บทที่ 3 ความท้าทายเชิงนวัตกรรม

ความทา้ ทายเชงิ นวตั กรรม ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ิรโิ ชติ

เม่อื นกั ศกึ ษาได้ศึกษาบทน้ีแลว้ สามารถ 3.1 เขา้ ใจโอกาสและความทา้ ทายในภูมิทศั น์นวตั กรรมใหม่ 3.2 อธิบายปัจจยั สาคญั ท่ีนาไปส่กู ารเป็นองค์การนวัตกรรม 3.3 อธบิ ายบทบาทของนักพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ในการสร้างองค์การนวัตกรรม 3.4 ทราบแนวคดิ ของการบริหารจดั การนวัตกรรม 3.5 อธบิ ายผลกระทบของการจัดการนวัตกรรมทีม่ ปี ระสิทธภิ าพ ผศ.ดร.ธีทัต ตรศี ริ ิโชติ 2

“กระบวนการผลติ และสภาพตา่ ง ๆ ของสังคม ไม่มีสิ่งใดทแ่ี น่นอนตลอดไป... อตุ สาหกรรม แบบเก่านบั วันจะยงิ่ สญู สลายไปและแทนทดี่ ้วยอตุ สาหกรรมแบบใหม่...ที่ ไมไ่ ด้ผลติ สนิ คา้ เพื่อบริโภคเทา่ น้ัน แต่ผลติ เพอื่ จาหนา่ ยไปทัว่ โลก โลกแบบเกา่ ทแี่ ขง่ ขนั กัน ทก่ี ารผลติ ภายในประเทศ แต่ต่อไปน้ี ความคิดสร้างสรรคท์ างปญั ญา (intellectual creativity) ตา่ งหากทจ่ี ะกลายเปน็ สงิ่ สาคญั ” คากลา่ วขา้ งตน้ แสดงใหเ้ ห็นวา่ ความไม่ แนน่ อนโลกาภิวตั นแ์ ละนวัตกรรมไมใ่ ช่เรอื่ งใหม่ และสิง่ เดยี ว ท่แี น่นอนสาหรับพรงุ่ นีก้ ค็ อื ความไมแ่ นน่ อนเช่นเดียวกับทเี่ กดิ ขน้ึ ในวนั นี้ เหน็ ได้ชดั จากการท่ีเราตอ้ งเผชิญกบั ภาวะ ความยากลาบากในการจดั การนวัตกรรม ทีม่ กี ารเปล่ยี นแปลงอยู่ตลอดเวลา จึงเกิดเปน็ ความทา้ ทายสาคญั ในการปริหารจดั การและนาความร้ทู ม่ี อี ยู่ไปใชใ้ หเ้ กิดประสิทธภิ าพใน เชงิ กลยุทธ์ขององค์การ ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศิริโชติ 3

จนั ทนา อุดม และคณะ (2563) กล่าววา่ ปัจจัยสาคัญทน่ี าไปสู่การเปน็ องค์การ แหง่ นวตั กรรม ประกอบด้วยปัจจัยท้งั ภายนอกและภายในองค์การซึ่งมรี ายละเอียดดังนี้ ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศริ โิ ชติ 4

1. ความต้องการของลกู ค้าที่เปลี่ยนแปลงไป (Diversity of customer needs) สง่ ผลทาใหอ้ งค์การตอ้ งคดิ ค้นนวตั กรรมใหม่ในตวั ของผลิตภัณฑ์ และบรกิ าร ตลอดจน กระบวนการเพือ่ สรา้ งความแตกตา่ งใหแ้ ก่ตลาด การเปล่ียนแปลงทางดา้ นประชากรศาสตร์ เช่น เพศ อายุ ระดับการศึกษาและสถานะทางสังคม ล้วนส่งผลต่อความตอ้ งการที่แตกตา่ งกันทาให้ องค์การตอ้ งวิเคราะห์และตอบสนองในแนวทางทีแ่ ตกต่างกนั 2. การแขง่ ขนั จากคูแ่ ข่งท่ีรนุ แรง (Extremely competition) เพื่อชว่ งชิงความ ไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขันทาใหห้ ลายองคก์ ารเร่งพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ และองคก์ ารใหม้ ศี กั ยภาพ และขีดความสามารถสงู เพ่ือสามารถสรา้ งแนวคดิ นวตั กรรม และองค์ความรู้ใหม่ เพ่ือนามาใช้ใน การสร้างกลยทุ ธ์ ปรับปรงุ กระบวนการทางานและการผลิตผลติ ภัณฑ์ และบริการ 3. เทคโนโลยี (Technology) เทคโนโลยเี ป็นปัจจยั ท่สี าคญั ในการสนับสนนุ องค์การ และเออื้ ตอ่ การเปน็ องคก์ ารนวตั กรรม เชน่ การนาเทคโนโลยีมาใชใ้ นการลดเวลาในการทางาน การกระจายข่าวสารและสร้างการเข้าถงึ ข้อมลู ขา่ วสารท่ีทันต่อเหตกุ ารณใ์ นยุคโลกาภิวฒั น์ เป็นต้น ผศ.ดร.ธีทัต ตรศี ริ โิ ชติ 5

ปจั จยั ในระดับบุคคล (Individual) ประกอบไปดว้ ย 1. Cognitive Abilities ซึง่ ประกอบไปด้วยความสามารถทางด้านความคดิ อนั ได้แก่ ความคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytical Thinking) ซ่ึงเปน็ การใชค้ วามสามารถในการเข้าใจความรู้ เฉพาะดา้ น ความคิดเชงิ สรา้ งสรรค์ (Creative Thinking) เปน็ ความสามารถในการรวมเอาความรู้ ในหลายด้าน และสร้างเป็นความคดิ และแนวทางใหม่และความคดิ เชิงบรบิ ท (Contextual Thinking) ซ่ึงเปน็ ความสามารถในการ สร้างความรู้เพือ่ ปรบั ใชจ้ รงิ 2. Personality ซึ่งเปน็ คณุ ลักษณะส่วนบุคคลทแ่ี สดงออกในด้านของความเป็นอิสระ (Autonomy) ความกลา้ เส่ยี ง (Risk-taking) การมีความคดิ รเิ ร่ิม (Originality) และการเปดิ กวา้ ง ยอมรับ(Openness) ประกอบกับทกั ษะทางความคดิ (Conceptual Skills) ในดา้ นของการมี วสิ ยั ทศั น์ (Visioning)การจัดระบบ (Organizing) การสร้างความคดิ (Generating ideas) เป็นตน้ 3. Intrinsic Motivation ซ่งึ เป็นแรงขบั ภายในของตัวบุคคลเอง 4. Knowledge and Expertise องคค์ วามรู้และความเชย่ี วชาญของบคุ คล ผศ.ดร.ธที ัต ตรศี ิริโชติ 6

ปจั จยั ในระดบั กลุ่ม (Group) 1. การทางานร่วมกนั ของทกุ แผนก (Collaboration) องคก์ ารนวตั กรรมต้องมี การรวบรวมองคค์ วามรแู้ ละความสามารถจากพนักงานทกุ แผนกขององค์การมาทางาน รว่ มกนั เพอื่ ใหเ้ กิดการแลกเปลยี่ นทรัพยากรและองค์ความรู้ 2. การมีวสิ ยั ทัศน์รว่ มกนั (Shared Vision) ของพนักงานทุกคนในองค์การเพอ่ื เดินไปในทศิ ทางเดียวกนั โดยเฉพาะองค์การนวตั กรรมจะมวี สิ ัยทศั น์เชงิ สรา้ งสรรคท์ เี่ ปน็ นวัตกรรม และประกาศให้ พนักงานทราบถงึ วสิ ัยทัศนด์ ังกล่าวเพอ่ื ให้พนักงานทางานร่วมกันภายใต้วิสยั ทศั น์ร่วมกัน ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศิรโิ ชติ 7

ปัจจยั ในระดับองคก์ าร (Organization) 1. Culture วัฒนธรรมองคก์ ารจะเปน็ ตวั สนบั สนนุ ใหพ้ นกั งานในองคก์ ารมีการสร้างสรรค์ แนวคิดใหม่และส่งเสริมต่อการสรา้ งนวัตกรรมองค์การทมี่ วี ฒั นธรรมของการแลกเปลย่ี นความคดิ ความรจู้ ะ ก่อใหเ้ กิดวฒั นธรรมของการเรียนรทู้ วั่ ทั้งองคก์ าร และกอ่ ใหเ้ กดิ องค์ความรู้ และสร้างเป็นนวัตกรรมของ องคก์ าร 2. Resources องคก์ ารตอ้ งสนบั สนนุ ทรพั ยากรเช่น เวลา สถานที่ เงิน บคุ ลากรตลอดจน เครอ่ื งมอื อุปกรณ์ต่าง ๆ ในการทางานเพอ่ื ช่วยให้เกิดนวัตกรรม 3. Structure ขององค์การ จากงานวจิ ยั พบว่า โครงสรา้ งขององค์การควรจะมลี ักษณะเป็น Organic Structure กล่าวคือ เปน็ องค์การที่มีความยืดหย่นุ สูง (Flexible) ไมย่ ึดตดิ กบั ข้นั ตอนเดมิ และมี การกระจายอานาจในการบรหิ าร (Decentralized) แต่ละแผนกไม่ยึดติดกับการทางานเฉพาะงานทไี่ ด้รบั มอบหมายแตเ่ ป็นการทางานแบบ Team work มากขึ้นและมีสายการบังคับบญั ชานอ้ ย (Low Hierarchies) 4. Motivation องค์การต้องปรับใช้จิตวทิ ยาเพื่อสร้างแรงจงู ใจท้งั ทีเ่ ปน็ ตวั เงินและไม่ใช่ตัวเงนิ (monetary and nonmonetary) เพ่ือเสริมแรงและขบั ให้บคุ ลากรคดิ นวตั กรรมใหแ้ กอ่ งค์การ 5. Climate, Work Environment การสร้างบรรยากาศในการทางานและสภาพแวดลอ้ มทเ่ี อ้ือ ต่อการเกดิ นวตั กรรมจะส่งเสรมิ ให้เปน็ องค์การนวตั กรรมไดเ้ รว็ ข้ึน ผศ.ดร.ธีทตั ตรศี ิริโชติ 8

นอกจากนยี้ ังมปี ัจจยั เสริมท่ชี ่วยผลักดันการเป็นองคก์ ารนวัตกรรม ไดแ้ ก่ การ สือ่ สาร(Communication) ซงึ่ ควรเปน็ แบบไมเ่ ป็นทางการและควรมแี ผนการจัดการความ เสีย่ ง และการเปลย่ี นแปลงรองรับกบั ส่ิงที่ไม่คาดคดิ (Risk and Change Management) ผศ.ดร.ธที ัต ตรศี ริ ิโชติ 9

การสรา้ งองคก์ ารนวัตกรรมจาเป็นต้องบริหารจดั การกระบวนการขององค์การ (managing operations) ให้ครอบคลมุ ทงั้ 3 ด้าน คอื 1. การจดั การด้านกลยุทธ์ (strategy management) 2. การพฒั นาคิดคน้ ผลิตภณั ฑใ์ หม่ (product and market innovation management) 3. การจัดการการปฏบิ ตั กิ าร (operations management) ผศ.ดร.ธีทตั ตรีศริ ิโชติ 10

1. บทบาทของนกั สถาปนกิ ในการออกแบบองค์การ นกั พัฒนาทรพั ยากรมนุษย์มอื อาชพี เปรยี บไดก้ ับสถาปนกิ ในการคิดหาแนวทางสรรสรา้ งคุณคา่ ทสี่ วยงามและเปน็ ไปตามความต้องการ ของลกู ค้า โดยมที มี งานท่เี ขม้ แขง็ เปน็ ผรู้ ่วมสร้างสรรค์และนาไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิ สถาปนกิ ทีด่ ีต้อง พยายามสร้างสภาพแวดล้อมท่เี ออื้ อานวยตอ่ การสร้างสรรค์คุณค่า (created supporting system) คอยอานวยความสะดวก ช้แี นะ ให้กาลงั ใจ ดแู ลในชน้ิ งานทรี่ ว่ มกนั สรา้ งสรรค์ขน้ึ มาเป็น ชิน้ งานทม่ี คี ุณคา่ และพรอ้ มทจ่ี ะสง่ มอบ 2. บทบาทของผ้อู านวยความสะดวก (Facilitator) ในการช่วยสร้างบรรยากาศและ สภาพแวดล้อมในการทางานใหเ้ ออ้ื ตอ่ การคดิ นวัตกรรม แนวคิดสิ่งใหม่ๆ เชน่ จดั สถานทที่ างานที่ เปน็ แบบ mobile office หรอื มุมพกั ผ่อนทเี่ หมาะกบั การแลกเปล่ยี นความคิดและแบง่ ปัน ประสบการณ์ 3. บทบาทของนกั ส่อื สาร (Communicator) ทีค่ อยสื่อสารข้อมลู ขา่ วสาร ตลอดจน กิจกรรมต่าง ๆ ที่องค์การจัดข้ึนเพื่อใหม้ ่นั ใจได้ว่าสมาชิกทุกคนในองคก์ ารจะได้รับขอ้ มูล ข่าวสาร เดยี วกนั เพ่ือเดินไปในทิศทางเดียวกัน ผศ.ดร.ธที ัต ตรศี ริ ิโชติ 11

Adair (1996) ได้กลา่ วถงึ นวตั กรรมและการบรหิ ารจัดการภายใต้องคป์ ระกอบขององค์การทมี่ ี การสร้างสรรค์ และพฒั นานวตั กรรม ไวด้ งั น้ี 1) ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งมคี วามมงุ่ มั่นในการสร้างนวตั กรรม เน่ืองจากผบู้ ริหารมีส่วนสาคัญอยา่ งย่ิงใน การผลกั ดนั ให้เกดิ การสรา้ งสรรคน์ วตั กรรม และการสนบั สนุนการปฏบิ ตั ิงานของบุคลากรให้มีคุณภาพ ยิ่งข้ึน ผนู้ าจะต้องเป็นผ้ทู เี่ ออ้ื อานวยตอ่ การเปลย่ี นแปลงในองค์การและมบี ทบาทเป็นผู้นาเชิงกลยุทธ์ผู้นา จะตอ้ งเป็นผทู้ ่ีมีวสิ ยั ทัศน์ที่กว้างไกลและมภี าวะผู้นาในการจดั การและสร้างแรงบนั ดาลให้แก่บุคลากรใน องค์การ 2) มีบรรยากาศในการทางานท่ีสนบั สนนุ การสรา้ งนวตั กรรม บุคลากรทุกคนมสี ว่ นรว่ มสรา้ ง บรรยากาศในองค์การทเ่ี อ้ือให้เกิดความคดิ สร้างสรรคแ์ ละนวตั กรรม ซึ่งประกอบไปด้วยปัจจัยทสี่ าคญั 3 ปัจจัย คอื การกระตุ้นซ่งึ กนั และกัน (Mutual Stimulation) การใหข้ ้อมูลยอ้ นกลับ (Feedback) และการ วพิ ากษ์วิจารณ์เชงิ สรา้ งสรรค์ (Constructive Criticism) องคก์ ารท่ีส่งเสรมิ การสรา้ งนวตั กรรมและทางาน เป็นทมี จะตอ้ งกระตนุ้ ให้เกดิ การมีสว่ นรว่ ม มกี ารแบง่ ปันข้อเท็จจริงและข้อมูลทเี่ กี่ยวข้องแกพ่ นกั งาน รวมทงั้ การเตรยี มพรอ้ มในการจัดสรรให้ทรพั ยากรทส่ี าคัญสาหรบั การศกึ ษาและการฝกึ อบรม มีการส่อื สาร ภายในองค์การซ่ึงเน้นการส่ือสารโดยการพดู คยุ มากกวา่ การใชล้ ายลกั ษณอ์ กั ษรและจะใหก้ ารเคารพกนั ระหวา่ งเพื่อนร่วมงาน นวัตกรรมตอ้ งการทีมงานทมี่ ีการส่อื สารในแนวขวาง (Lateral Communication) ทีด่ เี ยย่ี มและมคี วามยืดหยุน่ ของโครงสรา้ ง ผศ.ดร.ธที ัต ตรศี ิรโิ ชติ 12

3) การยอมรับความผิดพลาดหรือความลม้ เหลวอนั เปน็ ผลจากความกลา้ เสี่ยง องคก์ ารตอ้ งทาให้พนกั งานรับรู้วา่ ความผิดพลาดหรอื ลม้ เหลวเปน็ เร่ืองท่ีสามารถเกิดขึน้ ได้ เสมอในการสรา้ งนวัตกรรมและไมใ่ ชส้ ิ่งท่นี ่ากลวั ความผดิ พลาดหรือล้มเหลวจะกลายเปน็ บทเรยี นท่ีมปี ระโยชนใ์ นการสรา้ งสรรค์นวตั กรรมของพนักงาน องค์การและหัวหนา้ ต้อง ยอมรับความผดิ พลาดหรือความล้มเหลวจากการสรา้ งนวัตกรรมได้และจะไมม่ ีการทาโทษ สาหรบั ความผิดพลาดหรอื ล้มเหลวนั้น แต่พนกั งานก็สามารถระมัดระวงั ความผิดพลาด และลม้ เหลวที่จะเกิดขนึ้ ได้โดยการประเมนิ ความเสี่ยงท่จี ะเกิดขนึ้ ก่อนการลงมือสรา้ งสรรค์ นวัตกรรม 4) การส่ือสารในระดับเดียวกัน ความเป็นอิสระของการไหลเวยี นข้อมลู ทาให้ ผจู้ ัดการค้นพบความคิดใหม่ การรวบรวมขอ้ มลู และสนบั สนุนใหเ้ ป็นนวัตกรรม ซง่ึ เกดิ จาก การตดิ ต่อส่อื สารทีใ่ กลช้ ิดและความถี่ระหว่างหน่วยงาน ควรเนน้ ที่การส่อื สารใน แนวขวาง เชน่ เดยี วกบั การสือ่ สารแนวดิง่ ท่เี ป็นการจัดเตรียมทรัพยากรและข้อมลู ผศ.ดร.ธที ัต ตรศี ริ โิ ชติ 13

5) โครงสรา้ งองคก์ ารทม่ี คี วามยดื หยุ่น โครงสร้างองค์การแบบส่ิงมชี ีวิต (Organism) จะ มคี วามยดื หยุ่นและจะส่งผลตอ่ บรรยากาศท่ชี ว่ ยสง่ เสริมความคิดสรา้ งสรรค์และนวตั กรรม มากกวา่ โครงสรา้ งองค์การแบบเครื่องจักร (Mechanism) ทีม่ ีการควบคมุ เข้มงวด ความยดื หยุ่น เป็นกญุ แจสาคญั ต่อองคก์ ารอย่างแทจ้ ริง ไม่ว่าจะเปน็ ความยดื หยุน่ ของบคุ คล ทีมงาน หรอื องคก์ ารและสามารถชว่ ยในการเผชญิ หนา้ หรอื ตอบสนองต่อการเปลย่ี นแปลงใหม่ ๆ ไดส้ ิง่ หน่ึงที่ สาคญั คอื การสอื่ สารจงึ จาเปน็ ตอ้ งลดอุปสรรคระหว่างพนักงานทีแ่ ตกต่างกนั น้อยลงดว้ ย การให้มี ชอ่ งการสอ่ื สารแบบเปดิ กวา้ งระหว่างผู้วจิ ัยกบั พนกั งานฝา่ ยผลิต ผูว้ ิจัยกบั พนกั งานการตลาด และ ผ้วู ิจัยกับลูกค้า ในองค์การท่ียืดหยนุ่ และเปิดน้นั มกี ารปรบั ตวั ให้เข้ากบั การพัฒนาแบบใหม่และ การเปลย่ี นแปลงได้อยา่ งรวดเร็ว ซึง่ ทาใหม้ ีแนวโนม้ ใหเ้ กดิ การเรียนรู้และความอยากรอู้ ยากเห็น 6) การมมี มุ มองในระยะยาว การสรา้ งนวัตกรรมและการพัฒนาสินค้าหรือบรกิ ารใหม่ เปน็ ส่งิ ท่ีไม่ไดเ้ กิดข้ึนได้อยา่ งทันทที ันใด เพราะจะต้องมกี ารดาเนินการในขั้นตอนตา่ ง ๆ กอ่ นท่ีจะ เกดิ เปน็ นวัตกรรมขน้ึ มา ดงั น้ัน องคก์ ารตอ้ งมีความมุง่ มัน่ ในการสนบั สนนุ ทางการเงินแก่การวิจัย และการพฒั นาสนิ คา้ และบริการเพื่อใหไ้ ดเ้ ปน็ นวัตกรรมทีส่ รา้ งผลกาไรและความสาเร็จให้กับ องคก์ ารในอนาคต ผศ.ดร.ธีทตั ตรศี ิริโชติ 14

1) วิสยั ทัศนแ์ ละกลยทุ ธ์(Vision and Strategy) วิสัยทศั นจ์ ะเปน็ การกาหนดแนว ทางการพฒั นาองค์การวา่ จะพัฒนาไปอย่างไร จะบอกถงึ แนวทางการตลาดเทคโนโลยแี ละ บทบาทขององค์การในอนาคต ดงั น้ัน การมีวสิ ยั ทัศนท์ ่ชี ัดเจนและมีความเป็นไปไดจ้ งึ ชว่ ย สร้างแรงบนั ดาลใจ ซง่ึ จะนาไปสกู่ ารสร้างนวตั กรรม องคก์ ารที่จะพฒั นาไปส่อู งค์การ นวัตกรรมนั้น จะต้องใหค้ วามสาคญั กับนวัตกรรมในทกุ ระดับ ดังน้ัน องค์การจะต้องมกี ล ยุทธท์ ี่เก่ียวข้องกับนวตั กรรมอยา่ งจรงิ จังในระยะยาว ซง่ึ จะทาให้การบริหารจดั การใน องค์การสง่ เสรมิ และสนบั สนุนให้เกิดความคิดใหม่ ๆ รวมถึงการจดั สรรทรัพยากรใหก้ บั การ สร้างนวัตกรรม กลยุทธ์องคก์ ารท่ใี ห้ความสาคัญกับนวตั กรรมจะส่งผลใหบ้ คุ ลากรใน องค์การมีความคดิ เชิงนวัตกรรม (Innovative Idea) ซึ่งไดแ้ บ่งกลยทุ ธอ์ อกเป็น 3 ระดับ คือ กลยทุ ธ์ระดบั องค์การ (Corporate Strategy) กลยทุ ธ์ระดบั หน่วยธุรกิจ (Business Unit Strategy) และระดับหน้าทร่ี บั ผิดชอบในกลยุทธ์ (Responsibility for Strategy) ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศิรโิ ชติ 15

2) ระบบการจดั การความสามารถ (The Competence Management System) องคก์ ารจะตอ้ งมรี ะบบการจัดการความสามารถทจ่ี ะทาให้ทราบถงึ ความสามารถ ขององคก์ ารหรือบคุ ลากรภายในองค์การ ท่ีมอี ยู่น้ันวา่ สนับสนุนเป้าหมายหรือการ ปฏิบตั ิงานขององคก์ ารในปจั จบุ ันหรือในอนาคตหรือไม่ ซงึ่ ระบบน้จี ะทาให้ทราบถงึ ช่องว่างหรือ ระยะหา่ งของความสามารถทอี่ งคก์ ารมอี ยู่ในปัจจุบนั กบั เปา้ หมายที่องคก์ าร อยากจะเปน็ ในอนาคต ระบบนจ้ี ะกาหนดและตดั สนิ วา่ องค์การควรจะสรา้ งและพัฒนา ความสามารถและทกั ษะอะไรท่จี ะส่งเสริมใหบ้ รรลุเป้าหมายที่ต้องการ ในการสนับสนุน นวัตกรรมนัน้ ระบบการจดั การความสามารถจะต้องสนับสนนุ เกย่ี วกบั ขอ้ มลู ขา่ วสาร (Information) และกิจกรรมตา่ ง ๆ ท่ชี ่วยใหเ้ กิดนวัตกรรมรวมทั้งสง่ เสรมิ ให้เกดิ การถ่าย โอนความสามารถเก่ียวนวัตกรรมภายในองค์การ เช่น การลงทนุ เพอ่ื สรา้ งการเรียนรทู้ ่ชี ว่ ย สร้างหรือเพ่ิมทักษะในการสรา้ งนวัตกรรม การสร้างหอ้ งค้นควา้ เพอ่ื เปน็ ศนู ย์การเรียนรู้ ของพนกั งาน ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ริ ิโชติ 16

3) มีเป้าหมาย (Goal) เปา้ หมายในการสรา้ งนวัตกรรมนน้ั ตอ้ งระบไุ วอ้ ย่างชัดเจน เก่ยี วกับนวัตกรรมในทกุ ระดับ คอื ระดับองค์การ ระดบั หนว่ ยธุรกจิ ระดบั ทีมงานและ ระดบั บคุ คล แต่ทงั้ นีเ้ ปา้ หมายในทกุ ระดบั ต้องมีความสัมพันธเ์ ชอื่ มโยงกนั การตั้งเป้าหมาย ทด่ี คี วรตงั้ ขึ้นมาจากการเปรยี บเทียบกบั ผลการปฏิบตั ิงานทผ่ี ่านมา ผลการปฏบิ ัติงานของ คแู่ ขง่ การกาหนดจากความตอ้ งการของลูกคา้ และจากวิสยั ทศั นภ์ ายในขององคก์ าร โดย เป้าหมายทกี่ าหนดขึ้นนน้ั จะตอ้ งสามารถวัดได้ ซง่ึ อาจวดั จากมติ ิทางดา้ นเทคโนโลยดี ้าน ความรสู้ กึ ดา้ นการยอมรบั ของตลาด และอาจเพ่ิมเติมมมุ มองทางดา้ นการเงนิ เข้าไปดว้ ย สิง่ สาคัญในการกาหนดเป้าหมายทางดา้ นนวัตกรรมทีค่ วรคานงึ ถึง คือ การใหค้ วามสาคัญ กับลูกคา้ ด้วย ผศ.ดร.ธที ัต ตรีศิริโชติ 17

4) มโี ครงสรา้ งองคก์ ารท่ชี ดั เจน (Organization Structure) โครงสรา้ งองคก์ ารสามารถ ทาให้เกิดผลกระทบทีแ่ ตกตา่ งหลากหลายของความสามารถทางด้านนวัตกรรมขององค์การไดผ้ ล กระทบพืน้ ฐานไดแ้ ก่ การทางานของพนกั งาน การให้ความสนใจของพนักงานและการส่ือสารใน องคก์ าร โครงสร้างองค์การแบบแบง่ ชั้นสายการบังคับบัญชา (Hierarchy) แบบด้งั เดมิ น้ันจะแบ่ง ตามหนา้ ทกี่ ารทางาน (Functional Organization) โดยท่ีพนกั งานทที่ างานในฝา่ ยใดกจ็ ะรายงาน ผลการปฏิบตั ิงานไปยังหวั หนา้ ฝา่ ยงานของตน ส่วนหวั หนา้ ฝา่ ยแต่ละฝ่ายน้ันก็จะรายงานผลการ ปฏบิ ตั ิงานไปยงั ผูจ้ ดั การทั่วไป ดังนัน้ แล้ว ผูจ้ ัดการท่วั ไปจงึ เปน็ บุคคลเดียวทที่ างานแบบขา้ มสาย งาน (Cross-Functional) ซึง่ โครงสรา้ งองคก์ ารทแี่ บ่งตามหนา้ ท่ีการทางานนีก้ ็ยังคงมีอยู่ทง้ั ใน องคก์ ารขนาดเลก็ และขนาดใหญ่ ท้งั นโ้ี ครงสร้างองค์การแบบแบ่งช้ันสายการบังคับบญั ชาน้ี นอกจากจะแบง่ ตามหนา้ ที่การทางาน (Function) แลว้ ยงั สามารถแบ่งตามผลิตภัณฑท์ ี่รบั ผิดชอบ หรือผลติ (Product Line) และการแบง่ ตามพ้ืนท่ที างภูมศิ าสตร์ (Geography) เช่น สถานที่หรอื ประเทศทีต่ ง้ั ของโรงงานหรือองค์การ ตอ่ มามีการแบง่ แบบเมตริกซ์ (Matrix) คอื ให้รายงานผล การทางานไปยังหัวหนา้ งานตามหน้าทแ่ี ละหัวหนา้ ผลติ ภัณฑด์ ้วย การรวมทมี งานทีเ่ นน้ ในเรื่องที่ แตกตา่ งกนั เข้าไวน้ น้ั เช่น ทีมเนน้ ผลิตภัณฑท์ มี เน้นลูกค้า ทีมพฒั นา เปน็ ตน้ ไดร้ บั การยอมรบั และ ถกู เรียกวา่ องคก์ ารทม่ี ีการทางานแบบโครงการ (Project-based Organization) ซ่งึ จะไวตอ่ การ เปลยี่ นแปลงมีความยืดหยุ่น และมคี วามเป็นนวัตกรรมไดม้ ากกว่า โครงสร้างองค์การแบบอ่ืน ผศ.ดร.ธีทตั ตรศี ิริโชติ 18

สมบตั ิ นามบุรี (2562) กล่าววา่ นวตั กรรมและการบริหารจดั การองค์การที่ สามารถสรา้ งสรรค์นวตั กรรมได้ ตอ้ งมีผ้บู รหิ ารมีความมงุ่ ม่นั ในการสรา้ งนวัตกรรม การมี บรรยากาศในการทางานทสี่ นบั สนนุ การสรา้ งนวัตกรรม การยอมรับความผดิ พลาดหรอื ความล้มเหลวอนั เปน็ ผลจากความกลา้ เสีย่ ง การส่ือสารในระดับเดียวกัน การมีโครงสรา้ ง องค์การที่มคี วามยดื หยนุ่ การมมี ุมมองในระยะยาว ตลอดจนการมวี สิ ยั ทศั น์และกลยุทธ์ แนวทางการพฒั นาองคก์ ารว่าจะพฒั นาไปอยา่ งไร รวมถงึ ระบบการจัดการความสามารถ และสายการบังคับบญั ชาทแี่ บง่ ตามหน้าทก่ี ารทางานของแตล่ ะฝา่ ยไวอ้ ยา่ งชัดเจน สรปุ ไดว้ ่า การบริหารจัดการองค์การนวตั กรรม เร่ิมจากการกาหนดวสิ ยั ทศั นข์ อง องค์การ กาหนดกลยทุ ธแ์ ละเปา้ หมาย โดยกาหนดโครงสรา้ งองค์การทีช่ ดั เจนรวมถงึ การ จัดทาระบบการจดั การความสามารถ โดยทผี่ ูบ้ ริหารจะตอ้ งมคี วามมุง่ มัน่ ในการสรา้ ง นวตั กรรม สร้างบรรยากาศในการทางานทีส่ นบั สนุนการสรา้ งนวตั กรรมและการยอมรบั ความผิดพลาดหรอื ความล้มเหลวอนั เปน็ ผลจากความกลา้ เสย่ี ง รวมถงึ การมมี มุ มองใน ระยะยาวเนือ่ งจากการสรา้ งนวตั กรรมและการพัฒนาสินคา้ หรือบริการใหมเ่ ป็นสิ่งที่ไม่ได้ เกิดขน้ึ ได้อย่างทันทีทนั ใด เพราะจะต้องมีการดาเนินการในข้ันตอนต่าง ๆ ก่อนท่ีจะเกดิ เปน็ นวัตกรรมขึน้ มา ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศริ โิ ชติ 19

กองวจิ ัยและพัฒนานวตั กรรมการทางพิเศษแหง่ ประเทศไทย (2563) ไดก้ ล่าวไวใ้ นคมู่ อื การปฏบิ ัติงานเพอ่ื การบรหิ ารจัดการนวตั กรรมว่า การจดั การนวัตกรรม เราจัดการอะไร? โดยเปน็ การจดั การทางดา้ นกระบวนการท่ีก่อใหเ้ กดิ นวตั กรรม โดยมีกระบวนการทีส่ าคัญ ดังนี้ 1. ไอเดยี (Ideas) คือ การรวบรวมความคดิ สรา้ งสรรคท์ ัง้ หมด ท้งั ที่สามารถทาได้จริง และยังไมส่ ามารถทาไดจ้ รงิ เพือ่ เปน็ แหล่งข้อมลู (Pool of Ideas) ในการหาจุดร่วม จุดแข็ง และ จดุ อ่อน เพื่อการพัฒนาตอ่ ยอดในอนาคต 2. ทรัพยากร (Resources) คือ การเปลย่ี นไอเดียสผู่ ลงานตน้ แบบ (Pilot Project) เพื่อ การทดสอบ ทดลอง ผ่านการจดั สรร จดั การทรพั ยากรทีเ่ พียงพอ 3. วฒั นธรรม (Culture) คอื การสร้างบรรยากาศ ธรรมเนียมปฏิบตั ทิ เี่ ปดิ โอกาสให้คดิ สร้างสรรค์ และพัฒนาส่ิงใหม่ 4. วิธีคดิ (Mindset) คือ การเปล่ียนกรอบแนวคิดของบคุ ลากรซึ่งสอดคลอ้ งกับ วัฒนธรรมองคก์ าร เพอ่ื ให้เกิดการตคี วามของปญั หา และมมุ มองใหม่ ๆ ตอ่ การแก้ไขปญั หา 5. อนาคต (Future) คือ การสรา้ งส่งิ ใหม่ที่สามารถแก้ปัญหา หรือสรา้ งโอกาสในการ แขง่ ขันขององค์การในอนาคต ผศ.ดร.ธีทัต ตรศี ิริโชติ 20

1. นวตั กร (Innovators) คอื เกดิ บุคลากรท่สี นใจ หรือใหค้ วามสาคัญเรอ่ื ง นวัตกรรมมากขน้ึ 2. คุณคา่ (Value & Worth) คือ เกิดการปรบั ปรงุ พฒั นาผลิตภณั ฑ์ กระบวนการ หรอื บริการ ท่ีตอบสนองต่อความตอ้ งการของลูกคา้ ซึง่ จะก่อให้เกิดมูลค่าท้งั ทางการเงิน และไมใ่ ช่การเงนิ ตอ่ องค์การ 3. ความหลากหลาย (Diversity) คอื เกิดการบริหารจดั การผลิตภณั ฑ์ กระบวนการ หรือบรกิ าร ท่มี คี วามหลากหลาย เพ่ือสรา้ งโอกาสทางธรุ กิจขององค์การ 4. การขยายผล (Diffusion) คือ การขยายฐาน การแพร่ การเติบโตของ นวัตกรรมท่ีองค์การพัฒนาขึ้นมา ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศริ ิโชติ 21

มาตรฐาน ISO 56000, Innovation management – Fundamentals and vocabulary เปน็ ชดุ มาตรฐานทีป่ ระกอบด้วย 8 ส่วนและเอกสารแนวทางอืน่ ๆ ซ่งึ ชว่ ยให้ องค์การสามารถใช้คาศัพท์เกย่ี วกับกระบวนการไดอ้ ยา่ งเสมอต้นเสมอปลาย สามารถบรรลุ เป้าหมายและเส้นทางการเรยี นร้ไู ด้เปน็ อย่างดี โดยมีการจัดเตรยี มคาศพั ท์ แนวคิดพ้ืนฐาน และหลักการของการจดั การนวัตกรรมซึ่งเป็นประโยชน์สาหรบั องคก์ ารที่ตอ้ งการทา กจิ กรรมการจัดการนวัตกรรมใหม้ คี วามโดดเด่นอย่างเหน็ ได้ชดั และมีความเช่ือถอื ได้ อลิส เดอ กาสซาโนฟ ประธานคณะกรรมการวชิ าการไอเอสโอทรี่ ับผิดชอบ มาตรฐานดงั กล่าวระบวุ า่ องค์การทุกประเภท ทกุ ขนาด จาเปน็ ตอ้ งมกี ารปรับปรุงและ พัฒนาอยู่เสมอเพอื่ ความอยรู่ อด และชุดมาตรฐาน ISO 56000 จะช่วยให้เราทาเชน่ นนั้ ได้ ด้วยวธิ ีการท่ีมีโครงสร้างและมปี ระสิทธผิ ล ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศิรโิ ชติ 22

MASCI ซึ่งเปน็ สถาบนั สถาบนั รบั รองมาตรฐานไอเอสโอ ไดก้ ล่าวถึง สาระสาคัญของ มาตรฐาน ISO 56002 ไวด้ ังน้ี หลักการของระบบการจัดการนวัตกรรม (innovation management system) ประกอบดว้ ย a) การสร้างคณุ ค่า (realization of value) b) ผ้นู าที่มงุ่ สอู่ นาคต (future-focused leaders) c) ทิศทางกลยทุ ธ์ (strategic direction) d) วฒั นธรรม (culture) e) การใชป้ ระโยชน์จากขอ้ มลู เชงิ ลกึ (exploiting insights) f) การจัดการความไม่แน่นอน (managing uncertainty) g) การปรับปรุงเปลยี่ นแปลง (adaptability) h) การมงุ่ เน้นระบบ (systems approach) ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ริ โิ ชติ 23

ในมาตรฐาน ISO 56002:2019 อ้างองิ การใช้โครงสรา้ ง High Level Structure ตาม ANNEX SL ของ ISO ดงั นี้ มาตรฐานนี้ กล่าวถึงขอบขา่ ย บทนยิ าม และข้อกาหนดของระบบการจัดการนวัตกรรม ประกอบดว้ ยสาระสาคญั ดงั นี้ ข้อ 4 บริบทองค์การ (Context of the organization) – การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธรุ กิจ ท้ังปจั จยั ภายในและภายนอก องคก์ าร – การวิเคราะหค์ วามตอ้ งการและความคาดหวงั ของผู้มสี ่วนได้สว่ นเสีย – การกาหนดขอบขา่ ยของระบบการจดั การนวตั กรรม – การสรา้ งระบบการจดั การนวตั กรรม ซึ่งจะดาเนินการให้สอดคล้องตาม หลกั การของการจดั การนวตั กรรม การส่งเสรมิ และสร้างใหม้ ีวัฒนธรรมทเ่ี ป็นองคก์ ารแหง่ นวตั กรรม และรวมไปถงึ การสร้างความรว่ มมอื ไมว่ า่ จะหนว่ ยงานภายในและภายนอก เพือ่ ใหเ้ กดิ การแบ่งปนั ความรูแ้ ละทรัพยากรต่าง ๆ และลดความเสีย่ ง และลดระยะเวลาของการดาเนินการ ทางนวตั กรรม ผศ.ดร.ธีทตั ตรีศริ ิโชติ 24

ข้อ 5 บทบาทของผนู้ า (Leadership) – มงุ่ ไปยังการสรา้ งมูลคา่ ที่แทจ้ ริงต่อการสร้างนวัตกรรม – ผู้บรหิ ารตอ้ งกาหนดวสิ ยั ทัศนด์ ้านนวัตกรรมขององค์การ – ผบู้ รหิ ารตอ้ งแสดงใหเ้ หน็ ถงึ ภาวะความเปน็ ผู้นาและความเอาใจใส่ตอ่ หนา้ ท่ี ความรับผิดชอบในระบบบรหิ ารจัดการนวตั กรรม ผา่ นสิ่งตา่ ง ๆ เช่น การกาหนดกลยทุ ธ์ นโยบายและวตั ถปุ ระสงคด์ ้านนวัตกรรม การสนับสนนุ ทรพั ยากร อานวยความสะดวกและ สนับสนุนบคุ ลากรเพอ่ื ใหเ้ กดิ ประสทิ ธิผล เปน็ ต้น – กาหนดความรับผิดชอบ บทบาท และหน้าที่ ของผจู้ ะดาเนินการต่อระบบการ จัดการนวตั กรรม และ ผ้ทู รี่ ับผดิ ชอบในส่วนของโครงการนวัตกรรมต่าง ๆ เพอื่ รายงานถงึ สมรรถนะของระบบการจดั การนวัตกรรม และโอกาสในการปรับปรงุ ตามเวลาทก่ี าหนด ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศิริโชติ 25

ข้อ 6 การวางแผน (Planning) – วางแผนการปฏิบัติ โดยพจิ ารณาถึงบรบิ ทองคก์ าร และความต้องการของผู้มี สว่ นไดเ้ สยี และให้มกี ารระบคุ วามเสยี่ งและความไม่แนน่ อนในทุกกจิ กรรมที่เกีย่ วขอ้ งกับ การสรา้ งนวตั กรรม – ระบปุ ระเด็นปัญหาดา้ นนวตั กรรมทงั้ ภายในและภายนอกองคก์ าร – มกี ารวางแผนวิธกี ารเพ่อื ใหบ้ รรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ดา้ นนวัตกรรม กาหนดกิจกรรม ทรัพยากร ความรบั ผิดชอบ ปัจจยั ผลกั ดนั ข้ันตอนการจัดการนวตั กรรมและสร้างตวั ชี้วดั ในการตรวจสอบความสาเร็จในระยะส้นั และระยะยาวของระบบบรหิ ารจดั การนวัตกรรม – กาหนดโครงสรา้ งองคก์ าร ที่ใหม้ ่นั ใจต่อการดาเนินการไดใ้ นระบบการจัดการ นวตั กรรม – การจดั ทาแฟ้มสะสมงาน (Innovation portfolio) เพื่อเปน็ การวิเคราะห์ถงึ ความเสย่ี ง และระดับของนวัตกรรม ตามขอบขา่ ยและเวลา และให้สอดคล้องไปกบั กลยุทธ์ และวัตถปุ ระสงคข์ องนวัตกรรม ผศ.ดร.ธีทตั ตรีศิรโิ ชติ 26

ขอ้ 7 การสนับสนุน (Support) – องค์การตอ้ งจดั โครงสรา้ ง บทบาท ความรับผดิ ชอบ และทรัพยากร – องค์การตอ้ งจดั สรรทรัพยากรในด้านบคุ ลากร เวลา องค์ความรู้ การเงนิ และ โครงสร้างพ้นื ท่ีทเ่ี พยี งพอและเหมาะสมตอ่ ระบบการจดั การนวตั กรรมและโครงการด้านนวัตกรรม – องคก์ ารต้องกาหนดคณุ สมบตั ขิ องบคุ ลากรทีร่ ับผดิ ชอบ และจดั ให้มีการพัฒนาทกั ษะ ความรู้ และความสามารถท่จี าเปน็ – การสรา้ งความตระหนกั ใหแ้ กบ่ คุ ลากรขององค์การ และสร้างแรงจูงใจ/วฒั นธรรม องค์การดา้ นนวัตกรรม – การสือ่ สารภายในและภายนอกองค์การ – ระบบเอกสารสารสนเทศ – เคร่ืองมือและวธิ ีการ – การจัดการปญั ญาเชิงกลยุทธ์ – การจัดการทรพั ยส์ นิ ทางปญั ญาและความรู้ ผศ.ดร.ธที ัต ตรศี ริ โิ ชติ 27

ข้อ 8 การดาเนินการ (Operation) – การวางแผนและการควบคมุ องคก์ ารตอ้ งสรา้ งแผนการดาเนนิ การและการควบคุม สาหรับ การริเริ่ม กระบวนการ โครงสร้าง และการสนับสนุนทคี่ วามต้องการที่ไดร้ ะบโุ อกาส และการตอ้ งการท่ีจะ ดาเนนิ การทางนวตั กรรมให้บรรลุไดต้ ามวตั ถปุ ระสงค์ – ความคิดริเริม่ ด้านนวตั กรรม – กระบวนการทางนวตั กรรม ซึ่งประกอบไปด้วย การช้บี ่งโอกาส การสรา้ งแนวคิด การทวน สอบแนวคิด การพฒั นารปู แบบนวตั กรรม และการดาเนินการและติดตามผลของนวตั กรรมดงั กลา่ ว ข้อ 9 การประเมินสมรรถนะ (Performance evaluation) – กาหนดตวั ชี้วดั วิธกี ารสาหรับการตรวจติดตามและเกณฑใ์ นการตรวจวดั – การตรวจประเมินภายใน – การทบทวนฝ่ายบริหาร ขอ้ 10 การปรับปรงุ (Improvement) – ชี้บง่ ความเบยี่ งเบนทเ่ี กิดขึน้ และกาหนดวิธีการแก้ไข เพอื่ กาจัดสาเหตขุ องความเบ่ียงเบน หรือสร้างการดาเนนิ การแก้ไขเพอื่ พัฒนาประสิทธภิ าพและผลลพั ธข์ องระบบการบริหารจัดการนวัตกรรม – การปรับปรุงอย่างตอ่ เนือ่ ง ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศริ โิ ชติ 28

ประโยชนท์ ี่ไดร้ บั ในด้านการตลาด ใหค้ าแนะนาเก่ยี วกับวธิ กี ารทีอ่ งคก์ ารสามารถตอบสนองความตอ้ งการของลูกค้า ทย่ี งั ไมบ่ รรลผุ ล (ยังเปน็ ปัญหา) ❑ เพมิ่ โอกาสทางธุรกิจและการเปดิ ตลาดใหม่ ❑ นาไปสูก่ ารลดลงของผลกระทบอันเน่ืองมาจากการกีดกันทางการคา้ ❑ ลดเวลาในการวางตลาด (ทาได้รวดเรว็ ขึ้น) ❑ เพ่ิมศกั ยภาพในการแขง่ ขนั ขององคก์ ารตา่ ง ๆ ❑ ตอบความตอ้ งการของทัง้ ผู้พัฒนา และระบบเศรษฐกจิ ของตลาดเกดิ ใหม่ ผศ.ดร.ธีทัต ตรศี ริ โิ ชติ 29

ประโยชน์ทีไ่ ดร้ ับในด้านวฒั นธรรม • เปิดใจท่จี ะยอมรับรูปแบบวธิ ีการและธุรกจิ ใหมๆ่ • สง่ เสรมิ การสรา้ งวฒั นธรรมแบบนวัตกรรมในระดบั โลก • อานวยความสะดวกในการดาเนินงานร่วมมือกับพนั ธมิตร • ปรับปรุงการร่วมกนั ทางานกบั ภาคเี ครือข่ายในระดับโลก • การดาเนินความรบั ผดิ ชอบต่อสังคมในกระบวนการนวตั กรรมขององค์การ ผศ.ดร.ธที ัต ตรีศริ โิ ชติ 30

ประโยชน์ที่ไดร้ บั ภายในองคก์ าร • ประหยัดคา่ ใช้จ่ายและลดความเสย่ี งเม่ือการสรา้ งนวัตกรรมและการทางานร่วมกนั ขา้ มพรมแดน เนือ่ งจากการพัฒนาเครอื่ งมือที่มีมาตรฐาน • เพิ่มความสามารถในการตัดสินใจองคก์ าร: การทดลองท่ีลม้ เหลวอยา่ งรวดเรว็ และความสามารถในการ รับความเส่ียงท่ีเหมาะสมเผชญิ กับความทา้ ทายและการเปล่ยี นแปลงของโลก “(ความล้มเหลวต่าง ๆ จงึ เปน็ สว่ นหนงึ่ ของความสาเร็จน้นั ซ่ึง Startup จงึ มีคาบอกวา่ Fail Fast Succeed Faster ข้อดีของ Fail Fast Succeed Faster นน้ั คือการทค่ี ณุ ลม้ เหลวรวดเรว็ เทา่ ใด จะทาให้คุณประหยดั เงนิ ได้เทา่ นน้ั เพราะ ลองนกึ ถึงว่าในขั้นตอนการทาธรุ กิจหรอื เปดิ ตวั ธรุ กิจออกไปการใชง้ บประมาณต่าง ๆ นั้นยังไมเ่ ยอะมาก มี การลงทุนในเรือ่ งตา่ ง ๆ ในข้นั นีย้ งั ไม่เยอะเม่อื การล้มเหลวในขนั้ นจ้ี ะทาให้เกิดการกลับตัวมาใหมไ่ ดเ้ ร็ว กวา่ เพราะคณุ ยังเหลืองบประมาณต่าง ๆ ในมอื อยา่ งมาก แต่ถา้ คณุ ยงั คงทาต่อไปเมือ่ ย่งิ โตขนึ้ ความ ลม้ เหลวน้ันจึงไม่ใช่ทางเลือกที่ดี เพราะการที่โตมากแปลวา่ เงนิ หรืองบประมาณน้นั ลงไปมากแลว้ การลม้ ในตอนนแี้ ทบจะทาใหค้ ณุ กลบั ตวั ไม่ไดเ้ ลย เพราะเงนิ ทลี่ งไปในการทาธรุ กิจน้นั เปน็ จานวนมากมาย)” • ปรับปรุงประสทิ ธภิ าพและสมรรถนะการทางานขององคก์ ารในการผลติ นวัตกรรม • ปรบั ปรงุ ผลลพั ธข์ องกระบวนการนวัตกรรมและมีส่วนช่วยในการตรวจสอบผลตอบแทนของการลงทุนที่ เกดิ ขึ้นในการสรา้ งสรรค์นวตั กรรม • การแบ่งปนั (Share) ท่วั โลกยอมรับ “ภาษากลาง” สาหรับการจดั การนวัตกรรม • ประเมินความคบื หน้าขององคก์ ารและการระบแุ ละการแบ่งปนั วิธปี ฏบิ ัติทีด่ ีในการจัดการนวตั กรรม ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ิริโชติ 31

ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ริ ิโชติ 32

สามารถแบ่งองค์ประกอบของการบริหารจัดการนวัตกรรมออกเป็น 7 องคป์ ระกอบ คือ 1. บริบทขององคก์ าร (Context of the Organization) 2. ผูน้ าองคก์ าร (Leadership) 3. การวางแผน (Planning) 4. ทรัพยากรสนบั สนนุ (Support) 5. การปฏิบัติงาน (Operation) 6. การประเมนิ ประสิทธิภาพการดาเนินงาน (Performance Evaluation) 7. การปรับปรงุ และพัฒนา (Improvement) ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ิรโิ ชติ 33

โดยแบ่งการบริหารออกเปน็ 3 องคป์ ระกอบดังน้ี 1. วิสยั ทัศนแ์ ห่งนวตั กรรม (Innovation Vision) 2. แนวทางการปฏิบตั งิ านด้านนวัตกรรม (Innovation Operation) 3 คุณคา่ ของนวัตกรรม (Innovation Value) ผศ.ดร.ธที ัต ตรศี ริ ิโชติ 34

แนวทางการบริหารเพอื่ ใหอ้ งค์การมวี สิ ัยทัศนแ์ ห่งนวัตกรรมประกอบไปด้วย บริบทของ องคก์ าร (Context of Organization) และผ้นู าองค์การ (Leadership) ซง่ึ มีความสาคัญอย่างย่งิ ในการกาหนดทศิ ทางการดาเนนิ งานดา้ นนวตั กรรมขององค์การ โดยมแี นวทางการดาเนินงานดังน้ี A. ความเขา้ ใจในองคก์ าร กลา่ วถึง การวเิ คราะหข์ ดี ความสามารถด้านนวัตกรรมของ องคก์ ารด้วยการประเมินผลกระทบภายใน และผลกระทบภายนอกองคก์ าร เช่น ยทุ ธศาสตร์ ภารกจิ ค่านยิ ม ขน้ั ตอนการดาเนินการ ความสามารถของบุคลากร วฒั นธรรม ระบบนิเวศ เศรษฐกิจ สภาพเศรษฐกิจ กฎหมาย นโยบายระดับชาติ เทคโนโลยี คแู่ ข่ง คคู่ ้า เปน็ ตน้ เพื่อนามา ประกอบการวิเคราะหจ์ ดุ แข็ง จดุ อ่อน โอกาส และอปุ สรรคขององคก์ าร (SWOT Analysis) B. ความเข้าใจถงึ เสียงของลกู คา้ และเสยี งของพนกั งาน กลา่ วถึง การจดั การ การ รวบรวม การคัดเลอื กเสียงของลูกค้า เพ่ือใหท้ ราบถงึ ความพงึ พอใจ คามไมพ่ งึ พอใจ ความต้องการ ความคาดหวังท้ังในปจั จุบนั และในอนาคต นามาเปรยี บเทียบเพือ่ พฒั นากบั ผลติ ภัณฑ์ บริการ และกระบวนการทางานทม่ี ีอยูใ่ นปจั จุบัน ผศ.ดร.ธีทัต ตรศี ริ ิโชติ 35

C. ความตระหนักถึงการสรา้ งวัฒนธรรมทีส่ ่งเสริมนวัตกรรม กล่าวถึง การ ขับเคลื่อนองค์การแหง่ นวตั กรรมด้วยการสร้างวัฒนธรรมทส่ี ง่ เสรมิ กจิ กรรมดา้ นนวัตกรรม เพ่อื ให้บคุ ลากรทกุ ระดบั ในองค์การตระหนกั ถงึ ความสาคญั เปลีย่ นความคดิ ผดิ ๆ เก่ยี วกับ การสร้างนวัตกรรม การให้ความสาคญั กบั ความคิดสร้างสรรคท์ ุกรูปแบบ การสรา้ ง แรงจูงใจในการพัฒนานวตั กร เปน็ ตน้ D. ความร่วมมอื จากทกุ หน่วยงานท่ีเกย่ี วข้อง กลา่ วถงึ การแลกเปลี่ยน ประสบการณ์ การเขา้ ถึงความรู้ การจัดการทรัพยส์ ินทางปญั ญาและแหล่งทรัพยากร โดย การรวบรวมบุคลากรจากทีม แผนก หรือฝ่ายทีม่ ีหน้าท่ีการทางานแตกต่างกนั ซึง่ อาจรวม ไปถงึ การเชญิ ตัวแทนจากกลมุ่ ลกู คา้ พนั ธมติ ร สถาบันการศึกษา หรอื กลุม่ อตุ สาหกรรมเข้าร่วมดว้ ยด้วย เพอ่ื ใหเ้ กดิ การแลกเปลย่ี นองคค์ วามรูแ้ ละการพฒั นาที่ ตรงกบั ความต้องการของผ้บู ริโภค ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศริ ิโชติ 36

E. มมุ มองของผูบ้ รหิ าร กลา่ วถึง การแสดงถงึ วิสัยทศั น์ในการดาเนินงานด้าน นวตั กรรมของผู้บริหาร มมุ มองการพัฒนานวตั กรรมขององคก์ ารทง้ั ในปจั จุบันและใน อนาคต โอกาส และความท้าทายทีเ่ กยี่ วขอ้ งกับการพฒั นา รวมไปถึงการสรา้ งแรงจูงใจแก่ ผู้พฒั นานวัตกรรม เช่น การมอบรางวัลให้แกผ่ ลงานทง้ั ท่ีประสบ ความสาเรจ็ และไม่ประสบความสาเร็จ การตระหนักถึงความเส่ยี งในการพัฒนานวตั กรรม และการเกบ็ แนวความคดิ สรา้ งสรรคเ์ พ่อื การพฒั นาตอ่ ยอด เป็นต้น F. นโยบายและความรบั ผิดชอบ กลา่ วถงึ การกาหนดแนวทางในการพฒั นา องค์การเพอ่ื ไปสู่เป้าหมายดา้ นนวตั กรรมในอนาคต ซ่งึ ต้องมีความท้าทาย ใหแ้ รงบลั ดาลใจ แกบ่ คุ ลากรทจ่ี ะพฒั นานวัตกรรม ซึง่ ตอ้ งกาหนดใหเ้ ปน็ ลายลกั ษณอ์ กั ษร ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศริ โิ ชติ 37

ระบบบริหารจดั การนวตั กรรมสามารถพฒั นาตอ่ เนอ่ื งไดต้ ามหลักการวงจร คณุ ภาพ PDCA Cycles (Plan – Do – Check – Act Cycles) เพ่ือใหค้ วามคดิ สรา้ งสรรค์ กิจกรรม และกระบวนการได้รับทรัพยากรสนบั สนนุ อย่างเพียงพอ รวมไปถงึ ให้มกี ารระบุ โอกาสและความเส่ยี งขององค์การด้วย วงจรคณุ ภาพ PDCA Cycle สามารถนามาประยกุ ตใ์ ช้กับระบบบรหิ ารจดั การ นวตั กรรมไดด้ งั แสดงความสมั พันธใ์ นรปู ท่ี 3-1 โดยมีคาอธิบายดงั นี้ ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศริ ิโชติ 38

กลา่ วถึง การกาหนดวัตถปุ ระสงคแ์ ละการดาเนนิ งานทจี่ าเปน็ ในการจัดการกับความ เส่ยี งและโอกาส ขน้ั ตอนการวางแผนเปน็ ขนั้ ตอนแรกในวงจรควบคุมคุณภาพในการกาหนดวตั ถุประสงค์ และจัดลาดับความสาคัญของแผนงาน ประมาณการใช้ทรัพยากรเพ่ือการสนับสนนุ การจดั การ ความเสี่ยงท่เี หมาะสมกับแผนงาน/โครงการ เพ่อื นาไปสกู่ ารวางกลยทุ ธท์ ่ีตอบสนองตอ่ วัตถปุ ระสงคข์ องการดาเนนิ งาน โดยจะตอ้ งคานงึ ถงึ นโยบาย พันธกิจ และวิสัยทศั น์ขององคก์ าร โดยทกุ แผนงานจะต้องแสดงให้เห็นถงึ เป้าหมายไมว่ ่าจะเปน็ การเพิ่มประสิทธิภาพ หรอื การลด ผลกระทบ หรือการปรบั ปรงุ อย่างตอ่ เนอื่ ง กาหนดผู้รับผดิ ชอบและผู้ใช้งาน วิธวี ดั ผลการ ดาเนนิ งานและการติดตามผลการดาเนินงานนน้ั รวมถึงวิธกี ารจดั การทรพั ยส์ ินทางปญั ญา การ สอื่ สาร/ถา่ ยทอดใหบ้ คุ ลากรทกุ ระดับในองค์การและผ้มู ีส่วนไดส้ ว่ นเสียทราบถงึ ผลการดาเนินการ นั้น ผศ.ดร.ธีทตั ตรศี ริ ิโชติ 39

กล่าวถึง การวางแผนดา้ นการสนับสนุนและการดาเนินงาน โดยมีความสัมพนั ธก์ ับ ทรพั ยากรสนบั สนนุ (Support) และการปฏบิ ัตงิ าน (Operation) ขัน้ ตอนการวางแผนดา้ นทรพั ยากรสนบั สนนุ องค์การจะต้องคานงึ ถงึ ข้อจากัดของ ทรัพยากรท่ใี ชใ้ นการดาเนนิ การตามแผนนวัตกรรม ความตอ้ งการจากผู้มสี ่วนได้สว่ นเสียและลกู คา้ การทางานร่วมกนั ระหวา่ งหนว่ ยงานภายในองค์การ โดยปัจจัยด้านทรัพยากรที่สาคญั ประกอบไป ดว้ ย ▪ บุคลากร (People) กล่าวถงึ การสร้างแรงจูงใจ สภาพแวดล้อมที่เอื้อตอ่ การใช้ ความคิดสร้างสรรค์ในการแกป้ ัญหา เพ่อื การพฒั นาต่อยอดสูก่ ารสรา้ งนวัตกรรม โดยอาจสรา้ งทมี ที่มบี คุ ลากรท่มี ีความสามารถและประสบการณท์ ่ีหลากหลายเพศ วยั สาขาวิชาเพ่อื ใหเ้ กดิ การ วเิ คราะห์ความคิดสร้างสรรค์ของแต่ละบุคคลจนเกิดเปน็ แนวทางการแกไ้ ขปญั หาท่ีเหมาะสม ▪ เวลา (Time) กลา่ วถงึ การจดั สรรเวลาในการทางานของบุคลากร ให้มชี ่วงเวลาใน การเสนอความคดิ สรา้ งสรรคใ์ นการแกป้ ญั หาทีพ่ บเจอในการดาเนินการตา่ ง ๆ ภายในองคก์ าร เชน่ การจัดสรรเวลา 2-4 ชว่ั โมงเพ่ือประชุมกล่มุ ย่อยรายสัปดาห์ หรือรายเดือน เปน็ ต้น ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศิริโชติ 40

▪ องค์ความรู้ (Knowledge) กล่าวถึง การรวบรวมความรทู้ ง้ั ภายในและ ภายนอกองค์การจากการเรยี นรู้ อบรม สมั มนา และประสบการณ์ เช่น ผลการเรยี นรู้จาก โครงการนวัตกรรมทป่ี ระสบผลสาเรจ็ และไมป่ ระสบผลสาเร็จ แล้วนามาวเิ คราะหถ์ งึ สาเหตุ และโอกาสในการพัฒนา ซง่ึ ต้องใหค้ วามสาคัญกบั แนวความคดิ (Ideas) ของทกุ ๆ แผนงาน/โครงการเพอื่ โอกาสนามาเรียนรู้ ประยกุ ต์ใช้งานกบั แผนงาน/โครงการในอนาคต ตอ่ ไป ▪ การเงิน (Finance) กลา่ วถงึ การจดั สรรงบประมาณตามระดับความเสี่ยง หรอื ตามระดบั ของนวตั กรรม รวมถึงการลงทนุ ในปัจจัยทช่ี ่วยส่งเสริมการพฒั นานวัตกรรม เชน่ ลงทนุ ในบรษิ ทั รว่ มทนุ หรอื SMEs หรอื จัดตัง้ กองทุนสาหรบั การพัฒนานวัตกรรม เป็นต้น ▪ โครงสร้างองค์การ (Infrastructure) กล่าวถึง สงิ่ อานวยความสะดวกในการ สง่ เสริมกิจกรรมนวตั กรรม เชน่ พน้ื ท่ีการแสดงออกความคิดสร้างสรรค์ ห้องปฏิบตั ิการ ทดสอบสาหรบั การวจิ ยั และพัฒนา พืน้ ที่ทดสอบสิง่ ประดษิ ฐ์ เครือ่ งมอื ในการสรา้ งสรรค์ ส่งิ ประดิษฐ์ ขอ้ มลู การพัฒนาเทคโนโลยใี นปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคต เป็นตน้ ผศ.ดร.ธที ัต ตรีศริ โิ ชติ 41

▪ ความคิดริเร่ิมนวตั กรรม (Innovation Initiatives) คอื การสง่ เสริมทกั ษะการ คดิ รเิ รม่ิ สรา้ งสรรคด์ ้วยการสอนที่สร้างสรรค์ (Creative Pedagogy) ทีบ่ รู ณาการกบั เน้ือหาในด้านต่าง ๆ โดยการสอนทีส่ ร้างสรรค์สามารถแบง่ ออกเป็น 3 แบบ คอื การโคช้ อย่างสร้างสรรค์ (Creative Coaching) การเรียนรู้อย่างสร้างสรรค์ (Creative Learning) และการโค้ชทสี่ ่งเสริมการสร้างสรรค์ (Coaching for Creativity) ดังแสดงในรปู ท่ี 3-2 เพื่อให้เกดิ การกระต้นุ การเรียนรู้ (Feed - Up) การใหผ้ ลตอบกลับ (Feedback) และการ เรียนรู้ต่อยอด (Feed - Forward) ต่อไป ผศ.ดร.ธีทตั ตรีศริ ิโชติ 42

▪ กระบวนการนวัตกรรม (Innovation Process) คอื กระบวนการทยี่ ดื หยุ่น สามารถปรบั เปล่ียนได้ขน้ึ อยกู่ บั ประเภทของนวตั กรรมและบรบิ ทขององคก์ าร โดย กระบวนการนวตั กรรมตอ้ งสามารถเชอื่ มโยงกบั กระบวนการอ่นื ๆ เช่น การวจิ ยั และ พฒั นา การตลาด หรอื การดาเนนิ งานทรัพย์สนิ ทางปัญญา เปน็ ตน้ โดยมีภาพรวมของ กระบวนการนวตั กรรมดังแสดงในรูปที่ 3-3 รปู ที่ 3-3 ภาพรวมกระบวนการนวตั กรรม ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ิรโิ ชติ 43

1. การระบโุ อกาส (Identify opportunities) คือ การรบั รูค้ วามต้องการและ ความคาดหวังของลูกคา้ รวมไปถงึ แนวโนม้ ความท้าทายท่เี กยี่ วขอ้ ง เชน่ คแู่ ขง่ เทคโนโลยี เป็นตน้ เพื่อนามาจดั ลาดับความสาคญั และระบุผลกระทบที่จะเกิดขึ้นทงั้ ด้านดีและไม่ดี 2. การสร้างกรอบความคิด (Create Concept) คอื การสรา้ งแนวคิด วิธกี าร แกไ้ ขปัญหารูปแบบใหม่ ๆ ซ่ึงอาจมาจากแหลง่ ขอ้ มูลเอกสารภายใน การอบรมจาก ภายนอก โดยใช้วิธีการที่แตกต่างจากเดมิ โดยจะต้องกาหนดให้แสดงผลลพั ธ์ของนวัตกรรม ที่สามารถตรวจสอบได้ ผ้ตู รวจสอบทาความเข้าใจกับสมมตฐิ านท่ีจะตรวจสอบอยา่ งถอ่ งแท้ และนาไปประเมินความเส่ียง เพือ่ วัดผลกระทบจากการพฒั นานวัตกรรม ผศ.ดร.ธีทตั ตรศี ริ โิ ชติ 44

3. การตรวจสอบแนวคดิ (Validate Concepts) คือ ตอ้ งทาการตรวจสอบ แนวความคิด (Ideas) ต้งั แตข่ น้ั ตอนเรม่ิ ตน้ โดยควรพจิ ารณาวธิ ีการตรวจสอบทีม่ ากกวา่ 1 วิธี เชน่ การศกึ ษา การทดลอง หรอื การทดสอบ เปน็ ต้น เพ่อื ประเมินความเปน็ ไปไดข้ อง แนวความคิด และหากมีข้อสงสยั ต้องทาการตั้งสมมตฐิ านเพื่อทาการทดสอบ 4. การพฒั นาผลลพั ธ์ (Develop Solutions) คอื การพฒั นาผลลัพธจ์ าก แนวความคิด ให้เกิดเป็นผลลัพธ์การทางาน รวมถงึ การทาใหเ้ กดิ คณุ คา่ และการปอ้ งกัน ทรพั ย์สนิ ทางปญั ญา โดยตอ้ งคานงึ ถึงความเส่ียงทีเ่ กี่ยวขอ้ ง เช่น ข้อกาหนดทางกฎหมาย งบประมาณ และเวลา เปน็ ต้น 5. การประยุกต์ใชผ้ ลลพั ธ์ (Deploy Solutions) คือ การสง่ มอบผลลพั ธ์ของ นวตั กรรม ใหส้ ามารถเขา้ ถงึ ผู้ใช้งาน ลกู ค้า พนั ธมิตร หรือผมู้ สี ว่ นไดส้ ่วนเสยี อน่ื ๆ ได้ รวมถงึ การส่งเสรมิ การแก้ปัญหาทางการตลาด การสือ่ สาร การสร้างความรับรู้ และการ สร้างความมสี ว่ นร่วมและตอ้ งมกี ารตดิ ตามผลกระทบการการใช้งงานนวตั กรรมนน้ั ดว้ ย ผศ.ดร.ธีทตั ตรศี ิรโิ ชติ 45

กล่าวถงึ การติดตามและประเมินผลการดาเนินการตามแผนงานทีว่ างไวใ้ ห้บรรลุตาม วตั ถปุ ระสงค์ โดยอาศยั การวเิ คราะหแ์ ละประเมนิ ผลอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพโดยใชค้ วามถี่ เครอ่ื งมือ และวธิ ีการทเ่ี หมาะสมกบั บรบิ ทของแต่ละองคก์ าร เพ่ือใหม้ กี ารปรับปรุงประสทิ ธิภาพของ นวตั กรรมอยา่ งตอ่ เนื่อง ซ่ึงมีเครอื่ งมือและวิธกี ารติดตามและประเมินผลท่แี นะนาดงั น้ี ▪ การตรวจสอบภายใน (Internal Audit) คือ การตรวจสอบแผน ผลการดาเนนิ งาน ปญั หา อปุ สรรค และให้ข้อเสนอแนะการปรบั ปรุง รวมถงึ การรายงานผลไปยงั หน่วยงานท่ี เกี่ยวขอ้ ง โดยผ้ตู รวจสอบภายในต้องทาการกาหนดขอบเขต วตั ถปุ ระสงค์ หรือเกณฑท์ ่ตี ้องการวดั ในแต่ละหวั ข้อท่ีตอ้ งการประเมนิ ▪ การทบทวนการจัดการ (Management Review) คอื การทบทวน/ประเมินของ ผบู้ ริหารระดบั สูงถึงการบริหารตามแผนทก่ี าหนดไวว้ า่ มีความต่อเนือ่ ง มปี ระสทิ ธภิ าพ และ ประสทิ ธผิ ลอยหู่ รือไม่ โดยอาจเปลีย่ นแปลงแนวทางการประเมินปัจจยั ทง้ั ภายในและภายนอก องคก์ ารที่เกี่ยวข้องกบั การจัดการนวัตกรรม ให้สอดคล้องกับวิสยั ทัศน์ ทิศทาง และนโยบายของ องคก์ าร ผศ.ดร.ธีทัต ตรศี ิริโชติ 46

กล่าวถึง การดาเนนิ การปรับปรงุ ประสทิ ธิภาพด้านการจัดการนวตั กรรมอย่าง ตอ่ เน่อื ง องคก์ ารควรพิจารณาและเลอื กโอกาสในการปรบั ปรุงและดาเนนิ การระบบบริหาร จัดการนวตั กรรม โดยพิจารณาจากผลการประเมนิ ประสิทธิภาพ ซึง่ มีแนวทางการพฒั นา ปรบั ปรุงประสทิ ธภิ าพด้านการจัดการนวตั กรรม 3 แนวทาง คอื เพมิ่ จดุ แขง็ , แกไ้ ขจดุ ออ่ น และป้องกนั หรอื ลดข้อเบีย่ งเบนท่ีทาใหไ้ ม่เป็นไปตามเปา้ ประสงค์ ผศ.ดร.ธีทัต ตรีศริ โิ ชติ 47

คุณคา่ ทงั้ หมดของนวัตกรรมถูกวัดโดยผลกระทบด้านบวก และดา้ นลบของสง่ิ ที่ ไดร้ ับออกมาหรอื ผลลพั ธท์ ี่ใหเ้ ชิงพาณิชยแ์ ละสังคมสาหรบั ผู้บริโภค ดังนน้ั ผลกระทบเชงิ บวกจะชว่ ยประชาชนปรบั ปรงุ องคก์ าร และสังคม ในขณะเดยี วกนั ผลกระทบเชิงลบก็จะ สร้างปัญหา และเพม่ิ ภาระค่าใชจ้ า่ ยใหแ้ ก่องคก์ ารและสงั คม โดยคุณคา่ ของนวตั กรรม สามารถวดั ไดท้ ้งั ในดา้ นการเงนิ และไมใ่ ชก่ ารเงนิ (การเงิน [Financial] / ความพงึ พอใจ ของลูกคา้ [Customer Perspective] / กระบวนการภายใน [Internal Processes] / การเตบิ โตและเรียนรู้ [Learning & Growth]) เปา้ หมายของนวัตกรรมคอื การเปลยี่ นแปลงในเชิงบวก เพือ่ ทาให้สงิ่ ต่าง ๆ มีการ เปลี่ยนแปลงในทางท่ดี ีขึน้ กอ่ ให้เกิดผลผลิตเพิม่ ข้นึ อนั เป็นท่มี าของความมั่งคัง่ ทาง เศรษฐกิจของประเทศ เพ่อื ส่งเสรมิ ระบบนวตั กรรมแห่งชาตใิ ห้มคี วามเข้มแข็ง ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศริ ิโชติ 48

1. ปัจจยั อะไรทน่ี าไปส่กู ารเป็นองค์การนวัตกรรม 2. บทบาทของนักพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยใ์ นการสรา้ งองค์การนวตั กรรมเปน็ อย่างไร 3. จงอธบิ ายแนวคดิ การบรหิ ารจัดการนวตั กรรม 4. ระบบบรหิ ารจัดการนวตั กรรม ISO56002:2019 เป็นอยา่ งไร 5. ประโยชน์ท่ไี ดร้ ับจากระบบการบริหารจัดการนวตั กรรมมอี ะไรบา้ ง 6. จงอธบิ ายแนวทางการปฏิบัตงิ านดา้ นนวัตกรรม ผศ.ดร.ธีทตั ตรศี ริ โิ ชติ 49