น.พ.ยทุ ธนา พนู พานิช
The 14th Dalai Lama “ When you talk, you are only repeating what you already know, ...But When you listen, you may learn something new.”
Knowledge is precious to us, because we shall never have time to complete it. ความรเู้ ป็นของมีค่าสาหรบั เรา เพราะเราจะไม่ มีวนั เรียนรมู้ นั ให้จบสิ้น
Knowledge based Society Lifelong learning
“ การร้ตู วั ว่า คณุ ไมร่ ้อู ะไรอีกตงั้ หลายอย่าง เป็นก้าวสาคญั ท่ีจะ นาไปส่กู ารเรียนรู้ ”
Learning… • ความสขุ ทนั ที (Instant happiness) • การสร้างสรรค์ • หลดุ พ้นจากความคิดคบั แคบ • เชื่อมโยงกบั โลกความจริง • พฒั นาศกั ยภาพความเป็นมนุษยอ์ ย่างเตม็ ที่
Works of Management P-O-L-C Planning Leading Organizing Controlling
The P-O-L-C Framework Planning Organizing Leading Controlling •Goal •Structure •Leadership •Performance •Strategy •Human Resource •Activity •Other Resource •Motivation measurement •Communication •Comparison •Corrective Action
Leading Leadership Motivation Performance (ภาวะผนู้ า) (การจงู ใจ) (ผลงาน) การใช้ภาวะผนู้ าของผบู้ ริหารรว่ มกบั การจงู ใจ ในการทา ให้สมาชิกขององคก์ ร ทางานของตนเองอย่างเตม็ ท่ี เพ่อื ให้ องคก์ รได้รบั ผลสาเรจ็ ตามเป้าหมายที่กาหนดไว้
Leadership ... is the influence process of leaders and followers to achieve organizational objectives through change. ภาวะผนู้ า… กระบวนการที่มีอิทธิพลของผนู้ าเหนือผู้ ตาม เพือ่ ให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงคข์ ององคก์ ร ในท่ามกลาง การเปล่ียนแปลง
ความสามารถ xAbility ความพยายาม Performance = xEffort การสนับสนุน Support
ผนู้ า Leader เป็นศิลปะในการทาให้ผอู้ ื่นยอมตาม ทาให้ผอู้ ่ืนเกิดความประทบั ใจ เชื่อฟังภกั ดีและเกิดความรว่ มมือ เป็นการใช้อิทธิพลทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เกิดความรว่ มมือ เพื่อนาไปส่จู ดุ ม่งุ หมาย เป็นรปู แบบของการชกั จงู ใจให้ยอมทาตาม โดยสมคั รใจหรือสรา้ ง แรงบนั ดาลใจให้ยอมรบั
A leader takes people where they want to go. A great leader takes people where they don’t want to go, but ought to be. Rosalynn Carter
ผนู้ า ...บคุ คลท่ีไดร้ บั การยอมรบั จากกล่มุ การยอมรบั ในลกั ษณะท่ีเป็นการสืบทอด “ผนู้ าตกทอด” (Hereditary Leader) การยอมรบั ในลกั ษณะที่เป็นทางการ “ผนู้ าอย่างเป็นทางการ” (Legal Leader) การยอมรบั ในลกั ษณะท่ีเป็นไปตามธรรมชาติ การยอมรบั เพราะความศรทั ธา “ผนู้ าตามธรรมชาติ” (Natural Leader) “ผนู้ าโดยอานาจบารมี” (Charismatic Leader)
Manager VS Leader
Manager Leader • Do the things right • Do the right things • Maintain • Develop • Control • Inspire • Short-term view • Long-term view • Ask “how & when” • Ask “what & why” • Urgency • Importance • In the system • On the system • Authority • Influence
Do the things right ผบู้ ริหาร คือ ผทู้ ่ีทาเรอื่ งต่างๆ ให้ดาเนินไป อย่างราบรื่นถกู ต้องตามกฎระเบียบ Do the right things ผนู้ า คือ ผทู้ ี่ทาเรือ่ งท่ีถกู ต้อง ให้ดาเนิน ต่อไปจนเสรจ็ เพ่ือให้องคก์ รเจริญก้าวหน้า
When I talk to managers, I get the feeling that they are important. When I talk to leaders, I get the feeling that I am important.
สิ่งหนึ่งที่ “ผนู้ า” ต่างกบั ...ผบู้ ริหารกค็ ือ ในหวั กบาล ไม่ได้มีแต่ KPI เพราะผนู้ า จะให้ความสาคญั กบั แรงบนั ดาลใจ และการนาไปส่วู ิสยั ทศั น์ที่วางไว้ ... ดร.ประพนธ์ ผาสกุ ยืด 15 สิงหาคม 2555
การเป็นผ้นู า มากกว่าการบริหาร • เน้นผคู้ น มากกว่าตาแหน่งหน้าท่ี • เน้นก้าวไปข้างหน้ามากกว่าดแู ลรกั ษาสิ่งท่ีมีอยู่ • เน้นวิสยั ทศั น์ มากกว่า ขนั้ ตอนการทางาน • เน้นความสมั พนั ธ์ มากกว่าระเบยี บข้อบงั คบั
What Makes A Good Leader? 1. They focus on their strengths. 2. They ’re great listeners. 3. They ’re excellent communicators. 4. They ’re well-respected. 5. They collect lots of feedback. 6. They ’re accountable. 7. They recognize good work.
Sources of Power Legitimate Power อานาจที่ได้มาพรอ้ มกบั ตาแหน่งและหน้าท่ีในองคก์ ร Coercive Power อานาจในการลงโทษบคุ คลในองคก์ ร Reward Power อานาจในการมอบรางวลั ให้กบั บคุ คลในองคก์ ร Referent Power อานาจท่ีได้มาจากการช่ืนชม ช่ืนชอบ Expert Power อานาจที่เกิดจากความเช่ียวชาญ/ความร้/ู ความสามารถ Information Power อานาจท่ีเกิดจากการเข้าถงึ และควบคมุ ข้อมลู
“ tend to corrupt and absolute power corrupts absolutely ” Lord Acton (1834-1902)
“ ไมท่ ราบเหมอื นกนั วา่ อานาจมกี ลน่ิ หอมหวน อยา่ งไร คนจงึ อยากไดก้ นั นกั เมอื่ ผมเป็ น นายกรฐั มนตรี ผมไมร่ สู้ กึ วา่ อานาจมนั เป็ น เครอื่ งดงึ ดดู ใหเ้ ราทาโนน่ ทานเ่ี ลย ผมกลบั เห็นวา่ เราไมค่ วรมอี านาจมากนกั ” พลเอก เปรม ตณิ สลู านนท์ อดตี ประธานองคมนตรี
High Self-monitoring ความสามารถสงู ในการควบคมุ ตนเอง 1.ควบคมุ อารมณข์ องตนเอง 2.ควบคมุ เวลาของตนเอง 3.ควบคมุ พลงั กายของตนเอง 4.ควบคมุ ความคิดของตนเอง 5.ควบคมุ คาพดู ของตนเอง 6.ควบคมุ ชีวิตสว่ นตวั
Robert R. Blake & Jane S. Mouton Country Club Team Management 9 1 .9 9 .9 Management Improvement Management 8 Concern for 7 Middle-of-the- 6 5 5 .5 Road Management 4 3 2 1 1 .1 9 .1 123456789 Concern for Production Task Management
ความพรอ้ ม = ความสามารถ Hersey & Blanchard (Readiness) (Ability) + ความเต็มใจ (Willingness) Low Moderate High M1 M4 M2 M3 Unable Unable Able Able Unwilling Willing Unwilling Willing
High relationship High task and and low task high relationship High STYLE OF LEADER Relationship Behavior S3 S2 S4 S1 Low Task Behavior High Low relationship High task and and low task low relationship
Transformational Leadership TheorJyames McGregor Burns (1978) (ทฤษฎีความเป็นผนู้ าเชิงปฏิรปู ) 1. ผนู้ าการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) 2. ผนู้ าการแลกเปล่ียน (Transactional Leadership) 3. ผนู้ าจริยธรรม (Moral Leadership)
ผนู้ าแห่งการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leader) “ผนู้ าที่สามารถบนั ดาลใจ ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชา ให้เกิดการเปล่ียนแปลง ในตวั เองทงั้ ความคิด ความเชื่อ ค่านิยม กระบวนทศั น์ต่างๆ และนาไป ส่กู ารปฏิบตั ิที่ทาให้องคก์ รดีขึน้ หรือทาเพ่ือองคก์ รมากขึน้ ”
ผนู้ าการแลกเปลี่ยน (Transactional Leader) (Burn ,1978) การใช้กระบวนการแลกเปล่ียน ระหว่างผนู้ ากบั ผตู้ าม โดยที่ผนู้ ายอมรบั ความต้องการของผตู้ าม ด้วยการให้ในสิ่งที่ผู้ ตามต้องการโดยมีเงอื่ นไขคือ ผตู้ ามต้องทางานให้บรรลุ วตั ถปุ ระสงคท์ ี่กาหนดแล้ว ผตู้ ามจะได้รบั รางวลั เป็นการตอบ แทน
ผนู้ าจริยธรรม (Moral Leadership) ผนู้ าที่สามารถทาให้เกิดการเปล่ียนแปลง ที่สอดคล้องกบั ความต้องการ ของผตู้ าม ผนู้ าจะมีความสมั พนั ธ์ กบั ผตู้ ามในด้านความต้องการ (Need) ความปรารถนา (Aspiration) ค่านิยม (Value) และยึดจริยธรรมสงู สดุ คือ ความเป็นธรรม และความยตุ ิธรรมในสงั คม
Transformational Transactional Leadership Leadership -Work to change a system -Work within a system -Work within the organizational -Work to change the culture organizational culture by implementing new ideas -Expect everyone meet a standard -Inspire everyone to give their -Motivate followers by best appealing to their own self- interest -Motivate followers to transcend their own self- interest for those of the group
Leadership & Relationship management 1. Inspiration (Micheal Fullan) 2. Influence 3. Developing others 4. Change catalyst 5. Conflict management 6. Building bonds 7. Team & Collaboration
การตดั สินใจทางการบรหิ าร (Managerial Decision Making) 1. ประเภทของปัญหา 2. ประเภทการตดั สนิ ใจ 3. กระบวนการตดั สินใจ 4. รปู แบบการตดั สนิ ใจ 5. อปุ สรรคในการตดั สนิ ใจ
Planning Controlling Decision Organizing Making Leading
การตดั สินใจ(Decision Making) “ การเลือกทาการอย่างใดอย่างหนึ่ง ในทางเลือกที่มีอย่ตู งั้ แต่ 2 ทางขึน้ ไป ” • ผบู้ ริหารทกุ ระดบั ในองคก์ รต้องตดั สินใจเสมอ • ผปู้ ฏิบตั ิงานอาจต้องตดั สินใจเกี่ยวกบั การ ปฏิบตั ิงานในหน้าท่ีความรบั ผิดชอบของตน เหมือนกนั
Decision Making in Organization Top Manager Strategic Strategic decision plan Middle Manager Tactical plan Tactical decision First line Manager Operational Plan Operational decision
Problem Identification การกาหนดประเดน็ ปัญหา กระบวนการตดั สนิ ใจ Alternatives Generation DECISION การสรา้ งทางเลือก MAKING PROCESS Alternatives Evaluation การประเมินทางเลือก Alternative Selection & Implementation การตดั สินใจเลือกและปฏิบตั ิตามทางเลือก Result Evaluation การประเมินผลลพั ธ์
รปู แบบ การมีส่วนรว่ มในการ ตดั สินใจ (Vroom and Yetton, 1973) 1. ผบู้ รหิ ารใชข้ อ้ มลู ท่ีมีอยตู่ ดั สนิ ใจดว้ ยตนเอง 2. ผบู้ รหิ ารหาขอ้ มลู จากผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา แลว้ ตดั สนิ ใจดว้ ยตนเอง 3. ผบู้ รหิ ารเจาะจงปรกึ ษากบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาท่ีเกยี่ วขอ้ งกบั งานนนั้ เพียงบางคน แลว้ ตดั สินใจดว้ ยตนเอง 4. ผบู้ รหิ ารปรกึ ษากบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาที่เกีย่ วขอ้ งกบั งานนนั้ ทงั้ หมด แลว้ ตดั สนิ ใจดว้ ยตนเอง 5. ผบู้ รหิ ารปรกึ ษากบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาท่ีเกย่ี วขอ้ งกบั งานนน้ั ทง้ั หมด แลว้ ใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาตดั สินใจกนั เอง
จกั รพรรดินักปกครอง… “ถงั ไท่จงฮ่องเต้” เคลด็ ลบั ความสาเรจ็ 1. การใหโ้ อกาสและเลอื กใชค้ นอยา่ งเหมาะสม 2. การรบั ฟังความคิดเห็นของผอู้ ื่น
พระเจา้ ถงั ไทจ่ ง (ค.ศ. 599 – 649 )
ถงั เกาจฮู่ อ่ งเต้ (หลห่ี ยวน) 1. หลเ่ี จยี้ นเฉงิ 2. หลซ่ี อื่ หมนิ 3. หลเี่ สวยี นป้ า 4. หลหี่ ยวนจี๋
หลกั การ 4ประการ ในการเลือกคน 1. ไม่จากดั ว่าเขาผนู้ ัน้ จะเกิดท่ีใด 2. ไมจ่ ากดั ว่า เขาผนู้ ัน้ จะเกิดในตระกลู เช่นไร 3. ไม่จากดั ว่าเขาผนู้ ัน้ จะเป็นชนเผา่ ไหน 4. ไมจ่ ากดั ว่า เขาผนู้ ัน้ จะเคยเป็นศตั รกู บั เราหรือไม่
เวย่ เจงิ ถงั ไท่จง ทรงถามเว่ยเจิงว่า “ อะไรคือจกั รพรรดิผยู้ ่ิงใหญ่ อะไรคือจกั รพรรดิทรราชย์ ” เว่ยเจิงตอบตามตรงว่า “จกั รพรรดิผยู้ ่ิงใหญ่รบั ฟังความคิดเหน็ ของผอู้ ่ืน รอบด้านจกั รพรรดิทรราชยฟ์ ังความข้างเดียว”
ถงั ไทจ่ งตรสั ถามวา่ “ ข้าจะแยกแยะถกู ผิดได้อย่างไร เพ่ือไมใ่ ห้ถกู หลอก ” เวย่ เจงิ จงึ ตอบวา่ 兼听则明,偏信则暗 เจยี นทงิ เจอ๋ หมงิ เพยี นซน่ิ เจอ๋ อา้ น “ ฟังรอบด้านย่อมพบความจริง ฟังด้านเดียวกลบั กลายโงง่ ม ”
• ถงั ไทจ่ ง ถามวา่ “จกั รพรรดใิ นอดตี ทาไมบางพระองคก์ ็ฉลาด ทาไม บางพระองคก์ ็โงง่ ม” • เวย่ เจงิ ตอบวา่ “พยายามฟงั ความคดิ เห็นรอบๆดา้ น ก็จะเป็ นจกั รพรรดทิ ฉ่ี ลาด ถา้ ฟงั ความแตเ่ พยี งขา้ ง เดยี วก็จะเป็ นจกั รพรรดทิ โี่ งง่ ม” • “จกั รพรรดทิ ปี่ กครองแผน่ ดนิ ถา้ รจู้ กั ยอมรบั ฟงั ความเห็นของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา และขา้ ราชบรพิ าร รอบดา้ น เรอื่ งราวจากเบอื้ งลา่ งก็จะถา่ ยทอดรายงานสเู่ บอ้ื ง บน ขนุ นางใกลช้ ดิ จกั รพรรดทิ อ่ี ยากหลอกลวงตบ ตาจกั รพรรดจิ ะหลอกลวงตบตาไมไ่ ดแ้ ลว้ ”
Search
