บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรทีม่ ปี ระสบการณ์ บุคลากรทม่ี บี ทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • การคิดเชิงออกแบบ (Design • การคดิ เชิงออกแบบ (Design Thinking) หรอื การ Thinking) หรอื การออกแบบ ออกแบบทีม่ ีมนุษยเ์ ปน็ ที่มมี นษุ ยเ์ ป็นศนู ยก์ ลาง ศูนย์กลาง (Human-Centric (Human-Centric Design) Design) • การแกป้ ัญหาและการ • การแกป้ ญั หาและการ ตัดสินใจอย่างเปน็ ระบบ ตดั สินใจอยา่ งเป็นระบบ (Systematic Decision (Systematic Decision Making and Problem Making and Problem Solving) Solving) ทกั ษะการคดิ วเิ คราะหแ์ ละวิพากษ์ (Analytical and Critical Thinking Skill) หมายถึง ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหา โดยแยกสว่ นของปัญหาหรอื สถานการณ์และคิด ลักษณะองค์กรและคดิ หาแนวทางดำเนนิ การให้สอดคลอ้ งกับเป้าประสงค์ขององค์กรไดอ้ ยา่ งมีป ในการตั้งคำถามอย่างเหมาะสมเพื่อตรวจสอบสมมติฐาน วิเคราะห์ปัญหาที่มีความซับซ้อน ความคลุมเครือดว้ ยเทคนคิ ขนั้ สงู และข้อมูลเชงิ ลึก
บคุ ลากรท่ีดำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรท่ีดำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสงู การคดิ เป็นภาพ (Visual (Business Leader) (Organization Leader) Thinking) ตวั อยา่ งความรูท้ ีส่ นบั สนนุ • การแก้ปัญหาและการ • การคดิ เชิงออกแบบ (Design ทกั ษะ ตดั สนิ ใจอยา่ งเป็นระบบ Thinking) หรือ การออกแบบ ท่ีมีมนษุ ยเ์ ปน็ ศนู ย์กลาง • การคดิ การเชือ่ มโยง (Systematic Decision (Human-centric Design) (Connecting the Dot) และ Making and Problem • การแกป้ ัญหาและการตัดสินใจ อย่างเปน็ ระบบ (Systematic การคดิ เปน็ ภาพ (Visual Solving) Decision Making and Problem Solving) Thinking) • การคิดเชงิ ออกแบบ (Design Thinking) หรอื การออกแบบ ท่มี มี นุษย์เป็นศูนย์กลาง (Human-Centric Design) • การแก้ปญั หาและการ ตัดสนิ ใจอยา่ งเปน็ ระบบ (Systematic Decision Making and Problem Solving) ดส่งิ ตา่ ง ๆ อยา่ งเปน็ ระบบ และสามารถใช้ขอ้ มูลท่มี ีอยู่ในการแก้ไขปัญหาได้ รวมทั้ง เข้าใจ ประสทิ ธิภาพ สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขนึ้ ไปยังหมายรวมถึงความสามารถ นมาก ตัดสินใจและประ เมินผลกระทบของปัญหาที่มีความซับซ้อนหรือในสถานการณ์ที่มี ๔๑
บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรท่ีมีประสบการณ์ บุคลากรที่มีบทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • ใชว้ ิจารณญาณข้ันพืน้ ฐานใน • แบ่งปญั หาออกเป็นส่วน ๆ • ตระหนกั รู้และทบทวนปัจจยั การพิจารณาวา่ ขอ้ มลู ใดท่ี หรอื เป็นประเดน็ ย่อย ๆ ท่ี ที่เกย่ี วข้องของสถานการณ์ จำเปน็ ในการประเมนิ ตอ้ งแก้ไข หรือปัญหา สถานการณ์ • ทำรายการประเด็นหรอื • เหน็ ความสัมพนั ธ์ของปจั จัย • ใช้ข้อมูลทม่ี ีอย่จู ากแหล่งที่ องค์ประกอบของปญั หา หรือองคป์ ระกอบต่าง ๆ ข้นั แตกตา่ งกัน โดยทีย่ งั ไมต่ ้องมีลำดบั พนื้ ฐาน ความสำคัญ • ทำตามข้ันตอนท่กี ำหนดไว้ • วิเคราะห์แยกปญั หาและ เพอ่ื แกไ้ ขปญั หา • ใชว้ จิ ารณญาณขน้ั พนื้ ฐาน เช่ือมโยงองค์กรประกอบต่าง ในการพจิ ารณาวา่ ขอ้ มูลใดท่ี ๆ ตัวอย่างความรทู้ ส่ี นับสนุน จำเปน็ ในการประเมิน ทกั ษะ สถานการณ์ • ระบุความสมั พันธ์ระหวา่ ง • กลยุทธใ์ นการคดิ วพิ ากษ์ สาเหตุและผลกระทบ • ใชข้ ้อมูลท่ีมอี ย่จู ากแหลง่ ที่ (A นำไปสู่ B) (Strategies for Critical แตกตา่ งกัน Thinking) • จดั การงานหรือปัญหาโดย • Question Storming • ทำตามข้นั ตอนท่กี ำหนดไว้ การจดั ลำดบั ความสำคญั เพ่อื แก้ไขปัญหา อย่างเหมาะสม ตัวอยา่ งความรู้ท่ีสนับสนนุ • วิเคราะห์ขอ้ ดีขอ้ เสียและ ทกั ษะ กำหนดลำดบั ความสำคญั • กลยทุ ธใ์ นการคดิ วิพากษ์ และความสมั พันธข์ น้ั พน้ื ฐาน (Strategies for Critical • ประเมินจดุ แข็งและจุดอ่อน Thinking) ของแนวทางหรอื แนวปฏบิ ตั ิ • Question Storming หรือแนวคิด เพ่อื ตัดสินข้อดี หรือความถกู ตอ้ ง
บุคลากรที่ดำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสูง • กำหนดลักษณะของปญั หา (Business Leader) (Organization Leader) พิจารณาจากมุมที่แตกตา่ ง และพจิ ารณาทางเลือกก่อนที่ • ตงั้ คำถามอยา่ งเหมาะสมเพอ่ื • ต้งั คำถามอยา่ งเหมาะสมเพอ่ื จะกา้ วไปข้างหนา้ พรอ้ มกบั แผนทจี่ ะแก้ไข ถูกตอ้ งตรวจสอบสมมตฐิ าน ถกู ตอ้ งตรวจสอบสมมตฐิ าน • ระบสุ าเหตุท่ีเป็นไปไดห้ ลาย ทางเลือกและยงั อยากรอู้ ยาก ทางเลือกและยังอยากรอู้ ยาก อย่างของเหตกุ ารณ์หรอื ผลกระทบของสถานการณ์ เหน็ เพ่ือระบุปัจจัยท่ีสำคัญ เหน็ เพอื่ ระบุปัจจัยทสี่ ำคัญ โดยพจิ ารณาจากภายในและ ภายนอกพืน้ ทีง่ าน เพื่อนำไปสกู่ ารเขา้ ใจปญั หา เพอ่ื นำไปสู่การเขา้ ใจปัญหา • แบง่ ปญั หาออกเปน็ สว่ นเลก็ การวิเคราะห์ปัญหา และการ การวเิ คราะหป์ ญั หา และการ ๆ และเช่ือมโยงสาเหตหุ ลาย อนั ทีอ่ าจจะมหี ลายประการ พัฒนาแนวทางการแก้ปญั หา พัฒนาแนวทางการแกป้ ญั หา เช่น (A นำไปสู่ B นำไปสู่ C) อย่างเหมาะสม อยา่ งเหมาะสม • คาดการณ์ถงึ อปุ สรรคหรือ ความเสยี่ งทีม่ อี ยู่ใน • ใชเ้ ทคนคิ การวเิ คราะหเ์ พ่อื • วิเคราะห์ปญั หาหรือ แผนปฏิบตั กิ ารท่ีเสนอแนะ และกำหนดกลยทุ ธ์ แยกปญั หาท่ีซับซอ้ นออกเป็น สถานการณอ์ อกเป็นส่วน ทเ่ี หมาะสมเพอ่ื ลดผลกระทบ ส่วนตา่ ง ๆ ตา่ ง ๆ เพ่ือกำหนดบทบาทท่ี • พิจารณาผลกระทบของ ปญั หาท่ีเกิดขึน้ เนอื่ งจาก • ระบสุ าเหตุทแี่ ทจ้ รงิ และปัญหา ส่วนต่าง ๆ ของระบบ เพอื่ ให้ ทศิ ทางและสภาพการณใ์ น ปัจจบุ ัน พน้ื ฐานที่ต้องแก้ไข ได้แนวทางการแก้ปัญหาใหม่ ๔๒ • พิจารณาบรบิ ทที่กวา้ งขน้ึ ๆ (เช่น ภาคสว่ นองคก์ รทกี่ วา้ งขน้ึ ) • ใช้เทคนคิ การวิเคราะห์หลาย วธิ ีเพื่อระบุวธิ ีแก้ปญั หาต่าง รวมถึงปจั จยั ทางสงั คมและ เศรษฐกิจในการระบุสาเหตขุ อง ๆ รวมทั้ง ช่ังน้ำหนัก ผลดี ปัญหา และ ผลเสียของวธิ เี หลา่ น้นั โดยมงุ่ ไปท่ีการตอบเปา้ หมาย ตัวอยา่ งความรทู้ ีส่ นับสนนุ และนโยบายขององค์กร ทกั ษะ เป็นหลัก • แสดงใหเ้ ห็นถงึ ทักษะการ แกป้ ญั หาขนั้ สงู ท่ใี ช้ในการ
บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรที่มปี ระสบการณ์ บคุ ลากรท่มี บี ทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • การคดิ เชงิ ออกแบบ (Design Thinking) หรือ การ ตวั อยา่ งความรู้ท่สี นบั สนนุ ออกแบบท่มี ีมนุษยเ์ ปน็ ทกั ษะ ศนู ยก์ ลาง (Human-Centric • กลยุทธ์ในการคดิ วพิ ากษ์ Design) (Strategies for Critical • การแกป้ ัญหาและการ Thinking) ตัดสินใจอยา่ งเป็นระบบ • Question Storming (Systematic Decision Making and Problem • การคดิ เชิงออกแบบ (Design Solving) Thinking) หรือ การออกแบบ ทมี่ มี นษุ ยเ์ ปน็ ศูนย์กลาง (Human-Centric Design) • การแก้ปัญหาและการ ตัดสนิ ใจอยา่ งเป็นระบบ (Systematic Decision Making and Problem Solving)
บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภท บุคลากรทดี่ ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) • ตดั สินใจอยา่ งถูกตอ้ งโดยใช้ • กลยุทธ์ในการคดิ วพิ ากษ์ ตดั สนิ ใจแม้ว่าสถานการณจ์ ะ การวิเคราะหอ์ ย่างรอบคอบ (Strategies for Critical คลุมเครือข้อมูลไม่สมบูรณ์ รวมถงึ ความเสีย่ งที่เก่ียวขอ้ ง Thinking) หรือขดั แย้งและอาจไม่ทราบ ผลลัพธใ์ นระยะเวลาอนั สัน้ ตัวอย่างความร้ทู ่สี นับสนนุ • การเรียนรูผ้ ่านกรณีศึกษาที่ ทักษะ เชื่อมโยงกับการพัฒนาทักษะ • อาศัยขอ้ มูลเชิงลกึ เกยี่ วกบั ภาวะผู้นำ ปัญหาหรอื โอกาสต่าง ๆ ที่ • กลยุทธใ์ นการคิดวพิ ากษ์ อาจจะคลุมเครือในมุมมอง (Strategies for Critical • Question Storming ของผูอ้ ่นื ในการประเมินผล Thinking) กระทบต่อโครงการกลยทุ ธ์ • การคดิ เชงิ ออกแบบ (Design และหรือ/ผ้อู ่นื ตระหนกั ถึง • การเรยี นรู้ผ่านกรณีศึกษาท่ี Thinking) หรือ การออกแบบท่ี ผลกระทบของปัญหาและการ เชือ่ มโยงกบั การพฒั นาทกั ษะ มมี นษุ ยเ์ ปน็ ศนู ย์กลาง ตัดสนิ ใจทซ่ี ับซอ้ นทัง้ ในบรบิ ท ภาวะผนู้ ำ (Human-Centric Design) ปัจจบุ ันและในอนาคตอนั ใกล้ • Question Storming • การแกป้ ญั หาและการตัดสินใจ อยา่ งเป็นระบบ (Systematic • การคดิ เชิงออกแบบ (Design Thinking) หรอื การออกแบบ Decision Making and ตวั อยา่ งความรู้ทีส่ นับสนนุ ทมี่ มี นษุ ยเ์ ป็นศนู ยก์ ลาง Problem Solving) ทกั ษะ (Human-Centric Design) • กลยทุ ธ์ในการคดิ วพิ ากษ์ • การแกป้ ัญหาและการตัดสินใจ (Strategies for Critical อย่างเปน็ ระบบ (Systematic Thinking) Decision Making and Problem Solving) • การเรียนรู้ผ่านกรณีศึกษาที่ เชอื่ มโยงกบั การพัฒนาทกั ษะ ภาวะผู้นำ • Question Storming ๔๓
บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรที่มปี ระสบการณ์ บคุ ลากรท่ีมีบทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager)
บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภท บุคลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) • การคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) หรือ การออกแบบ ท่ีมมี นษุ ยเ์ ปน็ ศนู ย์กลาง (Human-Centric Design) • การแก้ปัญหาและการ ตดั สินใจอย่างเปน็ ระบบ (Systematic Decision Making and Problem Solving) ๔๔
ทกั ษะด้านภาวะผนู้ ทักษะด้านภาวะผู้นำนี้ได้ระบุพฤตกิ รรมท่ีคาดหวังใหบ้ ุคลากรภาคร Responsibilities) โดยทพ่ี ฤติกรรมทีค่ าดหวงั นี้สามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการกำห ป้อนกลับ (Feedbacks) การโค้ชและการรับคำแนะนำจากพี่เล้ียง (Coaching and M อาจมีการกำหนดหรือปรบั รายละเอียดพฤติกรรมที่คาดหวงั ตามบริบทของหนว่ ยงานให นอกจากนี้ การวางแผนการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ จำเป็นจะต้องก บทบาทหนา้ ที่ปัจจบุ ันให้มีประสิทธภิ าพมากขึน้ หรือตอ้ งการพัฒนาทักษะเพื่อเตรยี มต ชุดทกั ษะไปใชต้ ่างกนั ซ่ึงสามารถสรปุ ได้ ดังน้ี ๑. การพฒั นาทักษะดา้ นภาวะผูน้ ำเพอื่ ใหก้ ารทำงานในบทบาทห ทำงานในการกบั รายละเอียดพฤติกรรมทคี่ าดหวังตามบทบาทหน้าท่ใี นปัจจุบนั ที่กำหน ทั้งนี้ หากบุคลากรแสดงพฤตกิ รรมที่คาดหวังไดอ้ ยา่ งเหมาะสมแลว้ ก็สามารถท่จี ะดำเน ๒. การพัฒนาทกั ษะดา้ นภาวะผู้นำเพ่อื เตรียมตัวในการเติบโตตา พฤตกิ รรมทคี่ าดหวงั ในบทบาทหนา้ ทท่ี ี่สูงขึ้นไป ๑ ระดบั ตามที่กำหนดไว้ในแนวทางก เปน็ จุดแข็งเพื่อพฒั นาให้เปน็ จดุ แข็งท่ีโดดเด่นตอ่ ไป ทั้งนี้ การพัฒนาในระยะเวลาหนึ่งจำเป็นจะต้องมุ่งเนน้ ทักษะในปริม บุคลากรภาครัฐทุกคนทุกระดับมีหน้าที่ที่จะต้องประเมินตนเองร่วมกับผู้บังคับบัญ อย่างสม่ำเสมอ นอกจากน้ี ผบู้ งั คบั บัญชายงั มีหน้าท่ใี นการให้คำแนะนำ ใหข้ ้อมูลปอ้ นก
นำ (Leadership Skillset) รัฐแสดงออกมาในการทำงานตามบทบาทหน้าทีค่ วามรับผิดชอบของตนเอง (Roles and หนดวัตถุประสงคก์ ารเรยี นรู้ท่ีคาดหวังในการออกแบบการเรียนรู้และพฒั นา การให้ข้อมูล Mentoring) และการประเมินเพื่อการวางแผนการพัฒนา ทั้งนี้ การนำกลุ่มทกั ษะนี้ไปใช้ ห้มคี วามเหมาะสม ำหนดเป้าหมายของการพัฒนาให้ชัดเจนว่า ต้องการจะพัฒนาทักษะเพื่อให้การทำงานใน ตวั ในการเติบโตตามเสน้ ทางอาชีพ โดยเปา้ หมายที่แตกตา่ งกันนนี้ ำไปสู่รายละเอียดการนำ หนา้ ท่ีในปัจจุบนั มปี ระสิทธิภาพมากขน้ึ ให้เปรียบเทียบพฤตกิ รรมทแ่ี สดงออกมาในการ นดไว้ในแนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐนี้ เพื่อวิเคราะห์หาจดุ ทีส่ ามารถพฒั นาเพิ่มเติม นนิ การตามข้อ ๒. ได้ ามเสน้ ทางอาชีพ ให้เปรียบเทียบพฤตกิ รรมที่แสดงออกมาในการทำงานกับรายละเอียด การพฒั นาบคุ ลากรภาครัฐนี้ เพ่อื วิเคราะหห์ าจุดท่สี ามารถพัฒนาเพ่มิ เตมิ หรือระบุทักษะที่ มาณที่มีความเหมาะสมและมคี วามสำคัญกบั บทบาทและการทำงานของแต่ละคน ดังนัน้ ญชา โดยการระบุทักษะที่จำเป็นจะต้องพัฒนาและมองหาโอกาสในการพัฒนาตนเอง กลบั และให้ทรัพยากรต่าง ๆ ในการสนบั สนุนการพฒั นาของผู้ใตบ้ งั คับบญั ชา ๔๕
บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรทม่ี ปี ระสบการณ์ บุคลากรทมี่ บี ทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) การยึดมั่นในมาตรฐานจรยิ ธรรมและความเปน็ มืออาชพี (Demonstrating Integrity)๒ หมายถงึ ความสามารถในการบรหิ ารจัดการตนเอง เปน็ แบบอย่างทด่ี ี มคี วามรบั ผิดชอบต่อบทบาท มีพฤติกรรมเชงิ จริยธรรมทีเ่ หมาะสม โดยยึดถือมาตรฐานจรยิ ธรรมและความเป็นมืออาชีพทงั้ ในระด หมายรวมถงึ ความสามารถในการกำกบั ดูแลผู้ใต้บงั คับบัญชาใหป้ ฏบิ ัตงิ านโดยยึดถือมาตรฐานจรยิ ธ • ยึดถอื มาตรฐานจริยธรรมและ • ยึดถอื มาตรฐานจริยธรรมและ • เปน็ แบบอยา่ งยดึ ถือมาตรฐาน ความเปน็ มอื อาชีพ ความเปน็ มืออาชพี จริยธรรมและความเปน็ มอื อาชีพ • เคารพ ไม่ล่วงละเมดิ และไม่ • เคารพ ไมล่ ว่ งละเมิด และไม่ เลอื กปฏิบตั ิ ต่อความ เลอื กปฏิบัติ ต่อความ • กำกับดูแลผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาให้ หลากหลายของคน ทงั้ ในดา้ น หลากหลายของคน ทั้งในดา้ น ยึดถอื มาตรฐานจรยิ ธรรมและ เพศ เช้ือชาติ ความคิด เพศ เชอื้ ชาติ ความคดิ ความเป็นมอื อาชพี ประสบการณ์ ลักษณะทาง ประสบการณ์ ลกั ษณะทาง กายภาพ ลักษณะทางจติ วิทยา กายภาพ ลักษณะทางจิตวทิ ยา • เคารพ ไม่ล่วงละเมิด และไม่ ความสามารถ ทกั ษะ ความรู้ ความสามารถ ทกั ษะ ความรู้ เลอื กปฏบิ ัติ ต่อความ ฯลฯ ฯลฯ หลากหลายของคน ท้งั ในดา้ น เพศ เช้อื ชาติ ความคิด ประสบการณ์ ลกั ษณะทาง ๒ พฤตกิ รรมที่คาดหวังอา้ งองิ และเชอื่ มโยงกับพระราชบัญญัติมาตรฐานทางจรยิ ธรรม พ.ศ. ๒๕๖๒
บุคลากรท่ดี ำรงตำแหน่ง บุคลากรทีด่ ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบรหิ าร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) ทหนา้ ท่ีของตนเอง คำนงึ ถงึ ประโยชน์สว่ นรวม ทำงานดว้ ยความเป็นธรรมและไมเ่ ลือกปฏบิ ัติ ดบั ตนเองและระดบั องค์กรเป็นที่ต้ัง สำหรับผูท้ ด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการขนึ้ ไปยัง ธรรม และการเป็นแบบอย่างในการทำงานที่เปน็ ธรรมไม่เลือกปฏบิ ตั ิ • เป็นแบบอยา่ งยดึ ถอื มาตรฐาน • เป็นแบบอย่างยดึ ถอื มาตรฐาน • เปน็ แบบอย่างยดึ ถือมาตรฐาน จรยิ ธรรมและความเปน็ มอื จริยธรรมและความเป็นมือ จริยธรรมและความเป็นมอื อาชีพ อาชพี อาชีพ • กำกบั ดแู ลผู้ใต้บงั คบั บญั ชาให้ • กำกบั ดูแลผูใ้ ต้บงั คับบญั ชาให้ • กำกบั ดูแลผใู้ ต้บงั คับบญั ชาให้ ยดึ ถอื มาตรฐานจรยิ ธรรมและ ยดึ ถือมาตรฐานจริยธรรมและ ยดึ ถอื มาตรฐานจรยิ ธรรมและ ความเป็นมอื อาชีพ ความเป็นมืออาชีพ ความเปน็ มอื อาชีพ • เป็นแบบอย่างในการทำงานที่ • เปน็ แบบอย่างในการทำงานที่ • เป็นแบบอย่างในการทำงานท่ี เคารพ ไม่ลว่ งละเมิด และไม่ เคารพ ไม่ลว่ งละเมดิ และไม่ เคารพ ไม่ล่วงละเมดิ และไม่ เลือกปฏบิ ัติ ต่อความ เลือกปฏบิ ัติ ต่อความ เลือกปฏิบตั ิ ตอ่ ความ หลากหลายของคนทงั้ ในดา้ น หลากหลายของคนท้งั ในด้าน หลากหลายของคนทง้ั ในดา้ น เพศ เชือ้ ชาติ ความคิด เพศ เช้อื ชาติ ความคดิ เพศ เชื้อชาติ ความคดิ ๔๖
บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรทม่ี ีประสบการณ์ บุคลากรทม่ี ีบทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • ทำงานเป็นกลางและไม่ฝักใฝ่ • ทำงานเป็นกลางและไม่ฝักใฝ่ กายภาพ ลักษณะทางจติ วทิ ยา ฝ่ายใด ฝา่ ยใด ความสามารถ ทักษะ ความรู้ • สามารถสะท้อนคิดและตกผลึก • สามารถสะทอ้ นคิดและตกผลึก ฯลฯ ความคิดเพ่อื ทำความเขา้ ใจ ความคิดเพื่อทำความเข้าใจ • ทำงานเป็นกลางและไมฝ่ ักใฝ่ ตนเองและการกำหนดแนวทาง ตนเองและการกำหนดแนวทาง ฝ่ายใด ในการพัฒนาตนเองอย่าง ในการพฒั นาตนเองอยา่ ง • สามารถสะทอ้ นคิดและตกผลึก ต่อเนื่อง ตอ่ เนอื่ ง ความคดิ เพื่อทำความเข้าใจ ตนเองและการกำหนดแนวทาง ในการพัฒนาตนเองอยา่ ง ตอ่ เน่ือง การกำหนดวิสยั ทัศนแ์ ละกลยทุ ธ์ (Developing Vision and Strategy) หมายถงึ ความสามารถในการเข้าใจอย่างลกึ ซึ้งว่าบทบาทหน้าที่และภารกิจงานของตนเองสนับสนนุ ความต้องการของประชาชนและผู้รบั บรกิ ารอยา่ งไร รวมถงึ การมุง่ เนน้ การทำกิจกรรมงานและการส และผรู้ บั บรกิ ารในภาพรวม สำหรบั ผู้ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการข้ึนไปยงั หมายรวมถงึ การเข้า ทิศทางและภารกิจขององคก์ รในระยะยาว รวมทั้ง การพัฒนากลยุทธก์ ารทำงานทน่ี ำไปสู่การสร้างบ • เข้าใจบทบาทหนา้ ทีค่ วาม • ตดิ ตามและวิเคราะห์ประเด็น • ระบุทิศทางแนวโนม้ ใหม่ ๆ ท่ี รบั ผดิ ชอบของตนเอง จากบรบิ ทแวดลอ้ มที่เก่ียวขอ้ ง สง่ ผลต่อภารกิจงานของ • เชอ่ื มโยงหน้าทีค่ วาม รบั ผดิ ชอบของตนเองกับ กบั ภารกจิ งาน ทีมงาน
บุคลากรท่ีดำรงตำแหน่ง บุคลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) ประสบการณ์ ลกั ษณะทาง กายภาพ ลักษณะทางจิตวิทยา ประสบการณ์ ลกั ษณะทาง ประสบการณ์ ลักษณะทาง ความสามารถ ทกั ษะ ความรู้ ฯลฯ กายภาพ ลกั ษณะทางจติ วิทยา กายภาพ ลกั ษณะทางจติ วทิ ยา • เป็นแบบอย่างของการทำงาน ความสามารถ ทักษะ ความรู้ ความสามารถ ทกั ษะ ความรู้ ท่ีเปน็ กลางและไม่ฝักใฝฝ่ ่ายใด ฯลฯ ฯลฯ • สามารถสะทอ้ นคิดและตกผลึก ความคิดเพ่อื ทำความเข้าใจ • เป็นแบบอยา่ งของการทำงาน • เปน็ แบบอยา่ งของการทำงาน ตนเองและการกำหนดแนวทาง ท่ีเป็นกลางและไมฝ่ ักใฝ่ฝ่ายใด ท่เี ป็นกลางและไม่ฝักใฝ่ฝ่ายใด ในการพัฒนาตนเองอย่าง ต่อเนื่อง • สามารถสะท้อนคดิ และตกผลึก • สามารถสะท้อนคดิ และตกผลกึ ความคดิ เพ่ือทำความเข้าใจ ความคิดเพอ่ื ทำความเข้าใจ ตนเองและการกำหนดแนวทาง ตนเองและการกำหนดแนวทาง ในการพฒั นาตนเองอย่าง ในการพัฒนาตนเองอย่าง ตอ่ เนอ่ื ง ตอ่ เนอื่ ง นและเชอ่ื มโยงกบั ยุทธศาสตรข์ ององคก์ ร เปา้ หมายของภาครฐั ยุทธศาสตร์ของประเทศ และ สรา้ งผลลพั ธท์ ไ่ี ม่เพยี งตอบโจทย์ภารกจิ ขององคก์ รแตส่ ร้างคุณค่าและประโยชนใ์ ห้แกป่ ระชาชน าใจผลกระทบของบรบิ ททางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และสิง่ แวดล้อมที่มีผลตอ่ บริการทม่ี คี ุณคา่ และประโยชนต์ อ่ ประชาชนและผูร้ ับบรกิ าร • วิเคราะห์และคาดการณ์ • คาดการณผ์ ลกระทบระยะยาว • มีความเข้าใจอยา่ งลกึ ซง้ึ ผลกระทบของของยุทธศาสตร์ ของทศิ ทางของประเทศและ เกีย่ วกับบรบิ ทและ ประเทศและบริบทแวดล้อม ของโลก รวมถงึ นยั ยะทาง สภาพแวดลอ้ มที่มผี ลตอ่ ต่อทศิ ทางและภารกิจของ เศรษฐกจิ สังคม การเมือง ทศิ ทางและภารกจิ ขององคก์ ร องค์กร และใหข้ ้อมลู เก่ียวกับ เทคโนโลยี และสง่ิ แวดลอ้ มท่มี ี โดยวิเคราะห์และจบั ประเดน็ ๔๗
บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรท่มี ีประสบการณ์ บุคลากรทม่ี ีบทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) เป้าหมายและภารกิจสำคัญของ • ทำงานรว่ มกบั ผ้อู น่ื เพ่ือดำเนนิ • พัฒนาแผนการดำเนินการของ สำนัก/กอง กจิ กรรมงานตามแผนการ ทมี งานทม่ี คี วามเชอื่ มโยงกับ ดำเนินการของทมี งาน แผนกลยุทธ์ขององคก์ ร • ระบคุ วามเช่ือมโยงงานของ • อาศัยความเชี่ยวชาญและ ตนเองและทีมงานกบั ภารกิจ ความรู้ความเขา้ ใจในงานใน ขององคก์ รและประโยชนท์ ีม่ ตี อ่ การพัฒนางานและการ ผ้รู บั บริการ ดำเนนิ การตามเป้าหมายเชงิ • มีส่วนรว่ มในการพัฒนาและ ยทุ ธศาสตรข์ ององค์กร การดำเนินการตามทศิ ทางและ • สื่อสารภารกจิ ของทมี งานดว้ ย เป้าประสงค์ขององค์กรโดย ความชัดเจนและมั่นใจ ประสานและเช่อื มโยงงานของ • กำกับดูแลการทำงานของ ตนเองและผอู้ ่ืน ทีมงานใหส้ อดคลอ้ งกบั ภารกิจ • ส่อื สารงานของตนเองด้วย ขององคก์ ร ความชดั เจนและม่นั ใจ • ตอบสนองต่อการเปลยี่ นแปลง • ระบุปญั หาและการดำเนนิ การ ของทศิ ทางและลำดับ ท่อี าจมีผลกระทบตอ่ ภารกจิ ความสำคญั ของภารกิจของ สำคัญเร่งด่วนขององคก์ ร องค์กร • ดำเนินการและบรหิ ารจัดการ • พฒั นาแนวทางและดำเนนิ การ งานเพ่อื ตอบสนองตอ่ ภารกิจ แกไ้ ขปญั หาหรือความท้าทาย สำคัญเรง่ ดว่ นขององคก์ รท่มี ี ในการปฏบิ ัตงิ านในมติ ิต่าง ๆ การเปล่ยี นแปลง อย่างสมำ่ เสมอ
บคุ ลากรท่ดี ำรงตำแหน่ง บุคลากรทดี่ ำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) สภาพแวดล้อมแกผ่ ู้ทเ่ี กย่ี วขอ้ ง อย่างละเอยี ดและถถี่ ้วน ตอ่ องคก์ รและภารกิจงานท่ีตน สำคัญจากสภาพแวดล้อมท่ี • ระบนุ ยั ยะสำคญั ของ กำกับดูแล ซบั ซ้อนคลุมเครอื และ ยทุ ธศาสตร์ประเทศ บรบิ ท แวดล้อม และทศิ ทางองคก์ รท่ี • ระบบุ ทบาทหนา้ ทีข่ องภารกิจ เปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเร็ว มตี อ่ ภารกิจงานของตนเอง งานทตี่ นกำกบั ดแู ลในการ • กำหนดบทบาทและวสิ ยั ทศั น์ • สร้างการมีส่วนร่วมในการ แปลงกลยทุ ธ์ไปสเู่ ปา้ หมาย สนับสนุนวิสยั ทศั นแ์ ละภารกิจ ขององค์กร และจัดลำดบั การดำเนินการในระดบั สำนัก/ กองทีเ่ ป็นรปู ธรรม ขององคก์ รและยุทธศาสตร์ ความสำคัญของภารกจิ งาน • กำหนดนโยบาย แผนงาน ประเทศ ขององคก์ ร ในการขับเคลอื่ น และการให้บรกิ ารท่ตี อบสนอง ความตอ้ งการของผรู้ ับบรกิ าร • มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง ยทุ ธศาสตรภ์ าครัฐและประเทศ โดยอาศยั ความเชย่ี วชาญและ เกย่ี วกบั ผมู้ สี ว่ นได้ส่วนเสยี ที่ โดยพิจารณาผลกระทบของ ความรคู้ วามเข้าใจในงาน เก่ยี วขอ้ งกับภารกจิ ขององคก์ ร สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกจิ ทงั้ ทางตรงและทางอ้อม สังคมและการเมอื งท่ีมตี อ่ • สือ่ สารภารกิจงานของสำนกั / โดยเฉพาะประชาชนและ ภารกิจขององคก์ ร กองด้วยความชดั เจนและ มนั่ ใจ ผู้รบั บรกิ าร • กำหนดกลยุทธ์ระยะยาวท่ี • ดำเนินการเชิงกลยทุ ธท์ ี่ • กำหนดแผนกลยทุ ธ์ท่ี ชัดเจน และกำหนดระยะเวลา ตอบสนองต่อภารกิจสำคญั สอดคลอ้ งกับทิศทางและ ในการดำเนนิ การ โดยมงุ่ เนน้ เร่งด่วน โดยมงุ่ เน้นการสร้าง ภารกจิ เร่งดว่ นและสำคัญของ การสร้างผลลัพธท์ ม่ี คี ุณค่าต่อ องคก์ ร โดยเน้นการสรา้ ง ประเทศชาติและประชาชน ผลลัพธ์ท่ดี ใี หก้ บั ประเทศชาติ อย่างย่งั ยืน และประชาชน • สรา้ งการมีสว่ นรว่ มในทุกระดับ • สร้างการมสี ่วนรว่ มของผอู้ ื่น ในการกำหนดกลยุทธ์ท่ี ในทกุ ระดบั ในการกำหนดกล ๔๘
บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทม่ี ปี ระสบการณ์ บุคลากรทม่ี บี ทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) การพัฒนาตนเองและผ้อู น่ื และสรา้ งการมสี ่วนร่วมในองคก์ ร (Developing Self and Other หมายถึง ความสามารถในการพัฒนาศักยภาพและพัฒนาผลการปฏิบตั งิ านของตนเองและผูอ้ ื่นด จำเป็นในการพัฒนาตนเอง การระบุและแสวงหาโอกาสในการเรียนรู้ การให้คำปรึกษาแนะนำ ก ปฏสิ มั พันธ์ท่ีสรา้ งการมีสว่ นร่วม การสร้างการมีส่วนรว่ ม การแบง่ ปันองค์ความร้แู ละแนวปฏิบตั ิ แ ยงั หมายรวมถงึ ความสามารถในการกำกับดูแลใหเ้ กิดการเรียนรู้และพฒั นา การให้ทรัพยากร การเป ภายในองค์กร • ระบุโอกาสในการเรยี นรู้และ • รับผิดชอบการเรียนรแู้ ละ • รบั ผิดชอบการเรยี นรู้และ พฒั นาที่ท้าทายและสง่ เสรมิ การเรยี นรขู้ องตนเอ พฒั นาตนเอง โดยกำหนด พฒั นาตนเอง โดยกำหนด เป้าหมายและวิเคราะหค์ วาม เป้าหมายและวิเคราะหค์ วาม จำเปน็ ในการพัฒนา และระบุ จำเป็นในการพฒั นา และระบุ
บุคลากรท่ีดำรงตำแหนง่ บคุ ลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) ผลลัพธท์ ่ีมคี ุณค่าตอ่ ยทุ ธ์ เพื่อรกั ษาความมุ่งม่นั ใน ตอบสนองตอ่ สภาพแวดล้อม ประเทศชาติและประชาชน การขบั เคล่อื นเปา้ หมายของ ภายในและภายนอก องคก์ ร • กำหนดและสอ่ื สารวิสยั ทศั น์ • อาศัยความเชี่ยวชาญและ ขององค์กรและกลยุทธ์ เพอื่ ให้ ความรู้ความเข้าใจในงานในการ บุคลากรในองคก์ รเขา้ ใจบทบาท จดั ลำดบั ความสำคญั และ ของตนเองในการสนับสนุน พัฒนากลยุทธข์ ององค์กร ภารกิจขององค์กร • สือ่ สารวิสยั ทัศน์และภารกิจ สำคัญเรง่ ดว่ นด้วยความชดั เจน และมั่นใจ rs, and Engaging Others) ดว้ ยวิธีการต่าง ๆ อย่างเหมาะสม และการให้ความสำคัญกบั การเรียนรู้ เช่น การวิเคราะห์ความ การให้ข้อมูลป้อนกลับ การสอนงาน การส่งเสริมการพัฒนา การสร้างสภาพแวดลอ้ มและการมี และสนบั สนนุ ใหเ้ กิดการเรียนรรู้ ว่ มกัน เป็นตน้ สำหรับผทู้ ดี่ ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการขึ้นไป ป็นแบบอย่างในการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอยา่ งสม่ำเสมอ และการกำหนดใหเ้ กิดการมสี ว่ นร่วม • รบั ผิดชอบการเรียนรแู้ ละ • รับผิดชอบการเรยี นรูแ้ ละ • รบั ผิดชอบการเรียนรู้และ พฒั นาตนเอง โดยกำหนด พัฒนาตนเอง โดยกำหนด พัฒนาตนเอง โดยกำหนด เปา้ หมายและวเิ คราะหค์ วาม เปา้ หมายและวเิ คราะหค์ วาม เปา้ หมายและวิเคราะห์ความ จำเป็นในการพฒั นา และระบุ จำเปน็ ในการพฒั นา และระบุ จำเปน็ ในการพฒั นา และระบุ ๔๙
บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทม่ี ีประสบการณ์ บคุ ลากรทม่ี บี ทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • งทำงานรว่ มกับผอู้ ืน่ ภายใต้ โอกาสในการเรียนรู้และ โอกาสในการเรียนร้แู ละ ความแตกต่างหลากหลายได้ อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ พัฒนาท่ีทา้ ทายและส่งเสริม พฒั นาท่ที ้าทายและส่งเสรมิ การเรียนรู้ของตนเอง การเรียนร้ขู องตนเอง • ส่งเสริมใหเ้ กิดความร้สู กึ ร่วม • กำหนดเปา้ หมายที่ท้าทาย ในเป้าหมายและทศิ ทาง สำหรับการพฒั นาและการ ภายในทมี งาน ทำงานของตนเอง • กำหนดความคาดหวังในการ • ระบคุ วามจำเปน็ ในการ ทำงานของตนเองที่ชัดเจน พัฒนาของทมี งานและ • สนบั สนุนการเรียนรู้และ ผูใ้ ตบ้ ังคบั บัญชา ท่ีสอดคลอ้ ง พัฒนาของเพื่อนรว่ มงาน กับภารกจิ งานและช่องวา่ ง ด้วยการสนับสนนุ ทรพั ยากร ทักษะของแต่ละบคุ คล การแบ่งปนั ขอ้ มูล การให้ • ช่วยใหค้ ำแนะนำในการ ขอ้ มลู ปอ้ นกลับ จดั ทำแผนการเรียนรู้และ (Feedbacks) ทีต่ รงไปตรงมา พัฒนาแกผ่ ใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชา แก่เพ่ือนรวมงาน การให้ สนบั สนุนผใู้ ต้บงั คับบัญชาให้ คำแนะนำ เปน็ ต้น ไดเ้ รยี นรอู้ ยา่ งต่อเนอื่ ง • สง่ เสริมให้เกดิ ความรู้สึกร่วม • ให้ข้อมลู ปอ้ นกลับ ในเป้าหมายและทศิ ทาง (Feedbacks) ที่ ภายในทมี งาน ตรงไปตรงมาคำนึงถงึ ประสิทธิภาพของงาน รวมทงั้ • เชื่อมโยงความคดิ เห็นของ บรหิ ารจัดการกับผลการ ทมี งาน
บุคลากรท่ีดำรงตำแหนง่ บคุ ลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) โอกาสในการเรียนรู้และ โอกาสในการเรียนรู้และ โอกาสในการเรียนรแู้ ละ พฒั นาทท่ี ้าทายและส่งเสรมิ พฒั นาท่ที ้าทายและส่งเสรมิ พฒั นาทีท่ า้ ทายและสง่ เสรมิ การเรยี นร้ขู องตนเอง การเรียนร้ขู องตนเอง การเรียนรู้ของตนเอง • กำกบั ดแู ลให้ผใู้ ต้บังคบั บัญชา • บริหารจดั การ พัฒนา และ • กำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร ทุกคนสามารถเข้าถงึ โอกาสใน สรา้ งวฒั นธรรม ทส่ี ง่ เสริมให้ จัดการ การพัฒนา และการ การเรยี นรแู้ ละพัฒนาไดอ้ ย่าง เกดิ การเรยี นรแู้ ละพัฒนา สร้างวฒั นธรรม ท่สี ่งเสรมิ ให้ เต็มที่ ความสามารถของบคุ ลากร เกิดการเรียนร้แู ละพัฒนา • สนับสนุนผูใ้ ต้บงั คบั บัญชาให้ ในองคก์ ร ความสามารถของบุคลากรใน องค์กร ไดเ้ รียนรู้อย่างตอ่ เนอื่ ง โดยการ • สร้างความรสู้ ึกร่วมใน • สร้างความรู้สกึ ร่วมใน จัดสรรเวลาและทรัพยากรอยา่ ง เป้าหมายและทศิ ทางของ เหมาะสม องคก์ รในระดบั รองหวั หน้า เป้าหมายและทศิ ทางของ • กำหนดความคาดหวังทชี่ ดั เจน สว่ นราชการ และในระดบั องคก์ ร และสร้างการมีส่วนรว่ ม และดำเนนิ การกำกบั ดแู ลการ ผใู้ ตบ้ ังคับบัญชา และสรา้ ง ในภารกจิ งานทีม่ ีความสำคัญ ปฏบิ ัตงิ านการจัดการ การมสี ว่ นร่วมในภารกจิ งานที่ ประสทิ ธิภาพในระดับสำนัก/ มีความสำคญั • กำกบั ดแู ลใหผ้ บู้ งั คับบญั ชาทกุ ระดับรับผดิ ชอบและตระหนัก กอง • กำหนดความคาดหวังท่ี ถงึ คุณค่าและความสำคัญของ • ให้ข้อมลู ปอ้ นกลบั ชดั เจนและดำเนนิ การกำกบั ภารกจิ ดา้ นการบรหิ าร บุคลากร (Feedbacks) ท่ีตรงไปตรงมา ดแู ลการปฏิบัติงาน และการ • สรา้ งสภาพแวดล้อมท่ีให้ คำนงึ ถึงประสทิ ธภิ าพของงาน บรหิ ารจดั การ ความสำคัญกบั ผลลัพธ์ของงาน รวมทั้งบรหิ ารจดั การกับผลการ • มุง่ ม่นั ท่ีจะพัฒนา ความสามารถขององค์กร ๕๐
บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรทม่ี ีประสบการณ์ บุคลากรทม่ี ีบทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ทำงานทีไ่ มม่ ีประสิทธภิ าพ อย่างเครง่ ครัด • สรา้ งความรสู้ กึ ร่วมใน เป้าหมายและทศิ ทางของ องคก์ รในระดบั หวั หนา้ งาน ด้วยกันและในระดับ ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชา • สร้างการมสี ว่ นร่วมให้ บคุ ลากรแสดงความคดิ เหน็ และมีความรสู้ กึ เป็นอนั หนง่ึ อันเดยี วกนั ในทมี งาน • กำหนดความคาดหวังท่ี ชดั เจนและดำเนินการกำกบั ดแู ลการปฏบิ ตั ิงานการจัดการ ประสทิ ธภิ าพในทีมงาน การสรา้ งและสง่ เสรมิ ให้เกิดการทำงานบรู ณาการและความรว่ มมอื อยา่ งเต็มท่ี (Facilitating H หมายถึง ความสามารถในการสร้างความร่วมมือและการทำงานบูรณาการกับภาคสว่ นตา่ ง ๆ ไม่ว แบง่ ปันข้อมลู อย่างเหมาะสม การสร้างความสมั พันธเ์ พอ่ื การขับเคล่ือนงานท่มี คี ณุ ค่าและเป็นประโย การสรา้ งและรักษาเครือขา่ ยในการทำงานบรู ณาการ การแสวงหาโอกาสในการสรา้ งพนั ธมติ รเพือ่ ข
บคุ ลากรที่ดำรงตำแหน่ง บคุ ลากรทดี่ ำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) ทำงานท่ไี ม่มีประสทิ ธภิ าพอยา่ ง และบคุ คลากร โดยการ และการบริหารผลการ เคร่งครดั สนบั สนุนทรพั ยากรอย่าง ปฏบิ ัติงานท่ีมีประสิทธภิ าพ • สร้างความรสู้ กึ ร่วมใน เหมาะสม • ใหเ้ วลากบั การบริหารจดั การ เปา้ หมายและทศิ ทางของ • ใหข้ อ้ มลู ปอ้ นกลบั เตรียมความพรอ้ ม และพัฒนา องค์กรในระดับผู้อำนวยการ (Feedbacks) ที่ ผ้นู ำภายในองคก์ รทงั้ ใน สำนักกองด้วยกันและในระดบั / ตรงไปตรงมาคำนึงถึง ภาพรวมและในระดบั บุคคล ผู้ใต้บังคับบญั ชา ประสทิ ธิภาพของงาน รวมทงั้ • ส่อื สารแบบเปดิ กว้างและ บรหิ ารจดั การกบั ผลการ สร้างสรรค์ เพ่ือกระตนุ้ ใหเ้ กดิ • สร้างการมสี ่วนรว่ มใหบ้ ุคลากร ทำงานที่ไมม่ ีประสิทธิภาพ ความมุ่งม่ันสู่การขับเคลื่อนงาน แสดงความคิดเหน็ และมี อยา่ งเครง่ ครัด ท่เี ป็นเลศิ ความรู้สึกเปน็ อันหน่ึงอนั เดียวกันในสำนกั /กอง • เปดิ โอกาสให้ • เปน็ แรงบันดาลใจและเป็น ผใู้ ต้บังคับบัญชาสือ่ สาร ตน้ แบบให้ผอู้ นื่ ในการทำงาน พูดคยุ อยา่ งตรงไปตรงมา และพัฒนาตนเองอยู่เสมอ Hyper-collaboration) ว่าจะเป็นภายในองค์กร ระหว่างองคก์ ร และการทำงานร่วมกับประชนและผู้รับบรกิ าร โดยการ ยชนต์ อ่ ประชาชนและสว่ นรวม สำหรบั ผทู้ ่ดี ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการข้นึ ไปยงั หมายรวมถึง ขบั เคลอื่ นภารกิจงานทเ่ี ป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม และการโนม้ น้าวและการบริหารความขัดแย้ง ๕๑
บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่ีมปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทม่ี ีบทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • ร่วมอภิปรายและแสดงความ • ทำงานประสานและรว่ มมอื • สร้างและรักษาเครอื ข่ายใน คดิ เห็นอยา่ งสรา้ งสรรค์ด้วย มมุ มองท่หี ลากหลาย กับเพื่อนร่วมงานและผู้ท่ีมี การทำงานบูรณาการ และ • รับฟงั ความคดิ เห็นท่ี สว่ นเกีย่ วข้อง ความสัมพนั ธ์กบั เพ่อื นร่วมงาน หลากหลายและเปดิ กวา้ ง • กระตุน้ ให้เกดิ การอภิปราย ผู้ใตบ้ ังคับบัญชา ผบู้ งั คบั บญั ชา • ตระหนกั ถงึ มีการส่วนรว่ ม และแสดงความคิดเห็นอยา่ ง และผู้มีส่วนได้ และบทบาทของผอู้ น่ื ในการ สร้างสรรคแ์ ละสรา้ งสรรค์ดว้ ย ส่วนเสยี บรรลเุ ป้าหมายในการทำงาน มุมมองท่หี ลากหลาย • ทำงานบรู ณาการรว่ มกบั • ส่งเสริมใหเ้ พ่ือนรว่ มงานมี บคุ ลากรภาครัฐ ทง้ั ภายในและ ส่วนรว่ มในการริเริม่ พัฒนา ภายนอกองคก์ ร เพือ่ เสรมิ สรา้ ง และปรับปรงุ งาน ประสทิ ธิภาพของบริการ สาธารณะเพ่อื ส่วนรวม • แสดงความตง้ั ใจและให้ ความสำคัญกับการเข้าใจ • แสดงความตง้ั ใจและให้ มมุ มองของผอู้ ่ืน ความสำคญั กับการเข้าใจ มุมมองของผอู้ ื่น • ใช้และสื่อสารกลยุทธท์ ี่ ส่งเสรมิ การทำงานร่วมกัน • สง่ เสริมให้บคุ ลากรมสี ่วนรว่ ม ในการคิดริเร่ิม พฒั นา และ • ตระหนักถงึ มีการส่วนร่วม ปรับปรุงงาน และบทบาทของผู้อื่นในการ บรรลุเป้าหมายในการทำงาน • กำหนดกลยุทธ์และแนว ทางการสอ่ื สารทส่ี ง่ เสรมิ การ ทำงานร่วมกนั ภายในทีมงาน
บุคลากรทีด่ ำรงตำแหน่ง บคุ ลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) • สร้างและรักษาเครอื ขา่ ยการ ทำงานและความสัมพนั ธ์กบั • สรา้ งและรักษาเครอื ขา่ ยการ • สร้างและรักษาเครอื ขา่ ยการ เพือ่ นร่วมงาน ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชา ทำงานและความสัมพันธ์กับ ทำงานและความสัมพันธ์กบั ผบู้ งั คับบัญชา และผู้มีสว่ นได้ เพอ่ื นร่วมงาน เพ่ือนร่วมงาน ส่วนเสยี ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชา ผ้ใู ต้บังคับบญั ชา และผูม้ ีส่วน ผ้บู งั คับบัญชา และผมู้ สี ่วนได้ ได้สว่ นเสยี • ทำงานและบรู ณาการนโยบาย สว่ นเสยี ร่วมกับผ้ทู ี่ดำรงตำแหนง่ • สรา้ งพนั ธมติ รเชงิ กลยุทธ์กับ ประเภทอำนวยการทงั้ ภายใน • แสวงหาโอกาสในการสรา้ ง องค์กรและภาคส่วนตา่ ง ๆ และภายนอกองค์กร เพอ่ื พนั ธมติ รเชิงกลยทุ ธ์กับภาค และผู้มสี ่วนไดส้ ว่ นเสีย เพ่ือ เสริมสร้างประสิทธภิ าพของ ส่วนตา่ ง ๆ และผู้มีส่วนได้ การขบั เคลื่อนภารกจิ งานท่ี บริการสาธารณะเพื่อสว่ นรวม ส่วนเสีย เพือ่ การขบั เคลอื่ น เปน็ ประโยชน์ต่อส่วนรวม ภารกิจงานท่เี ป็นประโยชนต์ ่อ • แสดงความต้งั ใจและให้ ส่วนรวม • ทำงานและบูรณาการ ความสำคญั กบั การเขา้ ใจ นโยบายร่วมกบั หัวหน้า มมุ มองของผู้อ่ืน • ทำงานและบูรณาการ หน่วยงานภาครัฐตา่ ง ๆ เพอ่ื นโยบายรว่ มกบั รองหัวหนา้ เสริมสร้างประสทิ ธภิ าพของ • สง่ เสรมิ การทำงานร่วมกนั หน่วยงานภาครฐั ท้งั ภายใน บรกิ ารสาธารณะเพ่อื สว่ นรวม ภายในสำนักกอง/ รวมถงึ และภายนอกองค์กร เพ่ือ บริหารจัดการความขัดแย้งที่ เสรมิ สร้างประสิทธภิ าพของ • โนม้ นา้ วและเจรจา บรหิ าร อาจจะเกิดขน้ึ บรกิ ารสาธารณะเพ่อื สว่ นรวม จัดการความขดั แยง้ เพ่ือ ขบั เคลอ่ื นเปา้ หมายเชงิ • ตระหนกั ถึงมกี ารส่วนร่วมและ • แสดงความตงั้ ใจและให้ ยุทธศาสตร์ของภาครฐั บทบาทของผอู้ ่ืนในการบรรลุ ความสำคญั กับการเขา้ ใจ เป้าหมายในการทำงาน มมุ มองของผู้อ่ืน • ตระหนกั ถึงมีการสว่ นรว่ ม และบทบาทของผู้อน่ื ในการ ๕๒
บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรท่ีมปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทม่ี ีบทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) รวมถึงการบรหิ ารความขดั แยง้ ที่อาจจะเกดิ ขน้ึ ภายในทีมงาน • ตระหนักถงึ มกี ารส่วนร่วมและ บทบาทของผอู้ ื่นในการบรรลุ เปา้ หมายในการทำงาน การผลักดนั ใหเ้ กดิ นวตั กรรมและการเปลี่ยนแปลง (Driving Innovation and Change) หมายถงึ ความสามารถในการคิดรเิ ร่มิ สร้างสรรค์และแสวงหาโอกาสในการสร้างการเปล่ียนแปลงท ให้ดีย่ิงข้นึ นำไปสูก่ ารยกระดบั คุณภาพบริหาร ระบบการทำงาน และนโยบายของภาครัฐ ใหท้ ันต พฒั นาประเทศอย่างยง่ั ยืนโดยมีประชาชนและผรู้ บั บริการเป็นศูนย์กลาง (Citizen/Client-centric อำนวยการขึ้นไปยงั หมายรวมถึงการสรา้ งสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมทีก่ ระตุน้ ใหเ้ กิดการสร้างนว และภารกจิ ขององค์กรใหม้ ีความทันสมัยและตอบสนองความจำเป็นของสว่ นรวม • พฒั นาและเสนอแนวทางใน • ทำความเขา้ ใจและใช้ • ค้นหาวิธกี ารปรับปรุงระบบ การทำงาน แนวความคิด เทคโนโลยีเพอื่ ให้ได้ผลลพั ธ์ และโครงสรา้ งการทำงานของ หรอื ผลิตภัณฑ์ทีส่ รา้ งสรรค์ ท่มี ีประสิทธภิ าพและ ทมี งาน ประสทิ ธิผล • ปรับแนวทางในการทำงาน • ทบทวนขัน้ ตอนหรอื ระบบการ เพอื่ เรียนรจู้ ากความผดิ พลาด • ระบโุ อกาสและอปุ สรรคใน ทำงานกบั ทงี านอยา่ งสม่ำเสมอ และความล้มเหลว การสรา้ งนวัตกรรม และใช้ เพ่อื ระบุกาสในการปรบั ปรุง กระบวนการและการตดั สนิ ใจ
บุคลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ บุคลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) • ระบุโอกาสและพฒั นากล บรรลเุ ป้าหมายในการทำงาน ยุทธ์ในการทำงานร่วมกนั กบั ของภาครฐั ภาคส่วนและผูม้ สี ่วนไดส้ ว่ น เสยี • ตระหนักถึงมกี ารสว่ นร่วม และบทบาทของผู้อืน่ ในการ บรรลเุ ปา้ หมายในการทำงาน ทม่ี ีประสิทธิภาพ เรียนรู้จากงานทป่ี ระสบความสำเร็จและท่ีล้มเหลวเพ่อื พฒั นาและปรับปรุงงาน ตอ่ บริบทความเปลี่ยนแปลง ยกระดับคณุ ภาพชีวิตของประชาชนและผู้รับบริการ รวมถึง นำไปสู่ Innovation and Change) โดยมุ่งประโยชน์ส่วนรวมเป็นท่ตี ัง้ สำหรับผู้ท่ีดำรงตำแหนง่ ประเภท วตั กรรมและเปดิ กว้างใหเ้ กิดการทดลองเพ่อื เรียนรู้ รวมถึง การแสวงหาวิธกี ารทจ่ี ะพฒั นานโยบาย • ทำความเข้าใจและระบุ • แสวงหา ส่งเสรมิ และ • แสวงหาโอกาสในการ บทบาทของเทคโนโลยีในการ ยอมรบั แนวคดิ ริเร่ิม การ ปรับปรงุ โครงสรา้ งการ ใหบ้ รกิ ารสาธารณะและการ ปรับปรุง และความเสีย่ งที่ ตดั สินใจ โครงสรา้ งอำนาจ ดำเนินการตามนโยบายของ รับได้ภายใตภ้ ารกิจงานที่ และกระบวนการจดั สรร ภาครฐั กำกบั ดูแล เพือ่ การสง่ มอบ ทรัพยากร เพอื่ เพ่ิม บริการสาธารณะท่ีเป็น ประสิทธิภาพในการบริหาร • ตระหนักพถงึ ความสำคญั ประโยชน์ต่อสว่ นรวม องค์กร และส่งเสรมิ วฒั นธรรมของ ๕๓
บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรทม่ี ีประสบการณ์ บคุ ลากรทม่ี ีบทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • แสดงความยืดหย่นุ ทาง แนวทางในการจดั การความ • พฒั นาและแนวทาง ความคดิ มมี มุ มองเชิงบวกตอ่ สภาพแวดลอ้ มทไ่ี ม่แน่นอน เสีย่ งที่เหมาะสม ในการบริหารจัดการความ และกำกวม • ใชค้ วามคดิ รเิ ริ่มในการ เสีย่ งที่มีประสทิ ธิภาพ มกี าร พฒั นาและเสนอแนวทางใน ประเมนิ ผลกระทบและมีแผน การทำงาน แนวความคิด รองรับ หรือผลติ ภัณฑท์ ี่สร้างสรรค์ • พฒั นาและเสนอแนวทางใน • กระตนุ้ ให้เพอื่ รว่ มงาน การทำงาน แนวความคดิ หรือ พจิ ารณามมุ มองใหม่ ๆ ใน ผลติ ภณั ฑท์ ่ีสร้างสรรค์ การแก้ไขปญั หา และ • สง่ เสรมิ ให้บุคลากรสรา้ ง สนับสนุนเพ่อื นรว่ มงานในการ นวตั กรรมและวธิ กี ารทำงาน พฒั นาปรงั ปรงุ งาน ใหม่ ๆ • แสวงหาการสนับสนนุ เพอ่ื • ปรับแนวทางในการทำงาน การปรับปรุงงานและการ โดยเรียนรู้จากความผิดพลาด สร้างนวตั กรรม และความล้มเหลว • ปรบั แนวทางในการทำงาน • ปรบั แผนการทำงานเพ่อื ให้ โดยเรยี นรู้จากความผิดพลาด สอดคลอ้ งกับการเปล่ยี นแปลง และความล้มเหลว • เขา้ ใจถึงผลกระทบของการ • ปรบั แผนการทำงานเพอ่ื การ เปล่ยี นแปลงทม่ี ตี อ่ ตอบสนองตอ่ การ ผู้ใต้บงั คบั บัญชาและดำเนนิ การ เปล่ียนแปลง ตามความเหมาะสม
บคุ ลากรท่ดี ำรงตำแหน่ง บุคลากรท่ีดำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) การคดิ รเิ รมิ่ และนวัตกรรมท่ี ม่งุ เน้นการเพ่มิ คณุ ค่าใหก้ ับ • แสวงหาโอกาสในการสร้าง • แสวงหาโอกาสในการสร้าง บรกิ ารสาธารณะ รวมทั้งให้ นวัตกรรมและกล้าที่จะ นวัตกรรมและกลา้ ทจี่ ะ โอกาสบุคลากรได้คดิ ริเร่มิ เปลยี่ นแปลงกระบวนการ เปลี่ยนแปลงประบวนการ และใหร้ างวลั และคำชนื่ ชม ขน้ั ตอนการทำงาน ภายใต้ ขนั้ ตอนการทำงาน อยา่ งเหมาะสมกับความคดิ ภารกิจงานท่ีกำกับดูแล รเิ ริ่มทเี่ ปน็ ประโยชน์ตอ่ • สร้างและส่งเสริมวฒั นธรรม ภารกิจงาน • กำหนดกลยุทธ์ในการบรหิ าร ทใี่ ห้ความสำคญั กับการ จัดการความเสย่ี งที่มี ปรับปรงุ และพฒั นาการ • ระบุโอกาสและอปุ สรรคใน ประโยชน์ต่อสว่ นรวม ทำงานและสง่ เสริมให้ การสรา้ งนวตั กรรม และ บุคลากรกลา้ รบั ความเสี่ยงใน เสนอแนวทางการกระตุ้นการ • กระต้นุ ให้เกิดสภาพแวดล้อม การสร้าง สร้างนวัตกรรม ท่ีเปดิ กวา้ ง สง่ เสรมิ การเปลีย่ นแปลง วัฒนธรรมการเรยี นรจู้ าก • ศึกษาและแบ่งปันขอ้ มูลเชิง ประสบการณ์ • กำหนดกลยุทธ์และพัฒนา ลึกเกยี่ วกับผูม้ สี ว่ นได้สว่ น ระบบการบริหารองค์กรที่ให้ เสยี เพอื่ การพฒั นานโยบาย • เรยี นรู้จากความผดิ พลาด ความสำคญั กับการปรับปรุง และบรกิ ารทม่ี ีประสทิ ธภิ าพ และความล้มเหลวเพอื่ และพัฒนาการทำงานและ นำไปสกู่ ารพฒั นาปรับปรุง สง่ เสริมให้บุคลากรกล้ารบั • กำหนดแนวทางในการ นโยบายขององค์กรอย่าง ความเสยี่ งในการสร้าง เรียนรู้จากความผิดพลาดและ ต่อเน่ือง การเปล่ยี นแปลง ความล้มเหลว • สร้างการมีสว่ นร่วมและ • บริหารจดั การการ สนบั สนุนใหบ้ ุคลากร เปล่ยี นแปลงให้มีเป้าหมาย สามารถปรับเปล่ยี นให้เข้ากับ ๕๔
บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทีม่ ีประสบการณ์ บคุ ลากรทมี่ ีบทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • ทำความเข้าใจและจัดการ • แสดงความยืดหยุ่นทาง กบั ผลกระทบของการ ความคิด มีมุมมองเชิงบวกตอ่ เปลย่ี นแปลงที่มตี อ่ เพ่อื น สภาพแวดล้อมท่ีไม่แน่นอนและ ร่วมงาน กำกวม • แสดงความยืดหยนุ่ ทาง ความคิด มีมุมมองเชงิ บวกตอ่ สภาพแวดล้อมที่ไมแ่ นน่ อน และกำกวม การผลกั ดนั ให้เกดิ การปฏิบตั ิและผลสัมฤทธิ์ (Driving Execution and Results) หมายถงึ ความสามารถในการตัดสนิ ใจอย่างทันการณ์ เป็นไปตามหลักการและอาศยั ขอ้ มลู ที่รอบดา้ ให้เปน็ ไปตามเปา้ หมายและนำไปส่ผู ลลัพธ์และผลสัมฤทธิ์ทคี่ าดหวงั รวมทัง้ การส่งมอบผลงานและ ประชาชน ภายใตข้ อ้ จำกดั ทีม่ ีอยู่ และรับผดิ ชอบตอ่ ผลลพั ธ์ของการทำงาน สำหรบั ผ้ทู ด่ี ำรงตำแหน มงุ่ เนน้ การส่งผลงานและผลลัพธ์ทม่ี ีประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลในระยะยาว การคำนงึ ถงึ ความคมุ้ • ดูแลการทำงานของตนเอง • คดิ คน้ หรือเลือกวิธกี าร • จัดลำดบั ความสำคัญและ ใหม้ ีประสิทธิภาพและ ทำงานท่มี ปี ระสิทธิภาพและ ประโยชน์ของการงาน ประสิทธิผล ใช้ทรพั ยากรอยา่ งคุ้มคา่ โครงการตา่ ง ๆ ของทีมงาน โดยพจิ ารณาผลลัพธ์ทมี่ ตี ่อ
บคุ ลากรที่ดำรงตำแหนง่ บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) • ปรับแผนและกลยุทธ์เพื่อให้ สอดคล้องกบั รูปแบบและ สภาวะการเปลยี่ นแปลง และระยะเวลา ทชี่ ัดเจน จังหวะของการเปลี่ยนแปลง ที่รวดเรว็ เหมาะสม • แสดงความยดื หย่นุ ทาง ความคดิ มมี ุมมองเชงิ บวกตอ่ • คาดการณอ์ ปุ สรรคปญั หาท่ี • ปรบั ลำดบั ความสำคัญของ สภาพแวดลอ้ มทไี่ ม่แนน่ อน อาจปดิ กัน้ ความคิด ภารกิจให้มีความยืดหยนุ่ เพ่อื และกำกวม สร้างสรรคแ์ ละนวตั กรรม การบรรลเุ ป้าหมายเชงิ และกำหนดแนวทางในการ ยทุ ธศาสตร์ บรหิ ารจัดการอุปสรรคปัญหา • แสดงความยืดหยนุ่ ทาง ดังกลา่ ว ความคิด มีมุมมองเชงิ บวกตอ่ • แสดงความยืดหยนุ่ ทาง สภาพแวดลอ้ มที่ไม่แนน่ อน ความคดิ มีมุมมองเชิงบวกต่อ และกำกวม สภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน และกำกวม าน การบรหิ ารทรัพยากรอย่างมปี ระสิทธิภาพ และการบริหารการปฏบิ ัตงิ านของตนเองและผู้อื่น ะผลลพั ธข์ องภาครฐั อย่างทนั เวลา มปี ระสทิ ธิภาพและประสิทธิผลในระยะยาว คุ้มคา่ กับภาษีของ น่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถงึ การสร้างวฒั นธรรมและสภาพแวดล้อมการทำงานท่ี มค่าทางการเงินและการคำนงึ ถงึ ประชาชนและผู้รบั บริการเป็นศูนย์กลาง • จดั ลำดับความสำคญั และ • สง่ เสรมิ การมุ่งเน้นการ • เปน็ แบบอยา่ งของการ ประโยชนข์ องการงาน ทำงานทม่ี ปี ระชาชนและ รบั ผดิ ชอบตอ่ ผลลพั ธเ์ ชิง โครงการตา่ ง ๆ ของสำนัก/ ผรู้ ับบรกิ ารเป็นศูนย์กลาง พาณิชย์ของภารกิจงานของ กอง โดยพจิ ารณาผลลัพธ์ท่ีมี และการคำนึงถึงผทู้ ีม่ ีส่วนได้ องค์กร ๕๕
บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่ีมีประสบการณ์ บุคลากรทม่ี บี ทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • ดำเนนิ การตา่ ง ๆ อยา่ ง • ประสานงานและจัดลำดับ ส่วนรวมและความคุม้ ค่าทาง เหมาะสมและทนั การณ์ ความสำคัญของการทำงาน การเงนิ เพือ่ ให้การทำงานสนบั สนุน • รบั ผดิ ชอบและตระหนักถึง การบรรลุเปา้ หมายและ • ประเมินความคุ้มค่าทาง ผลกระทบและผลลพั ธ์ของ นโยบายขององค์กร โดยยึด การเงินของการงาน การตดั สนิ ใจ ความตอ้ งการของส่วนร่วม โครงการต่าง ๆ โดย ประชาชน และผู้รับบรกิ าร พจิ ารณาคุณคา่ และ เปน็ หลกั ประโยชน์ท่ีประชาชนหรอื ผรู้ บั บริการจะไดร้ บั • ดแู ลการทำงานของตนเอง ใหม้ ีประสทิ ธภิ าพและ • บรหิ ารจัดการคนในทมี งาน ประสิทธผิ ล ใหส้ อดคลอ้ งกับงาน เพื่อให้ การทำงานของทมี งาน • ปฏบิ ตั ิตามแผนการ สนบั สนนุ การบรรลเุ ปา้ หมาย ดำเนินงาน และปรบั และนโยบายขององค์กร แผนการดำเนินการตาม ความเหมาะสม • กำกับดแู ลการใชท้ รพั ยากร ของทมี งานให้สอดคลอ้ งกับ • ตดั สนิ ใจและสนบั สนุนการ แผนงานและความคุ้มค่าทาง ตดั สนิ ใจดว้ ยความเข้าใจใน การเงนิ บรบิ ทและการมีขอ้ มูลรอบ ดา้ น • กำหนดและทบทวน แผนการดำเนนิ งานของ ทมี งาน ใหม้ ีความสอดคล้อง
บุคลากรท่ดี ำรงตำแหน่ง บุคลากรทีด่ ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบรหิ าร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) ต่อสว่ นรวมและความคมุ้ ค่า ส่วนเสยี อนื่ ๆ ในการส่งมอบ • สรา้ งและสง่ เสริมวฒั นธรรม ทางการเงิน ผลงานและผลลพั ธ์ของ ที่เนน้ การเพมิ่ ประสทิ ธิภาพ • บริหารการดำเนินการงาน องค์กร ทีย่ ัง่ ยืนภายใตข้ อ้ จำกดั โครงการ โดยคำนึงถงึ • ประยกุ ต์ใชค้ วามเข้าใจทาง และความคมุ้ ค่ากบั ภาษีของ สว่ นรวมและประโยชนท์ ี่ การตลาด เศรษฐกจิ และ ประชาชน ประชาชนหรือผู้รบั บริการจะ ความคมุ้ คา่ ในดำเนินการ • กำกบั ดูแลการดำเนินการให้ ไดร้ บั เป็นหลัก ในการขบั เคล่อื นภารกจิ งาน มีความคุ้มคา่ กบั ทรัพยากร • บริหารจัดการคน งาน และ • สรา้ งและสนบั สนนุ ท่ีใช้ รวมถึง ให้มีความ ระบบในระดับสำนักกอง/ ทางเลือกในการตดั สินใจใน สอดคล้องกับลำดับ เพ่อื ให้การทำงานของสำนัก/ การดำเนนิ การงานโครงการ ความสำคัญของภารกิจของ กองสนบั สนนุ การบรรลุ ทมี่ ีความเสยี่ งสูง องคก์ ร เป้าหมายและนโยบายของ • กำหนดกลยทุ ธ์และนำกล • ตดั สินใจและสนับสนุนการ องค์กร ยทุ ธ์ไปใชใ้ นการบรหิ าร ตดั สนิ ใจด้วยความเข้าใจ • ประเมิน ตรวจสอบ และ จดั การ คน งาน ระบบ ให้มี ในบริบทและการมีข้อมูลที่ ควบคมุ การใช้งบประมาณ ความสอดคลอ้ งกนั รอบดา้ น และทรัพยากรใหส้ อดคลอ้ ง ตอบสนองเป้าหมายของ • ตัดสินใจในเรอื่ งท่ยี ากและ กบั แผนงานและความคุ้มคา่ องคก์ ร และเพือ่ ยกระดับ ทา้ ทายอยา่ งเหมาะสมและ ทางการเงนิ ผลผลติ และผลลพั ธ์ของ ทันการณ์ องค์กร • กำหนดและทบทวน • รบั ผดิ ชอบและตระหนกั ถึง เป้าหมายและแผนงาน ใหม้ ี • กำกับดแู ลให้มีการวางแผน ผลกระทบและผลลพั ธข์ อง รวมทั้งกำกบั ตรวจสอบ การตดั สินใจ ๕๖
บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทมี่ ปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทม่ี ีบทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • ดำเนินการในการบรหิ าร กับภารกจิ สำคัญเร่งด่วนของ จัดการงบประมาณและ องคก์ ร ทรพั ยากรใหม้ ีประสิทธภิ าพ • ตัดสินใจและสนบั สนุนการ • ดำเนนิ การตา่ ง ๆ อยา่ ง ตัดสนิ ใจด้วยความเข้าใจใน เหมาะสมและทนั การณ์ บรบิ ทและการมีขอ้ มลู รอบ ด้าน • รับผดิ ชอบและตระหนกั ถึง ผลกระทบและผลลพั ธ์ของ • สนับสนุนใหม้ กี ารบริหาร การตดั สนิ ใจ จดั การงบประมาณและ ทรัพยากรของทมี งานอย่าง มีประสทิ ธิภาพ • ตัดสินใจในเร่ืองที่ยากและ ทา้ ทายอยา่ งเหมาะสมและ ทนั การณ์ • รบั ผดิ ชอบและตระหนกั ถึง ผลกระทบและผลลพั ธข์ อง การตดั สินใจ
บคุ ลากรทีด่ ำรงตำแหนง่ บุคลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) ความสอดคลอ้ งกับภารกิจ สำคัญเรง่ ดว่ นขององคก์ ร การใช้งบประมาณท่ี • มอบหมายหนา้ ทค่ี วาม เหมาะสมและคุ้มคา่ ให้ รบั ผดิ ชอบใหบ้ คุ ลากรใน ระดับต่าง ๆ อยา่ งเหมาะสม สอดคล้องกบั แผนงานและ • ตดั สนิ ใจและสนบั สนุนการ ความคมุ้ ค่าทางการเงนิ ตัดสนิ ใจด้วยความเขา้ ใจใน บรบิ ทและขอ้ มูล • มอบหมายหน้าทคี่ วาม รับผดิ ชอบให้บุคลากรใน • สนบั สนุนใหม้ ีการบริหาร จัดการงบประมาณและ ระดับต่าง ๆ อย่างเหมาะสม ทรพั ยากรของสำนัก/กอง อย่างมีประสิทธิภาพ • ตดั สนิ ใจและสนับสนุนการ • ตัดสินใจในเรือ่ งทย่ี ากและ ตัดสินใจดว้ ยความเข้าใจใน ท้าทายอยา่ งเหมาะสมและ ทันการณ์ บรบิ ทและข้อมลู • รับผดิ ชอบและตระหนักถงึ • สนบั สนนุ ให้มกี ารบรหิ าร ผลกระทบและผลลพั ธ์ของ การตดั สนิ ใจ จดั การงบประมาณและ ทรัพยากรขององคก์ รอย่างมี ประสิทธิภาพ • ตดั สนิ ใจในเรอื่ งทย่ี ากและ ทา้ ทายอยา่ งเหมาะสมและ ทนั การณ์ • รบั ผิดชอบและตระหนักถึง ผลกระทบและผลลพั ธข์ อง การตดั สนิ ใจ ๕๗
บทท่ี ๓ การนำแนวทางการพฒั นาไปสูก่ ารปฏบิ ตั ิ -------------------------------------------------- ส่วนท่ี ๑ บทบาทหนา้ ทขี่ องผทู้ ม่ี สี ว่ นเกีย่ วขอ้ ง การดำเนินการตามแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ จะสามารถบรรลุ เป้าหมายได้ด้วยการรว่ มมอื กันของทุกฝ่าย โดยท่ีแต่ละฝา่ ยมบี ทบาทหนา้ ทค่ี วามรับผดิ ชอบหลักท่ีแตกตา่ งกนั ดังน้ี ผทู้ ่มี สี ว่ นเกย่ี วขอ้ ง บทบาทหน้าท่ี ๑. บุคลากรภาครฐั • ตระหนักถงึ บทบาทของตนเอง ทำความเขา้ ใจทักษะทีค่ าดหวัง มีหนา้ ท่ีเรยี นรแู้ ละพัฒนาตนเองท้งั ในด้าน ในระดับของบทบาทหนา้ ทท่ี ี่ตนรบั ผดิ ชอบ กรอบความคิดและทักษะให้สามารถทำงาน ตามบทบาทหนา้ ท่ีและระดับตำแหน่งของ • กำหนดเปา้ หมายระยะยาวและระยะสั้นในการทำงานของตนเอง ตนเอง ได้อย่างมีประสิทธภิ าพ รวมทง้ั และวางแผนการพัฒนาที่สอดรับกบั เป้าหมายดังกล่าว ตั้งเป้าหมายในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ และวางแผนการเรยี นร้แู ละพฒั นาตนเองให้ • แสวงหาโอกาสในการพฒั นาตนเองอย่างสม่ำเสมอ ไมว่ า่ จะเป็น สอดคลอ้ งกับเปา้ หมายเชงิ ยทุ ธศาสตรข์ อง การพัฒนาท่สี ่วนราชการจดั ดำเนนิ การให้ หรอื การพฒั นาตนเอง องค์กรและการเตบิ โตตามสายงานอาชพี ผา่ นชอ่ งทางและส่ือตา่ ง ๆ โดยเลือกการพัฒนาท่ีสอดคลอ้ งกบั เป้าหมายและแผนการพฒั นาตนเองที่ตนเองกำหนดไว้ ๒. ผู้บงั คับบญั ชาทุกระดับ • ส่งเสรมิ และสนบั สนนุ ให้ผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาได้รับการพฒั นา มหี นา้ ทสี่ รา้ งสภาพแวดลอ้ มและระบบการ ด้วยการมอบหมายงาน ให้ขอ้ มูลปอ้ นกลบั (Feedbacks) และให้ ทำงานทเี่ อ้อื ให้เกดิ การเรยี นรู้ ใหท้ รพั ยากรที่ คำแนะนำในการพัฒนาตนเองของบคุ ลากร โดยมงุ่ ไปทก่ี าร จำเป็น รวมทั้ง ดแู ลและให้คำแนะนำเกี่ยวกับ สนับสนนุ ใหบ้ ุคลากรสามารถทำงานในบทบาทหนา้ ทีไ่ ด้อย่างมี การทำงาน และการเรยี นรู้และพฒั นาแก่ ประสิทธภิ าพ และมศี ักยภาพเพยี งพอท่ีจะเติบโตตามเส้นทาง ผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาอยา่ งเหมาะสม สอดคลอ้ ง อาชพี ตามเปา้ หมายในการทำงานของผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชาแต่ละ และทนั การณก์ บั ความจำเปน็ ในการทำงาน บคุ คล เปา้ หมายเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร และการ • จดั สรรทรพั ยากรทีจ่ ำเป็นในการพัฒนาตนเองของบคุ ลากร ไมว่ า่ เตบิ โตตามเส้นทางอาชีพของผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชา จะเปน็ เวลา งบประมาณ ฯลฯ เพ่ือให้บุคลากรไดร้ บั ประโยชน์ จากการพฒั นาอย่างเตม็ ท่ี • สง่ เสรมิ ใหบ้ คุ ลากรใชค้ วามสามารถในการปฏบิ ตั งิ านอยา่ งเต็ม ศักยภาพ ด้วยการมอบหมายงานที่เหมาะสมกับศักยภาพและ บทบาทหนา้ ท่ี ทั้งน้ี หากผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาแสดงศักยภาพท่ี เหนือกวา่ ความคาดหวงั ในบทบาทหนา้ ที่ ก็สามารถมอบหมาย งานท่มี ีความท้าทายเพอื่ เปน็ การพัฒนาความสามารถของ ผู้ใต้บังคับบญั ชา ๕๘
ผูท้ ม่ี สี ว่ นเกย่ี วขอ้ ง บทบาทหน้าที่ • เป็นแบบอย่างในการพฒั นาตนเองอย่างสม่ำเสมอ และสร้าง บรรยากาศของการเรยี นรจู้ ากการทดลองทำและเรยี นร้จู าก ความผิดพลาดรว่ มกนั • ดูแลและติดตามการพฒั นาของผู้ใตบ้ งั คับบญั ชา ๓. ผู้บรหิ ารส่วนราชการ/หนว่ ยงานภาครฐั • กำหนดเปา้ หมาย ทิศทางการพัฒนาในระดบั องคก์ รใหเ้ ชอื่ มโยง มีหนา้ ท่ีกำหนดใหว้ าระเรือ่ งการบรหิ ารและ สอดคลอ้ งกับเปา้ หมายที่ระบไุ ว้ใน “แนวทางการพัฒนาบุคลากร พัฒนาบคุ ลากรเป็นเร่ืองสำคัญ กำหนด ภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕” และพันธกจิ ของหน่วยงาน ทศิ ทางขององคก์ รและทศิ ทางด้านบุคลากร • พฒั นาแนวทางการพฒั นาบุคลากร รวมถึงแนวทางการประเมนิ ให้มีความชดั เจน ทำงานร่วมกับผู้รับผดิ ชอบ และการติดตามผลการพฒั นาบคุ ลากรให้สอดรับกับบรบิ ทของ ด้านการบรหิ ารทรัพยากรบุคคลของ หนว่ ยงาน โดยยึดเปา้ หมายของการพัฒนาตามทก่ี ำหนดไว้ใน หนว่ ยงาน ในการกำหนดยทุ ธศาสตรด์ ้านการ “แนวทางการพัฒนาบุคลสากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕” บริหารและพัฒนาทรพั ยากรบุคคลของ หนว่ ยงาน • ในส่วนของการดำเนินการพัฒนาทักษะของบุคลากร ส่วน ราชการสามารถนำรายละเอยี ดพฤตกิ รรมท่คี าดหวงั ตาม ๔. ผู้รับผิดชอบด้านการบรหิ ารทรพั ยากร แนวทางฯ ไปใช้ หรอื ปรบั รายละเอยี ดพฤติกรรมให้มีความ บุคคลของส่วนราชการ/หนว่ ยงาน เหมาะสมกบั บรบิ ทของหนว่ ยงานและบรบิ ทของงาน ภาครัฐ มีหนา้ ท่ีทำงานรว่ มกับผู้บรหิ ารในการกำหนด • ดำเนนิ การพฒั นาบุคลากรตามทิศทางการพัฒนาทีห่ น่วยงาน ทศิ ทางเชงิ ยุทธศาสตรด์ ้านการบรหิ ารและ • กำหนด พัฒนาทรพั ยากรบคุ คลของหนว่ ยงาน รวมทัง้ เสริมสรา้ งเสริมแรงจูงใจใหบ้ ุคลากรมีความตอ้ งการพฒั นาตนเอง ให้การสนับสนนุ ผูบ้ ังคับบัญชาทกุ ระดบั ใน • ประเมนิ และตดิ ตามผลการพฒั นาบคุ ลากรของหน่วยงาน การทำหน้าทแ่ี ละรบั ผิดชอบการเรยี นรูแ้ ละ พฒั นาผู้ใต้บงั คบั บญั ชา ๕. สำนักงาน ก .พ. การดำเนินการใหส้ อดรบั กบั “แนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ มีหน้าที่ออกแบบนโยบายการพัฒนาบุคลากร พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” ซง่ึ มีลกั ษณะเปน็ กรอบเชงิ นโยบายน้ีจำเป็น ภาครัฐ สร้างสภาพแวดลอ้ มที่เอือ้ ต่อการ จะต้องมีการกำหนดแนวทางและวิธีการ(Guidelines) และ พัฒนา ตลอดจนพัฒนาระบบการบริหารและ เครื่องมือ (Tools) เพื่อใหห้ นว่ ยงานภาครัฐสามารถดำเนนิ การตาม พัฒนาบุคลากรภาครัฐ ทเ่ี ช่ือมโยงกบั กรอบเชงิ นโยบายน้ีไดอ้ ย่างมปี ระสิทธภิ าพ เปา้ หมายในการปฏิรปู ระบบราชการ กรอบ การพฒั นาระบบราชการ เปา้ หมายการปฏริ ูป • กำหนดกรอบหลักเกณฑ์และวธิ ีการเรียนรู้และพฒั นาบคุ ลากร ระบบการบริหารทรพั ยากรบุคคล และ • ภาครฐั แต่ละระดบั (Learning and Development แนวทางการพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. Guideline) ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ โดยศกึ ษา ปรบั ปรงุ และ ออกแบบกลไกในการบรหิ ารและการพัฒนา พฒั นาระบบ/เครื่องมือ/กลไกท่ีสนับสนนุ การเรยี นรูแ้ ละพัฒนา บุคลากร (Learning and Development Support Tools) ๕๙
ผทู้ มี่ สี ว่ นเก่ียวข้อง บทบาทหน้าท่ี ทรพั ยากรบคุ คลใหม้ ีความเช่อื มโยง สนับสนุน • พัฒนาเคร่ืองมอื ประเมินและวางแผนการพฒั นา ประสิทธิภาพของการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล (Development Assessment and Planning Tools) ของหน่วยงานภาครัฐในภาพรวม • ส่งเสริมและสนบั สนุนใหห้ นว่ ยงานภาครัฐสามารถดำเนนิ การ ตามแนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครฐั รวมทง้ั สามารถนำ กรอบแนวทาง และวิธีการท่ี ก.พ./สำนกั งาน ก.พ. กำหนดไป ใช้ได้อยา่ งเหมาะสม • สนับสนนุ และให้คำปรึกษาแก่หน่วยงานภาครัฐเกี่ยวกับ แนวทาง วธิ ีการ และการดำเนนิ การตาม “แนวทางการพัฒนาบุคลากร ภาครฐั (พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕)” • ติดตามและประเมนิ ผลการดำเนินการพฒั นาบุคลากรภาครฐั โดยรวม • เปน็ ศูนย์กลางในการสร้างเครอื ขา่ ยระหว่างสว่ นราชการ/ภาครัฐ/ ต่างประเทศ/ภาคการศกึ ษา/ภาคเอกชน ๖๐
ส่วนท่ี ๒ ตัวชีว้ ดั ความสำเรจ็ ๑. ตวั ชี้วัดสำนกั งาน ก.พ. ตามบทบาทของสำนักงาน ก.พ. ที่กำหนด สามารถวัดผลสำเร็จจากการดำเนินการ โดยตัวชี้วดั ดงั น้ี ๑.๑ ระดบั ความสำเรจ็ ของการพัฒนา นโยบาย/หลกั เกณฑ์/ระบบ/เครื่องมอื /กลไก ทเ่ี ป็นตน้ แบบ ในการพัฒนาบคุ ลากรภาครัฐ ๑.๒ ระดบั ความสำเร็จในการสง่ เสรมิ ให้ส่วนราชการจัดทำแผนการพัฒนาบคุ ลากรทสี่ อดคลอ้ งกับ แนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ และยทุ ธศาสตรอ์ งค์กรของหน่วยงาน ๑.๓ ระดับความสำเร็จในการสร้างความร่วมมือในการพัฒนาบุคลากรภาครัฐกับหน่วยงาน เครอื ขา่ ย ๒. ตัวช้วี ดั สว่ นราชการและหน่วยงานภาครฐั ตามบทบาทของส่วนราชการและหน่วยงานภาครฐั ที่กำหนด สามารถวัดผลสำเร็จจากการดำเนนิ การ ระหว่างปี ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ โดยตัวชว้ี ดั ดงั น้ี ๒.๑ หน่วยงานมีแผนพัฒนาบุคลากรที่สอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ และยุทธศาสตรข์ ององค์กร ๒.๒ ระดับความสำเร็จในการออกแบบกรอบการพัฒนาสมรรถนะเฉพาะ ( Functional Competency) ท่คี รอบคลุมบุคลากรทกุ ระดับของหน่วยงาน ๒.๓ รอ้ ยละของบุคลากรในหน่วยงานท่ีมีการจัดทำแผนและดำเนนิ การตามแผนพฒั นารายบุคคล ๒.๔ จำนวนผลผลิตทีเ่ ป็นนวัตกรรมเพ่ือการเรยี นรแู้ ละพัฒนาของบคุ ลากรในหนว่ ยงาน ๒.๕ ระดับความพงึ พอใจของบุคลากรเกี่ยวกับการพฒั นาบคุ ลากรภายในหน่วยงาน ๒.๖ ร้อยละของบุคลากรที่มีผลงานสะท้อนให้เห็นถึงนวัตกรรม การคิดแบบใหม่ การบูรณาการ หรอื การนำเทคโนโลยีดจิ ิทัลมาใชใ้ นการทำงานเพ่ือประโยชน์ส่วนรวม ๒.๗ ระดบั ความเช่อื ม่ันและไว้วางใจจากประชาชนผู้รับบรกิ าร ท้งั นี้ โดยมีสำนกั งาน ก.พ. เป็นผู้ตดิ ตามและประเมินผลการดำเนินการพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั เปน็ รายปี ๖๑
ส่วนที่ ๓ ปัจจัยแห่งความสำเร็จ การขับเคล่ือนแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐให้เกิดผลสัมฤทธ์ิตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ จำเป็นจะต้องอาศัยการสนับสนนุ จากผู้ทม่ี สี ่วนเกย่ี วข้องและผู้ทีม่ อี ำนาจในการปฏริ ูปและการขับเคล่ือนองคาพยพ อนื่ ๆ ทมี่ ีความเก่ียวข้องสัมพันธ์และส่งผลโดยตรงตอ่ ความสำเร็จการของพฒั นาบุคลากรภาครฐั โดยเง่ือนไขหลัก ของความสำเรจ็ ประกอบด้วย ๓ ประเดน็ ดงั น้ี ๑. การปรับรูปแบบโครงสร้างและกระบวนการทำงานของภาครัฐไทย ให้เป็นการทำงาน ทเี่ นน้ เป้าหมายและผลสมั ฤทธ์ิ (Result-oriented) โดยการกำหนดเป้าหมายการทำงานร่วมกนั ทชี่ ัดเจน ลดการทำงานท่ี เปน็ ลำดับชน้ั และลดการทำงานที่เนน้ กฎระเบียบเปน็ หลกั เพอ่ื ผลักดันการคดิ ริเริ่มและการทำงานท่ีก้าวหน้าสนับสนุน นวตั กรรม ๒. การปรับค่านิยมบางประการท่ฝี ังรากในระบบการทำงานราชการใหม้ คี วามเหมาะสม กบั สถานการณแ์ ละบรบิ ทของสังคมปัจจุบนั เชน่ ระบบอุปถัมภ์ การเห็นแก่พวกพ้อง ระบบเคารพผู้อาวุโสแม้ว่าผู้ อาวุโสอาจคิดและทำไม่ถกู ต้อง ให้เป็นการทำงานที่ผู้ร่วมงานทุกเพศวัยและทุกระดับต่างมีค่านิยมให้เกียรติและ เคารพซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือสนับสนุนซึ่งกันและกันเฉกเช่นกัลป์ยานมิตร ผู้น้อยกล้าแสดงความเห็นที่เป็น ประโยชน์ แม้จะไม่ตรงกับความเห็นของผูอ้ าวุโสด้วยมารยาทท่ีอ่อนน้อมแบบไทย ผู้ใหญ่ดูแลลูกน้องทกุ คนอยา่ ง เท่าเทียมไมเ่ ลือกพรรคพวก เปน็ ตน้ ๓. การสนบั สนุนเทคโนโลยใี นการทำงาน เพ่อื นำไปสู่การใชเ้ ทคโนโลยใี นการทำงานอย่าง แท้จริง เพื่อสนับสนุนให้บุคลากรสามารถปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานได้ รวมถึง นำไปสู่การปรบั โครงสร้างกำลังคน ภาครฐั จากท่ีเป็นโครงสรา้ งการบริหารที่เน้นใช้แรงงาน (Labor-intensive Structure) ๖๒
ภาคผนวก (Appendix) สว่ นที่ ๑ การศึกษาและพัฒนาแนวทางการพัฒนาบคุ ลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ในการศกึ ษาและพฒั นาแนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ สำนกั งาน ก.พ. ได้ ดำเนินการศกึ ษาและเกบ็ รวบรวมข้อมูลตติยภมู ิและทตุ ยิ ภมู ิ ดว้ ยวธิ ีการศกึ ษาวิเคราะหจ์ ากเอกสารวชิ าการต่าง ๆ การประชุมรับฟังความเห็น การจัดทำแบบสำรวจความเหน็ เพื่อให้ไดข้ ้อมูลทีร่ อบด้าน โดยสามารถสรุปข้อมลู จากการศกึ ษาและรวบรวมได้ ดังน้ี ๑. การทบทวนวรรณกรรมที่เกีย่ วข้อง ๑.๑ การศึกษาบริบทภายนอก จากการศึกษาภาพอนาคตของบริบทภายนอกและภาพ อนาคตของภาคราชการ พบว่ามีประเด็นที่สำคัญ ไม่ว่าจะเป็น (๑) รูปแบบใหม่ของการเปลี่ยนแปลง ความ ยืดหยุ่นและการปรับเปลี่ยนเชิงรุกเป็นหัวใจสำคัญในการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากการ เปลีย่ นแปลงปัจจุบนั มีลักษณะพลกิ ผนั และรวดเรว็ มาก ดงั นั้น ความจำเป็นเร่งด่วนในการปรับเปล่ียนต้องเป็นการ ปรับเปลีย่ นทน่ี ำไปสู่การเปล่ียนแปลงขนานใหญ่และชัดเจน ไม่ใชเ่ พียงการเปลยี่ นแปลงแบบคอ่ ยเป็นค่อยไปเหมือน ในอดตี (Incremental Change) (๒) ปัญหาพยศและการทำงานบรู ณาการ ประเด็นปญั หาความยุ่งยากที่เกิดข้ึน ในปัจจุบัน จำเป็นต้องอาศยั การบูรณาการทั้งแนวคิด ความรู้ และการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานของ ภาครัฐที่ต้องการตอบสนองประชาชนให้มปี ระสิทธิภาพมากขึ้น (๓) การพัฒนาทีข่ ับเคลื่อนดว้ ยนวัตกรรมและ เทคโนโลยีดิจิทัล การพัฒนาประเทศและระบบราชการไม่สามารถปฏิเสธการปรับใช้เทคโนโลยีและการสร้าง นวัตกรรมได้ การเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลันเกิดจากแรงขับเคล่ือนของเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่พัฒนาอย่างก้าว กระโดด ยทุ ธศาสตร์ชาตแิ ละแผนปฏิรูปยังเนน้ ย้ำถงึ การท่ีภาคราชการและบคุ ลากรภาครัฐต้องมขี ีดความสามารถ ในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและการสร้างนวัตกรรม เพื่อปรับรูปแบบการทำงานและการให้บริการให้มี ประสิทธิภาพมากขึ้น (๔) การปรับเปลี่ยนใน ๓ ระดับ การจะสร้างการปรับเปลี่ยนให้ทันอัตราเร่งของการ เปลี่ยนแปลงต้องอาศยั การปรบั เปลีย่ นใน ๓ ระดบั ตง้ั แต่ (๑) ระดับตัวบุคคลทจี่ ะต้องมกี ระบวนทศั น์ในการทำงาน และมีขีดความสามารถสูง (๒) ระดับองค์กรที่จะต้องมีความคล่องตัวสูง มีโครงสร้างรูปแบบการทำงานและ วฒั นธรรมการทำงานท่สี อดรบั บริบทของเทคโนโลยี นวัตกรรม และอัตราเร่งของการเปล่ยี นแปลง และ (๓) ระดับ ภาคราชการโดยรวมที่จะต้องยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง โดยปรับเปลี่ยนการให้บริการให้ตอบสนองประชาชน ไดม้ ากขนึ้ และ (๕) ผูน้ ำยังคงเป็นหัวใจของการขับเคล่ือน ไม่วา่ บรบิ ทจะเปลีย่ นแปลงอย่างไร อิทธิพลที่เกิดข้ึน จากผูน้ ำองค์กรกย็ งั คงเป็นกลไกขับเคลอ่ื นองคาพยพตา่ ง ๆ ๑.๒ การศึกษาทักษะในศตวรรษที่ ๒๑ (The 21st Century Skills) พบว่าเป็นทักษะ สำคัญที่จะช่วยให้มนุษย์มีความพร้อมกับความเปลี่ยนแปลงในอนาคตในมิติต่าง ๆ ที่ไม่อาจคาดการณ์ได้ โดยทักษะในศตวรรษที่ ๒๑ ประกอบด้วยทักษะ ๓ กลุ่ม คือ (๑) ทักษะการเรียนรู้และนวัตกรรม (Learning & Innovation Skills) (๒) ทักษะดา้ นส่อื และเทคโนโลยี (Information, Media, and Technology Skills) และ (๓) ทักษะชวี ติ และการทำงาน (Life and Career Skills) ๖๓
๑.๓ ร า ย ง า น ข อ ง OECD เ ร ื ่ อ ง Skills for a High Performing Civil Service (September 11, 2017) ระบทุ กั ษะของบุคลากรภาครฐั ท่จี ะสามารถตอบโจทย์ความท้าทายในปัจจบุ ันท่ีมีความ หลากหลาย (Pluralistic) มีการเรียกร้องสูง (Demanding) และเป็นบริบทที่การบริหารต้องมีความเป็นดิจิทัล เปิดเผย และเป็นเครือขา่ ยมากขึ้น โดยทกั ษะดังกลา่ วประกอบดว้ ย (๑) ความเปน็ มืออาชพี (Professional) ซ่ึงเป็น พื้นฐานในการปฏิบัติงาน โดยต้องมีความเป็นกลาง มีคุณธรรมจริยธรรม และเชี่ยวชาญในสายงานของตน (๒) ทักษะเชิงกลยุทธ์ (Strategic) โดยเฉพาะในระดับบริหารซ่งึ ตอ้ งส่งเสรมิ ให้เกดิ ความรว่ มมือกนั ระหว่างในสายงาน จึงต้องมีทักษะที่เกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยง การมองการณ์ไกล และความยืดหยุ่น และ (๓) การคิดเชิง นวัตกรรม (Innovative) เพื่อการออกแบบเคร่ืองมือการบริหารในการหาทางออกจากความท้าทายต่าง ๆ ที่เกิด จากนโยบาย สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้เกิดคุณค่าแก่สาธารณะ (Public Value) และทำให้การปฏิบัติงานราชการมี ประสิทธิภาพสูง (High Performing Civil Service) ไม่ว่าจะเป็นงานดา้ นการวิเคราะห์นโยบาย การบริการสังคม และการร่วมมือกับประชาชน การว่าจ้างและการทำสัญญา และการจัดการกบั เครือข่าย ซึ่งเป็นแกนหลักของการ บรหิ ารราชการ ๑.๔ ระบบราชการ ๔.๐ สำนกั งานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการไดก้ ำหนดเป้าหมาย ของการสร้างระบบราชการ ๔.๐ โดยเน้นการปรับเปลี่ยนระบบราชการให้เปิดกว้างและเชื่อมโยงกัน (Open & Connected Government) ยดึ ประชาชนเปน็ ศูนยก์ ลาง (Citizen-Centric Government) มีขีดสมรรถนะสงู และ ทันสมัย (Smart & High Performance Government) โดยมีปัจจัยความสำเร็จ (Business Drivers) ดังนี้ (๑) การสานพลังระหว่างภาครฐั และภาคส่วนอ่ืน ๆ ในสังคม (Collaboration) (๒) การสรา้ งนวัตกรรม (Innovation) (๓) การปรับเข้าสคู่ วามเปน็ ดิจิทัล (Digitization/ Digitalization) ในขณะเดียวกนั บุคลากรภาครฐั จะต้องได้รับการ ปรับเปลี่ยนกระบวนการทางความคิด (Mindset) และเพิ่มทักษะให้มีสมรรถนะที่จำเป็น เพื่อให้สามารถแสดง บทบาทของการเป็นผู้นำการเปลย่ี นแปลง (Change Leader) และสร้างคุณค่า (Public Value) และประโยชน์สุข ให้แกป่ ระชาชนได้ ๑.๕ การศึกษากรอบทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) ภายใต้เป้าหมายของการปรับเปลี่ยนภาครัฐให้เป็น ภาครัฐแห่งนวัตกรรมและดิ จิทัล (Innovative and Digital Government) เป็นการศึกษาที่อาศัยข้อมูลนำเข้า ๓ ชุด ประกอบด้วย (๑) งานวิจัย และบทความเกี่ยวกับสมรรถนะของผู้นำ (๒) ต้นแบบสมรรถนะของภาคราชการในต่างประเทศ และ (๓) ชุ ด สมรรถนะของสำนักงาน ก.พ. รวมทั้งสิ้น ๑๖ ชุดข้อมูล โดยอาศัยงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการสร้างนวัตกรรมและ การทำงานในบริบทเทคโนโลยีดจิ ิทัลและมคี วามทันสมัย (ปี ค.ศ. ๒๐๑๘) เป็นข้อมูลอ้างอิงหลักในการวิเคราะห์ (baseline) เพื่อตอบวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงให้มีความทันสมยั และตอบโจทย์บริบทของภาคราชการไทยท่ี ต้องการพฒั นานวตั กรรมและการทำงานในบริบทดิจิทัล จากนน้ั ทำการวเิ คราะห์หาความสอดคล้องของพฤติกรรม ในแต่ละประเด็นสมรรถนะจากการปรากฏซ้ำ(Consistency Analysis) ในชุดข้อมูล เพื่อหาทักษะด้านภาวะท่ี สำคัญ สอดคลอ้ งกบั บริบท ไมซ่ บั ซ้อน และไมซ่ ้ำซอ้ น (Relevant, Simple, and Focused Competencies) ๖๔
โดยจากการวิเคราะหพ์ บว่า มีทักษะทสี่ ำคญั อยู่ ๘ ประเดน็ ประกอบดว้ ย (๑) ทกั ษะท่ี เกี่ยวกับการพัฒนาผู้อื่น (๒) ทักษะที่เกี่ยวกับวิสัยทัศนแ์ ละกลยุทธ์ (๓) ทักษะที่เกี่ยวกับการผลักดันงานและมุ่ง ผลสมั ฤทธ์ิ (๔) ทักษะท่เี กยี่ วกบั การผลกั ดนั ให้เกิดนวัตกรรมและการเปลยี่ น (๕) ทักษะทีเ่ กีย่ วกบั ตนเอง (๖) ทักษะ ที่เกี่ยวกับการทำงานบูรณาการและการสร้างความร่วมมือ (๗) ทักษะที่เกี่ยวกับการสื่อสาร และ (๘) ที่เกี่ยวกับ ความสามารถทางด้านเทคโนโลยีดิจทิ ลั ทั้งนี้ ทักษะในที่ (๑) – (๗) เปน็ ทักษะทปี่ รากฏในข้อมูลนำเข้าทุกประเภท ทั้งงานวิจัยและบทความ ต้นแบบสมรรถนะของต่างประเทศ และชุดสมรรถนะของสำนักงาน ก.พ. อย่างไรก็ตาม สมรรถนะลำดบั ท่ี ๘ เป็นทักษะทปี่ รากฏในงานวจิ ัยเพียงชุดข้อมูลเดยี ว รวมทง้ั พบวา่ ทักษะที่เก่ยี วกบั การส่อื สารมี ความสำคัญจำเปน็ มากที่สดุ เพราะเม่ือนำชดุ ขอ้ มูล “ท่ีมีการจัดลำดบั ความสำคญั จำเป็น” ของสมรรถนะตา่ ง ๆ มา วเิ คราะห์หาความสอดคลอ้ งกนั พบว่า ทักษะทเ่ี ก่ียวกบั การส่ือสารถกู จดั ลำดับว่ามคี วามสำคัญจำเป็นมากท่ีสุดจาก ๕ ลำดับแรก ซึ่งประกอบด้วย (๑) ทักษะที่เก่ียวกบั การสื่อสาร (๒) ทักษะท่ีเก่ียวกับการพัฒนาผูอ้ ่ืน (๓) ทักษะที่ เกย่ี วกับวิสยั ทัศน์และกลยทุ ธ์ (๔) ทกั ษะที่เกย่ี วกับการผลกั ดันงานและมงุ่ ผลสมั ฤทธิ์ และ (๕) ทกั ษะท่เี กีย่ วกบั การ ทำงานบรู ณาการและการสรา้ งความร่วมมือ ตามลำดับ นอกจากน้ี ทักษะทีต่ อบเป้าหมายเชงิ ยุทธศาสตร์ คือ ทกั ษะเก่ยี วขอ้ งกบั ความสามารถ ทางด้านเทคโนโลยีดิจิทัล แม้การวิเคราะห์ในเบ้ืองต้นจะพบว่าทกั ษะที่เก่ียวกับความสามารถทางด้านเทคโนโลยี ดิจิทัลจะปรากฏเพยี ง ๑ ชุดขอ้ มูล แตเ่ ป็นทักษะทเ่ี กดิ ขน้ึ ตามแรงขบั เคล่ือนจากบริบทภายนอก และเป็นเป้าหมาย เชงิ ยุทธศาสตร์ในการปรบั เปลีย่ นภาครฐั และพฒั นาประเทศ ซ่ึงระบไุ ว้ในยุทธศาสตรช์ าตแิ ละแผนปฏริ ูป ๒. การเก็บข้อมลู ความเห็นของผมู้ สี ่วนเกย่ี วข้อง ๒.๑ สำนักงาน ก.พ. ได้ดำเนินการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อประกอบการจัดทำร่าง ขอ้ เสนอการปรับปรุงระบบการพฒั นาและหลักสูตรการพัฒนาข้าราชการพลเรอื น ในปงี บประมาณ พ.ศ. ๒๕๕๘ โดยผลการประชุมดังกล่าวพบว่า การพัฒนาข้าราชการพลเรือนในปัจจุบันมีประเด็นที่ต้องปรับปรุงพัฒนาให้มี ประสิทธิภาพมากขน้ึ หลายประการ ไม่ว่าจะเปน็ (๑) ปรชั ญา เป้าหมาย และยทุ ธศาสตรข์ องการพัฒนาข้าราชการ (๒) คุณลักษณะของข้าราชการที่พึงประสงค์ซึง่ ตอ้ งกำหนดเป็นเป้าหมายในการพัฒนา (๓) แนวทาง วิธีการ และ เนื้อหาของการพัฒนาข้าราชการที่ขาดการมีส่วนร่วมและความเชื่อมโยงกับประเด็นต่าง ๆ และ (๔) ระบบการ พฒั นาขา้ ราชการท่ีไมเ่ ช่ือมโยง ไมเ่ ปน็ ระบบ และไมท่ วั่ ถึง นอกจากนี้ เพอื่ ใหก้ ารพฒั นาขา้ ราชการมีประสิทธิภาพ ควรจะตอ้ งมีการวางเสน้ ทางอาชพี ของข้าราชการทีช่ ดั เจน (Career Roadmap) และระบบการตดิ ตามประเมนิ ผล การพัฒนา ๒.๒ สำนักงาน ก.พ. ได้ดำเนินโครงการพัฒนาบุคลากรภาครัฐเพื่อสนับสนุนการ ขับเคลื่อนประเทศไทย ๔.๐ : การติดตามผลการดำเนินการพัฒนาบุคลากรภาครัฐของสว่ นราชการตามแนว ทางการพัฒนาบุคลากรภาครฐั เพื่อการขับเคลือ่ นประเทศไทย ๔.๐ ในปีงบประมาณ พ.ศ. ๒๕๖๒ โดยดำเนิน กิจกรรมดงั น้ี คือ (๑) สำรวจการจดั ทำแผนพฒั นาบคุ ลากรภาครัฐของสว่ นราชการต่าง ๆ (๒) ประชมุ เชงิ ปฏิบัตกิ าร เพอ่ื ตดิ ตามสถานภาพการพฒั นาบุคลากรภาครฐั ตามแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครฐั เพอื่ ขับเคลอ่ื นประเทศไทย ๔.๐ และ (๓) สำรวจความคดิ เหน็ เก่ียวกบั ระบบการเรยี นรู้ แผนพฒั นา และประสทิ ธผิ ลการเรียนร้ใู นภาครฐั ๖๕
• ผลการสำรวจการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรภาครัฐของส่วนราชการ จำนวน ๑๓๔ หนว่ ยงาน ซึ่งมีหนว่ ยงานท่ีจัดส่งแผนพัฒนาบคุ ลากรประจำปี ๒๕๖๒ และ/หรอื แผนระยะ ๓-๕ ปี มาจำนวน ทั้งสิ้น ๕๘ หน่วยงาน พบว่าในจำนวนดังกล่าวมีการจดั ทำแผนและดำเนนิ การตามแผนฯ จำนวน ๒๗ หน่วยงาน คิดเป็นรอ้ ยละ ๔๖.๕๕ และมกี ารจดั ทำแผนระยะ ๓ - ๕ ปี (Master Plan) จำนวน ๓๐ หน่วยงาน คิดเปน็ ร้อยละ ๕๑.๗๒ ซึง่ สะทอ้ นให้เห็นวา่ สว่ นราชการควรใหค้ วามสำคัญกับการกำหนดทิศทางการพฒั นาข้าราชการยังไม่ได้รับ ความสำคัญเทา่ ท่ีควร • จากการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อติดตามสถานภาพการพัฒนาบุคลากร ภาครัฐตามแนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครฐั เพ่ือขับเคล่ือนประเทศไทย ๔.๐ ซง่ึ ได้จัดขนึ้ ๓ ครัง้ คอื คร้ังที่ ๑ วันที่ ๓๐ พฤษภาคม ๒๕๖๒ ครั้งที่ ๒ วันที่ ๔ มิถุนายน ๒๕๖๒ และครั้งที่ ๓ วันที่ ๑๘ มิถุนายน ๒๕๖๒ โดยมี ข้าราชการและบุคลากรของหน่วยงานภาครัฐจากหน่วยงานต่าง ๆ เข้าร่วมประชุมรวมทั้งสิ้นจำนวน ๒๑๒ คน สามารถสรุปประเด็นความเห็นได้ ดงั นี้ (๑) การพัฒนากรอบความคดิ (Mindset) พบวา่ ควรเนน้ การมุ่งประโยชน์ สว่ นรวม การมตี ้นแบบในการปฏิบัตติ นและปฏิบัตงิ าน การกระตุ้นให้เกดิ การยอมรับการเปลี่ยนแปลงเพ่ือนำไปสู่ การปรับกระบวนการทำงานหรือการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการทำงานมากขึ้น (๒) การพัฒนากรอบทักษะ (Skillsets) พบว่า ควรเน้นให้ขา้ ราชการทีม่ ีประสบการณก์ ารทำงานสามารถปรบั ตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงใน ยุคปัจจุบัน ในขณะที่ข้าราชการบรรจุใหม่ควรเน้นให้มีความเข้าใจในงาน รวมทั้งพัฒนาทักษะและสมรรถนะการ ทำงานท่เี หมาะสมกบั ยุคปจั จุบนั โดยให้ความสำคัญกับการสอนงานโดยหัวหนา้ งาน นอกจากนี้ การบรหิ ารบคุ ลากร ในฐานะผู้บังคับบัญชาควรเน้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาคิดสร้างสรรค์งานของตนเองได้ สำหรับผู้รับผิดชอบด้ านการ พัฒนาบุคลากรของหน่วยงานควรพฒั นาเรื่องความรู้ ทกั ษะการออกแบบการพฒั นา การวางแผนและจดั ดำเนินการ พัฒนา เพื่อให้กระบวนการพัฒนาบุคลากรมีประสิทธิภาพ และ (๓) การสร้างระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) พบว่า ควรมีการกำหนดทิศทางและหลักเกณฑ์ในการพัฒนาที่ชัดเจน ต่อเนื่อง และครอบคลุม บคุ ลากรทกุ กลุม่ และสายงาน (บคุ ลากรสายงานสนับสนุน ลูกจา้ ง และพนักงานราชการ) และบริหารจดั การข้อมูลท่ี เกีย่ วข้องกับการพัฒนาบคุ ลากรให้สามารถเขา้ ถงึ และนำไปใชไ้ ดง้ ่าย รวมทง้ั ควรมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เอ้ือ ใหเ้ กิดความต้องการในการพฒั นาตนเอง • จากการสำรวจความคิดเห็นโดยระบบอิเล็กทรอนิกส์ (E-Survey) เกี่ยวกับ ระบบการเรียนรู้ แผนพัฒนา และประสิทธิผลการเรียนรู้ในภาครัฐ จากกลุ่มบุคลากรระดับบริหาร ๑๕๔ คน ระดับอำนวยการ ๓๙๒ คน ระดับหัวหน้างาน ๑,๓๘๐ คน ผู้ปฏิบัติงานที่มีประสบการณ์ ๑,๘๘๖ คน กลุ่ม ขา้ ราชการ/บคุ ลากรบรรจุใหม่ ๑,๓๓๒ คน และ นักทรัพยากรบคุ คลและผู้ทีเ่ กย่ี วของกับการพฒั นากลยุทธ์ และ/ หรือ การพัฒนาองคก์ รของหนว่ ยงานภาครัฐ ๒๓๘ คน รวมทั้งส้นิ ๕,๓๘๒ คน พบวา่ ระบบการเรยี นรู้และพัฒนา ในภาพรวมจำเป็นตอ้ งออกแบบใหม้ คี วามสอดคล้องกนั ทงั้ ในเชงิ เป้าประสงค์ ยทุ ธศาสตร์ และขอบเขตเนื้อหาของ การเรียนรู้ รวมทั้ง ควรมีการกำหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินผลสัมฤทธิ์ของการเรียนรู้และพัฒนา การนำ เทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในกระบวนการเรยี นรู้ การผนวกแนวคิด “การยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง” เข้าไปในการ พฒั นา และการออกแบบใหก้ ารพฒั นาครอบคลุมข้าราชการและบคุ ลากรทกุ ระดับ ๖๖
สว่ นที่ ๒ บรรณานุกรม Brookfield, S. D. (1994). ‘Self-directed learning’, in YMCA George Williams College ICE301 Lifelong learning, Unit 1 Approaching lifelong learning. London: YMCA George Williams College. Available in the informal education archives. Retrieved from https://infed.org/mobi/self-directed-learning/ Charan, R., Drotter, S. J., & Noel, J. L. (2001). The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Cheng-Tozun, D. (2018). Work-Life Balance vs. Work-Life Integration: How Are They Different, and Which One is for You?. Inc. Retrieved from https://www.inc.com/dorcas-cheng-tozun/how-work-life-integration-can-help-you-have- it-all.html Craig, W. (2017). Growth Mindset: What It Is and What It Makes Better Leaders. Retrieved from https://www.forbes.com/sites/williamcraig/2017/10/03/growth-mindset-what-it-is- and-why-it-makes-better-leaders/#7833b4f733c88 Doyle, A. (2020). Skill Set Definition and Examples. The Balance Careers. Retrieved from https://www.thebalancecareers.com/what-is-a-skill-set-2062103 Dresdale, R. (2016). Work-Life Balance vs. Work-Life Integration, Is There Really A Difference? Forbes Media LLC. Retrieved from https://www.forbes.com/sites/susanadams/2020/06/05/members-of-george- washington-university-law-schools-faculty-want-to-strip-william-barr-of-his-honorary- degree/#570720c25fe0 Dweck, Carol S. (2008). Mindset: the new psychology of success. New York : Ballantine Books. Edwards, N. (2015). An Analysis of the Characteristics of Self-Directed Learners and Strategies to Enhance Self-Directed Learning in Education Systems: Transcending Boundaries. The Asian Conference on Education 2015 Official Conference Proceeding. Retrieved from https://pdfs.semanticscholar.org/3496/5f915f380bf70a43a0f85308b330ab4e9afa.pdf Fadel, C. (2008). 21st Century Skills: How can you Prepare students for the new Global Economy? Retrieved from https://www.oecd.org/site/educeri21st/40756908.pdf Financial Times’s Lexicon. Retrieved from http://lexicon.ft.com/Term?term=entrepreneurial-mindset ๖๗
Katchwattana, P. (2019). เรยี นรูแ้ นวคดิ ‘Work-life Integration’ ในมมุ มอง ‘แลรร์ ่ี สมธิ ’ ความลงตัว ของชวี ิตกับงานทค่ี นรุ่นใหม่คูค่ วร. Salika: Knowledge Sharing Space. เขา้ ถึงจาก https://www.salika.co/2019/09/21/work-life-integration-larry-smith-book/ OECD. (2012). Better Skills, Better Jobs, Better Lives: A Strategic Approach to Skills Policies. Retrieved from https://www.skillsforemployment.org/edmsp1/groups/skills/documents/skpcontent/m wdf/mda2/~edisp/fm11g_006821.pdf OECD. (2017). Better Use of Skills in the Workplace: Why It Matters for Productivity and Local Jobs. Retrieved from https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/--- ifp_skills/documents/publication/wcms_618785.pdf Sorell, M. & Buchel, B. (2014). Developing a Global Mindset: The Five Keys to Success. International Institute for Management Development (www.imd.org). Retrieved from https://www.imd.org/research-knowledge/articles/developing-a-global-mindset-the- five-keys-to-success/ Stauffer, B. (2020). What Are 21st Century Skills? Applied Educational Systems. Retrieved from https://www.aeseducation.com/blog/what-are-21st-century-skills Tichy, N. (2014). Succession: Mastering the Make-or-Break Process of Leadership Transition. New York : Portfolio สำนกั งานคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ (สำนักงาน ก.พ.ร.). ระบบราชการ ๔.๐. เข้าถงึ จาก https://opdc.go.th/file/reader/aXx8NTB8fGZpbGVfdXBsb2Fk สำนักงานคณะกรรมการขา้ ราชการพลเรอื น (สำนักงาน ก.พ.). ข้าราชการ ๔.๐. เขา้ ถึงจาก https://www.ocsc.go.th/sites/default/files/attachment/page/civil_officer_th_4.0.pdf สำนักงานคณะกรรมการขา้ ราชการพลเรอื น (สำนกั งาน ก.พ.). ทกั ษะด้านดจิ ิทลั ของขา้ ราชการและบุคลากร ภาครฐั เพอื่ การปรับเปลี่ยนเปน็ รฐั บาลดจิ ทิ ลั เขา้ ถงึ ไดจ้ าก https://www.ocsc.go.th/digital_skills2 ธาดา ราชกิจ (๒๕๖๓). การบริหารจดั การทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) หัวใจสำคัญของการขบั เคล่อื นองคก์ รยุคปัจจบุ นั . HRNOTE.ASIA. เขา้ ถงึ จาก https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/th-whatishrm-190117/ ธาดา ราชกจิ (๒๕๖๓). การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resource Development : HRD). HRNOTE.ASIA. เขา้ ถงึ จาก https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/190423-human- resource-development/ ๖๘
Search
