BROCHURE_RETOS CPM_02

OBJETIVO Los objetivos institucionales van encaminados al cumplimiento de la misión con una constante Identificar tanto los logros como los que siempre permanece que es mejorar la ca- retos de la Estrategia 2022, para visualizar lidad de vida del socio, con un elemento más dónde nos encontramos y hacia dónde que se suma a esta tarea que es el asegurar seguir enfocando los esfuerzos. que las herramientas tecnológicas y el talento humano se conjuguen, de tal manera que es- Las metas que hoy en día ha alcanzado la ins- tén alineados hacia el cumplimiento de la visión titución, como: la integración de herramien- institucional. tas tecnológicas, el establecimiento de cajeros automáticos, la implementación de tarjetas de Actualmente estamos navegando en la tra- débito, el saneamiento de cartera crediticia, el vesía del plan estratégico 2018-2022. Este mejoramiento de la cultura de servicio, el for- plan es el resultado de la voz de más de 7 talecimiento e implementación de ciertas es- mil integrantes de la sociedad entre socios, trategias, han sido el resultado de metas esta- dirigentes y colaboradores. blecidas en los planes estratégicos que se han planteado a través de la historia de logros de la institución.

LA ESTRATEGIA CAJA POPULAR MEXICANA? Es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de dis- tintos planes e iniciativas que requiere la institución, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas planteadas para dar cumplimiento a nuestra misión y visión. EUSNTRMATAE-PGAICO? Es una representación gráfica de la estrategia institucional, que ayuda a describir los objetivos estratégicos. PROPUESTA DE VALOR Una propuesta de valor es algo que nos distingue de otras insti- CPM tuciones, en la Estrategia 2022 esos elementos que diferencian a la cooperativa de la competencia y favorece la preferencia frente otras del mismo sector, es ofrecer soluciones financieras. A continuación la propuesta de valor que se busca nos diferencie de la competencia: a) Personalizadas: Brinda al socio lo que necesita. b) Accesibles: No es complicado, trámites sencillos, ágiles y por múltiples canales. c) Competitivas: Tasas accesibles, acorde al comportamiento del mercado. d) Oportunas: Tiempos de respuesta rápidos.

Modelo de gestión y ejecución de la Estrategia e innovación. CONSISTE EN Crear un modelo que permita ir gestionando, midiendo, ajustando el avance y cumplimiento de la Estrategia 2018-2020. para la adecuada EN implementación de este modelo se realizó: Diseño de metodologías y procedimientos que favorezcan el diseño, ejecución y actualización de la estrategia institucional. Autorización de la normativa aplicable. Reorganización del área para contar con estructura especializada que brinde soporte al modelo en relación a innovación, estrategia, portafolio y proyectos. Proveer a los colaboradores involucrados en la ejecución de la estrategia una herramienta tecnológica que facilite la consulta de avances, desfases, riesgos, entregables y evidencias de los proyectos. En 2020 este proyecto pasa a la operación.

CONSISTE EN Ofrecer a nuestros socios un servicio de recepción de pago a préstamos y depósitos de ahorro de una manera segura y ágil a través de la cadena comercial Oxxo, logrando incrementar la satisfacción en el servicio al poner a su disposición un canal alternativo, accesible en cobertura y horarios. En el mes de julio salió en vivo el proyecto. EN Durante 2019 este proyecto paso a la operación.

CONSISTE EN Diseñar, construir e implementar un modelo de gestión y mejora continua de procesos, con la finalidad de analizar, proponer y mejorar los procesos considerados como claves y directa- mente relacionados con la atención en sucur- sal. Así mismo, este modelo considerará herramientas tecnológicas para la modeli- zación de procesos y difusión de documen- tación institucional. EN para la adecuada implementación de este modelo se realizó: Una reestructura organizacional a la implementación del Modelo de Gestión y Mejora de Procesos. Habilitación de una herramienta tecnológica para modelar procesos. Habilitación de una herramienta tecnológica para difundir la documentación Institucional necesaria por cada puesto (Oficina de Dirección General y Sucursal). Definir las iniciativas que serán consideradas de mejora, mismas que serán implementadas como parte de las nuevas funciones del área. Durante 2019 este proyecto paso a la operación.

CONSISTE EN Optimizar los procesos de crédito, incluyendo la modificación de la norma- tiva, que permita ofrecer alternativas de crédito a los socios, aprovechando los diferentes canales de atención, con- tribuyendo así a la disminución de movimientos y operaciones directa- mente en la sucursal, aplicando nue- vas tecnologías y la simplificación de procedimientos. EN En 2020 se continúa con lo siguiente: Se implementó la estrategia de mezcla de productos para incentivar la colocación del Desarrollar las metodologías de análisis del producto Credinámico, en algunas sucursales crédito para la cartera de consumo, para crédi- de las plazas Tepic y Valle de Santiago. tos con finalidad de comercio, producción y/o Se realizó el diseño, desarrollo e implemen- servicios y para créditos con finalidad agrícola tación en fase piloto (prueba) en la plaza San y ganadera. Francisco de la metodología para la cartera de Implementar oleadas (fases) de las metodo- consumo aplicable en los productos Crédito logías de análisis de crédito de: consumo, Personal Plus, Credinámico y Crédito Automo- hipotecario, comercio y el piloto de la agrícola triz para uso particular. y ganadera. Se inició con la primera fase del envío de men- Implementar en sucursales de plazas seleccio- sajes de texto (SMS) para notificar a los Socios nadas la estrategia de mezcla de productos. la autorización de su solicitud de crédito. Integrar el modelo de crédito con los diferentes Se realizó el diseño, desarrollo e implementa- canales no tradicionales. ción en fase piloto de la metodología y modelo Implementar campañas de créditos pre apro- de atención para tratamientos de cartera. bados. Contar con estructura especializada para la atención de los diferentes modelos de crédito. Utilización de la tecnología para mejorar la colocación.

CONSISTE EN Fortalecer la operación y estructura de la cobranza a tra- vés de un modelo de asignación de cartera segmentada; ampliar los canales para cobrar y recibir pagos; homologar y autorizar los procesos e implementar tecnologías para la gestión de cobranza. EN Se actualizó el aplicativo CyberFinancial (Sistema Integral de Cobranza), que permitirá tener mejores funcionalidades dentro del sistema para la generación de estrategias, seguimiento a la cartera e incorporación de nuevos módulos del sistema. Se habilitó la “Herramienta de gestión multicanal” la cual en una primera etapa se habilitó el canal de mensajes de texto (SMS) y en pruebas el WhatsApp por medio de ChatBot (asesor virtual) que proporcione información de los créditos a cada socio. En 2020 se continúa con lo siguente: Finalización a la implantación de tratamientos de cartera, reestructurando las condicio- nes de pago, cuando el socio no pueda continuar pagando su crédito en las condicio- nes pactadas originalmente. Mejorar la calidad de colocación para el incremento de la cartera sana a través del modelo de inteligencia de gestión basado en el comportamiento de pago de los socios, canal, el riesgo de la cartera y optimización de costos. Estandarizar las funciones y procesos de los puestos del personal de cobranza, así como implementar un programa de capacitación para mejorar sus competencias.

CONSISTE EN Evaluar e institucionalizar la mejo- ra continua de los procesos, sistemas, protocolos, normas y actitudes de CPM enfocada en implementar experiencias memorables para el socio. Se implementó la segunda fase del sistema IntroCPM EN (toma turnos) en 100 sucursales más. Se desarrolló el Modelo de Atención por Citas cuyo piloto se llevó a cabo en dos sucursales de plaza Celaya. Se realizaron grupos de enfoque en las plazas Oaxaca, Fresnillo y Zamora con socios y colaboradores para conocer las expectativas en materia de servicio. De los diagnósticos y grupos de enfoque mencionados se identifi- caron las prioridades para mejorar la experiencia de servicio. En 2020 se continúa con lo siguente: Generación e implementación de propuestas que impacten positivamente la experiencia del servicio al socio. Estandarización, gestión y mejora continua de procesos en cada punto de contacto con el socio. Dar seguimiento a las acciones que atiendan las barreras en el servicio ya identificadas a través de la evaluación de satisfacción del socio. Monitorear el grado de satisfacción de los socios y colaboradores en sucursal a través del uso de herramientas tecnológicas. Desarrollar enfoques de acercamiento a los socios (propuesta de valor desde sus diferentes elementos) mejor dirigidos y que produzcan resultados sustanciales. Mejorar la asesoría y atención de los productos y servicios al socio en sucursal, migrando las transacciones básicas de consultas de saldo, depósitos, retiros y pagos de servicios a canales digitales, dirigiendo los servicios y transacciones de más valor al personal de la sucursal.

CONSISTE EN Mejorar la experiencia de nuestros socios actuales y futuros al trasladar el 12.5% de las operaciones que se realizan actualmente en la Sucursal al canal digital (móvil e internet). EN Se liberó a operación el Servicio Electrónico por Internet a nivel nacional, la cual se realizó de manera escalonada durante el 2do semestre del año. En 2020 se continúa con lo siguente: Habilitar la funcionalidad de apertura de cuenta de inversión, otorgamiento de créditos inmediatos y campañas de crédito Preautorizado en móvil e Internet a nivel nacional.

CONSISTE EN Habilitar una nueva herramienta tecnológica (Multivendor) que permita estabilizar la operación de la red cajeros de CPM, así como generar el desarrollo de servicios de forma integral, brindando accesibilidad y mayor facilidad a nuestros socios para realizar sus operaciones. EN se tiene planeado: Implementar la herramienta Multivendor durante el último semestre del 2020. Desarrollar los servicios de pago a préstamo con mora y regular así como el depósito a cuentas de ahorro, durante el último bimestre del 2020 con un avance del 30%. Transferir el 10% de las transacciones actuales en sucursal hacia el canal a partir del último semestre de 2020. Integración de nuevas funcionalidades de manera ágil. Cumplir con estándares normativos. Mejorar la experiencia de uso del cajero multiservicio.

CONSISTE EN Ofrecer la tarjeta de crédito a Socios como medio de disposición a productos de crédito, donde el socio pueda realizar operaciones a través de los diferentes canales y medios de disposición, tales como Servicio por Internet, Servicio Móvil, Cajeros Automáticos, Terminal Punto de Venta (TPV), etc. Así mismo se puedan asociar diferentes beneficios adicionales al producto, que permitan contar con una ventaja competitiva frente a nuestros principa- les competidores, tales como domiciliación de servicios (pagos), promocio- nes, programa de lealtad, entre otros. EN se tiene planeado: Obtener el visto bueno por parte de la CNBV para la contratación de terceros en atención a la tarjeta de crédito. Obtener el visto bueno por parte de la CNBV para la emisión de tarjetas de crédito. Salida en vivo prueba operativa controlada de tarjeta de crédito en una plaza. Arranque de la prueba operativa.