หน่วยที่ 1 การจัดองค์การ

0 การจดั การองค์การ [พมิ พข์ ้อความ] วิ ช า ก า ร บ ริ ห า ร ง า น คุ ณ ภ า พ ใ น อ ง ค์ ก า ร

1 หนว่ ยที่ 1 การจดั องคก์ าร หวั ขอ้ 1 ความหมายของการจัดองค์การ 2 ประเภทขององค์การ 3 หลักการจัดองค์การ 4 กระบวนการจัดองคก์ าร 5 การจัดโครงสร้างขององค์การ 6 โครงสร้างองค์การแบบสงู และแบบกวา้ ง 7 การจัดแผนกงาน 8 แผนภูมอิ งค์การ 9 อานาจหนา้ ท่ีและความรับผิดชอบ 10 การมอบหมายงาน แนวคดิ 1. การประกอบการทุกประเภท ทกุ ระดบั ต้องมีการทางานร่วมกนั เปน็ หมู่คณะ องค์การเปน็ ท่ีรวมของคน และงานต่างๆ เพื่อให้บุคลากรปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งเต็มท่ี จงึ จาเป็นต้องจดั แบ่งหนา้ ท่ีการงานกนั ทา และมอบ อานาจให้รบั ผดิ ชอบตามความสามารถและความถนดั การจัดองค์การ เป็นการจดั ระบบความสมั พันธร์ ะหว่าง ส่วนงานต่างๆ และบคุ คลในองค์การ โดยกาหนดภารกิจ อานาจหน้าท่แี ละความรับผิดชอบให้ชัดแจง้ เพื่อให้ การดาเนินงานตามภารกิจขององค์การบรรลุวตั ถปุ ระสงค์และเป้าหมายอยา่ งมีประสิทธภิ าพ 2. ประเภทขององค์การ หากจาแนกโดยยึดโครงสรา้ ง แบ่งได้ 2 แบบ คือองค์การแบบเป็นทางการ และ องค์การแบบไมเ่ ปน็ ทางการ 3. หลกั การจัดองค์การที่ดี มอี ยหู่ ลายประการ ในสว่ นหลักสาคญั ท่ตี ้องมี คือ หลกั วัตถุประสงคห์ ลัก ความร้คู วามสามารถเฉพาะอย่าง หลักการประสานงาน หลกั ของอานาจหน้าที่ และหลักความรบั ผิดชอบ 4. กระบวนการจัดองค์การ มี 3 ข้นั คอื การจัดกลุม่ งานและโครงสร้างตาแหน่ง การมอบหมายอานาจ หน้าท่ี และการจัดวางความสัมพนั ธ์ 5. การจดั โครงสรา้ งขององค์การ แบ่งได้ 5 ประเภท ได้แก่ โครงสรา้ งตามหน้าที่การงาน โครงสรา้ งตาม สายงานหลกั โครงสร้างแบบคณะทปี่ รกึ ษา โครงสร้างแบบคณะกรรมการบริหาร และโครงสรา้ งงานอนุกร 6. โครงสร้างองคก์ าร แบบสูง และแบบกว้าง ถา้ แบบสงู จะมกี ารบังคบั บญั ชากันหลายระดับ กระบวนการ ทางานจะชา้ สว่ นแบบกว้างจะมรี ะดับการส่งั การนอ้ ย กระบวนการทางานจะรวดเร็ว 7. การจัดแผนกงาน แบ่งได้ 5 ลักษณะ ได้แก่ 1.ตามหน้าท่ี 2.ตามประเภทผลิตภัณฑ์ 3.ตามพนื้ ที่ทาง ภูมิศาสตร์ 4. ตามกระบวนการผลติ 5. ตามลกู ค้า

2 8. แผนภมู อิ งคก์ าร แบ่งได้ 2 ประเภท ได้แก่ แผนภมู ิหลัก และแผนภูมิเสรมิ 9. อานาจหนา้ ทแ่ี ละความรบั ผิดชอบ เปน็ สทิ ธทิ ี่ไดร้ บั มอบหมายมาโดยถูกตอ้ งตามกฎหมายที่จะส่งั ให้ บุคคลอ่ืนปฏิบัติงานตามทต่ี นตอ้ งการและเป็นภาระผกู พันของบุคคลในการปฏิบัติงาน 10. การมอบหมายงาน คอื การกาหนดความรับผิดชอบ และอานาจหน้าทีจ่ ากผ้บู งั คบั บญั ชาใหแ้ ก่ ผ้ใู ต้บงั คับบัญชา จดุ ประสงคเ์ ชงิ พฤตกิ รรม 1. บอกความหมายของการจัดองค์การได้ 2. บอกประเภทขององคก์ ารได้ 3. อธิบายหลักการจัดองค์การได้ 4. อธบิ ายกระบวนการจัดองค์การได้ 5. อธิบายการจดั โครงสร้างขององค์การแต่ละแบบได้ 6. บอกความแตกต่างของโครงสร้างองค์การแบบสูงและแบบกว้างได้ 7. อธบิ ายการจดั แผนกงานได้ 8. อธบิ ายแผนภมู อิ งค์การได้ 9. อธบิ ายอานาจหนา้ ท่ีและความรับผิดชอบได้ 10 อธิบายการมอบหมายงานได้ 1. ความหมายของการจดั องคก์ าร การจดั องคก์ าร หมายถงึ การจัดระบบความสัมพันธร์ ะหวา่ งส่วนงานตา่ งๆและบุคคลในองค์การ โดยกาหนด ภารกจิ อานาจหน้าท่ีและความรบั ผดิ ชอบใหช้ ัดแจง้ เพ่อื ให้การดาเนินงานตามภารกิจขององค์การบรรลุ วตั ถปุ ระสงคแ์ ละเป้าหมายอย่างมปี ระสิทธภิ าพ องคก์ รโดยทวั่ ไป แบง่ ออกเปน็ 3 ลกั ษณะใหญ่ ๆคอื 1. องคก์ รทางสังคม 2. องคก์ รทางราชการ 3. องค์กรเอกชน เปา้ หมายหลกั ขององคก์ รโดยทวั่ ไปแบง่ ออกเปน็ 3 ประเภท ใหญ่ ๆคือ เป้าหมายทางเศรษฐกจิ หรือกาไร

3 เป้าหมายเกย่ี วกับการให้บริการ เปา้ หมายด้านสงั คม 2. ประเภทขององคก์ าร (Types of Organization) การจาแนกองค์การโดยยึดโครงสรา้ ง (สมคิด บางโม, 2538) แบ่งออกเป็น 2 แบบ ดังน้ี 1. องค์การแบบเป็นทางการ (Formal organization) เปน็ องค์การท่ีมกี ารจดั โครงสร้างอยา่ งเป็น ระเบียบแบบแผนแนน่ อน การจัดตั้งมกี ฎหมายรองรบั บางแห่งเรียกว่า องค์การรปู นัย ไดแ้ ก่ บริษัท มลู นธิ ิ หนว่ ยราชการ กรม โรงพยาบาล โรงเรยี น ฯลฯ ซึง่ การศกึ ษาเรือ่ งองค์การและการจดั การจะเป็นการศึกษาใน เร่ืองขององค์การประเภทนี้ทัง้ ส้นิ 2. องคก์ ารแบบไมเ่ ปน็ ทางการ (Informal organization) เปน็ องค์การที่รวมกันหรือจดั ตั้งข้นึ ดว้ ยความ พงึ พอใจและมีความสัมพันธ์กันเป็นสว่ นตวั ไมม่ ีการจดั ระเบยี บโครงสรา้ งภายใน มีการรวมตัวกันอยา่ งง่ายๆ และเลิกล้มไดง้ า่ ย องค์การแบบนีเ้ รยี กว่า องค์การอรูปนยั หรอื องคก์ ารนอกแบบ เช่น ชมรมตา่ งๆหรือกล่มุ ตา่ งๆ อาจเป็นการรวมกลมุ่ กันตามความสมัครใจของสมาชิกกลมุ่ ซงึ่ เนื่องมาจากรายได้ อาชีพ รสนยิ ม ศาสนา ประเพณี ตาแหนง่ งาน ฯลฯ 3. หลกั การจดั องคก์ าร หลักการจัดองคก์ ารOSCARของ Henri Fayolมาจากคาวา่ Objective, Specialization, Coordination, Authority และ Responsibility ซง่ึ Fayolไดเ้ ขียนหลกั ของการจดั องค์การไว้ 5 ขอ้ เมือ่ นาเอาตัวอักษรตัว แรกของคาทัง้ 5 มาเรยี งต่อกัน จะทาใหส้ ะกดไดค้ าวา่ OSCAR สาหรับรายละเอยี ด ท้งั 5 คาจะขอกล่าวไวใ้ น \" หลกั ในการจดั องค์การทด่ี ี \" หลักในการจดั องคก์ ารทีด่ จี ะต้องมีองค์ประกอบและแนวปฏบิ ตั ดิ งั ตอ่ ไปนี้ (ศิรอิ รขนั ธหตั ถ์, 2536) 1. หลกั วตั ถปุ ระสงค์ (Objective) กล่าววา่ องคก์ ารตอ้ งมีวตั ถปุ ระสงค์ที่กาหนดไว้อย่างชดั เจน นอกจากน้ันตาแหน่งยังตอ้ งมีวตั ถปุ ระสงค์ย่อยกาหนดไวเ้ พื่อว่าบุคคลที่ดารงตาแหน่งจะไดพ้ ยายามบรรลุ วตั ถุประสงค์ย่อย ซง่ึ ชว่ ยใหอ้ งค์การบรรลุวัตถปุ ระสงค์รวม 2. หลกั ความรู้ความสามารถเฉพาะอยา่ ง (Specialization) กลา่ วว่า การจดั แบ่งงานควรจะแบ่งตามความ ถนัด พนักงานควรจะรบั มอบหนา้ ที่เฉพาะเพียงอย่างเดยี วและงานหน้าทท่ี ่ีคลา้ ยกนั หรือสัมพันธ์กัน ควรจะต้อง อยภู่ ายใตบ้ ังคับบญั ชาของคนคนเดียว 3. หลกั การประสานงาน (Coordination) กล่าวว่า การประสานงานกนั คอื การหาทางทาให้ทกุ ๆฝา่ ย รว่ มมอื กนั และทางานสอดคล้องกัน โดยใช้หลกั สามัคคีธรรม เพอ่ื ประโยชนข์ ององค์การ

4 4. หลกั ของอานาจหน้าที่ (Authority) กล่าววา่ ทกุ องค์การต้องมีอานาจสูงสุด จากบคุ คลผู้มีอานาจสูงสดุ นี้ จะมีการแยกอานาจออกเป็นสายไปยังบคุ คลทุกๆคนในองคก์ าร หลักน้ีบางที เรียกว่า Scalar Principle (หลักความลดหลนั่ ของอานาจ) บางทเี รยี กวา่ Chain of command (สายการ บังคับบัญชา) การกาหนดสายการบงั คับบัญชาน้ีก็เป็นวธิ ปี ระสานงานอย่างหนงึ่ 5. หลกั ความรบั ผดิ ชอบ (Responsibility) หลกั ของความรับผดิ ชอบ กล่าวว่า อานาจหน้าท่ีควรจะเทา่ กบั ความรับผิดชอบ คือบคุ คลใดเม่ือได้รับมอบหมายความรับผดิ ชอบก็ควรจะได้รับ มอบหมายอานาจให้เพียงพอ เพือ่ ทางานใหส้ าเรจ็ ด้วยดี 6. หลกั ความสมดลุ (Balance) จะต้องมอบหมายให้หนว่ ยงานยอ่ ยทางานใหส้ มดลุ กันกลา่ วคือปรมิ าณงาน ควรจะมีปริมาณที่ใกลเ้ คียงกัน รวมทัง้ ความสมดุลระหวา่ งงานกับอานาจหนา้ ท่ีทจี่ ะมอบหมายด้วย 7. หลกั ความตอ่ เนอ่ื ง (Continuity) ในการจัดองค์การเพื่อการบรหิ ารงานควรจะเป็นการกระทาทตี่ ่อเน่ือง ไมใ่ ช่ ทา ๆ หยุด ๆ หรือ ปดิ ๆ เปดิ ๆ ยิง่ ถ้าเปน็ บริษัทหรอื หา้ งรา้ นคงจะไปไม่รอดแน่ 8. หลกั การโต้ตอบและการตดิ ต่อ (Correspondence) ตาแหน่งทุกตาแห่งจะต้องมีการโต้ตอบระหวา่ งกนั และตดิ ต่อส่อื สารกัน องค์การจะตอ้ งอานวยความสะดวก จัดให้มเี ครื่องมือและการตดิ ต่อสือ่ สารท่ีเป็นระบบ 9. หลกั ขอบเขตของการควบคมุ (Span of control) เปน็ การกาหนดขีดความสามารถในการบงั คบั บัญชา ของผู้บังคับบญั ชาคนหนงึ่ ๆ วา่ ควรจะควบคมุ ดูแลผู้ใตบ้ ังคับบัญชาหรอื จานวนหน่วยงานยอ่ ยมากเกนิ ไป โดย ปกติหัวหน้าคนงานไม่เกิน 6 หนว่ ยงาน 10. หลักเอกภาพในการบงั คบั บญั ชา (Unity of command) ในการจัดองค์การทด่ี ี ควรให้เจา้ หนา้ ทร่ี ับคา สง่ั จากผู้บังคับบัญชาหรือหวั หนา้ งา่ นเพียงคนเดียวเท่านัน้ เพ่ือใหเ้ กิดเอกภาพในการบงั คับบัญชาจึงถือ หลักการวา่ \"One man one boss\" 11. หลักตามลาดบั ขนั้ (Ordering) ในการทีน่ ักบริหารหรือหัวหนา้ งานจะออกคาสั่งแกผ่ ู้ใต้บังคบั บัญชา ควรปฏบิ ัติการตามลาดบั ข้นั ของสายการบังคับบญั ชาไม่ควรออกคาส่ังขา้ มหน้าผู้บงั คับบัญชา หรือผู้ทมี่ ีความ รบั ผิดชอบโดยตรง เช่น อธิการจะสงั่ การใด ๆ แกห่ วั หนา้ ภาควิชาควรทจี่ ะสัง่ ผา่ นหวั หน้าคณะภาควิชาน้นั สังกัดอยู่ อยา่ งน้อยท่สี ุดก็ควรจะไดแ้ จ้งหวั หนา้ คณะวชิ านน้ั ๆ ทราบดว้ ย เพื่อป้องกันความเขา้ ใจผิด และ อาจจะเปน็ การทางายขวญั และจติ ใจในการทางานของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไม่ตง้ั ใจ 12. หลกั การเล่ือนขน้ั เลอ่ื นตาแหน่ง (Promotion) ในการพจิ าความดีความความชอบและการเอน ตาแหนง่ ควรถือหลักวา่ ผบู้ งั คับบญั ชาโดยตรงย่อมเป็นผทู้ ีป่ ฏบิ ัตงิ านเกยี่ วกบั ใตบ้ ังคับบญั ชาของตนโดยใกลช้ ิด และยอ่ มทราบพฤติกรรมในการทางานของผูใ้ ตบ้ ังคบั บญั ชาได้ดกี ว่าผูอ้ ืน่ ดังนนั้ การพจิ ารณาให้คุณและโทษแก่ ผ้ทู อ่ี ย่ใู ต้บงั คบั บญั ชาของผู้ใดก็ควรใหผ้ นู้ ัน้ ทราบและมสี ทิ ธิมเี สยี งในการพจิ ารณาด้วยเพื่อความเปน็ ธรรมแก่ใต้ บังคับบญั ชาของเขา และเพอื่ เป็นการเสริมสร้างขวัญในการทางานของบคุ คลในองค์การด้วย

5 4. กระบวนการจดั องคก์ าร (Process of Organizing) ประกอบด้วย กระบวนการ 3 ขน้ั (ศิริพร พงศ์ศรีโรจน์, 2543) ดงั นี้ 1. พจิ ารณาแยกประเภทงาน จดั กลมุ่ งาน และออกแบบงานสาหรบั ผู้ทางานแตล่ ะคน (Identification of Work & Grouping Work) กอ่ นอนื่ ผู้บรหิ ารจะตอ้ งพจิ ารณาตรวจสอบแยกประเภทดวู ่า กจิ การของตนน้ันมี งานอะไรบา้ งทจี่ ะต้องจดั ทาเพ่อื ให้กจิ การไดร้ บั ผลสาเรจ็ ตามวตั ถปุ ระสงค์ ขัน้ ต่อมากค็ ือ การจัดกลุม่ งานหรือ จาแนกประเภทงานออกเป็นประเภท โดยมหี ลักท่วี ่างานที่เหมือนกนั ควรจะรวมอยดู่ ้วยกัน เพ่ือให้เปน็ ไปตาม หลักการของการแบ่งงานกันทา โดยการจัดจาแนกงานตามหนา้ ทแ่ี ต่ละชนดิ ออกเปน็ กลุ่มๆ ตามความถนัด และตามความสามารถของผ้ทู ี่จะปฏบิ ตั ิ 2. ทาคาบรรยายลกั ษณะงาน (Job Description & Delegation of Authority & Responsibility) ระบุ ขอบเขตของงานและมอบหมายงาน พร้อมทง้ั กาหนดความรับผิดชอบ และให้อานาจหน้าที่ ซึง่ มีรายละเอียด ดงั น้ี - ระบุให้เห็นถงึ ขอบเขตของงานท่ีแบ่งใหส้ าหรับแต่ละคนตามที่ได้ plan ไว้ในขน้ั แรก เพ่ือใหท้ ราบว่า งาน แตล่ ะช้ินท่ไี ด้แบ่งออกแบบไวน้ ัน้ จะเกยี่ วข้องกับเรอ่ื งอะไร ชนิดไหน มขี อบเขตและปรมิ าณมากน้อยแคไ่ หน โดยการระบชุ ื่อเปน็ ตาแหน่งพร้อมกบั ให้รายละเอยี ดเก่ยี วกับงานช้ินนนั้ เอาไว้ - ขนั้ ตอ่ มา ผูบ้ ริหารกจ็ ะดาเนนิ การพจิ ารณามอบหมาย (Delegation) ให้ แก่ผู้ทางานในระดับรองลงไป (สาหรับงานท่มี อบหมายได)้ - การมอบหมายงานประกอบดว้ ยการกาหนดความรับผดิ ชอบ (Responsibility) ทีช่ ัดแจง้ เกี่ยวกบั งานทม่ี อบหมายใหท้ า พรอ้ มกันนั้นก็มอบหมายอานาจหนา้ ท่ี(Authority) ให้ เพอื่ ใชส้ าหรบั การทางานตามความรบั ผดิ ชอบ (Responsibility) ทไี่ ด้รับมอบหมายให้เสร็จส้ินไปได้ 3. จดั วางความสมั พนั ธ์ (Establishment of Relationship) การจดั วางความสัมพันธ์จะทาให้ทราบวา่ ใครต้องรายงานต่อใคร เพอ่ื ใหง้ านสว่ นต่างๆ ดาเนินไปโดยปราศจากข้อขัดแย้ง มีการทางานรว่ มกันอยา่ งเปน็ ระเบียบเพ่ือให้ทุกฝ่ายร่วมมือกนั ทางานมุ่งไปสู่จุดหมายอันเดียวกัน 5. การจัดโครงสรา้ งขององคก์ าร (Organization structure) เชาว์ ไพรพริ ณุ โรจน์ (อ้างใน ศริ อิ ร ขนั ธหัตถ์, 2536 ) ได้เสนอแนวความคิดวา่ การจัดโครงสรา้ งขององค์การ มีหลายแบบ ซ่งึ แต่ละแบบก็มีขอ้ ดีขอ้ เสยี ในตวั ของมันเอง ฉะนน้ั การทผ่ี ู้บริหารจะวางแนวในการจดั โครงสรา้ ง นัน้ อาจจะต้องพจิ ารณาจากหลาย ๆ ปัจจยั ด้วยกนั อยา่ งไรกต็ ามการจัดโครงสรา้ งขององคก์ ารสามารถ แบง่ แยกออกเป็นประเภทใหญ่ ๆ ได้ 5 ประเภทดังนี้ 1. โครงสรา้ งองคก์ ารตามหนา้ ทก่ี ารงาน (Functional OrganizationStructure) หมายถึง โครงสรา้ งทจ่ี ัดตง้ั ขน้ึ โดยแบ่งไปตามประเภทหรือหนา้ ทก่ี ารงาน เพ่ือแสดงใหเ้ หน็ วา่ ในแต่ละแผนกนน้ั มหี นา้ ทต่ี อ้ งกระทา อะไรบ้าง ซ่ึงผลดีกอ่ ใหเ้ กิดการไดค้ นมีความสามารถทางานในแผนกนน้ั ๆ ทงั้ ยงั ฝึกบุคคลในแผนกนน้ั ๆ ใหม้ ี ความเชีย่ วชาญกบั หน้าทข่ี องงานนนั้ อย่างลึกซ้ึง สาหรบั ฝา่ ยบริหารระดบั สูงน้นั กเ็ ปน็ เพยี งแต่กาหนดนโยบาย

6 ไว้กว้าง ๆ เพราะมผี ูเ้ ชย่ี วชาญเฉพาะดา้ นคอยป้อนข้อมูลท่ีถูกต้องใหพ้ จิ ารณาตดั สนิ ใจและให้มีความผดิ พลาด ไดน้ ้อยมาก อกี ประการหนึง่ ในแตล่ ะแผนกน้ัน เมื่อทกุ คนมีความเช่ียวชาญงานในหนา้ ทช่ี นดิ เดียวกัน ย่อม กอ่ ใหเ้ กิดการประสานงานได้ง่ายเนอ่ื งจากแต่ละคนมีความสนใจในงานและใชภ้ าษาเดียวกัน ทาใหส้ ามารถ สรา้ งบรรยากาศการทางานท่ีดีไดง้ ่ายนอกจากนัน้ การบริหารงานกเ็ กิดความประหยัดดว้ ย เพราะแต่ละแผนก ไดใ้ ชค้ วามเชย่ี วชาญเฉพาะด้านสรา้ งผลติ ผลไดเ้ ต็มเมด็ เต็มหน่วย การใช้เครื่องจักรและแรงงานก็ใชไ้ ด้ผลคุ้มค่า อย่างไรกต็ าม การจดั รูปแบบองค์การแบบนี้ก็มีผลเสียในทางการบรหิ ารหลายประการ อาทเิ ช่น การแบง่ งาน ออกเปน็ หลายแผนกและมผี เู้ ชี่ยวชาญหลายคน ทาให้การวางแผนงานยุ่งยากขึ้น อาจมกี ารปัดความรบั ผิดชอบ ได้ นอกจากนัน้ การจดั องค์การรูปแบบน้มี กั เน้นทก่ี ารรวมอานาจไว้ ณ จดุ ท่สี ูงทส่ี ดุ ไมม่ ีการกระจายอานาจใน การบริหารให้ลดหลน่ั ลงไป 2. โครงสรา้ งองค์การตามสายงานหลกั (Line Organization Structure) หมายถงึ การจดั รูปแบบโครงสร้าง ใหม้ สี ายงานหลัก และมกี ารบังคับบญั ชาจากบนลงลา่ งลดหน่ั เปน็ ข้นั ๆ จะไม่มีการส่ังการแบบขา้ มข้ันตอนใน สายงาน ซึ่งโครงสร้างแบบนี้เหมาะสมสาหรบั องค์การตา่ ง ๆ ท่ตี อ้ งการใหม้ ีการขยายตวั ในอนาคตได้ เพราะ เพียงแต่เพิ่มเติมโครงสร้างในบางสายงานใหม้ ีการควบคุมบังคับบัญชาลดหลน่ั ลงไปอีกได้ การจดั องคก์ ารแบบ น้ี อาจจะคานงึ ถึงสภาพของงานท่ีเปน็ จริง เช่น แบ่งตามลักษณะของผลิตภัณฑ์ หรือแบ่งตามอาณาเขต หรือ

7 แบง่ ตามประเภทของลกู ค้า หรอื แบง่ ตามกระบวนการ ผลดีของโครงสร้างแบบนีม้ ีหลายประการ เช่น การจดั โครงสร้างด้วยรปู แบบทเ่ี ขา้ ใจง่าย การบังคับบัญชาตามสายงานเปน็ ขน้ั ตอน ฉะนน้ั จดุ ใดที่มีการปฏบิ ตั งิ าน ล่าช้ากส็ ามารถตรวจสอบได้รวดเร็ว จากผู้บงั คับบญั ชาในระดับน้ันได้งา่ ย นอกจากน้ันผู้ปฏิบัติงานไดค้ ลุกคลี กับสภาพของปญั หาท่ีเปน็ จรงิ และเกดิ ขนึ้ เสมอ ทาให้การตัดสินใจต่าง ๆ มขี ้อมูลที่แน่นอน และสามารถ ตัดสินใจได้ถูกต้องรวดเรว็ ซึ่งส่งผลสะทอ้ นให้มกี ารปกครองบังคับบัญชาท่ีอยใู่ นระเบียบวนิ ัยไดด้ ี การ ติดตอ่ สือ่ สารและการควบคมุ การทางานทาได้ง่าย ตลอดจนเมอื่ ต้องการจะเปลยี่ นรปู โครงสรา้ งขององค์การก็ สามารถทจี่ ะเปล่ยี นได้คอ่ นขา้ งสะดวก เพราะการจัดรูปแบบองค์การนี้ ไม่มอี ะไรสลบั ซบั ซ้อนมากนกั ประการ สุดทา้ ย องค์การนี้เหมาะสาหรับการจดั รูปแบบองค์การขนาดเล็ก แต่ไมเ่ หมาะท่จี ะจัดในลกั ษณะองค์การขนาด ใหญท่ มี่ ีการปฏบิ ัติงานสลับซับซอ้ น ส่วนขอ้ เสยี ของโครงสรา้ งแบบน้นี นั้ ได้ก่อใหเ้ กิดปัญหาดังนีค้ อื ประการแรก ไมไ่ ดส้ นับสนนุ ให้ผทู้ างานมีความเช่ียวชาญเฉพาะด้าน นอกจากนัน้ บางขณะปรมิ าณของงานมีมาก จนต้องใช้ เวลาทางานประจาให้เสร็จ ไม่มีเวลาทีจ่ ะมาศึกษาถึงระบบการทางานทดี่ ีกว่า อีกประการหน่ึงลักษณะของ โครงสรา้ งเช่นน้ีเปน็ อุปสรรคต่อการดาเนนิ งาน เพราะไม่สามารถครอบคลมุ ขอบขา่ ยของงานไดท้ ังหมดได้ และ ประการสดุ ท้าย ผู้บริหารระดับสงู อาจจะไม่ยอมมอบหมายงาน ให้ผบู้ ริหารงานระดับรอง ๆ ลงมา หรือ พยายามกีดกนั หรือสง่ เสรมิ คนอ่ืนใหข้ นึ้ มาแทนตน ทาใหข้ วญั ของผปู้ ฏิบัตงิ านในระดบั รอง ๆ ไปไมด่ ี หมด กาลงั ใจในการปฏิบัตงิ าน เน่ืองจากโครงสร้างแบบน้ีใหอ้ านาจควบคุมโดยตรงต่อผู้บังคับบญั ชาระดับสงู เทา่ น้นั 3. โครงสรา้ งองคก์ ารแบบคณะทปี่ รกึ ษา (Staff Organization Structure)หมายถงึ การจัดโครงสรา้ งโดย การใหม้ ที ีป่ รึกษาเข้ามาช่วยการบรหิ ารงาน เชน่ ท่ีปรกึ ษานายก ฯ ท่ีปรึกษาผวู้ า่ ฯ กทม. เป็นต้น เพราะวา่ ท่ี ปรกึ ษามีความรู้ ความชานาญเฉพาะดา้ น โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยีสมยั ใหม่ ซ่ึงต้องอาศัยผ้เู ช่ียวชาญมาชว่ ย หรือคอยแนะนา ทาให้องค์การมองเหน็ ความสาคัญของการมที ี่ปรกึ ษาข้นึ อยา่ งไรก็ตาม พวกที่ปรึกษาไมม่ ี อานาจในการสง่ั การใด ๆ นอกจากคอยป้อนข้อมลู ให้ผูบ้ ริหารเป็นผูช้ ้ีขาดอีกชน้ั หน่งึ ซง่ึ การจัดองค์การรูปแบบ

8 นมี้ ีผลดคี อื ทาให้การดาเนนิ งานต่าง ๆ มีการวางแผนและประเมนิ สถานการณ์ล่วงหนา้ ได้ มีที่ปรึกษาคอยให้ ความกระจ่างและประสานงานกับหนว่ ยงานอน่ื ๆ และทาให้การทางานใชห้ ลกั เหตแุ ละผลมากข้นึ มีการใช้ เครอื่ งมอื ที่ทนั สมัย และคนมีประสิทธภิ าพยิง่ ขึน้ นอกจากนั้น ยังทาใหง้ านตามสายงานและงานของคณะท่ี ปรึกษาสัมพันธ์กัน และเข้าใจบทบาทซงึ่ กันและกนั แต่ผลเสียของการใช้ที่ปรึกษาอาจมีการปนี เกลียวกนั เนื่องจากความเห็นไม่ลงรอยกัน และฝา่ ยคณะที่ปรึกษาอาจทอ้ ถอยในการทางานได้ เพราะมีหน้าที่เพยี ง เสนอแนะแตไ่ ม่มีอานาจสั่งการ 4. โครงสรา้ งองคก์ ารแบบคณะกรรมการบรหิ าร (Committees Organization Structure)หมายถงึ การ จัดโครงสร้างองค์การโดยให้มีการบรหิ ารงานในลกั ษณะคณะกรรมการ เช่น คณะกรรมการบริหารงานรถไฟ แหง่ ประเทศไทย คณะกรรมการ อ.ส.ม.ท. และคณะกรรมการบริหารบรษิ ัทเจรญิ โภคภณั ฑ์ เป็นตน้ การ บรหิ ารงานองค์การโดยใหม้ ีคณะกรรมการบรหิ ารเชน่ นี้ ผลดีจะชว่ ยขจดั ปัญหา การบรหิ ารงานแบบผกู ขาด ของคน ๆ เดียว หรือการใช้แบบเผดจ็ การเขา้ มาบริหารงาน นอกจากนั้น การตง้ั คณะกรรมการซ่ึงประกอบดว้ ย บุคคลมาจากหลาย ๆ ฝา่ ยจะทาใหท้ ุกคนเขา้ ใจปัญหาและก่อให้เกดิ การยอมรับในปัญหาทีฝ่ า่ ยอืน่ เผชญิ อยู่ทา ให้การประสานงานเป็นไปได้ง่ายขึน้ แต่อย่างไรก็ตาม ข้อเสียของการใช้ระบบคณะกรรมการกค็ ือเกิดการ สญู เสยี ทรัพยากรโดยใช่เหตุ เนอ่ื งจากเวลาสว่ นใหญใ่ ช้ไปในการประชมุ ถกเถยี งกนั กวา่ จะได้ข้อยุติอาจไมท่ นั การตอ่ การวนิ จิ ฉยั ส่งั การได้ หรืออาจเปน็ การแลกเปลี่ยนผลประโยชนใ์ นระดับคณะกรรมการหรอื ยอม ประนีประนอมกนั เพื่อให้ไดข้ ้อยตุ ทิ ่รี วดเรว็ ทาให้การต้ังคณะกรรมการไรผ้ ล 5. โครงสรา้ งองคก์ ารงานอนกุ รม (Auxiliary) คอื หน่วยงานชว่ ย บางทเี รยี กว่าหน่วยงานแมบ่ ้าน (House-keeping agency) ซง่ึ เป็นงานเกีย่ วกบั ธุรการ และ อานวยความสะดวก เชน่ งานเลขาการ และงานตรวจสอบภายใน เป็นตน้

9 นุ 6. โครงสรา้ งองคก์ าร แบบสงู และแบบกวา้ ง การออกแบบโครงสร้างองค์การ ( สมคดิ บางโม, 2538) มีสง่ิ หนง่ึ ทคี่ วรคานึง คือความสูง และความกวา้ งของ โครงสรา้ ง ถ้าโครงสร้างขององคก์ ารมีการบังคับบัญชากนั หลายชนั้ หลายระดับ กระบวนการทางานย่อมช้า แต่ ถ้าโครงสรา้ งองคก์ ารมีระดบั การสั่งการนอ้ ยกระบวนการทางานย่อมรวดเร็วกวา่ ชว่ งของการควบคมุ (span of control) หมายถงึ จานวนผู้อยใู่ ตบ้ งั คบั บญั ชาทถ่ี ูกควบคมุ หรอื สง่ั การจากผบู้ ังคับบัญชาคนหนง่ึ ตวั อย่างเช่น คณุ วสิ นี เป็นประธานบริษัท และมีคุณกาชยั เปน็ รองประธานบริษัทเพยี งคนเดียว แสดงว่าช่วงของการควบคุม ของประธานคือมีเพียง 1 แตถ่ า้ บรษิ ัทนี้มีรองประธาน 3 คน แสดงวา่ ช่วงของการควบคุมของประธานมีเทา่ กับ 3 เป็นต้น

10 ข้อดขี องโครงสรา้ งแบบสงู 1.การบรหิ ารงานใกลช้ ดิ 2.การควบคมุ ใกลช้ ิด 3.การตดิ ตอ่ ส่ือสารรวดเรว็ ระหวา่ งหวั หน้าและลูกน้อง 4.งานมคี ณุ ภาพเพราะอยู่ภายใต้การควบคุมของผู้ชานาญการเฉพาะ ขอ้ จากดั ของโครงสรา้ งแบบสงู 1.ค่าใชส้ งู สาหรบั หัวหนา้ แตล่ ะระดับ 2.มรี ะดบั การจดั การมาก 3.ระยะทางระหว่างระดบั สูงถึงระดับต่าหา่ งเกนิ ไป 4.หัวหน้ามแี นวโน้มที่จะเกยี่ วข้องกับการทางานของลูกนอ้ งมากเกนิ ไป ข้อดขี องโครงสรา้ งแบบกวา้ ง 1.ลดคา่ ใชจ้ ่ายในการบรหิ าร 2.ลกู นอ้ งมีอสิ ระสูงในการทางาน เนอื่ งจากหัวหนา้ มีผู้ใต้บังคบั บัญชาจานวนมากจงึ มีการควบคุมน้อย ข้อจากดั ของโครงสรา้ งแบบกวา้ ง 1.ตอ้ งการผ้บู ังคับบัญชาท่มี คี วามสามารถมาก 2.ผบู้ งั คับบญั ชาอาจจะควบคมุ งานทุกอย่างได้ไม่ทวั่ ถึง

11 7. การจัดแผนกงาน (Departmentation) การจัดแผนกงาน หมายถึง การรวมกลมุ่ กิจกรรมต่าง ๆ เข้าด้วยกัน โดยการรวมกจิ กรรมทีค่ ล้ายกนั และ เหมาะสมทีจ่ ะนามาปฏิบัติ ในกลมุ่ เดียวกันเข้าไวด้ ้วยกันเป็นกลมุ่ แผนก หรือหนว่ ยงาน หลักเกณฑ์พ้ืนฐานท่ี จะใชส้ าหรับการจัดแผนกงาน มีดังนี้ 1. การจดั แผนกงานตามหนา้ ที่ (Departmentation by Function)การจัดแผนกงานตามหนา้ ทีน่ ้ี เป็น การจัดองค์การทเี่ ป็นทย่ี อมรับอย่างกว้างขวาง และหนา้ ท่ีหลกั สว่ นใหญ่แผนกตา่ ง ๆ จะมกี ็คือ หน้าที่ทางด้าน การผลิต การขายและการเงิน ธงชัย สันตวิ งษ์ (2537) ไดก้ ล่าวถงึ ข้อดีและขอ้ เสีย ของแต่ละแบบการจดั แผนกงานไวต้ ามตารางขา้ งลา่ ง ตอ่ ไปนี้ ขอ้ ดกี ารจดั แผนกงานตามหนา้ ท่ี 1.เหมาะกับธรุ กิจขนาดเล็กในระยะเริ่มแรก 2.เปน็ การจัดทีถ่ ูกต้องตามเหตุผลในเรอื่ งของหน้าท่ีหลัก 3.เมื่อเกิดปญั หาขึ้นระหวา่ งผูบ้ ริหารในแต่ละหน้าทก่ี ็จะสามารถทาการประสานงานให้ทกุ อยา่ งเป็นไปโดย สอดคลอ้ งกนั 4.ถกู ตอ้ งตามหลักเกณฑ์ของการแบง่ อาชีพตามความถนดั

12 ขอ้ เสยี การจดั แผนกงานตามหนา้ ท่ี 1.ไม่เหมาะสมกับธุรกจิ ที่มีการขยายตัว 2.การทางานของทุกกลมุ่ ไมส่ ามารถเน้นถงึ วตั ถุประสงค์ขององค์การโดยสว่ นรวมได้ 3.การประสานงานติดตอ่ ระหว่างหน้าทต่ี า่ งๆเปน็ ไปได้ยาก 4.ไม่เปิดโอกาสใหม้ ีการฝึกฝนตัวผ้บู รหิ ารในระดับรองลงและไม่มีโอกาสเรียนรู้งานของสว่ นต่างๆ 2. การจดั แผนกงานตามประเภทผลติ ภัณฑ์ (Departmentation by Product) การจัดแผนกแบบน้ี มักจะใชใ้ นการจัดแผนกงานขององคก์ ารธุรกจิ ขนาดใหญ่มีกระบวนการในการปฏบิ ตั ิงานซับซ้อน องค์การ ธรุ กจิ ผลติ สนิ ค้าหลายอย่าง ถ้าจะใชก้ ารจัดแผนกงานตามหน้าทก่ี ็จะทาใหแ้ ต่ละแผนกมีงานมากเกนิ ไป การ ดแู ลผลติ ภณั ฑแ์ ต่ละอย่างอาจดแู ลไม่ทั่วถึง การขยายงานกจ็ ะมปี ัญหาอย่างมาก ทาให้องค์การธุรกจิ ขาดความ คล่องตัวในการดาเนนิ งานและเสียโอกาสในการแสวงหาผลประโยชน์กับองคก์ ารได้ ข้อดกี ารจดั แผนกงานตามผลติ ภัณฑ์ 1.เหมาะสมกบั องคก์ ารท่ีมขี นาดใหญ่ขึ้น 2.ช่วยใหผ้ ู้บรหิ ารสงู สดุ สามารถมอบหมายอานาจหน้าทใี่ นการทางานตามหนา้ ทต่ี า่ งๆใหก้ บั ผ้บู ริหารของ หนว่ ยได้ 3.ชว่ ยใหป้ ระเภทสนิ คา้ ต่างๆได้รบั ความสนใจเต็มท่ี 4.ชว่ ยให้ผู้ทางานในหน้าที่ต่างๆมีโอกาสฝึกฝนความรู้ ความสามารถของตน ในส่วนที่เกี่ยวกบั ผลติ ภัณฑ์แต่ละอย่างได้อย่างดี ข้อเสยี การจัดแผนกงานตามผลติ ภณั ฑ์ 1.เกดิ ปญั หาในเรื่องของการประสานงานในองค์การ 2.หนว่ ยต่างๆที่แบง่ แยกตามผลิตภัณฑ์มีอานาจมากเกินไป

13 3. การจดั แผนกงานตามพน้ื ทที่ างภมู ศิ าสตร์ (Departmentation by Territory) การจัดแผนกโดยแบง่ ตาม พน้ื ท่ที างภมู ิศาสตร์หรืออาณาเขตนโี้ ดยคานงึ ถงึ สภาพทางภูมศิ าสตรห์ รอื ทาเลท่ตี ั้งท่กี ิจการจะตอ้ งเขา้ ไป ดาเนนิ การในพน้ื ทีน่ ้นั ๆ เปน็ สาคัญ และจะถกู นามาใชจ้ ดั แผนกงานสาหรบั องค์การธรุ กิจ ที่อาณาเขตการขาย กว้างขวางและธรุ กจิ อยใู่ นสภาวะทม่ี ีการแขง่ ขันสงู ข้อดกี ารจดั แผนกงานตามพื้นทภี่ ูมศิ าสตร์ 1.ช่วยใหป้ ระหยดั ค่าใชจ้ ่ายในการปฏบิ ตั ิการ ทง้ั ทางดา้ นการผลิตและการขายรวมท้งั คา่ ขนส่ง 2.แก้ไขปัญหาในเร่ืองของการติดต่อภายในของบรษิ ัท 3.ช่วยใหม้ กี ารฝกึ ฝนและพฒั นาตัวผู้บรหิ ารใหม่ๆได้เป็นอย่างดี 4.ชว่ ยให้ทราบถงึ ความต้องการของทอ้ งถิ่นได้ดีกว่า จงึ เกดิ จดุ แข็งทางการตลาดได้ ขอ้ เสียการจดั แผนกงานตามพน้ื ทภ่ี มู ศิ าสตร์ 1.ตอ้ งเสียค่าใชจ้ า่ ยเพิ่มขึ้นในเร่อื งของการประสานงานและการคมนาคม 2.เกิดปญั หาเรอื่ งของการประสานงานในองค์การ 3.หนว่ ยต่างๆที่แบง่ แยกตามพน้ื ท่ีอาจจะมีอานาจมากเกินไป 4.ขาดโอกาสฝึกความชานาญเฉพาะดา้ นตามอาชพี เฉพาะอยา่ ง

14 4. การจดั แผนกงานตามกระบวนการผลติ (Departmentation by Process) การแบง่ กิจกรรมออกเปน็ กลมุ่ ตามข้นั ตอน กระบวนการผลติ หรอื กระแสการไหลของงาน เช่น กจิ การหนงั สอื พมิ พ์เชียงใหม่นิวสอ์ าจจะ มีการจดั แผนกศลิ ป์ทาหนา้ ทอ่ี อกแบบรูปเลม่ ์ แบบหน้าโฆษณา แบบตัวอักษร แผนกพิมพแผนกสต๊อก แผนก จดั ส่งสนิ คา้ ฯลฯ ขอ้ ดกี ารจดั แผนกงานตามกระบวนการผลติ 1. ช่วยใหเ้ กดิ ผลดจี ากการแบ่งงานกันทาตามความถนดั 2. สะดวกและงา่ ยท่ีจะนามาใชใ้ นระดับตา่ ขององค์การ ขอ้ เสียการจดั แผนกงานตามกระบวนการผลติ 1.การประสานงานระหว่างแผนกทาไดย้ าก 5. การจดั แผนกงานตามหรอื ลูกคา้ (Departmentation by Customer) เปน็ วธิ ีจัดแผนกงานอีกอย่างหนงึ่ ท่ี องค์การธรุ กจิ จะให้ความสาคัญแก่กลุ่มลูกคา้ เพราะสินคา้ ทอ่ี งค์การผลติออกมาน้ันอาจตอบสนองความ ตอ้ งการของผบู้ ริโภตแตกตา่ งกนั เน่อื งจากพฤติกรรมของกล่มุ ลูกค้าทจ่ี ะซื้อสินคา้ น้ันแตกต่างกนั

15 ขอ้ ดกี ารจดั แผนกงานตามลกู คา้ 1.ชว่ ยใหส้ ามารถสนองความต้องการของลกู คา้ กลุ่มต่างๆได้ดี 2.เปน็ การพัฒนาให้มผี ูเ้ ชีย่ วชาญและความชานาญในการขายสนิ ค้าให้กบั กลมุ่ ลูกคา้ แตล่ ะกลมุ่ ข้อเสียการจดั แผนกงานตามลกู คา้ 1.การประสานงานของแต่ละหน่วยงานจะเกิดขึ้นได้ยาก เพราะตา่ งฝา่ ยตา่ งแขง่ ขนั กนั 2.การจดั แบ่งกลุ่มผู้บรโิ ภคอาจทาได้ยาก หากผู้บริโภคบางรายประกอบธรุ กิจหลายประเภท 3. หากมีการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มของลกู คา้ อาจจะทาให้การทางานของบางแผนกนอ้ ยลงไปหรือไมม่ งี านทา เลยกไ็ ด้ 8. แผนภมู ิองคก์ าร(Organization charts) แผนภูมอิ งค์การ หรอื ผงั โครงสรา้ งองค์การ หมายถงึ แผนผงั ท่ีแสดงถึงกลุ่มตาแหน่งงาน ซ่งึ รวมกลุ่มเปน็ สาย การบังคับบัญชา โดยมกี ารแบ่งกลุ่มแบง่ ระดบั โครงสร้างองคก์ ารท่ีมีการจดั ข้นึ อยา่ งถกู ต้อง โดยมีการจัด ตาแหนง่ ชัดเจน มสี ายการบงั คับบัญชาท่แี นน่ อน และมชี ือ่ ตาแหนง่ ระบุไว้ ก็จะชว่ ยใหไ้ ด้ขอ้ มูลการจดั การที่ เป็นประโยชนย์ ง่ิ ขน้ึ กล่าวอีกนัยหน่งึ ผังโครงสรา้ งองค์การเป็นเคร่ืองมือ ทจ่ี ะชว่ ยใหเ้ ข้าใจโครงสร้างของ องค์การ อานาจหน้าท่ี ความรับผิดชอบ ตลอดจนสายการบงั คบั บญั ชาในองค์การน้ันๆ บรรจง อภริ ติกุล และสรุ นิ ทร์ ม่วงทอง (อา้ งใน ศิริอร ขันธหตั ถ์, 2536 ) ได้จัดแบง่ ประเภทของแผนภมู ิ องค์การไว้ 2 ประการ คือ แผนภมู หิ ลกั (Master Chart)เปน็ แผนภูมิทแ่ี สดงโครงสรา้ งขององค์การทั้งหมดขององค์การว่า มีการแบ่งส่วน งานใหญ่ ออกเป็นกห่ี น่วย ท่ีกอง ก่ีแผนท่สี าคญั ๆ ตลอดจนความสัมพันธ์ท่ีต่อเน่ืองกนั เนื่องจากแผนภูมิชนดิ นี้แสดงสายการบังคบั บัญชาลดหลน่ั ตาลาดับ จึงอาจเรียกได้ว่า \"Hierarchical Chart\" แบบแผนภูมิหลกั หรอื Master Chart นี้แบ่งออกได้ 3 แบบคือ แบบสายงานปริ ามดิ (Conventional Chart) แบบน้เี รียกไดอ้ กี หลายอย่าง เช่น Line or Military เปน็ แบบที่ จัดรปู คลา้ ยกองทัพหรอื อาจเรียกได้อีกอยา่ งหนึง่ ว่า แบบตามแนวดิง่ (Vertical Chart) แผนภูมิลกั ษณะนี้ได้ กาหนดใหต้ าแหน่งสูงสดุ เชน่ ตาแหน่งผอู้ านายการ หรอื ผู้จัดการใหญ่อย่สู ูงสุด ตาแหนง่ รอง ไวใ้ นระดับทต่ี ่าลงมาตามลาดับดงั นั้นจึงมลี ักษณะคล้ายรปู ปริ ามิด ดงั นี้

16 แบบตามแนวนอน (Horizontal Chart)หรอื แบบซ้ายไปขวา (Left to Right Chart) แบบนเ้ี ปน็ ลกั ษณะการ เขียนแผนภูมทิ แ่ี สดงตาแหน่งสงู สดุ ไว้ทางซ้ายมอื และหนว่ ยงานระดับรอง ๆ เลื่อนออกไปทางขวามือ ตามลาดับ แบบวงกลม (Circular Chart)ลักษณะของแผนภมู ชิ นิดน้ีแสดงเปน็ วงกลมโดยกาหนดตาแหนง่ สงู สุดอยตู่ รง กลางและตาแหน่งรอง ๆ อยใู่ นรศั มที ห่ี า่ งออกๆปตามลาดบั

17 แผนภมู เิ สริม (Supplementary Chart)แผนภูมเิ สริม คอื แผนภมู ิท่ีแสดงถงึ รายละเอียดของหนว่ ยงานยอ่ ย ๆ ท่ีแยกจากแผนภูมิหลัก โดยแยกเปน็ หนว่ ยงานยอ่ ยวา่ มลี ักษณะหนา้ ทแ่ี ละความรับผิดชอบอยา่ งไร หรือแสดง ของเขตความสัมพันธข์ องงานในหนว่ ยหนึง่ ๆ ซงึ่ อาจจะเป็นหนา้ ที่และความรับผิดชอบอยา่ งไร หรือแสดง ขอบเขตความสมั พนั ธ์ของงานในหน่วยหนึง่ ๆ ซง่ึ อาจจะเปน็ ภายในแผนกเดียวกนั หรอื เกยี่ วโยงไปยงั แผนกอน่ื ๆ แผนภมู เิ สริมน้ี แบง่ ออกเปน็ ไดห้ ลายลักษณะ หรือหลายแบบ เช่น 1. แผนภมู แิ สดงทางเดนิ ของสายงาน (Work Flow Chart)หมายถึงแผนภมู ิท่ีแสดงสายการปฏิบตั ิทางเดนิ ของ งาน 2. แผนภมู กิ ารจดั รปู แบบสถานท่ี (The Layout Chart)เป็นแผนภูมิที่แสดงการจดั สถานที่ทางาน ซึ่งหมายถึง การจดั สถานท่ตี าแหนง่ ของงาน การจัดห้องที่ทางาน เพือ่ ให้การปฏบิ ตั งิ านเปน็ ไปโดยสะดวก และเรียบร้อย รวดเรว็ 3. แผนภมู ชิ อ่ื บคุ คล (Roster Chart)เปน็ แผนภูมทิ ่แี สดงช่ือบคุ คลทด่ี ารงตาแหน่งท้ังน้ีเพื่อประโยชนใ์ นการ ติดต่อประสานงานและให้บริการ ข้ันตอนและขอ้ เสนอแนะนาในการเขยี นแผนภมู ิ 1. รวบรวมหน้าทต่ี า่ ง ๆ ตามทีก่ าหนดไว้ในการแบ่งงาน1. จดั ประเภทของงาน งานทคี่ ล้ายกนั ใหอ้ ยู่แผนกและ ฝา่ ยเดียวกัน 2. กาหนดตาแหนง่ งานโดยคานึงถงึ อานาจหน้าท่ีและความรับผดิ ชอบ และความสาคญั ของาน 3. กาหนดชนดิ ของแผนภมู ิ 4. เขยี นชอื่ เร่ืองของแผนภูมิ อันประกอบด้วย - ช่ือของหน่วยงานหรือชอ่ื องค์การน้นั ๆ - ชอ่ื ของแผนภมู ิตามกจิ กรรม เชน่ \"แผนภูมิแสดงแบ่งส่วน ราชการ\" \"แผนภูมสิ ายทางเดินของงาน\" ฯลฯ - ใช้รูปส่ีเหลยี่ มผนื ผ้า แทนหนว่ ยงาน หรอื ตาแหน่ง หรือบคุ คล และควรมีขนาดเท่ากันโดยกาหนดตาแหนง่ สงู สุดให้รูปใหญ่กว่าตาแหน่งรอง ๆ ลงไป - จัดรปู สเี่ หลีย่ มผืนผา้ ให้ตาแหน่งสงู ต่าลดหล่นั ตามสายงานการบังคับบญั ชา หน่วยงานใดท่ีมคี วามสาคัญมี อานาจหนา้ ทเี่ ท่ากัน กใ็ ห้อยู่ในระดบั เดยี วกนั - ลากเสน้ สายการบังคับบัญชาผ่านรปู สี่เหลยี่ ม ใช้เส้นตรงตามขวางและตามยาวขดี เช่ือมโยงแทนสายการ บงั คบั บญั ชา และไม่ควรลากผ่านทะลุรูปสเ่ี หลย่ี มแทนที่หน่วยงานหรือบุคคลเปน็ อนั ขาด - พวกทท่ี าหนา้ ท่ีปรกึ ษา (Staff) ให้เขียนไว้ต่างหากตามระดบั ของหน่วยงานท่ีใหค้ าปรึกษาถา้ มีอยหู่ น่วย เดยี วใหเ้ ขียนไว้ทางซ้ายมือ - การเขยี นเส้นสายการบังคับบญั ชาตามขอ้ 8 ใหใ้ ชเ้ สน้ ทึบหนา หรือเส้นหนักแทนสายการบงั คบั บัญชา โดยตรงในหน้าที่หลกั สว่ นหน่วยงานทีป่ รึกษาให้ใชเ้ สน้ บางหรอื จุดไข่ปลาแทน

18 9. อานาจหนา้ ทแี่ ละความรบั ผดิ ชอบ (Authority and Responsibility) ในการจดั องค์การจะสามารถจดั การได้อย่างเหมาะสม เมอ่ื มกี ารแบง่ งานกันตามหน้าที่ที่ไดร้ บั มอบหมาย และ ทกุ คนร้จู ักงานและหนา้ ทีข่ องตน ปฏิบัติงานภายในขอบเขตทอ่ี งค์การมอบหมายมา แต่งานที่ดาเนนิ การจะ สามารถสมั ฤทธ์ผิ ลไดก้ ็ต่อเม่ือผ้บู ริหารทม่ี ีอานาจในการมอบหมายอานาจหน้าที่นน้ั จะต้องกาหนดความ รบั ผิดชอบของบุคคลแต่ละคนในการปฏิบัตงิ านอกี ด้วย อานาจหนา้ ที่ (Authority)หมายถึง สิทธิอนั ชอบธรรมท่ีไดร้ ับมอบหมายมาใหส้ ั่งบุคคลอื่นปฏบิ ตั ติ ามท่ตี น ตอ้ งการได้ สว่ นใหญ่แล้วผู้บรหิ ารระดับสูงจะมกี ารมอบหมายงานใหผ้ ้ใู ต้บงั คบั บัญชาระดับต่อไปเมือ่ มกี าร สั่งงานเพ่ือใหบ้ ุคคลน้นั สามารถปฏิบตั งิ าน ส่วนมากแล้วอานาจหนา้ ท่ีจะต้องมีอานาจในการสั่งการและการ ตดั สนิ ใจควบคู่กันไปดว้ ย โดยรู้จักการสงั่ การ คือมอบหมายงานใหก้ บั ใตผ้ บู้ ังคับบญั ชาทางานอย่างต่อเนื่อง และตดั สินใจ ในลกั ษณะงานท่อี ยูภ่ ายในขอบเขตแห่งอานาจตน อานาจหน้าที่เป็นอานาจท่บี ุคคลผู้มีอยไู่ ดร้ บั มอบหมายมาโดยถูกต้องตามกฎหมาย และขณะเดยี วกันก็มีสิทธใิ หร้ างวัลและลงโทษผทู้ ่ีปฏบิ ัตติ ามอานาจ หน้าทน่ี ั้นได้อีกดว้ ย อานาจหนา้ ท่ี (Authority) แตกตา่ งจากอานาจ (Power) คอื อานาจหนา้ ท่เี ปน็ สทิ ธิท่ีได้รับมอบหมายมาโดย ถกู ต้องตามกฎหมาย แต่อานาจเปน็ สง่ิ ท่บี ุคคลนั้นสร้างขึน้ มาเองและทาให้บคุ คลอ่นื ยอมรบั เพื่อทจี่ ะปฏบิ ตั ิตาม อานาจเกดิ ในดา้ นบวกหรือด้านลบกไ็ ด้ ความรบั ผดิ ชอบ (Responsibility)เป็นภาระผกู พนั ของบุคคลในการปฏิบัติอยา่ งใดอย่างหนงึ่ โดยบคุ คลจะต้อง รบั ผดิ ชอบในการทางานเพอื่ ใหง้ านสาเรจ็ ตามเปา้ หมายท่วี างไว้ ในองคก์ ารที่มีการวางโครงสร้างแบบเปน็ ทางการจะมีการกาหนดความรบั ผดิ ชอบของบคุ คลที่ทาหน้าทีใ่ นกจิ กรรมต่าง ๆ อย่างชดั เจนและให้อานาจ หนา้ ที่ (Authority) ใหแ้ ก่ผู้ปฏิบตั ิงานอย่างเหมาะสม เพอ่ื ทจ่ี ะสามารถปฏิบัตงิ านไดด้ ้วยดี อย่างไรกต็ าม ปัญหาของความสมดลุ กนั ระหว่างความรบั ผิดชอบและอานาจหนา้ ท่ีกม็ ีมากขึ้นในขณะทอี่ งค์การขยายใหญ่ข้ึน ทง้ั นี้ เน่อื งจากผปู้ ฏบิ ัติงานจะตอ้ งมีขอบเขตของอานาจหนา้ ท่ีและความรบั ผดิ ชอบในส่วนของตนเพม่ิ ขึ้นด้วย จงึ มีความสับสนในเรื่องของงาน ตลอดจนปญั หาของตวั บุคคลที่เกย่ี วข้องในการจัดแบ่งความรับผดิ ชอบใน กจิ กรรมตา่ งๆขององค์การนัน้ ควรคานงึ ถงึ ปจั จยั ต่อไปนี้ - กิจกรรมท่ีคล้ายกันควรที่จะใหอ้ ยู่ในความรับผดิ ชอบของคนๆเดยี ว การแบง่ ความรับผดิ ชอบใหค้ นหลาย คนกอ่ ใหเ้ กิดผลเสียในการปฏิบตั งิ าน ท้งั น้ี เน่อื งจากปญั หาการหลกี เล่ียงความรับผิดชอบดงั กลา่ ว - พจิ ารณาคุณสมบตั ิของผู้รบั มอบหมายงาน เชน่ มีความสามารถทจี่ ะทากจิ กรรมน้ันๆไดห้ รือไม่ 10. การมอบหมายงาน (Delegation) การมอบหมายงาน หมายถงึ การกาหนดความรับผดิ ชอบและอานาจหนา้ ท่ี (Assignment of Responsibility

19 and Authority ) โดยตวั ผ้บู ังคับบญั ชาให้แกผ่ ู้ใต้บังคับบญั ชา = การกระจายงานในหน้าที่, ความรับผิดชอบ (Responsibility) และอานาจในการตัดสินใจ (Authority) ภายในขอบเขตท่ีกาหนดใหผ้ ู้รว่ มงานหรือ ผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาไปปฏบิ ัติ (ศริ ิพร พงศ์ศรีโรจน์, 2543) ในการจดั องค์การจะเห็นได้ว่า ในการปฏิบตั งิ านในสายการบงั คบั บญั ชาจะต้องมีการสงั่ งานตามลาดับขัน้ โดยมี การมอบหมายอานาจหน้าทีใ่ ห้ผ้ใู ตบ้ ังคบั บญั ชาปฏิบัติ เพ่ือใหง้ านนน้ั มปี ระสิทธิภาพ การมอบหมายงานมักจะ มีความย่งุ ยากในการปฏิบตั ิเพราะการตัดสินใจมอบหมายงาน และอานาจหนา้ ที่เปน็ สิ่งที่ผู้บรหิ ารชน้ั สูงจะต้อง ปฏิบตั ิ และคดั เลอื กบุคคลทตี่ นคดิ ว่ามคี วามสามารถเข้ามาชว่ ยงาน การมอบหมายงานจะมีการมอบหมายงาน ตามลาดบั ขน้ั เช่น จากประธานกรรมการไปยังผูจ้ ดั การ หัวหน้าหนว่ ยงาน ฯลฯ กระบวนการในการมอบหมาย งาน มลี าดับข้ัน ดงั ต่อไปนี้ - การพิจารณาจะคิดถงึ ผลทค่ี าดวา่ จะไดร้ บั จากงาน - การจัดแบ่งงานตามความเหมาะสม - การมอบหมายอานาจหน้าท่ใี หแ้ ตล่ ะบุคคล ท่ีคิดว่าจะทาให้งานบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ได้ - พยายามจัดการให้ทุกคนทางาน โดยมีความรบั ความรับผิดชอบตอ่ งานทท่ี า เพือ่ จะได้บรรลุ ความสาเรจ็ ของงานน้นั ขนาดของการมอบหมายงาน การที่ผู้บังคับบัญชาจะมีความเตม็ ใจท่จี ะมอบหมายอานาจหนา้ ที่ในการทางาน มากน้อยเพยี งใดขึ้นอยู่กับปจั จัย เหล่านี้ คือ 1. สภาพบรรยากาศ หรอื วฒั นธรรมขององค์การถ้าองค์การถือวธิ ีปฏบิ ตั งิ านในลักษณะทเี่ ปน็ ประชาธิปไตยมักมีการมอบหมาย งานให้ผูท้ ีท่ างานระดับต่าได้มีโอกาสตัดสนิ ใจด้วยตนเองมาก ตรงขา้ มกับองค์การท่ีใช้วิธกี ารควบคมุ อย่างมาก จะมีการจากัดการตดั สนิ ใจไว้ท่ผี ู้บรหิ ารระดับสงู เทา่ นั้น 2. ลกั ษณะของงานท่ีทางานบางอยา่ งทีค่ ่อนขา้ งยากและมีความสาคัญท่ีตอ้ งใชค้ วามรอบคอบ หรืองาน บางอย่าง ถา้ มกี ารตัดสนิ ใจท่ีผดิ พลาดแลว้ จะก่อความเสยี หายมหาศาลให้แกก่ ิจการน้ันผู้บรหิ ารจะสงวนไว้ ตัดสนิ ใจเอง แต่หากงานนัน้ มีลักษณะค่อนข้างงา่ ย เหมาะสมทีผ่ ู้ใตบ้ ังคบั บัญชาจะทาแทนได้ ผู้บรหิ ารกจ็ ะ มอบหมายใหบ้ คุ คลอื่นทาแทนได้ 3. ลักษณะพฤตกิ รรมของผูบ้ ริหารกรณผี ้บู ริหารเป็นบคุ คลที่มีแนวความคดิ สมัยใหม่ หรือสมยั เก่า ถ้าเป็น ผู้บรหิ ารสมัยเกา่ การปฏิบัตงิ านจะยดึ หลักของการรวมอานาจ (Centralization)คือจะยดึ ถือแนวความคิดของ ตนเปน็ เรื่องสาคัญ แตผ่ ูบ้ รหิ ารสมยั ใหมจ่ ะใช้หลกั ของการกระจายอานาจ(Decentralization) คอื ผ้บู รหิ ารมี ความเต็มใจที่จะยอมมอบอานาจให้ผูอ้ ืน่ กระทาผดิ ได้บา้ ง และเปน็ ผู้บรหิ ารที่ใจกวา้ งยอมรับฟังความคิดเห็น ของบุคคลอน่ื ได้บ้าง ศลิ ปะของการมอบหมายงาน ผบู้ ังคับบัญชาจะสามารถมอบหมายงานให้กบั ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชาปฏิบัติ จะต้องมี ศลิ ปของการมอบหมายงานโดยจะต้องพยายามทาให้ผใู้ ต้บังคบั บัญชาปฏบิ ัติงานได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ ดงั นั้น ศลิ ปของการมอบหมายงานของผ้บู ังคบั บัญชาแต่ละคนจงึ ข้ึนอยู่กับทัศนคติส่วนบคุ คล (Personel Attitudes)

20 ของผู้บังคบั บัญชาเอง อนั ได้แก่ - ยอมรบั ความคิดเหน็ ของผูใ้ ต้บงั คบั บัญชาเพียงใด - เต็มใจท่ีจะมอบหมายอานาจในการตัดสินใจใหผ้ ใู้ ต้บงั คบั บญั ชาเพยี งใด - เต็มใจทจ่ี ะเปิดโอกาสให้บุคคลอื่นกระทาความผดิ ได้ - เตม็ ใจทจี่ ะกาหนดขอบเขต ความรบั ผิดชอบและมีการควบคุมงานที่เหมาะสม ประโยชนข์ องการมอบหมายงาน จะกอ่ ให้เกิดประโยชน์ 3 ประการใหญๆ่ ดังนี้ 1. ชว่ ยลดภาระของผบู้ ริหารระดบั สงู 2. ชว่ ยในการพฒั นาผ้อู ยู่ใตบ้ งั คบั บัญชา 3. เปน็ การสร้างขวญั ทด่ี ใี หแ้ กผ่ ปู้ ฏบิ ัตงิ าน ขอขอบคณุ ขอ้ มลู ***ภาควชิ าบรหิ ารสาธารณสขุ - คณะสาธารณสขุ ศาสตร์ : มหาวทิ ยาลยั ขอนแกน่ อาจารยส์ วุ ทิ ย์ แยม้ เผอ่ื น หลกั การจดั การ ศนู ย์ตาราอาจารยน์ มิ ติ จริ ะสนั ตกิ าร