializan cada año miles de millones de produc- tos alimenticios frescos, enlatados, envasados o congelados, y millones de automóviles, refri- geradores, televisores y otros productos comunes en la economía moderna. No sólo las empre- sas venden sus productos, también los particulares, en gran parte gracias a Internet, pueden intercambiar bienes de forma eficaz. SERVICIOS A medida que avanzan las economías, una proporción cada vez mayor de sus actividades se concentran en la prestación de servicios. En la actualidad, la proporción de servicios frente a bienes en la economía estadounidense es de 70 frente a 30. Los servicios engloban a las aerolíneas, los hoteles, las empresas de alquiler de vehículos, las peluquerías y salones de belleza, las reparaciones y el mantenimiento; y a los profesionales, que trabajan dentro de las compañías o para ellas, como contadores, banqueros, abogados, ingenieros, médicos, programadores y consultores. Muchas ofertas de mercado se componen de una combinación mixta de bienes y servicios. Por ejemplo, en un restaurante de comida rápida, el cliente consume tanto el producto como el servicio. EVENTOS Los mercadólogos promueven eventos que tienen lugar con cierta periodicidad, como por ejemplo grandes ferias comerciales, espectáculos artísticos o aniversarios de em- presas. Los eventos deportivos de alcance mundial como los Juegos Olímpicos o los mun- diales de fútbol se promueven de forma insistente, tanto de cara a las empresas como de cara a los aficionados. Existe toda una profesión de organizadores de eventos que cuidan to- dos los detalles y se aseguran de planearlos para que se desarrollen a la perfección. EXPERIENCIAS Una empresa puede crear, representar y comercializar experiencias, combi- nando la utilización de varios bienes y servicios. Magic Kingdom de Walt Disney World es un claro ejemplo de marketing de experiencias: los consumidores visitan un reino de hadas, un barco pirata o una casa encantada. También el Hard Rock Café representa este tipo de marketing, puesto que los clientes pueden comer y presenciar un concierto de un grupo musical en vivo. Asimismo, existe un mercado diferente de experiencias personalizadas como, por ejemplo, pasar una semana en un campamento de béisbol jugando con algunos de los grandes jugadores ya retirados, pagar por dirigir la Orquesta Sinfónica de Chicago du- rante cinco minutos o escalar el Monte Everest.4 PERSONAS El marketing de famosos es un gran negocio. En la actualidad, cualquier estre- lla de cine tiene contratados a un representante, a un manager personal y a una agencia de relaciones públicas. Los músicos y, en general, todos los artistas, los presidentes de las em- presas, los médicos, los abogados y los economistas de reconocido prestigio, así como otros profesionales, recurren a los mejores especialistas en marketing.5 Algunas de estas personas se han convertido ellas mismas en verdaderas obras de arte del marketing; tal es el caso de Madonna, Oprah Winfrey, los Rolling Stones, Aerosmith y Michael Jordan. El experto en ne- gocios Tom Peters, un maestro en el arte de la autopromoción, aconseja a sus clientes que se conviertan en “marcas”. LUGARES Ciudades, estados, regiones y países compiten activamente entre sí para atraer turistas, fábricas, sedes de empresas y nuevos habitantes.6 Los profesionales dedicados al marketing de lugares incluyen especialistas en desarrollo económico, agentes inmobiliarios, bancos comerciales, asociaciones de empresas locales, así como agencias de publicidad y relaciones públicas. Ciudades como Indianápolis, Charlotte o Raleigh-Durham intentan atraer a nuevos habitantes de entre 20 y 29 años mediante anuncios, relaciones públicas y otras vías de comunicación, con el fin de alimentar el sector de la tecnología de punta y el espíritu emprendedor. Louisville, en Kentucky, invierte un millón de dólares al año en men- sajes de correo electrónico, eventos y anuncios publicitarios para convencer a los jóvenes de entre 20 y 30 años de la calidad de vida de la ciudad y de las demás ventajas que ofrece. DERECHOS DE PROPIEDAD Los derechos de propiedad son derechos de posesión, que pueden recaer tanto sobre activos físicos (bienes inmuebles) como sobre activos financieros (acciones y bonos). Estos derechos se compran y se venden, y para ello es necesario el marke- ting. Los agentes inmobiliarios trabajan para los propietarios o para los interesados en adqui- rir un inmueble residencial o comercial. Las empresas de inversión y los bancos intervienenwww.FreeLibros.orgen la promoción de valores tanto para inversionistas institucionales como para particulares.

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 9ORGANIZACIONES Las organizaciones trabajan activamente para crearse una imagenfuerte, positiva y exclusiva de cara a su público meta. En consecuencia, invierten considera-blemente en publicidad para forjar su identidad empresarial. Philips, la empresa holandesade electrónica, incluye en todos sus anuncios el eslogan “Hagamos mejor las cosas”. En elReino Unido, el programa de marketing “Un poquito ayuda” de Tesco ha situado a la empre-sa a la cabeza de las cadenas de supermercados del país. Las universidades, los museos, lasorganizaciones artísticas y de beneficencia también hacen uso del marketing para fomentarsu imagen pública y para competir con más éxito en su búsqueda de fondos y audiencia.INFORMACIÓN La información se puede generar y comercializar igual que cualquier otroproducto. Básicamente, esto es lo que producen y distribuyen los colegios y las universida-des a padres, estudiantes y comunidades, a cambio de un determinado precio. Las enciclo-pedias y la mayoría de los libros que no son del género de ficción comercializan informa-ción. Publicaciones como Road and Track y Byte ofrecen información valiosa sobre el mundodel automóvil y de la informática, respectivamente. La producción, presentación y distribu-ción de la información constituyen una de las principales industrias de nuestra sociedad.7Incluso aquellas empresas que venden productos físicos intentan añadirles valor medianteel uso de la información. Por ejemplo, el presidente de Siemens Medical Systems, Tom Mc-Causland, afirma: “Nuestro producto no necesariamente son los rayos X o la resonanciamagnética, sino la información. En realidad, nuestro negocio es la tecnología de la informa-ción aplicada a la salud, y así, nuestro producto final es un historial médico electrónico: in-formación sobre pruebas de laboratorio, patologías y medicamentos.”8IDEAS Toda oferta de marketing implica una idea básica. Charles Revson, de Revlon, afir-ma: “En las fábricas producimos cosméticos, en las tiendas vendemos esperanza.” Tanto losproductos como los servicios son plataformas que permiten vender una idea o un beneficio.Los especialistas del marketing social, por ejemplo, se ocupan de promover ideas como “Sibebes no manejes” o “No pierdas la cabeza, úsala”.¿Quién ejerce el marketing?MERCADÓLOGOS Y MERCADO META Se entiende por mercadólogo cualquier personaque busca generar una respuesta (captar la atención, propiciar una compra, obtener un votoo un donativo) de terceros, que conforman su mercado meta. Si ambas partes tienen interéssimilar en el intercambio, uno y otro podrían considerarse mercadólogos. Éste es el reloj que llevaba Stephen Hollingshead Jr. cuando se encontró con un conductor ebrio. Hora de la muerte: 6.55 P.M. Los amigos no dejan que sus amigos conduzcan bajo los efectos del alcohol. Este anuncio de la campaña “Los amigos no dejan que sus amigos conduzcan bajo los efectos del alcohol” promueve una idea, no un producto.www.FreeLibros.org

10 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < Los responsables del marketing reciben formación para estimular la demanda de los pro- ductos de su empresa. Sin embargo, este planteamiento resulta demasiado limitado para lo que en realidad hacen estos profesionales. Al igual que los profesionales de la producción y de la logística son responsables de la dirección de la oferta, los mercadólogos son responsa- bles de la dirección de la demanda. Los gerentes de marketing tratan de influir sobre el ni- vel, el momento y la composición de la demanda de su empresa para cumplir con los obje- tivos de ésta. Existen ocho estados de demanda diferentes: 1. Demanda negativa—Los consumidores desaprueban el producto e incluso estarían dis- puestos a pagar para evitarlo. 2. Demanda inexistente —Los consumidores no conocen el producto o no les interesa. 3. Demanda latente—Los consumidores comparten una necesidad que ningún producto existente satisface. 4. Demanda en declive—Los consumidores adquieren el producto con menor frecuencia o dejan de adquirirlo. 5. Demanda irregular—La demanda varía según la estación, o bien, cada mes, cada sema- na, diariamente o incluso en cuestión de horas. 6. Demanda completa—Los consumidores adquieren justamente el volumen de produc- tos que constituyen la oferta en el mercado. 7. Demanda excesiva—El número de consumidores que desea adquirir el producto es su- perior al volumen de unidades ofrecidas. 8. Demanda indeseable —Los consumidores se sienten atraídos por productos que aca- rrean consecuencias sociales indeseables. En cada caso, los mercadólogos deberán identificar las causas subyacentes en el estado de la demanda y elaborar un plan de acción para modificarla hacia el estado que se pretende al- canzar. MERCADOS Tradicionalmente, un “mercado” era aquel lugar en el que vendedores y com- pradores se reunían para comprar y vender bienes. Los economistas describen un mercado como el conjunto de compradores y vendedores que negocian con un producto concreto o con una clase de productos determinada (por ejemplo, el mercado inmobiliario o el merca- do de cereales). En las economías modernas abundan estos mercados. La figura 1.1 muestra cinco mercados básicos y sus interconexiones. Los productores recurren al mercado de re- cursos (mercado de materias primas, mercado de trabajo y mercado de dinero), adquieren recursos y los utilizan para fabricar bienes y servicios. Por último, venden sus productos ter- minados a los intermediarios, que a su vez los venden a los consumidores. Estos últimos venden su trabajo y, a cambio, reciben dinero con el que pagan los bienes y los servicios que compran. El gobierno recauda impuestos para adquirir bienes de los mercados de recursos, productores e intermediarios, y emplea estos bienes y servicios para prestar servicios públi- cos. Tanto las economías nacionales como la economía mundial se componen de conjuntos de mercados vinculados entre sí mediante procesos de intercambio. Por otra parte, los mercadólogos utilizan el término mercado para referirse a las distintas agrupaciones de consumidores. Así, entienden que los vendedores constituyen la industria y los compradores constituyen el mercado. Hablan de mercados de necesidades (el merca- do de todos aquellos que buscan seguir una dieta), de mercados de productos (por ejemplo, el mercado del calzado), de mercados demográficos (el mercado formado por jóvenes), o de mercados geográficos (el mercado francés). También amplían el concepto para abarcar otros mercados, como el de votantes, el de trabajadores o el de donantes. La figura 1.2 mues- tra la relación entre la industria y el mercado. Vendedores y compradores están conectados| |FIG. 1.1 Recursos Mercados de Recursos Dinero recursos DineroEstructura de flujos en una economíamoderna. Impuestos, Servicios, bienes dinero Servicios, Impuestos dinero Mercados de Gobierno Mercado de productores consumidores Impuestos, Servicios bienes Impuestos, Servicios, bienes dinero Dinero Bienes y servicioswww.FreeLibros.orgDinero Mercados de Bienes y serviciosintermediarios

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 11 Industria Comunicación Mercado | |FIG. 1.2(conjunto de vendedores) Bienes/Servicios (conjunto de compradores) Un sistema de marketing sencillo. Dinero Informaciónentre sí por cuatro flujos. La industria ofrece bienes, servicios y comunicaciones (anuncios,publicidad por correo) al mercado, y a cambio recibe dinero e información (actitudes y da-tos de ventas). Las conexiones internas muestran un intercambio de dinero por bienes y ser-vicios, y las externas muestran un intercambio de información.CLASES DE MERCADOS Veamos cuáles son los principales tipos de mercados: de consu-midores, de empresas, mercados globales y mercados no lucrativos.M e r c a d o s d e c o n s u m i d o r e s Las empresas que venden bienes y serviciosde consumo masivo, como bebidas refrescantes, cosméticos, boletos de avión, calzado yequipo deportivo, invierten mucho tiempo en crear una imagen de marca superior. Gran par-te de la fuerza de una marca depende de si se consigue desarrollar un producto y un empa-que superiores, de si se logra garantizar su disponibilidad, y de si se respalda con una publi-cidad atractiva y con un servicio fiable. El mercado de consumidores está en constanteevolución, lo que complica considerablemente esta tarea (véase el recuadro Marketing en ac-ción: Nuevas posibilidades para los consumidores).M e r c a d o s d e e m p r e s a s Las empresas que venden bienes y servicios a otrasempresas se enfrentan a un mercado de profesionales bien formados e informados, capacesde valorar las diferentes ofertas competidoras. Las empresas compran bienes para poderfabricar o revender un producto a terceros y, a cambio, obtener un beneficio. Los profesio-nales del marketing dirigido a empresas deben demostrar cómo contribuirán sus productosa que las compañías consigan mayores ingresos o puedan reducir costos. La publicidad de-sempeña un papel importante, pero más importante aún resultan la fuerza de ventas, el pre-cio y la reputación de lealtad y calidad de los productos que ofrece la empresa.M e r c a d o s g l o b a l e s Las empresas que venden bienes y servicios en el mercadointernacional se enfrentan a decisiones y desafíos adicionales. Por ejemplo, deben decidir enqué países estarán presentes, cómo entrarán en cada país (como exportador, mediante la con-MARKETING EN ACCIÓN NUEVAS POSIBILIDADES PARA LOS CONSUMIDORESLa revolución digital ofrece tanto a los consumidores como a las empre- puede competir con esto. Además, los compradores pueden hacersas una serie de posibilidades nuevas. Veamos qué tienen hoy los consu- sus pedidos desde cualquier parte del mundo, lo que supone gran-midores que no tenían en el pasado: des ahorros para las personas que viven en lugares donde la oferta■ Incremento considerable en el poder de compra. En la actualidad, es limitada y local. Esto también supone que los compradores de paí- los compradores están a sólo un click de poder comparar precios y atri- ses con precios elevados pueden reducir los costos realizando sus butos de productos de diferentes empresas. Pueden obtener respuestas pedidos en países con precios más bajos. en cuestión de segundos gracias al Internet. No necesitan dirigirse a centros comerciales, estacionarse, esperar en la fila, ni conversar con ■ Gran cantidad de información sobre cualquier cosa. En la ac- los vendedores. Los consumidores pueden, incluso, proponer el precio tualidad es posible leer periódicos en todos los idiomas y de todos que están dispuestos a pagar por una habitación de hotel, un boleto de los países del mundo. Asimismo, se puede tener acceso a enciclo- avión o una hipoteca, y esperar a ver si algún proveedor está dispuesto pedias on line, diccionarios, información médica, críticas cinemato- a aceptarlo. En ocasiones, las empresas realizan subastas a la inversa, gráficas, informes de consumidores y a un sinfín de fuentes de in- formación.en las que los vendedores compiten por conseguir el negocio del com- ■ Mayor facilidad para interactuar y realizar y recibir pedidos.prador. Por su parte, los compradores se pueden asociar con otros pa- Los compradores de hoy pueden realizar sus pedidos desde sura realizar una compra en conjunto y conseguir mayores descuentos por hogar, oficina o teléfono celular las 24 horas al día, siete días a la se-volumen. mana, y los pedidos se recibirán sin demora en el hogar o en la ofi-■ Gran variedad de bienes y servicios disponibles. Actualmente se cina.puede comprar casi todo a través de Internet: muebles (Ethan Allen), ■ Capacidad para compartir información sobre productos y servi- cios. Los consumidores actuales tienen la posibilidad de participar en cualquier sala de chat que trate sobre un tema de interés común e in- tercambiar información y opiniones. lavadoras (Sears), servicios de consultoría (“Ernie”), asesoría médica (WebMD). Amazon se anuncia como la librería más grande del mun-www.FreeLibros.orgdo,con más de tres millones de títulos y ninguna librería tradicional

12 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < Marketing global: Escalada sobre un anuncio de Coca-Cola para captar atención (y clientes) en el primer Festival Internacional de Bebidas refrescantes de China, celebrado en Beijing en el 2003. cesión de licencias, a través de sociedades de capital de riesgo, como fabricante subcontrata- do o como fabricante independiente), cómo adaptarán las características de sus productos o servicios una vez dentro, qué precio fijarán para sus productos en los distintos países y có- mo adaptarán sus comunicaciones a las diferentes prácticas culturales locales. Estas decisio- nes se deben tomar teniendo en cuenta las peculiaridades de la venta, la negociación y las reglas que rigen la propiedad en cada país, pero también las diferencias culturales, lingüísti- cas, legales y políticas, además de las fluctuaciones de la moneda propia de cada nación. M e r c a d o s n o l u c r a t i v o s y s e c t o r p ú b l i c o Las empresas que venden sus productos a organizaciones no lucrativas como iglesias, universidades, institucio- nes de beneficencia o entidades gubernamentales deben prestar mucha atención al precio de sus productos puesto que estas organizaciones suelen tener una capacidad de compra limita- da. Los precios reducidos influyen sobre las características y la calidad que puede ofrecer el vendedor. Muchas de las compras del sector público se realizan mediante licitaciones en las que, por lo general, se elige la oferta de menor precio cuando las características de las de- más ofertas son similares. MERCADOS, CIBER-MERCADOS Y META-MERCADOS Actualmente podemos distinguir entre un mercado físico y un mercado virtual. El primer concepto se refiere al lugar físico, co- mo cuando se compra en una tienda, mientras que el segundo concepto es digital, como cuando se compra a través de Internet.9 Mohan Sawhney ha propuesto el concepto de meta-mercado para describir un conjunto de productos y servicios complementarios que los consumidores consideran estrechamen- te relacionados, pero que se fabrican en sectores industriales diferentes. Por ejemplo, el me- ta-mercado del automóvil está formado por fabricantes de automóviles, concesionarios de vehículos nuevos y usados, compañías financieras, empresas aseguradoras, talleres de repa- ración, tiendas de refacciones, talleres de servicio, revistas automovilísticas, la sección de anuncios clasificados del periódico y las páginas Web de automóviles en Internet. A la hora de adquirir un automóvil, el comprador entra en contacto con numerosos componentes de este meta-mercado, lo que constituye una magnífica oportunidad para que los meta-inter- mediarios asesoren a los compradores de modo que éstos se desplacen sin problema por to-www.FreeLibros.orgdas estas categorías del mercado, a pesar de estar separadas físicamente. Un ejemplo es

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 13Edmund (www.edmunds.com), un sitio Web en el que un comprador de automóviles puedevalorar las características y los precios de los diferentes vehículos, y de ahí dirigirse fácil-mente a otros sitios Web para buscar al concesionario que ofrece el mejor precio, informa-ción sobre planes de financiamiento, accesorios o sobre autos usados a precios de ganga.Los meta-intermediarios también pueden participar en otros meta-mercados como el de losderechos de propiedad, el de los servicios de cuidado para los niños, o el de las bodas.10Cómo han evolucionado las empresas y el marketingUn libro publicado recientemente, titulado Beyond Disruption, elogia a empresas como Ap-ple, Sony y TAG Heuer por conseguir un crecimiento exponencial en las ventas, a pesar deoperar en sectores consolidados, pero estancados.11 La explicación propuesta para estashistorias de éxito es que tales empresas han logrado tener una visión clara de la direcciónque debían tomar sus marcas y han desafiado las convenciones del marketing sobre la inno-vación, la publicidad y otros elementos. Asimismo, otro libro reciente titulado Radical Mar-keting destaca a empresas como Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways y Boston Beer, poradoptar un enfoque de marketing alternativo que consiste en aprovechar al máximo los re-cursos limitados, mantener un contacto estrecho con los clientes y crear soluciones más sa-tisfactorias para las necesidades de los consumidores. (Véase el recuadro Cuestiones clave:Los 10 mandamientos del marketing radical.) En la actualidad se puede decir con certeza que “el mercado ya no es lo que era”. En efec-to, el mercado ha cambiado en forma radical como consecuencia de fuerzas sociales muypotentes y en ocasiones interrelacionadas, que han generado nuevas conductas, oportuni-dades y desafíos.■ Cambios tecnológicos. La revolución digital ha dado paso a la era de la información. Laera industrial se caracterizaba por la producción y el consumo masivos, por establecimien-tos repletos de inventario, publicidad por todos lados y descuentos desenfrenados. La era dela información promete niveles de producción más precisos, comunicaciones mejor dirigi-das y precios más adecuados. Es más, en la actualidad, gran parte de los negocios se realizana través de redes electrónicas: intranet, extranet e Internet.■ Globalización. Los avances tecnológicos en el transporte de mercancías y en las comuni-caciones han propiciado que las empresas comercialicen sus productos y servicios en otrospaíses, y han facilitado el acceso de los consumidores a productos y servicios extranjeros.■ Desregulación. Muchos países han liberalizado sus industrias para generar una mayorcompetencia y mejores oportunidades de crecimiento. En Estados Unidos, las empresas detelefonía de larga distancia compiten ahora en mercados locales, y las compañías telefóni-CUESTIONES CLAVE LOS 10 MANDAMIENTOS DEL MARKETING RADICALEn su libro Radical Marketing, Sam Hill y Glenn Rifkin presentan una se- 6. Ame y respete a los clientes como individuos; no los conside-rie de directrices que ayudarán a las empresas a poner en práctica el re simples números de una hoja de cálculo. Los mercadólogosmarketing radical. radicales son conscientes de que el éxito de una empresa se debe en gran parte a sus clientes.1. El director general debe reservarse la función de marketing. 7. Construya una comunidad de clientes. Los entusiastas del mar- Los directores generales nunca delegan la responsabilidad de mar- keting radical “animan a sus clientes a que se consideren miembros keting. de una comunidad y que conciban la marca de la empresa como el elemento unificador de esa comunidad”.2. El departamento de marketing debe ser reducido y sólido, y permanecer así. Los directores generales no deben permitir que 8. Reconsidere su mezcla de marketing. Por ejemplo, los seguidores otros niveles de dirección se interpongan entre el mercado y ellos. del marketing radical emplean la “publicidad de precisión quirúrgica”, caracterizada por sus campañas publicitarias breves y bien dirigidas.3. Reúnase personalmente con las personas más importantes, los clientes. Los profesionales del marketing radical conocen las 9. Celebre el sentido común y compita con rivales de mayor ta- ventajas de la interacción directa con los clientes. maño con propuestas de marketing frescas y alternativas. Por ejemplo, los mercadólogos que utilizan el marketing radical limitan4. Sea precavido con los estudios de mercado. Los mercadólogos que la distribución de sus productos para conseguir lealtad y compromi- utilizan el marketing radical prefieren métodos más básicos. so por parte de distribuidores y clientes.5. Contrate exclusivamente a misioneros apasionados y no a me- 10. Sea fiel a la marca. Los profesionales del marketing radical “vivenros vendedores. Los profesionales del marketing radical “no con- obsesionados con la integridad de sus marcas y tienen fijación contratan vendedores, contratan misioneros”. la calidad”.www.FreeLibros.orgFuente: Sam Hill y Glenn Rifkin,Radical Marketing (NuevaYork:HarperCollins,1999),pp.19–31.

14 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < cas locales pueden prestar servicios de larga distancia. De manera similar, las compañías eléctricas también tienen la posibilidad de incursionar en otros mercados locales. ■ Privatización. Muchos países han privatizado empresas públicas para aumentar su efi- ciencia, como es el caso de British Airways y British Telecom en el Reino Unido. ■ Empowerment o facultamiento de los consumidores. Los consumidores esperan una cali- dad y un servicio mejor, y más personalizado. Y también, cada vez más, buscan rapidez y comodidad. Asimismo, perciben menos diferencias reales entre productos y se muestran me- nos leales a las marcas. Pueden conseguir información exhaustiva sobre los productos a través de Internet y otras fuentes de información, lo que les permite comprar de manera más inteli- gente. Además, en su búsqueda de valor, muestran una mayor sensibilidad al precio. ■ Personalización. Las empresas son capaces de fabricar productos diferenciados indivi- dualmente, ya sea que los consumidores los ordenen en persona, por teléfono o a través de Internet. Al establecerse en Internet, las empresas permiten a los consumidores diseñar sus propios productos. Las empresas también tienen la posibilidad de interactuar con los con- sumidores individualmente, personalizando mensajes, servicios y relaciones. Gracias a un software adecuado y a un nuevo equipo de producción, la empresa de venta por catálogo Lands’ End comenzó a vender pantalones personalizados de origen chino en 2001 y en la ac- tualidad está expandiendo su oferta de productos de este tipo. Como los artículos se elabo- ran sobre pedido, la empresa no necesita almacenar demasiado inventario.12 ■ Mayor competencia. Las empresas que dirigen sus productos a mercados masivos se en- frentan a una competencia más intensa por parte de fabricantes nacionales y extranjeros, lo que genera un incremento en los costos de promoción y limita los márgenes de ganancia. Además, tienen que lidiar con minoristas poderosos que disponen de poco espacio en los estantes y sacan la marca propia del distribuidor a competir con las marcas nacionales. ■ Convergencia sectorial. Las fronteras entre los sectores desaparecen a una velocidad verti- ginosa, a medida que las empresas notan que las nuevas oportunidades residen en la intersec- ción de dos o más sectores industriales. Las empresas farmacéuticas, que anteriormente eran en esencia compañías de productos químicos, ahora añaden a sus líneas de investigación la biogenética, con el fin de formular nuevos medicamentos, nuevos cosméticos (cosmocéutica) y nuevos alimentos (nutricéutica). En la actualidad, Shiseido, la empresa japonesa de cosmé- Cosmocéutica: un anuncio de medicamentos dermatológicos de Shiseido, empresa japonesa de cosmética. La línea de productos WS/SIS está pensada para eliminar las manchas en la piel y las pecas, e incluye crema limpiadora, loción, emulsión, crema blanqueadora para día y noche y medicación por vía oral. Sólo se vende en Japón, sobre todo en farmacias.www.FreeLibros.org

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 15 ticos, comercializa una gran gama de medicamentos dermatológicos. En la navidad de 2003 asistimos a la convergencia de los sectores de la informática y de la electrónica, cuando empre- sas como Dell, Gateway y Hewlett-Packard lanzaron una serie de equipos de entretenimiento (desde reproductores de MP3 hasta televisores de plasma y videocámaras). Este giro hacia la tecnología digital, en la que los dispositivos con contenido de entretenimiento cada vez se parecen más a las computadoras personales, está alimentando esta convergencia masiva.13 ■ Transformación de la venta al menudeo o minorista. Los minoristas de menor tamaño es- tán sucumbiendo ante el creciente poder de los minoristas gigantes y de los “category killers” (tiendas eliminadoras por categorías). Los minoristas que venden en sus establecimientos se enfrentan a una creciente competencia que representan las ventas por catálogo; las empresas de marketing directo a través del correo; los anuncios que aparecen en televisión, periódicos y revistas; las ventas por televisión y el comercio electrónico en Internet. Ante esto, los minoris- tas más emprendedores están introduciendo elementos de ocio en sus establecimientos como cafeterías, conferencias, demostraciones y espectáculos. En lugar de presentar un surtido de productos, ofrecen un surtido de “experiencias”. ■ No-intermediarios. El increíble éxito de las primeras compañías “punto-com” como AOL, Amazon, Yahoo, eBay, E’TRADE, y de muchos otros que introdujeron el concepto de no-inter- mediarios en la distribución de productos y en la prestación de servicios, sembró el pánico entre muchos fabricantes y minoristas consolidados. Frente a este fenómeno, muchas em- presas se lanzaron como intermediarios y también se establecieron en Internet para añadir servicios on line a su oferta existente. Muchas de estas empresas están ejerciendo una com- petencia feroz para las empresas con presencia exclusiva en Internet, puesto que cuentan con mayores recursos y con marcas consolidadas. ::: Orientaciones de las empresas hacia el mercado ¿Qué filosofía debería guiar los esfuerzos de marketing de una empresa? ¿Qué valor se le debe- ría dar a los intereses de la organización, de los consumidores y de la sociedad? Con frecuen- cia, estos intereses suelen estar en conflicto. Los enfoques competitivos en los que las empre- sas se basan a la hora de definir sus actividades de marketing son los siguientes: el enfoque de producción, el de producto, el de ventas, el de marketing y el enfoque de marketing holístico. El enfoque de producción El enfoque de producción es uno de los más antiguos en el mundo de los negocios. Este en- foque sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos fáciles de conseguir y de bajo costo. Los directivos de las empresas que adoptan el enfoque de producción con- centran sus esfuerzos en conseguir una gran eficiencia productiva, costos bajos y distribu- ción masiva. Este enfoque resulta muy eficaz en países en desarrollo como China, donde el mayor fabricante de computadoras, Legend, y un gigante de los electrodomésticos, Haier, aprovechan la abundante mano de obra barata del país para dominar el mercado. Asimis- mo, este enfoque resulta útil cuando una empresa quiere ampliar su mercado.14 El enfoque de producto Este enfoque sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad, los mejores resultados o las características más innovadoras. Los directivos de las empresas que adoptan este enfoque concentran sus esfuerzos en fabricar productos bien hechos y en mejorarlos continuamente. Sin embargo, en ocasiones, estos directivos se “ena- moran” de sus productos. Esto les puede llevar a caer en la falacia de la “mejor ratonera”, que consiste en creer que una mejor ratonera, definida según los criterios del fabricante, atraerá en masa a los consumidores. Además, un producto nuevo o mejorado no necesariamente cosechará éxitos si no se distribuye, anuncia y comercializa en forma adecuada, o si no se vende a un precio razonable. El enfoque de ventas El enfoque de ventas sostiene que si no se anima a los consumidores o a las empresas a que compren, no adquirirán suficientes productos de la empresa. Por tanto, la empresa tiene que realizar esfuerzos de promoción y ventas muy intensos. Sergio Zyman, ex vicepresiden- te de Coca-Cola, es la personificación del enfoque de ventas. En su opinión, el propósito del marketing es vender más cosas, a más gente, con mayor frecuencia, a cambio de más dine- ro, con el fin de conseguir mayores beneficios.15 El enfoque de ventas se aplica sobre todo con los bienes “no buscados”, es decir, con aquellos bienes que normalmente los consumidores no piensan en adquirir, como por ejemplo las pólizas de seguros, las enciclopedias o los servicios funerarios. La mayoría de las empresas que practican el enfoque de ventas suelen tener un exceso de capacidad produc-www.FreeLibros.orgtiva. Su objetivo es vender todo aquello que producen en lugar de producir lo que demanda

16 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < el mercado. Sin embargo, el marketing basado en una venta agresiva implica riesgos eleva- dos. Este enfoque supone que el producto gustará a todos los consumidores a los que se per- suade para que lo compren y que, de no ser así, no lo devolverán, ni hablarán mal de él, ni se lamentarán ante las organizaciones de consumidores, y que, además, volverán a comprarlo. El enfoque de marketing El enfoque de marketing surgió a mediados de los años cincuenta.16 En lugar de seguir con la filosofía centrada en el producto, de “fabricar y vender”, las empresas cambiaron a una fi- losofía centrada en el consumidor que consiste en “detectar y responder”. En lugar de “ca- zar” se empezó a “cultivar”. El marketing no se concentraba en encontrar al consumidor adecuado para el producto, sino en desarrollar los productos adecuados para los consu- midores. El enfoque de marketing sostiene que la clave para lograr los objetivos de las or- ganizaciones consiste en ser más eficaz que la competencia a la hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor al mercado meta. Theodore Levitt, de Harvard, hizo una comparación muy inteligente entre el enfo- que de ventas y el de marketing: el enfoque de ventas se centra en las necesidades del vendedor; el enfoque de marketing en las necesidades del comprador. El enfo- que de ventas piensa en la necesidad que tiene el vendedor de convertir su produc- to en dinero; el enfoque de marketing en la idea de satisfacer las necesidades de los consumidores a través del producto y del conjunto de beneficios asociados con su creación, entrega, y finalmente, su consumo.17 Numerosos estudios han demostrado que las empresas que adoptan un enfoque de mar- keting consiguen mejores resultados.18 Inicialmente, esto se comprobó con las empresas que adoptaban un enfoque de marketing reactivo (consistente en entender y satisfacer las necesi- dades que expresaban los consumidores). Algunos críticos afirmaron que esto suponía limi- tar en exceso la innovación de las empresas. Narver y su colegas argumentaron que se podía conseguir un elevado nivel de innovación si uno se concentraba en las necesidades latentes de los consumidores, lo que denominaron enfoque de marketing proactivo.19 Empresas como 3M, HP y Motorola han hecho de la investigación y de la detección de las necesidades latentes de los consumidores toda una práctica, mediante un proceso de “prueba y aprende”. Las em- presas que adoptan simultáneamente enfoques de marketing reactivo y proactivo aplican un enfoque de marketing total, y son las que más posibilidades tienen de triunfar. DIEBOLD Diebold, el fabricante de cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés) con ventas anuales de 1,900 millones de dólares, no sólo se concentra en lo que quieren sus clientes, sino también en lo que buscan los clientes de sus clien- tes. Por ejemplo, esta empresa de North Canton, Ohio, no sólo desarrolla cajeros automáticos con pantallas más lu- minosas o más fáciles de instalar, sino que además incorpora características avanzadas para el usuario. Entre estas facilidades se incluyen la posibilidad de solicitar estados de cuenta, el pago automático de facturas y los depósitos al instante (con o sin sobre de ingreso). Con estas ventajas, los clientes de Diebold, principalmente instituciones fi- nancieras y minoristas, pueden ofrecer más servicios a sus clientes, fuera del horario comercial.20 En la transición hacia un enfoque de marketing, las empresas se encuentran con tres obs- táculos: resistencia organizada, aprendizaje lento y olvido fácil. Algunos departamentos (nor- malmente el de producción, el de finanzas o el de investigación y desarrollo) creen que un departamento de marketing más fuerte constituye una amenaza para su poder en la organi- zación. En principio, el marketing es una función similar a otras funciones importantes den- tro de la empresa, en una relación de equilibrio. Sin embargo, los mercadólogos argumentan que su función es más importante. Algunos entusiastas van todavía más lejos y afirman que el marketing es la función principal de la empresa, puesto que sin clientes ésta no existiría. Los mercadólogos más progresistas intentan aclarar el asunto situando al cliente en el centro de la empresa. Abogan por adoptar una orientación hacia el cliente en la que todas las fun- ciones de la empresa colaboren para responder, atender y satisfacer a los consumidores.21 El enfoque de marketing holístico A lo largo de la década pasada aparecieron una serie de fuerzas que hicieron necesarias nue- vas prácticas comerciales y de marketing. Las empresas cuentan con nuevas herramientas que pueden transformar el modo en el que habían practicado el marketing (véase el recuadro Mar- keting en acción: Las ventajas de Internet). Las empresas necesitan nuevas ideas sobre cómo operar y competir en un nuevo entorno de marketing. Los expertos del marketing del siglo XXI reconocen, cada vez más, la necesidad de aplicar un enfoque más completo y cohesivo quewww.FreeLibros.orgsupere las aplicaciones tradicionales del enfoque de marketing.Veamos el caso de Puma.

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 17PUMAEl fabricante alemán de calzado deportivo Puma ha aplicado el marketing holístico para convertir de una connota-ción de producto sentimental de los setenta a una connotación de calzado deportivo de moda. Puma recurre a di-ferentes enfoques de marketing, que operan de forma sinérgica, para colocarse como una marca de vanguardia yque impone moda. Diseña sus productos teniendo en cuenta los diferentes grupos de consumidores, por ejemplo,a los amantes del snowboard, o de las carreras de autos, o a los entusiastas del yoga. Para ello utiliza estudios demercado que realizan sus socios minoristas. Puma también se dirige a los deportistas de élite: sus modelos máspopulares son el Mostro, calzado para caminar con una suela con cubierta especial, y el Speed Cat, un modelo de65 dólares inspirado en el calzado de los pilotos de fórmula uno. Asimismo, se vale del “marketing viral” que se di-funde de una persona a otra gracias a promociones muy bien estudiadas (como colaborar con BMW/Mini, TerenceConran Design Shop y el equipo olímpico de Jamaica), al tiempo que organiza eventos promocionales en restau-rantes de sushi (como durante la Copa Mundial de Fútbol 2002), calza a Serena Williams y anuncia sus productosen programas de televisión y películas seleccionadas cuidadosamente. Y este enfoque está funcionando: las ven-tas de Puma han aumentado durante 10 años consecutivos, desde 1994 hasta 2004, hasta triplicarse.22 El marketing holístico se basa en el desarrollo, el diseño y la aplicación de programas,procesos y actividades de marketing reconociendo el alcance y la interdependencia de susefectos. El marketing holístico es consciente de que “todo importa” en el marketing y de quees necesario adoptar una perspectiva amplia e integrada. Existen cuatro componentes delmarketing holístico, que son: el marketing relacional, el marketing integrado, el marketinginterno y el marketing social. El marketing holístico, por tanto, es un enfoque de marketing que busca reconocer yreconciliar el alcance y la complejidad de todas las actividades de marketing. La figura 1.3presenta una visión esquemática de los cuatro elementos que caracterizan la aplicación delenfoque de marketing holístico.MARKETING RELACIONAL Uno de los objetivos clave del marketing actual es establecerrelaciones firmes y duraderas con las personas o con las organizaciones que directa o indi-rectamente podrían influir en el éxito de las actividades de marketing de la empresa. El mar-keting relacional tiene por objeto establecer relaciones mutuamente satisfactorias y de lar-go plazo, con los participantes clave (consumidores, proveedores, distribuidores y otrossocios de marketing) con el fin de conservar e incrementar el negocio.23 El marketing rela-cional crea fuertes vínculos económicos, técnicos y sociales entre las distintas partes.MARKETING EN ACCIÓN LAS VENTAJAS DE INTERNETEn la actualidad, Internet ofrece a las empresas un conjunto de nuevas los consumidores y las empresas a través del correo electrónico, yposibilidades: cada vez más compañías desarrollan extranets con proveedores■ Con Internet, las empresas tienen a su disposición un canal de informa- y distribuidores para enviar y recibir información, hacer pedidos y ción y ventas con mayor alcance geográfico que les permite informar realizar pagos. acerca de sus productos y promocionarlos a nivel internacional. Con una o varias páginas Web, las empresas pueden dar a conocer sus produc- ■ Las empresas pueden enviar anuncios, cupones de descuento, tos y servicios, su historia, su filosofía de negocio, sus oportunidades de muestras y cualquier información a los clientes que así lo soliciten o empleo y otra información que resulte de interés para los visitantes. A que hayan autorizado a la empresa a realizar tal envío. diferencia de los anuncios o de los folletos publicitarios del pasado, In- ternet les permite transmitir una cantidad de información prácticamen- ■ Las empresas pueden personalizar las ofertas y los servicios utilizan- do la información relativa al número y la frecuencia de visitas que re- cibe el sitio Web.te ilimitada. ■ Las empresas tienen la posibilidad de mejorar los procesos de com-■ Las empresas pueden conseguir más y mejor información sobre mer- pra, de contratación de personal, de entrenamiento y las comunica- cados, clientes reales y potenciales, y sobre sus competidores. Asi- ciones internas y externas gracias a Internet. mismo, para la investigación de mercados, pueden organizar sesio- nes de grupo, distribuir cuestionarios y recopilar información primaria ■ Asimismo, las empresas pueden lograr importantes ahorros a través de muchas otras maneras. de la comparación del precio de los distintos vendedores y compran- do en subastas u ofreciendo sus propias condiciones al mejor postor.■ Las empresas facilitan y agilizan la comunicación interna entre sus em- También es posible seleccionar personal a través de Internet. Mu- pleados a través de Internet, o bien, de una intranet privada. Los chas empresas incluso elaboran programas de entrenamiento para empleados pueden consultar y solicitar asesoría a sus compañeros, así que sus empleados, intermediarios y agentes los descarguen de In- como cargar o descargar información necesaria desde el servidor de la ternet. empresa hasta la computadora personal, y viceversa. ■ Las empresas pueden mejorar la logística y las operaciones, y, así, abatir costos sustancialmente, a la vez que mejoran la precisión y la ■ Las empresas tienen la posibilidad de mantener comunicaciones bi- direccionales con los clientes actuales y potenciales, y de ofrecerleswww.FreeLibros.orgtransacciones más eficaces. Internet facilita la comunicación entre calidad de los servicios. Internet es un medio más rápido y preciso para enviar y recibir información, pedidos, transacciones y pagos en- tre empresas, accionistas y clientes.

18 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING <| |FIG. 1.3 Alta Productos y serviciosDimensiones del marketing holístico. Departamento dirección Otros de marketing Comunicaciones departamentos Canales Marketing Marketing interno integrado Marketing holístico Marketing Marketing socialmente de relaciones responsable Ética Comunidad Consumidores Socios Ambiente Legalidad Canal El marketing relacional conlleva el establecimiento de relaciones adecuadas con los gru- pos constitutivos adecuados. No sólo consiste en administrar las relaciones con los clientes, sino también las relaciones con los socios. Los cuatro componentes clave del marketing de relaciones son los clientes, los empleados, los socios de marketing (proveedores, canales, distribuidores, intermediarios, agencias), y los miembros de la comunidad financiera (ac- cionistas, inversionistas, analistas). El resultado final de un buen marketing relacional es la creación de un activo único para la compañía denominado red de marketing. Las redes de marketing están formadas por una em- presa y las personas que la sustentan (clientes, empleados, proveedores, distribuidores, mino- ristas, agencias de publicidad, científicos investigadores, entre otros), con los que la empresa establece relaciones de negocio mutuamente rentables. Cada vez más, la competencia no se da tanto entre empresas, sino entre las diferentes redes de marketing. En consecuencia, la empre- sa que cuente con las mejores redes de marketing es la que cosechará más éxitos. El principio operativo es sencillo: construye una red de marketing eficaz y obtendrás beneficios.24 Para que una empresa pueda establecer relaciones sólidas necesita conocer las capacida- des y los recursos de diferentes grupos, así como sus necesidades, objetivos y deseos. Gran parte de las empresas actuales perfilan ofertas, servicios y mensajes independientes para los distintos consumidores. Estas empresas recopilan información sobre las transacciones an- teriores de cada consumidor, información demográfica, psicográfica y sobre sus preferen- cias de distribución y de medios de comunicación. Su objetivo es conseguir un crecimiento rentable mediante la captación de un mayor número de compras de los clientes generando un elevado nivel de lealtad y dando prioridad al valor de vida del cliente. La capacidad actual que tienen las empresas para tratar con sus clientes de forma indivi- dual se debe a los progresos en la personalización industrial, en la informática, en el Inter- net y en el software para marketing. Así, en la actualidad, la tecnología de BMW permite a los compradores diseñar su propio modelo a partir de 350 variantes, 500 opciones, 90 colores de carrocería y 170 tipos de tapicería. La empresa afirma que el 80% de los autos vendidos en Europa y el 30% de los que se venden en Estados Unidos se fabrican al gusto del cliente. El gigante de los supermercados británicos Tesco está arrasando a su rival, Sainsbury, median- te la información que obtiene gracias a su tarjeta Clubcard para poder así personalizar sus ofertas en función de los atributos de cada consumidor.25 Sin embargo, esta práctica de marketing “uno a uno” no es adecuada para todas las empre- sas. La inversión necesaria para la recopilación de información, que incluye hardware y softwa- re, puede resultar excesiva. Por lo regular funciona para aquellas empresas que suelen recopilar grandes cantidades de información sobre los diferentes clientes, que manejan un gran número de productos que se pueden vender de forma cruzada, que comercializan productos que nece- sitan repuestos o actualizaciones periódicamente o que venden productos de gran valor. Mantener relaciones productivas y polifacéticas con los agentes clave es la base para fir- mar acuerdos benéficos para todos. Por ejemplo, General Mills se cansó de que sus camio- nes volvieran vacíos al punto de origen, hasta un 15% de las veces, una vez completado el re- parto. Por ello, esta empresa inició un programa con Fort James y otras 12 empresas para transformar las rutas de entrega de ida en un circuito nacional con un equipo de camiones contratados. Así, General Mills consiguió reducir el tiempo que sus camiones estaban vacíoswww.FreeLibros.orghasta un 6%, ahorrándose el 7% de los costos de transportación con este proceso.26

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 19 Mezcla de | |FIG. 1.4 marketing Las cuatro P de la mezcla de marketing. Producto Mercado meta Plaza (distribución) Variedad Canales Calidad Precio Cobertura Diseño Lista de precios Surtido Características Descuentos Ubicación Marca Incentivos Inventario Empaque Periodo de pago Transporte Tamaños Condiciones de crédito Servicios Promoción Garantías Promoción de ventas Devoluciones Publicidad Fuerza de ventas Relaciones públicas Marketing directoMARKETING INTEGRADO Los responsables del marketing se encargan de idear las activida-des y de ensamblar los distintos programas de marketing integrado para crear, comunicar ygenerar valor para los clientes. Un programa de marketing implica numerosas decisiones endistintas áreas destinadas a incrementar el valor para los consumidores. Estas actividades demarketing adoptan todo tipo de formas. Una descripción tradicional de las actividadesde marketing se sintetiza en el concepto de mezcla de marketing, que se define como el con-junto de herramientas que utiliza una empresa para conseguir sus objetivos de marketing.27McCarthy clasificó estos instrumentos en cuatro grandes grupos que denominó las cuatro Pdel marketing: producto, precio, plaza y promoción.28 La figura 1.4 muestra las distintas variables que se agrupan en torno a cada P. Las decisio-nes de la mezcla de marketing se deben tomar para influir tanto en los canales comercialescomo en los consumidores finales. La figura 1.5 muestra el esquema de una empresa queofrece una mezcla de productos, servicios, y precios; y una mezcla de comunicación, inte-grada por publicidad, promoción de ventas, eventos y experiencias, relaciones públicas,marketing directo y venta personal para llegar a los canales de distribución y a los consumi-dores meta. Una empresa puede cambiar en el corto plazo el precio, el tamaño de la fuerza de ventasy el gasto en publicidad. También puede desarrollar nuevos productos y modificar sus cana-les de distribución, pero sólo en el largo plazo. Por tanto, la empresa realiza menos cambiosen su mezcla de marketing de un periodo a otro, en el corto plazo, de lo que se podría ima-ginar viendo la diversidad de variables de decisión que integran la mezcla de marketing. Las cuatro P reflejan la perspectiva que tiene el vendedor sobre las herramientas de mar-keting disponibles para influir sobre los compradores. Desde el punto de vista del compra-dor, cada herramienta de marketing está diseñada para ofrecerle beneficios. Robert Lauter- Mezcla de comunicaciones | |FIG. 1.5 Publicidad Estrategia de la mezcla de marketing. Mezcla Promoción de ofertas de ventasEmpresa Productos Eventos Canales Clientes Servicios y experiencias de distribución meta Precios Relaciones públicas Marketing directo Ventawww.FreeLibros.orgpersonal

20 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING <born ha sugerido que las cuatro P del vendedor tienen correspondencia con las cuatro C delcomprador.29Cuatro P Cuatro CProducto Consumidor: solución de problemasPrecio Costo para el consumidorPlaza ConvenienciaPromoción Comunicación Las empresas que puedan satisfacer las necesidades de los consumidores de forma econó-mica y conveniente, y con una comunicación eficaz, serán las que más triunfen en el futuro. El marketing integrado tiene dos facetas fundamentales: 1. existe una gran diversidad deactividades de marketing para comunicar y generar valor, y 2. todas las actividades de mar-keting se coordinan para maximizar sus efectos de forma conjunta. Dicho de otro modo,cualquier actividad de marketing se diseña y aplica teniendo en cuenta el resto de las activi-dades. Las empresas deben integrar sus sistemas para administrar la demanda, los recursosy la red de marketing. Por ejemplo, una estrategia de comunicación integral implica seleccionar aquellas opcio-nes de comunicación que se refuercen entre sí y que se complementen. Un mercadólogo uti-lizará de manera selectiva la publicidad en televisión, radio y medios impresos, las relacionespúblicas y los eventos, así como las comunicaciones a través de Internet para que cada unade estas opciones contribuya por sí sola a los fines de la empresa y refuerce la eficacia de lasdemás. Como ya existían rumores sobre la nueva versión de la película realizada en 1974, Lamasacre de Texas, New Line Cinema combinó los anuncios televisivos y los avances conven-cionales con el marketing interactivo a través del servicio de mensajería instantánea de AOL yde “bots” (agentes robots) para desencadenar el rumor y hacer que los adolescentes hablaransobre ella. Su objetivo era crear una comunicación entre iguales, es decir, ¡conseguir que fue-ran los adolescentes quienes hicieran el marketing de la película!30 La estrategia de canal in-tegrada implica que tanto los canales directos (esto es, la venta on line) como los indirectos(la venta al menudeo) colaboren para maximizar las ventas y el capital de marca.MARKETING INTERNO El marketing holístico incorpora la aplicación del marketing inter-no, garantizando así que todos los miembros de la organización adopten los principios demarketing adecuados, especialmente los altos directivos. El marketing interno es la tareade contratar, entrenar y motivar al personal idóneo para atender adecuadamente a los clien-tes. Los buenos profesionales del marketing son conscientes de que las actividades de mar-keting dentro de una empresa son tan importantes, o incluso más, que las actividades quese realizan fuera de la compañía. No tiene sentido prometer servicios excelentes cuando laempresa no está preparada para suministrarlos. El marketing interno debe desarrollarse en dos niveles. En primer lugar, las diferentes fun-ciones de marketing (ventas, publicidad, servicio al cliente, administración de productos, inves-tigación de mercados) deben estar coordinadas. Con demasiada frecuencia, el equipo de ven-tas piensa que los gerentes de producto fijan precios u objetivos de ventas “demasiado altos”; oel gerente de publicidad y el gerente de marca no se ponen de acuerdo sobre la mejor campañade publicidad. Todas las funciones de marketing deben estar coordinadas desde el punto devista del cliente. El siguiente ejemplo ilustra claramente los problemas de coordinación:El vicepresidente de marketing de una importante aerolínea europea desea incremen-tar su cuota de tráfico aéreo. Su estrategia consiste en aumentar la satisfacción de losclientes ofreciéndoles mejor comida, cabinas más limpias, tripulación con mejor en-trenamiento y tarifas más bajas. Sin embargo, no tiene competencia sobre estos asun-tos. El departamento de alimentos elige la comida que implica menores costos; eldepartamento de mantenimiento contrata servicios de limpieza baratos; el departa-mento de recursos humanos contrata empleados sin considerar si tienen don de gen-tes o no, y finalmente, el departamento de finanzas fija las tarifas. Como estos depar-tamentos suelen adoptar una perspectiva de costos o de producción, el vicepresidentede marketing ve frustrados sus esfuerzos de integrar la mezcla de marketing. Por otra parte, el marketing debe ser aceptado por otros departamentos; es decir, también deben “pensar en el cliente”. El marketing no es tanto un departamento como la propia orien- tación de la empresa. La filosofía del marketing debe penetrar a través de la compañía (véase la tabla 1.1). Xerox va aún más lejos e incluye en la descripción de cada puesto de trabajo una explicación de cómo influye ese puesto en el cliente. Los gerentes de las plantas de Xerox saben que pueden contribuir a las ventas si en una visita de un cliente las instalaciones lucen limpias y son eficientes. Los contadores de Xerox saben que la precisión de las facturas y la rapidez a la hora de atender las llamadas pueden influir en la actitud de los clientes hacia la empresa. MARKETING SOCIAL O SOCIALMENTE RESPONSABLE El marketing holístico incluye elwww.FreeLibros.orgconcepto de marketing social y la comprensión de los principales temas de interés público,

| |TABLA 1.1Investigación y desarrollo Cómo saber si un departamento está orientado hacia el cliente.■ Se reúnen con clientes y escuchan sus problemas.■ Aceptan con buena actitud la participación del departamento de marketing, de producción, etc., en cada proyecto nuevo.■ Comparan los productos de la competencia y buscan soluciones “de primera”.■ Atienden a las reacciones de los clientes y solicitan sus sugerencias a medida que avanzan los proyectos.■ Mejoran el producto de forma continua en función de la información que reciben del mercado.Compras■ Buscan en forma proactiva los mejores proveedores.■ Establecen relaciones de largo plazo, con menos proveedores que ofrecen mayor confiabilidad y calidad.■ No comprometen la calidad por escatimar en gastos.Producción■ Invitan a los clientes a visitar y conocer las instalaciones.■ Visitan las instalaciones de los clientes.■ Están dispuestos a trabajar horas extra para cumplir con los plazos de entrega.■ Continuamente buscan la manera de producir a mayor velocidad y a menor costo.■ Mejoran la calidad de los productos constantemente, evitando al máximo los defectos.■ Cumplen con los requisitos de “personalización” siempre que es posible.Marketing■ Estudian las necesidades y los deseos de los consumidores en segmentos de mercado bien definidos.■ Asignan los esfuerzos de marketing en función del potencial de largo plazo de los diferentes segmentos meta.■ Desarrollan las mejores ofertas para cada segmento meta.■ Evalúan continuamente la imagen de la empresa y la satisfacción de los clientes.■ Recopilan y evalúan ideas para nuevos productos y servicios, y para mejorar los productos existentes de manera permanente.■ Solicitan a todos los departamentos y a todos los empleados que se orienten hacia el cliente.Ventas■ Poseen conocimientos específicos del sector de los clientes.■ Se esfuerzan por ofrecer a los clientes “la mejor solución”.■ Sólo hacen aquellas promesas que pueden cumplir.■ Canalizan la retroalimentación de las necesidades y las ideas de los clientes a los responsables de desa- rrollo de productos.■ Atienden a los clientes durante periodos de tiempo prolongados.Logística■ Establecen tiempos de entrega de acuerdo a altos estándares de exigencia y los cumplen puntualmente.■ Operan un departamento de atención al cliente con personal informado y de trato agradable, capaz de contestar preguntas, responder a las quejas y solucionar problemas rápida y satisfactoriamente.Contabilidad■ Preparan informes periódicos de “rentabilidad” por producto, segmento del mercado, zonas geográficas (regiones, territorio de ventas), volumen de pedidos, canales y clientes individuales.■ Preparan facturas a la medida de las necesidades de los clientes y responden a éstos con rapidez y cortesía.Finanzas■ Conocen y apoyan los gastos de marketing (por ejemplo, de publicidad institucional) que generan prefe- rencia y lealtad a largo plazo por parte de los clientes.■ Elaboran paquetes financieros en función de las necesidades de los clientes.■ Toman decisiones rápidas en relación con la solvencia de los clientes.Relaciones públicas■ Hacen circular las noticias positivas sobre la empresa y controlan las noticias menos propicias.■ Actúan como un cliente interno y como defensor para que la empresa adopte mejores prácticas y políticas corporativas.www.FreeLibros.orgFuente: Philip Kotler,Kotler on Marketing, 1999,NuevaYork:The Free Press,pp.21–22. 21

22 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < así como del contexto ético, ambiental, legal y social de las actividades y programas de mar- keting. Las causas y los efectos de las acciones de marketing van más allá de la empresa y del consumidor hasta afectar a la sociedad en su conjunto. La responsabilidad social también requiere que los mercadólogos consideren la función que están desempeñando y que po- drían desempeñar en términos de bienestar social. Las empresas que satisfacen con excelencia las necesidades de sus consumidores a corto plazo, ¿actúan siempre guiadas por el bien de los consumidores y de la sociedad a largo pla- zo? Estudiemos el siguiente argumento: El sector de la comida rápida, particularmente el de las hamburguesas, ofrece ali- mentos muy sabrosos, pero poco saludables. Las hamburguesas tienen un alto contenido de grasa y los restaurantes fomentan el consumo de papas fritas y paste- les, productos ricos en almidón y grasas. Los productos se sirven en un envase práctico que genera gran cantidad de residuos. Al satisfacer las necesidades de sus clientes, estos restaurantes podrían estar dañando la salud de los consumidores y provocando problemas ambientales. Algunas empresas como McDonald’s admiten estas críticas, por lo que han añadido pro- ductos más saludables en sus menús (por ejemplo, ensaladas) y han lanzado iniciativas eco- lógicas (por ejemplo, sustituir la espuma de poliestireno de los envoltorios de hamburgue- sas por envoltorios de papel y cartones reciclados ligeros). Recientemente, McDonald’s Corp., que adquiere anualmente cerca de 2,500 millones de libras (unos 1,135 millones de kilogramos) de pollo, ternera y cerdo para sus 30,000 restaurantes de todo el mundo lanzó su mayor iniciativa ecológica hasta la fecha, solicitando a sus proveedores que eliminaran el uso de antibióticos, empleados en humanos, en la cría de ganado, especialmente cuando es- tos productos se destinen a la engorda rápida de pollos, cerdos y, aunque con menor fre- cuencia, a la de terneras. “Se ha demostrado que la eficacia de los antibióticos en humanos es cada vez menor, así que empezamos a pensar cómo podríamos colaborar nosotros”,31 afirma Bob Langert, director de responsabilidad social de McDonald’s. Este tipo de situaciones demandan un nuevo término que amplíe el concepto de marketing. Entre los términos propuestos están los de “marketing humanístico” y “marketing ecológico”. Nosotros proponemos utilizar el concepto de marketing social. El enfoque de marketing social sostiene que las organizaciones deben identificar las necesidades, los deseos y los intereses de su público meta, y satisfacerlos de manera más eficiente que sus competidores de forma tal que preserven o incrementen el bienestar de los consumidores y de la sociedad a largo plazo. El enfoque de marketing social exige a los mercadólogos que incorporen consideraciones de tipo social y ético en sus prácticas. Deben equilibrar criterios, con frecuencia divergentes, como los beneficios de la empresa, la satisfacción de los deseos de los consumidores y el interés pú- blico. La tabla 1.2 lista algunas iniciativas sociales de McDonald’s. Un gran número de empresas, como Body Shop, Ben & Jerry’s y Patagonia, han obtenido ventas y ganancias considerables mediante la adopción y práctica de un derivado del enfo- que marketing social denominado el enfoque de marketing con causa. Pringle y Thomson| |TABLA 1.2 Iniciativas sociales corporativas.Tipo Descripción EjemploMarketing social corporativo Apoyar campañas para modificar conductas. McDonald’s promociona una campaña de vacunación in- fantil a nivel estatal en Oklahoma.Marketing con causa Apoyar causas de interés social mediante McDonald’s patrocina a Forest (un gorila) en el zoológico patrocinios, licencias y publicidad. de Sydney, en el marco de un compromiso de 10 años dirigido a preservar esta especie en peligro de extinción.Marketing de causas sociales Donar un porcentaje de los ingresos obtenidos McDonald’s destina a la organización benéfica infantil durante un determinado periodo a causas Ronald McDonald Children’s Charities, un dólar de cada concretas. Big Mac y pizza que vende el día McHappy Day.Filantropía empresarial Hacer donaciones en dinero, bienes o dedicar McDonald’s colabora con la organización Ronald tiempo a ayudar a asociaciones, grupos o personas McDonald House Charities. sin fines de lucro.Colaboración con la comunidad Ofrecer servicios voluntarios o colaboraciones McDonald’s ofreció comida a los bomberos australianos en especie a la comunidad. durante los incendios de 1997.Prácticas empresariales Adaptar y aplicar prácticas empresariales que McDonald’s exige a sus proveedores un mayor espaciode responsabilidad social protejan el ambiente, los derechos humanos y los vital para las gallinas ponedoras en las granjas de cría. derechos de los animales.www.FreeLibros.orgFuente: Philip Kotler y Nancy Lee,Corporate Social Responsibility (Wiley,diciembre de 2004).

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 23lo definen como todas aquellas actividades me-diante las cuales una empresa con una ima-gen, producto o servicio en el mercado estable-ce una relación de compromiso o colaboracióncon una o más “causas” para beneficio mutuo.32 Las empresas ven el enfoque marketing concausa como una oportunidad de mejorar su repu-tación empresarial, crear conciencia social, forta-lecer la lealtad del cliente, incrementar las ventas yaumentar su presencia en los medios de comu-nicación. Estas organizaciones consideran quelos consumidores exigirán a las empresas unmayor compromiso ético, más allá de los benefi-cios racionales y emocionales. Uno de los mejo-res ejemplos de marketing con causa es Avon.LA LUCHA DE AVON CONTRA EL CÁNCERDE MAMALa caminata de Avon contra el cáncer de mama es uno delos muchos proyectos de la Avon Foundation Breast CancerCrusade, una iniciativa mundial de Avon Products, Inc., quese lanzó por primera vez en Estados Unidos en 1993. Lamisión de esta fundación es la de facilitar el acceso al tra- Los cofundadores de Ben & Jerry’s, Ben Cohen (izquierda) y Jerry Greenfield (derecha) dan de comer atamiento médico y contribuir a la investigación encaminada Richard Goldstein, director ejecutivo de Unilever en Estados Unidos, en mayo de 2000, cuando esta últi-a encontrar una cura para el cáncer de mama, con especial ma empresa compró Ben & Jerry’s. Cohen y Greenfield aceptaron la oferta tras meses de negociacionesatención en las mujeres con menores recursos económi-cos. Así, Avon destina fondos para brindar información, para garantizar que la empresa mantendría sus altos niveles de responsabilidad y conciencia social.practicar exámenes médicos, diagnósticos, tratamientos,brindar servicios de apoyo y realizar investigación científica. En todo el mundo, esta empresa es la que más apoyala lucha contra el cáncer de mama y, desde su primer programa en 1992, ha reunido más de 250 millones de dó-lares para esta causa. La cruzada de Avon contra el cáncer de mama recauda fondos para cumplir sus objetivosmediante numerosos programas: venta de productos con el “lazo rosa” a través de sus cerca de 600,000 repre-sentantes de ventas en Estados Unidos; organización de conciertos, caminatas, carreras y otros eventos especia-les por todo el mundo; recaudación directa de fondos a través de Internet; y la organización de algunos otros even-tos de fin de semana que tienen lugar en Estados Unidos (avonfoundation.org, avonwalk.org). Anuncio impreso de una de las actividades de fin de semana de la lucha de Avon contra el cáncer de mama.www.FreeLibros.org

24 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < ::: Principales conceptos, tendencias y funciones de marketing Para entender el marketing se debe, en primer lugar, comprender determinados conceptos y funciones, así como las tendencias actuales del marketing. Conceptos fundamentales La base de la dirección de marketing y de un enfoque de marketing holístico reside en un conjunto de conceptos fundamentales, que se analizan a continuación. NECESIDADES, DESEOS Y DEMANDAS Los expertos en marketing deben intentar com- prender las necesidades, los deseos y las demandas de su mercado meta. Las necesidades son los requerimientos básicos del ser humano. Las personas necesitan alimento, aire, agua, vesti- menta y cobijo para sobrevivir; también tienen fuertes necesidades de educación, ocio y en- tretenimiento. Cuando estas necesidades se dirigen hacia objetos específicos que pueden sa- tisfacerlas se convierten en deseos. Un estadounidense necesita alimento pero desea una hamburguesa, papas fritas y una bebida refrescante. Un habitante de la isla Mauricio necesita alimento, pero desea mango, arroz, lentejas y otras legumbres. Los deseos vienen determina- dos por la sociedad en que se vive. Las demandas son deseos de productos específicos que es- tán respaldados por una capacidad de pago. Muchas personas desean un Mercedes, pero sólo unas cuantas podrán comprar uno. Las empresas deben calcular no sólo cuántas personas de- sean su producto, sino también cuántas estarían dispuestas o serían capaces de adquirirlo. Estas distinciones permiten analizar la crítica habitual que afirma que “los mercadólogos crean necesidades” o que “los mercadólogos hacen que la gente compre cosas que en realidad no desea”. Pues bien, los profesionales del marketing no crean necesidades, sino que éstas les preceden. Los mercadólogos, junto con una serie de factores sociales, influyen en los deseos. Los profesionales podrían fomentar la idea de que un Mercedes satisfará las necesidades de estatus social de los que lo adquieran. Sin embargo, no están creando la necesidad de estatus social. No siempre es fácil entender las necesidades y los deseos de los clientes. Algunos consu- midores tienen necesidades de las que no son plenamente conscientes, o quizás no son ca- paces de expresarlas, o utilizan palabras que requieren interpretación. ¿Qué quiere exacta- mente un cliente cuando pide una podadora de césped “potente”, un torno “rápido”, un traje de baño “sexy” o un hotel “tranquilo”? Veamos el ejemplo de un cliente que quiere un “auto- móvil económico”. Podemos distinguir cinco tipos de necesidades: 1. Necesidades declaradas (el cliente quiere un auto económico). 2. Necesidades reales (el cliente quiere un auto cuyo costo operativo, no cuyo precio de compra, sea reducido). 3. Necesidades no declaradas (el cliente espera un buen servicio por parte del vendedor). 4. Necesidades de deleite (al cliente le gustaría que el vendedor incluyera un sistema de na- vegación a bordo). 5. Necesidades secretas (el cliente desea que sus amigos lo consideren un comprador inte- ligente). Si sólo se responde a las necesidades declaradas por el cliente, éste puede no quedar sa- tisfecho del todo. Muchos consumidores no saben lo que desean de un producto. Por ejem- plo, los consumidores no sabían demasiado sobre teléfonos celulares cuando éstos se lanza- ron al mercado. Nokia y Ericsson tuvieron que trabajar duro para definir las percepciones que tenían los consumidores de los teléfonos celulares. Los consumidores estaban apren- diendo y las empresas ideaban estrategias para moldear sus deseos. Sin embargo, como afir- ma Carpenter, “ya no basta con dar a los clientes lo que desean. Para obtener una verdadera ventaja, las empresas deben enseñar a los clientes qué es lo que verdaderamente desean”.33 En el pasado, “responder a las necesidades de los consumidores” consistía en estudiar sus necesidades y en fabricar productos que lograran satisfacer el promedio de tales necesi- dades. Sin embargo, en la actualidad, algunas empresas están respondiendo a las necesida- des particulares de cada cliente. Dell Computer no prepara la computadora perfecta para su mercado meta, sino que ofrece plataformas de productos en las que cada cliente personali- za las características que desea para su computadora. Es así como se ha pasado de la filoso- fía de “fabricar y vender”, a la de “detectar y responder”. MERCADOS META, POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN Difícilmente, un mercadó- logo puede satisfacer a todos los que conforman un mercado. No a todos nos gustan los mis- mos cereales, la misma habitación de hotel, el mismo restaurante, el mismo automóvil, la misma universidad o la misma película. Así que los mercadólogos comienzan por dividir el mercado en segmentos. Identifican y separan los diferentes grupos de compradores que comparten definiciones específicas de producto o de servicio. Para identificar los grupos sewww.FreeLibros.orgutilizan variables demográficas, psicográficas y conductuales de los compradores. A conti-

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 25Posicionamiento: “El primer vehículo todoterreno con tecnología antivuelco.” Elanuncio de Volvo se enfoca en la ventajaprincipal que ofrece la empresa, laseguridad. nuación, las empresas deciden qué segmentos representan la mejor oportunidad: cuáles son sus mercados meta. Para cada mercado meta, la empresa desarrolla una oferta de mercado. Esta oferta se posiciona en la mente de los compradores meta en función de determinadas ventajas. Por ejemplo, Volvo fabrica sus automóviles para todos aquellos a los que les preocu- pa especialmente la seguridad. Por tanto, Volvo posiciona sus vehículos como los más segu- ros del mercado. Cuanto mejor selecciona una empresa su mercado (o mercados) meta y me- jor prepara programas de marketing a la medida, mejores resultados consigue. OFERTAS Y MARCAS Las empresas atienden las necesidades de los consumidores ofre- ciéndoles una propuesta de valor, es decir, ofrecen a los consumidores un conjunto de ven- tajas para satisfacer sus necesidades. La propuesta de valor intangible se materializa en una oferta que puede ser una combinación de productos, servicios, información y experiencias. Una marca es una oferta de una fuente conocida. Una marca como McDonald’s despier- ta numerosas asociaciones de ideas en la mente de los consumidores: hamburguesas, diver- sión, niños, comida rápida, comodidad y arcos amarillos. Estas asociaciones conforman la imagen de marca. Todas las empresas intentan crear una imagen de marca sólida, favorable y exclusiva. VALOR Y SATISFACCIÓN Una oferta tendrá éxito si promete valor y satisfacción al com- prador potencial. El comprador elige entre las diferentes ofertas en función del valor que percibe en ellas. El valor refleja los beneficios y los costos, tanto tangibles como intangibles, que el consumidor percibe a partir de la oferta. El concepto valor se puede concebir básica- mente como una combinación de calidad, servicio y precio (CSP), combinación conocida como la “tríada de valor del consumidor”. El valor aumenta con la calidad y el servicio, y dis- minuye con el precio, aunque no hay que olvidar que también pueden existir otros factoreswww.FreeLibros.orgque desempeñen una función importante en la concreción del valor.

26 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < El valor es un concepto fundamental del marketing. Es más, el marketing se puede definir como la identificación, la generación, la entrega y el seguimiento del valor percibido por el cliente. La satisfacción refleja los juicios comparativos que hace una persona, a partir del de- sempeño (o resultados) que obtiene de un producto, en relación con las expectativas que tenía del mismo. Si los resultados no están a la altura de sus expectativas, el cliente queda insatisfe- cho o decepcionado. Si los resultados están a la altura de las expectativas, el cliente queda satis- fecho. Si los resultados superan las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o encantado. CANALES DE MARKETING Para llegar al mercado meta, los mercadólogos utilizan tres tipos de canales de marketing: los canales de comunicación, los de distribución y los de servicio. Los canales de comunicación sirven para enviar información a los compradores potenciales y recibir mensajes de ellos, e incluyen periódicos, revistas, televisión, correo, teléfono, anuncios espectaculares, carteles, folletos publicitarios, CD, cintas de audio e Internet. Además, la comu- nicación también se transmite mediante expresiones faciales, vestimenta, apariencia de los es- tablecimientos minoristas y muchos otros medios. Los mercadólogos cada vez añaden más ca- nales de diálogo (direcciones de correo electrónico y números de teléfono gratuitos) para contrarrestar los canales de monólogo, que son mucho más frecuentes (como los anuncios pu- blicitarios). Los profesionales del marketing emplean los canales de distribución para exhibir, vender o entregar los productos y servicios físicos al comprador o al usuario. Entre éstos se cuentan los distribuidores, mayoristas, minoristas y agentes. Asimismo, los mercadólogos también utilizan los canales de servicio para efectuar tran- sacciones con compradores potenciales. Los canales de servicio incluyen almacenes, em- presas de transporte, bancos y empresas aseguradoras que facilitan las transacciones. Los especialistas en marketing se enfrentan a un problema de diseño a la hora de escoger la me- jor mezcla de canales de comunicación, distribución y servicio para sus ofertas. CADENA DE SUMINISTRO Mientras que los canales de marketing ponen en contacto a las empresas que pretenden vender y a los compradores potenciales, la cadena de suministro describe un canal más largo que va desde las materias primas y componentes, hasta los pro- ductos acabados que se destinan a los compradores finales. La cadena de suministro de bol- sos para dama comienza con la piel curtida que pasa por los procesos de tinte, corte y fabrica- ción, así como por los canales de marketing que hacen llegar los productos a los consumidores finales. La cadena de suministro representa el sistema de generación de valor. Cada empre- sa absorbe sólo un determinado porcentaje del valor total que genera la cadena de suminis- tro en su totalidad. Cuando una empresa compra a otra de la competencia o se mueve hacia atrás o hacia delante en la cadena de valor, su objetivo es conseguir un mayor porcentaje del valor total que genera la cadena. COMPETENCIA La competencia incluye todas las ofertas y los productos sustitutos rivales que un comprador puede tener en cuenta a la hora de decidir su compra. Imaginemos que una empresa automotriz está considerando adquirir acero para sus vehículos. Existen dife- rentes niveles posibles de competencia. Un fabricante de vehículos puede comprar acero a US Steel o a otras empresas fundidoras de acero estadounidenses (por ejemplo, a Bethlehem) o extranjeras (por ejemplo, de Japón o Corea); o puede adquirir acero de pequeñas fundido- ras como Nucor y así ahorrar costos; o puede comprar aluminio para determinadas partes del coche y aligerar el peso (por ejemplo, a Alcoa); o puede comprar caucho pretratado para sus- tituir el acero de las defensas (por ejemplo, a GE Plastics). Evidentemente, US Steel estaría co- metiendo un error si considerara que sus únicas competidoras son las grandes fundidoras. De hecho, a largo plazo, US Steel se verá más amenazada por productos sustitutos que por las empresas que son, actualmente, sus rivales más inmediatos. Asimismo, US Steel debe consi- derar si le conviene fabricar otros materiales sustitutos o si resulta más adecuado limitarse únicamente a aquellas aplicaciones en las que el acero ofrece mejores resultados. ENTORNO DE MARKETING La competencia representa tan sólo una de las fuerzas del en- torno en la que operan los mercadólogos. El entorno de marketing está formado por el entor- no funcional y por el entorno general. El entorno funcional incluye a aquellos agentes inmediatos que participan en la produc- ción, distribución y promoción de la oferta. Los agentes principales son la empresa, los pro- veedores, los distribuidores, los intermediarios y el público meta. En el grupo de los provee- dores también se incluyen los proveedores de materiales y servicios como las agencias de investigación de mercados, agencias de publicidad, instituciones financieras y aseguradoras, empresas de transporte y las de telecomunicaciones. Entre los distribuidores y los interme- diarios podríamos citar a los agentes, a los corredores comerciales, a los representantes del fabricante y a todas aquellas personas que facilitan la identificación y la venta al consumidor. El entorno general está compuesto por seis elementos: el entorno demográfico, el econó- mico, el físico, el tecnológico, el político-legal y el sociocultural. En estos entornos existenwww.FreeLibros.orgfuerzas que pueden influir considerablemente sobre los actores del entorno funcional. Los

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 27Entorno Intermediarios Entorno | |FIG. 1.6económico/ de marketing físico/demográfico Factores que influyen en la estrategia de tecnológico marketing de la empresa. Proveedores nforkmetaincgión Sisdteemmaarde PúblicoEntorno Sistdeemmaarde i plankiefitcinagciónpolítico/ imnpldeemmeanrtkacei-ónProducto Entornolegal sociocultural Plaza Clientes Precio meta Sistemdea Promoción ketiengcontrold tinOgrgyasnisizteamcióa de mar Competencia agentes del mercado deben prestar especial atención a las tendencias y a los acontecimien- tos de estos entornos y ajustar sus estrategias de marketing en consecuencia. PLANEACIÓN DE MARKETING En la práctica, el marketing sigue un proceso lógico. El proceso de planeación de marketing consiste en identificar y analizar oportunidades de ne- gocio, seleccionar los mercados meta, elaborar estrategias, definir programas y administrar el esfuerzo de marketing. La figura 1.6 presenta, a grandes rasgos, un esquema del proceso de marketing y de las fuerzas que determinan la estrategia de marketing de una empresa. Cambios en la dirección de marketing Un número importante de tendencias y fuerzas ha originado una nueva serie de creencias y prácticas por parte de las empresas. Fundamentalmente, los mercadólogos están reconside- rando sus filosofías, conceptos y herramientas. A continuación se presentan 14 cambios trascendentales en la dirección de marketing que están desarrollando las empresas de exce- lencia en el siglo XXI. Estos temas se estudiarán a lo largo de todo el libro con el fin de ayudar a las empresas y a los mercadólogos a navegar de forma segura por las turbulentas, aunque prometedoras, aguas del marketing. Sólo aquellas empresas capaces de ajustar su marketing a los cambios del mercado (y en el cibermercado) saldrán adelante. DEL MARKETING COMO RESPONSABILIDAD DE UN DEPARTAMENTO AL MARKETING COMO RESPONSABILIDAD DE TODA LA EMPRESA En general, las empresas tienen un departamento de marketing para que se encargue de generar y entregar valor a los clientes. Sin embargo, como afirmaba David Packard, de Hewlett-Packard, “el marketing es demasiado im- portante para dejarlo exclusivamente en manos del departamento de marketing”. En la actua- lidad, las empresas son conscientes de que el marketing no sólo lo ponen en práctica los de- partamentos de marketing, ventas y atención al cliente: todos los empleados influyen en el cliente y deben concebir a los consumidores como fuentes de prosperidad para la empresa. Así, las empresas comienzan a destacar la importancia del trabajo multidisciplinario en equi- po para administrar los procesos clave. Del mismo modo, se está dando una mayor relevancia a la administración adecuada de los principales procesos de negocio, como el desarrollo de nuevos productos, la adquisición y retención de clientes, y el cumplimiento de pedidos. DE LA ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS A LA ORGANIZACIÓN POR SEGMENTOS DE CONSUMIDORES Algunas empresas están abandonando las organizaciones centradas en divisiones y direcciones de producto para centrarse en los segmentos de consumidores. A fi- nales de 1999, Royal Bank of Canada se reorganizó en torno a segmentos de consumidores y abandonó la organización anterior basada en productos o divisiones territoriales. Al estudiar estos segmentos cuidadosamente, Royal Bank desarrolló una serie de nuevos productos y ser- vicios muy rentables como hipotecas y créditos para vivienda. De esta forma, durante los tres años siguientes, sus ingresos aumentaron en mil millones de dólares y el precio de sus accio-www.FreeLibros.orgnes subió un 100%, en medio de un mercado a la baja.34

28 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < DE LA FABRICACIÓN PROPIA A LA COMPRA DE BIENES Y SERVICIOS A TERCEROS Cada vez más empresas optan por tener sus propias marcas en lugar de sus propios activos. Las empresas subcontratan con mayor frecuencia las actividades a empresas externas. Su le- ma: externaliza todas aquellas actividades que otros puedan hacer mejor y a menor precio, pero conserva las actividades básicas. DE EMPLEAR MULTITUD DE PROVEEDORES A TRABAJAR CON MENOS PROVEEDO- RES EN UNA “SOCIEDAD” Las empresas están profundizando en los acuerdos de colabo- ración con proveedores y distribuidores clave. Estas empresas han pasado de considerar a los intermediarios como clientes a tratarlos como socios en el proceso de generar valor pa- ra los consumidores finales. DE CONFIAR EN FORTALEZAS PASADAS A DESCUBRIR OTRAS NUEVAS En mercados muy competitivos, las empresas deben actualizar constantemente sus programas de marke- ting, innovar productos y servicios y mantener el contacto con los consumidores para cono- cer sus necesidades. Las empresas siempre deben buscar nuevas ventajas y no simplemen- te confiar en sus fortalezas pasadas. DE PONER ÉNFASIS EN LOS ACTIVOS TANGIBLES A PONERLO EN LOS INTANGIBLES Las empresas se están dando cuenta de que gran parte de su valor proviene de los activos in- tangibles, concretamente de sus marcas, de su base de clientes, de sus empleados, de las re- laciones con distribuidores y proveedores y del capital intelectual. DE CREAR MARCAS A PARTIR DE LA PUBLICIDAD A CREAR MARCAS A PARTIR DE RE- SULTADOS Y DE COMUNICACIÓN INTEGRADA Los mercadólogos están dejando de con- fiar en una única herramienta de comunicación como la publicidad o el personal de ventas para combinar diversas herramientas que creen una imagen de marca consistente para los consumidores. DE ATRAER A CLIENTES A TRAVÉS DE PUNTOS DE VENTA Y VENDEDORES A OFRE- CER LOS PRODUCTOS EN INTERNET Los consumidores tienen acceso a imágenes de los productos, pueden leer las especificaciones, comprar al mejor precio y en las mejores condicio- nes, y simplemente hacer clic con el mouse para realizar un pedido y pagar. Las compras entre empresas (llamadas de negocio a negocio) son cada vez más frecuentes en Internet. Y también, cada vez es más sencillo hacer una venta personal por medios electrónicos, gracias a los cuales el comprador y el vendedor pueden verse las caras en la pantalla de la computadora. DE VENDER A CUALQUIERA A INTENTAR SER LA MEJOR EMPRESA QUE ATIENDE A MERCADOS META BIEN DEFINIDOS La selección del público meta resulta cada vez más sencilla gracias a la proliferación de revistas, canales de televisión y grupos de noticias de In- ternet especializados. Además, las empresas están realizando inversiones considerables en sistemas de información como la clave para reducir costos y obtener ventajas competitivas. Asimismo, recopilan información sobre compras de los diferentes clientes, sus preferencias, ca- racterísticas demográficas y rentabilidad. DE PERSEGUIR TRANSACCIONES RENTABLES A CENTRARSE EN EL VALOR A LO LAR- GO DEL CICLO DE VIDA DE LOS CLIENTES Anteriormente las empresas se centraban en obtener beneficios de cada transacción. Sin embargo, en la actualidad, las empresas se cen- tran en los clientes, los productos y los canales más rentables. Calculan el valor en cada eta- pa del ciclo de vida de cada cliente, diseñan ofertas y fijan precios para poder obtener bene- ficios a lo largo de toda la vida del cliente. Las empresas dan hoy más importancia a la retención de clientes. Atraer a un consumidor nuevo puede llegar a costar hasta cinco veces lo que cuesta retener a un cliente existente. DE INTENTAR CONSEGUIR MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO A INTENTAR CONSEGUIR MAYOR PARTICIPACIÓN DE CLIENTES Un banco persigue aumentar su par- ticipación de los ahorros del cliente y un supermercado pretende conseguir una mayor participación del “estómago” del cliente. Las empresas consiguen participación de clientes ofreciendo una gran variedad de ventajas a los clientes actuales. Para ello, entrenan a sus em- pleados en la venta cruzada y en la venta hacia arriba. DE SER LOCAL A SER “GLOCAL” (TANTO GLOBAL COMO LOCAL) Las empresas están combinando la centralización con la descentralización para equilibrar mejor la adaptación local y la estandarización global. El objetivo consiste en fomentar la iniciativa y el espíritu emprende- dor a nivel local a la vez que se mantienen las directrices y los estándares globales necesarios.35 DE CONCENTRARSE EN LOS RESULTADOS FINANCIEROS A CONCENTRARSE EN LOS RESULTADOS DE MARKETING Los altos directivos van más allá de los resultados de ven-www.FreeLibros.orgtas y estudian los resultados de marketing para interpretar qué ocurre con la participación

> EL MARKETING EN EL SIGLO XXI < CAPÍTULO 1 29 de mercado, con el índice de abandono de clientes, con la satisfacción de los usuarios, con la calidad del producto y otros indicadores. Son conscientes de que los cambios en los indi- cadores de marketing sirven para predecir los cambios en los resultados financieros futuros. DE CONCENTRARSE EN LOS INTERESES DE LOS ACCIONISTAS A CONCENTRARSE EN LOS INTERESES DE TODOS LOS PARTICIPANTES EN EL NEGOCIO Los altos direc- tivos son conscientes de la importancia que tiene crear prosperidad para los socios comer- ciales y clientes, y desarrollan políticas y estrategias para hacer que los resultados sean equi- librados para todos los que participan en el negocio. Las funciones de la dirección de marketing Éstos y otros conceptos básicos sirven de apoyo para la ejecución de las funciones destinadas a alcanzar el éxito en la dirección de marketing. Veamos el siguiente ejemplo, para analizar las funciones de marketing, que estudiaremos a lo largo del libro. Zeus, S.A. (nombre ficticio) opera en diferentes sectores, incluidos los productos químicos, las cámaras fotográficas y los rollos de película. La empresa está organi- zada en unidades de negocio. Los directivos de la empresa están estudiando qué hacer con la división responsable de la cámara Atlas. En la actualidad, Atlas produ- ce una serie de cámaras de 35mm y de cámaras digitales. El mercado de cámaras fotográficas es muy competitivo. Aunque Zeus tiene una participación de mercado considerable y genera importantes ingresos, el mercado de las cámaras de 35mm crece muy lento y su participación en el mercado está disminuyendo. En el seg- mento en rápida expansión de las cámaras digitales, Zeus hace frente a una compe- tencia muy fuerte y le ha costado mucho obtener ventas. La dirección de Zeus quie- re que el departamento de marketing de Atlas elabore un plan efectivo para la división. Se trata de elaborar un plan de marketing convincente, vendérselo a los di- rectivos del grupo, ejecutarlo y controlarlo. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING El primer desafío al que se enfrenta Atlas es identificar las posibles oportunidades de crecimiento a largo plazo, en fun- ción de su experiencia en el mercado y de sus competencias básicas (véase el capítulo 2). Atlas puede optar por diseñar sus cámaras con mejores atributos. También puede considerar la fabricación de una línea de videocámaras, o puede utilizar su destreza en óptica para dise- ñar una nueva línea de prismáticos y telescopios. Cualquiera que sea la opción que escoja, tendrá que desarrollar planes de marketing concretos especificando las estrategias y las tác- ticas por las que se regirá. IDENTIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO Y DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING Para comprender qué ocurre tanto dentro como fuera de la empresa, Atlas necesitará un sistema de información confiable, que le permita conocer de cerca su entorno de marketing. El microentorno de Atlas está formado por todos los agentes que influyen en la capacidad de la empresa para producir y vender cámaras (proveedores, intermediarios de marketing, clientes y competidores). Por otra parte, su macroentorno está formado por fuer- zas demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales y socioculturales cuyos cambios afectan a las ventas y las ganancias (véase el capítulo 3). Atlas también necesita un sistema de investigación de mercados confiable. La investiga- ción de mercados es una herramienta indispensable para evaluar los deseos y los comporta- mientos de los compradores, y para calcular el tamaño del mercado real y potencial. Una parte importante del proceso de recopilación de información del entorno incluye calcular el potencial del mercado y prever la demanda futura. Para traducir la estrategia de marketing en programas concretos, los gerentes de marketing deben tomar decisiones básicas sobre gastos y actividades y asignación de recursos.36 ¿Cuánto dinero debería invertir Atlas en dos o en tres líneas de cámaras? ¿Debería vender su producto de manera directa o a través de distribuidores? ¿Debería emplear una publicidad por correo o recurrir a publicaciones espe- cializadas? ¿Debe dirigirse a los mercados de una región determinada o de otra? Para tomar estas decisiones, los gerentes de marketing pueden utilizar funciones respuesta-ventas que revelan cómo la cantidad de dinero que se asigna a cada actividad influye en las ventas y en las ganancias (véase el capítulo 4). RELACIÓN CON LOS CLIENTES Atlas debe estudiar el modo de generar valor agregado pa- ra su público meta y desarrollar relaciones estrechas, duraderas y rentables con sus clientes (véase el capítulo 5). Para esto, Atlas debe conocer los mercados de consumo (véase el capí- tulo 6). ¿Cuántos hogares pretenden comprar cámaras? ¿Quién y por qué compra cámaras? ¿Qué características y precios esperan los compradores? ¿Dónde compran? ¿Cómo perciben las diferentes marcas? ¿En qué se diferencia el segmento de las cámaras digitales del de las de 35mm? Atlas también vende cámaras a empresas, incluyendo grandes compañías, em-www.FreeLibros.orgpresas de fotografía, minoristas y empresas públicas (véase el capítulo 7). Los agentes o los

30 PARTE 1 > LA DIRECCIÓN DE MARKETING < comités de compra son los responsables de la toma de decisiones en las empresas. Atlas de- be comprender a la perfección cómo compran estos agentes. Asimismo, necesita contar con un personal de ventas capacitado para presentar las ventajas de sus productos. Atlas no pretende vender sus productos a cualquier cliente. Las prácticas modernas de marketing exigen desglosar el mercado en los principales segmentos, evaluar cada uno de ellos y dirigirse a los que la empresa pueda atender mejor (véase el capítulo 8). CREACIÓN DE MARCAS FUERTES Atlas debe conocer las fortalezas y las debilidades de la marca Zeus con los consumidores (véase el capítulo 9). ¿Está tan asociada con determinadas tecnologías que no podría comercializar con esta marca nuevos productos de categorías re- lacionadas? ¿Suponen las cámaras de 35mm un lastre para el mercado de las cámaras digita- les? Imaginemos que Atlas decide concentrarse en el mercado de consumo y desarrollar una estrategia de posicionamiento (véase el capítulo 10). ¿Debería posicionar Atlas sus cámaras como una marca “Cadillac”, es decir, ofrecer cámaras de alta calidad a un precio elevado con un excelente servicio y una fuerte labor publicitaria? ¿Debería fabricar una cámara sencilla y económica destinada a aquellos consumidores más sensibles al precio? ¿Debería desarrollar una cámara de calidad media a un precio moderado? Tras el lanzamiento, la estrategia de producto necesitará modificarse en función de las diferentes fases del concepto ciclo de vida del producto: introducción, crecimiento, madurez y declinación. Es más, la selección de la estrategia dependerá de si Atlas es líder en el mercado, un retador, un seguidor o un especia- lista en nichos. Atlas también debe prestar mucha atención a los competidores (véase el capí- tulo 11), anticipando sus movimientos y reaccionando rápida y decididamente en consecuen- cia. Quizás la empresa desee hacer movimientos sorpresa, en cuyo caso deberá anticipar la respuesta de sus competidores. DEFINICIÓN DE LA OFERTA El núcleo de un programa de marketing es el producto, es de- cir, la oferta tangible que aplica una empresa en el mercado y que incluye la calidad, el dise- ño, las características y el empaque (véase el capítulo 12). Como parte de su oferta, Atlas ten- drá que prestar determinados servicios como, por ejemplo, alquiler, entrega, reparaciones y entrenamiento (véase el capítulo 13). Este tipo de servicios puede suponer una ventaja com- petitiva importante en un mercado global. Una de las decisiones fundamentales de marketing es la relativa al precio (véase el capí- tulo 14). Atlas tendrá que decidir los precios, los descuentos y las condiciones de financia- miento y crédito para mayoristas y minoristas. El precio que fije debe ser congruente con el valor percibido de la oferta puesto que, de otro modo, los compradores optarán por los pro- ductos de la competencia. ENTREGA DE VALOR Atlas debe determinar cómo proporcionar el valor prometido con sus productos y servicios al mercado meta. Las actividades de canal incluyen las diversas activi- dades que realiza la empresa con el fin de poner el producto a disposición del público meta (véase el capítulo 15). Debe identificar, seleccionar y vincular a diferentes agentes para distri- buir sus productos y servicios en el mercado meta de manera eficaz, así como conocer los di- ferentes tipos de minoristas, mayoristas y empresas de distribución y saber cómo toman sus decisiones (véase el capítulo 16). COMUNICACIÓN DE VALOR Atlas debe comunicar adecuadamente a su público meta el va- lor que incorporan sus productos y servicios. Las actividades de comunicación de marketing son el medio que utiliza la empresa para informar, convencer y recordar (directa o indirecta- mente) a los consumidores acerca de las marcas que comercializa. Atlas debe desarrollar un programa de comunicación de marketing integrado que maximice la contribución individual y colectiva de todas las actividades de comunicación (véase el capítulo 17). Debe también crear programas de comunicación masiva que incluyen publicidad, promoción de ventas, organiza- ción de eventos y relaciones públicas (véase el capítulo 18). Asimismo, tiene que establecer un servicio de comunicaciones más personales a través de un marketing directo e interactivo, por lo que tendrá que contratar, entrenar y motivar a sus vendedores (véase el capítulo 19). DESARROLLO DE CRECIMIENTO RENTABLE A LARGO PLAZO Atlas también debe estu- diar cómo desarrollar a largo plazo sus líneas de productos y marcas, y cómo hacer crecer sus ganancias. En función del posicionamiento de sus productos, debe proceder al desarro- llo, la prueba y el lanzamiento de nuevos productos (véase el capítulo 20). A la hora de de- terminar la estrategia de nuevos productos, debe tener en cuenta los desafíos y las oportu- nidades en el continuo cambio a nivel mundial (véase el capítulo 21). Por último, Atlas debe organizar sus recursos e implementar y controlar un plan de mar- keting. Debe conformar una organización que lleve a cabo una correcta ejecución del plan diseñado (véase el capítulo 22). Cuando se ejecuta un plan de marketing suelen surgir sor- presas y decepciones, por lo que Atlas deberá obtener información acerca de su desarrollo y controlarlo de cerca.37 La evaluación de resultados y los procesos de control son necesarios para comprender la eficacia y eficiencia de las distintas actividades de marketing, y saberwww.FreeLibros.orgcómomejorarlas.

IR A PAGINA PRINCIPAL TEST DE EVALUACION DE LECTURA MODULO-III-CLASE-I-DIRECCION DE MARKETING DIPLOMADO EN ALTA GERENCIA Defina cada una de las preguntas siguientes y envíe o entregue al profesor:1. Casi siempre los resultados del buen marketing tienen un alto componente de Azar a un nivel quepuede en la mayoría de los casos definir los resultados.Falso_____ Verdadero____2. ¿El Marketing es un conjunto de técnicas y herramientas a los fines de identificar y satisfacer necesidades de las personas y sociedad sean rentable o no?Falso_________ Verdadero_______3. ¿El fin último del marketing actual es crear valor para los clientes y establecer relaciones duraderasa través del tiempo?Falso_______ Verdadero4. Los mercadologos son los profesionales encargado de dirigir la oferta, pero su responsabilidad esmínima en relación a dirigir la demanda.Falso Verdadero5. ¿El enfoque de marketing basado en ofrecer la mayor cantidad de bienes para satisfacer la demanda, sin tomar en cuenta otros aspectos es:Enfoque de producción ( )-Enfoque de producto-( ) Enfoque de ventas-( )-Enfoque de Marketing ( )6. El enfoque de márqueting basado en la creación de valor y la satisfacción de las necesidades de las personas más allá de la comercialización de producto es:Enfoque de producción ( )-Enfoque de producto-( ) Enfoque de ventas-( )-Enfoque de Marketing ( )7. El enfoque de marqueting que busca mejorar de forma constante el producto como vía ofrecer lo mejor en el mercado, pero olvida otros aspectos como las necesidades de los clientes es:Enfoque de producción ( )-Enfoque de producto-( ) Enfoque de ventas-( )-Enfoque de Marketing ( )8. El enfoque de marqueting que busca poseer el mejor equipo para la comercialización directa de los productos es: Enfoque de producción ( )-Enfoque de producto-( ) Enfoque de ventas-( )-Enfoque de Marketing ( )9. El valor de todos los flujos de dinero que es capaz de producir un cliente en el tiempo se llama: a) Customer Lifetime Value___ b)Share of Customer____ c)Customer Equity_____10. El valor de todos los flujos descontado de dinero que es capaz de producir un cliente en el tiempo se llama: b) Customer Lifetime Value___ b)Share of Customer____ c)Customer Equity_____

Diplomado Superior en Alta Gerencia-Active Management MODULO I La Empresa y su entorno global y económicoContexto empresarial y toma de decisiones

IR A PAGINA PRINCIPAL María Isabel Vélez EvansSemestre Económico - Universidad de MedellínAPRENDER SIGNIFICA “PERFECCIONARSE SIGUIENDO UN CAMINO” El proceso de toma de decisiones estratégicas y el aprendizaje organizacional*María Isabel Vélez Evans** Recibido: marzo 20 de 2007 Aprobado: abril 13 de 2007RESUMENEste artículo ilustra cómo es posible vincular el concepto de aprendizaje de Peter Sengecon la idea de acción–decisión de Alfred Schutz y Darío Parra. Las inferencias presentadasargumentan por qué el proceso de toma de decisiones puede ser considerado como unespacio para el aprendizaje, en tanto transforma las experiencias obtenidas en un cambiode actitud del decisor/directivo.Se describen las etapas del proceso de toma de decisiones y su respectiva relación conel aprendizaje organizacional, a saber: plan mental, acto correspondiente y retroalimen-tación de bucle doble.Finalmente, se presentan inferencias teóricas que sintetizan por qué puede concebirseeste aprendizaje como un ciclo descrito de la siguiente manera: experiencia inmediata yconcreta se traduce en la base de la observación y la reflexión; observaciones se asimilanen una nueva teoría de la que se pueden deducir nuevas implicaciones para la decisión;implicaciones o hipótesis sirven de guías para la ejecución o creación de nuevas expe-riencias; y resultados exitosos o de fracaso se incorporan en nuevas decisiones, cambiosde actitud.PALABRAS CLAVE: aprendizaje organizacional, proceso de toma de decisiones, competi-tividad, las cinco disciplinas de Peter Senge, la idea de acción de Alfred Schutz.* Este trabajo es producto de la investigación “El proceso de toma de decisiones como un proceso de aprendizaje en las organi- zaciones. Estudio de un grupo de grandes y medianas empresas en Colombia”, terminada en diciembre de 2006 por el Grupo de estudios empresariales, Centro de Desarrollo Empresarial - Universidad Pontificia Bolivariana – Medellín.** Economista, Magíster en Ciencias de la Administración - Universidad Eafit. Profesional de Desarrollo Organizacional y Gestión del Conocimiento – Cementos Argos. Docente investigadora Universidad Pontificia Bolivariana. Correo electrónico: mvelezev@ eafit.edu.coSemestre Económico, volumen 10, No. 19, pp. 69-84 - ISSN 0120-6346 - Enero-junio de 2007. Medellín, Colombia 69

Aprender significa “perfeccionarse siguiendo un camino” Abstract This article shows how it is possible to link Peter Senge’s concept of learning to Alfred Shutz’s and Dario Parra’s idea of action-decision. The conclusions explain why the process of decision making can be considered as a space for learning, for it transforms the acquired experiences into a change of attitude in the decision marker/executive. The article describes the phases of decision-making and its respective relation to the organizational learning as such: mental plan, corresponding action, and a double spin feedback. Finally, the article expounds theoretical inferences that synthesize why this learning can be conceived as a cycle that is described as follows: immediate concrete experience is trans- lated into the basis of observation and reflection; observations that lead to a new theory from which one can deduce new implications for the decision; implications or hypothesis that act as a guideline for the execution or creation of new experiences; and successful or unsuccessful results that get incorporated into new decisions and changes of attitude. Key words: corporate culture, business administration, organizational behavior, search, learning, information and knowledge, communication, belief. CLASIFICACIÓN JEL M14, M10, D23, D29, D83INTRODUCCIÓN Ahora bien, en un mundo globalizado, donde la incertidumbre se ha convertido en el principal reto, Quienes asumen las decisiones estratégicas en el cambio se consolida como la única constante, ylas organizaciones son los directivos de primero y el aprendizaje como una de escasas opciones antesegundo niveles; empresarios que desempeñan un la rápida obsolescencia. Vale la pena entonces,papel influyente, destacado y decisivo dentro de las pensar en dónde deben centrar las empresas suempresas, esperando crear, construir y cambiar con ventaja competitiva… ¿en los recursos financieros?,su actuación a las organizaciones, por pequeñas ¿en la tecnología?... Definitivamente, no, en tantoque parezcan sus medidas. Es la búsqueda incesan- dos empresas pueden tener este tipo de recursoste de mejores índices de desempeño en un mercado de manera simultánea, más cuando pensamos encada vez más competitivo a través de resoluciones economías abiertas a mercados multinacionales enque permiten hacer frente a oportunidades, retos donde las empresas cuentan con “músculos finan-e incertidumbres que el entorno presenta. cieros” y de desarrollo tecnológico bajo economías de escala. La posibilidad de competir exitosamente Este proceso de toma de decisiones se con- en las actuales economías está, entonces, en lavierte en instrumento fundamental de adaptabi- diferenciación que genera contar con el único tipolidad y mejora, a partir del cual se va perfilando de recurso que no puede tenerse en dos empresasla organización en virtud de las buenas o malas de manera simultánea: el recurso humano capaci-consecuencias, producto de las decisiones que hantomado sus directivos.70 Universidad de Medellín

María Isabel Vélez Evanstado; un buen directivo, un buen empleado está en 1. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DE PETERsu empresa o en la de la competencia, pero nunca SENGEpodrá estar en ambas. En la era del conocimiento y la informática el Así, pues, la atención debe centrarse en el mundo evoluciona más rápido que la capacidad deaprendizaje toda vez que le permite, a quien lo lleva adaptación. Este nuevo escenario mundial obligaa cabo, incorporar conocimientos que convocan a los seres humanos a ponerse al día simultánea-mayores niveles de calificación, experiencia y ca- mente con la preparación del terreno para ade-pacidad de análisis, y, por ende, mayores ventajas lantarse a los cambios. A partir de la creación decompetitivas para la organización. conocimiento y la aceptación de la nueva idea de aprender a aprender, se logra hacer frente a un en- Y es, precisamente, el proceso de toma de deci- torno organizacional caracterizado por la velocidadsiones un espacio que bien podría generar el apren- para producir nuevo conocimiento, el alto grado dedizaje que requieren los directivos, en tanto permite globalización, el creciente desarrollo tecnológico,incorporar conocimiento sin necesidad de dedicar la invención de productos y servicios, y la rápidatiempo a procesos formales de aprendizaje que construcción de nuevos paradigmas.les impliquen dejar de lado sus responsabilidadeslaborales, estratégicas, en este caso. El aprendizaje Lo que se ha aprendido debe materializarse enes cambio, y el cambio es el continuo avance en el la nueva conducta que se asume durante un procesoaprendizaje de los individuos y las organizaciones; de toma de decisiones o de acción. El aprendizajesu perfeccionamiento permite incorporar y generar es considerado como elemento diferenciador deconocimiento alrededor de la obtención y proce- acciones y decisiones debido a que evita que éstassamiento de datos para su posterior conversión en sean consideradas repetitivas, ya que permite ainformación relevante, generación de una mayor quien toma las decisiones o actúa adquirir compe-capacidad de análisis y desarrollo de una nueva vi- tencias y experiencia.sión de la realidad de quien se encuentra implicadodesde su responsabilidad en la toma de decisiones La idea que se ilustra en este apartado exponey, por ende, desde su inteligencia, habilidades y al aprendizaje como el proceso mediante el cual seconocimientos previamente adquiridos. integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Lo que se presenta a continuación es una inda- Es un procedimiento mediante el cual se toma elgación de la lógica interna del proceso de toma de conocimiento y se genera como resultado nuevodecisiones estratégicas como espacio generador de conocimiento, tanto individual como organizacio-aprendizaje, tanto individual como organizacional. nal.Indagación permitida gracias a que el proceso detoma de decisiones no fue reducido al acto de elegir Desde el constructivismo, Peter Senge consi-entre dos o más opciones, sino que fue considerado dera que el sujeto incorpora conocimientos cuandouna acción estructurada como un proceso cíclico se pone en contacto con el objeto y obtiene unaque incluye realizar un plan mental; analizar y elegir información acerca del mismo, de forma tal queentre las opciones de cara a los recursos, objetivos logra obtener datos y procesarlos para convertirlosy experiencias; actuar y evaluar resultados1. en información relevante desde el uso de la inte-1 Por motivos de confidencialidad con la investigación realizada, los nombres de los directivos entrevistados, y sus respectivas empresas, no son divulgados en este artículo, si alguien está interesado en conocerlos, puede contactar al autor.Semestre Económico, volumen 10, No. 19, pp. 69-84 - ISSN 0120-6346 - Enero-junio de 2007. Medellín, Colombia 71

Aprender significa “perfeccionarse siguiendo un camino”ligencia, las habilidades y los conocimientos que Esta primera disciplina es la que integra laspermiten generar ventajas competitivas. demás, por eso es considerada “la quinta discipli- na”. “El pensamiento sistémico permite fusionar las otras Estas nuevas habilidades y conocimientos son disciplinas en un cuerpo coherente de teorías y prácticas (...)el detonante de las principales manifestaciones sin orientación sistémica no hay motivación para examinardel aprendizaje porque sirven de escenario para cómo se interrelacionan las disciplinas (...) el pensamientola adquisición de nuevas conductas, teorías, prác- sistémico nos recuerda continuamente que el todo puedeticas, habilidades de descripción, capacidades de superar la suma de las partes”4.análisis y síntesis, relaciones precisas entre hechosy variables y modelos de la realidad. Como segunda disciplina se encuentra el dominio personal. Disciplina de crecimiento y Desde este escenario, Peter Senge habla sus aprendizaje personal que implica abordar la vida“Organizaciones inteligentes”, aquellas que pueden de manera creativa cultivando el espíritu mediantecrear, desarrollar, difundir y explotar de forma efec- la identificación constante de lo que es importantetiva el conocimiento colectivo para “incrementar su para la persona. Se trata de desarrollar la capaci-capacidad de adaptación en un entorno competitivo”2, sin dad para aprender a ver la realidad con claridad,olvidar que quienes aprenden son las personas y de tener visión integral de lo deseado y la realidad,a partir de ellas lo hacen las organizaciones, las e incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.cuales aprenden sólo a través de individuos que ”El dominio personal es la disciplina que permite aclararaprenden. y ahondar continuamente en nuestra visión personal, con- centrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad Este proceso de aprendizaje está vinculado objetivamente”5.con aquello que Senge ha denominado cinco dis-ciplinas, que bien pueden resumirse así: 1) pensa- Los modelos mentales son la tercera disciplina,miento sistémico, 2) dominio personal, 3) modelos entendidos como generalizaciones arraigadas de lasmentales, 4) visión compartida, y 5) aprendizaje en que se tiene poca conciencia. Son los paradigmas,equipo. las presunciones y las imágenes que se forma el ser humano del mundo que lo rodea “y que influyen sobre En el orden en que Senge las expone, como nuestro modo de comprender el mundo y actuar”6.primera disciplina está el pensamiento sistémico,directamente relacionada con el aprendizaje indivi- Como cuarta disciplina está la visión compar-dual y colectivo. Esta disciplina hace referencia a la tida o manera de incorporarse a la organizaciónforma de observar el mundo mediante arquetipos y mediante el compromiso y el apoyo organizacio-conceptos que permiten lograr una visión integral nal. En este aspecto la cultura organizacional estáde la realidad. “Es un marco conceptual, un cuerpo de desplegada en toda su expresión como una culturaconocimientos y herramientas”3 que suponen una visión fuerte, con arraigo y claramente orientada por ladel mundo extremadamente intuitiva. visión en torno a la competitividad.2 SENGE, Peter M. La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Ediciones Juan Granica. Barcelona. 1992. p.15.3 Ibíd. p.164 Ibíd. p.21.5 Ibíd. pp. 16-17.6 Ibíd. p. 17.72 Universidad de Medellín

María Isabel Vélez Evans Finalmente, la quinta disciplina (o número cinco cimiento generado entre los sujetos y justifican elpara no confundirse con “la quinta disciplina”!) hace entendimiento del significado de las acciones so-alusión al aprendizaje en equipo como la capacidad ciales como estructura de la relación entre cienciade dialogar, reconocer los obstáculos al aprendizaje y comunidad. Bajo el ideario de Weber, la sociedady desarrollar la capacidad de discutir, resolver pro- humana no puede estudiarse a partir de los mismosblemas, tomar decisiones y transformar mediante desarrollos científicos utilizados por las cienciasla generación de conocimiento. naturales ya que el entendimiento de la sociedad humana implica elementos subjetivos de inter-2. FUNDAMENTO CONCEPTUAL DE LA NOCIÓN pretación y exige, por tanto, métodos de estudio ACCIÓN/DECISIÓN: ALFRED SCHUTZ diferentes que abracen los significados envueltos en la comunidad de práctica estudiada. Simple o complejo, de mucho o poco impacto,todo proceso de toma de decisiones es una acción Además de apoyar esta diferenciación entreque comienza con un plan mental y termina con la ciencias sociales y naturales, Schutz hace uso delrealización del acto correspondiente. En “The problem concepto de mente subjetiva, emocional y cognitivaof social reality: common – sense and scientific interpreta- expuesto por Weber en su texto “Economía y socie-tion of human action”7, Alfred Schutz conceptualiza dad”8 toda vez que comparte con Weber la nociónla acción como aquella actividad que empieza en de actores sociales que actúan con algún tipo deel momento en que mentalmente el hombre se “consciencia de objetivo”. Desde ahí Schutz se crea lapropone un objetivo, y termina con la realización necesidad de buscar otro método de aproximacióndel acto correspondiente. al objeto de estudio que no conserve la intención de realizar cualquier constatación sobre relaciones Este concepto, desarrollado desde la ciencia mutuas y regulares, ya que las relaciones regularesde la acción por Alfred Schutz, tuvo como punto de causalidad lineal no consideran que cuandode partida el respaldo de las propuestas teóricas los actores van a elegir cómo van a actuar o van ay metodológicas de Max Weber y Edmund Hus- seleccionar los medios para alcanzar sus diferentesserl acerca de las diferencias que surgen entre las metas hacen uso de sus conocimientos y realizanciencias naturales y las sociales como resultado un cálculo racional ligado a su voluntad, raciocinio,de la particular naturaleza de los actores sociales. conocimiento y creencias.Es decir, las ciencias humanas requieren una in-terpretación “de segundo orden” debido a que éstas Cada vez que Schutz apoyaba el planteamientoson construidas, suponiendo su entendimiento, de Weber se acercaba más a la propuesta de la cien-desde las interpretaciones del sentido común de cia de la acción. Por la vía de la conciliación entrelos actores sociales. ciencia y práctica se “posibilita llevar a cabo actividades de aprendizaje en el contexto de la acción, entendiendo que la Schutz acude a la ciencia social interpretativa esencia de la acción humana es fundamentalmente diferentede Max Weber para ilustrar las diferencias entre a la explicación de eventos del mundo natural”9.ciencias sociales y naturales que avalan el cono-7 SCHUTZ, Alfred. The problem of social reality: Common-Sense and Scientific Interpretation of Human Action. Chicago. 1953.8 WEBER, Max. Economía y sociedad. Fondo de Cultura económica. Santa Fe de Bogotá. 19979 ARGYRIS, Chris, Putman Robert, McLain Diana. Action Science. Jossey – Bass Publishers. San Francisco. 1985. p. 6.Semestre Económico, volumen 10, No. 19, pp. 69-84 - ISSN 0120-6346 - Enero-junio de 2007. Medellín, Colombia 73

Aprender significa “perfeccionarse siguiendo un camino” Esta distinción metodológica obtiene mayor El concepto de acción-decisión hace referencia,fuerza en el discurso de Schutz cuando encuentra entonces, a la posibilidad de considerar el procesoen la reducción fenomenológica trascendental10 de de toma de decisiones como un ciclo compuestoHusserl la idea de “fenomenología de la actitud natural” por las mismas etapas de la acción. Así, se planteaen la que se defiende la consideración de los seres una nueva alternativa desde la cual se sugiere elhumanos como personas, como “sujetos de con- concepto de dicho proceso como una acción queciencia”, y no como objetos del mundo material. comienza en la mente humana y finaliza en la con-Desde esta defensa de la naturaleza humana, Schutz creción del acto correspondiente, pasando siempreencuentra mayores razones para comprender el por las etapas del pensar y ejecutar; es decir, comosignificado de los hechos sociales cotidianos en la un proceso cíclico siempre influenciado por losvida social, tanto colectiva como individualmente. conocimientos, expectativas y experiencias previas que posee el decisor o directivo. Schutz retoma parte de lo dicho por Weber ensu libro “Economía y sociedad”11, en el cual Weber ex- 2.1 Primer momento del aprendizaje: el planpresa que la Sociología es una ciencia cuyo interés mentalfundamental es el entendimiento interpretativo dela acción social y, por ello, una explicación causal de Alfred Schutz es claro al referenciar las dossus cursos de acción y consecuencias. Al hablar de etapas constituyentes de la acción, sin dejar de“acción” lo hace refiriéndose al hecho de contar con reiterar que sólo el actor sabe dónde comienza yun “individuo actuante” que le asigna un significado dónde termina ésta en tanto la dimensión de susubjetivo a su conducta y, por consiguiente, termi- proyecto determina la unidad. Una “acción difierena haciendo de la acción una acción social debido inevitablemente en primer lugar para el actor, en segundoa que su significado subjetivo toma en cuenta la lugar para quienes participan con el actor en una interacciónconducta de otros. y por consiguiente comparten con él un conjunto de signifi- catividad y propósitos, y por último para el observador que Todo este proceso investigativo le permite a no toma parte en tal relación”12.Schutz ahondar en su estudio de la acción y pos-teriormente validar su conceptualización acerca Por su parte, los directivos de primero y se-de la acción en términos de un proceso basado gundo niveles son quienes toman las decisionesen dos grandes etapas: 1) proyecto mental y 2) estratégicas dentro de las organizaciones. Esteejecución del acto. Es decir, Schutz defiende una tipo de procesos, aun reconociendo su categóricaidea de acción compuesta por dos momentos: 1) influencia sobre el futuro y evolución de la organi-un plan mental preconcebido y 2) un consecuente zación, no dejan de llevarse a cabo a partir de lasacto (realizar del proyecto), omisión de éste (se mismas dos etapas y de estar afectadas por losdecide no actuar o se detiene la acción espontánea) mismos elementos que influencian cualquier tipoo acto mental.10 Parafraseando a Richard Schmitt, es llamada trascendental porque devela el ego para el que todo tiene significado y fenómeno; es llamada fenomenológica porque transforma el mundo en sólo fenómenos; y es llamada reducción porque hace retroceder a la fuente del significado y la existencia del mundo experienciado en cuanto es experienciado. SCHMITT Richard. La reducción fenomenológica-trascendental de Husserl. Philosophy and Phenomenological Research. Universidad Católica de Chile. Chile. 1959. p. 239.11 Op. cit. M. Weber.12 SCHUTZ, Alfred. Estudios Sobre Teoría Social. Amorrortu. Buenos Aires. 1974. p. 9874 Universidad de Medellín

María Isabel Vélez Evansde acciones llevadas a cabo en la cotidiana vida Schutz entiende, entonces, la acción como unaorganizacional. conducta intencionada proyectada por el agente, no como el acto ya que éste sólo hace referencia a la Es decir, al igual que las acciones de Alfred “acción cumplida o consumada”. En esta conceptualiza-Schutz, el proceso de toma de decisiones está ción se plantea la acción como un proceso mentadoconformado por las mismas dos etapas: el proyecto que presupone una elección o definición de lo quemental y la ejecución u omisión del acto o alternati- realmente se quiere encontrar y que resalta dosva elegida; etapas que se encuentran directamente elementos: el proyecto y la intención.afectadas por elementos subjetivos vinculados conla particular naturaleza de los actores sociales que Es por eso que, en un primer momento, Schutzlas llevan a cabo y que evidencian la influencia de considera que los conocimientos y las expectativaslo que Weber denomina “mente subjetiva, emocional y que el individuo tiene, formadas con la experienciacognitiva”. de su vida o historia personal, se convierten en la base de todas sus acciones personales. A propósito, Respecto de la primera etapa, el proyecto en la vida diaria el hombre siempre se encuentra enmental está compuesto por: 1) un propósito o in- una situación biográfica determinada por un mediotención incluidos en una red jerárquica de planes físico y sociocultural definido por él, y dentro delpersonales realizables a corto o largo plazo, 2) unos cual ocupa una posición, no sólo en términos demotivos, 3) unos elementos disponibles en los que espacio físico, estatus, rol dentro del sistema social,se consideran las herramientas, la información y los sino también una posición moral e ideológica. Esdatos, 4) el conocimiento y 5) la experiencia sobre ésta una consideración del hombre como sujetolas propiedades de los elementos en relación con cargado de historia, de “sedimentación de experienciasel proyecto mental. previas” convertidas en acervo de conocimiento “a la mano” que a la larga siempre termina siendo el Schutz establece que para poder realizar algo esquema de referencia a la hora de interpretar elprimero debe tenerse alguna idea de lo que se va a mundo.hacer; es decir, primero debe hacerse una proyec-ción o reflexión en el conjunto de circunstancias Ahora bien, la predicción involucra tanto elque eventualmente podrían afectar el acto. De ahí actuar como se ha pensado para lograr modificar laque determine que toda acción conlleva, inicial- realidad exterior según las formas previstas, comomente, un proyecto mental, en el cual el individuo la posesión de expectativas adquiridas desde unencuentra diferencias entre el estado presente de conocimiento más o menos profundo de las posi-las cosas y el estado deseado. bilidades, habilidades y recursos que se tienen y de las cotidianidades que ofrece el contexto en que se Además de esta predicción o reflexión, la desenvuelve la acción.intención es un elemento predominante en estaprimera etapa o proyecto mental ya que las accio- De ahí considerar el conocimiento como otrones son consideradas como conductas motivadas. elemento influyente en el proyecto mental ya queSegún Daniel Osorio, la intención implica “motivos el conocimiento que posee quien actúa siemprepara”, entendidos como aquello que se pretende se va ampliando gracias a la experiencia adquiridaalcanzar, y “motivos porque”, que hacen alusión a las en procesos de actuación anteriores y a su granexperiencias que llevan al actor a actuar de deter- influencia sobre el cambio en la conducta y en laminada forma13. interpretación de la realidad de quien actúa.13 OSORIO, Daniel. ¿Por qué se forma sedimento en las tazas de té?. En: Revista Quiminotas. Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación. Año 9. Número 3. Chile. Noviembre. 1993 p.11.Semestre Económico, volumen 10, No. 19, pp. 69-84 - ISSN 0120-6346 - Enero-junio de 2007. Medellín, Colombia 75

Aprender significa “perfeccionarse siguiendo un camino” Contando con la intención, las experiencias es homologable con aquello que Senge proponey conocimientos, esta primera etapa de la acción como primera fase del aprendizaje organizacional ees la proyección de una acción futura desde una individual. Estas primeras fases de la decisión y delnecesaria ubicación en el mañana; es decir, en el aprendizaje pueden ser equiparables a partir de lamomento en que la acción haya sido cumplida y identificación de las actividades y objetivos que seen el espacio de tiempo durante el cual vayan a cumplen en ambas. Es decir, en la etapa inicial dever materializados los hechos resultantes. De ahí aprendizaje sengiano se lleva a cabo la planificación,que el análisis de la acción muestre la realización cuyo objetivo es la elaboración del plan que contie-de ésta de acuerdo con un plan más o menos im- ne el curso de acción organizacional y/o individualplícitamente preconcebido. en un tiempo y condiciones futuras. En este mo- mento se lleva a cabo una serie de actividades que Al respecto, el proyecto o plan mental es tam- bien terminan por congregar aquellas que ejecutabién la primera etapa de todo proceso de toma el directivo a la hora de elaborar su plan mental,de decisiones. En él se analizan las opciones de a saber: 1) compartir la información, 2) definir eldecisión con base en: a) un propósito o intención problema, 3) determinar los criterios para poner adefinidos en una red jerárquica de planes y consi- prueba la solución, 4) generar soluciones alterna-derados válidos para quien toma las decisiones, b) tivas y 5) elegir la solución que se considera másunos medios, herramientas y datos disponibles, c) apropiada y con mayores posibilidades de éxito.unos conocimientos y d) una experiencia sobre losaspectos considerados en el plan mental. La interpretación que el decisor le dé a la realidad depende mucho de aquello que Senge En este primer momento del proceso de toma ha denominado como “modelos mentales”; es decir,de decisiones la intención juega un papel muy depende de la percepción de la realidad, de laimportante en tanto las decisiones, vistas como interpretación individual que un individuo puedeacciones, son conductas motivadas por aquello tener sobre sus objetivos o intereses y sobre la redque se desea alcanzar (“motivo para”) o por las expe- de causas y efectos de una situación.riencias anteriores (“motivo por”). Es en este puntodonde la experiencia y el conocimiento adquirido En condiciones naturales de aprendizaje, diceen el pasado son elementos diferenciadores entre Senge, estos modelos mentales permanecen implí-decisiones que parecieran ser repetitivas, ya que citos debido a que el individuo no tiene conscienciapermiten incorporar percepciones, datos, analogías, de ellos, de ahí que enriquecerlos durante un pro-emociones y nueva información y que finalmente ceso de toma de decisiones signifique mejorar laterminan por cambiar su interpretación de la rea- noción o percepción de las realidades mediante lalidad y actitud frente a ésta a la hora de comenzar verificación de creencias y la contrastación de su-un nuevo proceso decisorio. puestos. Es precisamente este enriquecimiento de los modelos mentales lo que Peter Senge ha deno- Luego de esta ilustración, es posible, entonces, minado como una forma de aprendizaje individualentender que aquello que se considera como inicio y colectivo14. “Los modelos mentales arraigados frenande toda acción y todo proceso de toma de decisión14 Para alentar estas prácticas, afirma Senge, no basta con postular el trabajo en equipo, se deben cultivar virtudes y fortalezas personales, alentar a los directivos para llevar a cabo una mejor práctica de la conversación, sensibilizar a sus colaboradores y, por ende, experimentar. Si se transforma la conversación, a cuyo escenario Senge denomina reunión, aparte de servir a la solución de problemas o elección de alternativas dentro de la toma de decisiones, sirve para la consolidación de los avances en cultura empresarial, no afirmando con esto que la conversación “eficaz, auténtica y edificante, experta y penetrante”, sea la única clave del aprendizaje y cambio de los modelos mentales.76 Universidad de Medellín

María Isabel Vélez Evanslos cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. mental sigue su ejecución. Dentro de esta segundaLos gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales fase se validan tres escenarios concluyentes de estemodelos mentales: mientras los supuestos predominantes proceso: 1) el acto o realización del proyecto, 2) suno se expongan abiertamente, no hay razones para que los omisión en caso de decidir no actuar o detener lamodelos mentales cambien y el pensamiento sistémico, como acción espontánea y 3) el acto mental. En su textogran evidencia de aprendizaje, carece de sentido”15. “Common – sense and scientific interpretation of human action”, Schutz indica que el término “acción” designa En correspondencia, Senge hace explícita una conducta humana preconcebida por el actor yalusión al aprendizaje a partir de la etapa de pla- basada en un proyecto reflexionado, posiblemen-neación por ser un “espacio en el que se modifican los te ejecutado a través del acto correspondiente,modelos mentales”16. Este proceso de modificación es y define como acto aquella ejecución que exigeposible gracias a que se “empieza a volver el espejo hacia movimientos corporales19.adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internasdel mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un Es decir, el concepto de Schutz abarca desderiguroso escrutinio”17. el proyecto mental hasta aquello que normalmente se denota como “acción”, “acción por omisión” La primera etapa del proceso de toma de de- o acto mental. Estos últimos dos escenarios soncisiones ofrece, también, un nuevo escenario de conclusivos en tanto presentan situaciones en lasaprendizaje si se logra desarrollar un pensamiento que se decide no proceder y se frena la esponta-sistémico a la hora de interpretar la realidad y erigir neidad debido a razones específicas, o se concluyeel plan mental. “Sin pensamiento sistémico no hay incen- con un acto mental, como un ejercicio matemático,tivos ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje por ejemplo.una vez que se introducen en la práctica”18. Según Senge,quien aprende lo demuestra siendo capaz de iden- Vale la pena anotar que Schutz abre las puertastificar en la situación que analiza -en este caso la a la posibilidad de no encontrar correspondenciarealidad involucrada en la decisión- la existencia entre lo que se pretende hacer y se predice en elde acciones que generan efectos drásticamente momento del proyecto mental y lo que se consiguedistintos a corto y a largo plazo, tanto interna como durante la ejecución. Es decir, el proyecto mentalexternamente. puede o no funcionar a la hora de su ejecución20.2.2 Segundo momento del aprendizaje: el acto Ahora bien, al igual que las decisiones, Schutz correspondiente deja claramente establecido que las acciones no son repetitivas ya que en éstas hay un conocimiento En cuando a la segunda etapa, Alfred Schutz acumulado gracias a las experiencias pasadas, aunestablece que luego de la construcción del proyecto considerando que los actos obedecen a repeticiones La información y las capacidades de generarla y procesarla así como las aptitudes para utilizarla y transformarla en conocimiento nuevo están relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a través de la visión sistémica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visión grupal.15 Op. cit. P. Senge p 257.16 Ibíd. p. 18.17 Ibíd.18 Ibíd.19 Op. cit. A. Schutz. p 1620 Op. cit. A. Schutz. p 11.Semestre Económico, volumen 10, No. 19, pp. 69-84 - ISSN 0120-6346 - Enero-junio de 2007. Medellín, Colombia 77

Aprender significa “perfeccionarse siguiendo un camino”de situaciones o actividades que ya se han realizado el momento en que la decisión es prevista por un proyectoo si se supone que son el resultado del proyecto pensado anticipadamente en el cual se incluye un ensayo,de pensamiento. “El individuo, en su fantasía, establece ejercicio o prueba mental que al final, aún siendo ejecutadasel tipo de comportamiento que, a su juicio, le permite pasar de la misma forma en que fueron pensadas, pueden o node un estado al otro; este proyecto puede ser muy detallado funcionar”22 y que gracias a la adquisición de cono-o muy poco detallado, pero siempre envuelve constataciones cimiento y experiencia, esa decisión se convierterutinarias sobre acciones parecidas a otras acciones pasadas en una acción única e irrepetible.que normalmente se designan con la expresión peligrosa de“repetición de una misma acción”21. Con relación a la segunda fase del aprendizaje y la toma de decisiones, aquel momento en que se Respecto a la segunda etapa del proceso de ejecuta la alternativa elegida durante el proyectotoma de decisiones, ésta también se encuentra con- mental es comparable con la fase del aprendizajeformada por la ejecución de la alternativa elegida, la denominada experiencia que se traduce en ob-omisión del acto o realización del proceso mental. servación. Durante esta fase, el contacto con laEn este momento se da por concluida la decisión, la realidad permite a aprendices y decisores alcanzarcual termina usualmente con la ejecución o puesta los objetivos propuestos durante la planeación yen marcha del proyecto mental. proyecto mental respectivamente y, por consiguien- te, sentir el éxito o fracaso de su plan de acción y La ejecución de la alternativa es la meta de proyección.toda decisión, y generalmente así se da. De igualforma, este momento en el cual el directivo realiza Tanto el análisis de la realidad, propio de lalas ejecuciones se constituye en el momento a partir construcción del proyecto mental, como la formadel cual el contacto con el mundo real establece de ejecutar la alternativa en la fase conclusiva delas verdaderas posibilidades de éxito de la decisión. la decisión son escenarios en los cuales el cambioSi se considera que el proyecto mental puede o no de actitud asume un papel protagónico. La trans-funcionar, el éxito de la decisión se alcanza en la formación que sufre la actitud del decisor es lamedida en que la proyección coincide con lo real- evidencia reina del aprendizaje en virtud de ser unmente conseguido y la intención promulgada en el compendio de las modificaciones que se presentanproyecto mental se hace posible. en los otros ámbitos como resultado del proceso de aprendizaje vivido en la toma de decisiones. Los Haciendo uso de los términos weberianos, los cambios en la interpretación de la realidad, en eldirectivos deciden bajo algún tipo de “consciencia de uso de la información, en el nivel de pensamientoobjetivo”, que les permite hacer uso de sus conoci- sistémico, en la realimentación y en las experienciasmientos y cálculo racional a la hora de elegir los y conocimientos son los ingredientes constitutivosmedios para alcanzar sus metas y que, finalmente, de una nueva conducta por parte del decisor.se convierten en la vara para medir la satisfacciónde lo logrado. Se considera, pues, que cambiar de actitud es aprender. Según Wierdsma y Sweringa, cuánto y qué En la medida en que las decisiones sean con- se ha aprendido se manifiesta mediante la conductasideradas acciones, puede pensarse en ellas, “no demostrada, “no a través de lo que saben o de sus capa-únicamente como el movimiento o acto físico, sino como cidades, ni siquiera de lo que arriesgan o desean, sino de loel proceso que además comprende la actividad mental en21 Ibíd. p.11. Universidad de Medellín22 Ibíd. p 10.78

María Isabel Vélez Evansque en realidad hacen con el conocimiento, los insights, las hay una decisión orientada a la elección entre dos ocapacidades y la actitud”23. varias alternativas se produce una especie de juicio que se resuelve con criterios de preferencia, los A propósito, cuando Sweringa y Wierdsma ha- cuales, en su forma cualitativa más general, suponenblan de aprendizaje dicen que “aprender es cambiar de una relación de orden o, por lo menos, una escalaconducta” con la intención de alcanzar la forma de “conducta de valores previamente establecida. Dicha escalaque convenga mejor a las metas de aquel que aprende, una de preferencias se modifica con el tiempo, con lasconducta más efectiva. Llamamos a esto competencia”24. experiencias vividas en cada proceso de toma deEl cambio de actitud es para estos dos autores decisiones, en cada fracaso o en cada éxito.el principal resultado del aprendizaje dado en elproceso de toma de decisiones. Según Sweringa, Jay Forrester plantea que el proceso de apren-este cambio de actitud no se determina sólo por dizaje permite “la constitución progresiva de una capa-lo que las personas saben o entienden, sino tam- cidad de juicio como resultado de experiencias de decisiónbién por “lo que saben hacer (capacidades), lo que tienen y de acción en situaciones organizacionales. A su vez, estael valor y la voluntad de hacer y lo que son (personalidad capacidad de juicio actúa como orientadora de las decisio-y actitud)”25. En definitiva, la forma en que se actúa nes y acciones en situaciones futuras. En consecuencia, eles un resultado del aprendizaje integrador de co- aprendizaje es un proceso cíclico de renovación de la escalanocimiento, entendimiento y habilidad, además de de valores y criterios de preferencia”27.valor y compromiso. Ahora bien, las posibilidades de aprender en Esta definición de aprendizaje es aceptada un proceso de toma de decisiones son tan ampliaspor Senge porque no equipara el aprendizaje con como los tipos de aprendizaje existentes. El decisorel incremento de conocimientos, ni la educación tiene en sus manos una diversidad de maneras, cadacon impartirlos. La intención de este concepto de una de ellas dependiendo de la situación y del tipoaprendizaje es mejorar la calidad de las acciones de de enseñanza que se prefiera. Al respecto, muchasalguien, entendiendo calidad, en los términos de personas equiparan al aprendizaje con aquel queSweringa y Wierdsma, como competencia26. se lleva a cabo de manera consciente, no obstante, una buena porción de éste tiene lugar de manera En un primer ámbito de análisis, el cambio de inconsciente. Gran parte de la conducta, en parti-actitud no viene solo, por el contrario, éste se da cular la conducta colectiva, se aprende de maneracomo resultado de una “reestructuración” de la escala inconsciente, tanto formal como informalmente.de valores y un cambio en la constitución de los Edgard T. Hall, en su libro “The silent language”28elementos de juicio que posee quien debe priorizar plantea la existencia de tres tipos de aprendizaje:a la hora de elegir una alternativa a seguir dentro 1) informal, 2) formal y 3) técnico. “El aprendizajedel proceso de toma de decisiones. Siempre que23 SWIERINGA, Joop. La organización que aprende. Addison Wesley Iberoamericana S.A. Méjico. 1995. p. 22.24 Ibid. p. 21.25 Ibid. p. 22.26 De ahí que se pueda plantear “que evaluar la eficacia del proceso de aprendizaje es por lo tanto igual a estimar la medida en que la competencia de alguien se ha incrementado. Esto es aplicable tanto al aprendizaje individual como organizacional”. Sweringa. p. 22.27 FORRESTER, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, MIT Press. Michigan. 1961.28 HALL Edward. The silent language. Anchor Books Edition. Massachusetts. 1990.Semestre Económico, volumen 10, No. 19, pp. 69-84 - ISSN 0120-6346 - Enero-junio de 2007. Medellín, Colombia 79

Aprender significa “perfeccionarse siguiendo un camino”informal consiste en obtener conocimiento por proceso de toma de decisiones? Claramente afirmaimitación: adquirir las habilidades de otras personas Senge que la práctica del pensamiento sistémico(...) el formal es aquel en el que se aprende a base de comienza con el proceso de retroalimentación orecompensas y castigos, como cumplidos o repro- realimentación. Aclarando que la realimentaciónbación (...) mientras que el técnico es el consciente; se puede dar en el momento del proyecto mentalconsiste en estar ocupado de manera consciente o de la ejecución, todo depende de quien tome lasen aprender, lo cual también quiere decir que es un decisiones y de si realmente dedica tiempo a evaluarmétodo de aprendizaje elegido conscientemente. sus decisiones o si simplemente espera un nuevoNo obstante, la recompensa y la imitación pueden proceso de toma de decisiones para pensar en losser una forma de aprendizaje formal29. aciertos o fracasos anteriores. Es más, es factible que quien tome las decisiones sea capaz de llevar a La experiencia, los años o quizás las habilida- cabo una evaluación o reflexión durante la acción,des gerenciales les otorgan a quienes toman deci- a lo que Shon Donald denomina como “brincos desiones una mayor capacidad de identificación de la abstracción”, “pensar haciendo”, “aprender haciendo” ycomplejidad en cada situación; unos pensarán que “pensar de pie”32.es simple olfato, pero lo que verdaderamente estásucediendo es un proceso de aprendizaje a lo largo Es decir, en el momento de la ejecución sede los años y de experiencias decisorias. Finalmen- abren las puertas a un nuevo espacio para el apren-te, el experto considera que se aprende cuando se dizaje, en tanto llega la hora de realizar un análisislogra analizar la realidad a partir de la identificación o evaluación del estado esperado de cara al estadotanto de la complejidad en los detalles (“existencia alcanzado, entre el objetivo o “motivo para” y losde muchas variables”) como la complejidad dinámica resultados obtenidos.(“situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y dondelos efectos de la intervención a través del tiempo no son Esta labor evaluativa, en términos de éxito oobvios”30). fracaso de la decisión, se realiza durante y/o des- pués de la realización de la acción o alternativa ele- El punto clave para que el decisor logre el pen- gida y es el momento en el cual se sufren o festejansamiento sistémico a partir de su proceso de toma las buenas o malas experiencias y consecuencias,de decisiones es, como lo dice Senge, alcanzar “la fruto de la elección hecha.palanca” que permite “hallar el punto donde los actos ymodificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras Durante esta etapa de evaluación de los re-significativas y duraderas a partir de la consecución de un sultados se realiza un proceso de realimentaciónpensamiento sistémico”31. gracias al cual se apalanca el proceso de aprendizaje en tanto se hacen explícitos el acierto o el fracaso2.3 Tercer momento del aprendizaje: la y las medidas a tomar para mantener el rumbo retroalimentación de bucle doble alcanzado o realizar los cambios necesarios. En esta etapa del proceso de toma de decisiones se Pero ¿cómo lograr tener pensamiento sistémico hacen explícitos los errores, experiencias costosas,a partir del aprendizaje que se puede generar en el aciertos o buenas consecuencias; de ahí que sea el29 MAY, E. T. The silent language. Doubleday & Company. New York. 1959.30 Ibíd. p. 95.31 Ibíd. p. 148.32 SCHON, DONALD. The reflective practitioner: how professionals think in action. Bassic Books. New York. 1983. p. 85.80 Universidad de Medellín

María Isabel Vélez Evansmomento del proceso decisorio en el cual los direc- se puede, según Senge y Sterman, acceder a untivos logran desarrollar un juicio intuitivo efectivo aprendizaje profundo, un aprendizaje que modifiquey, por consiguiente, se plantee como un momento los modelos mentales y la capacidad de juicio deneurálgico en tanto se hace expedito y explícito el quien actúa o toma decisiones.proceso de aprendizaje. Sin embargo, la naturaleza compleja de los fe- Durante este espacio de realimentación -que nómenos organizacionales y las limitaciones huma-bien puede llevarse a cabo durante la ejecución nas naturales restringen este aprendizaje profundoo durante la proyección de futuras decisiones- se de doble ciclo34. Sterman menciona, entre otras, lasvislumbran espacios de aprendizaje consciente. siguientes barreras del aprendizaje organizacional:Como lo mencionan Sweringa y Wierdsma, “un pre- a) la complejidad dinámica de las organizaciones,rrequisito para el desarrollo del potencial de aprendizaje está b) la imposibilidad de obtener información perfectaen aprender ante los ojos de los demás y ante los propios. sobre el estado del sistema, c) el uso de variablesUn mayor autoconocimiento conduce a un mayor potencial confusas y ambiguas en el proceso de decisión, d)de aprendizaje”33. las deficientes habilidades para el razonamiento científico, e) las dificultades propias del trabajo Este proceso de aprendizaje consciente a colectivo, f) las fallas en la ejecución y g) las per-partir de la evaluación de los resultados obtenidos cepciones incorrectas de la realimentación.después de la ejecución de la alternativa elegidapermite el autoconocimiento desde tres escenarios: En definitiva, el decisor aprende de todo aque-1) conocimiento de lo que es capaz de hacer, 2) llo que se vive en este proceso. No en vano se haconocimiento de lo que sabe y 3) conocimiento de planteado que se aprende de decisiones que sequién es y desea ser. Es más, cuanto mayor sea el llevan a cabo en escenarios de la cotidianidad or-nivel de autoconocimiento mayor será la capacidad ganizacional que bastante se alejan de lo que seríade aprendizaje; sin embargo, sólo se logran mayores un salón de clases en el que se imparte aquello queniveles de autoconocimiento a partir de procesos se ha denominado aprendizaje formal. Es por estode realimentación que permitan evidenciar la com- que un proceso de toma de decisiones terminapetencia o incompetencia demostrada durante la siendo un espacio de aprendizaje dependiendo dedecisión. Se tendría, entonces, una analogía con quien lo lleve a cabo, es decir, la incorporación delos principios epistemológicos de conjeturas y re- conocimiento, uso de la información y cambio defutaciones introducidos por Kart Popper en “Logia of actitud –con todo lo que ella implica- es posiblescientific discovery” y “Conjectures and refutations”. en cualquier momento del proceso de toma de decisiones o en cualquier proceso de este tipo, El esquema de aprendizaje se completa, enton- pero su potenciación e incorporación dependences, con el ciclo externo de realimentación en el que de la capacidad de aprender de quien se encuentrase contempla el reconocimiento explícito por parte inmerso en dicho proceso. Tal capacidad no estaríadel individuo o de los miembros de la organización entonces concentrada en algún componente o eta-de aquellos modelos mentales que condicionan su pa particular de la decisión, por el contrario, estaríapercepción de la realidad y su acción o decisión. En distribuida a lo largo y ancho del proceso, esparcidala medida en que dicho reconocimiento se logre,33 Op. cit. J. Sweringa. P. 27.34 El aprendizaje de bucle doble hace referencia al tipo de aprendizaje en el cual, durante la etapa de retroalimenta- ción, se logra constituir y modificar la capacidad de juicio para decidir.Semestre Económico, volumen 10, No. 19, pp. 69-84 - ISSN 0120-6346 - Enero-junio de 2007. Medellín, Colombia 81

Aprender significa “perfeccionarse siguiendo un camino”en forma de escenarios que emergen como espacios sus aptitudes colectivas e individuales de apren-de aprendizaje o como detonantes de mecanismos dizaje. La ausencia de “prácticas” o “ensayos” esde uso de información y desarrollo de destrezas un factor predominante para impedir que laque debe aprovechar quien toma la decisión. Al mayoría de los individuos o equipos sean uni-fin y al cabo, “en el fondo todos somos aprendices”35. El dades efectivas”. Y es el proceso de toma deser humano es un ser intrínsicamente inquisitivo y decisiones un buen “campo de entrenamiento” para“enamorado de aprender”. los directivos; de ahí que el proceso de toma de decisiones sea tanto un espacio de aprendizajeINFERENCIAS FINALES como un mecanismo de apropiamiento de éste debido a que es una práctica; en términos de• El aprendizaje que se genera en el proceso de Donald Schon, es la “experimentación de un mundo toma de decisiones se concibe como un ciclo virtual”. que bien se describiría de la siguiente manera: • Haciendo una interpretación etimológica, 1) la experiencia inmediata y concreta se traduce aprender significa “perfeccionarse siguiendo un en la base de la observación y la reflexión, 2) las camino”; dentro de este “perfeccionamiento” observaciones se asimilan en una nueva teoría cabría aquello que Peter Senge y Alfred Schutz de la que se pueden deducir nuevas implica- denominan “cambio de actitud”. La toma de de- ciones para la decisión, 3) las implicaciones o cisiones forma parte del aprendizaje en tanto hipótesis sirven de guías para la ejecución o permite generar un cambio de conducta tanto creación de nuevas experiencias y 4) los resul- individual como organizacional; dicho cambio tados exitosos o de fracaso se incorporan en de conducta puede presentarse con mayor nuevas decisiones. facilidad en aquellos decisores que poseen un mayor dominio personal debido a que poseen• El proceso de toma de decisiones es un espacio una aptitud ampliada para crear los resultados para el aprendizaje mediante experiencias, que que buscan en su vida y en sus decisiones. se materializa desde el cambio de actitud del • Quien lleva a cabo un proceso de toma de decisor. Es decir, la experiencia tiene un rol des- decisiones logra potenciar el aprendizaje en la tacado y decisivo en el proceso de aprendizaje medida en que desarrolla la capacidad: 1) de que se lleva a cabo cuando se toman decisiones. ejecutar o generar una experiencia concreta, La experiencia se traduce en conceptos que 2) de observar reflexivamente, 3) de formar se emplean, a su vez, como guías de elección conceptos abstractos y generalizaciones, 4) de de nuevas experiencias, como referentes de emplear teorías para construir el proyecto de interpretación de una situación, como norte del la decisión, 5) de solucionar problemas y 6) de cambio de actitud de la realidad y como linea- evaluar resultados frente a los objetivos de la miento para el mejor uso de la información. decisión. • Puede pensarse entonces en un proceso de toma• Es claro Peter Senge, y se evidencia en el pro- de decisiones como un espacio de aprendizaje, ceso de toma de decisiones, al afirmar que se gracias a que se experimentan acontecimientos aprende practicando. Las personas y los equipos inteligentes necesitan “campos de entrenamiento”36, ámbitos de práctica conjunta para desarrollar35 Op.cit. P. Senge. p.12.36 Op. cit. P. Senge. p. 35.82 Universidad de Medellín

María Isabel Vélez Evans a partir de la ejecución y se conceptualizan y escenarios: 1) el aprendizaje sobre el futuro evalúan en el momento de la evaluación y de la al descubrir las contradicciones internas de construcción de un nuevo proyecto mental. un plan que se acaba de implementar, 2) las• Nadie aprende en cabeza ajena, aprender es oportunidades estratégicas ocultas, donde se algo que se hace en cabeza propia en todo experimenta con los modelos mentales y se momento. Lo máximo que los otros pueden descubre que los supuestos de los decisores hacer es ayudar a aprender, y esto es lo que se pueden modelar la situación y 3) el descubri- llama educar. En otras palabras, la educación miento de potencialidades desaprovechadas consiste en la iniciación explícita de un proceso que evidencian posteriores ineficiencias. de aprendizaje y en las intervenciones conscien- • El proceso de toma de decisiones bien podría tes dentro de dicho proceso. ser considerado como un “proceso compensador”,• El momento de mayor aprendizaje consciente es decir, en él se diseña un proyecto orientado se lleva a cabo en la etapa de la evaluación de hacia la consecución de un objetivo específico la actividad, sobre todo cuando se analizan que se mantiene en el tiempo y que le permite desviaciones, desequilibrios o errores y se al decisor sentirse satisfecho si este objetivo inicia un proceso de realimentación. El pensa- se logra durante la ejecución de la alternativa miento se vuelve más reflexivo e interiorizado elegida; pero que si se presentan desviaciones sobre la base de la manipulación de reflexiones se deben impartir medidas de autocorrección que sobre proyectos mentales o ejecuciones que procuran mantener el objetivo durante la patentes. Esto conduce a una segunda conclu- ejecución o tendientes a no volver a repetir los sión al respecto: la naturaleza del proceso de desequilibrios o errores en futuras decisiones. aprendizaje es tal que requiere de ejecución y • El punto clave del aprendizaje en la toma de de- reflexión. Según Peter Senge, “el punto de mayor cisiones está, más allá de la etapa en la que éste apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, se dé, en la posibilidad de encontrar y accionar no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del “la palanca” que genera el pensamiento sistémico sistema, hay que identificar y modificar el factor limi- (base del aprendizaje sengiano): encontrar el tativo”37. punto donde las acciones y cambios en las es-• En el momento de la evaluación, reflexión y/o tructuras pueden generar mejoras significativas realimentación se aprende a partir de varios y duraderas.37 Op. cit. P. Senge. p. 37.Semestre Económico, volumen 10, No. 19, pp. 69-84 - ISSN 0120-6346 - Enero-junio de 2007. Medellín, Colombia 83

Aprender significa “perfeccionarse siguiendo un camino”BIBLIOGRAFÍAARGYRIS, Chris, Putman Robert, McLain Diana. Action Science. Jossey–Bass Publishers. San Francisco. 1985. p. 6.ARGYRIS, Chris y Schön, D. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Mass: Addison Wesley. San Francisco. 1978.FORRESTER, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, MIT Press. Michigan. 1961.HALL Edward. The silent language. Anchor Books Edition. Massachusetts. 1990.MAY, E. T. The silent language. Doubleday & Company. New York. 1959.OSORIO, Daniel. ¿Por qué se forma sedimento en las tazas de té?”. En: Revista Quiminotas. Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación. Año 9. Número 3. Chile, noviembre, 1993, p. 11.SCHON, DONALD. The reflective practitioner: how professionals think in action. Bassic Books. New York. 1983. p. 85.SCHUTZ, Alfred. The problem of social reality: Common-Sense and Scientific Interpretation of Human Action. Chicago. 1953.SCHUTZ, Alfred. Estudios Sobre Teoría Social. Amorrortu. Buenos Aires. 1974. p. 98SENGE, Peter M. La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Ediciones Juan Granica. Barcelona, 1992, p. 15.SWIERINGA Joop. La organización que aprende. Addison Wesley Iberoamericana S.A. Méjico. 1995. p. 22.WEBER, Max. Economía y sociedad. Fondo de Cultura Económica. Santa Fe de Bogotá. 1997.84 Universidad de Medellín

La toma de decisiones en la empresa TEMA 5.- LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA5.1.- La toma de decisiones. Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran másconveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor gradoimportantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivadosde cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarcaa las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen ycontrolan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado yel futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo encuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesitainformación sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. Laimportancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuestapor Forrester, entendiendo por esta \"el proceso de transformación de la información en acción\". Lainformación es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso dela toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida generanueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origende una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemascibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back. DECISIÓNINFORMACIÓN ACCIÓN Fedback Menguzzato y Renau, (1991; pág 44) 1

La toma de decisiones en la empresa Le Moigne define el término decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a todaorganización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema,pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situaciónreal y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ellose puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a laresolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones dealternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma dedecisiones y resolución de problemas. 5.1.1. Etapas en el proceso de toma de decisiones Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manerade considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugarde un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de tomade decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificación del problema, los pasos paraseleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de ladecisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, asu vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayorprofundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:Identificación de un Identificación de los Asignación de pesos Desarrollo deproblema criterios de decisión (ponderaciones) a alternativas los criterios Análisis deEvaluación de Implantación Selección de alternativasla eficacia de de la una la decisión alternativa alternativa Robbins, S.P. (1994; pág 157)Etapa 1.- La identificación de un problema El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estadoactual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como unproblema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se 2