hrm-book-c4

บทท่ี 4 การสรรหาและการคดั เลอื กบคุ ลากร หลังจากท่ีองคกรไดทราบความตองการดานทรัพยากรมนุษยจากการวางแผนทรัพยากรมนุษยแลวองคกรจะตองใชมาตรการตางๆ เพื่อสรรหาบุคลากรท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตําแหนงงาน และใหไดครบตามจํานวนท่ีตองการ เพ่ือใหม่ันใจไดวาการดําเนินงานขององคกรสามารถดําเนินตอไปไดดวยดี นักบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยเช่ือวาการสรรหาเปนจุดเร่ิมตนของการสรางคุณภาพใหกับองคกรในระยะยาว เพราะหากองคกรสามารถจูงใจใหบุคลากรท่ีมีความรู ความสามารถ ทักษะ ทัศนคติและคุณสมบัติตางๆ เหมาะสมกับตําแหนงมาสมัครเพ่ือรับการคัดเลอื ก โอกาสทอ่ี งคกรจะไดพนักงานที่มีคุณภาพมารวมงานมีสูงและบุคคลเหลาน้ันจะเปนกําลังในการพัฒนาองคกรใหเจริญกาวหนาตอไป ในทางตรงขามหากองคกรไมไดคนที่มีความรูความสามารถเหมาะสมมาสมัครงาน ไมวาองคกรน้ันจะมีความพรอมเพียงใด และควบคุมการปฏิบัติงานนั้นดีเพียงใด องคกรน้ันจะตองประสบปญหาสงผลกระทบเปนลูกโซถึงหนาที่อ่ืนๆจากการตระหนักถึงความสําคัญของการไดมาซ่ึงทรัพยากรมนุษยอันเปนปจจัยท่ีสําคัญตอความสําเร็จหรือความลมเหลวขององคกรนี้เองจึงทําใหบางบริษัทเต็มใจท่ีจะจายเงินจํานวนมากเพื่อใชในการสรรหาผูท่ีสําเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยท่ีมีช่ือเสียงเขามารวมงานกับองคกรเพราะรอยละ 95 ของผูท่ีไดรับการจางงานจะทํางานอยูกับองคกรตลอดไป ย่ิงการแขงขันเพ่ือใหไดมาซึ่งพนักงานที่มีคุณภาพมีมากข้ึน ย่ิงทําใหการสรรหามีความสําคัญเพ่ิมข้ึนดวย ในหลายองคกรกระบวนการสรรหาและการคัดเลือกไดนํามาดําเนินงานเปนกระบวนการเดียวกันเรียกวากระบวนการจางงาน (employment process) (สนุ ันทา เลาหนันทร, 2542, หนา 118)การสรรหาบคุ ลากร 1. ความหมายของการสรรหา การสรรหา (recruitment) เปนขั้นตอนสําคัญในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษยท่ีองคกรจัดทําข้ึนเพื่อจูงใจใหบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตําแหนงงาน ตามที่องคกรไดระบุไวในการวางแผนทรัพยากรมนุษยมาสมัครงาน เพื่อองคกรจะไดทําการคัดเลือกตอไป มีผูใหความหมายของการสรรหาไวดงั น้ี (สุนนั ทา เลาหนนั ทร, 2542, หนา 118 – 120)

126 อารเธอร ดับเบิลยู เชอรแมน (Arthur W. Sherman, Jr.) และจอรจ ดับเบิลยู โบฮแลนเดอร (George W. Bohlander) ไดใหความหมายวา การสรรหาหมายถึงกระบวนการในการคนหาและจูงใจใหผ ูทมี่ ศี ักยภาพมาสมัครงานในตําแหนง ที่เปด รับสมคั รโดยการประชาสัมพันธแจงใหผูที่สนใจทราบเก่ียวกับคุณสมบัติท่ีตองการในการปฏิบัติงาน รวมถึงโอกาสของความกาวหนาอันพงึ จะไดรับจากองคกร ลูอิส อาร โกเมซ-เมเจีย (Luis R. Gomez-Mejia) เดวิด บี บาลคิน (David B. Balkin) และโรเบิรต แอล คารด้ี (Robert L. Cardy) ไดอธิบายวาการสรรหาหมายถึงกระบวนการแสวงหากลุมผูสมคั รทม่ี คี วามรูความสามารถ มีคุณสมบตั เิ หมาะสมสาํ หรับงานแตละงาน เปนขั้นตอนแรกของกระบวนการจางงาน โดยองคกรจะตองประชาสัมพันธตําแหนงงานที่วางใหตลาดแรงงานรบั ทราบเพ่ือดึงดดู ใจใหผ ทู ม่ี คี วามสามารถมาสมคั ร ซงึ่ อาจเปนการแสวงหาจากแหลงภายในหรือแหลง ภายนอกองคก รได เดวิด เอ เดอ เซ็นโซ (David A. De Cenzo) และสตีฟ พี รอบบินส (Stephen P. Robbins)เสนอความคิดวาการสรรหาเปนกระบวนการคนพบผูสมัครงานที่มีความสามารถสําหรับบรรจุในตําแหนงท่ีวางในปจจุบันหรือตําแหนงที่คาดวาจะวาง ทําใหมั่นใจไดวาองคกรจะสามารถดําเนินงานตอไปไดอยางมีประสิทธิภาพอาจกลาวอีกนัยหนึ่งไดวา การสรรหาเปนกิจกรรมเชอื่ มโยง (linking activity) ในการนาํ บุคคลท่ปี ระสงคจ ะทํางานมาสูง านทีต่ อ งการ ธงชยั สนั ติวงศ ไดอธบิ ายวาการสรรหาหมายถงึ การดําเนนิ งานเพอื่ มงุ ทีจ่ ะจูงใจผูสมัครที่มีความรู ความสามารถ และทัศนคติที่ดีตรงตามความตองการใหเขารวมงานในอันท่ีจะชวยใหองคก รประกอบความสําเรจ็ ตามวตั ถุประสงคไ ด พะยอม วงศสารศรี ไดใหคําจํากัดความวาการสรรหาหมายถึงกระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผูสมัครงานที่มีความสามารถใหเขามาทํางานในองคกร โดยเร่ิมตนจากการแสวงหาคนเขาทํางาน และสิ้นสุดเม่ือบุคคลไดมาสมัครงานในองคกร การสรรหาจึงเปนศูนยรวมของผูสมคั รเพื่อดําเนินการคดั เลือกพนักงานใหมต อไป สมาคมการจัดธุรกิจแหงประเทศไทยไดนิยามวาการสรรหาหมายถึงกระบวนการจัดหาผสู มคั รจากแหลง ตางๆ และคดั เลือกโดยวธิ กี ารสัมภาษณแ ละทดสอบ หรือวธิ อี ยางอ่ืนเพื่อใหไ ดผูทีม่ ีคุณสมบัติตามท่ีกาํ หนด จากความหมายท่ีกลาวมาขางตนพอสรุปไดใน 2 ลักษณะคือ ความหมายและความสัมพันธของการสรรหากับกระบวนการอ่ืนท่ีเกี่ยวของ ในสวนท่ีเปนความหมายสรุปไดวาการสรรหาเปนกระบวนการแสวงหาและจูงใจใหกลุมบุคคลที่มีความรู ความสามารถ ศักยภาพ

127และคุณสมบัติตางๆ อันเหมาะสมกับตําแหนงท่ีเปด เขามาสมัครงานกับองคกร ท้ังนี้โดยมีการประชาสัมพันธใหตลาดแรงงานรับทราบ ซ่ึงอาจเปนการแสวงหาจากแหลงภายในหรือภายนอกองคกรก็ได เมื่อพิจารณาในมิติความสัมพันธของการสรรหากับกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษยอื่น จะพบวาการสรรหาเปนกระบวนการท่ีเชื่อมโยงระหวางการวางแผนทรัพยากรมนุษยกับการคัดเลือกซ่ึงจะนําไปสูกระบวนการอ่ืนๆ ไดแก การปฐมนิเทศ การฝกอบรมและการพัฒนา การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน เปน ตน โดยกระบวนการสรรหาจะชวยแสวงหาปจจัยปอนเขา (input)ท่ีหมายถึงพนักงานใหกับองคกร หากการสรรหาสามารถดึงดูดและจูงใจใหบุคลที่มีความรูความสามารถ และคุณสมบัติอื่นๆ ตรงตามที่กําหนดมาสมัครงานไดมากท่ีสุด องคกรก็มีโอกาสคัดเลือกพนักงานจากกลุมผูสมัครที่มีคุณภาพ ใหมาปฏิบัติงานในองคกรไดอยางมีประสิทธิภาพชวยใหองคกรประสบความสําเร็จตามวัตถุประสงค อีกทั้งยังชวยใหองคกรประหยัดทรัพยากรตางๆ ที่ใชในกิจกรรมฝกอบรมและพัฒนาได จึงทําใหมีการคาดหวังวาการสรรหาเปนเปาหมายหลักประการแรกที่จะนํามาใชเปนมาตรการในการลดคาใชจาย ทําใหมีการใชทรัพยากรตางๆอยางมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ย่ิงมีการแขงขันเพื่อใหไดมาซึ่งพนักงานที่มีคุณภาพมากขึ้นเทาไรความสําคัญของการสรรหาก็ยิ่งเพิ่มมากขึ้นเทานั้น ดวยเหตุน้ีจึงทําใหนักจัดการทรัพยากรมนุษยบางทานเชือ่ วาการสรรหาเปนองคประกอบท่ีสําคัญที่สุดของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกรหลายองคกร 2. กระบวนการสรรหา เพราะคุณภาพของพนักงานมีผลตอความสําเร็จในการปฏิบัติงานขององคกร ฉะน้ันผดู าํ เนนิ การสรรหาจึงมีบทบาทและความรับผดิ ชอบในการแสวงหา และจงู ใจบคุ คลท่ีมีคุณภาพ มีความสามารถเขามาสมัครงานในองคกร ถาจํานวนของบุคคลที่มีคุณสมบัติตรงกับที่กําหนดมาสมัครนอย องคกรก็ไมสามารถมีระบบการจางงานท่ีมีคุณภาพไปได ขอมูลตางๆ ที่ไดจากการวิเคราะหงานซ่ึงประกอบดวยคําพรรณนาลักษณะงานและขอกําหนดคุณสมบัติเฉพาะของงานจะตองนํามาใชเปนขอมูลเบ้ืองตนประกอบพิจารณากําหนดแนวทางและวิธีการในการแสวงหาพนกั งาน ในทางปฏิบัติน้ัน การสรรหาเปนกิจกรรมที่ตองการความเอาใจใสจากผูรับผิดชอบและมีกลยุทธในการดําเนินงาน ไดมีผูเปรียบเทียบการสรรหาในปจจุบันวาเปรียบเสมือนการผลิตสินคาในตลาดผูบริโภคท่ีเต็มไปดวยการแขงขันสูงและคอนขางรุนแรง ดังน้ันในการดําเนินการสรรหา

128จึงจําเปนตองมีกระบวนการท่ีเปนขั้นตอนและมีระบบ ท้ังนี้เพ่ือใหสามารถจูงใจบุคคลท่ีมีคุณภาพสงู มาสมคั รงาน ซง่ึ เปนแนวทางใหอ งคก รประสบความสําเร็จในการดาํ เนนิ งานในท่ีสดุ กระบวนการสรรหาประกอบดว ยข้นั ตอนตางๆ ดงั น้ี 2.1 การวางแผนทรัพยากรมนุษย จะชวยใหผูสรรหาทราบความตองการดานทรัพยากรมนุษยขององคกร วาตองการบุคคลประเภทใด ระดับใด จํานวนเทาใด และตองการเมื่อใด เพื่อนํามาใชในการกําหนดจํานวนตําแหนงที่ตองการรับพนักงาน คุณสมบัติของผูสมัครและลกั ษณะงานหนาทค่ี วามรับผิดชอบของตาํ แหนงน้นั ๆ 2.2 การขอจางพนักงานของผจู ดั การ การจดั ทําคําขอพนักงานนั้น องคกรที่ขอจะตองระบุใหชัดเจนวา จะขอพนักงานเพื่อไปทํางานในตําแหนงอะไร จํานวนเทาใด ตองการเมื่อใดลักษณะของงานที่รับผิดชอบมีอะไรบาง คุณสมบัติท่ีตองการสําหรับตําแหนงนั้นมีอะไรบาง เปนตน หลังจากการที่ฝายสรรหาไดรับทราบรายละเอียดจากใบขอจาง จึงดําเนินการข้ันตอไปโดยจะตอ งนาํ ไปพจิ ารณารว มกบั การวางแผนทรัพยากรมนุษย 2.3 การระบุตําแหนงงานที่จะเปดรับสมัคร ตําแหนงงานที่ระบุนี้ไดจากการวางแผนทรัพยากรมนุษยและการขอจางพนักงานตามความตองการขององคกร ซ่ึงเสนอโดยผูจัดการของแตละฝา ยเปนการใหภ าพรวมวา องคก รตอ งการพนักงานใหมเพื่อทํางานในตําแหนงใดบาง 2.4 การรวบรวมขอมูลท่ีไดจากการวิเคราะหงาน หลังจากท่ีกําหนดตําแหนงท่ีจะรับสมัครงานพนักงานใหมแลว ผูสรรหาจะตองศึกษาขอมูลจากการวิเคราะหงาน ซ่ึงไดแกคําพรรณนาลักษณะงานและขอกําหนดคุณสมบัติเฉพาะของงาน ทั้งนี้เพ่ือทําใหทราบถึงงานท่ีพนักงานใหมจะตองรับผิดชอบ และคุณสมบัติท่ีจําเปนในการปฏิบัติงาน จะชวยใหการประกาศรับสมัครมีขอ มลู ทคี่ รบสมบูรณ 2.5 การศึกษาขอคิดเห็นของผูจัดการ ขอคิดเห็นหรือขอสังเกตของผูจัดการที่รวบรวมจากใบขอจางพนักงาน จะเปนขอมูลที่สะทอนใหเห็นความตองการที่เปนปจจุบันเปนขอมูลท่ีทันสมัย ชวยใหขอมูลประกอบการสรรหาสมบูรณ และตรงกับการความตองการของหนวยปฏิบัตมิ ากขึ้น 2.6 การกําหนดคุณลักษณะของพนักงานที่เก่ียวกับงาน การกําหนดเง่ือนไขตางๆเก่ยี วกับงานเปนผลจากการวเิ คราะหและการสังเคราะหขอมูลจากการวิเคราะหงาน และการศึกษาขอคิดเห็นของผูจัดการ ซ่ึงชวยกําหนดเง่ือนไขตางๆ เกี่ยวกับพนักงาน รวมถึงการกําหนดคุณสมบตั ิของพนกั งานทอ่ี งคกรพงึ ประสงค

129 2.7 การพิจารณาทางเลือกอื่นทดแทนการสรรหา ในบางคร้ังถึงแมการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ยชใี้ หเห็นความตองการพนักงานเพ่ิมขึ้น แตองคกรอาจตัดสินใจแสวงหาทางเลือกอื่นแทนการสรรหา เพราะบางคร้ังเมื่อมีการบรรจุพนักงานไปแลว การใหออกจากงานนั้นทําไดยากแมแตพนักงานท่ีมีผลการปฏิบัติงานไมเปนที่นาพอใจ จึงอาจใชวิธีอื่นแทนการสรรหา เชนการใหทํางานลวงเวลา (overtime) การจางงานช่ัวคราว (temporary employment) การขอเชาพนักงาน (employee leasing) การใหผูรับเหมาชวง (subcontracting) และการใชผูรับเหมาอิสระ(independent contractor) 2.8 การกําหนดวิธีการสรรหา ในขั้นน้ีผูสรรหาจะตองกําหนดแหลงการสรรหา และวธิ ีการสรรหา แหลง ของการสรรหาจําแนกได 2 แหลงคือ แหลงภายในองคกรและแหลงภายนอกองคกร สวนวิธีการสรรหาก็สามารถแบงไดเปนวิธีการสรรหาภายในองคกร และวิธีการสรรหาภายนอกองคก ร 2.9 การดําเนินการสรรหา ผูดําเนินการสรรหาตามวิธีที่กําหนดไว เชน ปดประกาศตําแหนงงานวาง การรับสมัครเขาสอบแขงขัน การโฆษณาทางสื่อมวลชน การสงเจาหนาที่ไปติดตอกับสถาบันการศึกษา เปนตน ท้ังน้ีเพ่ือจูงใจใหผูที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ตองการมาสมัครใหมากทส่ี ดุ องคกรจะไดคดั เลอื กบคุ คลทีเ่ หมาะสมที่สดุ ไวท ํางานกับองคก รตอไป 2.10 การประเมิน เปนการตรวจสอบวาจํานวนผูสมัครในแตละตําแหนงครบตามเปาหมายหรือไม ถาพบวาบางตําแหนงไมมีผูใดมาสมัคร ผูสรรหาก็จะตองทบทวนวิธีการใชในการสรรหา หรืออาจตองขยายเวลารับตอไปอีก การประเมินผลจะชวยใหมีการปรับปรุงวิธีการและกลยุทธใ นการสรรหาใหมีประสิทธภิ าพข้นึ กจิ กรรมหลกั ของกระบวนการสรรหาสามารถสรปุ ไดตามภาพที่ 4.1

130 สภาพแวดลอ มภายนอก สภาพแวดลอ มภายในการวางแผนทรัพยากรมนุษย การขอจา งพนกั งานของผจู ัดการการระบุตาํ แหนงทจี่ ะรับพนักงานใหมการรวบรวมขอ มลู การวิเคราะหงาน การศึกษาขอ คิดเหน็ ของผจู ดั การ กาํ หนดคณุ ลักษณะของพนกั งาน ที่เกี่ยวของ การพจิ ารณาทางเลอื กอื่นทดแทน การสรรหา การกําหนดวธิ กี ารสรรหาแหลงการสรรหาภายใน แหลง การสรรหาภายนอกวธิ ีการสรรหาภายใน วธิ กี ารสรรหาภายนอก การดําเนินการสรรหา การประเมินผลการสรรหาภาพท่ี 4.1 กระบวนการสรรหาทรัพยากรมนษุ ยทม่ี า (สนุ ันทา เลาหนันทร, 2542, หนา 124) 3. ขอกํากดั ทีม่ ีผลกระทบตอการสรรหา ภารกิจสําคัญของการสรรหาคือการใชความพยายามในการสรรหาและจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ ทัศนคติ และคุณสมบัติตางๆ ตรงตามท่ีองคกรตองการใหมาสมัครงาน การที่จะมี

131บคุ คลมาสมัครงานหรอื ไมนั้นขนึ้ อยูกับเงื่อนไขหรือขอ กําหนดหลายอยา ง เชน ทัศนคติที่มีตองานภาพพจนขององคกร การรับรูเกี่ยวกับบรรยากาศในการทํางานขององคกร และเง่ือนไขสภาวะเศรษฐกิจในขณะนั้น เปนตน ปจจัยท่ีสงผลกระทบทั้งทางตรงและทางออมตอการสรรหาทรัพยากรมนุษยจําแนกได 3 ประเภทคือ ปจจัยในตัวผูสมัคร ปจจัยสภาพแวดลอมภายในองคกรและปจ จัยสภาพแวดลอมภายนอก (สนุ นั ทา เลาหนันทร, 2542, หนา 125 – 129) 3.1 ปจจัยภายในตัวผูสมัคร ผูสมัครแตละคนจะมีความรูความสามารถ ทัศนคติและความพอใจตองานและองคกรแตกตางกัน ข้ึนอยูกับภูมิหลังของแตละคน บางคร้ังยังไดรับอิทธิพลจากพอแม ครูอาจารยญาติพ่ีนอง และอ่ืนๆ อีกดวย องคประกอบเหลานี้จะสงผลตอผูสมัคร 2 ประการคือ เปนตัวกําหนดความพึงพอใจท่ีมีตองาน และกําหนดวิธีการแสวงหางานดังนั้นการท่ีผูสมัครจะสนองตอบตอการจูงใจขององคกรโดยมาสมัครงานยอมขึ้นอยูกับปจจัยภายในตวั ผูสมัครเหลานั้น ผลการศึกษาพบวาผูสมัครสวนใหญจะตัดสินใจเลือกงานในขณะที่กําลังศึกษาหรือทันทีที่จบการศึกษา จากการเปรียบเทียบกลุมที่ไดรับการศึกษาสูงและกลุมท่ีไดรับการศึกษาตํ่าพบวาผูที่มีการศึกษาสูงจะมีขอมูลเก่ียวกับตลาดแรงงานดีกวา ต้ังความคาดหวังกับงานไวสูงกวาและพยายามแสวงหาแหลงงานที่เสนอเงินเดือนสูงและงานที่มั่นคงกวา ถึงแมการตัดสินใจเลือกสมัครงานดวยเหตุผลดังกลาวจะดูสมเหตุสมผล แตเมื่อมีการวิเคราะหเปนรายบุคคลพบวา ผูตัดสินใจยังไดรับอิทธิพลจากโอกาสและโชคท่ีเอื้ออํานวยในขณะนั้น นอกจากนี้ยังพบวานกั ศึกษาจะมอี คติคอ นขางรนุ แรงตอ องคกรขนาดเล็ก สวนใหญจะชอบองคกรท่ีมีขนาดใหญกวาและมีความมั่นคง สําหรับวิธีการแสวงหางานของผูสมัครน้ัน สวนใหญจะสํารวจความสนใจในอาชีพ ประเมินจุดออนจุดแข็งของตัวเอง จากน้ันจึงรวบรวมสารสนเทศจากแหลงตางๆ เชนหนังสือพิมพ วารสารทางวิชาชีพ องคกรจัดหางาน หรือแมแตผูท่ีคุนเคยกับองคกรตางๆ เหลานั้นเปนตน เพ่ือประกอบการตัดสินใจวาควรจะสมัครงานท่ีใด ซ่ึงในระยะหัวเล้ียวหัวตอกอนการตัดสนิ ใจ ผูสมคั รยงั ตองหาคําตอบจากคําถามทเ่ี กี่ยวของกบั องคก รและความพึงพอใจของตนเอง 3.2 ปจ จยั สภาพแวดลอมภายในองคกร ขอจํากัดและส่ิงทาทายภายในองคกรท่ีสงผลกระทบตอ ผูสรรหา การสรรหาท่ตี อ งดาํ เนนิ ไดแ ก 3.2.1 นโยบายขององคก ร โดยท่ัวไปนโยบายขององคกรมุงสงเสริมใหองคกรมีการดําเนินงานอยางมีเอกภาพ บรรลุวัตถุประสงคทางดานผลกําไร สงผลดีทางการประชาสัมพันธ หรือวัตถุประสงคอื่นๆ ซ่ึงอาจไมเก่ียวของโดยตรงกับการสรรหา หากสงผลกระทบถึงแนวปฏิบัติของการสรรหาส่งิ ที่พงึ พิจารณา ไดแ ก

132 3.2.1.1 นโยบายการเลื่อนตําแหนงจากบุคลากรภายในองคกร(promotion from within policy) นโยบายน้ีจะเปดโอกาสใหพนักงานปจจุบันขององคกรท่ีมีคุณสมบตั ดิ เี ดน ไดเล่ือนตําแหนงสูงขึ้นเมือ่ มีตําแหนงวาง ชวยใหพนักงานม่ันใจไดวาจะมีอาชีพไมใชมีเพียงงานทํา อีกท้ังยังมีสวนในการสรางขวัญกําลังใจใหแกพนักงาน ดึงดูดใหผูแสวงหาอนาคตในการทาํ งานมาสมคั รงาน และชวยรกั ษาพนกั งานปจจุบันใหอยูกับองคกร นโยบายขอนี้อาจทําใหค นใหมที่มแี นวคดิ สรา งสรรคเขามารวมงานกับองคกรในระดับตางๆ มีจํานวนนอยลง 3.2.1.2 นโยบายดานการจายคาตอบแทน นโยบายดานน้ีสงผลกระทบโดยตรงตอการสรรหา ในทางปฏิบัติน้ันฝายจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกรจะรับผิดชอบในการกําหนดอัตราเงินเดือนของงานตางๆ เพื่อใหม่ันใจวาเงินเดือนและคาจางของบริษัทมีความเปนธรรม บางคร้ังผูสรรหาอาจพบผูสมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสม นาจะไดรับพจิ ารณาใหเ งนิ เดือนในอตั ราท่สี ูงกวาท่ีองคกรกาํ หนด แตผูส รรหาไมมีอาํ นาจท่จี ะเสนอเงนิ เดือนท่ีสูงกวาได ทาํ ใหองคกรอาจพลาดโอกาสท่จี ะไดพ นกั งานใหมทมี่ ีคุณสมบตั ิดไี ด เพราะโอกาสท่ีผสู มัครจะพจิ ารณาองคกรอ่นื ท่เี สนอเงนิ เดอื นสูงกวา จะมีมากขึน้ 3.2.1.3 นโยบายดานสถานภาพการจางงาน บางองคกรมีนโยบายเกี่ยวกับการจางลูกจางแบบทํางานไมเต็มเวลา (part time) และลูกจางช่ัวคราว ท้ังน้ีเพ่ือลดคา ใชจ า ยในเรื่องประโยชนตอบแทนตางๆ ที่อาจตองจายหากจางงานแบบเต็มเวลา จึงทําใหผูสรรหาจาํ เปนตองปฏิเสธผูทส่ี นใจจะทํางานเตม็ เวลา สง ผลตอยอดจํานวนผูส มคั รซึ่งอาจมนี อยลง 3.2.1.4 นโยบายการจางชาวตางประเทศ นโยบายของบริษัทอาจกาํ หนดใหจ างชาวตางชาติเขามารวมทํางาน โดยเฉพาะอยางยิ่งบริษัทท่ีรวมลงทุนกับชาวตางชาติในทํานองเดียวกันบริษัทตางประเทศอาจมีนโยบายจางคนทองถิ่นมาทํางาน ไมวาเปนกรณีใดผูสรรหาจําเปนตองมีความรูเกี่ยวกับดานกฎหมาย สังคม วัฒนธรรม และวิธีดําเนินธุรกิจของชาติท่ีเก่ียวของ เพ่ือหลีกเลี่ยงปญหาที่อาจเกิดขึ้น ตัวอยางเชน บริษัทของชาวตะวันตกที่ไปต้ังในประเทศญี่ปุนพบวายากที่จะดึงดูดผูจัดการชาวญ่ีปุนใหเขามารวมงาน เพราะสวนใหญไมอยากจะท้ิงงานเดิมที่มีความม่ันคงและเปนการจางตลอดชีพมารับงานใหม เชนเดียวกับชาวตะวันตกยังลงั เลทจี่ ะยายไปทาํ งานในประเทศซาอดุ ิอารเบยี เนอ่ื งจากระเบียบกฎเกณฑข องสังคม ทําใหเ ขาไมสามารถดาํ เนินชวี ติ อยา งอสิ รเสรีเหมอื นทางตะวนั ตกได เปนตน 3.2.2 แผนทรัพยากรมนุษยขององคกร ในองคกรท่ีมีแผนทรัพยากรมนุษย ผูสรรหาสามารถใชแผนดังกลาวประกอบกับการกําหนดวิธีการหรือกลยุทธในการแสวงหาโดยเฉพาะถามีนโยบายเกี่ยวกับการเลื่อนตําแหนงบุคลากรภายในองคกร ในแผนมีการระบุ

133รายละเอียดวาตําแหนงใดบางจะตองบรรจุพนักงานจากภายในองคกร และตําแหนงใดท่ีตองการบุคลากรจากภายนอก เม่ือทราบขอมูลชัดเจนจะทําใหสามารถวางแผนการสรรหาได การเล่ือนตําแหนงจากภายในจะทําใหชวยลดปญหาคาใชจาย คาโฆษณาและประหยัดเวลา ถาจําเปนตองสรรหาจากภายนอก ผูสรรหาจะตองเตรียมวางแผนการโฆษณาหรือการเดินทางไปยังแหลงตางๆนอกจากนี้แผนทรัพยากรมนุษยยังชวยใหผูสรรหาไดรับรูและเขาใจสภาพรวมของความตองการบคุ ลากรของงานตา งๆ ในองคกรไดดีข้ึน 3.2.3 ขอกําหนดคุณลักษณะของพนักงานที่เก่ียวกับงาน งานแตละงานตองการพนักงานที่มีคุณสมบัติดานตางๆ ที่แตกตางกันไป รายละเอียดเกี่ยวกับงานจะศึกษาไดจากการวเิ คราะหง าน ผสู รรหาจะตองศึกษาขอมูลตางๆ ใหเขาใจอยางถองแท บางครั้งอาจไดรับคํารองขอพนักงานจากผูจัดการแตละฝายใหแสวงหาผูสมัครท่ีดีท่ีสุดและมีประสบการณมากท่ีสุด แตในทางปฏิบัติพบวาผูสมัครท่ีมีคุณสมบัติดีกวา และมีประสบการณสูงกวามักจะรองเรียกคาตอบแทนสูงกวาผูสมัครโดยท่ัวไป นอกจากน้ีการแสวงหาบุคคลท่ีมีประสบการณสูงคอนขางจะเปนปญหา กลาวคือบุคคลบางคนมีประสบการณทํางานหลายป แตทํางานประเภทเดียวกันตลอดซ่ึงบุคคลเหลาน้ีอาจจะมีประสบการณเทากับผูทํางานเพียงปเดียวก็ได ดั้งนั้นผูสรรหาจะตองแสวงหาวิธีการท่ีดีท่ีสุด โดยอาศัยขอมูลจากการวิเคราะหงาน จากคํารองขอของผูจัดการและขอกําหนดคณุ ลักษณะของพนักงานมาประกอบการพิจารณากาํ หนดวิธีการสรรหา 3.2.4 งบประมาณในการสรรหา ผูสรรหาจะตองดําเนินกิจกรรมตางๆ ที่เก่ียวของกับการสรรหา เชน การประชาสัมพันธทางส่ือมวลชน การจัดทําประกาศรับสมัคร และการเดินทางไปติดตอประสานงานกับองคกรตางๆ ที่เกี่ยวของ ภายในเงินที่ไดรับอนุมัติ ถากระบวนการใชเวลานานคาใชจายก็จะเพ่ิมขึ้น ผูสรรหาจึงจําเปนตองวางแผนการสรรหาอยางรอบคอบ ซึ่งจะชวยใหมีการใชจายงบประมาณอยางคุมคาและรัดกุม มาตรการหนึ่งท่ีสามารถประหยัดคาใชจายไดคือการเปดรับสมัครพรอมกันหลายงาน และตองแสวงหามาตรการปองกันการออกกลางคันของผูสมัคร เพื่อไมใหองคกรส้ินเปลืองเงินคาสรรหาโดยไมจําเปน ถางบประมาณในการสรรหามีจํากัด อาจมีผลกระทบตอการเขาถึงกลุมเปาหมายท่ีตองการเปนผลทําใหก ารสรรหาไมบรรลวุ ัตถปุ ระสงค 3.2.5 ส่งิ จูงใจ ทา มกลางการแขงขันของตลาดแรงงานท่มี ีคอนขางสงู สงิ่ จงู ใจท่ีองคกรเสนอใหเปนส่ิงยั่วยุใหบุคคลสนใจมาสมัครงานได ขณะเดียวกันสิ่งจูงใจอาจเปนขอจํากัดในการสรรหาขององคกรได ถาองคกรอื่นหรือองคกรคูแขงมีการเสนอสิ่งจูงใจใหแกผูสมัครที่ดีกวา ตัวอยางส่ิงจูงใจเชนการใหโอกาสลาศึกษาตอในระดับสูงข้ึน การไปศึกษาดูงานที่

134ตางประเทศ การประกันชีวิตและสุขภาพ และการจัดบริการเล้ียงดูเด็กเล็ก เปนตน การใหขอมูลเกี่ยวกับเรื่องผลประโยชนเก้ือกูลและสวัสดิการที่พนักงานไดรับ จะเปนแรงเสริมจูงใจใหมีการพจิ ารณาตดั สินใจสมัครงานได 3.2.6 ภาพพจนขององคกร การรับรูท่ีสาธารณชนมีตอองคกรมีผลกระทบโดยตรงตอการสรรหา ถาเง่ือนไขในการจางทุกอยางเทากัน องคกรท่ีมีภาพพจนในทางบวกมีโอกาสดึงดูดและรักษาพนักงานไดมากกวาองคกรท่ีมีภาพพจนในทางลบ ภาพพจนขององคกรเปนเร่ืองที่ซับซอน สวนหนึ่งขึ้นอยูกับวาองคกรทําอะไร ผูคนทั่วไปรับรูวาเปนอยางไร องคกรขนาดใหญมีโอกาสท่ีจะมีภาพพจนท่ีดีมากกวา ทําใหในปจจุบันมีการรณรงคประชาสัมพันธเพ่ือสรางภาพพจนขององคกรและพบวาหลายองคกรมุงเนนในการสรางประโยชนใหแกสังคมหรือชวยอนุรักษส่ิงแวดลอม ดั้งนั้นสวนหนึ่งของการสรรหาท่ีประสบความสําเร็จจึงขึ้นอยูกับภาพพจนท่ผี ูส มคั รงานมีตอ องคกรนนั้ 3.2.7 แนวปฏิบัติของผูสรรหา คุณสมบัติของผูสรรหาเปนปจจัยสนับสนุนชวยใหการสรรหาดําเนินไปไดอยางดีและประสบความสําเร็จ ผูสรรหาที่ทําหนาที่ไดดีควรจะมีคุณสมบตั ดิ ังตอไปนี้ 3.2.7.1 มคี วามรูใ นตาํ แหนง ทเี่ ปดรับสมคั ร 3.2.7.2 รเู ร่อื งของบรษิ ัทเปน อยา งดที งั้ ในทางดานบวกและดานลบ 3.2.7.3 ไมพ ูดแงด ขี องบริษัทมากเกินความจรงิ 3.2.7.4 ศึกษาประวัตยิ อ ของผูส มคั รเปน อยางดี 3.2.7.5 ตรวจสอบความรขู องผูส มัครเกีย่ วกับงานและบริษัท 3.2.7.6 มีความพงึ พอใจในการทํางานดานการสรรหา 3.2.7.7 มคี วามสามารถในการวเิ คราะหและสังเคราะหขอ มูลตา งๆ ไดด ี 3.2.7.8 มที ักษะในการใชคําถามกระตุน เพอื่ ใหไ ดข อมลู ตา งๆ 3.2.7.9 มีบคุ ลิกภาพ สขุ ภาพ ตรงตอเวลา และจรงิ ใจ 3.2.7.10 มีการติดตามผลและประเมินผลการสรรหาเม่ือแตละกิจกรรมสน้ิ สุด 3.3 ปจจัยสภาพแวดลอมภายนอก สภาพแวดลอมภายนอกท่ีสงผลกระทบโดยตรงตอการสรรหาและควรนาํ มาพจิ ารณาประกอบการสรรหาไดแก 3.3.1 สภาพตลาดแรงงาน การสรรหาจะไดรับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงานในสองลักษณะคือ ถาในชวงเวลาที่มีการสรรหาน้ันแรงงานอาชีพมีจํานวนมาก การ

135สรรหาก็สามารถจูงใจผูสมัครไดเปนจํานวนมาก ทําใหองคกรมีโอกาสคัดเลือกบุคคลท่ีมีคณุ สมบัตไิ ดเ หมาะสมกบั ตาํ แหนงงานมากขึ้น แตในบางชว ง แรงงานบางอาชีพขาดแคลนและมีการแขงขันสูงซ่ึงสามารถพิจารณาไดจากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากผูสมัครจํานวนนอย ผูสรรหาอาจตองใชวิธีที่แยบยลมากขึ้นเพื่อดึงดูดใจบุคคลากรท่ีมีคุณสมบัติดีมาสมัครงาน และบางครั้งอาจจําเปนตองยืดเวลาออกไปเพื่อจูงใจใหผูสมัครมาสมัครเพิม่ ขึน้ 3.3.2 สภาพทางเศรษฐกิจ ในท่ีนี้รวมถึงอัตราการวางงาน ซ่ึงเปนปจจัยที่สงผลกระทบตอการสรรหาพนักงานใหม กลาวคือถาอัตราการวางงานมีคอนขางตํ่า การเจริญเติบโตทางเศรษฐกจิ ขยายตัวไดอ ยา งรวดเร็ว ตลาดแรงงานคอนขางตึงตัว การจูงใจคนท่ีมีคุณสมบัติดีมาทํางานก็ยอมทําไดยาก เพราะคนเหลาน้ันตางมีงานทําอยูแลว ในทางตรงขามหากสภาพการวางงานมีมาก โอกาสเลอื กคนเกง ก็อาจทําไดงา ยขน้ึ เพราะจาํ นวนผตู อ งการทํางานมมี าก 3.3.3 กําลังแรงงานและสถานท่ีตั้งขององคกร กําลังแรงงาน (labor force) และสถานที่ต้ังของบริษัทจะมีผลตอจํานวนบุคคลที่ถูกจูงใจใหมาสมัครงาน ถาบริษัทตั้งอยูในเมืองใหญซ่ึงเปนศูนยกลางทางดานการคาและอุตสาหกรรม การสรรหาแรงงานที่ใชแรงกายยอมจะเปน เรื่องยากและลาํ บากกวา บริษัทที่ตง้ั อยใู นทอ งถนิ่ ซึง่ อยูใ กลชดิ แรงงาน ขอกําหนดขางตนไมวาจะเปนปจจัยในตัวผูสมัคร ปจจัยสภาพแวดลอมภายในองคกรหรือปจจัยสภาพแวดลอมภายนอกองคกรก็ตาม ลวนสงผลกระทบตอการสรรหา บอยครั้งปจจัยเหลานี้จะจํากัดเสรีภาพในการสรรหาทําใหตองมีการปรับแผนการสรรหาใหสอดคลองกับสภาพทีเ่ ผชญิ ในระหวางการดําเนินการสรรหา จงึ จําเปนอยา งย่ิงที่ผูสรรหาตอ งตระหนักถึงผลกระทบที่อาจไดร บั และเตรยี มกลยุทธการดําเนนิ งานอนั เหมาะสมเพ่ือเผชญิ ส่ิงเหลา นน้ั 4. วิธีการสรรหาบคุ ลากร การสรรหามีวิธีท่ีนิยมใช 2 วิธีคือ การสรรหาจากภายใน (internal recruitment) และการสรรหาจากภายนอก (external recruitment) แตละวิธีมีแนวปฏิบัติในการสรรหาดังนี้ (สุนันทาเลาหนนั ทร, 2542, หนา 129) 4.1 การสรรหาจากภายใน เปนการสรรหาบุคคลหรือผูสมัครจากภายในองคกรของตนเพ่ือบรรจุหรือแตงตั้งใหดํารงตําแหนงท่ีวางอยู แทนการประกาศรับบุคคลภายนอกโดยจะประกาศรับบุคคลที่กําลังปฏิบัติงานอยูในองคกรท่ีมีคุณสมบัติครบตามที่กําหนด ใหมาสอบแขงขันหรือมารับการคัดเลือกเพื่อเลื่อนตําแหนง หรืออาจใชวิธีการโยกยายสับเปลี่ยนใน

136แผนกเดียวกันหรือตางแผนกตามความเหมาะสม การสรรหาโดยวิธีน้ีเปนการเปล่ียนแปลงสถานภาพของผูปฏบิ ตั งิ านในองคก รเดมิ ในการสรรหาจากภายในนั้นองคกรสามารถใชขอมูลที่มีอยูแสวงหาผูสมัครภายในองคกรเพ่ือบรรจุในตําแหนงท่ีวางได แตผูจัดการฝายทรัพยากรมนุษยอาจไมทราบไดวาพนักงานปจจบุ ันคนใดบา งที่สนใจในตําแหนงนั้น ผูสรรหาจึงจําเปนตองแจงขอมูลเกี่ยวกับตําแหนงที่วางใหพนักงานไดทราบ วิธีการสรรหาจากภายในท่ีใชกันทั่วไปมี 4 วิธีดังนี้ (สุนันทา เลาหนันทร,2542, หนา 131 – 132) 4.1.1 การปดประกาศตําแหนงที่วาง (job posting) การปดประกาศตําแหนงที่วางเปนการสอ่ื สารขอ มูลเกี่ยวกับตําแหนง งานที่วางใหพนักงานทราบ โดยกระบวนการจัดทําเร่ิมดวยการทําแผนประกาศที่มีขอมูลสําคัญเก่ียวกับงาน เชน คําพรรณนาลักษณะงานอยางยอคุณสมบัติของผูสมัคร เชน ระดับการศึกษา การฝกอบรมทักษะหรือความชํานาญ และประสบการณในการทํางาน จากนั้นจึงติดประกาศในสถานที่ท่ีกําหนดในองคกร และอาจรวมถึงการแจงในจดหมายขาวหรือสิ่งพิมพประชาสัมพันธ การแจงทางไปรษณีย หนังสือเวียนในองคกร และระบบคอมพิวเตอรซ ง่ึ พนกั งานสามารถสืบคนไดอ ยา งสะดวก เปนตน 4.1.2 การรับสมัครแขงขันเพื่อบรรจุตําแหนงงาน (job bidding) การรับสมัครการแขงขันจะทําควบคูไปกับการติดประกาศตําแหนงท่ีวาง พนักงานผูสนใจและมีคุณสมบัติข้ันตา่ํ ตามท่ีกําหนดไวใ นประกาศสามารถสมคั รแขง ขนั ได สําหรบั การตัดสินน้นั อาจทําได 2 ลักษณะคือ การพิจารณาพนักงานอาวุโสสูงสดุ จากผูสมัครที่มีคุณสมบัติครบถวน หรือพิจารณาตัดสินจากผูที่ทาํ คะแนนไดสูงสดุ ในการสอบ เปน ตน ทง้ั สองกรณผี มู ีสิทธิสมคั รจะตอ งเปนพนกั งานท่ีกําลังปฏิบัติงานอยูเทานั้น ปจจุบันการรับสมัครงานแขงขันเพ่ือบรรจุตําแหนงงานเปนสวนหน่ึงของการพฒั นาความกาวหนาทางอาชีพของพนกั งาน ซ่ึงจะชวยใหพนักงานไดตระหนักถึงโอกาสท่ีจะไดรับจากองคกร ในหลายองคกรพนักงานใหมจะไดรับเอกสารอธิบายเกี่ยวกับเสนทางความกาวหนาอาชีพ โดยไดระบุถึงเงื่อนไขตางๆ ที่จําเปนแตละงาน รวมถึงทักษะและความสามารถท่ีจําเปนในการเลื่อนข้ันและตําแหนง การปดประกาศตําแหนงที่วางและการรับสมคั รแขง ขนั เพื่อบรรจตุ าํ แหนง งานทมี่ ีประสิทธิภาพควรมีแนวทางการดาํ เนนิ งานดังน้ี 4.1.2.1 กําหนดคุณสมบัติของผูมีสิทธิสมัคร และแจงใหพนักงานผูประสงคจะสมคั รอยา งท่วั ถึง 4.1.2.2 จัดทําแผนประกาศที่มีขอความครบถวนสมบูรณ รวมถึงระบุภารกจิ หลกั ความรบั ผดิ ชอบและงานพิเศษท่ผี สู มคั รจะตอ งทํา

137 4.1.2.3 จดั ทาํ รายละเอยี ดคณุ สมบตั ขิ ้นั ตํา่ ท่ผี สู มคั รพงึ จะมี เชนความสามารถ ทกั ษะ ประสบการณ การศึกษาหรือความรูพเิ ศษ 4.1.2.4 สื่อสารตําแหนงงานวางใหพนักงานทุกฝายท่ีเก่ียวของรับทราบโดยวธิ ีการแจง ขา วหลายรูปแบบ 4.1.2.5 กําหนดระยะเวลาปดประกาศและเงื่อนไขขอกําหนดตางๆ ใหชดั เจน 4.1.2.6 มีระบบการทบทวนและการใหขอมูลยอนกลับที่พนักงานในองคก รใหก ารยอมรบั 4.1.3 การเสนอแนะของพนกั งานในองคกร (employee referrals) เปนอีกวธิ หี นึ่งท่ีชวยใหองคกรไดพนักงานท่ีมีคุณภาพมาปฏิบัติงาน โดยท่ัวไปพนักงานขององคกรจะไมเสนอผูที่ทํางานไมดีเพราะเปนการเสี่ยงกับชื่อเสียงของตนเอง ผูที่ไดรับการเสนอแนะมักจะไดรับขอมูลเก่ียวกับงานเปนอยางดี เพราะผูเสนอแนะบางคนสามารถใหรายละเอียดเก่ียวกับงานในสภาพที่แทจริงไดดีกวาการโฆษณาผานสื่อ เชน หนังสือพิมพ หรือการรับสมัครงาน ดังนั้นการรับขอเสนอแนะของพนักงานจึงเปนวิธีการท่ีดีในการแสวงหาพนักงานใหม โดยเฉพาะอยางยิ่งในตําแหนงท่ีหาคนบรรจุไดยาก เชน ตําแหนงพนักงานเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร หรือวิศวกรรมบางสาขา เปนตน บางองคกรอาจเสนอใหรางวัลแกพนักงานผูแนะนําเพื่อตอบแทนขอเสนอแนะที่ไดรับเพราะชวยใหองคกรมีโอกาสไดพนักงานท่ีมีคุณภาพโดยไมตองเสียคาใชจายในการสรรหา อยางไรก็ตามมีขอควรระวังเพราะผูเสนอแนะจะสับสนระหวางความสัมพันธสวนบุคคลกับความสามารถในการปฏิบัติงาน โดยเสนอแนะเพ่ือนฝูง ญาติ พ่ีนอง หรือเสนอดวยเหตุผลทางสังคมแทนท่ีจะคํานึงถึงความสามารถที่เกี่ยวของกับการทํางาน วิธีน้ีใชสําหรับบรรจุพนักงานระดับลางและระดับกลางที่ไดจากการเสนอแนะของพนักงานปจจุบัน แตสําหรับพนกั งานในระดบั สูงการเสนอแนะมกั จะมาจากความคนุ เคยทางวชิ าชีพมากกวาความสัมพันธทางสังคม เพราะการไดรวมงานกันทําใหผูเสนอแนะมีความประทับใจในความเช่ียวชาญและความรูจนทําใหเชอื่ มั่นไดวา ผูถูกเสนอแนะจะสามารถทาํ งานสรางความกาวหนา ใหกบั องคก รได 4.1.4 ระบบการบันทึกดวยคอมพิวเตอร (computerized record systems) ปจจุบันเทคโนโลยสี ารสนเทศมคี วามกา วหนา มกี ารสรา งฐานขอมลู ของบคุ ลากรลงในระบบคอมพิวเตอรซ่ึงประกอบดวยขอมูลที่สมบูรณของบุคลากรทุกคนในองคกร ขอมูลเหลานี้ไดแก ชื่อ ระดับการศึกษา การฝกอบรม ตําแหนงปจจุบัน ประสบการณด านการทํางาน ทกั ษะ ความสามารถพิเศษ

138ระดบั เงินเดอื น และคุณสมบัติอ่ืนๆ เม่ือมีตําแหนงวางผูสรรหาจะดําเนินการตรวจสอบคุณสมบัติของพนักงานท้ังหมดในองคกรจากฐานขอมูลไดภายในเวลาเพียงไมก่ีนาที และสามารถระบุชื่อพนักงานผูสมควรจะไดรับการเสนอใหบรรจุในตําแหนงที่วางไดอยางรวดเร็ว นอกจากนี้ขอมูลตางๆ ท่ีบันทึกไวยังนํามาใชในการวางแผนกําหนดเสนทางความกาวหนาในการทํางานใหแกพนักงานไดด ว ย อกี ทัง้ ยงั สามารถคาดคะเนไดวาโอกาสในการเลื่อนตําแหนง จะมีไดเมื่อไรและที่ไหน สิ่งที่พึงตระหนักในการใชวิธีน้ีคือความทันสมัยและความถูกตองของขอมูล ดังน้ันระบบการบันทึกขอมูลจะตองมีการปรับปรุงขอมูลตามการเปล่ียนแปลงที่เกิดขึ้นของพนักงานใหทันสมัยอยตู ลอดเวลา ขอ ดขี องการสรรหาจากภายในมดี งั น้ี 1) เสียคาใชจายในการสรรหาตํ่า ประหยัดเวลาและคาใชจายในการปฐมนิเทศพนกั งานใหมร วมทัง้ การฝก อบรม 2) องคก รมขี อ มูลและความรเู กยี่ วกับทักษะ ความสามารถจากผูสมัครภายในมากกวาผูสมัครจากภายนอก ซึ่งจะนําไปสูการตัดสินใจเลือกท่ีดีกวา และโอกาสท่ีจะทํางานสําเร็จมีความเปนไปไดเนอ่ื งจากมีการประเมนิ ความสามารถและทกั ษะเปน อยา งดี 3) นโยบายการสรรหาจากภายในจะสงเสริมขวัญและกําลังใจของพนักงาน สามารถสรางความผกู พันตอ องคก รและความพึงพอใจในงานไดเพิม่ ขน้ึ 4) เปนเครื่องจูงใจใหบุคคลภายนอกเขามาทํางาน แมวาจะตองเร่ิมงานในข้ันตํ่าเพราะเห็นวา มีโอกาสกา วหนาแนนอน การสรรหาจากภายในมีขอจาํ กดั ดงั น้ี 1) สญู เสียโอกาสทจ่ี ะไดพ นักงานทีม่ ีคุณภาพดีจากแหลง ภายนอกเขา มาทํางาน 2) วิธีการทํางานหรือการแกปญหาเชิงสรางสรรคไมอาจเกิดข้ึน เนื่องจากขาดพนกั งานใหมท ่จี ะเสนอรปู แบบที่แตกตา งไปจากวิธกี ารเดิม 3) การโจมตีทําลาย (raiding) ของฝายตางๆ ในองคกรเพ่ือใหไดตําแหนงมีมากข้ึนทําใหเ กดิ ความขัดแยง ภายใน 4) การเมอื งภายในองคก รจะมอี ิทธิพลตอการตัดสนิ ใจในการสรรหาจากภายในได 5) พนักงานจํานวนหนึ่งคิดวาตนควรไดรับโอกาส หากมีการปฏิเสธมักจะเกิดความไมพอใจ อาจนําไปสคู วามทอแทแ ละความเฉอื่ ยชาได

139 4.2 การสรรหาจากภายนอก เปนการสรรหาบุคคลหรือผูสมัครจากภายนอกองคกรโดยพยายามชกั จูงบคุ คลท่ีมคี วามรู ความสามารถเขา มาสมัครเพอื่ สอบแขงขันเขามาดํารงตําแหนงตามความตองการขององคกร ขั้นตอนในการสรรหาจะเริ่มตั้งแตการกําหนดตําแหนงและคุณสมบัติของพนักงานที่ตองสรรหา การแสวงหาแหลงกําลังคน การประกาศรับสมัคร การตรวจใบสมัคร จนกระทั่งประกาศรายช่ือผูมีสิทธิเขาสอบแขงขัน วิธีนี้มักใชกับการรับพนักงานระดับตน เมื่อขยายกิจการและไมสามารถสรรหาบุคคลภายในท่ีเหมาะสมมาดํารงตําแหนงได ซ่ึงวิธีการสรรหาจากภายนอกที่ใชกันท่ัวไปมี 9 วิธีไดแก (สุนันทา เลาหนันทร, 2542, หนา 134 –140) 4.2.1 ผูสมัครเขามาสมัครเอง (walk ins) ผูสมัครที่สนใจจะเขามาติดตอขอรับใบสมัครจากเจา หนา ท่ี และกรอกขอมูลตางๆ ลงในใบสมัคร โดยองคกรจะรวบรวมไวจนกระทั่งมีตําแหนงวางตองการบรรจุพนักงานสรรหาจะพิจารณาจากประวัติยอ (resume) ที่รวบรวมไวและติดตอขอสัมภาษณดําเนินการสัมภาษณดําเนินการตามข้ันตอนการคัดเลือกตอไป วิธีน้ีที่นิยมปฏบิ ตั ใิ นองคก รขนาดใหญมชี อื่ เสียง และมคี วามมั่นคง 4.2.2 ผสู มัครเขยี นจดหมายมาสมัครเอง (write ins) วธิ นี ค้ี ลา ยวิธีแรก แตกตางท่ีผูสมัครใชวิธีการเขียนจดหมายมาสมัครตามที่องคกรประกาศแจงความจํานงไว หรือรับรูจากแหลงอื่น ผูสมัครจะสงประวัติยอมาประกอบการพิจารณาพรอมสถานท่ีท่ีติดตอได เมื่อองคกรมีตาํ แหนง วา งหรอื มคี วามสนใจผสู มัครคนใดพเิ ศษสามารถตดิ ตอ ขอสมั ภาษณไ ด 4.2.3 การสมัครโดยใชเครื่องมือส่ือสาร (telecommunication) ผูสมัครสามารถสมัครไดสองลักษณะคือสมัครผานทางโทรสาร และสมัครผานทางคอมพิวเตอร ชองทางแรกน้ันผูสมคั รสง ประวัตยิ อหรอื หลกั ฐานประวตั กิ ารทาํ งานมาใหโ ดยตรงทางโทรสาร สว นชองทางหลงัอาศัยเครือขายทางระบบอนิ เตอรเนท (internet) หากองคกรสนใจกจ็ ะตดิ ตอขอสมั ภาษณ 4.2.4 การโฆษณารับสมัคร (advertising) หมายถึงความพยายามขององคกรท่ีจะประกาศใหบุคคลท่ัวไปไดทราบวามีตําแหนงวางในองคกร โดยแจงผานส่ือตางๆ เชน วารสารหนังสือพิมพ วิทยุ โทรทัศน แผนปายโฆษณาและแผนโปสเตอร เปนตน การโฆษณามีขอดีเพราะสามารถเขา ถงึ ผสู มคั รไดเปน จาํ นวนมาก และสามารถเลือกกลุมผูสมัครสําหรับงานบางงานได ส่อื ทีน่ ยิ มใชม ากท่ีสดุ คือหนังสอื พิมพ การเตรยี มการสรรหาโดยการโฆษณาเปนเรื่องท่ีตองใชเวลา และตองการความคิดสรางสรรคในการออกแบบใหเนื้อหาขอความเปนท่ีนาสนใจ สามารถดึงดดู และจงู ใจใหบุคคลมาสมัครงาน เนื้อหาของขอ ความจะตองใหรายละเอยี ดเกี่ยวกับคุณสมบัติที่ตองการ ขอ กําหนดและเง่ือนไขของงาน รวมท้ังสภาพการจางงาน การใหขอมูลดังกลาวจะชวย

140กล่ันกรองผสู มัครไดระดับหนึง่ เพราะบคุ คลจะไดท ราบวาตนมีสทิ ธทิ จี่ ะสมัครไดหรอื ไม แนวปฏิบัติที่ชวยใหการโฆษณารับสมัครทางหนังสือพิมพประสบผลสาํ เร็จในการสรรหามีดังน้ี 4.2.4.1 รูจักผูอานและพื้นท่ีทางภูมิศาสตรที่หนังสือพิมพเขาถึง ใหพจิ ารณาลงโฆษณาสมัครงานในสวนตางๆ ของหนังสือพิมพ เชน สวนขาวบันเทิง ขาวกีฬา หรือรายการโทรทศั น เพื่อใหเขา ถึงผูอา นที่ไมอ านหนาโฆษณายอยซง่ึ มีขาวรับสมัครงาน 4.2.4.2 ใชหนังสือพิมพทองถ่ินหรือรายสัปดาหท่ีเขาถึงผูอานเฉพาะกลมุ สําหรบั ลงโฆษณา 4.2.4.3 ใชเทคนิคการออกแบบโฆษณารับสมัครงานที่มีความคิดสรางสรรคและเดน ใชภาพและกรอบท่ีสะดุดตา ภาษาที่ใชชัดเจน กระจางและย่ัวยุใหเกิดความสนใจตาํ แหนงทีส่ รรหา 4.2.4.4 ขอคําปรึกษาและคําแนะนําจากฝายสรางสรรคงานโฆษณาเกีย่ วกบั การออกแบบและการใชภาพเพือ่ ดึงดูดความสนใจของผูอาน 4.2.4.5 ใชร ูปแบบโฆษณาตางกนั เพอ่ื ใหเขา ถึงกลมุ เปาหมายตา งกัน 4.2.4.6 แนบบัตร (clip-out) ที่ผูสนใจตัดสงเพื่อขอขอมูลเพ่ิมเติมเกย่ี วกบั งาน ความสะดวกนีอ้ าจดึงดดู ใจผูทีต่ อ งการเปลยี่ นงาน 4.2.4.7 ตองแนใจวาขอกําหนดคุณสมบัติเฉพาะตําแหนง สามารถอธิบาย ความสามารถและระดับการศึกษาทตี่ อ งการไดอยางชัดเจน บางคร้ังจะพบวามีการโฆษณาโดยไมระบุชื่อบริษัทผูจาง (blind ad.) ถาผูสมัครสนใจก็ใหสงประวัติยอไปยังสถานที่ซึ่งจะใชตูปณ. ตางๆ แลวบริษัทจะติดตอกลับไปเอง วิธีน้ีบริษัทไมถูกรบกวนจากผูสมัคร และไมเสียเวลาตอบคาํ ถามตา งๆ 4.2.5 การติดตอกับสถาบันการศึกษา (educational institutions) ในท่ีน้ีหมายถึงโรงเรียนระดับมัธยมศึกษาตอนปลาย วิทยาลัย และมหาวิทยาลัยเพราะสถาบัน การศึกษาเปนแหลงของผูสมัครวัยเร่ิมทํางานท่ีมีความรูแตยังขาดประสบการณในการทํางาน โรงเรียนอาจเปนแหลงของผูสมัครงานดานธุรการและงานท่ีใชแรงกาย (blue - collar job) ขณะที่วิทยาลัยเฉพาะทางเปนศูนยรวมของผูมีความรูและทักษะดานงานเทคนิคสายปฏิบัติการ สวนมหาวิทยาลัยน้ันประกอบดวยผูสมัครท่ีมีความรูทางวิชาการในระดับสูง เปนแหลงสรรหาบุคลากรในสํานักงาน(white collar job) อยางไรก็ตามความเหมาะสมของผูสําเร็จการศึกษาท่ีจะเขาสูตลาดแรงงานน้ันยังขน้ึ อยูกับสาขาวชิ าทเ่ี รยี นมาดว ย วชิ าชีพบางสาขาประสบปญ หาขาดแคลนผูสมคั ร ผูจัดการฝาย

141ทรัพยากรมนุษยตองใชเทคนิคการสรรหาอ่ืนควบคูไปเพ่ือจูงใจผูสมัคร เชน การใหกูยืมเงินเพื่อการศึกษาในอัตราดอกเบี้ยตํ่า ใหการฝกงาน และใหทุนการศึกษา เปนตน เมื่อสําเร็จแลวจะตองมาทาํ งานใหกับองคก ร การรับผูสมัครจากสถาบันการศึกษาน้ีไมไดมุงเนนประสบการณในการทํางานแตมุงหวังจะรับผูสมัครที่มีความรูทางดานวิชาการ มีสติปญญาแลวมาพัฒนาประสบการณในภายหลัง วิธีการท่ีใชปฏิบัติกันคือองคกรสงเจาหนาท่ีไปติดตอกับสถาบันการศึกษา แจงความประสงคด านคุณสมบตั แิ ละจํานวนพนกั งานท่ตี อ งการ ทางสถาบนั การศกึ ษาจะคดั เลือกผสู ําเรจ็ ใหหรือองคกรจะไปดําเนินการรับสมัครคัดเลือกนักศึกษามาทดสอบและสัมภาษณเอง ปจจุบันมีสถานศึกษาหลายแหงไดจัดกิจกรรมตลาดนัดแรงงาน เพ่ือเปดโอกาสใหนายจางในอนาคตและผูจะสําเร็จการศึกษาไดพบกัน มีการจัดนิทรรศการแสดงจุดขายขององคกรตางๆ เพื่อดึงดูดและจูงใจผูสมัครท่ีมีคุณภาพอยากจะทํางานในองคกรนั้นๆ บางครั้งนายจางไมไดใชประโยชนเต็มที่จากสถาบันการศึกษาเน่ืองจากมีโครงการสรรหาท่ีขาดคุณภาพ เปนผลใหความพยายามในการสรรหาลมเหลวไมสามารถจูงใจผูสมัครที่มีคุณภาพ จุดออนที่เห็นกันท่ัวไปคือเจาหนาที่สรรหาที่ถูกสงไปยังสถาบันการศึกษาไมไดรับการฝกฝนอยางเพียงพอที่จะพูดคุยใหผูสนใจรับทราบถึงโอกาสความกา วหนา ทางอาชีพหรือเง่ือนไขขอกาํ หนดเฉพาะตําแหนง งานบางตาํ แหนง และไมไ ดใชบริการของฝายแนะแนวอาชีพของสถาบันการศึกษาใหเปนประโยชนตอการสรรหาขอเสนอแนะที่ไดจากการวิจัยเกี่ยวกับการสรรหาในสถาบันการศึกษาท่ีสามารถนํามาใชเปนแนวปฏิบตั ิได เชน 4.2.5.1 กําหนดปฏิทินการสรรหาในสถาบันการศึกษาใหชัดเจนและประชาสัมพนั ธใหทราบอยา งทว่ั ถึง 4.2.5.2 ปรับปรุงเนื้อหาสาระตางๆ ในเอกสารประชาสัมพันธที่ใชในการสรรหา หลีกเล่ียงการใหขอมูลท่ัวๆ ไป มุงใหขอมูลที่มีลักษณะช้ีเฉพาะ เชน รายละเอียดของลักษณะงานในระดบั เรม่ิ ตน รวมทั้งการพฒั นาความกา วหนา ของสายอาชีพน้ันๆ 4.2.5.3 อุทิศเวลาและทรัพยากรตางๆ ใหมากขึ้น เพ่ือใชในการฝกอบรมเจาหนา ทผ่ี ูส มั ภาษณใ หส ามารถตอบขอ ซกั ถามเก่ยี วกับงานท่ีผสู มคั รถามไดอยา งม่นั ใจ 4.2.5.4 ตองมั่นใจวาเง่ือนไขขอกําหนดของการจางงาน รวมถึงโอกาสของการเล่ือนตําแหนง ความมั่นคงของงาน เงินเดือน และผลประโยชนเกื้อกูลตางๆสามารถแขง ขนั กับองคกรอนื่ ๆ ประเภทเดียวกันได

142 4.2.6 การติดตอกับสํานักจัดหางาน (employment agencies) สํานักจัดหางานมีท้ังภาครัฐและของเอกชน นับวาเปนแหลงการสรรหาภายนอกที่สําคัญ เมื่อองคกรตองการพนักงานก็สามารถติดตอแจงความตองการไป องคกรจัดหางานก็จะสงคนมาให และยังมีบริการใหการฝกอบรมพนักงานทางดานวิชาชีพตางๆ ดวย ในสวนของรัฐบาล เชน กรมประชาสงเคราะหและกรมแรงงานจะใหบริการหางานแกผูสนใจโดยไมคิดคาบริการ สําหรับสํานักงานจัดหางานของภาคเอกชนซ่ึงในปจจุบันมีอยูมาก บางแหงกําหนดหลักเกณฑอยางเครงครัดมาก ผูสมัครงานจะตองมีคุณสมบัติท่ีดีและรับเฉพาะคนงานฝมือ (skilled workers)เทานั้น โดยทั่วไปสํานักจัดหางานจะจัดหาพนักงานท่ีมีความรูความชํานาญเฉพาะดานเทาน้ันและมกั จะเปน งานระดบั ปฏิบัตกิ ารไมใ ชงานบริหาร เชน งานเสมียน งานขาย งานบัญชี และงานชางตางๆ เปน ตน สาํ นักจัดหางานเหลา นส้ี ามารถอาํ นวยประโยชนใหกับธุรกิจไดมากโดยเฉพาะโรงงานที่ต้ังอยูไกลจากตลาดแรงงาน จะใหสาํ นักงานจดั หาแรงงานใหตามทต่ี องการ 4.2.7 การติดตอกับบริษัทแสวงหาผูบริหาร (executive search firms) บริษัทแสวงหาผูบริหาร จะแตกตางจากสํานักงานกลาวคือสํานักงานจัดหางานจะชวยผูสมัครหางานท่ีตองการ สวนบริษัทแสวงหาผูบริหารจะชวยองคกรหาผูสมัครที่เหมาะสมซ่ึงในท่ีน้ีหมายถึงผูบริหารระดับสูง โดยคิดคาตอบแทนจากนายจางเปนรอยละของเงินเดือนคาจางทั้งป ในการดาํ เนนิ การบริษัทจะสรรหาผูสมัครซึ่งมีคุณสมบัติตางๆ ตรงตามขอกําหนดท่ีตองการใหมาทํางานกับบริษัทผูจาง โดยการทาบทามผูสมัครนั้นอยางไมเปดเผย ปองกันไมใหนายจางปจจุบันทราบและจัดใหมีการพบปะระหวางผูสมัครและวาท่ีนายจาง เมื่อมีการตกลงวาจางบริษัทจึงจะไดรับคาตอบแทน 4.2.8 การจัดตลาดนัดแรงงาน (job fairs) เปนวิธีการสรรหาท่ีนายจางไดดําเนินการเพื่อเปดโอกาสใหผูสมัครไดพบปะกับตัวแทนขององคกรตางๆ และจูงใจใหผูสมัครเหลานั้นสมัครงานและขอรับการสัมภาษณ ประโยชนที่องคกรจะไดรับคือสามารถพบผูสมัครเปน จํานวนมากในระยะเวลาอนั สน้ั ซ่ึงโดยท่วั ไปจะจัดงานครง้ั ละ 1 – 2 วนั และเสียคา ใชจายตาํ่ 4.2.9 การติดตอกับสหภาพแรงงาน (labor unions) วิธีนี้นิยมใชกันในตางประเทศมากกวาในประเทศไทย เนื่องจากในตางประเทศ คนงานสวนใหญเปนสมาชิกของสหภาพแรงงานประเภทตางๆ และสหภาพแรงงานจะทําสัญญากับนายจางวา ในการวาจางคนงานใหมเขาทํางานจะตองจางแตสมาชิกของสหภาพแรงงานประเภทนั้นๆ เทาน้ัน โดยทางสหภาพแรงงานจะเปนผูจัดหาคนงานมาให ขอดีของวิธีนี้คือฝายสรรหาลดภาระในการจัดหาพนักงานเพราะทางสหภาพแรงงานเปนผูสรรหามาแลว แตจะมีปญหาคือถาไดคนงานที่มี

143คุณสมบัติไมเหมาะสม องคกรจะปฏิเสธลําบากเพราะถาไมรับเขาทํางานอาจตองมีเร่ืองเจรจายงุ ยากกบั สหภาพแรงงาน ขอ ดีของการสรรหาจากภายนอกไดแก 1) องคกรมีโอกาสคัดเลือกบุคคลท่ีตองการจากผูสมัครจํานวนมากกวาการคัดเลือกจากภายใน นา จะทาํ ใหไดผ ทู ่ีมีระดบั ความรู ความสามารถ และทักษะท่ยี ังไมมีในองคก ร 2) บคุ คลจากแหลง ภายนอกอาจจะมีประสบการณจากองคกรอ่ืน อันจะทําใหองคกรไดร บั แนวคดิ และวธิ กี ารทาํ งานใหมๆ เกดิ ความคิดรเิ ริ่มสรา งสรรคขึน้ 3) องคก รสามารถปลูกฝง ประสบการณใ หมไ ดตามตองการ ขอ จาํ กดั ของการสรรหาจากภายนอกไดแ ก 1) ทําใหขวัญกําลังใจและความผูกพันในการทํางานของพนักงานที่ทํางานอยูเดิมต่ําลง เพราะไมเ หน็ โอกาสกาวหนาของตน 2) พนักงานท่ีรบั มาใหมอาจจะไมเหมาะสมกบั ตําแหนง ในองคก ร 3) ส้ินเปลืองเวลาและคาใชจายในการประชาสัมพันธ การรับสมัคร การคัดเลือกและคาใชจ ายอื่นๆ ท่ีเกยี่ วของกบั การสรรหา 4) การปรับตัวของพนักงานใหมอาจจะใชเวลานานในการสรางความคุนเคยและเรียนรูวฒั นธรรมขององคก ร ในทางปฏิบัติพบวา องคกรสวนใหญจะใชวิธีการสรรหาท้ังสองวิธีคือวิธีการสรรหาจากภายในและจากภายนอกควบคูกันไป กลาวคือเมื่อมีตําแหนงวางลงจะพิจารณาเลือกสรรจากพนักงานที่ปฏิบัติหนาท่ีอยูเดิม สําหรับพนักงานระดับตน นิยมใชวิธีการสรรหาจากภายนอก ในบางกรณีท่ีพบวาองคกรอาจตองการพนักงานใหมเขามาทํางานเพื่อใหองคกรสามารถแขงขันในวงการธุรกจิ ได การสรรหาจากภายนอกจึงตอ งเขามามีบทบาท แตไมวาในกรณีใดก็ตามการเลื่อนตําแหนงโดยพิจารณาสรรหาจากบุคคลที่ปฏิบัติงานในองคกรมีผลตอขวัญกําลังใจเปนการจูงใจในการทํางานและมีประโยชนตอองคกรโดยภาพรวม วิธีการสรรหาขางตนจะถูกนํามาใชเมื่อองคกรตัดสินใจจางพนักงานใหมเพื่อทํางานเต็มเวลา ในบางครั้งองคกรอาจตัดสินใจไมจางพนักงานเพ่ิมดวยเหตุผลความจําเปนทางเศรษฐกิจ

144และนโยบายการลดขนาด (downsizing) ขององคกร จึงตองหาวิธีการอ่ืนทดแทนการสรรหาโดยวิธีการท่ีนิยมใชกันทัว่ ไปมี 5 วิธีไดแ ก 1) การทํางานลวงเวลา (overtime) เมื่อองคกรมีปริมาณงานมากข้ึนในบางชวงเวลา วิธีแกปญหาท่ีนิยมใชมากคือการใหพนักงานทํางานลวงเวลา ซึ่งเปนการอํานวยประโยชนทั้งพนักงานและนายจาง คือนายจางไมตองดําเนินการสรรหา คัดเลือก และฝกอบรมพนักงานใหมสวนพนักงานก็มีรายไดเพิ่มขึ้นและบรรลุเปาหมายในการผลิตขององคกร แตจากการศึกษาพบวาการทาํ งานอันยาวนานของพนักงานทําใหองคกรจายเงินเพิ่มขึ้นแตกลับไดผลตอบแทนนอยกวาท่ีควรจะได เนื่องจากพนักงานมีความเม่ือยลา มีอุบัติเหตุเพ่ิมข้ึน และขาดงานเพิ่มข้ึน จึงควรพิจารณาใหมีการทํางานลวงเวลาในระยะสั้น ซึ่งจะเปนทางเลือกทดแทนการสรรหาไดแตการทํางานลวงเวลาอยางตอเนื่องเปนเวลานานจะทําใหเสียเงินคาจางเพิ่มข้ึน และประสิทธิภาพการทํางานลดลง 2) การจางงานช่ัวคราว (temporary employment) ผลกระทบของนโยบายการลดขนาดขององคกรและการขาดแคลนแรงงานทําใหมีสํานักงานจัดหาพนักงานชวยเหลือช่ัวคราว(temporary help agencies) เกิดขึ้น โดยใหบริการจัดหาพนักงานไปทํางานชั่วคราวในหลายสาขาเชน เสมียน พนักงานคอมพิวเตอร นักบัญชี บรรณารักษ ชางเขียนแบบ เลขานุการ และพยาบาล เปนตน และมีแนวโนมจะขยายไปถึงระดับวิชาชีพชั้นสูง พนักงานเหลานั้นไดรับการฝกหัดมาเปนอยางดีจากสํานักงาน องคกรขนาดใหญจะเลือกใชวิธีนี้เม่ือรับงานโครงการพิเศษที่ใชเวลาปฏิบัติระยะส้ัน สวนองคกรขนาดเล็กจะใชทดแทนการจางพนักงานใหม ผลการสํารวจพบวาองคกรตางๆ ในสหรัฐอเมริกาใชพนักงานช่ัวคราวใน 3 โอกาสคือ เพื่อทดแทนพนักงานท่ีลาพักรอ น เปน ชวงเวลาทีม่ งี านมาก และเพ่อื ปฏิบัติงานแทนพนักงานทล่ี าคลอดหรือลาปว ย ปจจุบันพบวาการจางพนักงานช่ัวคราวจากสํานักงานบริการแทนตําแหนงที่เคยจางพนกั งานถาวรมีเพม่ิ มากขึน้ ซง่ึ ขอดขี องการจา งพนักงานช่วั คราวมีดังน้ี 2.1) เสียคา จา งตาํ่ กวา การจา งพนกั งานถาวร 2.2) สามารถหาพนกั งานทม่ี ีทักษะและประสบการณจ ากสํานักงานบริการไดงาย 2.3) การจางมีความยืดหยุนสามารถปรับใหสอดคลองกับความตองการดานแรงงานได 2.4) องคกรไมตองใหผลประโยชนเกื้อกูล (fringe benefits) การฝกอบรมหรือคา ตอบแทนอนื่ ๆ 2.5) สามารถโยกยา ยสถานท่ีทาํ งานตามงานทรี่ ับผดิ ชอบได

145 2.6) สามารถยตุ ิการจา งโดยไมต องจายคาชดเชย สวนขอจํากัดท่ีพบคือพนักงานช่ัวคราวเหลาน้ันจะไมเขาใจวัฒนธรรมในการทํางานขององคกรผจู า ง และไมมีความผูกพนั ตอเปาหมายการทาํ งานขององคกรและฝา ยตา งๆ อยา งแทจรงิ 3) การขอเชาพนักงาน (employee leasing) เปนการจางพนักงานของบริษัทใหเชาพนักงาน (employee leasing firm) เพื่อใหปฏิบัติงานในองคกรที่ตองการพนักงานซ่ึงมีทักษะและความสามารถเฉพาะดาน โดยมีการทําสัญญาวาจางกับบริษัทใหเชาพนักงาน การขอเชาพนักงานในลักษณะน้ีเปนการจางงานในระยะยาว แตกตางจากการจางชั่วคราวซึ่งเปนการจางในระยะสั้นหรอื เฉพาะกิจเทานัน้ ในกระบวนการดําเนินงานของบริษัทใหเชาพนักงานนั้น บริษัทจะจางพนักงานซึ่งสวนใหญจะเปนพนักงานท่ีถูกองคกรตางๆ ยกเลิกการจาง และตอมาจะทําสัญญาใหเชาพนักงานเหลา น้ันกบั องคกรตา งๆ ทตี่ อ งการพนักงานเขา ไปทํางาน บางกรณีอาจเปนองคกรเดิมที่พนักงานเคยทํางานอยู โดยใหเชาเปนเวลานานติดตอกัน นอกจากน้ีบริษัทใหเชาพนักงานจะบริหารกิจกรรมที่เก่ียวของกับการจัดการทรัพยากรมนุษยทั้งหมด นับต้ังแตการจาง การจายเงินเดือนการฝกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน ตลอดจนการใหผลประโยชนตอบแทนอ่ืน ในการวาจางนั้นถานายจางตามกฎหมาย ซึ่งไดแกองคกรท่ีใชบริการไมพอใจกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน หรือยกเลิกตําแหนงงานบางตําแหนง องคกรเหลานั้นสามารถยุติการจางงานไดและบริษัทก็จะโยกยา ยพนกั งานใหไปทํางานท่อี ่นื ตอ ไป จากการศึกษาพบวาองคกรขนาดเล็กและขนาดกลางจะนิยมใชวิธีขอเชาพนักงานเน่ืองจากไมสามารถเสนอผลประโยชนเกื้อกูลตางๆ แขงกับองคกรขนาดใหญได ผูสมัครงานท่ีมีคุณสมบัติจึงนิยมท่ีจะเลือกทํางานกับองคกรขนาดใหญมากกวา ดังนั้นจึงเปนการประหยัดเวลาและคาใชจายตางๆ ที่เกี่ยวของกับกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย นอกจากน้ียังมีผลดีตอพนักงาน เพราะพนักงานจะไดรับผลประโยชนเกื้อกูลตางๆ ที่อาจไมไดรับจากองคกรขนาดเล็กแตบรษิ ทั ใหเชา พนกั งานสามารถเอือ้ ประโยชนเหลานั้นได ที่สําคัญไปกวานั้นในกรณีที่พนักงานไมสามารถทํางานรวมกับผูควบคุมงาน หรือมีเหตุจําเปนอ่ืนๆ ก็สามารถโยกยายไปยังองคกรที่เปนลูกคาอ่ืนๆ ได อยางไรก็ตามขอจํากัดคือพนักงานอาจขาดความจงรักภักดีตอองคกร เพราะพนกั งานถกู จางและไดรบั เงนิ เดือนจากบริษทั ใหเ ชา พนกั งาน 4) การใชผูรับเหมาชวง (subcontracting) เปนการจางองคกรท่ีมีความเชี่ยวชาญในการผลิตสินคาหรือการบริการในดานตางๆ รับชวงงานไปทําตอจนเสร็จสมบูรณ อาจเปนการทํางานในสถานท่หี รือนอกสถานท่กี ็ได แนวความคดิ น้ีมบี ทบาทมากในการบริหารเชิงกลยุทธ (strategic

146management) ซึง่ เสนอแนะวาถาองคก รไมสามารถปฏิบัติงานดานสนบั สนุนไดด เี พยี งพอ สมควรจะวาจางผูรับเหมาชวงใหทํางานดานสนับสนุนแทน เพื่อองคกรจะไดทุมเททรัพยากรที่มีอยูนอยไปปฏบิ ตั ิงานหลกั ดานอืน่ ใหเกดิ ประสิทธิภาพสูงสุด จึงพบวางานสนับสนุน เชน งานซอมแซมบาํ รงุ รกั ษา งานทําความสะอาด งานรักษาความปลอดภัย และงานภายในสํานักงาน เปนตน จะมกี ารจางผูรับเหมาชวงซ่ึงมีความชํานาญเฉพาะทางมาดําเนินการแทน นอกจากน้ีถาพบวาผลการปฏิบัติงานของผูรับเหมาชวงไมเปนท่ีพอใจ องคกรสามารถเรียกใชบริการของผูรับเหมาชวงรายอ่ืนได ซึ่งวิธีการแบบนไี้ มส ามารถทาํ ไดกบั พนกั งานประจําขององคกร 5) การใชผูรับเหมาอิสระ (independent contractors) เปนการจางบุคคลใหปฏิบัติงานที่ตอ งการความเช่ยี วชาญเฉพาะทางโดยไมค าํ นึงถงึ สถานที่ปฏิบตั งิ าน อาจเรียกผูรับเหมาอิสระวาที่ปรึกษา (consultant) วิธีน้ีจะมีแนวปฏิบัติคลายกับการใชผูรับเหมาชวง จะตางกันที่การใชผูรับเหมาอิสระจะทํางานกันเพียงกลุมเล็กและเปนงานโครงการเฉพาะกิจ เชน งานเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอรบางโปรแกรม งานปอนขอมูล งานพิมพ เปนตน ผูรับเหมาอิสระสามารถทํางานดวยเคร่ืองคอมพิวเตอรสวนบุคคลที่บาน และสงมายังองคกรผูจางไดอยางทันเวลา โดยใชเคร่ืองมือสอ่ื สารทท่ี นั สมัยการคดั เลอื กบคุ ลากร การคัดเลือกบุคลากรเขาทํางานมีความสําคัญตอความเจริญกาวหนาขององคกร จอหน ดีร็อกก้ี เฟลเลอร (John . Rockefeller) กลาววาการจะใหองคกรมีความเจริญรุงเรืองในอนาคต อยาเพียงแตซื้อหาทรัพยสินมาดําเนินกิจการแตเพียงอยางเดียว แตตองจัดหาบุคลากรที่มีมันสมองอันชาญฉลาดมาทํางาน ฝายจัดการทรัพยากรมนุษยตองเลือกพนักงานท่ีมีคุณภาพเหมาะสมกับงานโดยใชกลวิธีและเครื่องมือคัดเลือกรูปแบบตางๆ ที่คาดวาจะสามารถพยากรณไดใกลเคียงวาผูสมัครคนใดนาจะเปนผูที่ประสบความสําเร็จในการทํางานตามมาตรฐานที่องคกรกําหนดถึงแมวาในปจจุบันแนวโนมในการใชเทคโนโลยีสมัยใหมและคอมพิวเตอร ประกอบกับการคัดเลือกมีมากข้ึนก็ตาม กลับทําใหมองเห็นวาการคัดเลือกบุคลากรเขาทํางาน ยิ่งเพ่ิมความสําคัญมากขึ้น เพราะประสิทธิภาพการทํางานขององคกรจะไดมาจากทรัพยากรมนุษยที่ผานกระบวนการคัดเลือกโดยวิธีการท่ีมีความเที่ยงตรง รวมท้ังไดมีการใชเคร่ืองมือตางๆ ในการคัดเลือกท่ีม่ันใจไดม าใชประกอบการพจิ ารณาตัดสนิ ใจ

147 1. ความหมายและวัตถปุ ระสงคข องการคัดเลือกบคุ ลากร การคัดเลือกเปนกิจกรรมที่สําคัญในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย เพราะการคัดเลือกเปนหัวใจของการที่จะไดบุคคลที่มีความรู ความสามารถ และคุณสมบัติ สามารถปฏิบัติงานใหกับองคกรไดอยางมีประสิทธิภาพ ไดมีผูใหความหมายของการคัดเลือกไวดังน้ี(สุนนั ทา เลาหนันทร, 2542, หนา 125 – 148) วิลเลียม บี เวอรเธอร จูเนียร (William B. Werther,Jr) และ คีธ เดวิส (Keith Davis)อธิบายวาการคัดเลือกเปนกระบวนการท่ีใชในการตัดสินใจวาจะจางผูใดทํางาน กระบวนการเร่ิมตั้งแตเมือ่ มผี สู นใจมาสมัครงานและส้ินสุดเมอื่ มกี ารตัดสนิ ใจจา งงาน ลอู ิส อาร โกเมซ-เมเจยี (Luis R. Gomez-Mejia) เดวิด บี บาลคิน (David B. Balkin) และโรเบิรท แอล คารดี้ (Robert L. Cardy) ใหความหมายของการคัดเลือกวาเปนกระบวนการตัดสินใจวาจะจางหรือไมจาง โดยมีการกําหนดคุณลักษณะท่ีจําเปนสําหรับการปฏิบัติงานตามขอมูลที่ไดจากการวิเคราะหงาน และประเมินคุณสมบัติของผูสมัครงานตามเกณฑดังกลาวนอกจากนี้การตัดสินใจท่ีจะไดรับเขาทํางานหรือไมยังข้ึนอยูกับผลการทดสอบท่ีเกี่ยวของ และความประทับใจที่ไดจากการสัมภาษณ เวนเดล เฟรนช (Wendell French) ใหคํานิยามเชิงปฏิบัติการวาการคัดเลือกเปนกระบวนการตัดสินผูสมัครเพื่อเลือกผูที่ดีที่สุดสําหรับแตละงานในมิติตางๆ นับตั้งแตส่ิงที่เปนรูปธรรมที่วัดได เชน จํานวนปของประสบการณ ไปจนถึงสิ่งท่เี ปนนามธรรมและเปน คุณลกั ษณะสวนตัว เชน ภาวะผูนํา โดยใชเคร่ืองมือคัดเลือกท่ีเปนแบบทดสอบ การตรวจสอบภูมิหลัง การตรวจสุขภาพ รา งกาย และสัมภาษณ อาร เวน มอนดี้ (R.Wayne Mondy) และโรเบิรต เอ็ม โน (Robert M . None) กลาววาการคัดเลือกเปนกระบวนการตัดสินใจเลือกโดยพิจารณาจากกลุมผูสมัครจํานวนมากวาบุคคลใดจะมีความเหมาะสมกับแตละตําแหนงมากที่สุด วัตถุประสงคก็เพื่อจัดคนใหเหมาะสมกับงานกระบวนการคัดเลือกจึงสงผลกระทบตอกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษยอ่ืนๆ กลาวคือ ถาองคกรคัดเลือกบุคลากรท่ีมีความสามารถคอนขางต่ําเขาทํางาน ฝายฝกอบรมจะตองจัดทําโครงการฝกอบรมแบบเขมขนรองรับเพื่อพัฒนาศักยภาพบุคลากรเหลาน้ัน ขณะเดียวกันถาอัตราคาตอบแทนขององคกรคอนขางต่ําเม่ือเปรียบเทียบกับอัตราขององคกรอื่นประเภทเดียวกัน การดึงดูดใจพนักงานท่ีมีความสามารถสูงก็ทําไดยาก นอกจากนี้ท้ังสองคนยังกลาวตอไปวาใบพรรณนาลักษณะงาน (job description) และขอกําหนดคุณสมบัติเฉพาะของงาน (job

148specification) ที่ไดจากการวิเคราะหงาน จะเปนองคประกอบสําคัญที่สงผลตอความสําเร็จของการคัดเลอื ก ธงชัย สันติวงษ ไดนิยามวา การคัดเลือกหมายถึงกระบวนการท่ีองคกรดําเนินการคัดเลือกบุคคลจากจํานวนใบสมัครท้ังหลายของผูสมัครจํานวนมากเพื่อใหไดบุคคลที่ดีท่ีสุด มีคณุ สมบัติตรงตามเกณฑที่กําหนดไวใหเ ขามาทํางานในตําแหนงตางๆ ทต่ี องการ พะยอม วงศสารศรี ไดใหคํากําจัดความวา การคัดเลือกคือกระบวนการที่องคกรใชเคร่ืองมือตางๆ มาดําเนนิ การคดั เลือกผสู มัครจํานวนมากใหไดจํานวนตามที่ตองการโดยมีเกณฑท่ีกาํ หนดขึ้นเปนกรอบในการพิจารณาใหไ ดค นท่ีมคี ุณสมบตั ติ รงกับงานท่ีเปด รับ เม่ือพิจารณาความหมายของการคัดเลือกอาจสรุปไดวา การคัดเลือกหมายถึงกระบวนการที่ใชความพยายามในการตัดสินใจเลือกบุคคลที่มีความสามารถและมีคุณลักษณะเหมาะสมที่สุดจากบุคคลท่ีมาสมัครงานเพื่อใหเขามาทํางานในตําแหนงที่ตองการ โดยวิธีการใชเครื่องมือท่ีคาดวาจะสามารถพยากรณไดอยางใกลเคียงวาบุคคลใดท่ีนาจะประสบความสําเร็จในการทํางานตามมาตรฐานที่องคกรกําหนด ดั้งน้ันการคัดเลือกจึงเปนจุดเร่ิมตนของการสรางคุณภาพสําหรับองคกรในอนาคต การจัดใหมีระบบการคัดเลือกท่ีดี ตลอดจนมีนโยบายและวิธีการที่มีหลักวชิ าการ มคี วามเท่ียงตรง จะสง ผลดตี อองคกรในภาพรวม แนวคิดในการคัดเลือกบุคลากรมีเปาหมายหลักคือใหไดคนที่ดีที่สุดมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑท่ีกําหนดไวเขามาทํางานในตําแหนงไดอยางเหมาะสม (put the right man to the right job)ดงั นนั้ การคัดเลือกบุคลากรจึงมีรายละเอียดของวัตถุประสงคดังนี้ 1) เพื่อกลั่นกรองบุคคลท่ีมีความรูความสามารถไว และปฏิเสธบุคคลท่ีขาดคุณสมบัติท่ีเหมาะสมออกไป 2) เพื่อใหไดบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ตรงตามความตองการขององคกรและลกั ษณะงานที่ทาํ เขา มาทํางานใหก บั องคกรไดอยางมีประสทิ ธิภาพ 3) เพอ่ื ใหไดบคุ คลทท่ี าํ งานใหก ับองคก รไดนาน 4) เพอ่ื ลดคา ใชจ า ยเกย่ี วกับการนิเทศงาน รวมถงึ การฝก อบรม 5) เพ่อื ใหข า วสารและประชาสมั พันธใ หผ ูส มัครทราบเรอ่ื งงานและองคกร 2. กระบวนการคดั เลือกบคุ ลากร การคัดเลือกบุคลากรไมวาจะดําเนินโดยภาครัฐหรือภาคเอกชนตางมีจุดมุงหมายเพื่อใหไดคนดีมีคุณสมบัติเหมาะสมมาปฏิบัติงานตามความถนัด วิธีการคัดเลือกท่ีใชจะตองชี้ใหเห็น

149ความแตกตา งระหวา งบคุ คลของผสู มคั รแตละคน การกําหนดเกณฑท ีใ่ ชจ ะตองทาํ อยางเปนระบบการคัดเลือกบุคลากรจึงจําแนกเปน 2 สวนคือ ขั้นตอนการวางแผนกอนการคัดเลือกและขั้นตอนของกระบวนการคดั เลือก ซึ่งมรี ายละเอยี ดดังตอไปน้ี 2.1 การวางแผนกอนการคัดเลือกบุคลากร มีข้ันตอนท่ีควรดําเนินงาน 6 ขั้นตอนดงั ตอ ไปนี้ (สุนนั ทา เลาหนันทร, 2542, หนา 150 – 151) ข้ันตอนที่ 1 การตรวจสอบตําแหนงงานท่ีวาง กิจกรรมท่ีเกี่ยวของกับการตรวจสอบตําแหนงงานที่วางคือการวิเคราะหงานซ่ึงมีความสําคัญมากท่ีสุด และขณะเดียวกันก็เปนปญหาที่วิกฤตมากที่สุด ขอมูลจากการวิเคราะหงานนอกจากจะใหขอมูลดานคุณสมบัติตางๆ ที่ตองการของผูสมัครแลว ยังเปนพ้ืนฐานของการทดสอบเพ่ือคัดเลือกบุคลากร การมีความรูและความเขาใจในงานโดยชัดเจนอยางครบถวนมีความสําคัญอยางยิ่งและจําเปนจะตองมีการดําเนินการกอ นการใชแ บบทดสอบเพือ่ คดั เลอื กและบรรจพุ นักงาน ขั้นตอนท่ี 2 การคัดเลือกเกณฑและตัวพยากรณ ขั้นนี้มี 2 กิจกรรมหลักคือ การคัดเลือกเกณฑท่ีจะใชเปนดัชนีวัดวาบุคคลที่จะประสบความสําเร็จในการทํางานควรมีคุณสมบัติอะไรบางและเปนอยางไร เชน เพศ อายุ วุฒิ การศึกษา การอบรม เปนตน ซึ่งกิจกรรมแรกนี้เปนการกําหนดคุณลักษณะที่ใชเปนเกณฑ (criterion) ในการคัดเลือก สวนกิจกรรมท่ีสองเปนการคัดเลือกเครื่องมือวัดท่ีสามารถใชทํานายบุคคลท่ีจะสามารถทํางานไดสําเร็จ ในท่ีน้ีเรียกวาตัวพยากรณ (predictor) หมายถงึ เครือ่ งมือท่ีใชในการคัดเลอื ก การคัดเลือกเกณฑและตัวพยากรณเ ปนกิจกรรมทีม่ คี วามสัมพันธตอเน่ืองกัน กลาวคือการคัดเลือกเกณฑเปน การกําหนดคณุ สมบตั ิและคุณลักษณะที่จําเปนตอความสําเร็จในการทํางานและการคัดเลือกตัวพยากรณจะเปนเครื่องมือชวยทําใหสามารถคนพบบุคคลท่ีสามารถทํางานไดสําเร็จโดยการจาํ แนกความแตกตางระหวางบุคคลท่ดี แี ละไมด ไี ด เคร่ืองมือท่ีใชในการพยากรณนี้ไดแ ก แบบทดสอบ การสมั ภาษณ ใบสมัครและจดหมายรบั รอง ขั้นตอนท่ี 3 การวัดผลการปฏิบัติงาน เมื่อคัดเลือกเกณฑและตัวพยากรณไดแลว การวดั ผลการปฏิบตั งิ านเริ่มขนึ้ ดว ยการเสนอตัวพยากรณซ ่ึงในที่นี้หมายถึงแบบทดสอบใหผูสมัครทําเพื่อวัดผลตามเกณฑท่ีกําหนดไว ในขณะเดียวกันอาจใหมีการทดลองปฏิบัติงานควบคูกันไปดวยตองคอยเวลาระยะหน่ึงเพื่อใหพนักงานไดพิสูจนตัวเองวาจะประสบความสําเร็จหรือไมภายในระยะเวลาทก่ี ําหนดไว แลว จงึ วัดผลการปฏบิ ัตงิ าน วธิ กี ารทัง้ สองอาจตอ งใชรว มกัน เพือ่ ศึกษาดูวาเกณฑแ ละตัวพยากรณใดบา งที่สงผลตอความสาํ เร็จในการทาํ งาน ขนั้ ตอนท่ี 4 การศกึ ษาความสมั พนั ธระหวา งตัวพยากรณกบั เกณฑ ขั้นน้ีเปนการ

150พิจารณาความสัมพันธระหวางคะแนนของผูสมัครท่ีไดจากตัวพยากรณ ซ่ึงหมายถึงคะแนนที่ไดจากแบบทดสอบและการทดลองปฏิบัติงาน เพื่อนํามาเปรียบเทียบกับเกณฑที่กําหนดไว โดยการหาความสัมพันธดวยการใชกระบวนทางสถิติเปนการหาคาสหพันธ (correlation methods) และการทดสอบหานัยสําคัญทางสถิติ (test of statistical significance) ระหวางตัวพยากรณกับเกณฑถาความสัมพันธท่ีเกิดข้ึนเปนเชิงบวก และมีนัยสําคัญทางสถิติ สงผลใหกระบวนการคัดเลือกประสบความสําเร็จหมายถึงตัวพยากรณ กับเกณฑท่ีกําหนดขึ้นมีความสัมพันธตอกัน การหาความสัมพันธลักษณะนี้เปนการตรวจสอบความเท่ียงตรง (validity) ของตัวพยากรณไดอีกทางหนึ่ง ขั้นตอนที่ 5 การตัดสินใจใชเครื่องมือคัดเลือก โดยท่ัวไปตัวพยากรณใดมีคาสหสัมพันธกับเกณฑสูง จะนับวาเปนตัวพยากรณที่เชื่อถือไดนํามาใชตัดสินใจเลือกบุคลากรเขาทํางานได อยางไรก็ตาม พึงตระหนักวาการตัดสินใจเลือกใชเคร่ืองมือนั้นไมไดข้ึนอยูกับคาสหสัมพันธและคานัยสําคัญทางสถิติของตัวพยากรณท่ีพบเทานั้น แตยังตองขึ้นอยูกับปจจัยและเงื่อนไขอนื่ ๆ ท่ีตองใชก ารประกอบการพจิ ารณาดว ย เชน จํานวนผูส มคั ร จํานวนตาํ แหนง ทเี่ ปด รบัสัดสวนของพนักงานปจจุบันท่ีประสบความสําเร็จ และตัวแปรของกลุมพนักงานท่ียอมรับวาประสบความสําเร็จและไมสําเร็จ เปนตน ผลกระทบเหลาน้ีสงผลตอการเลือกใชตัวพยากรณทง้ั สิน้ ขั้นตอนท่ี 6 การประเมินผลวิธีการคัดเลือก เน่ืองจากสภาพแวดลอมของสังคมที่มีลักษณะเปนพลวัต (dynamic) ทุกสิ่งทุกอยางมีการเคล่ือนไหวและเปล่ียนแปลงตลอดเวลาโดยเฉพาะในยุคโลกาภิวัฒน วิธีการคัดเลือกท่ีเคยมีประสิทธิภาพสูงในวันนี้ อาจจะไมเหมาะสมในวันหนา เชน ลักษณะของผูสมัครเปลี่ยนไป สภาวะการจางงานเปล่ียนไป การคัดเลือกจึงตองมีการเปล่ียนแปลงตามไปดวย ดังนั้นวิธีการคัดเลือกที่ดี จะตองมีการประเมินผลทบทวนเปนระยะยงั ใชไ ดอ ยางมีประสิทธิภาพสอดคลองกบั สภาวการณทีเ่ ปลยี่ นแปลงไปหรือไม เจาหนาท่ีฝายทรัพยากรมนุษยหรือผูมีหนาที่รับผิดชอบดานการคัดเลือกบุคลากรขององคกรจะตองพิจารณาตัวพยากรณที่ไดมา เชน คะแนนผลการทดสอบ ขอมูลภูมิหลัง การสัมภาษณ และใบสมัครเพื่อใชในการปรับปรุงคุณภาพของการจางงาน ในทํานองเดียวกันก็ตองพิจารณาเกณฑการวัดตางๆ เกี่ยวกับผลผลิตท้ังในเชิงปริมาณและคุณภาพ การประเมินผลการปฏิบัติงานของผูควบคุมงาน เพื่อใหสามารถใชเปนเครื่องชี้วัดใหเห็นถึงการทํางานอยางแทจริงและความสําเร็จในการปฏิบัติงาน จุดมุงหมายสําคัญที่สุดคือเพื่อใหไดเกณฑในการปฏิบัติงานท่ีจะเปนตัวพยากรณท มี่ คี วามเทย่ี งตรงในการคัดเลอื กบคุ ลากรเขาทาํ งานในองคก ร

151 2.2 กระบวนการคดั เลือกบุคลากร หลังจากท่ีผูด าํ เนนิ การสรรหาไดดําเนินการเพ่ือจูงใจใหบุคคลที่มีความรูความสามารถสมัครงานในตําแหนงตางๆ ตามที่องคกรประกาศรับแลวกิจกรรมข้ันตอไปเปนการคัดเลือกเพ่ือกล่ันกรองบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามเกณฑและปฏิเสธบุคคลท่ีขาดคุณสมบัติที่เหมาะสม กระบวนการคัดเลือกบุคลากรจึงประกอบดวย 8 ข้ันตอน ซ่ึงเปนกิจกรรมท่ีปฏิบัติอยางตอเน่ือง กลาวคือถาผูสมัครคนใดผานข้ันตอนที่ 1 ไดก็จะไดเขาสูข้ันตอนท่ี 2 และ 3 ตอไปจนครบทุกขั้นตอน แตหากผูสมัครไมสามารถผานขั้นตอนใดข้ันตอนหน่ึงไปไดก็อาจถูกปฏิเสธออกจากการคัดเลือก อยางไรก็ตามการจัดลําดับขั้นตอนของกระบวนการคัดเลือกแตละองคกรอาจแตกตางกัน ความสัมพันธของกระบวนการท้ัง 8 ขั้นตอนแสดงในภาพที่ 4.2 และมรี ายละเอยี ดดงั ตอไปน้ี (สนุ นั ทา เลาหนนั ทร, 2542, หนา 156 – 160)การตอ นรับผูสมคั ร การสมั ภาษณ คณุ สมบัติข้นั ตาํ่ ไมค รบถวน กลั่นกรองเบอ้ื งตน ไมกรอกใบสมัคร/ การกรอกใบสมัคร คณุ สมบตั ไิ มต รงตามขอ กําหนด ผลการทดสอบไมเ ปน ท่พี อใจการทดสอบเพอ่ื การจา งงาน ผลไมเปนท่ีประทับใจการสมั ภาษณเ พอื่ การจางงานการตรวจสอบประวตั แิ ละ ประวัตใิ นอดตี เปน ที่นาสงสยั จดหมายรบั รอง สขุ ภาพไมเหมาะสมกบั งาน ไดงานที่อื่น การตรวจสุขภาพ การตัดสินใจจา งงานการบรรจุเขา ทาํ งาน การปฏเิ สธ /ไมยอมรับภาพที่ 4.2 กระบวนการคดั เลอื กบุคลากรทมี่ า (สนุ ันทา เลาหนันทร, 2542, หนา 155; อา งอิงจาก De Cenzo & and Stephen P., nd., p. 173)

152 ข้ันตอนที่ 1 การตอนรับผูสมัคร (preliminary reception of applicants) กระบวนการคัดเลือกเริ่มตนเม่ือผูประสงคจะทํางานไปติดตอขอใบสมัครงานจากองคกร ผูรับผิดชอบขององคก รจะตอ งตอนรบั ผสู มัคร อาํ นวยความสะดวกตางๆ ใหกับผูสมคั ร การติดตอครั้งแรกนับเปนการสรางความรูสึกของผูสมัครท่ีมีตอองคกร ซ่ึงการรับรูคร้ังน้ีจะมีอิทธิพลตอการตัดสินใจของผูสมัครวาจะลงชื่อเพ่ือขอรับการสัมภาษณและขอขอมูลเพ่ิมเติมหรือไม ความประทับใจคร้ังแรกจะชวยดงึ ดูดใจใหม ผี ูสมคั รงานจาํ นวนมาก ทําใหองคก รมีโอกาสไดคัดเลือกผูสมัครที่มีคุณสมบัติที่ตองการได ในการพูดคุยกันครั้งแรกนอกจากจะชวยในการประชาสัมพันธองคกรแลวยังอาจชวยกล่ันกรองผูที่มีคุณลักษณะไมเหมาะสมท่ีเห็นไดชัดเจน ซ่ึงจะเปนขอมูลประกอบการพจิ ารณาในขน้ั ตอนตอไป ขั้นตอนที่ 2 การสัมภาษณกลั่นกรองเบ้ืองตน (preliminary screening interview)ในข้ันตอนน้ีแตละองคกรอาจมีแนวปฏิบัติที่แตกตางกัน โดยทั่วไปในกรณีที่ผูสมัครไปติดตอดวยตนเอง ผูจัดการฝา ยท่ีรับผิดชอบจะใชเวลาพูดคุยเพื่อแสวงหาขอมูลเบ้ืองตนเกี่ยวกับคุณสมบัติข้ันต่ําที่ผูสมัครพึงมี ซ่ึงขอมูลท่ีไดจะชวยลดเวลาและประหยัดคาใชจายที่จะเกิดข้ึนในกระบวนการคัดเลือก คําถามที่นิยมถามเปนเรื่องทั่วไปเก่ียวกับระดับการศึกษา ความสนใจและความสามารถพิเศษ เปนตน วัตถุประสงคหลักของขั้นตอนนี้ก็เพ่ือกลั่นกรองบุคคลที่มีคุณสมบัติไมเหมาะสมออก แตถาพิจารณาเห็นวาผูมีคุณสมบัติสมควรแกการพิจารณาก็จะใหผูสมัครผานไปสูขั้นตอนตางๆ ของกระบวนการคดั เลอื กตอ ไป ข้ันตอนท่ี 3 การกรอกใบสมัคร (completion of application blanks) ในขั้นนี้ผูสมัครจะตองกรอกรายละเอียดขอมูลตางๆ ลงในใบสมัครที่องคกรจัดทําไว รายละเอียดในใบสมัครจะสอบถามขอ มลู เชน ประวตั ิสวนตัว คุณวฒุ ทิ างการศึกษา ประสบการณในการทํางาน คุณลักษณะสวนตัว และความสามารถพิเศษ โดยใบสมัครควรเปนคําถามท่ีมีการตอบสั้น คําถามท่ีใชสุภาพมีลกั ษณะเปนกลาง และระบหุ มายเลขกาํ กบั ขอ ทส่ี ําคญั คอื คาํ ตอบท่ีไดจากตัวคําถามควรจะเปนตัวพยากรณพฤติกรรมที่อาจพึงเกิดขึ้นในอนาคตได โดยท่ัวไปใบสมัครท่ีใชในการสมัครงานมี 2แบบคือ แบบถามขอมูลประวัติสวนตัว (biographical information blank, BIB) และแบบใหน้ําหนกั คะแนน (weighted application blank, WAB) ข้ันตอนท่ี 4 การทดสอบเพ่ือการจางงาน (employment tests) เปนขั้นตอนท่ีมีความสําคัญและเปนท่ียอมรับกันในองคกรตางๆ เพราะการทดสอบเปนวิธีวัดความแตกตางของคุณสมบัติระหวางผูสมัครซ่ึงมีความสัมพันธกับการทํางาน การทดสอบเปนวิธีการที่ชวยเสริมวิธีคดั เลือกอื่นไดอยางมปี ระสิทธิภาพ ซึง่ เชอื่ กันวาผลการทดสอบสามารถใชเปนขอมูลประกอบการ

153ตัดสินใจจางงานไดคอนขางมาก การทดสอบจึงเปนการพยายามท่ีจะวัดคุณสมบัติและความสามารถของผูสมัครที่เกี่ยวของและจําเปนสําหรับการทํางาน เชน สติปญญา ความถนัดทกั ษะ บุคลิกภาพ การเคลอ่ื นไหวของรา งกาย เปนตน ขน้ั ตอนที่ 5 การสัมภาษณเพื่อการจา งงาน (employment interview) เปนขนั้ ตอนหนึง่ทผี่ ูบ รหิ ารมักเลอื กนํามาใชในการคดั เลือกผูส มัครเขา ทํางาน เน่ืองจากการสัมภาษณเปดโอกาสใหผูสัมภาษณและผูสมัครไดสนทนาแลกเปลี่ยนขอมูลและความคิดเห็น เปนการแลกเปล่ียนสารสนเทศแบบสองทาง กลาวคือผูสัมภาษณไดรับรูขอมูลตางๆ ของผูสมัครนอกเหนือจากขอมูลท่ีปรากฏในใบสมัครหรือประวัติยอ ขณะเดียวกันผูสัมภาษณก็สามารถอธิบายใหผูสมัครไดรูจักองคกรและงานท่ีผูสมัครประสงคจะทําไดชัดเจนยิ่งข้ึน รวมท้ังสามารถตอบขอสงสัยตางๆ ท่ีผสู มัครตองการทราบเพิม่ เติม ทส่ี ําคญั ยง่ิ กวาน้นั การสัมภาษณยังเปนวิธีการยืดหยุน สามารถปรับใชส ําหรับการคัดเลอื กพนักงานไดท ุกระดับ ไมว า จะเปน ระดบั ปฏบิ ตั ิการหรอื ระดับบรหิ าร อยางไรก็ตามผลการวิจัยชใ้ี หเ หน็ วาการสัมภาษณมีคาความเช่ือมั่นและความเท่ียงตรงคอนขา งตาํ่ เม่ือเปรยี บเทียบกับเครือ่ งมอื อน่ื ๆ แตก็ไดร ับการยอมรับวาเปนวิธีการท่ีใชไดดีในการมองเห็นความเหมาะสมของผูที่จะทํางานใหกับองคกร ชวยยกระดับความรู แรงจูงใจใฝสัมฤทธ์ิและทักษะการส่ือสารของผูสมัคร ดังน้ันสําหรับงานท่ีมีคุณลักษณะดังกลาวมีความสําคัญตอความสําเร็จในการทํางาน การสัมภาษณจึงเปนวิธีการท่ีใหขอมูลปจจัยปอนเขาประกอบการพิจารณาไดเ ปน อยา งดีอีกทางหนงึ่ ขั้นตอนท่ี 6 การตรวจสอบประวัติและจดหมายรับรอง (reference checks andrecommendations) เปนการตรวจสอบขอเท็จจริงเก่ียวความรู ความสามารถ การทํางานและบุคลิกภาพของผูสมัคร เพ่ือชวยใหทราบขอมูลและการทํางานหรือประสบการณตางๆ ของผูสมัครที่ระบุไวในใบสมัคร รวมถึงส่ิงท่ีไดรับทราบจากการสัมภาษณวามีความถูกตองและนาเชื่อถือเพียงใด อยางไรก็ตามการตรวจสอบขอมูลตางๆ นี้ ในทางปฏิบัติอาจไมสามารถตรวจสอบไดอ ยา งครบถว น จงึ จําเปน ตอ งกําหนดขอบเขตโดยมุงตรวจสอบเฉพาะขอมลู สําคญั ที่มีความจาํ เปนตอความสําเรจ็ ของงาน โดยแหลงขอ มูลท่ีจะขอความรวมมือในการตรวจสอบประวัติไดแ ก 1) สถานศกึ ษาทผ่ี ูส มคั รไดสําเรจ็ การศึกษา 2) สถานท่ที ํางานเดมิ หรือผบู งั คับบัญชาเดมิ 3) ผูรับรองซงึ่ ผูสมัครระบไุ วใ นใบสมัคร

154 4) แหลงอ่ืนๆ เชน จากประวัติทางราชการ จากองคกรหรือสถาบันที่ผูสมัครเคยไปตดิ ตอ ตลอดจนเพ่อื นทเี่ คยทาํ งานรว มกนั เปน ตน ในกรณีท่ีมีความจําเปนจะตองตรวจสอบขอมูลชีวประวัติสวนตัว วิธีการที่ใชอาจทําไดโดยการเขียนจดหมายหรือโทรศัพทไปสอบถามจากหัวหนางานเดิม เพื่อตรวจสอบขอสงสัยบางประการที่อาจเกิดขึ้น นายจางสวนใหญจะไมพิจารณาเพียงหลักฐานจดหมายรับรองและชีวประวตั ิสว นตวั แตจ ะใชขอมลู จากการสมั ภาษณประกอบดว ย ขั้นตอนที่ 7 การตรวจสอบสุขภาพรางกาย (physical examinations) เปนขั้นตอนเกือบสุดทายของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร เพราะไมตองการใหผูสมัครทุกคนเสียเวลาและคาใชจายในการตรวจ แตเพ่ือใหแนใจวาพนักงานมีสุขภาพแข็งแรงกอนบรรจุเขาทํางานองคกรสวนใหญจึงกําหนดใหผูสมัครกรอกแบบสอบถามดานสุขภาพหรือรับรองการไดรับการตรวจสุขภาพกอนเปนเบื้องตนในการสมัคร และจัดการตรวจสุขภาพหลังจากท่ีมีการคัดเลือกไประดับหน่งึ แลว โดยจดุ มงุ หมายของการตรวจสอบสุขภาพคอื 1) เพื่อใหไดขอเท็จจริงดานสุขภาพรางกายในขณะวาจางของผูสมัครไวเปนขอมูลพ้ืนฐานสาํ หรบั การจายคา ชดเชยตา งๆ ในกรณที ่มี ีอุบัติเหตุหรือการเรยี กรอ งคาเสียหายจากลูกจาง 2) เพอ่ื บรรจพุ นกั งานใหเ หมาะสมกบั ลกั ษณะสุขภาพของผูสมคั ร 3) เพือ่ ปองกนั การจางพนกั งานท่มี โี รคตดิ ตอ รา ยแรง 4) เพือ่ ปฏิเสธบคุ คลทีส่ ภาพรา งกายไมเหมาะสมกับงาน สําหรับการคัดเลือกพนักงานในตําแหนงงานที่ตองใชแรงงานหนัก องคกรอาจมีการทดสอบสมรรถนะทางรางกายประกอบเพ่ือดูอัตราการเตนของหัวใจ การหายใจและความเม่ือยลาเปนตน นอกจากนี้หลายองคกรมีการทดสอบโรคภูมิคุมกันบกพรอง และการทดสอบการติดสารเสพยติด ขั้นตอนที่ 8 การตัดสินใจจางงาน (hiring decision) เปนข้ันตอนสุดทายของกระบวนการคัดเลือกสําหรับผูสมัครที่ผานการสอบสัมภาษณและการทดสอบตางๆ ท่ีเกี่ยวของและมีผลจากการตรวจสอบประวตั ิ จดหมายรับรอง หรือการตรวจสุขภาพ เปนที่นาพอใจ ในกรณีนี้ผูสมัครจะไดรับขอเสนอจากองคกรใหทํางานและบรรจุเปนพนักงานใหม ในขณะเดียวกันองคก รจะตองแจงผูสมัครที่ไมผ านการคดั เลอื กดว ยเชน กนั ทั้งนี้เพื่อเปนการรักษาสัมพันธภาพอันดีไว นอกจากน้ีขอมูลตางๆ เชน ใบสมัครและเอกสารตางๆ จะตองเก็บเขาแฟมไวเพ่ือสามารถนํามาใชไดเมื่อมีการเปดรับพนักงานเพ่ิม ในทํานองเดียวกันใบสมัครของผูท่ีไดรับการจางงานก็ตองเก็บไวเชนกัน เพื่อประโยชนในการติดตามผลและเพื่อตรวจสอบความมีประสิทธิภาพของ

155กระบวนการคัดเลือก โดยประสานงานกับองคกรที่พนักงานไปปฏิบัติวามีปญหาอะไรท่ีควรปรบั ปรุง 3. เกณฑการคัดเลือกบคุ ลากร การคัดเลือกบุคลากรเขาทํางานมีวัตถุประสงคเพ่ือคนหาบุคคลท่ีมีคุณสมบัติและคุณลักษณะสอดคลองกับงานที่จะทํา ซ่ึงมีรายละเอียดกําหนดไวในคําพรรณนาลักษณะงาน และขอกําหนดคุณสมบัติเฉพาะของงานซ่ึงบางงานอาจจะกําหนดคุณลักษณะไวกวางๆ ไมจําเพาะเจาะจง แตบางงานตองการความเช่ียวชาญทางวิชาชีพเฉพาะดาน ข้ึนอยูกับตําแหนงงานและลักษณะงาน ดังนั้นในการพิจารณาคัดเลือกจึงตองดําเนินการอยางรอบคอบและเปนระบบนอกจากนี้การคัดเลือกมิไดมุงหวังที่จะใหพนักงานทํางานเฉพาะหนาที่เทาน้ัน จะตองพิจารณาถึงบุคลิกภาพ ทัศนคติ หรือความมีมนุษยสัมพันธประกอบดวย เกณฑทั่วไปท่ีใชประกอบการพิจารณาคัดเลอื กบุคลากรมดี ังนี้ (สุนนั ทา เลาหนนั ทร, 2542, หนา 152 – 154) 3.1 การศึกษาและการอบรม (education and training) ไดแก ความรู วุฒิทางการศึกษาและการฝก อบรม ซึ่งเปน สง่ิ ท่แี สดงถึงความสามารถทางสติปญญาของแตละบุคคล งานบางอยางตองการความชํานาญการพิเศษเฉพาะดาน ระดับการศึกษาและการฝกอบรมเฉพาะทางจึงเปนตัวชี้วัดไดอยางดี แตการพิจารณาคุณสมบัติในลักษณะน้ีอาจตองพิจารณาแบบกวาง ไมอาจจํากัดเฉพาะการศึกษาทีไ่ ดร ับมาจากสถานศึกษาเทานนั้ 3.2 ความเชี่ยวชาญและประสบการณจากการทํางาน (expertise and experience) เปนการพิจารณาดานความชํานาญในการปฏิบัติงาน การพิจารณาเรื่องน้ีควรระมัดระวังเพราะระยะเวลาในการทํางานอาจใชเทียบกบั ความชํานาญงานไดไ มเสมอไป 3.3 ทกั ษะ (skill) หมายถึงความสามารถเฉพะทาง เชน ทักษะการใชมือ การใชสายตาการฟง เนน ความสามารถท่ีจะใชท ั้งรางกายและจติ ใจใหประสานกนั ในการปฏิบตั ิงาน สําหรับการพิจารณาคัดเลือกบุคลากรระดับบริหาร โรเบิรต แอล คาทซ (Robert L.Katz) ไดระบวุ า ผบู ริหารหรอื ผูจดั การจะตองมีทักษะเฉพาะ 3 ดา น คอื 3.3.1 ทักษะทางดานเทคนิคการปฏิบัติงาน (technical skill) คือการมีความรูในวิธีการทาํ งาน กระบวนการทํางานและเทคนคิ ในการผลิตหรือการใหบ ริการตางๆ 3.3.2 ทักษะทางดานมนุษยสัมพันธ (human relations skill) คือความสามรถในการทาํ งานรว มกับบุคคลอ่ืน และไดรับความรวมมอื อยา งดีจากกลมุ บุคคลอ่ืน

156 3.3.3 ทักษะดานความคิดรวบยอด (conceptual skill) คือความสามารถในการวางแผนหรือนโยบายที่เปนประโยชนตอองคกร สามารถใชความคิดริเร่ิมสรางสรรค ในการปฏิบตั งิ านหรือแกปญ หาตา งๆ ทเี่ กิดขึน้ อยางไรก็ตามทักษะในการบริหารทั้ง 3 ประเภทดังกลาวจะมีมากหรือนอยข้ึนอยูกับระดับของงานบริหาร เชน ผูบริหารระดับลางควรมีทักษะทางดานเทคนิคการปฏิบัติงานมากกวาดานอ่ืนเพราะจะตองใหคําแนะนําหรือแกปญหาทางดานการปฏิบัติการ ในขณะที่ผูบริหารระดับสูงควรมีทกั ษะทางดา นความคิดรวบยอดมากกวา ดา นอื่น ดงั รายละเอียดในภาพท่ี 4.3ผบู ริหารระดบั สงู ทักษะ ทักษะดา นความคิดผบู รหิ ารระดับกลาง ดา นเทคนิค รวบยอดผูบริหารระดบั ลาง ทักษะดาน มนุษยสมั พันธ การปฏิบตั ิงานภาพที่ 4.3 ทักษะที่ใชใ นการบริหารงานระดับตางๆที่มา (สนุ นั ทา เลาหนันทร, 2542, หนา 153) 3.4 ลักษณะทางรางกาย (physical characteristics) หมายถึงความแข็งแรงและสุขภาพท่ีสมบูรณของรางกาย งานท่ีตองใชแรงงานก็ตองการพนักงานท่ีมีรางกายแข็งแรงมีความคลองแคลวในการใชอวยั วะเคลอื่ นไหว 3.5 รูปรา งทางกาย (appearance) หมายถึงการพิจารณาในทางดานรูปราง การแตงกายความประณีต ความสะอาด ซ่ึงงานบางอยาง เชน งานขาย งานเลขานุการ และงานประชาสัมพันธจะตองพจิ ารณาในดานนี้เปนสาํ คัญ 3.6 บุคลิกภาพ (personality) เปนการพิจารณาทางดานการสื่อสารโตตอบความคิดและรสนยิ ม เปนตน 3.7 เชาวนปญ ญา (intelligence) เปนความสามารถในการใชสติปญ ญาในการตัดสินใจและแกปญหา สามารถประเมินทางเลือกไดอยางสมเหตุผลและราบร่ืน ความมีปฏิภาณไหวพรบิ และเฉลยี วฉลาด

157 3.8 ความคดิ ริเรม่ิ และการตืน่ ตัวในการทาํ งาน (initiative and mental alertness)หมายถึงความคิดท่ีจะหาวิธีการใหมๆ ท่ีจะทํางานไดดีขึ้น สนใจแสวงหาวิธีการแกปญหา และพัฒนาใหดีขึ้น ลักษณะน้ีอาจเปนที่ตองการสําหรับงานบางประเภท แตอยางไรก็ตามการท่ีพิจารณาคณุ ลกั ษณะขอน้ีอาจทาํ ไดคอ นขางยากตองใชความละเอยี ดถถ่ี ว น 3.9 ความถนัด (aptitude) หมายถึงความเช่ียวชาญเฉาะดาน ซึ่งอาจหาคนที่ไดรับการฝกอบรมงานเฉพาะดานไดยาก จึงควรพิจารณาคนท่ีมีความถนัดจะฝกอบรมไดงาย สามารถปรับตวั ใหเขากบั สภาพของงานใหมไ ดเ รว็ และมแี นวโนม ทจี่ ะอยูก ับองคกรไดน าน 3.10 ทัศนคติท่ีมีตอนายจา ง (attitude toward employers) หมายถงึ ความรสู กึ และความพึงพอใจที่มีตอองคกร โดยการคนหาเหตุผลของการสมัครงาน เพ่ือพิจารณาถึงเจตนารมณของผูสมัคร รับทราบความคดิ เห็นที่มตี อความสัมพันธร ะหวา งนายจา งและลูกจางในองคก รนน้ั 3.11 ความม่ันคงและความรบั ผิดชอบ (stability and responsibility) งานท่ีมีลกั ษณะตองรับผิดชอบในทรัพยสินและความปลอดภัยตองเลือกเอาบุคคลที่รับผิดชอบ มีจิตใจมั่นคงมาปฏิบัติงาน คุณสมบัติน้ีอาจสอบถามจากองคกรเดิม สอบประวัติเรื่องฐานะการเงินและความรบั ผดิ ชอบในครอบครวั เปน ตน 3.12 ความสามารถในการพัฒนาตนเอง (self development) เชน ความกระตือรือรนความสนใจในงานมีความมุง ม่ันทีจ่ ะฝก อบรมใหมีความชํานาญเพ่มิ ขน้ึ 3.13 อายุ (age) งานทีต่ อ งการประสบการณอ าจพจิ ารณาจากอายุ หรือใชอายุเปนเครื่องประกอบการพิจารณา แมวาองคกรอาจตองการคนหนุมสาว แตงานบางงานก็ตองการความรูและประสบการณ 3.14 เพศ (gender) คานิยมเร่ืองเพศกําลังเริ่มเปลี่ยน เพศหญิงไดรับการยอมรับวามีความสามารถไมแพเพศชาย แตอาจมีขอจํากัดในงานท่ีตองใชกําลังกายและงานที่ทําในเวลา หรือสถานที่ที่ไมเหมาะสม โดยท่ัวไปเพศชายมีแนวโนมที่จะทํางานท่ีตองใชแรงงาน สวนเพศหญิงอาจจะถนดั งานอืน่ เชน การตอ นรบั การติดตอ ประสานงาน และดานการใชภาษา เปน ตน 3.15 ความคาดหวังของผูสมัคร (expectation) เชน อัตราเงินเดือนท่ีตองการ ตําแหนงและปจ จัยสนับสนนุ อืน่ ๆ เปนตน 3.16 สภาพแวดลอมอ่ืนๆ เชน ฐานะทางเศรษฐกิจ ฐานะทางสังคม สถานภาพการสมรส ระยะทางระหวา งบา นและท่ีทํางาน เปนตน

158 นอกจากเกณฑที่กลาวมาแลวในขางตน การพิจารณาคัดเลือกคนจําเปนตองสอบถามขอมูลจากแหลงอื่นประกอบดวย เชน นายจางหรือผูบังคับบัญชาเดิม ผูรับรองผูสมัคร อาจารยผูสอน โดยส่ิงท่ีทาทายผูมีหนาท่ีรับผิดชอบงานดานการคัดเลือกบุคลากรมีดังนี้ (สุนันทาเลาหนนั ทร, 2542, หนา 160) 1) ในสภาพสังคมปจจุบันซึ่งเปนสังคมยุคเทคโนโลยีสารสนเทศ ไดมีการนําเทคโนโลยีใหมๆ และเคร่ืองจักรกลระบบอัตโนมัติมาใชในองคกรเพิ่มมากขึ้น มีผลทําใหผลวิเคราะหลักษณะงาน เง่ือนไขการปฏิบัติ และกระบวนการทํางานมีการเปลี่ยนแปลงอยูเสมอ จึงเกิดปญหาในการนําวิธีการคัดเลือกที่องคกรเคยยึดเปนแนวปฏิบัติมาใชวาจะสามารถคัดเลือกบุคคลไดอยางเที่ยงตรงตามเปาหมายหรือไม 2 ) เนื่องจากการคัดเลือกเปนการพยากรณวาบุคคลใดสามารถจะประสบความสําเร็จ ในการทํางาน แนวโนมดังกลาวจะเปนไปไดในระยะชวงสั้นเพราะเม่ือมีการทํางานไปพนักงานที่ไดรับการคัดเลือกใหรับตําแหนงสูงขึ้น ตําแหนงใหมอาจไมเหมาะสมกับความสามารถเดิม การคดั เลือกจึงไดผลเฉพาะในเวลาสัน้ และเฉพาะงานเทานน้ั 3) ปญหาของผูมีหนาที่รับผิดชอบดานการคัดเลือก เชน คานิยมของบุคคลเกี่ยวกับการทํางาน กลยุทธในการทํางานที่แตกตาง ปรัชญาแนวคิดท่ีขัดแยงกัน อาจทําใหการคัดเลือกบุคคลไมไดตามมาตรฐานท่ตี องการ 4) ปจจุบันมีหลายบริษัทท่ีไปลงทุนในตางประเทศ การคัดเลือกบุคคลไปปฏิบัติงานในตางประเทศนับเปนสิ่งท่ีทาทายผูที่รับผิดชอบในเรื่องการคัดเลือกบุคลากร งานวิจัยแสดงใหเห็นวา การมีความรูความเชี่ยวชาญทางดานปฏิบัติเปนเลิศไมใชเปนสิ่งที่รับรองวาบุคคลจะประสบความสําเร็จในการทํางานในตางประเทศ ดังนั้นเกณฑในการคัดเลือกอาจตองแตกตางจากการคดั เลือกบคุ ลากรเพ่ือปฏิบัติงานภายในประเทศเคร่ืองมอื เพอ่ื การคดั เลือกบคุ ลากร การคดั เลือกบุคลากรมีวัตถุประสงคคือเพื่อตัดสินใจวาองคกรควรจะจางผูสมัครคนใดในจํานวนหลายคน ใหเขาทํางานกับองคกร โดยคาดหวังวาผูสมัครท่ีไดรับคัดเลือกน้ันจะเปนบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมกับงาน สามารถปฏิบัติงานไดดีกวาบุคคลท่ีองคกรปฏิเสธ เง่ือนไขของความสําเร็จในการคัดเลือกไดรับการพัฒนาอยางเหมาะสมมีความเชื่อมั่นและความเท่ียงตรงวตั ถปุ ระสงคข องการคดั เลอื กก็จะบรรจเุ ปาหมายตามตองการ

159 เครื่องมือการคัดเลือกบุคลากร (selection devices) หมายถึงสิ่งท่ีใชในการประเมินความรูทกั ษะ สติปญ ญา ความถนดั ความสามารถของบคุ คล โดยจะนําผลการประเมนิ ไปใชป ระกอบการพิจารณาตัดสินใจวาผูสมัครสมควรจะไดรับการจางงานหรือไม เคร่ืองมือที่ใชโดยทั่วไป ไดแกการทดสอบ การสัมภาษณ ใบสมัคร และจดหมายรับรองในทางปฏิบัติองคกรสวนมากจะใชเครื่องมือการคัดเลือกมากกวาหนึ่งชนิดเพ่ือรวบรวบขอมูลเก่ียวกับผูสมัคร เคร่ืองมือเหลาน้ันจะถกู นําไปใชตามลําดบั สอดคลองกบั กระบวนการเลือกที่ผูสมัครจะตองผานการประเมินตามเกณฑทีก่ าํ หนดไว กระบวนการคัดเลือกของแตละองคกรอาจมีลําดับข้ันตอนที่แตกตางกัน การเลือกใชเครื่องมือข้ึนอยูกับระบบการคัดเลือกของแตละองคกร บางองคกรจะใชเฉพาะใบสมัครและการสัมภาษณเทาน้ัน ในขณะที่บางองคกรยังมีการสัมภาษณแบบลึกเพ่ือการจางงาน และมีการตรวจสอบประวัติประกอบ โดยท่ัวไปโครงการคัดเลือกที่สมบูรณ (comprehensive selectionprogram) จะตองมีการใชเครื่องมือตางๆ ไดแก ใบสมัคร การทดสอบแบบตางๆ การสัมภาษณและจดหมายรับรอง ท่ีถือวาเปนสวนหนึ่งของกระบวนการคัดเลือกท้ังหมด อีวานซีวิช(Ivancevich) ไดเ สนอแนะการใชเคร่ืองมือชนิดตางๆ สําหรับองคกรรูปแบบตางๆ ดังรายละเอียดในตารางท่ี 4.1 รูปแบบขององคกรซ่ึงจําแนกตามขนาดความซับซอนของเทคโนโลยีท่ีใชในการผลิตหรือบริการในท่ีนี้หมายถึงเครื่องมือ ทรัพยากร และความเช่ียวชาญท่ีจําเปน และการเปลย่ี นแปลงในทางดานสินคาและบรกิ าร อยางไรก็ตาม อีวานซิวิช ไดต้ังขอสังเกตวา เคร่ืองมือที่ฝายการจัดการทรัพยากรมนุษยเลือกใชนั้นมีแนวโนมจะเลือกใชเคร่ืองมือโดยพิจารณาจากประเภทของพนักงานท่จี ะคดั เลือก มากกวา ท่ีจะพจิ ารณาตามรปู แบบขององคก ร 1. ใบสมคั ร ใบสมัคร (application blanks) เปนเครื่องมือเพื่อการคัดเลือกท่ีใชในเกือบทุกองคกร เปนหลักฐานแจงความจํานงในการขอสมัครงานของผูที่ประสงคจะทํางานใหกับแตละองคกรรายละเอียดในใบสมัครจะประกอบดวยคําถามซ่ึงใชพิจารณาตัดสินความในการจางงานรายละเอียดท่ีตองการเกี่ยวผูสมัคร เชน ประวัติสวนตัว ประวัติการศึกษา ประสบการณในการทํางาน ความสามารถหรือความเชี่ยวชาญพิเศษ บุคคลรับรอง เปนตน ขอมูลที่ไดจากใบสมัครไดถูกนําไปใชใ นหลายลักษณะดงั นี้ (สุนันทา เลาหนนั ทร, 2542, หนา 167) 1) กลั่นกรองผูสมัครที่มีคุณสมบัติครบเกณฑข้ันตํ่า เชน คุณวุฒิดานการศึกษา หรือประสบการณใ นการทํางาน เปน ตน

160 2) ใชในการประเมินใบสมัครอยางไมเปนทางการ เพ่ือพิจารณาวาผูสมัครคนใดบางที่นาสนใจสมควรเชิญมาสัมภาษณ 3) ใชเปนขอมูลเบื้องตนในการเตรียมคําถามในการสัมภาษณวาควรจะถามภูมิหลังของผสู มคั รเพมิ่ เติมในเร่ืองอะไรบา ง 4) ใชเปนขอมลู ในการตรวจสอบประวตั จิ ากผรู ับรองทรี่ ะบไุ วใ นใบสมัคร 5) ใชกําหนดคาน้ําหนักจากคาสหพันธระหวางขอคําถามแตละขอกับความสําเร็จในการปฏิบัติงาน ซึ่งสามารถใชเปนเกณฑในการคัดเลือกและตัวพยากรณ เปนการชวยใหกระบวนการคดั เลือกมปี ระสทิ ธิภาพและมีความเทยี่ งตรงเพ่มิ ขึน้ ใบสมัครที่ใชใ นการสมคั รงานจะมี 2 แบบคอื 1.1 ใบสมัครถามขอมูลประวัติสวนตัว (biographical information blank, BIB)ปจจุบนั องคกรสว นใหญจ ะนิยมใชแ ทนใบสมัครแบบเดมิ คาํ ถามทถ่ี ามในใบสมคั รแบบนจ้ี ะมีรายละเพ่ิมเติมจากใบสมัครแบบเดิม ผูสมัครจะตองตอบคําถามเกี่ยวกับขอมูลชีวประวัติสวนตัวประวัติการศึกษา ทักษะหรือความชํานาญพิเศษ ประสบการณในการทํางานที่ผานมา ทัศนคติและสุขภาพ คําถามจะเปนแบบกําหนดตัวเลือกใหผูสมัครเลือกตอบ เมื่อผูสมัครตอบคําถามในใบสมัครแลวก็จะมีการใหคะแนน ในการใชใบสมัครแบบถามขอมูลสวนตัวนี้จะตองมีการศึกษาความสัมพันธระหวางคําถามแตละขอกับเกณฑการคัดเลือกท่ีมีอํานาจเชิงพยากรณความสําเร็จในการปฏบิ ตั งิ าน เพราะจะชวยใหก ารคัดเลอื กพนกั งานประสบความสาํ เรจ็ ยิ่งข้นึ 1.2 ใบสมัครแบบการใหน้ําหนักคะแนน (weighted application blank, WAB) การจัดทําใบสมัครแบบนี้จะใชเวลานานกวาแบบแรกเพราะจะตองมีกระบวนการกําหนดคาน้ําหนักใหกับคุณลักษณะที่สงผลตอความสําเร็จในการปฏิบัติงาน คาน้ําหนักของคุณลักษณะไดมาโดยการแบงพนกั งานผปู ฏบิ ตั ิหนา ที่อยูใ นขณะนน้ั ออกเปนกลุมตามระดบั ผลการปฏิบตั ิงาน ซึ่งวดั จากขอมูลที่รวบรวมจากสถิติผลผลิตของการทํางาน รวมถึงผลการประเมินของผูนิเทศงาน และอัตราการลาออกจากงาน ระดับผลการปฏิบัติงานอาจแบงออกเปน 2 กลุมไดแกกลุมที่มีผลการปฏิบัติงานระดับสูงและกลุมที่มีผลการปฏิบัติงานระดับตํ่า หรืออาจแบงเปน 3 กลุมคือกลุมระดับสูง กลุมระดับปานกลาง และกลุมระดับต่ํา คุณลักษณะตางๆ ของแตละกลุมจะถูกตรวจสอบแลวนํามาศึกษาเปรียบเทียบเชิงสหสัมพันธกับระดับผลการปฏิบัติงานของแตละกลุมและจะกําหนดคาน้ําหนักคะแนนตามผลความแตกตาง ดังนี้ 1.2.1 คุณลกั ษณะทีไ่ มม คี วามแตกตางระหวา งกลุม กาํ หนดคานํ้าหนัก 0 1.2.2 คณุ ลักษณะท่มี คี วามแตกตา งระหวา งกลมุ บา งกําหนดคา นํา้ หนัก + 1

161 1.2.3 คุณลกั ษณะท่ีมคี วามแตกตา งระหวางกลมุ มากกาํ หนดคา นํ้าหนัก + 2 ตอจากน้ันจะใหคะแนนตามคาน้ําหนักที่กําหนด แลวจึงรวมคะแนน ผูสมัครท่ีมีคะแนนผลบวกสูงสุดจะไดรับการเสนอชื่อเพ่ือรับการจางงาน เน่ืองจากมีคะแนนถึงเกณฑข้ันต่ําท่ีเปนมาตรฐานของพนักงานในอดีตหรือปจจุบัน อยางไรก็ตามคุณลักษณะที่มีอํานาจเชิงพยากรณสาํ หรับแตละอาชพี จะแตกตา งกัน ดงั นัน้ คานํา้ หนกั คะแนนจะตอ งไดรับการทบทวนเปนระยะอยางสม่ําเสมอ ใบสมัครแบบการใหนํ้าหนักคะแนนจะนิยมใชกับการคัดเลือกในโรงงานอุตสาหกรรม โรงพยาบาล และธนาคาร เมื่อเปรียบเทียบการใชแบบใบสมัครท้ัง 2 แบบ พบวาองคกรสวนใหญจะใชแบบถามขอมูลประวัติสวนตัว และนอยกวา 1/3 ใชแบบการใหนํ้าหนักคะแนน แตไมวาจะใชแบบใดก็ตาม การตัดสินใจในการคัดเลือกยังตองใชขอมูลจากแหลงอื่นประกอบดวย เชน การใชแบบทดสอบ และการสัมภาษณ เปน ตน 2. การทดสอบ การทดสอบเพื่อการจางงาน (employment testing) เปนความพยายามที่จะใหไดขอมูลเก่ียวกับความรู ความสามารถ ทักษะ ตลอดจนทัศนคติและบุคลิกภาพของผูสมัคร เพ่ือใชเปนแนวทางในการพยากรณความสําเร็จในการทํางานในอนาคตถาไดรับการจางงาน จุดมุงหมายในการทดสอบเพอ่ื การจางงานมีดงั นี้ 1) เพื่อพยากรณความสามารถ ความสําเร็จ และคุณลักษณะตางๆ ของผูสมัครซึ่งจะชวยใหอ งคก รสามารถตดั สินใจวาผสู มคั รเหลานน้ั จะสามารถทํางานไดอ ยางมปี ระสิทธผิ ลเพียงใด ผลการทํานายจะขึ้นอยูกับขอ มูลท่ีใชวามคี วามเช่ือมน่ั และความเทยี่ งตรงเพยี งใด 2) เพ่ือการคัดเลือกและบรรจุบุคคลเขาทํางาน ตลอดจนเพื่อพิจารณาวาควรจะจางบุคคลใดเขาทํางานในตําแหนงใด โดยอาศัยแบบทดสอบเพ่ือการตัดสินใจประกอบการคัดเลือกดวยวิธีอนื่ 3) เพ่ือการแยกประเภท (classification) บุคคลตามความสามารถและความถนัด เชนผูสมัครมีความสามารถในการใชสายตา การใชมือ ใชเครื่องคอมพิวเตอร ทั้งน้ีเพื่อจะไดทํางานตามความถนดั และความสามารถ การทดสอบที่ใชในการจางงานแบงไดเปน 7 ประเภทดังนี้ (สุนันทา เลาหนันทร, 2542,หนา 174 – 175)

162 2.1 การทดสอบที่ใชวัดพฤติกรรม (type of behavior measured) เปนแบบทดสอบที่ใชกันมากที่สุด แบบทดสอบวัดพฤติกรรมที่มีใชกันท่ัวไป จะชี้ใหเห็นพฤติกรรมเฉพาะดานของบุคคล เชน แบบทดสอบเชาวหรือสติปญญา (intelligence tests) แบบทดสอบบุคลิกภาพ(personality tests) แบบทดสอบความสนใจ (interest tests) แบบทดสอบการใชสายตา (visiontests) แบบทดสอบดนตรี (music tests) แบบทดสอบทางศิลปะ (art tests) แบบทดสอบทางเครื่องยนตกลไก (mechanical tests) เปน ตน 2.2 การทดสอบชนิดใหเขียนตอบหรือใหลงมือปฏิบัติ การทดสอบที่ใชสวนมากจะเปนการทดสอบชนิดใหเขียนคําตอบ (paper and pencil tests) ผูทดสอบจะไดรับแบบทดสอบซ่ึงพมิ พคาํ ถามไวใหผถู กู ทดสอบอา นและตอบคาํ ถามโดยการเขียนลงไปในกระดาษคําตอบท่ีแจกใหแตมีการทดสอบอีกแบบหนึ่งท่ีผูตอบไมตองเขียนคําตอบแตตองลงมือปฏิบัติกิจกรรมหรืองานตามที่กําหนด เชน การตอกเข็มหมุดดวยหิน ประกอบชิ้นสวนเครื่องกลไก การขับรถยนต เปนตน การทดสอบน้เี รียกวาการทดสอบใหล งมือปฏบิ ัติ (performance tests) 2.3 การทดสอบความเร็วหรือพลังความสามารถ การทดสอบความเร็ว (speed tests)เปนการทดสอบที่สรางข้ึนใหงาย ผูถูกทดสอบตองพยายามทําขอสอบแตละขอใหเสร็จภายในระยะเวลาสั้นที่สุดเทาท่ีสามารถทําได เปนการทดสอบความไว ความรวดเร็วของผูตอบ ในทางตรงกันขามการทดสอบวัดพลังความสามารถ (power tests) จะประกอบไปดวยขอสอบที่มีความยาก ใหเวลาในการทํานาน โดยไมคํานึงถึงวาจะใชเวลานานเทาไร คะแนนท่ีไดรับจะขึ้นอยูกับความสามารถท่ีจะตอบคําถามไดอยางละเอียดถูกตอง เปนการวัดการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห 2.4 การทดสอบเปน รายบุคคลหรือเปนกลุม การทดสอบรายบุคคล (individual tests)เปนการทดสอบที่ไมใหมีผูถูกทดสอบพรอมกัน 2 คน หรือมากกวาตอผูทําการทดสอบ 1 คนเน่อื งจากวิธีนี้ตองการสังเกตวธิ ีการปฏิบัติงานของผูเขารับการทดสอบ สวนการทดสอบแบบกลุม(group tests) เปนการดําเนินการสอบคนจํานวนมากโดยใหทําขอสอบพรอมกันในเวลาเดียวกันเชน การทดสอบบุคลิกภาพโดยการตอบแบบสํารวจเปนการทดสอบท่ีนิยมใชในวงการอุตสาหกรรม เพราะสามารถทดสอบไดเปนกลุมและเปนการประหยัดกวาการทดสอบเปนรายบุคคล 2.5 การทดสอบที่ใชภาษาและไมใชภาษา การทดสอบท่ีใชภาษา (language tests)เปน การทดสอบทีผ่ ถู ูกทดสอบตอ งแสดงความสามารถทางภาษา มีการอธิบายยกตัวอยางประกอบการใหคะแนนจะดูจากความถูกตอง สละสลวยของการใชภาษาของผูถูกทดสอบ ในบางกรณีมี

163ความจําเปนตองการหลีกเล่ียงการใชภาษาของผูถูกทดสอบ เชน การทดสอบความสามารถทางดานเครื่องยนตกลไกของบุคคลท่ีไมสามารถอานออกเขียนไดคลอง จึงมีการสรางแบบทดสอบที่ไมใชภาษา (non language - free tests) ข้ึน เพราะไมตองการใหผูถูกทดสอบใชทกั ษะภาษา จัดเปนแบบทดสอบที่อสิ ระจากการใชภาษาเขยี น (language - free tests ) 2.6 การทดสอบท่ีใชแบบทดสอบมาตรฐานหรือแบบทดสอบท่ีผูทดสอบสรางข้ึนเองเปนแบบทดสอบท่ีพัฒนาขึ้นดวยองคกรที่เก่ียวของกับการสอบเรียกวาแบบทดสอบมาตรฐาน(standardized tests) จะมีความเท่ียงตรงและความเช่ือม่ัน มีคําอธิบายและคําชี้แจงประกอบอยางชดั เจน เปนแบบฟอรม ทีเ่ ปนมาตรฐานผา นการวิเคราะหห าความเที่ยงตรงและความเช่ือม่ันมาแลวสวนแบบทดสอบท่ีผูทดสอบสรางขึ้นเอง (tester mead tests) เปนแบบทดสอบท่ีผูมีประสบการณและมีความรูความสามารถในองคกรเปนผูพัฒนาขึ้นเพื่อตอบสนองความตองการใชขององคกรอาจจดั ทําข้นึ เปน ครัง้ คราวตามความจําเปน 2.7 การทดสอบที่ใชแบบทดสอบท่ีมีลักษณะเปนปรนัยหรืออัตนัย แบบทดสอบท่ีมีลักษณะเปนปรนัย (objective tests) เปนขอสอบที่มีความชัดเจน ทุกคนอานเขาใจความหมายตรงกัน มีความคงท่ีในการตรวจใหคะแนน ตลอดจนมีความชัดเจนในการแปลความหมายของคะแนน สวนแบบทดสอบที่มีลักษณะเปนอัตนัย (subjective tests) น้ัน การพิจารณาใหคะแนนของผถู ูกทดสอบท่พี งึ จะไดขึ้นอยูก บั ผตู รวจ การตีความยังมีขอขดั แยง ได การเลือกใชแบบทดสอบในการคัดเลือกบุคลากรเขาทํางานควรคํานึงถึงคุณภาพของแบบทดสอบ และตองตรงกับจดุ มงุ หมาย เพือ่ ใหไ ดขอมลู ตรงตามความตองการ แบบทดสอบท่ีดีควรมคี ุณสมบัตดิ งั น้ี 1) ความเท่ียงตรงของแบบทดสอบ (validity) หมายถึงแบบทดสอบสามารถวัดสิ่งท่ีตองการวัดไดอยางถูกตองตรงตามความมุงหมาย เชน แบบทดสอบทางชางก็ควรเปนการสอบวัดความรูท างชา ง เปน ตน ความเทีย่ งตรงแบงไดเ ปน 4 ดา นไดแ ก 1.1) ความเท่ียงตรงตามเนื้อหา (content validity) หมายถึงคุณภาพของแบบทดสอบวัดไดตรงตามเนอ้ื เรื่องทีต่ องการวดั และครอบคลุมรายละเอียดท้งั หมด 1.2) ความเที่ยงตรงตามโครงสราง (construct validity) หมายถึงแบบทดสอบที่สามารถวัดไดต รงตามทฤษฎีทีต่ อ งการวดั ซง่ึ มกี ารกําหนดกรอบโครงสรางตามทฤษฎี 1.3) ความเที่ยงตรงตามสภาพจริง (concurrent validity) หมายถึงแบบทดสอบสามารถวดั ไดต รงตามสภาพความเปนจรงิ ของส่งิ ท่ีวดั

164 1.4) ความเท่ียงตรงเชิงพยากรณ (predictive validity) หมายถึงแบบทดสอบน้ันสามารถนาํ ผลท่ีวดั ไดใ นปจ จุบันไปทาํ นายสิ่งทจ่ี ะเกิดขึน้ ในอนาคตได 2) ความเช่ือมั่นของแบบทดสอบ (reliability) หมายถึงการเชื่อถือไดของผลการทดสอบไมวา จะทดสอบอีกก่ีคร้ังก็จะไดผ ลคงทเี่ สมอ 3) ความเปนปรนัยของแบบทดสอบ (objectivity) หมายถึงแบบทดสอบที่สามารถวัดไดตรงตามสภาพท่ีเปน จรงิ คาํ ถามที่ใชม คี วามชดั เจนรัดกมุ การตรวจใหค ะแนนและแปลความหมายคะแนนเปนไปในทางเดียวกัน โดยไมค าํ นงึ ถึงวาใครจะเปนผูวดั 4) อํานาจจําแนก (discrimination) หมายถึงความสามารถที่จะช้ีใหเห็นลักษณะความแตกตางหรอื ความเหมือนกันของสิ่งท่ีวัดได และเปนไปตามสภาพความเปนจริง แยกเปนกลุมคนเกง และคนออ นได เปน ตน 5) ความมีประสิทธิภาพ (efficiency) หมายถึงสามารถนําไปใชไดสะดวก ประหยัดทั้งเวลาและคาใชจ าย สะดวกในการใหคะแนนและการตีความหมาย โดยสรุปจะเห็นวาการทดสอบเปนเครื่องมือสําคัญในการคัดเลือก ดังนั้นตองเลือกแบบทดสอบทด่ี มี คี ุณภาพสงู สามารถวัดไดใ นสง่ิ ที่ตอ งการ มอี าํ นาจจาํ แนกและสามารถวัดใชผลการทดสอบประกอบการตัดสินจางงานไดอยางมีประสิทธิภาพ เพ่ือใหการทดสอบที่ใชมีความถูกตองตรงตามจุดมุงหมายและเช่ือถือได ผูที่รับผิดชอบดําเนินการสอบจะตองมีกระบวนการกํากับการทดสอบใหดําเนินการไปอยางเหมาะสม กระบวนการใชแบบทดสอบประกอบดวยข้นั ตอนดังนคี้ ือ (สุนนั ทา เลาหนันทร, 2542, หนา 176 – 177) ข้ันตอนท่ี 1 กําหนดจุดมุงหมายเฉพาะในการใชแบบทดสอบ เชน เพ่ือการคัดเลือกพนักงาน เพอ่ื การบรรจบุ คุ คลเขาทาํ งาน หรอื เพือ่ วดั การทํางานและทดสอบการทํางาน เปนตน ขั้นตอนท่ี 2 ทําการวิเคราะห กิจกรรมการวิเคราะหงานเปนการรวบรวมขอมูลเกี่ยวกับคุณลกั ษณะของบุคคลทต่ี องการคัดเลือก ความชํานาญท่ีจําเปนสําหรับความสําเร็จของงาน ทักษะในการใชเคร่ืองมืออุปกรณ บุคลิกภาพ ทัศนคติ เปนตน ซึ่งขอมูลเหลาน้ีสามารถใชเปนเกณฑในการคดั เลอื กพนักงานได ขั้นตอนที่ 3 พิจารณาเลือกแบบทดสอบท่ีจะนําไปใช แบบทดสอบท่ีใชจะตองผานการคัดเลือก โดยแบบทดสอบท่ีเลือกใชจะมีความสัมพันธกับความสําเร็จของงาน การเลือกแบบทดสอบไดอยางถูกตองเพียงใดยอมขึ้นอยูกับจุดมุงหมาย ขอมูลจากการวิเคราะหงาน และความชํานาญหรือประสบการณในการใชแบบทดสอบมากอน ในบางคร้ังอาจตองมีการใชการทดสอบหลายอยา งประกอบกนั เปน ชุด

165 ข้ันตอนที่ 4 ดําเนินการสอบโดยใชแบบทดสอบ เมื่อเลือกชนิดแบบทดสอบไดแลว จึงดําเนินการใหมีการสอบ โดยดําเนินการตามคําแนะนําของการใชแบบทดสอบแตละแบบอยางเครงครัด ไมวา จะเปน แบบทดสอบขอเขยี นหรอื การใหท ดลองปฏิบัติงาน ข้ันตอนที่ 5 เปรียบเทียบคะแนนที่ไดรับกับเกณฑของความสําเร็จในงานที่ไดจากการวเิ คราะห เกณฑของความสําเรจ็ ในการทีใ่ ชก นั ท่วั ไป ไดแก คะแนนเฉล่ียในการสอบ ปริมาณของผลงานท่ที ดสอบ คณุ ภาพของผลงานท่ีทดสอบ เปนตน ข้ันตอนท่ี 6 วเิ คราะหแ ละตัดสนิ ใจในการจา งงาน ในขั้นน้จี ะพจิ ารณาดูวาผูถ ูกทดสอบมีคุณสมบัติครบตามเกณฑข้ันตํ่าหรือไมเพียงใด การวิเคราะหอาจตองนําขอมูลจากการสัมภาษณจากใบสมคั รและจดหมายรบั รองตา งๆ มาประกอบการพิจารณาการตดั สินใจจาง วิธีทดสอบที่ใชในการคัดเลือกบุคลากรเขาทํางานมีหลายวิธี แตที่ไดรับความนิยมและใชกันแพรหลาย ไดแ ก 1) การทดสอบขอเขียน (written tests) เปนการทดสอบดานวิชาการ โดยมากจะเปนการทดสอบในการเขาทํางานของภาครัฐบาล วิชาที่สอบจะมี 2 ลักษณะคือ ความรูเฉพาะตําแหนงและการสอบความรูดานวิชาการ ในภาคเอกชนไมน ยิ มใช แตจะดผู ลการเรียนจากใบแสดงผลการเรียน (transcript) แทน 2) การทดสอบการปฏิบัติงาน (job performance tests) แบบทดสอบการปฏิบัติงานท่ีใชกนั มากมี 2 แบบคอื 2.1) การทดสอบการปฏิบัติตัวอยางงาน (job sample performance tests) เปนการทดสอบท่ีใหผูสมัครทดลองปฏิบัติตัวอยางงานท่ีเลือกมาภายใตสภาพการณท่ีเกิดขึ้น เชน ใหผูสมัครตําแหนงพนักงานคอมพิวเตอรเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร การทดสอบพิมพดีดเพ่ือดูความเร็วและความถูกตองสําหรับตําแหนงพนักงานธุรการ การทดสอบขับรถสําหรับตําแหนงพนกั งานปน จั่น เปนตน ผสู มัครจะตองแสดงความสามารถ ทักษะ และความรูในการใชเครื่องมืออปุ กรณต า งๆ ที่กําหนดไวแตละงาน การทดสอบการปฏิบัติตัวอยางงานนับวามีความเชื่อม่ันและความเท่ียงตรงมากท่ีสุดเม่ือเปรียบเทียบกับแบบทดสอบอ่ืนๆ เพราะสามารถวัดพฤติกรรมที่สมั พนั ธกบั งานที่ผสู มัครจะตองทาํ เมอ่ื ไดรับการจางงานไดด ีท่สี ดุ 2.2) การทดสอบแบบจําลองการปฏิบัติงาน (performance simulations) เปนการทดสอบเพือ่ พจิ ารณาความถนัดและความสามารถท่ีสัมพันธกับการปฏิบัติงาน ตัวอยางเชน สมมุติวาการวิเคราะหงานบงช้ีวาผูท่ีจะทํางานในตําแหนงที่วาง จะตองมีทักษะทางดานการขับรถ

166ผูสมัครจะตองทดลองขับรถจากจอคอมพิวเตอรโดยโปรแกรมไดจําลองสถานการณขับรถท่ีเลียนแบบไดใกลเคียงกับสภาพการขับรถจริงบนทองถนนซึ่งบางทักษะอาจจะมีแบบจําลองใหทดสอบเปนชดุ เพราะมที กั ษะทตี่ องทดสอบหลายทักษะ 3) การทดสอบทางจิตวทิ ยา (psychological tests) แบง ไดเ ปน 5 ประเภทคือ 3.1) การทดสอบเชาวปญญา (intelligence tests) เปนแบบทดสอบท่ีมีวัตถุประสงคเพ่ือทดสอบความสามารถในการเขาใจ การแกปญหา การเรียนรู และความจํา การทดสอบเชาวปญญามักจะใชกับการสอบเพื่อคัดเลือกบุคคลใหทํางานที่มีลักษณะดังนี้คือ มีความยาก(difficulty) มีความซับซอน (complexity) มีลักษณะเปนนามธรรม (abstract) มีการเปลี่ยนแปลงเพอ่ื ใหสอดคลองกับเปาหมาย (adaptive to goal) มีคานิยมที่สังคมยอมรับ (social value) มีความประหยัด (economy) และมคี วามคิดริเร่มิ ใหม (emergence of original) การทดสอบเชาวปญญาหรืออาจเรียกวาการทดสอบทางสมอง (mental ability tests)โดยท่ัวไปจะวัดองคป ระกอบตางๆ ทเ่ี ก่ียวขอ งกบั สตปิ ญญา ซงึ่ ไดแก การใชภาษา (verbal factor)ความคลองในการใชภาษา (word fluency) การใชตัวเลข (number factor) ความสามารถในการใชเหตุผล (reasoning factor) ความจํา (memory factor) มิติสัมพันธ (spatial ability) และสมรรถภาพในการรบั รู (perceptual factor) 3.2) การทดสอบความถนัด (aptitude tests) เปนการทดสอบความถนัดพิเศษและทักษะทางกาย เพื่อดูวาบุคคลแตละคนมีความถนัด และมีความเหมาะสมเก่ียวกับงานอาชีพอะไรนักจิตวิทยาไดแบงความถนัดของบุคคลออกเปน 6 ดานไดแก ความถนัดทางวิชาการ ความถนัดทางศิลปะ ความถนัดดานดนตรี ความถนัดทางเคร่ืองกล ความถนัดดานงานสารบรรณ และความถนัดทางการใชส ติปญญาเพอ่ื อาชีพชั้นสูง 3.3) การทดสอบผลสัมฤทธิ์ (achievement tests) เปนการทดสอบความรูที่เรียนผานมาแลว เพ่ือจะทราบวาบุคคลมีความรูในทางวิชาการแคไหน เพียงใด การทดสอบมักจะทดสอบความรูท่ีเกี่ยวของกับงานที่จะทํา เชน ถาเปนงานเลขานุการจะวัดความรูของผูสอบในเร่ืองการเขียนจดหมายราชการ การจัดเก็บเอกสาร และการเขียนชวเลข ถาเปนพนักงานคอมพิวเตอรจะสอบความรเู ร่ืองภาษาคอมพิวเตอร การเขียนโปรแกรม การใชค อมพิวเตอรเพ่ือกิจกรรมตา งๆ เปนตน 3.4) การทดสอบความสนใจ (interest tests) เปนการวัดความสนใจท่ีเปนแรงจูงใจใหเกิดการเรียนรูในสิ่งน้ันวาผูสมัครงานมีความสนใจในงานนั้นมากนอยเพียงใด ผลการทดสอบความเขาใจจะชวยใหฝายจัดการทรัพยากรมนุษยสามารถตัดสินใจไดดีข้ึน เพราะโดยท่ัวไปแลว

167ความสนใจกับการประกอบอาชพี มคี วามสมั พนั ธกันสูง หากบคุ คลสนใจในอาชพี นั้นแลว เขากจ็ ะพยายามตัง้ ใจทาํ งานอยางเต็มที่ อันจะนาํ มาซ่ึงผลสาํ เรจ็ ในการทํางานตอ ไป ความสนใจซึ่งเปนแนวโนมท่ีบุคคลจะเลือกหรือทําในสิ่งที่เขาชอบ แบงเปน 4ลักษณะคือ ความสนใจที่จะแสดงออกโดยใชคําพูด ความสนใจในเร่ืองเก่ียวกับอาชีพ ความสนใจทวี่ ดั ไดจ ากแบบทดสอบ และความสนใจที่วัดไดจากแบบสาํ รวจ ในแบบทดสอบที่วัดความสนใจ นักจิตวิทยาไดจําแนกประเภทของความสนใจไว 10ดานคือ ความสนใจงานสํานักงาน ความสนใจเรื่องเคร่ืองจักรกล ความสนใจในการคิดคํานวณความสนใจในดานวิทยาศาสตร ความสนใจในการชักจูงใจ ความสนใจงานศิลปะ ความสนใจงานวรรณกรรม ความสนใจในดนตรี ความสนใจในการบริการสังคม และความสนใจดานธรุ การ 3.5) การทดสอบบุคลิกภาพ (personality tests) ใชวัดคุณลักษณะของผูสมัคร เชนกริยาทาทาง การควบคุมอารมณ การจูงใจ การปรับตัว ทัศนะคติที่มีตอบุคคลอ่ืน ความเช่ือมั่นในตนเอง เปนตน การทดสอบบุคลิกภาพที่ใชในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมเปนการทดสอบแบบใหตอบลงในกระดาษ (paper and pencil tests) ผูถูกทดสอบจะตอบคําถามแบบใหเลือกตอบ(multiple choice) ท่ีเปนขอความเก่ียวกับพฤติกรรม ทัศนะคติ ความรูสึก ความพึงพอใจ ในลักษณะมาตราสวนประมาณคา บุคลิกภาพท่ีนิยมนํามาพิจารณาในการคัดเลือกบุคคลไดแกอารมณ การปรับตัว ความคิดริเร่ิม ความมีมนุษยสัมพันธ การแตงกาย ความเชื่อม่ันในตนเองทัศนะคตทิ ่ีมตี อ ผูอืน่ และแรงจูงใจ นอกจากแบบทดสอบที่ใชมาตราสวนประมาณคาแลว ยังนิยมใชแบบทดสอบท่ีเปนการคาดคะเนเหตุการณ (projective tests) เพื่อทดสอบบุคลิกภาพ เชน การดูภาพ หยดหมึก ใหผูถูกทดสอบตีความหมายสะทอนออกมา ผูดําเนินการสอบจะตองลวงความลับออกมาเปนเชิงทัศนะคติที่มีอารมณหรือความคิดเห็นที่อยูในตัวผูถูกทดสอบออกมา วิธีน้ีจะตองอาศัยผูชํานาญการในการประเมนิ ใหค วามหมายทีผ่ ูถ กู ทดสอบแสดงออกมา ในการทดลองทางจิตวิทยาทั้งหมด ไมวาจะเปนการทดสอบวัดผลสัมฤทธิ์ การทดสอบสติปญญา การทดสอบความถนัด การทดสอบความสนใจ หรือทดสอบบุคลิกภาพ กลาวไดวาการทดสอบบคุ ลิกภาพเปน การทดสอบทเ่ี ชอ่ื ถือไดน อยทสี่ ุด และมีความเที่ยงตรงนอ ยท่สี ุด 4) การทดสอบอ่ืนๆ (other tests) ที่กลาวในท่ีนี้คือการทดสอบโดยการวิเคราะหลายมือเขียน (graphology tests) และการทดสอบความซอื่ สตั ย (honesty tests)

168 4.1) การทดสอบโดยการวิเคราะหลายมือเขียน เปนการทดสอบลายมือเขียนของผูสมัครแตละคนเพื่อศึกษาดานบุคลิกภาพและคุณลักษณะสวนตัวของแตละบุคคล จุดที่นํามาวิเคราะห เชน ความเอียง ความสูงของตัวอักษร ชองไฟ และน้ําหนักในการเขียน เปนตน เชื่อกันวาลายมือเขียนของแตละคนสามารถแสดงถึงความกระตือรือรน อารมณ ความคิดอานของผูเขียนนอกจากน้ียังบงช้ีถึงระดับสติปญญาและความสามารถในการควบคุมอารมณและจิตใจไดดวยอยางไรก็ตามผลการศึกษายังไมพบความสัมพันธระหวางลายมือเขียนกับผลการปฏิบัติงาน จึงยังไมมีเหตุผลเพียงพอที่จะสนับสนุนวาวิธีการทดสอบโดยการวิเคราะหลายมือเขียนเปนวิธีการท่ีใชไ ดดี 4.2) การทดสอบความซ่ือสัตย โดยใชการทดสอบการจับเท็จ (polygraph tests) เปนขั้นตอนหนึ่งของการคดั เลอื ก เครอ่ื งจับเท็จจะวัดอัตราการเดินของชีพจร อตั ราการหายใจ และการเปลีย่ นแปลงทางผวิ หนัง (เหง่อื ออก) ขณะท่ีผูสมคั รตอบคําถาม ทฤษฎีของการทดสอบการจับเท็จคอื การเปล่ยี นแปลงทางรา งกายจะเกดิ ขนึ้ ถาผูสมัครไมพูดความจริง 3. การสัมภาษณ การสัมภาษณเพ่ือการจางงาน (employment interview) เปนการการสนทนาแลกเปล่ียนขอมูลระหวางผูสัมภาษณกับผูสมัคร อันจะนําไปสูการตัดสินใจจางงาน ผูสัมภาษณจะแจงใหผูสมคั รรบั ทราบถงึ ขอกําหนดเฉพาะของงาน และคุณสมบตั ิเฉพาะทตี่ อ งการ รวมทั้งเปนผูกําหนดขอบเขตเนื้อหาของการสัมภาษณ บางกรณีมีความตองการขอมูลดานตางๆ เกี่ยวกับผูสมัครเพิ่มเติมจากสวนท่ีไมสามารถรับทราบจากใบสมัครหรือแบบทดสอบ เชน ดานบุคลิกภาพ ความม่ันคงทางอารมณ และความมีมนุษยสัมพันธเปนตน ชวยใหไดขอมูลประกอบการประเมินผสู มัครในดานตางๆ ไดส มบรู ณย งิ่ ขนึ้ การสมั ภาษณเ พอื่ การจา งงานมวี ตั ถปุ ระสงคดงั น้ี 1) เพ่ือไดรับขอมูลเพ่ิมเติมจากผูสมัคร ที่จะนําไปพิจารณารวมกับขอมูลท่ีไดจากเคร่ืองมือคัดเลือกอื่นๆ ผูสัมภาษณสามารถซักถามเรื่องบางเรื่องใหชัดเจนย่ิงข้ึน หรือขอขอมูลเพิม่ เติมในเรอ่ื งตา งๆ ทเ่ี ก่ยี วของได 2) เพ่ือใหขอมูลเก่ียวกับองคกรหรือบริษัท ขอมูลตางๆ เกี่ยวกับงาน รวมท้ังตอบขอ ตกลงอื่นๆ ทีผ่ ูสมคั รตองการทราบเพ่ิม 3) เพ่อื ประชาสัมพนั ธองคกรหรอื บรษิ ทั ใหแ กผ ูสมัคร 4) เพ่อื ผูกไมตรีแกผูสมัครใหมีทศั นะคติที่ดตี อองคกร ถา การสมั ภาษณด ําเนินไปไดด วยดี ผูสมัครจะไมเ ปลีย่ นทัศนะคตแิ มวาจะไมไ ดร บั การจางงานกต็ าม

169 เน้ือหาของการสัมภาษณเพื่อการจางงานโดยทั่วไปจะแตกตางกันข้ึนอยูกับองคกรและระดับตําแหนงงาน อยางไรก็ตามหัวเร่ืองที่พบไดทั่วไปในการสัมภาษณเพ่ือการจางงานไดแกสัมฤทธิ์ผลทางการศึกษา บุคลิกภาพสวนตัว ประสบการณการทํางาน ความมีมนุษยสัมพันธและเปา หมายในอาชีพ วิธีสัมภาษณเพอื่ การจา งงานท่เี ปนที่นิยมใชทั่วไปมี 3 วิธี ไดแ ก 3.1 การสัมภาษณแ บบเดี่ยวหรือตวั ตอตวั (one on one interview) หมายถงึ ผูสมคั รครงั้ละ 1 คน รับการสมั ภาษณจากผสู ัมภาษณค รัง้ ละคน 3.2 การสัมภาษณแบบกลุม (group interview) หมายถึงผูสมัครหลายคนรับการสมั ภาษณจ ากผูส ัมภาษณค ร้ังละ 1 คน หรอื มากกวา 1 คน 3.3 การสมั ภาษณโดยคณะกรรมการ (board interview) หมายถึงผูสมัคร 1 คน รับการสัมภาษณจากผูสมั ภาษณซ ึ่งประกอบดวยตัวแทนของบรษิ ทั ซ่งึ มจี ํานวนมากกวา 1 คน ในการสัมภาษณเพื่อแสวงหาขอมูลขางตนมักจะใชรูปแบบการสัมภาษณซ่ึงแบงเปน 5แบบ ดังตอ ไปนี้ (สนุ นั ทา เลาหนันทร, 2542, หนา 186 – 189) 1) การสัมภาษณแบบไมกําหนดโครงสราง (unstructured interview หรือ non directiveinterview หรือ unguided interview หรือ un-patterned interview) เปนการสัมภาษณท่ีไมกําหนดไวลวงหนา ไมมีการวางแผนไวกอน ใหเสรีภาพแกผูสัมภาษณ ซ่ึงสามารถคิดคําถามในขณะที่กําลังสัมภาษณ นอกจากน้ีคําถามอาจถูกดัดแปลงใหสอดคลองกับสภาพการณหรือผูถูกสัมภาษณได ระหวางการสัมภาษณจะเปดโอกาสใหผูสมัครพูดเปนสวนใหญ ผูสัมภาษณเปนผูฟงท่ีดี แตถาพบวามีเรื่องใดนาสนใจอาจถามคําถามเพ่ิมไดตามเห็นควร โดยทั่วไปการสัมภาษณแบบน้ีใชเวลานานกวาวิธีอื่น ถาผูสัมภาษณไมมีความชํานาญอาจทําใหบรรยากาศการสัมภาษณอึดอัดและเครียดได ในทางตรงกันขามถาผูสัมภาษณมีประสบการณและความชํานาญในการสัมภาษณก็จะทาํ ใหไดข อมูลพิเศษทน่ี า สนใจ และช้ใี หเห็นความแตกตา งระหวา งผสู มัครได 2) การสมั ภาษณแ บบกําหนดโครงสราง (structured interviews หรือ directive interviewsหรือ guided interviews หรือ patterned interviews) เปนการสัมภาษณท่ีผูสัมภาษณเตรียมคําถามไวลวงหนา จะไมถามคําถามนอกเหนือหรือแตกตางจากคําถามที่เตรียมไว และมีวิธีประเมินคําตอบไวเชนกัน บางองคกรอาจจะใชแบบฟอรมมาตรฐาน บางคําถามมีตัวเลือกตอบที่กําหนดให ผูสัมภาษณเพียงทําเครื่องหมายบนคําตอบในแบบฟอรมสัมภาษณ และมีสวนท่ีใหผูสัมภาษณไดสรุปและเเสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแกผูสมัครแตละคน วิธีน้ีจะชวยผูสัมภาษณที่ยังไมชํานาญพอ และเปนมาตรฐานเดียวกันเมื่อมีผูสัมภาษณหลายคน วิธีน้ีเชื่อวามีระดับความ

170เช่ือม่ันสูงกวาการสัมภาษณแบบไมกําหนดโครงสรางนอกจากนี้การเตรียมคําถามไวลวงหนาทําใหไมเสียเวลาในการคิดคําถามสัมภาษณและไมจําเปนตองมีทักษะทางการสัมภาษณสูง แตโดยทั่วไปวิธีน้ีขาดความยืดหยุน ขอมูลที่ไดจะจํากัดคอนขางแคบ ไมสามารถปรับใหเหมาะสมกบั ผสู มัคร ประเดน็ ทส่ี ําคัญอาจไมไดอภิปราย บางคร้ังบรรยากาศการสัมภาษณคอนขางอึดอัดในกรณที ผ่ี ูสมคั รตอบคําถามไมได 3) การสัมภาษณแบบผสม (mixed interviews หรือ semi structured interviews) เปนการสัมภาษณท่ีผูสัมภาษณจะเตรียมคําถามหลักไวลวงหนาซึ่งใชถามผูสมัครทุกคน สวนคําถามสนับสนุนที่สนใจอาจเตรียมไวบาง หรือคิดขึ้นตามความนาสนใจของขอมูลท่ีไดรับ ขอมูลท่ีไดจากคําถามหลักชวยใหมีการเปรียบเทียบผูสมัครได วิธีน้ีทําใหบรรยากาศสัมภาษณมีสีสันเพิ่มข้ึนและเหน็ คุณลักษณะเฉพาะบุคคลหรือความแตกตางระหวา งบุคคลของผูสมัครได 4) การสัมภาษณแบบแกปญหา (problem solving interviews) เปนการสัมภาษณท่ีมุงเนนพฤติกรรมการแกปญหาสถานการณเชิงสมมุติฐานที่ผูสมัครอาจประสบในการปฏิบัติงานเม่ือไดรับการจางงาน ผูสมัครจะตองบอกแนวทางการแกปญหาวาควรจะดําเนินการอยางไร การสัมภาษณจะทดสอบเฉพาะความสามารถในการวิเคราะหปญหาและการแกปญหาของผูสมัครอยางไรก็ตามถาสถานการณเชิงสมมุติฐานนั้นตรงกับสถานการณจริงที่ผูสมัครพึงประสบ การสัมภาษณกจ็ ะมคี วามเทยี่ งตรง 5) การสัมภาษณแบบสรางความกดดัน (stress interviews) เปนวิธีการท่ีเร่ิมนํามาใชภายหลังสงครามโลกคร้ังท่ีสอง เพ่ือทดสอบการคัดเลือกทหารเกณฑของประเทศสหรัฐอเมริกาเม่ือนํามาประยุกตใชในวงการธุรกิจ ผูสัมภาษณจะต้ังคําถามท่ีคอนขางกาวราว รุกคําถามอยางตอ เนือ่ ง ดถู กู ความสามารถของผสู มคั ร ไมเ ปน มิตรตอผสู มัคร พยายามทําใหผูสมัครรูสึกอึดอัดใจเพ่ือผูสัมภาษณจะสังเกตปฏิกิริยาวาผูสมัครจะมีเทคนิค เชาวปญญาที่จะแกไขเพ่ือเอาตัวรอดโดยวิธีการใด และจะมีการอธิบายใหผูสมัครเขาใจถึงวัตถุประสงคของการสัมภาษณแบบน้ีเม่ือการสมั ภาษณเสรจ็ สิ้นลง การสัมภาษณมีขั้นตอนดงั นี้ (สนุ นั ทา เลาหนนั ทร, 2542, หนา 192 – 196) ขั้นที่ 1 การเตรียมตัวของผูสัมภาษณ เพ่ือใหการสัมภาษณดําเนินไปไดดวยดีบรรลุวตั ถุประสงค ผสู ัมภาษณ (interviewer) จําเปนตองเตรยี มการดังนี้ 1) ศกึ ษารายละเอยี ดของใบพรรณนาลักษณะงาน และขอ กาํ หนดคณุ สมบัติเฉพาะของงานทีไ่ ดจากการวิเคราะหง าน เพ่ือใชเตรียมคาํ ถามท่จี ะตดั สินความเหมาะสมของผูสมัคร

171 2) กําหนดเร่ืองที่ตอ งการขอมูลจากผสู มคั ร โดยเนน เฉพาะดา นความรู ทักษะ ความสามารถและคุณลกั ษณะท่ีจําเปนสําหรับงาน 3) ศกึ ษารายละเอยี ดและทบทวนขอมูลในใบสมคั รและประวัติยอ โดยมงุ เนน สิง่ ตอไปน้ี 3.1) คําหลกั ทีส่ ัมพนั ธก บั ขอ กาํ หนดคุณสมบัติเฉพาะของงาน 3.2) พิจารณาเบ้ืองตนวา ผูสมคั รมคี ุณสมบัตสิ อดคลองกับขอกําหนดคุณสมบัติเฉพาะของงานหรอื ไม 3.3) คน หาทกั ษะทีอ่ าจถายโยงจากงานทีร่ ะบุไวใ นใบสมคั รไปสูงานใหม 4) เตรียมคําถามที่คาดวาผูสมัครตองการรู เชน หนาท่ีความรับผิดชอบ มาตรฐานการปฏิบตั ิงาน เงนิ เดอื น ผลประโยชนเกอ้ื กูลและสวสั ดิการ เปนตน 5) กําหนดวธิ ีการสมั ภาษณ 6) พจิ ารณาสถานท่สี มั ภาษณใหม สี ิ่งแวดลอ มเหมาะสม มีความเปน เอกเทศ 7) แจง ใหผ สู มคั รทราบลว งหนา เรอื่ งเวลา และสถานที่สัมภาษณ 8) เตรยี มคําถามเพ่อื ใหไ ดข อ มูลตางๆ ตามทีต่ องการ ใหมีรายละเอียดสอดคลอ งกับความมงุ หมายของการสัมภาษณเพือ่ การจางงานแตล ะตําแหนง ขั้นที่ 2 การสรางสัมพันธภาพท่ีดี ผูสัมภาษณพึงระลึกถึงเสมอวาหัวใจสําคัญของกระบวนการสัมภาษณอยูที่การสรางสัมพันธภาพที่ดี อันจะนําไปสูความไววางใจในการแลกเปลีย่ นขา วสารขอ มลู อาจกลาวไดวาการสรางสัมพันธภาพที่ดีเปนองคประกอบหลักประการหน่ึงที่มีผลตอความสําเร็จในการสัมภาษณ สัมพันธภาพท่ีดีเร่ิมตนดวยการสัมภาษณตรงตอเวลาใชคําถามท่ีเปนมิตรเพื่อสรางไมตรีตอกัน นอกจากนี้ผูสัมภาษณยังตองใชการสื่อสารแบบไมใชวาจาหรอื อวจั นภาษาประกอบ ข้ันที่ 3 การแลกเปล่ียนขอมูล ข้ันตอนน้ีเปนข้ันตอนของการสัมภาษณที่ผูสัมภาษณควรปฏิบัตดิ งั นี้ 1) สรางบรรยากาศเปนกันเองเพ่ือผอนคลายความกระวนกระวายใจของผูสมัคร มีการแสดงออกท่ีเปน มติ รและใหเกียตผิ ูถูกสมั ภาษณ 2) ควรตั้งคําถามที่มีลักษณะเปนการกระตุนผูสมัครใหแสดงความคิดเห็น ไมควรใชคําถามทต่ี องตอบเพียง “ใช” หรือ “ไมใช” 3) ควรหลีกเล่ียงคาํ ถามนํา หรือคําถามท่ีแสดงความลําเอียงของผูสัมภาษณ แมวาจะเปนวา จะเปน การสัมภาษณท ี่กําหนดโครงสรา งคําถามไวล วงหนา กต็ าม 4) ถามครั้งละหน่ึงคาํ ถาม

172 5) ตองทําใหผูสมัครเขาใจคําถามอยางชัดเจน โดยไมแสดงใหผูสมัครคาดการณไดวาคําตอบท่ถี ูกตองควรจะเปนอยา งไร 6) ควรใชภ าษาและถอ ยคาํ ท่มี คี วามหมาย งา ยตอ ความเขา ใจ ไมพ ดู เร็วเกินไป 7) ใชค ําถามที่ใหความเปนมิตรและใชน ้ําเสียงที่เหมาะสม 8) ไมควรถามเก่ียวกับเรื่องการเมืองและศาสนา หรือลัทธิความเชื่อ เพราะอาจเกิดการโตแ ยงขนึ้ ได 9) เปดโอกาสใหผูสมัครไดพูดอยางเต็มท่ี ถึงแมวาผูสมัครจะหยุดพูดไปช่ัวระยะหน่ึง ผูสมั ภาษณค วรหยุดน่ิงกอน เพ่ือใหโอกาสผูส มคั รพูดหรืออธบิ ายเพ่ิมเติม 10) ไมค วรแสดงความคดิ เห็นใดๆ ในขณะท่ีผูสมัครพูด เวนแตส่ิงน้ันจะมีความสําคัญตอผูสมัครหรอื คอยจนกวา ผูสมคั รไดอธิบายจบแลว 11) กระตุนใหผ ูสมัครพูดเกีย่ วกับตัวเองมากทสี่ ุด ผสู มั ภาษณไมค วรผกู ขาดการสนทนา 12) ตองฟงผูสมคั รอยา งต้งั ใจและมีเหตุผล 13) ตองสังเกตปฏิกิริยาตางๆ ของผูสมัครประกอบ เพื่อใหทราบถึงความเหมาะสมจากทาทแี ละวิธีการพูด 14) ควรใหผสู มัครมโี อกาสซักถามเกีย่ วกับองคก รหรืองาน 15) บนั ทกึ ขอมูลตางๆ อยา งสมบรู ณและระมัดระวัง ข้ันท่ี 4 การยุติการสัมภาษณ เมื่อการสัมภาษณไดขอมูลครบตามเปาหมายแลว การสนทนาแลกเปล่ียนขอมูลส้ินสุด การยุติการสัมภาษณควรใหทุกฝายพอใจ ไมควรใชเวลาในการสัมภาษณนานเกินไป หรือพยายามรวบรัดการสัมภาษณจนไมไดขอมูลตามท่ีตองการ การยุติการสัมภาษณจึงควรทําใหเปนไปตามธรรมชาติของกระบวนการมากกวาที่จะยุติโดยกะทันหัน ในการปฏบิ ัตเิ พ่ือยตุ ิการสัมภาษณมดี งั นี้ 1) ผูสัมภาษณควรแสดงใหเห็นชัดเจนวาสิ้นสุดการสัมภาษณ เม่ือกอนใกลจะส้ินสุดการสัมภาษณ ผูสัมภาษณบางคนอาจใชวิธีการสื่อสารแบบไมใชวาจา เชน หันไปมองท่ีประตู หรือชําเลืองดูนาฬิกา เปนการสงสัญญาณวาการสอบสัมภาษณใกลจะยุติแลว บางทานอาจใชคําถามชี้นาํ วาคณุ มคี าํ ถามทจ่ี ะถามบา งหรือไม เปน ตน 2) ผสู มั ภาษณค วรขอบคุณผูส มคั รทีส่ ละเวลามาและใหความสาํ คญั กับองคกร 3) ผูสัมภาษณควรแจงใหผูสมัครทราบถึงวิธีการรายงานผลการสัมภาษณใหทราบลว งหนาหรือถา มขี ัน้ ตอนตอ ไปในการคัดเลอื กอยา งไรก็ควรแจง ใหผูสมัครทราบดวยเชนกนั

173 4) ผูสัมภาษณไมควรยกยองชมเชยผูสมัครหรือพูดในลักษณะใหความหวังกับผูสมัครเกินความจริงและตองไมใหคํามั่นสัญญาหรือขอผูกมัดใดๆ กับผูสมัคร ท้ังนี้เนื่องจากผลการพิจารณายังไมเ ปน ท่เี รยี บรอย ขั้นที่ 5 การประเมินผลสัมภาษณ ผูสัมภาษณจะตองดําเนินการประเมินผูสมัครทันทีเพราะรายละเอียดสําคัญไดถูกบันทึกไว และความรูสึกยังอยูในความจํา หากท้ิงไวนานอาจทําใหลืมรายละเอียดบางประการไปได ถาผูสัมภาษณใชแบบประเมินผลการสัมภาษณก็ควรมีการตรวจสอบและกรอกขอมลู ทุกอยางใหเ รียบรอย 4. จดหมายรบั รอง จดหมายรับรอง (recommendation) เปนเคร่ืองมือในการคัดเลือกที่หลายองคกรใชถึงแมวาจดหมายรับรองจะมีคาเท่ียงตรงเชิงพยากรณคอนขางตํ่า เน่ืองจากมีผูสังเกตวาจดหมายรับรองมักไมนาเช่ือถือ เพราะผูสมัครจะเสนอจดหมายรับรองที่มีผลทางบวกตอตนเทาน้ัน จะเลอื กเฉพาะผูรับรองท่เี ขียนคาํ รบั รองดีๆ ซ่ึงอาจไมเปนบุคคลที่ใกลชิดหรือรับรูความสามารถและอุปนิสัยการทํางานของผูสมัคร อยางไรก็ตามจากการศึกษาพบวาตําแหนงงานในสํานักงานสวนใหญจะตองการจดหมายรับรองอันเปนหลักฐานใหขอมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมและผลการปฏิบัติงานท่ีผานมาของผูสมัคร จดหมายรับรองจะมีขอมูลท่ีเปนประโยชนและเชื่อถือไดตองมีลักษณะดงั น้ี 1) ผูเขียนจดหมายรับรองตองรูระดับการปฏิบัติงานของผูสมัครและสามารถประเมินผลการปฏิบตั ิงานของผสู มัครได 2) ผูเขียนจะตองประเมินการปฏิบัติงานของผูสมัครตอนายจางในอนาคตไดอยางมีประสทิ ธภิ าพ 3) ผูเ ขยี นจะตองจรงิ ใจและพูดในส่ิงท่ีเปน ความจริง เคลม็ ซี คีสเลอร (Clemn C. Kessler) และจอรเจีย เจ กิบส (Gibbs) ไดเสนอแนะวิธีการที่จะชวยปรับปรุงคาความเท่ียงตรงของจดหมายรับรองในฐานะท่ีเปนเครื่องมือคัดเลือกประกอบการตัดสินใจจางงาน ตามวิธีการนี้จดหมายรับรองท่ีตองการจะจํากัดอยูท่ีมีการจัดขอ กาํ หนดคุณสมบัติเฉพาะของงานเทานั้น โดยแตงตั้งคณะกรรมการผูตัดสิน (a panel of judges)ประกอบดวยผูคุนเคยกับงานจํานวนประมาณ 3 – 6 คน ใหทําหนาท่ีจัดลําดับความสําคัญคุณลักษณะตางๆ ที่เปนคุณสมบัติเฉพาะตําแหนงของงาน คณะกรรมการดังกลาวจะเตรียมรางจดหมายรับรอง ขอใหผูตอบประเมินคุณลักษณะของผูสมัครโดยการจัดลําดับความสําคัญ

174คณุ ลักษณะตา งๆ ตามทรี่ ะบุ ผูตอบในท่นี ห้ี มายถงึ ผูรบั รองที่องคกรคัดเลือกโดยการสุม ซ่ึงจะตองเปนผูท่ีคุนเคยหรือใกลชิดกับงานที่ผานมาในอดีตของผูสมัคร เม่ือไดรับคําตอบกลับคืนมา จะดําเนินการวิเคราะหโดยการหาคาสหสัมพันธของตําแหนง ถาคาสหสัมพันธสูง โอกาสที่ผูสมัครจะไดรับการพิจารณาจางงานก็สูงข้ึน โดยแนวปฏิบัติในลักษณะท่ีกลาวมา เช่ือกันวาจดหมายรบั รองจะมคี า ความเท่ียงตรงในฐานะเปนเคร่อื งมือคัดเลือกสงู ข้ึนบทสรุป การสรรหาบุคลากรเปนกระบวนการแสวงหาและจูงใจใหกลุมบุคคลที่มีความรูความสามารถ ศักยภาพและมีคุณสมบัติตางๆ อันเหมาะสมกับตําแหนง ซ่ึงเปนกระบวนการที่เช่ือมโยงระหวางการวางแผนกับการคัดเลือก และการสรรหาบุคลากรยังนําไปสูกระบวนการอ่ืนที่ตอเน่ืองอันไดแก การปฐมนิเทศ การฝกอบรม การประเมินผล เปนตน กระบวนการสรรหาประกอบดวย 10 ข้ันตอนไดแก การวางแผนทรัพยากรมนุษย การขอจางพนักงาน ระบุตําแหนงท่ีจะเปดรับสมัคร รวบรวมขอมูลท่ีไดจากการวิเคราะหงาน ศึกษาขอคิดเห็นของผูจัดการ กําหนดคุณลกั ษณะของพนกั งานเก่ยี วกับงาน พจิ ารณาทางเลือกอื่นทดแทนการสรรหา กําหนดวิธีการสรรหา ดําเนินการสรรหา และประเมินผลการสรรหา ปจจัยที่มีผลกระทบตอการสรรหามาจากตัวผูสมัครเอง จากปจจัยสภาพแวดลอมภายในองคกร และสภาพแวดลอมภายนอกองคกรเชนเดียวกับวิธีการสรรหาบุคลากรที่สามารถสรรหากจากภายในองคกรหรือจากภายนอกองคกรแตหากองคกรมีความตองการบุคลากรเพ่ิมสําหรับงานบางงานแตไมตองการสรรหาบุคลากรอาจใชวิธีการทํางานลวงเวลา การจางงานชั่วคราว ขอเชาพนักงาน ใชผูรับเหมาชวง หรืออาจใชผรู บั เหมาอสิ ระแทน สวนการคัดเลือกบุคลากรนั้นจะเปนกระบวนการที่องคกรใชเครื่องมือตางๆ มาดําเนินการคัดเลือกผูสมัครใหไดจํานวนและคุณสมบัติตามความตองการ จากผูสมัครจํานวนมากโดยมีเครื่องมือที่ใชเพ่ือการประเมินผูสมัคร อันไดแก การทดสอบ การสัมภาษณ ใบสมัคร และจดหมายรับรอง ท้ังนี้องคกรสวนมากจะใชเครื่องมือตางๆ ที่กลาวมามากกวา 1 ชนิด และใชแตกตางกนั สําหรับตําแหนง และลักษณะงานท่แี ตกตา งกนั