(من عناصر مزيج تسويق الخدمات)

‫اﻟﺠﻤﮭﻮرﯾﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻮرﯾﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ‬ ‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﺗﺴﻮﯾﻖ ‪/‬‬ ‫اﻟﻨﺎس‬‫)ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺰﯾﺞ ﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت(‬ ‫إﻋداد اﻟطﻼب‪:‬‬ ‫ﻣﮭﻨـــــﺪ اﻟﻤﺤـــــﻤﺪ‬ ‫ﻣﺎﺟﺪ إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ‬ ‫ﻃﺎرق ﻣﺒﯿﺾ‬ ‫إﺷراف اﻟدﻛﺗور‪:‬‬ ‫ﻏﯿﺎث ﺗﺮﺟﻤﺎن‬ ‫‪1‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻧﻌﻠم ﻓﺎن ﻋﻧﺎﺻر ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت ) ‪ ( 7P‬ھﻲ ‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺧدﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺳﻌر ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗروﯾﺞ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗوزﯾﻊ ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺎدﯾﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻧﺎس ‪.‬‬‫‪ ‬وﻗد ﺗﻌرﻓﻧﺎ ﻓﻲ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺳت اﻷوﻟﻰ ﻟﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾق‬‫اﻟﺧدﻣﺎت‪,‬أﻣﺎ ﻧﺣن ﻓﺳﻧﺳﺗﻌرض ﻓﻲ ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺑﺣث ھذه اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺳﺎﺑﻊ ﻣن ﻋﻧﺎﺻر‬ ‫ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت واﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣن أھم اﻟﻌﻧﺎﺻر أﻻ وھو اﻟﻧﺎس‪.‬‬ ‫‪ ‬واﻵن ﻧﻌﻠن ﺑدء ھذه اﻟرﺣﻠﺔ اﻟﺷﯾﻘﺔ آﻣﻠﯾن اﻟﻔﺎﺋدة ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻣﺧطط اﻟﺑﺣث‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣن ھم اﻟﻧﺎس؟‬ ‫‪ .2‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺛﻼﺛﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧﻔﺳﻲ‪:‬‬ ‫‪ :1-3‬اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت‪.‬‬ ‫‪ :2-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔ ّﻌﺎل‪.‬‬ ‫‪ :3-3‬اﻷﻣور اﻟواﺟب ﺗواﻓرھﺎ ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﻲ اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ :4-3‬ﻟﻣﺎذا ﻧﮭﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء؟‬ ‫‪ :5-3‬أﻧﻣﺎط اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪ :6-3‬إرﺿﺎء اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل وﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫‪ :1-4‬ﻛﯾف ﯾﻛون اﻟﻌﻣﯾل ﺗوﻗﻌﺎﺗﮫ ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ؟‬ ‫‪ :2-4‬ﻣﺎذا ﯾﺗوﻗﻊ اﻟﻌﻣﯾل؟‬ ‫‪ :3-4‬اﻟﻌﻣﯾل اﻟﻣﺗﻌﻠم‪.‬‬ ‫‪ :4-4‬رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪ :5-4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬‫‪ :6-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﺻوى ﻓﻲ اﻟﻌﻧﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪ :7-4‬ﻣﺑﺎدئ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻌﻣﯾل ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة‪.‬‬ ‫‪ :8-4‬أﻓﺿل ﻋﺷرة أﺷﯾﺎء ﺗﻘوﻟﮭﺎ ﻟﻠﻌﻣﯾل‪.‬‬ ‫‪ :9-4‬ﺑﻌض اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺿﺎﯾق اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬ ‫‪ :10-4‬ﺗﻔﺎدي اﻷﺧطﺎء اﻟﻌﺷرة‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ :11-4‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟوﻓﺎء‪.‬‬ ‫‪ :12-4‬أﺳﺑﺎب ﻏﺿب اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬ ‫‪ :13-4‬ﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪:‬‬ ‫‪ :1-5‬أھﻣﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪ :2-5‬ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﺎﻣل‪.‬‬ ‫‪ :3-5‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ :4-5‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‪.‬‬‫‪ :5-5‬اﻟﺣد ﻣن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪ :6-5‬اﻟﺗوظﯾف واﻻﺧﺗﯾﺎر‪.‬‬ ‫‪ :7-5‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطور‪.‬‬ ‫‪ :7-5‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ .1‬ﻣن ھم اﻟﻧﺎس؟‬ ‫اﻟﻧﺎس ھم‪:‬‬‫‪ ‬اﻟﻘﺎﺋﻣون ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ‪ :‬أي ﻛل ﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ ﻣن‬ ‫اﻟﻣدﯾر إﻟﻰ أﺻﻐر ﻣوظف‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدون ﻣن اﻟﺧدﻣﺔ‪ :‬وھم اﻟﻌﻣﻼء اﻟذﯾن ﯾﺳﺗﻔﯾدون ﻣن ﺧدﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﺧدﻣﯾﺔ وذھب اﻟﺑﻌض إﻟﻰ أن اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣوﺟودﯾن ﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫وﯾؤﺛرون ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣﻧﮭﺎ ھم أﯾﺿﺎً ﻣن اﻟﻧﺎس‪.‬‬‫ﯾؤﻛد )‪“ (Davidson‬اﻟﺳر اﻟﻛﺎﻣن وراء ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧدﻣﯾﺔ ھ و اﻹﻗ رار ﻋﻠﻧ ﺎً‬‫ﺑﺄن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯾن ﻣ ن ذوي اﻻﺗﺻ ﺎل اﻟﺷﺧﺻ ﻲ اﻟﻣﺑﺎﺷ ر ﺑ ﺎﻟﻌﻣﻼء ھ م اﻟﺟ زء اﻷھ م اﻟ ذي‬ ‫ﯾﺷﻛل ﻋﻧﺻر اﻟﻧﺎس ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ”‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺛﻼﺛﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﯾرى )‪ (Lovelock,2001‬أن ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺛﻼﺛﯾﺔ ﺗﺗﺄﻟف اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺛﻼﺛﺔ‬ ‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫إن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻣﺗداﺧﻠﺔ وﻣﺗراﺑطﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﮭﺎ اﻟﺑﻌض‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻓﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻣن دون ﻣوظف ﻻ ﺗﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪ ‬واﻟﻣوظف ﺑدون ﺷرﻛﺔ ﻟﯾس ﻣوظﻔﺎً ﺑل ﻋﺎطﻼً ﻋن اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪ ‬واﻟﻌﻣﯾل ﺑدون اﻟﻣوظف واﻟﺷرﻛﺔ ﻟن ﯾﻛون ﻋﻣﯾﻼً ﺑل ﺷﺧص ﻋﺎﺟز ﻋن‬ ‫إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻟﮭذا اﻟﺳﺑب ﯾطﻠق )‪ (Lovelock,2001‬ﺗﺳﻣﯾﺔ ﺷراﻛﺔ اﻟﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ھذا اﻟﻧوع‬ ‫ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻓﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺣﻘق اﻟﺳﻌﺎدة ﻟﻠﻣوظف ﺳﯾﻛون ﻣﺧﻠﺻﺎً ﻟﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻹﺧﻼص ﺑدوره ﯾﻧﻌﻛس ﺑﺎﻹﯾﺟﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺣﺎﻟﺔ اﻹﯾﺟﺎب ﺗﻌود ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬ ‫وھﻛذا ﺗﺳﺗﻣر دورة اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧﻔﺳﻲ‪:‬‬ ‫‪ :1-3‬اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت‪:‬‬ ‫ﺗﻌرﯾف ﻣﻔﮭوم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪:‬‬‫ھﻧ ﺎك ﻣﺣ ﺎور ﺗﻌرﯾ ف ﻋ دة ﻟﻠﺷﺧﺻ ﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﮭ ﺎ ﺗﻌرﯾﻔ ﺎت ﺗﮭ ﺗم ﺑﺎﻟﻣﻔ ﺎھﯾم اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾ ﺔ‬‫واﻷﺳﺎﺳﯾﺎت ﻛﺗﻌرﯾف أﯾزﻧك ﻟﻠﺷﺧﺻ ﯾﺔ ﺑﺄﻧﮭ ﺎ‪\" :‬ذﻟ ك اﻟﺗﻧظ ﯾم اﻟﺛﺎﺑ ت واﻟ داﺋم‪ ،‬إﻟ ﻲ ﺣ د‬‫ﻣﺎ‪ ،‬ﻟطﺑﺎع اﻟﻔرد وﻣزاﺟﮫ‪ ،‬وﺗﻛوﯾﻧﮫ اﻟﻌﻘﻠﻲ واﻟﺟﺳﻣﻲ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺣدد أﺳ ﺎﻟﯾب ﺗواﻓﻘ ﮫ ﻣ ﻊ‬‫ﺑﯾﺋﺗﮫ ﺑﺷﻛل ﻣﻣﯾز\" )اﻟﻘذاﻓﻲ‪ .(1993 ،‬وأﺧرى ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻣرﻛﺑﺔ ﻛﺗﻌرﯾف ﻋﺑ د اﻟﺧ ﺎﻟق‬‫ﺑﺄن \"اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻧﻣط ﺳﻠوﻛﻲ ﻣرﻛب‪ ،‬ﺛﺎﺑت إﻟ ﻰ ﺣ د ﻛﺑﯾ ر‪ ،‬ﯾﻣﯾ ز اﻟﻔ رد ﻋ ن ﻏﯾ ره ﻣ ن‬‫اﻷﻓ راد‪ ،‬وﯾﺗﻛ ون ﻣ ن ﺗﻧظ ﯾم ﻓرﯾ د ﻟﻣﺟﻣوﻋ ﺔ ﻣ ن اﻟوظ ﺎﺋف واﻟﺳ ﻣﺎت واﻷﺟﮭ زة‬‫اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﻌ ﺎً‪ ،‬واﻟﺗ ﻲ ﺗﺿ م اﻟﻘ درات اﻟﻌﻘﻠﯾ ﺔ واﻻﻧﻔﻌ ﺎل واﻹرادة‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾ ب اﻟﺟﺳ ﻣﻲ‬‫اﻟوراﺛﻲ‪ ،‬واﻟوظﺎﺋف اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻷﺣداث اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ اﻟﺣﯾﺎﺗﯾ ﺔ‪ ،‬واﻟﺗ ﻲ ﺗﺣ دد طرﯾﻘ ﺔ‬‫اﻟﻔ رد اﻟﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬وأﺳ ﻠوﺑﮫ اﻟﻣﻣﯾ ز ﻓ ﻲ اﻟﺗﻛﯾ ف ﻟﻠﺑﯾﺋ ﺔ\" )ﻋﺑ د اﻟﺧ ﺎﻟق‬ ‫)‪1996‬واﻷﻧﺻﺎري ‪.(1997‬‬ ‫ﻗﺑل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧواع اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت ﻋﻠﯾﻧﺎ أن ﻧﺳﺄل اﻟﺳؤال اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻟﻣﺎذا ﯾﺟب أن ﯾﻌرف ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت؟‬ ‫اﻟﺟواب‪ :‬ﻟﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻧﻔﺳﮫ وھذا ﯾزﯾد اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟذات‪.‬‬ ‫ﻟﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء ﺣﺳب ﺷﺧﺻﯾﺎﺗﮭم‪.‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗزداد إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫أﻧواع اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت ‪):‬د‪ .‬إﺑراھﯾم اﻟﻔﻘﻲ (‪:‬‬ ‫‪ (1‬اﻟﺷﺧص اﻟﻘﯾﺎدي‪:‬‬‫وھو ﺷﺧص ﯾرﻏب ﻓﻲ اﻟﻧﺟﺎح واﻟﻧﻣو واﻟﺗﻘدم واﻻزدھﺎر واﻟﺗوﺳﻊ وھو ﻏﺎﻟﺑﺎ‬ ‫ﻣﺎ ﯾﻛون ﻓﻲ ﻣراﻛز ﻗﯾﺎدﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣن ﺗﺣﺗﮫ ﻓﯾﺟب أن ﯾﺣﺗوي‬ ‫أﺳﻠوﺑك ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺟذب ھذا اﻟﺷﺧص اﻟﻘﯾﺎدي‪.‬‬ ‫‪ (2‬اﻟﺷﺧص اﻟودود‪:‬‬‫وھو ﺷﺧص ﯾﺣب اﻟﻧﺎس وﻻ ﯾرﯾد اﻟﻣﺷﺎﻛل ورأي اﻟﻧﺎس ﻓﯾﮫ ﻣﮭم ﺟدا ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫إﻟﯾﮫ وﯾﺗﻣﯾز اﻟﺷﺧص اﻟودود ﻓﻲ ﺣب اﻟﻧﺎس ﻟﮫ ﻟذﻟك ﯾﺟب أن ﯾﺣﺗوي أﺳﻠوﺑك‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﻋﻠﻰ ﻛﻼم ﺣﺳﻲ ﻣﺛل أﻧك ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻔﻌل ﻛذا ﺳوف ﺗﺳﺗﻔﯾد ﺑﻛذا‬ ‫وﺗﺷﻌر ﺑﻛذا وﺗﻧﻣو وﺗﺳﺎﻋد ﺣﺗﻰ ﯾﺟذب ھذا اﻟﺷﺧص اﻟودود‪.‬‬ ‫‪ (3‬اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻌﺑر‪:‬‬ ‫وھو ﺷﺧص ﻛﻠﮫ اﺑﺗﻛﺎرات ﻓﯾﺟب أن ﯾﺣﺗوي أﺳﻠوﺑك ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﺑﺗﻛﺎرات ﺣﺗﻰ ﯾﺻل إﻟﯾﮫ وﯾﺟذب اﻧﺗﺑﺎھﮫ‪.‬‬ ‫‪ (4‬اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺣﻠل‪:‬‬ ‫ھو ﺷﺧص ﯾﻘوم ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻛل ﻛﻠﻣﺔ وﻟذﻟك ﯾﺟب أن ﺗﺿﻊ ﻓﻲ ﺣﺳﺎﺑﺎﺗك أن‬ ‫أﺳﻠوﺑك ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻣﺣدد ﻓﺎﻟﺷﺧص اﻟﻣﺣﻠل ﯾﺟب أن‬ ‫ﯾﻧظم أﻓﻛﺎره ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌك‪.‬‬ ‫‪ (5‬اﻟﺷﺧص اﻟﻧطﺎط )اﻟﻣﺗﻘﻠب(‪:‬‬ ‫ھو ﻛل ﯾوم ﯾﻛون ﺑﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وھو ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﯾرﯾد أن ﯾﻛون ﻓﻲ أﺣﺳن‬ ‫ﺷﻲء ﻓﯾﻛون ﺑﺷﺧﺻﯾﺔ وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺟد ﻧﻔﺳﮫ ﻟم ﯾﻛن ﺟﯾدا ﻓﯾﮭﺎ ﯾﻐﯾرھﺎ‪,‬وھذه‬ ‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺟﻣﯾﻠﺔ ﺣﯾث أﻧﮭﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﺗﻣﯾز وﯾرﯾد أن ﯾﺗﺣﺳن‬ ‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬ ‫ﯾوﺟد ﺗﺻﻧﯾف آﺧر ﻷﻧﻣﺎط اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت )أﺑوﻗراط(‪:‬‬‫ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺧﺎﻣس ق‪.‬م‪ ,‬ﻗﺳم أﺑوﻗراط أﻧﻣﺎط اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻷﻧﻣ ﺎط‬‫اﻟﻣزاﺟﯾﺔ واﻟﺟﺳﻣﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻷﺧﯾرة ﺣﺎول اﻟﻌﻠﻣﺎء اﻟﻣؤﯾ دون ﻟﮭ ذه اﻟﻧظرﯾ ﺔ ﻣ ن أﻣﺛ ﺎل‬‫اﻟﻌ ﺎﻟم اﻟﻔرﻧﺳ ﻲ ﺳ ﯾزار ﻟﻣﺑ روزو )‪ (1876‬اﺳ ﺗﺧدم اﻟﻔراﺳ ﺔ ‪،Physiognomy‬‬ ‫وآﺧرون ﻧﺗوءات اﻟرأس‪ ،‬وآﺧرون أﺟزاء أﺧرى‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫أوﻻً‪ :‬اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻣزاﺟﯾﺔ )ﻧظرﯾﺔ اﻷﺧﻼط ‪(Humors‬‬ ‫‪ -1‬اﻟدﻣوي اﻟﻣزاج ‪ Sanguine‬وﻣن ﺳﻣﺎﺗﮫ )ﻣﺗﻔﺎﺋل‪ ،‬ﻧﺷﯾط‪ ،‬ﺳﮭل اﻻﺳﺗﺛﺎرة‪،‬‬ ‫ﺳرﯾﻊ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺣﺎد اﻟطﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺗﺣﻣس‪ ،‬واﺛق(‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺑﻠﻐﻣﻲ اﻟﻣزاج ‪ Phlegmatic‬وﻣن ﺳﻣﺎﺗﮫ )ﺧﺎﻣل‪ ،‬ﺑﻠﯾد‪ ،‬ﻣﻧز ِو‪ ،‬ﻣﺗﺑﻠد‬ ‫اﻻﻧﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻓﺎﺗر‪ ،‬ﺑﺎرد‪ ،‬ﻣﺗراخ‪ ،‬ﻋدﯾم اﻟﻣﺑﺎﻻة(‪.‬‬‫‪ -3‬ﺻﻔراوي اﻟﻣزاج ‪ Choleric‬وﻣن ﺳﻣﺎﺗﮫ )ﺳرﯾﻊ اﻻﻧﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻏﺿوب‪ ،‬ﻋﻧﯾد‪،‬‬ ‫طﻣوح(‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺳوداوي اﻟﻣزاج ‪ Melancholic‬وﻣن ﺳﻣﺎﺗﮫ )ﻣﺗﺷﺎﺋم‪ ،‬ﻣﻧطوي‪ ،‬ﻣﻛﺗﺋب‪،‬‬ ‫ھﺎﺑط اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬ﺑطﺊ اﻟﺗﻔﻛﯾر‪ ،‬ﻣﺗﺄﻣل(‪ .‬واﻟﺷﺧص اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻧﻔﺳﯾﺎً ھو اﻟذي‬ ‫ﯾﻛون ﻋﻧده ﺗوازن ﺑﯾن اﻷﻣزﺟﺔ اﻷرﺑﻌﺔ )زھران‪1979 ،‬؛ ﺟﻼل‪1995 ،‬؛‬ ‫اﻷﻧﺻﺎري‪.(1997 ،‬‬ ‫وﻷھﻣﯾﺔ ﻣوﺿوع اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت ﻓﻲ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﺳﻧذﻛر أﻧواع اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت)د‪ .‬طﺎرق‬ ‫ﺳوﯾدان(‪:‬‬‫ھﻧﺎك أرﺑﻌﺔ أﻧواع أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧك اﻻﺳﺗﻧﺎد إﻟﯾﮭﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ‬‫ﯾﺷﺎر إﻟﯾﮭﺎ ﺑﺄﻟف وﺑﺎء وﺟﯾم ودال ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن ﻣﺟﻠدات ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻗد ﻛﺗﺑت ﻋن ھ ذه‬‫اﻟﺳ ﻣﺎت‪ ،‬ھﻧ ﺎ ﺗوﺟ د اﻟﺧﻼﺻ ﺔ ‪:‬‬‫ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻧوع \"أ\"\" ‪ :‬ھﻲ ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣﺳ ﺗﻘﻠﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾ ﺔ وﻣﻧدﻓﻌ ﺔ‪ ،‬وﻋ ﺎدة ﻣ ﺎ ﯾﻣﺛﻠ ون اﻟﻘ ﺎدة‬‫ﻓﻲ ﻣﺟ ﺎل اﻷﻋﻣ ﺎل اﻟﺗﺟﺎرﯾ ﺔ‪ .‬إﻧﮭ م ﺻ رﯾﺣون ﺟ داً وﺗﻧﺎﻓﺳ ﯾون‪ ،‬ﺗﺗﺟ ﮫ ھ ذه اﻟﺷﺧﺻ ﯾﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫ﻣﺑﺎﺷ رة ﻧﺣ و ھ دﻓﮭﺎ وﻻ ﺗﺣ ب أي ﺷ ﻛل ﻣ ن أﺷ ﻛﺎل اﻟﻣراوﻏ ﺔ‪ .‬ﻛﻣ ﺎ أن أﺻ ﺣﺎﺑﮭﺎ‬‫ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻣﻌﻧوﯾ ﺎت ﻗوﯾ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺟ ﺎل ﺗﻧظ ﯾم اﻟﻣﺷ ﺎرﯾﻊ )ﻣﺟ ﺎزﻓﯾن(‪ .‬وﻋﻠ ﻰ ھ ذا اﻟﻧﺣ و‪،‬‬‫ﻓ ﺈﻧﮭم ﯾﻘﺑﻠ ون اﻟﺗﻐﯾﯾ ر‪ ،‬وﯾﺑﺣﺛ ون داﺋﻣ ﺎ ﻋ ن ﺣﻠ ول ﻋﻣﻠﯾ ﺔ ﻣ ن أﺟ ل اﻟﻣﺷ ﺎﻛل‪.‬‬‫ﺷﺧﺻ ﯾﺔ ﻧ وع \"ب\"\" ‪ :‬ﺗﻣﺛ ل اﻟﻧ ﺎس اﻟﻣﻧطﻠﻘ ﯾن ﻟﻠﻐﺎﯾ ﺔ و اﻟ ذﯾن ﯾﺣﺑ ون اﻷﺿ واء‪.‬‬‫وﺑﺳﺑب ھذا‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﻣﺳﻠﯾﺔ ﺟدا وﺗﻣﺗﻠك ﻛﺎرﯾزﻣﺎ ﻗوﯾﺔ )اﻟﺟﻣﯾ ﻊ ﯾﺣ ب أن ﯾﻛ ون ﺣ وﻟﮭم(‪.‬‬‫إن ھؤﻻء اﻟﻧﺎس أﻧ واع ﯾﺑرﻋ ون ﻓ ﻲ اﻟﺗﺳ وﯾق واﻟﻣﺑﯾﻌ ﺎت ﺑﺷ ﻛل ﻣ دھش‪ .‬وﯾﺳ ﺗﻣﺗﻌون‬‫ﻓ ﻲ ﺗﺳ ﻠﯾﺔ اﻟﻧ ﺎس وﯾﺟرﺣ ون ﺑﺳ ﮭوﻟﺔ إذا ﻟ م ﯾﺗﻣﻛﻧ وا ﻣ ن إﻗﻧ ﺎع ﺷ ﺧص ﻣ ﺎ ‪.‬‬‫ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻧوع \"ﺟﯾم\"\" ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻧﻘﯾض ﻧوع \"ﺑﺎء\"‪ ،‬وھم ﻣﻧطوون و ﻣ دﻗﻘون ﺑﺎﻟﺗﻔﺎﺻ ﯾل‬‫ﯾﺗﻣﺛﻠون ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾن واﻟﻣﺑرﻣﺟﯾن واﻟﻣﮭﻧدﺳ ﯾن‪ .‬ﻗ د ﺗﻛ ون ﻟ دﯾﮭم ﺻ ﻌوﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺗواﺻ ل‬‫ﻣﻊ ﺷﺧص آﺧر‪ ،‬وﻟﻛ ﻧﮭم ﻛزوﺑﻌ ﺔ ﻋﻧ دﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠ ق اﻷﻣ ر ﺑﺗﺣﻠﯾ ل اﻷرﻗ ﺎم أو ﻛﺗﺎﺑ ﺔ رﻣ ز‬‫ﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‪ .‬إﻧﮭﺎ ﺗﻣﯾل إﻟﻰ أن ﺗﻛون ﺣذرة ﺟ داً وﻣﺗﺣﻔظ ﺔ‪ ،‬و أﺻ ﺣﺎب ھ ذه اﻟﺷﺧﺻ ﯾﺔ ﻻ‬‫ﯾﺗ دﺧﻠون ﻓ ﻲ ﺷ ﻲء ﺣﺗ ﻰ ﺗﻛ ون ﺟﻣﯾ ﻊ اﻟﺣﻘ ﺎﺋق و اﻻﺣﺗﻣ ﺎﻻت ﻣدروﺳ ﺔ‪.‬‬‫ﺷﺧﺻ ﯾﺔ ﻧ وع \"دال\" ‪ :‬و أﻓﺿ ل وﺻ ف ﻟﮭ ﺎ ھ و ﻧوﻋﯾ ﺔ اﻟﻧ ﺎس اﻟ ذﯾن ﯾﻘ ﺎوﻣون أي‬‫ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وﯾﻔﺿﻠون اﻟﻣﻠل و اﻟروﺗﯾن‪ ،‬ﻛﻣ ﺎ ھ و اﻟﺣ ﺎل ﻓ ﻲ ﻣﺛ ل أﻋﻣ ﺎل‬‫اﻹﺣﺎﻻت اﻟﻛﺗﺎﺑﯾﺔ‪ .‬ﻓﮭﻲ ﻟﯾﺳت ﻣﻐ ﺎﻣرة و ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ ﻟﻠﻣﺳ ؤوﻟﯾﺔ و أﺻ ﺣﺎﺑﮭﺎ ﯾﻔﺿ ﻠون أن‬‫ﯾﻔﻌﻠ وا ﻣ ﺎ ﯾﺟ ب اﻟﻘﯾ ﺎم ﺑ ﮫ‪.‬‬‫ﻟﯾس ﻣن اﻟﻧﺎدر أن ﺗﺟد اﻟﻧﺎس ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻣزﯾﺞ ﻣن اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ أﻟ ف ‪ -‬ﺑ ﺎء و‬‫ﺟ ﯾم ‪ -‬دال‪ .‬وﻟﻛ ن أﻧ واع اﻟﺷﺧﺻ ﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﯾﺔ ﯾﻔﺳ ر ﻟﻣ ﺎذا ﺑﻌ ض اﻟﻧ ﺎس ﯾﻧﺳ ﺟﻣون‬‫ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻣﻌﺎً ﺑﺷﻛل ﺟﯾد واﻟﺑﻌض اﻵﺧ ر ﻻ‪ .‬ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺑﯾل اﻟﻣﺛ ﺎل ھﻧ ﺎك ﺗﺻ ﺎدم ﺑ ﯾن ﻧ وع‬‫أﻟف و ﻧوع دال ﺑﺑﺳ ﺎطﺔ ﻷن أﺣ دھم أﻛﺛ ر ﻣ ﯾﻼً إﻟ ﻰ اﻟﻣﻐ ﺎﻣرة ﻣ ن اﻟط رف اﻵﺧ ر‪ ،‬و‬‫ھﻧﺎك ﺗﺻﺎدم أﯾﺿﺎً ﺑﯾن ﻧوع ﺑﺎء و ﻧوع ﺟﯾم وذﻟك ﻷن أﺣدھم ﻣﻧطﻠق ﺟداً واﻵﺧ ر ھ و‬‫ﻣﺣب ﻟﻼﻧطواء‪ .‬و ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻛس ﻓﻧوع أﻟف ﯾﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﻣﻊ ﻧوع ﺑ ﺎء‪ ،‬و ﻧ وع ﺟ ﯾم‬ ‫ﯾﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﻣﻊ ﻧوع دال‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪ :2-3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬‫أول ﻣن وﺿﻊ ھذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ رﺟل ﯾدﻋﻰ اﻟﺑﯾ رت ﻣﯾﮭرﺑﯾ ﺎن ﻣ ن ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ھ ﺎرﺑرت‬ ‫وھذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪....‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔ ّﻌﺎل ﺗﺗﺟزأ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﺟزاء‪:‬‬ ‫‪ (1‬اﻟﺟزء اﻟﺑﺻري‪ :‬وھذا اﻟﺟزء ﯾﻣﺛل ‪ %55‬ﻣن وﺟﮫ اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‬‫ﺗﺣرﻛ ﺎت اﻟﺟﺳ م وﺗﻌﺑﯾ رات اﻟوﺟ ﮫ ﻣﮭﻣ ﺔ ﺑدرﺟ ﺔ ﻛﺑﯾ رة ﻓ ﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣ ل ﻣ ﻊ اﻵﺧ رﯾن‬ ‫ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﺗﺣدث ﻻﺑد ﻣن وﺟود ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺗطﺎﺑق ‪.congruency‬‬‫أي أن ﻧﺑرات ﺻوﺗك وﺗﺣرﻛﺎﺗك وﺗﻌﺑﯾراﺗ ك ﻛﻠﮭ ﺎ ﺗﻘ ول ﻧﻔ س اﻟﺷ ﻲء ﻛ ل ﯾﺗﻣﺎﺷ ﻰ‬‫ﻣﻊ اﻵﺧر ‪,‬ﻓﺗﺟد ﻣﺛﻼ ﻣن ﯾﺻف ﺷﯾﺋﺎ ﺟﯾدا ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﮫ ﻓظﯾ ﻊ أو رھﯾ ب وھﻧ ﺎ اﻟﻛ ﻼم‬‫ﻻ ﯾﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ وﺻف اﻟﺷﻲء أو ﻣﻊ اﻟﺷﻲء ﻧﻔﺳﮫ ﻓﺗﺳﺑب ھﻧﺎ ﺗﺄﺛﯾرات ﻧﻔﺳﯾﺔ ﺳ ﻠﺑﯾﺔ‬‫‪,‬ﻓ ﻲ ﺧدﻣ ﺔ اﻟﻌﻣ ﻼء ﻟﻛ ﻲ ﺗﺳ ﺎﻋد اﻟﻧ ﺎس ﻻ ﺑ د أن ﯾرﺗﻔ ﻊ اﻟﺻ وت ﺟزﺋﯾ ﺎ واﻟطﺎﻗ ﺔ‬‫ﻣوﺟودة واﻟﻛﻼم ﻓﻲ اﻟﺣ ل ﯾﺟﻌ ل اﻟﺷ ﺧص ﯾطﻣ ﺋن أن أﻣﺎﻣ ﮫ ﺷ ﺧص ﻗ وي ﺳ وف‬‫ﯾوﺻ ﻠﮫ إﻟ ﻰ اﻟﺣ ل ‪ ,‬وﻟﻛ ن إذا ﻛ ﺎن ھﻧ ﺎك ﺳ ﻛوت ﯾزﯾ د اﻟﺗ وﺗر واﻟﻘﻠ ق وﻋ دم‬ ‫اﻻطﻣﺋﻧﺎن‪.‬‬ ‫‪ (2‬اﻟﻛﻼم‪ :‬ﯾﻣﺛل ‪ %7‬ﻣن وﺟﮫ اﻻﺗﺻﺎل‬‫اﻟﻛﻼم ‪ %7‬ﻷﻧﮫ ﻣ ن اﻟﻣﻣﻛ ن أن ﯾﺗﻐﯾ ر وﯾﺗﺣ ول ﺑﺳ ﺑب أن اﻟﺷ ﺧص ﻋﻧ دﻣﺎ ﺗوﺳ ﻊ‬‫آﻓﺎﻗﮫ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻐﯾر اﻟﻛ ﻼم ‪ .‬ﺣﯾ ث أن اﻟﻛ ﻼم ﻟ ﯾس ﻟ ﮫ أي ﻣﻌﻧ ﻰ ﻣ ن ﻏﯾ ر اﻟﻣﻌﻧ ﻰ‬‫اﻟذي ﻓﮭﻣﺗﮫ ﺑﮫ واﻟﻛﻠﻣ ﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗﺧ رج ﻣ ن اﻟﻔ م ﻻ ﺗﻌ رف ﻛﯾ ف ﯾ درﻛﮭﺎ ﻣ ن أﻣﺎﻣ ك‪,‬‬‫واﻟﻐرض ﻣﻧﮭﺎ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء أن اﻟﻛﻠﻣﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺧ رج ﻣ ن اﻹﻧﺳ ﺎن ﺗﻠﻘﺎﺋﯾ ﺎ ﻣ ن‬‫ﻏﯾر ﺗﻔﻛﯾر ﻷن أﻛﺛر ﻣن ‪ %90‬ﻣ ن ﻛ ل ﺳ ﻠوﻛﯾﺎﺗﻧﺎ ﺗﻠﻘﺎﺋﯾ ﺔ‪ ,‬وﻣﻌظ م ﺣﯾﺎﺗﻧ ﺎ ﻧﻌﯾﺷ ﮭﺎ‬ ‫ﺑطرﯾﻘﺔ ﻏﯾر واﻋﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ (3‬ﻧﺑرة اﻟﺻوت وﺣدﺗﮫ‪ :‬ﯾﻣﺛل ‪ %38‬ﻣن وﺟﮫ اﻻﺗﺻﺎل‬‫ﻧﺑرة اﻟﺻوت ‪ %38‬ﺣﯾ ث أﻧﮭ ﺎ ﺗﻌط ﻲ ﻣﻌﻧ ﻰ إﻟ ﻰ اﻟﻛ ﻼم وﺗﻔﮭ م ﻣ ن ﺧﻼﻟﮭ ﺎ ﺣﺎﻟ ﺔ‬‫اﻟﺷﺧص اﻟذي أﻣﺎﻣك ﻓﻠﮭﺟﺔ اﻟﺻوت وﺣدﺗﮫ وﻗوﺗ ﮫ ﺗﻌط ﻲ ﻟﻠﺻ وت ﻣﻌﻧ ﻰ وﻗ وة ‪,‬‬‫إن ﻟ م ﺗﻛ ن ﺗﺣ ب ﺻ وﺗك ﻓﻠﻣ ﺎذا ﯾﺣﺑ ﮫ اﻟﻧ ﺎس ﻓﻠ ن ﯾﺣﺑ ﮫ اﻟﻧ ﺎس ﻟ ذﻟك ﻣ ن اﻷﺷ ﯾﺎء‬ ‫اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء أﻧﮫ ﯾﺟب أن ﺗدرب ﺻوﺗك وذھﻧك وﺷﺧﺻﯾﺗك أﯾﺿﺎ ‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ :3-3‬اﻷﻣور اﻟواﺟب ﺗواﻓرھﺎ ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﻲ اﻟﺧدﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪ (1‬اﻻﻋﺗﻘﺎد‪:‬‬‫‪ ‬اﻋﺗﻘﺎد ﻓﻲ ﻧﻔﺳك وﻓﻲ ﻗدراﺗك وإﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‪ :‬وﯾﻌﻧ ﻲ اﻗﺗﻧﺎﻋ ك ﺑﻘ دراﺗك وھ ذا ﻣﮭ م‬ ‫ﺟدا ﻷن ھذا ﯾﻌطﯾك ﺛﻘﺔ ﻛﺑﯾرة ﺑﻧﻔﺳك‬ ‫‪ ‬اﻻﻋﺗﻘﺎد ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺔ‪ :‬أن ﺗﻛون ﻣﻘﺗﻧﻌﺎ ﺑﺎﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﮭﺎ‪.‬‬‫‪ ‬اﻋﺗﻘﺎد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌل ﺑﮭﺎ‪ :‬أن ﺗﻛون راﺿﯾﺎ ﻋ ن ﻋﻣﻠ ك أو‬ ‫اﻟﻣﻛﺎن اﻟذي ﺗﻌﻣل ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪ (2‬اﻟﺳﻣﺎت )اﻷﺧﻼق(‪:‬‬‫ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء ﻻﺑد أن ﺗﻛ ون أﺧﻼﻗ ك ﻓ وق اﻹﻧﺳ ﺎن اﻟﻌ ﺎدي ﺣﯾ ث إﻧ ك ﺗﺗﻌﺎﻣ ل‬‫ﻣﻊ اﻟﻧﺎس وﯾﺟب أن ﯾروا داﺋﻣﺎ اﻟﺑﺳﻣﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﮭك وﺗﻌﺎﻣﻠك ﻣﻌﮭ م ﺑطرﯾﻘ ﺔ ﺣﺳ ﻧﺔ‬‫داﺋﻣﺎ ‪,‬وﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻟﮫ اﻟﻘ درة ﻓ ﻲ اﻟ ﺗﺣﻛم ﻓ ﻲ أﺣﺎﺳﯾﺳ ك ﻣﮭﻣ ﺎ ﻛﺎﻧ ت اﻟظ روف‬ ‫ﻓﻼ ﺗدﺧل ظروﻓك اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠك‪.‬‬ ‫‪ (3‬اﻟﻌﻧﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺎس‪:‬‬‫ﺣﯾ ث ﯾﺟ ب أن ﺗﻌط ﻲ اﻟﻧ ﺎس وﺗﻌﺗﻧ ﻲ ﺑﮭ م ﺟﯾ دا‪ ,‬ﻓﺎﻟﻌﻧﺎﯾ ﺔ ﺑﺎﻟﻧ ﺎس \"إﺿ ﺎﻓﺔ إﻻ أﻧ ﮫ‬‫ﻋﻣﻠك\" ﻟﮭﺎ ﺛواب ﻣ ن ﻋﻧ د ﷲ ‪,‬ﻓﺧدﻣ ﺔ اﻟﻌﻣ ﻼء ﺗﻛ ون ﻓﯾﮭ ﺎ ﻣﺛ ل اﻟطﺑﯾ ب اﻟﻧﻔﺳ ﺎﻧﻲ‬‫ﺣﯾث أﻧك ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻧﺎس وﺗﺣل ﻣﺷﺎﻛﻠﮭم وﺗوﺻﻠﮭم إﻟﻰ اﻟراﺣﺔ اﻟﻧﻔﺳ ﯾﺔ‪,‬ﻓﺎﻟﻌﻧﺎﯾ ﺔ‬‫ﺑﺎﻟﻧﺎس ﻣﮭﻣﺔ ﺟدا ﻟﻧﺟ ﺎح ﻋﻣﻠ ك ﻓﺎﻟﺷ ﺧص اﻟ ذي ﯾ ﺄﺗﻲ إﻟﯾ ك ﯾﺑﺣ ث ﻋ ن اﻻطﻣﺋﻧ ﺎن‬ ‫واﻟراﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪ (4‬ﻓن اﻻﺗﺻﺎل‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‪ :‬وھو أن ﺗﻌرف ﻛﯾف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻧﻔﺳك؟‬ ‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬وھو أن ﺗﻌرف ﻛﯾف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻧﺎس؟‬‫أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل ھﻲ اﻟﺗواﻓق أي اﻷﻟﻔﺔ ‪,‬ﺣﯾ ث ﺗﺳ ﺗطﯾﻊ ﺗﺣوﯾ ل اﻻﺧ ﺗﻼف‬ ‫إﻟﻰ أﻟﻔﺔ‪.‬‬‫إذ أﺻﺑﺢ ﻟدﯾك ﻓ ن اﻻﺗﺻ ﺎل ﺑ ﺎﻵﺧرﯾن ﯾﻌﻧ ﻲ ھ ذا أﻧ ك وﺻ ﻠت إﻟ ﻰ ﻣرﺣﻠ ﺔ ﻋﺎﻟﯾ ﺔ‬‫ﺟ دا ﻣ ن ﻓﮭ م اﻟﺷﺧﺻ ﯾﺎت ﺣﯾ ث ﻓﮭﻣ ت ﺷﺧﺻ ﯾﺗك وﻓﮭﻣ ت ﺷﺧﺻ ﯾﺎت اﻵﺧ رﯾن‬ ‫وﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﻣروﻧﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪.‬‬‫ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷوﻗ ﺎت ﻋﻧ دﻣﺎ ﺗ رى ﺷﺧﺻ ﺎ ﻷول ﻣ رة ﻣ ن اﻟﻣﻣﻛ ن أن ﺗﺷ ﻌر ﺑﺷ ﻌور‬‫ﺳﻠﺑﻲ ﻧﺎﺣﯾﺗﮫ وﺗﺷﻌر ﺑﺄﻧك ﻏﯾ ر ﻣرﺗ ﺎح ﻟ ﮫ أو اﻟﻌﻛ س‪,‬ﻓ ﺈذا ﻛﻧ ت ﺗﻔﻛ ر ﻓ ﻲ ﻋﻣﻠﯾﺗ ك‬‫ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻓﺈن اﻟطﺎﻗﺔ ذھﺑ ت ﻟ ﮫ وﺗرﺟ ﻊ ﻟ ك ﻣ ن ﻧﻔ س اﻟﻧ وع ‪,‬ﺣﯾ ث إﻧ ك ﺣ ﯾن‬‫ﺗﻔﻛر ﻓﺈن اﻟﻔﻛرة طﺎﻗﺔ ﺗذھب إﻟﻰ اﻟﺷﺧص وﯾﺳﺗﻘﺑﻠﮭﺎ ﺳواء أﻗﻠﺗﮭﺎ أو ﻟم ﺗﻘﻠﮭ ﺎ وھ ذا‬‫ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺗوارد اﻟﺧواطر‪ ,‬وﻹﺛﺑ ﺎت ھ ذه اﻟﻧظرﯾ ﺔ ﻗ ﺎم ﺑﻌ ض اﻟﻌﻠﻣ ﺎء ﺑﺄﺧ ذ ﺳ ﯾدة ﻓ ﻲ‬ ‫‪11‬‬

‫ﻣﻛﺎن‪ ,‬ورﺟل ﻓﻲ ﻣﻛﺎن آﺧر وﻻ ﯾﻌرف أﺣدھم اﻵﺧر وطﻠب ﻣ ﻧﮭم أن ﯾﻔﻛ روا ﻓ ﻲ‬‫ﺑﻌﺿ ﮭﻣﺎ اﻟ ﺑﻌض ﺑطرﯾﻘ ﺔ ﺳ ﯾﺋﺔ‪ ,‬وﻋﻧ د ﺳ ؤاﻟﮭم ﻋﻣ ﺎ ﯾﺷ ﻌرون ﺑ ﮫ اﺗﺟ ﺎه ﺑﻌﺿ ﮭﻣﺎ‬‫اﻟﺑﻌض ﻗﺎﻟوا‪ :‬إﻧﮭم ﯾﺷﻌرون ﺑﻌدم اﻻرﺗﯾﺎح إﻟﻰ ﺑﻌﺿﮭﻣﺎ اﻟﺑﻌض ‪,‬ﺛم ﺑﻌ د ذﻟ ك ﻋﻧ د‬‫اﻟذھﺎب إﻟﻰ اﻟرﺟل وإﺧﺑﺎره ﺑﺄن ﯾرﯾﺢ ﻧﻔﺳﮫ وﯾﺄﺧذ ﻧﻔﺳﺎ ﻋﻣﯾﻘ ﺎ وﯾ ذﻛر أﺷ ﯾﺎء ﺟﯾ دة‬‫ﻋن ﻧﻔﺳﮫ وأن ﯾﺑﻌث ھذه اﻟطﺎﻗﺔ إﻟﻰ اﻟﺳﯾدة وﯾﻠﺗﻣس ﻟﮭﺎ ﺷﯾﺋﺎ ﺟﯾدا ‪ ,‬وﻋﻧ د اﻟ ذھﺎب‬‫إﻟﯾﮭ ﺎ وﺳ ؤاﻟﮭﺎ ﻋ ن ﺷ ﻌورھﺎ ﻗﺎﻟ ت ‪:‬ﻛﺄﻧ ﮫ ﻗ د رﻓ ﻊ ﻋ ن ﺻ دري ﺑﺎﻟﻧﺳ ﺑﺔ ﻟﮭ ذا‬ ‫اﻟرﺟل‪....‬‬‫وﻣ ن ھﻧ ﺎ ﯾﺟ ب أن ﺗﺟﮭ ز ﻧﻔﺳ ك ﻧﻔﺳ ﯾﺎ ﻷن ﺗﻘﺎﺑ ل اﻟﻌﻣﯾ ل ﺟﯾ دا وﺑﺧﻠ ق واﺑﺗﺳ ﺎﻣﺔ‬‫وراﺣ ﺔ ﻓﯾﺟ ب أن ﺗ رﺑﺢ ﻧﻔﺳ ك ﻧﻔﺳ ﯾﺎ ﻗﺑ ل اﻟﻌﻣ ل ﺣﺗ ﻰ ﺗﺳ ﺗطﯾﻊ أن ﺗ رﯾﺢ ﻋﻣﯾﻠ ك‪,‬‬‫ﺣﯾث إﻧك إن ﻟم ﺗﻛن ﻣﺗﺻﻼ ﺑﻧﻔﺳك ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ وﻣرﺗﺎﺣ ﺎ ﻧﻔﺳ ﯾﺎ ﻓﻠ ن ﺗﺳ ﺗطﯾﻊ‬ ‫اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻵﺧرﯾن‪.‬‬ ‫‪ (5‬اﻟﻣﮭﺎرة‪:‬‬‫ﺣﯾث ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻟدﯾك ﻣﮭﺎرة ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﮭﺎ‪ ,‬ﺣﯾث ﯾﺟب أن ﺗﻌرف ﻛﯾﻔﯾﺔ‬ ‫ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ وطرﯾﻘﺔ ﺗﻘدﯾﻣﮭﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻔﻌل واﻟﻣﮭﺎرة‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ :‬أن ﺗﻌرف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﮭﺎرة‪ :‬أن ﺗﻌرف ﻛﯾف ﺗﻘوم ﺑﮭﺎ؟‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﻌل‪ :‬أن ﺗﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذھﺎ‪.‬‬ ‫وﻟﻛﻲ ﯾﻛون ﻟدﯾك ﻣﮭﺎرة ﯾﺟب أن ﺗﺗﻌﻠم ﻛل ﺷﻲء ﯾﺧص ﻋﻣﻠك وأن ﺗﻘرأ وﺗﺳﻣﻊ ﻓﻲ‬‫ﻛل ﻣﺎ ﯾﺧص ﻋﻣﻠك وﻛل ﻣﺎ ھو ﺟدﯾد وﺗذھب إﻟﻰ دورات وﺗﺗدرب وﺗﺗﺎﺑﻊ ﻛل ﻣﺎ ھو‬ ‫ﺟدﯾد وﻣﻔﯾد ﻓﻲ ﻋﻣﻠك‬ ‫ﯾﺟب أن ﺗﻧﺻت إﻟﻰ اﻟﻧﺎس وﻻ ﺗﺷﻐل ﻋن اﻟﻌﻣﯾل ﺑﺄي ﺷﻲء‪ ,‬ﻓﺗﺟد ﻣﺛﻼ ﻓﻲ ﺑﻌض‬ ‫اﻷﻣﺎﻛن ﻋدم اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل واﻻﻧﺷﻐﺎل ﺑﺄﺷﯾﺎء أﺧرى ﻛﺎﻟﻛﻼم ﻓﻲ اﻟﺗﻠﻔزﯾون ﻣﺛﻼ‪,‬‬ ‫وأن ﯾﻛون ﻟدﯾك ﻣﮭﺎرة ﻓﻲ ﺟذب اﻟﻌﻣﯾل واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ وﻓﻲ ﺗﻘدﯾﻣك اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ (6‬ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫ﯾوﺟد ﺷﻲء ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﻘوة اﻟﺛﻼﺛﯾﺔ وھﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻻﺧﺗﺑﺎر‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻘرار‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬‫ﻓﻛل ﺷﻲء ﺗﻔﻌﻠﮫ ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗك ھو اﺧﺗﯾﺎر وﻗرار ﻛﺎﻷﻛ ل واﻟﻧ وم واﻟﻠﻌ ب وﻏﯾ ره ﻛ ل ھ ذا‬‫اﺧﺗﺑﺎرات ﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻛل ﻟدﯾﮫ اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﻘرار وﻟﻛن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻣ ن ﺷ ﺧص‬ ‫‪12‬‬

‫إﻟﻰ آﺧر‪ ,‬ﻓﺗﺟد اﻟﻧﺎس ﻏﯾر اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﮭﺎ ھﻲ اﻟﻧﺎس اﻟﺗ ﻲ ﺗﺗﺧﻠ ﻰ ﻋ ن اﻟﻣﺳ ؤوﻟﯾﺔ‬‫وﻟﻛﻧﮫ ھو اﻟذي اﺧﺗﺎر ھذا)أن ﯾﻛون ﻏﯾر ﻣﺳﺋول( وﻟذﻟك اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺳﺋول ﻟﻛﻲ ﯾﻧﺟﺢ‬‫ﯾﺟب أن ﯾﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎراﺗﮫ ‪,‬ﻓﯾﺟب أن ﻻ ﺗرﻣﻲ اﻟﻠ وم ﻋﻠ ﻰ أي ﺷ ﺧص وﻟﻛ ن‬‫ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ أن ﺗﻌﻣل ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﺗﺣﻣ ل ﻣﺳ ؤوﻟﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎراﺗ ك‪ ,‬ﻓﺗﺟ د ﻣ ﺛﻼ ﻣدرﺳ ﺎ ﯾﺷ ﺗﻛﻲ‬‫ﻣن اﻟطﻼب واﻟﻣدﯾرﯾن وﻣن ﻋﻣﻠ ﮫ ﻋﻠ ﻰ اﻟ رﻏم ﻣ ن أﻧ ﮫ ھ و اﻟ ذي اﺧﺗ ﺎر ھ ذا اﻟﻣﺟ ﺎل‬‫ﻓﯾﺟب ﻋﻠﯾﮫ أن ﯾﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎره وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻧﻔﺳ ﮫ وﻛﯾﻔﯾ ﺔ اﻟﺗﻛﯾ ف ﻣ ﻊ‬‫اﻟوﺿﻊ اﻟذي ﺑﺎت ﻓﯾﮫ وﯾﺗﻌﻠم ﻛﯾف ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮭﮫ وﻻ ﯾﺿﯾﻊ وﻗﺗﮫ‬‫ﻓﻲ أن ﯾرﻣﻲ اﻟﻠوم ﻋﻠﻰ اﻵﺧ رﯾن‪ ,‬ﻓﯾﺟ ب أن ﺗﻛ ون ﻣ ﺗﺣﻣﻼ ﻣﺳ ؤوﻟﯾﺔ ﻋﻣﻠ ك وﺣﯾﺎﺗ ك‬ ‫واﺧﺗﯾﺎراﺗك‪.‬‬ ‫‪ (6‬اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﺎﻣﺔ‪:‬‬ ‫ﻣن ﻗواﻧﯾن اﻟﻌﻘل اﻟﺑﺎطن‪ :‬اﻟﺷﺧص اﻷﻛﺛر ﻣروﻧﺔ ﯾﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻧﻔﺳﮫ ‪ ,‬وﯾﺣﻘق أھداﻓﮫ‬ ‫ﻓﺎﻟﺷﺧص اﻟﻣرن إذا ﻛﺎن ﯾﻔﻌل ﺷﯾﺋﺎ وﻟم ﯾﻧﺟﺢ ﺑﮫ ﻓﻠﯾﻔﻌل ﻏﯾره وھﻛذا ﺣﺗﻰ ﯾﺣﻘق‬ ‫أھداﻓﮫ‪ ,‬وﻟﻛن اﻟﺷﺧص ﻏﯾر اﻟﻣرن ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺷﻲء واﺣد ﻓﻘط‪.‬‬ ‫وﻟﻛﻲ ﺗﺗﻌﻠم أن ﺗﻛون ﻣرﻧﺎً أﻛﺛر ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﺧدم‪:‬‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟواﺣد ﺑﺎﻟﻣﺎﺋﺔ‪ :‬وھﻲ أن ﺗﻘﯾم ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﺑﺄن ﺗﺳﺄل ﻧﻔﺳك ﻋﻧد ﺣدوث أي‬ ‫ﺧﻼف ﻣﻊ أﺣد‪:‬‬ ‫‪ ‬ھل وﻟو ‪ %1‬أﻧت أﺧطﺄت ﻓﻲ ﺷﻲء‬ ‫‪ ‬ھل وﻟو ‪ %1‬ﯾوﺟد ﺣل؟‬ ‫‪ ‬ھل وﻟو ‪ %1‬ﯾوﺟد ﺗﺳﺎﻣﺢ؟‬ ‫‪ ‬ھل وﻟو ‪ %1‬ﯾوﺟد ﻣﻛﺎن اﺗﺻﺎل أﻓﺿل؟‬‫وھﻛذا ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺄﺧذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ %1‬ﺗﻌطﻲ ﻧﻔﺳك ﻓرﺻﺔ أن ﺗﻛون ﻣرﻧﺎ‪ ,‬ﻟﻛن ﻻ ﯾوﺟ د‬‫أﺷ ﺧﺎص ﯾﻛ ون رأﯾﮭ م ﻓﻘ ط ھ و اﻟﺻ ﺣﯾﺢ وﻻ ﯾﺄﺧ ذون ﺑ ﺂراء اﻵﺧ رﯾن أو ﻛﻼﻣﮭ م‬ ‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻛون ﻟدﯾﮭم ﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ‪.‬‬ ‫‪ (7‬اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل اﻷﺷﯾﺎء اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬‫وﻗد ﻗﺎل ﻓﯾﮭﺎ ﺳﯾدﻧﺎ ﻣﺣﻣد)ص( \"أﺣب اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﷲ أدوﻣﮭﺎ وﻟو ﻗل\" وﻣﻌﻧﺎه أﻧ ك ﻻ‬‫ﺗﻔﻌل ﺷ ﯾﺋﺎ ﺟﯾ دا ﻟﻣ دة ﻣﻌﯾﻧ ﺔ ﺛ م ﺗﺗرﻛ ﮫ‪ ,‬ﻣﺛ ل ﻣ ﺎ ﯾﺣ دث ﻣ ﻊ اﻟﻧ ﺎس ﻓ ﻲ ﺷ ﮭر رﻣﺿ ﺎن‬‫ﻓﯾﻘوﻣون ﺑﻌﺑﺎدات ﻛﺛﯾرة وﻟﻛن ﺑﻌد ﺷﮭر رﻣﺿﺎن ﺗﻘل ھذه اﻟﻌﺑ ﺎدات واﺣ دة ﺗﻠ و أﺧ رى‬ ‫وﻻ ﯾﺳﺗﻣر ﺑﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫ﻛﯾف ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﻣر ﺑﻌﻣل ﺷﻲء ﻣﻌﯾن ؟؟‬ ‫• اﻟﺗﺣدث ﻣﻊ اﻟذات ﺑطرﯾﻘﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﺑراﺣﺔ وﺛﻘﺔ ﺑﺎ ﺳﺑﺣﺎﻧﮫ وﺗﻌﺎﻟﻰ‬‫• اﻻﻋﺗﻘﺎد‪:‬اﻟذي ﯾوﺻﻠك ﻟﮫ اﻟﺗﺣدث ﻣﻊ اﻟذات‪,‬وھو اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻧﻔﺳك وﺑﻘدراﺗك واﻟﺛﻘﺔ‬ ‫أﻧك ﺳﺗﻘدر ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾﯾر ﻧﻔﺳك‪.‬‬ ‫• وﺟﮭﺔ ﻧظرك ﺗﺟﺎه اﻷﺷﯾﺎء واﻟﺗﻲ ﺗﺻل إﻟﯾﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻘﺎد‪.‬‬ ‫• اﻷﺣﺎﺳﯾس وھﻲ وﻗود اﻹﻧﺳﺎن‪.‬‬ ‫• اﻟﺳﻠوك وھو اﻟذي ﯾوﺻﻠك إﻟﻰ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﯾدھﺎ‪.‬‬ ‫وﻣن ھﻧﺎ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺗﻐﯾﯾر ﻧﻔﺳك وﺗﻐﯾﯾر أﻓﻛﺎرك إﻟﻰ اﻷﻓﺿل وﺗﺣﺳن أﻓﻛﺎرك وﺗﺣﺳن‬ ‫طرﯾﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠك ﻣﻊ اﻟﻧﺎس‪.‬‬ ‫ﯾﺟب ﻋﻠﯾك ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء أن ﺗرﺑط ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء ﺑﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﯾﺎ ‪...‬ﻛﯾف ؟؟‬ ‫ﺑﺄن ﺗﺑرﻣﺞ ﻧﻔﺳك ﻋﻠﻰ أن ﻛل إﻧﺳﺎن ﯾﺄﺗﻲ إﻟﯾك ھو ھدﯾﺗك ﻣن ﷲ ﺳﺑﺣﺎﻧﮫ وﺗﻌﺎﻟﻰ‪.‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﯾك‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻻﺑﺗﺳﺎﻣﺔ ﻓﻲ وﺟﮭﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻹﻧﺻﺎت ﻟﮫ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﻧﺻت إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻘوﻟﮫ وﺗﮭﺗم ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺳﺎﻋدﺗﮫ‪ :‬ﺑﺄن ﺗﻔﻛر ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻠﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ :4-3‬ﻟﻣﺎذا ﻧﮭﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫‪ ‬ھم ﻣن ﻧﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﮭم ﻻﺳﺗﻣرار أﻋﻣﺎﻟﻧﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ھم اﻟذﯾن ﯾدﻓﻌون رواﺗﺑﻧﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ھم ﺳﺑب ﺗﺄﺳﯾس ﺷرﻛﺗﻧﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ھم رأس ﻣﺎل ﺷرﻛﺗﻧﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ھم ﻣن ﺗم ﺗوظﯾﻔﻧﺎ ﻷﺟﻠﮭم‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪ :5-3‬أﻧﻣﺎط اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺻدﯾق‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺣدﯾﺛﮫ ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣرح‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺗﻘﺑل اﻟﻧﺻﯾﺣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﯾﻧﺗظر اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ ﻣن أﺻدﻗﺎﺋﮫ اﻟذﯾن ﯾؤدون ﻟﮫ اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﻧﺻرف ﻧﮭﺎﺋﯾﺎً ﻋﻣن ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ إذا ﻛذب ﻋﻠﯾﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺗطرق إﻟﻰ ﻣوﺿوﻋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ إذا ﺻﺎدﻗك‪.‬‬ ‫ﻛﯾف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل اﻟﺻدﯾق ؟؟‬ ‫‪ ‬اﺳﺄﻟﮫ أﺳﺋﻠﺔ ﻣﺣددة ﺗﺟﺑره ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻧﻌم أوﻻ وﻛن ﺻﺎدﻗﺎً ﻣﻌﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬وﺟﮭﮫ إﻟﻰ اﻟﺣدﯾث ﻓﻲ اﻟﻣوﺿوع اﻟﻣﻌروض ﻋﻠﯾﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻻ ﺗﻧﺧدع ﺑﺣدﯾﺛﮫ ﻓﯾﺧرﺟك ﻋن اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺣدث ﺑﻠﻐﺗﮫ وطرﯾﻘﺗﮫ إن أﻣﻛن‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻟﺧص اﻟﻣوﺿوع واﻟﻧﻘﺎط ﻣﺑﯾﻧﺎً اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻋﻠﯾﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺛرﺛﺎر‪:‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺗدﺧل ﻓﯾﻣﺎ ﻻ ﯾﻌﻧﯾﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻛﻼم ﻻ ﺛﻣن ﻟﮫ ﻟدﯾﮫ ﻓﮭو ﻣﺳرف ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬‫‪ ‬ﯾﺷرك اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ أﺣﺎدﯾث ﺗدور ﺑﯾﻧﮫ وﺑﯾن ﻣﺣدﺛﮫ وﯾﺣﺎول أن ﯾﺳﯾطر ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺣدﯾث ﻛﻠﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟوﻗت ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﮫ ﻣﻠﻛﮫ ﺷﺧﺻﯾﺎً وﻣن ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﯾﺟب أن ﯾﻌﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ‬ ‫وﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﻣن ﻣﻧطﻠﻘﮭﺎ‪.‬‬ ‫ﻛﯾف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل اﻟﺛرﺛﺎر ؟؟‬ ‫‪ ‬ﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ھدوﺋك‪,‬ﻻ ﺗﻧﻔﻌل وﻛن ودوداً‪.‬‬ ‫‪ ‬وﺟﮫ إﻟﯾﮫ أﺳﺋﻠﺔ ﻗﺻﯾرة وﻣﻐﻠﻘﺔ )إﺟﺎﺑﺎﺗﮭﺎ ﻧﻌم أو ﻻ (‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪ ‬اﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟﻌودة إﻟﻰ اﻟﻣوﺿوع وﺗوﻟﻰ أﻧت إدارة دﻓﺔ اﻟﺣدﯾث‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻧظم وﻗﺗك وﺣﺎول اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﮫ أﺛﻧﺎء اﻟﺣدﯾث‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺟرب أن ﺗدﺧل ﻣﻌﮫ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ إﺗﻣﺎم اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔظ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺳرﯾﻊ اﻟﻐﺿب‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺗﻣﺳك ﺑﺂراﺋﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻗﻠق وﻣﺗوﺗر‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻧدﻓﻊ وﺻﻌب اﻟﻣراس‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋدواﻧﻲ وﺳﻠوﻛﮫ ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻊ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺧﺷﺎه اﻵﺧرون ﻟﺳوء ﻣﻌﺎﻣﻠﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾرﻏب أن ﯾﺗرك اﻧطﺑﺎع ﻟدى ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ ﻋن أھﻣﯾﺗﮫ‪.‬‬ ‫ﻛﯾف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل اﻟﻔظ ؟؟‬‫‪ ‬ﻛن ﻣﺳﺗﻌداً ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ وأظﮭر رﻏﺑﺗك ﻓﻲ ﺧدﻣﺗﮫ وﺗﺣﻘﯾق ﻣﺻﻠﺣﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ھدوﺋك‪.‬‬ ‫‪ ‬أﻧﺻت إﻟﯾﮫ ﺟﯾداً وﻻ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺄﻟﻔﺎظﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻘرب إﻟﯾﮫ وﺣﺎول ﺗﺧﻔﯾف اﻟﺗوﺗر وطﻣﺋﻧﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﺳﻊ إﻟﻰ ﻛﺳب ﺛﻘﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻻ ﺗدﺧل ﻣﻌﮫ ﻓﻲ ﺟدال وﻟﻛن ﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﺑﺣزم وأدب‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﺎﻟم‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻋﻧﯾد وذﻛﻲ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺗﻣﺳك ﺑﺎﺗﺟﺎھﺎﺗﮫ وإرادﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺷﻌرك ﺑﻌﻠﻣﮫ وﯾﻌﻠﻣك ﻋﻣﻠك وﯾدﻋﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻛل ﺷﻲء‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪ ‬ﻓﺧور ﺑﻧﻔﺳﮫ إﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﻣﺳﺗوى‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺻﺎﺣب أﻓﻛﺎر ﺧﻼﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪ُ ‬ﯾﺷﻌرك ﺑﺄن ھﻧﺎك ﻓرق ﺑﯾﻧﮫ وﺑﯾن اﻵﺧرﯾن‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻻ ﯾﻧﺻت ﻟك‪.‬‬ ‫ﻛﯾف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل اﻟﻌﺎﻟم‪:‬‬ ‫‪ ‬أﻧﺻت إﻟﯾﮫ ﺟﯾداً‪.‬‬ ‫‪ ‬اﺣﺗرم وﺟﮭﺔ ﻧظره وإرادﺗﮫ وﻻ ﺗﻧﻔﻌل‪.‬‬ ‫‪ ‬اﺑﺗﺳم وﻛن ﻣرﺣﺎً ﻣﻌﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻻ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﯾﻣس ﺷﺧﺻﯾﺗك‪.‬‬ ‫‪ ‬رد ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ أﺳﺋﻠﺗﮫ واﻋﺗراﺿﺎﺗﮫ ﺑﺻﺑر‪.‬‬ ‫‪ ‬اﺗﺧذ اﻟﻣﻧطق وﻟﯾس اﻟﻌﺎطﻔﺔ أﺳﺎس ﻟﻠﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻣﻌﮫ‪.‬‬‫‪ ‬ﺷﺟﻌﮫ ﻋﻠﻰ طرح أﻓﻛﺎره‪.‬أﻛد ﻟﮫ أن ﻟدﯾك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺧﺑرات‪.‬‬ ‫‪ ‬رﻛز ﻋﻠﻰ ﻧواﺣﻲ اﻻﺗﻔﺎق ﻣﻌﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬واﺟﮭﮫ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﻘﺎﺋق‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺗردد‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻛﺛﯾر اﻟﺗردد‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣن اﻟﺻﻌب أن ﯾﺗﺧذ ﻗراراً‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﻔﻛر ﻛﺛﯾراً أو ﯾﺗردد ﻛﺛﯾراً وﻻ ﯾﻌرف ﻣﺎ ﯾرﯾد‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺛﻘﺗﮫ ﺑﻧﻔﺳﮫ ﻟﯾﺳت ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻻ ﯾﺛق ﺑﺎﻵﺧرﯾن ﺑﻘدر ﻛﺑﯾر‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺣﺗﺎج داﺋﻣﺎً إﻟﻰ ﺗﺄﻛﯾدات وﻣﺑررات‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﮭدر وﻗت ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻗد ُﯾﻔﻘدك أﻋﺻﺎﺑك‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫ﻛﯾف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل اﻟﻣﺗردد ؟؟‬ ‫‪ ‬ﻛن ﺻﺑوراً وﻻ ﺗﻧﻔﻌل‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺳﺑﺎب ﺗردده وﺣﺎول إزاﻟﺗﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬رد ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﺳﺗﻔﺳﺎراﺗﮫ واﻋﺗراﺿﺎﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬أﻋطﮫ ﻛﺛﯾراً ﻣن اﻟﺗﺄﻛﯾدات‪.‬‬ ‫‪ ‬أظﮭر ﻟﮫ ﻣزاﯾﺎ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻵن‪.‬‬ ‫‪ ‬أظﮭر ﻟﮫ ﻣﺳﺎوئ ﺗﺄﺟﯾل اﻟﻘرار‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺳﺎﻋده ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓوراً‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻐرور‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻟدﯾﮫ ﺟﻧون اﻟﻌظﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬داﺋﻣﺎً ﯾﺗوﻗﻊ أن ﯾﻘدم ﻟﮫ اﻵﺧرون اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪.‬‬ ‫‪ ‬آراؤه ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﺻﻠب وﺻﻌب اﻹﻗﻧﺎع‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﺟب ﺑﻧﻔﺳﮫ وداﺋﻣﺎً ﻋﻠﻰ ﻟﺳﺎﻧﮫ ﻛﻠﻣﺔ أﻧﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﻌﺗﺑر ﻛل ﻣن ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﻣﻧﻔذاً ﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺳﺗﻔز وﺳرﯾﻊ اﻟﻐﺿب‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻧرﺟﺳﻲ وﯾﺣب اﻟﻣدﯾﺢ واﻹطراء‪.‬‬ ‫ﻛﯾف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل اﻟﻣﻐرور ؟؟‬ ‫‪ ‬اﻋرف ﺳﺑب ﻏروره وإﻋﺟﺎﺑﮫ ﺑﻧﻔﺳﮫ‪.‬‬‫‪ ‬ﺗﻘﺑل ﺗﻌﻠﯾﻘﺎﺗﮫ واﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺛﺎﺑرة ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺗك وﻣﺎرس ﻣﻌﮫ اﻟﻣدﯾﺢ‬ ‫واﻹطراء‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻻ ﺗﻐﺿب وﻻ ﺗﻧﻔﻌل وﻻ ﺗﺟﺎدل وﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ھدوﺋك‪.‬‬ ‫‪ ‬اﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ وﻛﺳﺑﮫ ﻣن اﻟزاوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل إﻋﺟﺎﺑﮫ ﺑﻧﻔﺳﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻻ ﺗﺣﺎول اﻻﻧﺗﻘﺎم ﻣﻧﮫ‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﻠق‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺗوﺗر وﻣﺷﻐول اﻟﻔﻛر‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺗرﻗب أو ﺧﺎﺋف‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﻌﺟز ﻋن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺳﺑب ﻗﻠﻘﮫ اﻟزاﺋد‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﮭﺗم ﺟداً ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻵﺧرﯾن ﻟﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺻﻌب ﻋﻠﯾﮫ اﻻﺳﺗرﺧﺎء‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺧطط ﻷي ﻋﻣل ﯾﻘوم ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺟﮭز ﻧﻔﺳﮫ ﻟﻣﺎ ﻗد ﯾﺣدث وﯾﺣﺎرب اﻟﺟدﯾد‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺷك ﻓﻲ اﻟﻐﯾر وﻓﻲ ﻧﻔﺳﮫ‪.‬‬ ‫ﻛﯾف ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل اﻟﻘﻠق ؟؟‬ ‫‪ ‬ﺣﺎول أن ﺗﻌرف ﺳﺑب ﻗﻠﻘﮫ دون أن ُﺗﺷﻌره ﺑذﻟك‪.‬‬ ‫‪ ‬أﺷﻌره ﺑﺗﻌﺎطﻔك ﻣﻌﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬طﻣﺋﻧﮫ ﺑﺄﻧك ﺣرﯾص ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋدﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﺑﺻورة طﺑﯾﻌﯾﺔ وأﺷﻌره ﺑﺻداﻗﺗك ﻟﮫ‪.‬‬ ‫‪ :6-3‬إرﺿﺎء اﻟﻣوظﻔﯾن‪:‬‬‫‪ ‬ﯾﺷﯾر اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إﻟﻰ ﻛ ون اﻟﺳ ﻠوك اﻹﯾﺟ ﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣوظ ف ﻋﺎﻣ ل ذو ﺗ ﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾ ر وداﻋ م‬ ‫ﻟوﻻء اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬‫‪ ‬ﻣن ھذا اﻟﻣﻧطﻠق ﺗﻌﻣل اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺧدﻣﯾﺔ ذات اﻟﺳﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺟذب أﻓﺿل اﻟﻌﻧﺎﺻ ر‬ ‫وﺗوظﯾﻔﮭﺎ واﺳﺗﻘطﺎب اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋن ﻣﺳﯾرة ﻣﮭﻧﯾﺔ وﻟﯾس ﻣﺟرد ﻓرﺻﺔ ﻋﻣل‪.‬‬‫‪ ‬ﺗﺻﻣم اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﮭذا اﻟﻐرض ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾب ﻣﺣﻛﻣ ﺔ وذات أﺛ ر ﻟ دواﻓﻊ اﻟﻣ وظﻔﯾن‬ ‫ﻛﻣﺎ ﺗﻘدم ﺣواﻓز وﻣﻛﺎﻓﺋﺎت ﻷﺻﺣﺎب اﻷداء اﻟﺟﯾد‪.‬‬‫‪ ‬ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﺗدﻋﯾم ﻣواﻗف اﻟﻣ وظﻔﯾن وﺗوﺟﮭ ﺎﺗﮭم ﻟﻼھﺗﻣ ﺎم واﻟﻌﻧﺎﯾ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﯾ ل ﻣ ن‬ ‫ﺧﻼل ﻋدة وﺳﺎﺋل‪:‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﺟﻼت واﻟﺻﺣف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻛﺗب اﻟﻣوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﺗﻲ ﺗذﻛرھم ﺑﺄھﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﺣوارﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﺻﺑﺢ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻏﯾر اﻟراﺿﯾن إرھﺎﺑﯾﯾن ﯾﻧﻔرون اﻟﻌﻣﻼء وﯾدﻣرون‬ ‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﺑﮭﺎ‪.‬‬‫‪ ‬ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﻣﺎرﯾن اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣوﺟﮭﺔ ﻧﺣو اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺟب أن ﺗﺗم ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗوﺻل إﻟﻰ‬ ‫اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﺟﯾد ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل وﻛﺄﻧﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺻداﻗﺔ ﺑﺎﺣﺗرام ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل وﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫‪ :1-4‬ﻛﯾف ﯾﻛون اﻟﻌﻣﯾل ﺗوﻗﻌﺎﺗﮫ ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ‪:‬‬ ‫ﯾﻛون اﻟﻌﻣﯾل ﺗوﻗﻌﺎﺗﮫ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬‫أي اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻛﺎن وﯾﻛ ون ﻟﮭ ﺎ ﻋﺎﻣ ل ﻛﺑﯾ رو وطﺑﯾﻌﺗﻧ ﺎ ﻛﺑﺷ ر أن ﻧﻛ رر‬‫ﻣﺎ ﻓﻌﻠﻧﺎه ﻟﻛﻲ ﻧﺷﺗري وﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﺧدﻣﺔ ﺟﯾدة ‪ ,‬وإن ﻟ م ﺗﻛ ن ﺟﯾ دة ﻓﺈﻧ ﮫ ھﻧ ﺎ ﻻ‬‫ﯾرﯾد أن ﺑﺄﺗﻲ ﻣرة أﺧرى ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﯾل واﻟﺑﺷر ﻋﺎﻣﺔ ﺑﺻورة‬ ‫ﻛﺑﯾرة وﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻌﻣﯾل ﺗوﻗﻌﺎﺗﮫ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد‪.‬‬ ‫‪ .2‬آراء اﻵﺧرﯾن‪:‬‬‫ﺣﯾ ث أﻧ ﮫ ﻣ ن اﻟﻣﻣﻛ ن أن ﺗﺳ ﺑب آراء اﻵﺧ رﯾن ﺗوﻗﻌ ﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾ ﺔ أو ﺳ ﻠﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﯾ ل إن‬‫ﻛ ﺎن ﯾﺗﻌﺎﻣ ل ﻣ ﻊ اﻟﺷ رﻛﺔ أو اﻟﻣؤﺳﺳ ﺔ ﻗﺑ ل ذﻟ ك ﻓﮭ ﻲ ﺗ ؤﺛر ﺗ ﺄﺛﯾرا ﻛﺑﯾ را ﻓ ﻲ ﺗوﻗﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﺳم اﻟﺷرﻛﺔ‪:‬‬‫ﺣﯾ ث إن اﻟﻧ ﺎس ﯾﺑﻧ ون ﺗوﻗﻌ ﺎﺗﮭم ﻋﻠ ﻰ اﺳ م اﻟﺷ رﻛﺔ ﻓ ﺈن ﻛ ﺎن اﺳ م اﻟﺷ رﻛﺔ ﻛﺑﯾ را‬ ‫وﻣﻌروﻓﺎ ﻓﮭم ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗوﻗﻌون ﺧدﻣﺔ ﺟﯾدة وﻣﻣﺗﺎزة ﺗﻠﯾق ﺑﮭذا اﻻﺳم وھﻛذا‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻹﻋﻼن واﻹﻋﻼم‪:‬‬‫ﻓ ﺎﻹﻋﻼن ھ و أن ﺗﻌﻠ ن ﻓ ﻲ اﻟﺟراﺋ د أو اﻟﺗﻠﻔﯾزﯾ ون أو اﻹذاﻋ ﺔ أو اﻟﺑروﺷ ور‪ ,‬أﻣ ﺎ‬‫اﻹﻋﻼم ﻓﮭو ﯾدﺧل ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ أن ﺗﻘﺎﺑل اﻟﻧ ﺎس ﻣﺑﺎﺷ رة وﺗﺗﺻ ل ﺑﮭ م ﻣﺑﺎﺷ رة‪,‬‬ ‫ﻓﻣﺎ ﺗﺧﺑر اﻟﻧﺎس ﺑﮫ ﻓﻲ إﻋﻼﻧك ھو ﻣﺎ ﯾﺗوﻗﻌﮫ اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‪:‬‬‫ﺣﯾث أن ﻋﻣﯾل اﻟﯾوم أﺻﺑﺢ ﻣﺗطﻠﻌ ﺎ إﻟ ﻰ أن ﯾﻌ رف أﺳ ﻌﺎرك وأﺳ ﻌﺎر ﻣ ن ﯾﻧﺎﻓﺳ ك‬‫وﯾﻔﺗش وﯾﺑﺣث ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺟﯾدة ﻣن ﺧ ﻼل اﻟﺗﻠﻔﯾزﯾوﻧ ﺎت واﻻﻧﺗرﻧ ت ﻓ ﺈن وﺟ دھﺎ‬ ‫ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺑﻧﻲ ﺗوﻗﻌﺎﺗﮫ ﻋﻠﯾﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﺿﻣﺎﻧﺎت‪:‬‬ ‫إن اﻟﺿﻣﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﯾﮭﺎ أو ﺗﻘوﻟﮭﺎ ﻟﻠﻌﻣﯾل ﯾﻛون ﻣﺗوﻗﻌﺎ وﺟودھﺎ وﯾﺗوﻗﻊ أﻧﮫ‬ ‫ﺳﯾﻛون ﻣرﺿﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل ھذه اﻟﺿﻣﺎﻧﺎت وﯾذھب ﻟﻣن ﻟدﯾﮫ ﺿﻣﺎﻧﺎت أﻛﺛر‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﻣوظﻔون‪:‬‬‫ﺣﯾ ث ﺗﺟ د أﺣﯾﺎﻧ ﺎ ﺑﻌ ض اﻟﻣ وظﻔﯾن ﯾﺷ ﺗﻛون ﻣ ن اﻟﻣﻛ ﺎن اﻟ ذي ﯾﻌﻣﻠ ون ﺑ ﮫ أ ﻣ ن‬‫اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣوﻧﮭﺎ وھﻧﺎ إذا ﺳﻣﻌﮭم ﺑﻌ ض اﻟﻌﻣ ﻼء ﻓﺑﺎﻟﺗ ﺎﻟﻲ ﺳ وف ﯾ ؤﺛر ﻋﻠ ﯾﮭم‬ ‫وﺗﺧﺳرھم اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪ .8‬أﻧت ﺷﺧﺻﯾﺎ ‪:‬‬‫ﺣﯾ ث أﻧ ك ﺗﻛ ون ﺳ ﺑﺑﺎ رﺋﯾﺳ ﯾﺎ ﻓ ﻲ ﺑﻧ ﺎء ﺗوﻗﻌ ﺎت اﻵﺧ رﯾن ﺳ واء ﻛﺎﻧ ت ﺳ ﻠﺑﯾﺔ أو‬‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ,‬وھذا ﯾﻛون ﺑﺳﺑب ﻛﻼﻣك أﻣﺎم اﻟﻧ ﺎس وأﻣ ﺎم ﻣ ن ﺗﻌ رﻓﮭم‪ ,‬ﻓ ﺈذا ﻛﻧ ت ﺗزﯾ د‬‫ﻓﻲ اﻟﻛﻼم وﺗﻘول ﻛﻼﻣﺎ ﻟﯾس ﺻﺣﯾﺣﺎ ﻓﮭذا ﯾزﯾد ﻣن ﺗوﻗﻌ ﺎت اﻟﻧ ﺎس وﻋﻧ دﻣﺎ ﯾ ﺄﺗون‬ ‫ﻻ ﯾﺟدون ﻣﺎ ﺗوﻗﻌوه وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺧﺳرھم واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬ ‫‪ :2-4‬ﻣﺎذا ﯾﺗوﻗﻊ اﻟﻌﻣﯾل ﻣن ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺧدﻣﺔ‪:‬‬‫ﺣﯾ ث أن اﻟﻌﻣﯾ ل اﻟ ذي ﯾ ﺄﺗﻲ ﻏﻠﯾ ك ﯾرﯾ د اﻟﺧدﻣ ﺔ اﻟﺟﯾ دة‪ ,‬ﺣﯾ ث إن اﻟﺧدﻣ ﺔ إذا‬‫ﻛﺎﻧ ت ﺳ ﯾﺋﺔ ﻓ ﺈن ھ ذا ﯾﺟﻌﻠ ك ﺗﺧﺳ ر اﻟﻌﻣ ﻼء‪ ,‬ﻓﯾﺟ ب أن ﯾﺗ وﻓر ﻟ ﮫ ﻛ ل ﺳ ﺑل‬ ‫اﻟراﺣﺔ واﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺟﯾدة‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻻھﺗﻣﺎم‪:‬‬ ‫ﻻ ﺑد ﻣﻊ وﺟود اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺟﯾدة أن ﯾﻼﻗﻲ اﻟﻌﻣﯾل اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻻﺣﺗرام‪:‬‬‫ﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣن ﯾﻌﺎﻣ ل اﻟﻌﻣﯾ ل أن ﯾﻌﺎﻣﻠ ﮫ ﺑ ﺎﺣﺗرام وﻟ ﯾس ھﻧ ﺎك داع ﻟﻘﻠ ﺔ‬ ‫اﻷدب أو ﻻﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب ﻏﯾر ﻣﺣﺗرﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺳرﻋﺔ‪:‬‬ ‫ﺣﯾث ﯾﺗوﻗﻊ اﻟﻌﻣﯾل ﻣﻧك اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ أن ﺗﻘﺿﻲ اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﮫ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻻطﻣﺋﻧﺎن‪:‬‬‫ﺣﯾث أن اﻟﻌﻣﯾل ﯾرﯾد أن ﯾﻛون ﻣطﻣﺋﻧ ﺎ وھ و ﻣﻌ ك وأﻧ ﮫ ﺳ وف ﯾﺳ ﺗﻔﯾد ﻋﻧ دﻣﺎ‬‫ﯾﺳﺗﺛﻣرك وأﻧﮫ ﻟن ﯾﺧﺳر اﺳﺗﺛﻣﺎر ﺑﻼ ﻓﺎﺋدة‪ ,‬ﻓ ﺈن ﺷ ﻌر اﻟﻌﻣﯾ ل ﺑﻌ دم اﻻطﻣﺋﻧ ﺎن‬ ‫ﺑﻧﺎ ﻋﻠﯾﮫ ﻛل ﺷﻲء ﺑﻌد ھذا اﻟﻐﺿب واﻟﺗﻌﺻب ﻣن اﻟﻣﻛﺎن واﻟﻛﻼم اﻟﺳﯾﺊ‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪ .6‬اﻟﺣل ﻟﻣﺷﻛﻼﺗﮫ‪:‬‬‫ﻓﺈن اﻟﻌﻣﯾل ﻣﺗوﻗﻊ ﻣﻧك أن ﺗﺣل ﻟﮫ ﻣﺷﻛﻼﺗﮫ أو أي ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺳ وف ﺗﺻ ﺎدﻓﮫ ﻓﯾﻣ ﺎ‬ ‫ﺑﻌد أﺛﻧﺎء اﺳﺗﺛﻣﺎره ﻣﻌك‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬‫ﺣﯾث إﻧﮫ ﯾﺗوﻗﻊ ﻣﻧك أن ﺗﺗﺻل ﺑﮫ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ ﻓﺄﻧت إذا ﻓﻌﻠت ﻛل ﻣﺎ ﺳﺑق‬‫ﻓﻐ ن ﻛ ل ھ ذا اﺗﺻ ﺎل ‪ ,‬وإن ﻓﻌﻠ ﺗﮭم ﻓﺄﻧ ت ھﻧ ﺎ ﺗﺻ ل إﻟ ﻰ ﺗواﻓ ق ﻣ ﻊ اﻟﺷ ﺧص‬ ‫اﻟذي أﻣﺎﻣك‪.‬‬ ‫‪ :3-4‬اﻟﻌﻣﯾل اﻟﻣﺗﻌﻠم‪:‬‬‫‪ ‬ﯾﻠﻌ ب اﻟﻌﻣﯾ ل اﻟﻣ ﺗﻌﻠم دور ﻣﮭ م وأﺳﺎﺳ ﻲ ﻓ ﻲ إﻧﺟ ﺎح ﻋﻣﻠﯾ ﺔ ﺗﻘ دﯾم اﻟﺧدﻣ ﺔ وﻋﻠ ﻰ‬‫اﻷﺧ ص اﻟﺧ دﻣﺎت اﻟﻣﻌﻘ دة واﻟﺗ ﻲ ﺗﺗطﻠ ب اﻻﻋﺗﻣ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻧﻔس ﻣﺛ ل اﺳ ﺗﺧدام‬ ‫اﻟﺻ ّراف اﻵﻟﻲ‪.‬‬‫‪ ‬ﻓﻲ دراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 208‬ﻣطﻌم ظﮭ ر ﺑ ﺄن اﻟﻌﻣﯾ ل اﻟﻣ ﺗﻌﻠم أﻛﺛ ر ﺗﻔﺎﻋ ل وأﻛﺛ ر ﺗﻌ ﺎون‬ ‫وﯾﻠﻌب دور ﻓ ّﻌﺎل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ وﺑﻧﺎء ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬أﺟرﯾ ت دراﺳ ﺔ ﻣ ن ﻗﺑ ل ) ‪An.Tien And Yen Chaug-huu,hsieh,2009‬‬‫‪ ( P1-5‬ﻋﻠﻰ ‪ 64‬ﻣطﻌم أظﮭ رت ﺑ ﺄن ﻟﻠﻌﻣﯾ ل ﻏﯾ ر اﻟﻣ ﺗﻌﻠم دور ﺳ ﻠﺑﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻣﻠﯾ ﺔ‬‫ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ وﻋﻠﻰ اﻷﺧص اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻌﻘ دة وﯾﻠﻌ ب دور ﻛﺑﯾ ر ﻓ ﻲ زﯾ ﺎدة اﻟﺟﮭ د‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﮭز واﺳﺗﻐراق وﻗت أطول ﻣﻣﺎ ﯾﺿﻌف ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻟﻠﺗﺟﺎرب اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﮭﺎ اﻟﻌﻣﻼء دور ﻓ ّﻌﺎل ﻓﻲ إﻛﺳﺎﺑﮭم اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺗزداد ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻌﻣﯾل ﯾﻣﺗﻠك ﻣﺳﺗوى ﺟﯾد ﻣن اﻟﺗﻌﻠﯾم‪.‬‬‫‪ ‬ﺗﺷ ﯾر دراﺳ ﺔ ) ‪ ( cheng,2009,p233-249‬اﻟﺗ ﻲ رﻛ زت ﻋﻠ ﻰ دراﺳ ﺔ ﻋﻣ ﻼء‬‫اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ ﻣن ﺧ ﻼل إﺟ راء ﻣﺳ ﺢ ﻣﯾ داﻧﻲ‪,‬أظﮭ رت اﻟدراﺳ ﺔ ﺑ ﺄن اﻟﻌﻣ ﻼء ﻣ ن ﺧ ﻼل‬‫ﺗرددھم إﻟﻰ اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ أﺻﺑﺢ ﻟدﯾﮭم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ واﻟﺧﺑرة ﻓ ﻲ اﻟوﺻ ول إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ‬‫ﯾرﻏﺑون ﻣن ﻛﺗب وھذه اﻟﺧﺑرات أﺛرت ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻋﻠ ﻰ ﺟ ودة اﻟﺧدﻣ ﺔ وﺳ ﺎھﻣت‬ ‫ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﻼء وﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ :4-4‬رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺷﯾر ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻓﻲ ‪ USA‬ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫اﻟﺧدﻣﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪ ‬اﻟرﺿﺎ ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﻧﻘل اﻟﺟوي ‪.%12.5‬‬ ‫‪ ‬اﻟرﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺻﺎرف ‪.%8.1‬‬ ‫‪ ‬اﻟرﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﺎﺟر اﻟﺗﺟزﺋﺔ ‪.%6.5‬‬ ‫‪ ‬اﻟرﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔﻧﺎدق ‪.%4‬‬ ‫‪ :5-4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ﻧﺟد اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻼء اﻟذﯾن ﯾﺗﻠﻘون ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻏﯾ ر ﺟﯾ دة وﺧدﻣ ﺔ ﺳ ﯾﺋﺔ ﯾﺗﺣ دﺛون ﺑﺷ ﻛل ﺳ ﻠﺑﻲ ﻋ ن‬ ‫اﻟﻣﺎرﻛﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ وﯾﺳﯾؤون ﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣزودة اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬أﺻﺑﺢ اﻟﻌﻣﻼء أﻛﺛر ﺗطﻠﺑﺎً ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺗﮭم ﻣﻊ ﻣ زود اﻟﺧدﻣ ﺔ وأﻛﺛ ر ﺗﻌﻘﯾ داً ﻓ ﻲ ﺗﺣﻠﯾ ل‬ ‫اﻟﺟودة ﺑﻌد ﺗﻠﻘﯾﮭم اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬دﻓﻊ اﻟﺗطﻠب اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻠﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﮭم واﺧﺗﯾﺎر ﺑﻌﺿﮭﺎ وﻋ دم‬ ‫دﻓﻊ ﺛﻣن ﺑﻌﺿﮭﺎ اﻵﺧر ﺣﺗﻰ ﺗﺻﺑﺢ أﻗل ﻛﻠﻔﺔ وأﻛﺛر ﺗﻧﺎﺳﺑﺎً ﻣﻊ أوﺿﺎﻋﮭم‪.‬‬‫‪ ‬ﺣﺗﻰ ﯾﺿﻐط اﻟﻌﻣﯾل ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ وﺣﺗﻰ ﯾﺷﻌر ﺑﺄھﻣﯾﺗﮫ ﻟ دﯾﮭﺎ وﺣﺗ ﻰ ﯾ وﻓر‬‫ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﮫ اﻟﻣﺎل أﺻﺑﺢ ﯾﻔﺿل ﻋدم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أﻛﺛر ﻣ ن ﻣ زود ﻟﻠﺧدﻣ ﺔ )ﻣﺻ رف‬‫واﺣد ﯾﺟﻣﻊ ﻓﯾﮫ ﺟﻣﯾﻊ ﺣﺳﺎﺑﺎﺗﮫ اﻟﺟﺎرﯾﺔ واﻻدﺧﺎرﯾﺔ وﯾﺷﺗري ﻣﻧ ﮫ ﻣﻧﺗﺟ ﺎت اﻟﺗ ﺄﻣﯾن‬ ‫وﺑطﺎﻗﺎت اﺋﺗﻣﺎن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺗﺎﺟر اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪.(....,‬‬‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻼء اﻟذﯾن ﯾﺗﻠﻘون ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻏﯾ ر ﺟﯾ دة وﺧدﻣ ﺔ ﺳ ﯾﺋﺔ ﯾﺗﺣ دﺛون ﺑﺷ ﻛل ﺳ ﻠﺑﻲ ﻋ ن‬ ‫اﻟﻣﺎرﻛﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ وﯾﺳﯾؤون ﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣزودة اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬أﺻﺑﺢ اﻟﻌﻣﻼء أﻛﺛر ﺗطﻠﺑﺎً ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺗﮭم ﻣﻊ ﻣ زود اﻟﺧدﻣ ﺔ وأﻛﺛ ر ﺗﻌﻘﯾ داً ﻓ ﻲ ﺗﺣﻠﯾ ل‬ ‫اﻟﺟودة ﺑﻌد ﺗﻠﻘﯾﮭم اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬دﻓﻊ اﻟﺗطﻠب اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻠﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﮭم واﺧﺗﯾﺎر ﺑﻌﺿﮭﺎ وﻋ دم‬ ‫دﻓﻊ ﺛﻣن ﺑﻌﺿﮭﺎ اﻵﺧر ﺣﺗﻰ ﺗﺻﺑﺢ أﻗل ﻛﻠﻔﺔ وأﻛﺛر ﺗﻧﺎﺳﺑﺎً ﻣﻊ أوﺿﺎﻋﮭم‪.‬‬‫‪ ‬ﺣﺗﻰ ﯾﺿﻐط اﻟﻌﻣﯾل ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ وﺣﺗﻰ ﯾﺷﻌر ﺑﺄھﻣﯾﺗﮫ ﻟ دﯾﮭﺎ وﺣﺗ ﻰ ﯾ وﻓر‬‫ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﮫ اﻟﻣﺎل أﺻﺑﺢ ﯾﻔﺿل ﻋدم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أﻛﺛر ﻣ ن ﻣ زود ﻟﻠﺧدﻣ ﺔ )ﻣﺻ رف‬‫واﺣد ﯾﺟﻣﻊ ﻓﯾﮫ ﺟﻣﯾﻊ ﺣﺳﺎﺑﺎﺗﮫ اﻟﺟﺎرﯾﺔ واﻻدﺧﺎرﯾﺔ وﯾﺷﺗري ﻣﻧ ﮫ ﻣﻧﺗﺟ ﺎت اﻟﺗ ﺄﻣﯾن‬ ‫وﺑطﺎﻗﺎت اﺋﺗﻣﺎن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺗﺎﺟر اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪.(....,‬‬ ‫‪23‬‬

‫‪ :6-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﺻوى ﻓﻲ اﻟﻌﻧﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫ﺗﺗﺿﻣن ھذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺟﯾدة‪ :‬ﺗﻧﻔﯾذ ﻣطﺎﻟب اﻟﻌﻣﻼء وﺗﺣﻘﯾق ﺗوﻗﻌﺎﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻣﺗﺎزة‪ :‬أن ﺗﻌطﻲ اﻟﻌﻣﯾل أﻛﺛر ﻣن ﺗوﻗﻌﺎﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺑﺗﻛﺎري‪ :‬اﻛﺗﺷﺎف وإﯾﺟﺎد ﻣطﺎﻟب ﺟدﯾدة ﯾرﻏﺑﮭﺎ اﻟﻌﻣﯾل ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺗﻘدم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬ ‫‪ :7-4‬ﻣﺑﺎدئ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻌﻣﯾل ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻧﺎﯾﺔ اﻟﺟﯾدة ﺑﺎﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬‫‪ ‬إﻋطﺎء اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾ ﺔ‪ :‬أي ﻻ ﺗطﻠ ب ﻣ ن اﻟﻣ وظﻔﯾن أن ﯾﻔﻌﻠ وا ﺷ ﯾﺋﺎ‬ ‫ﺑدون أن ﯾﻛون ﻟدﯾﮭم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻋن ھذا اﻟﺷﻲء وﯾﻌرﻓوا ﻟﻣﺎذا ﯾﻔﻌﻠوﻧﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻣﺎع ﻵراء واﻧطﺑﺎﻋﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬‫‪ ‬إﻋطﺎء اﻟﻌﻣﻼء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث إن ﺣدث أي ﺗﻐﯾﯾر أو ﺗطوﯾر ﻓ ﻲ اﻟﻣﻛ ﺎن‬‫ﯾﺟب أن ﺗﻌطﻲ اﻟﻌﻣﻼء ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣوﻟﮫ وﺣ ول اﻟﻣﻛ ﺎن ﺣﺗ ﻰ ﯾﻌ رف اﻟﻌﻣﯾ ل ﻛﯾ ف‬ ‫ﯾﺳﯾر وﺗﯾﺳر ﻣﻌﮫ اﻷﻣور ‪ ,‬وﯾﻌرف ﻣﺎ ﺳﯾﻔﯾده وﻣﺎ ﻓﺎﺋدة اﻟﺗطوﯾر‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻣﺎع ﻵراء واﻧطﺑﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻼء‬‫‪ ‬ﻣﺑ دأ اﻟﺧط وط اﻟﻣﻔﺗوﺣ ﺔ‪ :‬ﺑﺣﯾ ث ﯾﺳ ﺗطﯾﻊ اﻟﻌﻣﯾ ل أن ﯾﺧﺑ رك ﺑ ﺄي ﻣﺷ ﻛﻠﺔ ﺗواﺟﮭ ﮫ‬ ‫ﺑﺄي وﻗت‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺳﺟﯾل اﻟﺷﻛﺎوى واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮭﺎ ﻓوراً واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺣﻠﮭﺎ‪.‬‬‫‪ ‬ﺗدرﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺷﻛﺎوى‪ :‬أي ﺗ درﯾﺑﮭم ﻋﻠ ﻰ ﺣ ل أي ﻣﺷ ﻛﻠﺔ أو‬‫ﺗﺣدي ﻗ د ﯾواﺟ ﮫ أي ﻋﺎﻣ ل ﻓ ﻲ اﻟﻣﻛ ﺎن‪ ,‬وھﻧ ﺎ ﯾ ﺗم ﺗ درﯾب ﻛ ل اﻟﻣ وظﻔﯾن اﻟ ذي ﻟ ﮫ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ واﻟذي ﻟﯾس ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ‪.‬‬‫‪ ‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌ ﺔ اﻟداﺋﻣ ﺔ ﻟﻠﻌﻣ ﻼء‪ :‬أن ﺗﻛ ون ﻋﻠ ﻰ اﺗﺻ ﺎل ﺑﮭ م وﺗﺳ ﺄل ﻋ ﻧﮭم ﺑﺎﺳ ﺗﻣرار‬ ‫وﺗﺧﺑرھم داﺋﻣﺎ ﺑﻛل ﺟدﯾد‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪ ‬راﺑط ﺔ اﻟﺗﻌﻠ ﯾم ﻟﻠﻌﻣ ﻼء‪ :‬أن ﺗﻘ وم ﺑﻌﻣ ل أﻣﺳ ﯾﺎت ﺗﻌﻠﯾﻣﯾ ﺔ و ﺗ دﻋو إﻟﯾﮭ ﺎ اﻟﻌﻣ ﻼء‬ ‫واﻟﻌﻣﺎل وأﺳرھم ‪ ,‬ﻷن ھذا ﯾزﯾد ﻣن اﻟرواﺑط ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﻣل ﻧوا ٍد‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺣﻔل اﻟﺳﻧوي‪ :.‬ﻣﺛل ھذه اﻟﺣﻔﻼت ﺗزﯾد ﻣن اﻧﺗﻣﺎء اﻟﻔرد ﻟﻠﻣﻛﺎن‪.‬‬ ‫ﻣﺛﺎل ‪:‬‬ ‫ﻣﻧذ ﺑﺿﻊ ﺳﻧوات ﺧﻠت ﻛﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﮭﻧد ﻧﺗﺑﻊ دورة ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ,‬وﻛﺎﻧت إﻗﺎﻣﺗﻧﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﻓﻧدق ﻓﻲ ﺳرﯾﻧﺎ ﺟﺎر‪,‬وذات ﯾوم ﻟدى ﻋودﺗﻲ إﻟﻰ اﻟﻐرﻓﺔ وﺟدت اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟطﺎوﻟﺔ‪:‬‬ ‫ﺷﻛرا ﻟﻛم ‪.........‬‬ ‫ﻷﻧﻛم ﻣﺗﺄﻛ ّدون ﺑﺄﻧﻧﺎ ﺳﻧﺧدﻣﻛم أﻓﺿل ﻓﻲ اﻟﻣرة اﻟﻘﺎدﻣﺔ ‪ ,‬ﻧود أن ﻧﻌﻣل ﻛل ﺷﻲء‬ ‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك‪.‬‬‫ﻟدى إﻗﺎﻣﺗك ﻣﻌﻧﺎ ﻻﺑد اﻧك ﺗﻠﻘﯾت ﺧدﻣﺔ أﻋﺟﺑﺗك ﻣن اﺣد ﻣوظﻔﯾﻧﺎ‪,‬ھل ﯾﻣﻛن إﻋطﺎء‬ ‫اﺳﻣﮫ وﻧوع اﻟﺧدﻣﺔ ؟‬ ‫رﺟﺎ ًء اﻣﻸ ھذه اﻟﺑطﺎﻗﺔ وﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﺻﻧدوق اﻻﻗﺗراﺣﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﺗوﻗﯾﻊ ‪:‬‬ ‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬ ‫ﻻ ﺗﺗﺧﯾل ﻣدى اﻟﺳرور اﻟذي ﺳﯾﺻﯾﺑك ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻌرف ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل‬ ‫ﻣﻌﮭﺎ ﺗﮭﺗم ﺑﻌﻣﻼﺋﮭﺎ وراﺣﺗﮭم‪.‬‬ ‫‪ :8-4‬أﻓﺿل ﻋﺷرة أﺷﯾﺎء ﺗﻘوﻟﮭﺎ ﻟﻠﻌﻣﯾل‪:‬‬ ‫‪ .1‬أي ﺧدﻣﺎت ﺛﺎﻧﯾﺔ؟‬ ‫‪ .2‬ﺷﻛراً ﻻﺗﺻﺎﻟك‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﻊ اﻟﺳﻼﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻛﯾف أﺳﺗطﯾﻊ ﻣﺳﺎﻋدﺗك‪.‬‬ ‫‪ .5‬إﻧﻲ ﻣﺗﻔﮭم ﻟﻣﺎ ﺗﻘول‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻟرﺟﺎء إﺿﺎﻓﺔ أﻣور أﺧرى‪...‬‬ ‫‪ .7‬اﻧك ﻋﻠﻰ ﺣق‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪ .8‬أﻧﺎ ﺳﺄﻗوم ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺷﺧﺻﯾﺎً‪.‬‬ ‫‪ .9‬اﻧﮫ ﻟﻣن دواﻋﻲ ﺳروري أن‪...‬‬ ‫‪ .10‬ﻣن أﺟﻠك‪.‬‬ ‫‪ :9-4‬ﺑﻌض اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺿﺎﯾق اﻟﻌﻣﯾل‪:‬‬‫‪ ‬ﻛﻠﻣ ﺔ ﻻ أﻋ رف‪ :‬ﯾﺟ ب ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘ دم اﻟﺧدﻣ ﺔ أﻻّ ﯾﻘ ول ھ ذه اﻟﻛﻠﻣ ﺔ وأن ﯾﺗ درب‬ ‫ﻛﺛﯾراً ﻛﻲ ﯾﻌرف‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻟﯾﺳت ﻓﻲ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺷرﻛﺗﻧﺎ‪ :‬أي ﻻ ﻧﺳﺗطﯾﻊ أن ﻧﻔﻌل ﻣﺎ ﺗرﯾده‪.‬‬‫‪ ‬ﻛﺎن ﯾﺟب ﻋﻠﯾك أن ﺗﻌرف‪ :‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ ﺗﻌرﯾف اﻟﻌﻣﯾل ﺑﻛ ل ﺷ ﻲء‬ ‫ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻛﻲ ﻻ ﯾﻔﺎﺟﺊ‪.‬‬ ‫‪ ‬أﻧﺎ ﻣﺷﻐول ﻣﻊ ﻋﻣﯾل آﺧر‪ :‬ھﻧﺎ ُﺗﺷﻌر اﻟﻌﻣﯾل ﺑﺄﻧﮫ أﻗل ﻣن اﻵﺧرﯾن؟‬ ‫‪ ‬ﻟﯾﺳت ھذه وظﯾﻔﺗﻲ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻛﻠﻣﻧﻲ ﻓﻲ وﻗت آﺧر‪.‬‬ ‫‪ :10-4‬ﺗﻔﺎدي اﻷﺧطﺎء اﻟﻌﺷرة‪:‬‬‫‪ .1‬أﺧذ اﻷﻣور ﺑﻣﺣﻣل ﺷﺧﺻﻲ‪ :‬ﻷﻧك ﺗﻌﻣل ھﻧﺎك ﻓﻠﯾس ھﻧﺎﻟك ﻣن ﯾﻌرﻓك وﻣن‬ ‫ﯾﺷﺗﻛﻲ أو ﯾﻌﺗرض ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻓﮭو ﻻ ﯾﻌﺗرض ﻋﻠﯾك ﺷﺧﺻﯾﺎ‪.‬‬‫‪ .2‬أن ﺗﺄﺧذ ﻣوﻗف دﻓﺎﻋﻲ‪ :‬ﻻ ﯾﺟب أن ﺗﺄﺧذ ﻣوﻗﻔﺎ دﻓﺎﻋﯾﺎ وﺗداﻓﻊ ﻋن ﻧﻔﺳك أو‬‫ﻋن ﻧﻔﺳك أو ﻋن اﻟﺷرﻛﺔ ﺑل اﻟﻣﻔروض أن ﺗﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗوﺳﻊ اﻵﻓﺎق‬‫وﺗﺳﺎﻋد اﻟﺷﺧص ﻋﻠﻰ ﺣل ﻣﺷﻛﻠﺗﮫ‪ ,‬ﻟﻛن ﻟو أﺧذت ﻣوﻗﻔﺎ دﻓﺎﻋﯾﺎ ﻓﮭﻧﺎ أﻧت‬ ‫أﺻﺑﺣت ﺿده وﻧدا ﻟﮫ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻻﺳﺗﮭزاء ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻋن طرﯾق ﻧﺑرات اﻟﺻوت واﻟﻛﻼم‪.‬‬‫‪ ‬ﻋن طرﯾق اﻟﻧظرات‪ :‬ﻓﺎﻟﻧظرة ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﮭزاء‬ ‫ﺑﺷﺧص‪.‬‬ ‫‪ .4‬إھﻣﺎل اﻟﻌﻣﯾل‪ :‬أي أﻧك ﻻ ﺗﻌطﯾﮫ اھﺗﻣﺎﻣﺎ أو ﺗﮭﻣل اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﮫ‪.‬‬ ‫‪26‬‬

‫‪ .5‬اﻟﺟدال‪ :‬أن ﯾﻘول ﻟك ﻋﻠﻰ ﺷﻲء وأﻧت ﺗﺟﺎدﻟﮫ ﻓﯾﮫ وھذا ﯾﺛﯾر ﻏﺿب‬ ‫اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬‫‪ .6‬اﻟﻛذب‪ :‬وھﻲ ﻣن أﺳوأ اﻷﺷﯾﺎء اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺣﺗﻰ ﯾﺧﻠص اﻹﻧﺳﺎن ﻧﻔﺳﮫ ﻣن‬‫أي ﺣوار‪ ,‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﻛذب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﯾل ﻓﺈﻧﮫ ﻓﻲ ھذه اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﺄﺧذ اﻧطﺑﺎﻋﺎ ﺳﯾﺋﺎ‬ ‫ﻋﻧك وﻋن اﻟﻣﻛﺎن ﺑﺄﻛﻣﻠﮫ‪.‬‬‫‪ .7‬إظﮭﺎر اﻟﺧوف‪ :‬أي ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻧﻔﻌل اﻟﻌﻣﯾل ﻋﻠﯾك ﻣﺛﻼ وظﮭر ﻋﻠﯾك اﻟﺧوف‬‫ﻓﺈن اﻟﻌﻣﯾل ﻓﻲ ھذه اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﻧﻔﻌل ﻋﻠﯾك أﻛﺛر وﺳﯾزﯾد ﺧوﻓك ‪,‬ﻓﻼ ﯾﺟب أن‬‫ﯾظﮭر ﻋﻠﯾك اﻟﺧوف ﻣن اﻟﻌﻣﯾل‪ ,‬وھﻧﺎ ﻻﺑد أن ﯾﺷﻌر اﻟﻌﻣﯾل ﺑﺄﻧك ﻗوي وﺗﻘدر‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋدﺗﮫ وﻟﺳت ﺧﺎﺋﻔﺎ ﻣﻧﮫ‪.‬‬‫‪ .8‬أن ﺗذم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﻓﻣﺛﻼ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗذھب إﻟﻰ ﻣﻛﺎن ﺗﺟد اﻟﺷﺧص اﻟذي‬‫ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ﯾذم ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن وﻓﻲ اﻹدارة وﻏﯾرھﺎ وھﻧﺎ ﯾﺄﺧذ اﻟﻌﻣﯾل اﻧطﺑﺎﻋﺎ‬ ‫ﺳﯾﺋﺎ ﻋن اﻟﻣﻛﺎن‪.‬‬‫‪ .9‬أن ﺗذم ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻌﻣﻼء أو اﻟزﺑﺎﺋن‪ :‬وھذا ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺷﻛل اﻧطﺑﺎﻋﺎ ﺳﯾﺋﺎ‬ ‫ﻋن اﻟﻣﻛﺎن وﯾﺗوﻗﻊ اﻟﻌﻣﯾل اﻟذم ﻓﯾﮫ ﺑﻌد اﻧﺻراﻓﮫ ﻣن أﻣﺎﻣك‪.‬‬‫‪ .10‬ﻛﺛرة اﻟﻛﻼم‪ :‬ﺑﻔﺎﺋدة وﺑﻐﯾر ﻓﺎﺋدة ﻣﻣﺎ ﯾﻘﻠل ﻣن ﺷﺄﻧك أﻣﺎم اﻟﻌﻣﯾل ﺑل ﯾﺟب‬ ‫أن ﯾﻛون ﻛﻼﻣك ﻣﺣدد وواﺿﺢ‪.‬‬ ‫‪ :11-4‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟوﻓﺎء) وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺗﺣول ﻟﻣزود ﺧدﻣﺔ آﺧر(‪:‬‬ ‫ﺣدد ﻛﯾﻔﻧﻲ ﺛﻣﺎﻧﯾﺔ ﻓﺋﺎت ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﺗﺣول ﻟﻣزود ﺧدﻣﺔ آﺧر‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﺳﻌﯾر ‪:‬‬ ‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع اﻟﺳﻌر‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟزﯾﺎدات ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻌر‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺳﻌر ﻏﯾر اﻟﻌﺎدل‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋدم اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﯾل‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻛﺎن‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪ ‬اﻻﻧﺗظﺎر ﺣﺗﻰ ﯾﺄﺧذ ﻣوﻋد‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻻﻧﺗظﺎر ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬أﺧطﺎء ﻓﻲ أداء اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬أﺧطﺎء ﻓﻲ اﻟﻔوﺗرة‪.‬‬‫‪ ‬أﺧطﺎء ﻛﺎرﺛﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛﺎل اﻧﺳﻛﺎب اﻟﺷراب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﯾ ل ﻓ ﻲ اﻟﻣطﻌ م ) وﻗ د وﺿ ﻌﻧﺎ‬ ‫ﻣﺛﺎل ﻋﻧﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻘﺎطﻊ اﻟﻔﯾدﯾو(‪.‬‬ ‫‪ ‬أﺧطﺎء ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﺳﻲء‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻋدم اﻻھﺗﻣﺎم‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺳوء اﻟﺗﮭذﯾب‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋدم اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋدم اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﯾدة‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺧطﺄ ﻓﻲ أداء اﻟﺧدﻣﺔ )واﺳﺗدراك اﻟﻣوﻗف(‪:‬‬ ‫‪ ‬إﺟﺎﺑﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋدم اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻧﮭﺎﺋﯾﺎً‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻘدﯾم إﺟﺎﺑﺔ ﻣﻧﻔرة‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬إﯾﺟﺎد ﺧدﻣﺔ أﻓﺿل ﻣن اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﮭﺎ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻐش‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋدم اﻷﻣﺎن‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺻﻌب‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻻﻧﺗﻘﺎل‪:‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪ ‬اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻌﻣﯾل ﻟﻣﻧطﻘﺔ أﺧرى‪.‬‬ ‫‪ ‬إﻏﻼق اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪ :12-4‬أﺳﺑﺎب ﻏﺿب اﻟﻌﻣﯾل‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺳوء اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﯾﺗرﺟﻣﮭﺎ اﻟﻌﻣﯾل ﺳرﯾﻌﺎ إﻟﻰ ﺳوء اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺳوء اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻟم ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺗوﻗﻊ‪.‬‬‫‪ ‬ﻟم ﯾﺗم ﺗﻣﯾزه‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺟﻌل اﻟﺷﺧص ﯾﺷ ﻌر ﺑ ﺎﻟﺗﻣﯾﯾز وﯾﻛ ون ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﯾ ﺔ‬ ‫ﻣن اﻟراﺣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﻋ دم اﻹﻧﺻ ﺎت ﻟ ﮫ‪ :‬ﺣﯾ ث ﻻ ﯾﻛ ون اﻟﻌﺎﻣ ل ﻣﮭﺗﻣ ﺎ ﺑﻛ ﻼم اﻟﻌﻣﯾ ل أو ﯾﻘﺎطﻌ ﮫ أو‬ ‫ﻏﯾر ﻣظﮭر ﻷي اھﺗﻣﺎم ﺑﻛﻼﻣﮫ وﻏﯾر ﻣﻧﺻت ﻟﮫ‪.‬‬‫‪ ‬إذا ﻟ م ﺗﺣ ل ﻣﺷ ﻛﻠﺗﮫ‪ :‬وھﻧ ﺎ ﯾﺷ ﻌر ﺑﺷ ﻌور ﺳ ﻠﺑﻲ وﯾﺻ ل إﻟ ﻰ ﻣرﺣﻠ ﺔ ﻋ دم‬‫اﻻﺗ زان وﯾﺗﺻ رف ﺗﺻ رﻓﺎت ﻻ ﺷ ﻌورﯾﺔ وﻣ ن اﻟﻣﻣﻛ ن أن ﯾﺗ رك اﻟﻣﻛ ﺎن وﻻ‬ ‫ﯾﺄﺗﻲ ﻣرة أﺧرى‪.‬‬ ‫‪ :13-4‬ﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻋﻣﯾل را ٍض ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ ‪:‬‬ ‫• ُﯾﺧﺑر ﻣن ‪ 6:4‬أﺷﺧﺎص أﺳﺑوﻋﯾﺎً‪.‬‬ ‫• اﻷﺧﺑﺎر اﻟﺟﯾدة ﺗﻧﺗﺷر ﺳرﯾﻌﺎً‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﻣﯾل ﻏﯾر را ٍض ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ ‪:‬‬ ‫• ﯾﺧﺑر ﻣن ‪12:10‬ﺷﺧص أﺳﺑوﻋﯾﺎً‪.‬‬ ‫• اﻷﺧﺑﺎر اﻟﺳﯾﺋﺔ ﺗﻧﺗﺷر ﺑﺳرﻋﺔ أﻛﺑر‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣﻼء اﻟذﯾن ﯾﺷﺗﻛون‪:‬‬ ‫• ﻣﻊ ﻛل ﻋﻣﯾل ﯾﺷﺗﻛﻲ ﻣن ﺳوء اﻟﺧدﻣﺔ ﺗﺟد ‪ 26‬ﻋﻣﯾﻼً ﻻ ﯾﺷﺗﻛون‪.‬‬ ‫• اﻟذﯾن ﻻ ﯾﺷﺗﻛون ﻓﻲ ﻣﻧﺗﮭﻰ اﻟﺧطورة‪.‬‬ ‫• اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾون ﯾﻘدﻣون ھداﯾﺎ ﻟﻠﻌﻣﯾل اﻟذي ﯾﺷﺗﻛﻲ‪.‬‬ ‫‪ :1-13-4‬ﻣﺻﺎدر اﻟﺷﻛوى واﻻﺣﺗﺟﺎج ﻟدى اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻏﯾر اﻟدﻗﯾﻘﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺔ وﻣوظﻔﯾﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋدم اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻔظﺎظﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺗدرﯾب اﻟﻘﻠﯾل ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪ :‬ﺑﺳﺑب دوران اﻟﻌﻣل اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر‪.‬‬ ‫‪ .5‬زﻣن اﻻﻧﺗظﺎر اﻟطوﯾل ﻟﺗﻠﻘﻲ اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪29‬‬

‫‪ :2-13-4‬ﻣﻌدل اﻟﺷﻛﺎوى اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺧدﻣﯾﺔ ﺗؤﻛده ﺑﻌض اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﮭﺎﺗﻔﯾﺔ‪:‬‬‫‪ %80‬ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ ﺑرﯾطﺎﻧﯾﺎ ﻗ ّﯾم ﻋﻣﻼؤھﺎ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﮭﺎﺗﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﮭﺎ ﺑﺄﻧﮭﺎ‬‫ﻻ ﺗﻘدم ﻟﮭم اﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟون إﻟﯾﮭﺎ ﺣﻘﯾﻘﺔ‪,‬إذ ﻻ ﯾﺟد اﻟﻌﻣﯾل اﻷﺟوﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾطرﺣﮭﺎ ﺑﺎﻟﮭﺎﺗف ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺧدﻣﺎت اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗرﻧت‪:‬‬ ‫ھﻧﺎك ﻣﻼﺣظﺎت ﻛﺛﯾرة ﻣﻧﮭﺎ‪:‬‬‫‪ %35 ‬ﻣن اﻟرﺳﺎﺋل اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟﻣرﺳﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺧدﻣﯾ ﺔ واﻟﺗ ﻲ ﺗﺣﺗ وي‬‫ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺔ واﺳﺗﻔﺳﺎرات وطﻠب اﺳﺗﺷﺎرة وﺧدﻣﺔ ﺗﺄﺧر اﻟرد ﺳﺑﻌﺔ أﯾﺎم ﺑد ًء ﻣ ن‬ ‫ﯾوم إرﺳﺎل اﻹﯾﻣﯾل ووﺻوﻟﮫ‪.‬‬‫‪ ‬ﻗدرت ﻧﺳﺑﺔ اﻟطﻠﺑﺎت اﻟﻣﮭﻣﻠﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎً واﻟﺗﻲ ﻟ م ﯾﺗﻠﻘ ﻰ أﺻ ﺣﺎﺑﮭﺎ اﻟ رد ﻋﻠﯾﮭ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻹطﻼق ﺑﺣواﻟﻲ ‪.%25‬‬ ‫‪ ‬ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﯾب اﻵﻟﻲ‪:‬‬‫‪ ‬ﺗﺷﯾر دراﺳﺔ أﺟرﯾت ﻋﻠﻰ ھذه اﻟﺧدﻣﺔ ﺑ ﺄن ‪ %90‬ﻣ ن اﻟﻌﻣ ﻼء ﻟ م ﯾﺣﺑوھ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻣﺻﺎرف ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﻗواﻋ د اﻟﺑﯾﺎﻧ ﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣ ﺔ ﻟ دى اﻟﺷ رﻛﺔ اﻟﺧدﻣﯾ ﺔ ُﺗظﮭ ر رﻗ م اﻟﻣﺗﺻ ل وھوﯾﺗ ﮫ‬‫ﻣﺑﺎﺷر ًة وﺗﻌطﻲ زﻣن اﻻﻧﺗظ ﺎر اﻟﻣﻧﺎﺳ ب ﻟﻠﻌﻣﯾ ل ﺣﺳ ب ﺗﺻ ﻧﯾﻔﮫ ﻣﻣ ﺎ ﯾﻌﻧ ﻲ أن‬‫ﯾﺗم اﻟرد ﻋﻠﻰ ﻋﻣﯾل ﺧﻼل ‪ 15‬ﺛﺎﻧﯾﺔ ﻧظراً ﻷھﻣﯾﺗﮫ وﺗﺻﻧﯾﻔﮫ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻋﻣﯾ ل‬ ‫آﺧر ﯾﻧﺗظر ﻋﻠﻰ اﻟﺧط ﻟﻣﺎ ﯾﺻل إﻟﻰ ‪ 10‬دﻗﺎﺋق ﺣﺗﻰ ﯾﺗم اﻟرد ﻋﻠﯾﮫ‪.‬‬ ‫‪ :3-13-4‬اﻟرد ﺑﺷﻛل ﻣﻼﺋم ﻋﻠﻰ ﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫ﺗﺷﯾر ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ‪:‬‬‫‪ %25 ‬ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣﻼء ﻏﯾر اﻟراﺿﯾن ﻋن اﻟﺷراء ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ‪.‬‬‫‪ %95 ‬ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ﻏﯾر اﻟراﺿﯾن ﯾﻌﺗﺑروا اﻟﺷﻛوى ﻏﯾر ﻣﺟدﯾﺔ أو ﻻ ﯾﻌﻠﻣون‬ ‫ﻟﻣن ﯾﺷﺗﻛون أو ﻛﯾف ﯾﺷﺗﻛون‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫‪ %5 ‬ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ﻏﯾر اﻟراﺿﯾن ﻓﻘط ﯾﻘدﻣون ﺷﻛوى‪.‬‬‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻼء ﻏﯾر اﻟراﺿﯾن وﯾﻘدﻣون ﺷﻛوى ﯾﺻﺑﺣون ﻣﺧﻠﺻﯾن وذوي وﻻء‬ ‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘوم اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺣل ﻣﺷﺎﻛﻠﮭم ﺑﺻورة ﻣرﺿﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬وﻻء ھذه اﻟﻔﺋﺔ ﯾﺻﺑﺢ أﻋﻠﻰ ﻣن وﻻء اﻟﻌﻣﻼء اﻟراﺿﯾن‪.‬‬‫‪ %34 ‬ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ذوي اﻟﺷﻛﺎوى اﻟﮭﺎﻣﺔ اﻟذﯾن ﺣﻠت ﻣﺷﺎﻛﻠﮭم ﯾﻌودون ﻟﻠﺷراء‬ ‫ﻣن اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬‫‪ %95 ‬ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ذوي اﻟﺷﻛﺎوى اﻟﺑﺳﯾطﺔ ﯾﻌودون ﻟﻠﺷراء ﻣن ﻧﻔس اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺣﺗﺎج ﻣوﺿوع ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺛﻼﺛﺔ أﻣور‪:‬‬ ‫‪ .1‬أﺧذ ﻣﺑﺎدرة ﺳرﯾﻌﺎً‪.‬‬ ‫‪ .2‬وﺟود اﻟﺗزام ﻛﺑﯾر ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬ ‫‪ .3‬وﺟود ﻏﯾرة ورﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﻣﺎﯾﺔ ﺻورة اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬ ‫‪ ‬طرﯾﻘﺔ ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﻧﺷﺄ ﻋن ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى ﻣﺣدد وﻟﻛن اﻟذي ﺗم‬ ‫ﺗطﺑﯾﻘﮫ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ ﺷﻲء ﻣﺧﺗﻠف‪.‬‬ ‫إن “ﻓﮭم اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﯾﻣﺛل ﻧﺻف اﻟﺣل”‬ ‫‪31‬‬

‫‪ :4-13-4‬اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺣل اﻟﺧﻼف اﻟطﺎرئ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل‪:‬‬ ‫‪ ‬اﺿﺑط أﻋﺻﺎﺑك وﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣوﻗف ﺑﻌﻘﻼﻧﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺣﺎول أن ﺗﮭدئ ﻣن روﻋﮫ‪.‬‬‫‪ ‬ﺣﺎول ﺧﻔض ﻧﺑرة ﺻوﺗك وﻗدم ﻟﮫ اﻻﻋﺗذار ﻋن ﺳوء اﻟﺗﻔﺎھم‪.‬‬ ‫‪ ‬اﺳﺗﻔﺳر ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﯾرﻏب ﺑﺗوﺿﯾﺢ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺣدوث اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺣﺎول أن ﺗﺣل ﻣﺷﻛﻠﺗﮫ أو طﻣﺋﻧﮫ ﺑﺄﻧك ﺳوف ﺗﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﺷﻛره ﻋﻠﻰ ﺗﻔﮭﻣﮫ وﺗﻘﺑﻠﮫ ﻻﻋﺗذارك‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪:‬‬ ‫‪ :1-5‬أھﻣﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪32‬‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﺎﻧﺒﯿﻦ ھﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪ .‬ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻜﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ .‬درﺟﺔ اﺣﺘﻜﺎك اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﯿﻞ‪.‬‬ ‫ﺗﻤﺮﯾﺾ‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ‬ ‫ﺻﯿﺎﻧﺔ‬‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬‫ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻨﻈﯿﻒ ﻣﻜﺎﺗﺐ‬‫اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‬ ‫اﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬ ‫اﻟﻜﻠﯿﺔ‬ ‫ﻣﻮﻗﻒ ﺳﯿﺎرات‬ ‫اﺳﺘﺌﺠﺎر ﺳﯿﺎرة‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻊ‬ ‫درﺟﺔ اﺣﺘﻜﺎك اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﯿﻞ‬ ‫ﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪،‬ﻏﯿﺎث ﺗﺮﺟﻤﺎن و ﻣﺤﻤﺪ ﻧﺎﺻﺮ‬ ‫‪ :2-5‬ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ‪:‬‬‫‪ ‬ﯾﺗطﻠب ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ ﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺣﺎور‬ ‫ھﻲ‪ :‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ‪ ,‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻲ‪ ,‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬‫‪ ‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬ﯾﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﺣﺿﯾر وإﻋداد اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫وﺗﺳﻌﯾرھﺎ وﺗوزﯾﻌﮭﺎ واﻟﺗروﯾﺞ ﻟﮭﺎ ﻟﺗﺻﺑﺢ ﻣﻼﺋﻣﺔ وﺟذاﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪.‬‬‫‪ ‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻲ‪ :‬ﯾﻧﻌﻛس ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﺑدﯾﮭﺎ اﻟﻣوظﻔون أﺛﻧﺎء‬‫ﺧدﻣﺗﮭم ﻟﻠﻌﻣﻼء‪,‬وﯾﺑدو ﻣن ﺧﻼل اﻷداء اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻠﻣﮭﻣﺔ ﺑﺷﻛل ُﯾﺷﺑﻊ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟدى‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك‪ ,‬وﻣن ﺧﻼل اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‪ :‬ﻋرﻓﮫ ﺑﯾري‪ :‬وﺳﺎﺋل ﺗطﺑﯾق ﻓﻠﺳﻔﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ‬‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن ﺑﮭدف ﺗوظﯾف واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أﻓﺿل ﻋﻣﺎﻟﺔ‬ ‫وﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل ﻋﻣل ﻣﻣﻛن‪.‬‬‫‪ ‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ إﯾﺟﺎد ﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺛﻼﺛﺔ وأن ﺗﻌﻠم ﺑﺎن ﺗﺄﻛﯾدھﺎ أﺛﻧﺎء‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻗد ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪33‬‬

‫‪ ‬اﻟﮭدف ﻣن اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺛﻼﺛﺔ ھو اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗﺳﻠﯾم ﺧدﻣﺔ ﻣﻣﯾزة ﺑﻠﻣﺳﺔ ﻧﮭﺎﺋﯾﺔ‬‫ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوى وﺗﻘﻧﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻻ ﯾﺟد اﻟﻌﻣﯾل ﻣﺛﯾل ﻟﮭﺎ ﻟدى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﺗﻘل ﺑذﻟك‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻟﺗﺣول واﻟذھﺎب ﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﯾوﺟد ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻋﻣﻼء داﺧﻠﯾﯾن‪:‬وھم اﻟﻣوظﻔون‪:‬‬‫ﺣﯾ ث أﻧ ﮫ ﻣ ن اﻟﻣﻣﻛ ن أن ﺗ ﺄﺗﻲ ﺑﻌﻣ ﻼء ﻣ ن اﻟﺧ ﺎرج وﻟﻛ ن اﻟﻣ وظﻔﯾن ﯾﺿ ﯾﻌوﻧﮭم‬‫ﺑﺳﺑب ﻋ دم ﺗ درﯾﺑﮭم ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﻌﻣ ﻼء وﻛﯾﻔﯾ ﺔ ﺧ دﻣﺗﮭم‪,‬وﺑﺎﻟﺗ ﺎﻟﻲ ﯾﺟ ب ﺗ درﯾب‬‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﺟﯾداً وﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻟدﯾﮭم دواﻓﻊ ﻛﺎﻓﯾ ﺔ وﺣﻣ ﺎس وراﺿ ﯾن ﻋ ن ﻋﻣﻠﮭ م‬‫وﻋ ن ﻣرﺗﺑ ﺎﺗﮭم ‪,‬ﯾﺟ ب اﻟﻘﯾ ﺎم ﺑﻛ ل ھ ذا ﻗﺑ ل اﻟﻣﺟ ﻲء ﺑ ﺎﻟﻌﻣﻼء‪ ,‬وإن ﻟ م ﺗﻔﻌ ل ذﻟ ك‬‫ﻓﺳ وف ﺗﺧﺳ ر اﻟﻛﺛﯾ ر ﻷن اﻟﻣﺷ ﻛﻼت اﻟداﺧﻠﯾ ﺔ ﺗﻛ ون ﺳ ﺑﺑﺎً ﻛﺑﯾ راً ﻓ ﻲ إﻏ ﻼق‬‫اﻟﺷ رﻛﺎت‪,‬ﯾﺟ ب أن ﯾﻛ ون اﻟﻣوظ ف راﺿ ﯾﺎً ﻷﻧ ﮫ إن ﻟ م ﯾﻛ ن راﺿ ﯾﺎً ﻓﻠ ن ُﯾرﺿ ﻲ‬ ‫اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬‫‪ .2‬ﻋﻣﻼء ﺧﺎرﺟﯾﯾن‪ :‬وھم ﻣﺷﺗرو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟ ذﯾن ﯾ ﺄﺗون ﻟﯾﺷ ﺗروا ﻣﻧ ك ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ك أو‬ ‫ﺑﺿﺎﻋﺗك وﯾﺟب ﻋﻠﯾك اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﮭم وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺟﯾدة ﻟﮭم‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣوظﻔون ﻛﻌﻣﻼء داﺧﻠﯾﯾن‪:‬‬‫‪ ‬ﯾﻣﻛ ن اﻋﺗﺑ ﺎر ﻛ ل ﻣﻧظﻣ ﺔ ﺳ وﻗﺎً ﯾﺗﻛ ون ﻣ ن ﻣﺟﻣوﻋ ﺔ ﻣ ن اﻟﻣ وظﻔﯾن اﻟ ذﯾن‬ ‫ﯾﺷﺗرﻛون ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺑﺎدل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﮭم اﻟﺑﻌض‪.‬‬‫‪ ‬ﻟﻠوﻓﺎء ﺑﺣﺎﺟ ﺎﺗﮭم ﯾﻌﺗﻣ د اﻟﻣوظﻔ ون ﻋﻠ ﻰ اﻟﺧ دﻣﺎت اﻟداﺧﻠﯾ ﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗﻘ دﻣﮭﺎ أﻗﺳ ﺎم‬ ‫أﺧرى أو أﺷﺧﺎص داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﯾﺷ ﺗرك اﻟﻌﻣ ﻼء اﻟ داﺧﻠﯾون ﻓ ﻲ اﺣﺗﻛﺎﻛ ﺎت ﻋدﯾ دة ﺑﺎﻟﺧدﻣ ﺔ ﻟﻠوﻓ ﺎء ﺑﺎﻟﺣﺎﺟ ﺎت‬ ‫اﻟﻛﺛﯾرة ﻓﻲ ھذا اﻻﺣﺗﻛﺎك‪.‬‬‫‪ ‬ھذا اﻻﺣﺗﻛﺎك اﻟداﺧﻠﻲ ﯾﺗﺿﻣن ﻋﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻣ وظﻔﯾن ذوي اﻻﺗﺻ ﺎل اﻟﻣﺑﺎﺷ ر‬‫ﺑﺎﻟﻌﻣﯾ ل واﻟﻌ ﺎﻣﻠﯾن ﻓ ﻲ اﻟﺻ ﻔوف اﻟﺧﻠﻔﯾ ﺔ وﺑﺎﻟﻧﺳ ﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ﺎت اﻟﻛﺑﯾ رة ﺑ ﯾن‬ ‫اﻟﻣﻛﺗب اﻟرﺋﯾﺳﻲ وﻛل ﻓرع‪.‬‬‫‪ ‬ﯾرى اﻟﺑﻌض اﻟﻣوظﻔﯾن ﻛﻌﻣﻼء ﻟﻠﺧدﻣ ﺔ اﻟﺗ ﻲ ﯾﻘ دﻣﮭﺎ ﺻ ﺎﺣب اﻟﻌﻣ ل ﻣﺛ ل ﺑﯾﺋ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺷﺟﻌﺔ واﻟرواﺗب وﺗﯾﺳﯾرات ﺟﯾدة ﻷداء ﻣﮭﺎﻣﮭم‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺛﺎل‬ ‫‪34‬‬

‫ﺗﺷﯾر ﺧطوط اﻟطﯾران اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ إﻟﻰ أﻧﮭ ﺎ ﺣﻘﻘ ت ﺗﻘ دﯾرات ﻋﺎﻟﯾ ﺔ ﻓ ﻲ إرﺿ ﺎء‬‫اﻟﻌﻣﯾل ﻣ ن ﺧ ﻼل اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯾن ﺑﮭ ﺎ ‪ ,‬ﻓﺷ ﮭرﺗﮭﺎ ﺑﮭﯾﺋ ﺔ ﻋ ﺎﻣﻠﯾن ﺟﯾ دة ﻻ ﺗﻌﺗﻣ د ﻋﻠ ﻰ‬‫اﻻﺑﺗﺳﺎم ﻓﻲ وﺟﮫ اﻟﻌﻣﯾل ﻓﻘط وإﻧﻣﺎ ﻓﻲ ﺣ ل ﻣﺷ ﻛﻼﺗﮭم ﻓﺎﻟط ﺎﺋرة ﻣﻌرﺿ ﺔ ﻟﻛ ل‬‫أﻧ واع اﻟﻣﺷ ﺎﻛل ﻣﺛ ل اﻟﻌط ل‪,‬اﻟطﻘ س اﻟﺳ ﻲء‪ ....,‬واﻟ دور اﻟﮭ ﺎم ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯾن ھ و‬ ‫ﺗﺧﻔﯾف ﺣدة ھذه اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﻣﺑﺎدرة ﺑﺣﻠﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺛﺎل‪:‬‬‫‪ ‬واﺟﮭ ت ﺧط وط اﻟطﯾ ران اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾ ﺔ اﻟﻌرﯾﻘ ﺔ ﻣﻧﺎﻓﺳ ﺔ ﺷ دﯾد ﻧﺗﯾﺟ ﺔ ظﮭ ور‬‫ﺧطوط طﯾران ﺗﻘ دم رﺣﻠ ت رﺧﯾﺻ ﺔ دون ﺗﻛ ﺎﻟﯾف إﺿ ﺎﻓﯾﺔ ﻣﺛ ل ‪Ryan air ,‬‬ ‫‪.Easy jet‬‬ ‫‪ ‬ﻧﺟﺣت ھذه اﻟﺧطوط ﻓﻲ ﺟذب اﻟﻣﺳﺎﻓرﯾن اﻟذﯾن ﯾﮭﺗﻣون ﺑﺎﻟﺳﻌر‪.‬‬‫‪ ‬ﻟﻛ ن اﻟﻛﺛﯾ رﯾن ﯾﻔﺿ ﻠون اﻟﺳ ﻔر ﻋﻠ ﻰ ﺧط وط طﯾ ران ذات ﺧدﻣ ﺔ ﻛﺎﻣﻠ ﺔ‬ ‫وﻣﺳﺗﻌدون ﻟدﻓﻊ أﻛﺛر ‪.‬‬ ‫‪ :3-5‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪:‬‬‫‪ ‬ﺗﺻف )‪ (Shostack‬ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﯾن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫واﻟﻣﺳﺗﻔﯾد‪:‬‬‫‪ .1‬اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ اﻟﺑﻌﯾ دة‪ :‬ﺗﺗﺣﻘ ق ﻋﻧ دﻣﺎ ﯾﺗﻔﺎﻋ ل اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾد ﻣ ﻊ اﻟﺧدﻣ ﺔ ﻋ ن‬ ‫طرﯾق اﻟﺑرﯾد‪,‬أو ﻣن ﺧﻼل اﻵﻟﺔ‪.‬‬‫‪ .2‬اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷ رة واﻟﺷﺧﺻ ﯾﺔ‪ :‬ﻋﻧ دﻣﺎ ﯾﻛ ون اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾد ﻣوﺟ ود‬‫ﺷﺧﺻ ﯾﺎً ﻓ ﻲ ﻣﺻ ﻧﻊ اﻟﺧدﻣ ﺔ وﺑﺎﺗﺻ ﺎل ﻣﺑﺎﺷ ر ﻣ ﻊ ﻣﻘ دﻣﻲ اﻟﺧدﻣ ﺔ ﻣﺛ ل ﺧدﻣ ﺔ‬ ‫اﻹطﻌﺎم‪.‬‬‫‪ .3‬اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ اﻟﺷﺧﺻ ﯾﺔ ﻏﯾ ر اﻟﻣﺑﺎﺷ رة‪ :‬ﻋﻧ دﻣﺎ ﯾﺗﻔﺎﻋ ل اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾد ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺧدﻣﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﮭﺎﺗف‪.‬‬ ‫ﺳﻧوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﯾن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻛﺗﻔﺎﻋﻼت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣن اﻟﺧدﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻛﺗﻔﺎﻋﻼت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬‫ﻗﺎم )‪ (Czepiel‬وزﻣﻼﺋﮫ ﺑﺗﺣدﯾد ﻋدد ﻣن اﻟﺧواص اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ‬ ‫ﺑﯾن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣﺳﺗﻔﯾد‪:‬‬ ‫‪35‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ھﻲ ﻋﻼﻗﺎت ھﺎدﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻘدﻣﻲ اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﯾﺳوا ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻣﺣﺑﯾن ﻟﻠﻐﯾر‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻻ ﺗﺗطﻠب ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺑﻘﺔ ﻣﺎﺑﯾن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣﺳﺗﻔﯾد‪.‬‬‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﺧدﻣ ﺔ ﻏﺎﻟﺑ ﺎً ﺗﺳ ﺗﺣوذ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺟ زء اﻷﻛﺑ ر ﻣ ن‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻏﺎﻟﺑﺎً اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﺣدودة اﻷﻓق واﻷﺑﻌﺎد‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﮭم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻘدﻣﻲ اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‪:‬‬‫‪ ‬ﺗ رى )‪ (Bitner‬أن اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ ﺗﺗطﻠ ب ﻓﮭ م ﻣﺗﻌﻣﻘ ﺎً‬‫ﻟﻠﺳ ﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣﻌﻘ دة ﻟﻠﻘ ﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ دﯾم اﻟﺧدﻣ ﺔ‪,‬ﺑﺣﯾ ث ﯾﻣﻛ ن اﻟﺗﻣﯾﯾ ز ﺑ ﯾن‬‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق أﻋﻠﻰ درﺟ ﺎت اﻟرﺿ ﺎ ﻟ دى اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾد وﺗﻠ ك اﻟﺗ ﻲ‬‫ﺗﺣﻘق درﺟﺔ رﺿﺎ اﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎن ﺗ درﯾب وﻣﻛﺎﻓ ﺄة اﻟﻘ ﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ دﯾم‬‫اﻟﺧدﻣ ﺔ ﻻﻧﺗﮭ ﺎج ﺳ ﻠوك اﯾﺟ ﺎﺑﻲ إزاء اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾدﯾن ﯾﻌ د ﻣﻔﺗﺎﺣ ﺎً ﻟﻧﺟ ﺎح اﻟﻌﻼﻗ ﺎت‬ ‫اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬‫‪ ‬وﺑﺎﻟﺗ ﺎﻟﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارة ﺗﺷ ﺧﯾص وﺗﺣدﯾ د ﺗﻠ ك اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ ﺑ ﯾن ﻣﻘ دم‬ ‫اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣﺳﺗﻔﯾد واﻟﺗﻲ ﯾﺷﻌر اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد أﻧﮭﺎ ﺗﺣﻘق ﻟﮫ اﻟرﺿﺎ اﻟﺗﺎم‪.‬‬‫‪ ‬أﺛﺑﺗت)‪ (Bitner‬ﻣن ﺧﻼل دراﺳ ﺗﮭﺎ ﻟﺳ ﻠوك ﻣﻘ دﻣﻲ اﻟﺧدﻣ ﺔ أن ﺧﺑ رة اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾد‬ ‫ﺧﻼل ﺗﻌﺎﻣﻠﮫ ﻣﻊ ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ ﺗﻌد ﺣﺎﺳﻣﺔ ﻓﻲ إﺗﻣﺎم ﺻﻔﻘﺔ اﻟﺷراء ﻣن ﻋدﻣﮭﺎ‪.‬‬‫‪ ‬اﻟﺳ ﻠوك اﻟ ذي ﯾﺑدﯾ ﮫ ﻣﻘ دم اﻟﺧدﻣ ﺔ ﯾﺣ دد درﺟ ﺔ اﻟرﺿ ﺎ أو ﻋ دم اﻟرﺿ ﺎ ﻟ دى‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد‪.‬‬‫‪ ‬ﻣن ﺧﻼل إظﮭﺎر اﻟﺳﻠوك اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﺗﺟﺎه اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﻓﺎن ﻣﻘدﻣﻲ اﻟﺧدﻣﺔ ﯾﺳ ﺎھﻣون‬‫ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾص ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﯾﻘن ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻛون ﻗ د ﺣﺳ ن ﻋﻼﻗﺗ ﮫ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣن اﻟﺧدﻣﺔ‪:‬‬‫‪ ‬ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ ﻣﻘ دم اﻟﺧدﻣ ﺔ ﺗﺷ ﺧﯾص ورﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺷﺧﺻ ﯾﺔ ﺑ ﯾن اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾدﯾن‬ ‫أﻧﻔﺳﮭم ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﺗﺗرك ھذه اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺗﺄﺛﯾرھﺎ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ إدراك اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﻟﺟ ودة اﻟﺧدﻣ ﺔ اﻟﻣﻘدﻣ ﺔ أو‬ ‫اﻟﻣزﻣﻊ ﺗﻘدﯾﻣﮭﺎ‪.‬‬‫‪(Martin, pranter) ‬ﯾطﻠﻘ ﺎن ﻋﻠ ﻰ ﻋﻣﻠﯾ ﺔ إدارة اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ ﺑ ﯾن‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن أﻧﻔﺳﮭم اﺳم اﻹدارة اﻟﺗواﻓﻘﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ ﻋدة أﺷﻛﺎل ﻣﻧﮭﺎ‪:‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪ .1‬ﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ إﻟﻰ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺑ دي اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾدون ﻓﯾﮭ ﺎ أﻋﻠ ﻰ‬‫درﺟ ﺎت اﻟﺗواﻓﻘﯾ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺳ ﻠوك ﺧ ﻼل اﺗﺻ ﺎﻟﮭم ﺑﺎﻟﺧدﻣ ﺔ ﻓﺎﻟﺷ رﻛﺎت اﻟﺳ ﯾﺎﺣﯾﺔ ﻣ ﺛﻼً‬‫ﺗطرح رﺣﻼت ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﻟﻸطﻔﺎل أو اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋن اﻟراﺣﺔ واﻟﮭدوء أو ﻟﻠﻔﺋ ﺔ اﻟﺷ ﺑﺎﺑﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻐﺎﻣرات‪...,‬‬‫‪ .2‬إﺻدار اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧظم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‪,‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾطﻠب ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ ﻣ ن‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن اﻻﻟﺗزام ﺑﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪,‬ﻣﺛل اﻟﻣﺳﺎرح وﺻﺎﻟت اﻟﻣوﺳﯾﻘﻰ‪...,‬‬‫‪ .3‬ﻗﯾ ﺎم ﻣ ورد اﻟﺧدﻣ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺗروﯾﺞ ﻟﻠﺧدﻣ ﺔ ﻣﺳ ﺗﮭدﻓﺎً ﻋﻣ ﻼء ﻟدﯾ ﮫ ﺧ واص وﻋ ﺎدات‬‫وﺧﺑ رات وﻣﺷ ﺎﻛل ﻣﺷ ﺗرﻛﺔ‪,‬ﺑﺣﯾ ث ﺗﺗﺣﻘ ق أﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺎت اﻟﻣﻧﻔﻌ ﺔ ﻟﮭ ؤﻻء‬‫اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‪,‬ﻣﺛ ل ﻗﯾ ﺎم ﺻ ﺎﻟون ﺗﺟﻣﯾ ل ﺑ دﻋوة اﻟﺳ ﯾدات اﻟﻠ واﺗﻲ ﯾﻌ ﺎﻧﯾن ﻣ ن ﻣﺷ ﺎﻛل‬ ‫ﺟﻠدﯾﺔ )‪65-45‬ﺳﻧﺔ( ﻟﻣﻼﻗﺎة ﺧﺑﯾرة ﺑﺈزاﻟﺔ اﻟﺗﺟﺎﻋﯾد‪.‬ش‬‫‪ .4‬ﻗﯾﺎم ﻣﻘ دم اﻟﺧدﻣ ﺔ ﺑﺗﻌﻠ ﯾم وﺗﺛﻘﯾ ف اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾدﯾن ﻣ ن ﺧ ﻼل ﺗزوﯾ ده ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت اﻟﺗ ﻲ‬‫ﺗﺿﻣن ﻟﮭم أﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺎت اﻻﻧﺗﻔ ﺎع ﺑﺎﻟﺧدﻣ ﺔ اﻟﻣﻘدﻣ ﺔ‪,‬ﻓﺎﻟﻣﺿ ﯾﻔﺔ ﺗﺷ رح ﻟﻠﻣﺳ ﺎﻓرﯾن‬‫ﻛﯾﻔﯾ ﺔ رﺑ ط وﻓ ك ﺣ زام اﻷﻣ ﺎن‪,‬أو ﻗﯾ ﺎم اﻟ دﻟﯾل اﻟﺳ ﯾﺎﺣﻲ ﺑﺷ رح اﻷﻣ ﺎﻛن اﻟﺳ ﯾﺎﺣﯾﺔ‬ ‫ﻟﻠﺳﯾﺎح‪.‬‬ ‫‪.3‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‪:‬‬‫ﯾﻌ رف )‪ (Shostack‬اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺎ اﻟﻔﺗ رة اﻟزﻣﻧﯾ ﺔ اﻟﺗ ﻲ ﯾ ﺗم ﺧﻼﻟﮭ ﺎ ﺗﻔﺎﻋ ل‬‫اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾد ﺑﺷ ﻛل ﻣﺑﺎﺷ ر ﻣ ﻊ اﻟﺧدﻣ ﺔ‪ ,‬وﯾﺷ ﯾر إﻟ ﻰ ﯾﺗﻔﺎﻋ ل ﻣ ﻊ ﻋﻧﺎﺻ ر اﻟﺑﯾﺋ ﺔ اﻟﻣﺎدﯾ ﺔ‬‫ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ اﻟﺷﺧﺻ ﯾﺔ ﻣ ﻊ ﻣﻘ دﻣﻲ اﻟﺧدﻣ ﺔ وﻣ ﻊ اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾدﯾن‬ ‫اﻵﺧرﯾن‪.‬‬‫ﻋﻧﺎﺻ ر اﻟﺑﯾﺋ ﺔ اﻟﻣﺎدﯾ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﯾ ﺎدة طﺑﯾ ب اﻷﺳ ﻧﺎن ھ ﻲ ﻣ ﺛﻼً‪ :‬اﻹﺿ ﺎءة ‪,‬اﻟﻌﯾ ﺎدة ﻧﻔﺳ ﮭﺎ‬ ‫‪,‬اﻟدﯾﻛور ‪,‬درﺟﺔ اﻟﺣرارة واﻟﺑرودة داﺧل اﻟﻌﯾﺎدة‪...,‬‬‫ﻣﻘ دﻣﻲ اﻟﺧ دﻣﺎت ﻟ دﯾﮭم ﻗﻧﺎﻋ ﺔ ﺗﺎﻣ ﺔ ﺑ ﺄن ﻋﻧﺎﺻ ر اﻟﺑﯾﺋ ﺔ اﻟﻣﺎدﯾ ﺔ ﺗ ؤﺛر ﻓ ﻲ اﺳ ﺗﺟﺎﺑﺎت‬‫اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن وﺗﻛ ّون اﻧطﺑﺎﻋﮭم ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬ﻓطﺑﯾب اﻷﺳﻧﺎن ﯾﻌﺗﻘد ﺑﺄن اﻟﻠون اﻟ وردي ﻓ ﻲ‬ ‫ﺻﺎﻟﺔ اﻻﻧﺗظﺎر ﯾﺧﻔف ﻣن ﺗﺧوف اﻟﻣرﯾض ﻣن اﻟﻌﻼج وﯾﺟﻌﻠﮫ ھﺎدﺋﺎً‪.‬‬‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺳ ﯾﺋﺔ ﻗ د ﺗ ؤﺛر ﺑﺎﻟﺳ ﻠب ﻋﻠ ﻰ اﻟﻣﺳ ﺗﻔﯾدﯾن ﻣ ن اﻟﺧدﻣ ﺔ ﻓﻘ د ﯾﺳ ﺗﻘﺑل ﻣﻘ دم‬‫اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﯾل ﺑﺎﺑﺗﺳﺎﻣﺔ وﺗرﺣﺎب وﺗﻛون اﻟﺧدﻣﺔ ﺟﯾ دة وﻟﻛ ن اﻟﻌﻣﯾ ل ﯾﺳ ﺗﺎء ﻣ ن ﺷ ﻛل‬ ‫اﻟﺑﻧﺎء ﻣﺛﻼً أو اﻹﺿﺎءة أو اﻟﺣرارة‪...,‬‬‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺳﯾﺋﺔ ﻗد ﺗؤﺛر ﺑﺎﻟﺳ ﻠب ﻋﻠ ﻰ داﻓﻌﯾ ﺔ وﺣﻣ ﺎس ﻣﻘ دم اﻟﺧدﻣ ﺔ وﺗ ؤﺛر ﻋﻠ ﻰ‬ ‫أداﺋﮫ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪37‬‬

‫‪ :4-5‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‪:‬‬‫اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﺑﺷري ﯾﺗم اﺳﺗﺑداﻟﮭﺎ ﺑﺧ دﻣﺎت‬ ‫ﺗﻌﺗﻣد ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺛل‪ :‬ﻣﺣطﺎت اﻟوﻗود ذاﺗﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‪,‬اﻟﺑﯾﻊ اﻵﻟﻲ ﻟﻠﺳﻠﻊ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪,‬اﻟﺻراف اﻵﻟﻲ‪...,‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺗﺻف ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟدﻗﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎً‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ واﻟﺳﮭوﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺳرﻋﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻣوﻗﻊ اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ واﻟﮭﺎﺗف اﻟﻣﺟﺎﻧﻲ ﻟﻠرد ﻋﻠﻰ ﺗﺳﺎؤﻻت‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬‫‪ ‬أھم اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ إﻗﻧﺎع اﻟﻌﻣﻼء‬‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ھذه اﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة واﻟﻣﺗطورة ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت ﺑدل اﻟﺧدﻣﺎت‬ ‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﺗﺎدوا ﻋﻠﯾﮭﺎ‪.‬‬‫‪ ‬ھﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﺎت ﻟﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣﻼء ﻧﺣو اﻟﺗﺣول ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫اﻟذاﺗﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻹﻋﻼن ﻋن ﻓواﺋد ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ وﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﯾﮭﺎ‪.‬‬‫‪ ‬اﻟﺗواﺟ د ﻟﺧدﻣ ﺔ اﻟﻌﻣﯾ ل ﻋﻧ د أول اﺣﺗﻛ ﺎك ﻟ ﮫ ﻣ ﻊ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ ﺎ اﻟﺧدﻣ ﺔ اﻟذاﺗﯾ ﺔ‪,‬ﻋﻧ د‬‫ﺗﺟ ﺎوز اﻟﻌﻣﯾ ل ﻟﻠﺗﺟرﺑ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﺑﻧﺟ ﺎح ﺳ وف ﯾﺗﺑﻧ ﻰ اﻟﺧدﻣ ﺔ اﻟذاﺗﯾ ﺔ وﯾﺻ ﺑﺢ ﻟدﯾ ﮫ‬ ‫وﻻء ﻟﮭﺎ‪.‬‬‫‪ ‬اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻵﻻت وﺻﯾﺎﻧﺗﮭﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﺑدﯾﻼً ﺣﻘﯾﻘﯾﺎً ﻟﻠﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وﺗﺗواﺟد داﺋﻣ ﺎً‬ ‫وﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ :5-5‬اﻟﺣد ﻣن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪:‬‬‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣوظﻔون ﻣن اﻷﺻول اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ ‪ ,‬وﺻﻌﺑﺔ اﻹدارة ﻛﻣﺎ أﻧﮫ ﻻ ﯾوﺟد ﺗﻧﻣﯾط‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء ﺑﺳﺑب اﻋﺗﻣﺎدھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪.‬‬ ‫‪38‬‬

‫‪ ‬ﺗﺳ ﺗﺧدم اﻟﻣؤﺳﺳ ﺎت اﻟﺧدﻣﯾ ﺔ ﻋ دداً ﻣ ن اﻻﺳ ﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻠﺣ د ﻣ ن اﻻﻋﺗﻣ ﺎد ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻣوظﻔﯾن‪:‬‬‫‪ ‬ﯾﻣﻛن إﺣﻼل اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻵﻟ ﻲ ﻣﺛ ل ﻣﺎﻛﯾﻧ ﺎت‬ ‫‪ ATM‬ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك‪ ,‬آﻻت ﺑﯾﻊ اﻟﺳﻠﻊ‪ ,‬آﻻت ﻏﺳﯾل اﻟﺳﯾﺎرات‪...,‬اﻟﺦ‪.‬‬‫‪ ‬ﻣ ن ﻋﯾ وب ھ ذه اﻹﺳ ﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛﻠﻔ ﺔ اﻟﻣﻌ دات اﻟﻣرﺗﻔﻌ ﺔ‪,‬ﻣوﻗ ف اﻟﻌﻣﯾ ل ﻣ ن‬ ‫اﻟﺧدﻣﺔ اﻵﻟﯾﺔ \"إذ أن اﻟﻌﻣﯾل ﯾﻔﺿل وﺟود ﻋﻧﺻر ﻋﻧد ﺣﺻوﻟﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺧدﻣﺔ\"‬‫‪ ‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌ دات إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ب اﻟﻣ وظﻔﯾن ﻟﻣﺳ ﺎﻋدﺗﮭم ﻣﺛ ل اﺳ ﺗﺧدام ﻧظ م ﺗﺣدﯾ د‬‫اﻻﺗﺟﺎه ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎرات ﺑﺎﻷﻗﻣ ﺎر اﻟﺻ ﻧﺎﻋﯾﺔ ﻗ د ﻗﻠﻠ ت ﻣ ن ﺣﺎﺟ ﺔ ﺳ ﺎﺋﻘﻲ اﻟﺗﺎﻛﺳ ﻲ‬ ‫إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﺷوارع ﻣﺣل ﻋﻣﻠﮭم‪.‬‬‫‪ ‬ﯾﻣﻛن إﺷراك اﻟﻌﻣﯾل ﻓﻲ إﻧﺗﺎج اﻟﺧدﻣ ﺔ ﻣﺛ ل ﻣﺣط ﺎت اﻟﺧ دﻣﺎت اﻟﺗ ﻲ ﯾﻘ وم ﻓﯾﮭ ﺎ‬ ‫اﻟﻌﻣﯾل ﺑﻣلء اﻟوﻗود ﻓﻲ ﺳﯾﺎراﺗﮭم ﺑدﻻً ﻣن ﻗﯾﺎم ﻋﻣﺎل اﻟﻣﺣطﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﻓﻲ ﻛﻠﺗﺎ اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن ﯾﻛون ﻟﻠﻌﻣﯾل ﺳﻠطﺔ أﻛﺑر ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟﺧدﻣ ﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼل اﻟﻘﯾ ﺎم‬ ‫ﺑﺟﺎﻧب ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﻧﻔﺳﮫ‪.‬‬ ‫‪ :6-5‬اﻟﺗوظﯾف واﻻﺧﺗﯾﺎر‪:‬‬‫‪ ‬اﻟﺗوظﯾف ‪ :‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﻣن ﺑﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣواردھﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ,‬وﺑﺻورة ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬‫ﻛﺎن ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ أﻓراد ﻣﺗﺧﺻﺻﯾن اﻧﺗﻘﻠوا ﻣن ﺧط اﻹدارة ‪ ,‬أﻣﺎ ﻣﻣﺎرﺳﺔ إدارة‬‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﺗﻔﺿل ﺣﺎﻟﯾﺎ دﻣﺞ ﻣﮭﻣﺔ اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت ﺣﯾث ﯾﻌﻣل‬ ‫ﻣوظف ﻣﺗﺧﺻص‪.‬‬‫‪ ‬ﯾرﻛز اﻟﺗوظﯾف ﻋﻠﻰ ﺟذب واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻌﻣل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ‬‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪..‬ﯾرﺗﺑط اﻟﺗوظﯾف ﺑﺷﻛل وﺛﯾق ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ‪ :‬ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺧﺗﺑﺎر‬ ‫اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺟدد ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل أو اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﻟﺿم اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺿﻊ ﻓﻲ اﻋﺗﺑﺎرھﺎ ﻣﺎذا ﺗرﯾد ﻣن‬‫اﻟﻣوظﻔﯾن؟ ﻓﻣﺛﻼ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺿم ﻣﻣﺛﻠﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ‬‫اﻟﻣﻧﺗﺟﻌﺎت ﻋﺑر اﻟﺑﺣﺎر ﺗدرك أن اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻻ ﺗﻌد ﺳﻣﺔ ھﺎﻣﺔ‬‫ﯾﺳﺗوﺟب وﺟودھﺎ ﻓﻲ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺟدد‪ .‬ﺑدﻻ ﻣن ذﻟك ﻓﺈن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺗﺣت‬ ‫‪39‬‬

‫اﻟﺿﻐط ‪,‬اﻟﺗﻌﺎطف ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء ‪,‬اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﻓﺗرات‬‫طوﯾﻠﺔ دون ﻧوم ﻗد ﺗﻛون ﺳﻣﺎت ﺗﺳﻣﺢ ﻟﮭؤﻻء اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺄداء ﻣﮭﺎﻣﮭم ﺑطرﯾﻘﺔ‬ ‫ﺗرﺿﻲ ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾوﺟد ﺧﻣﺳﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوظﯾف‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗطوﯾر ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗوظﯾف‪.‬‬ ‫‪ .2‬وﺿﻊ إﺟراءات اﻟﺗوظﯾف‪.‬‬ ‫‪ .3‬وﺿﻊ ﺗوﺻﯾف ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪ .4‬وﺿﻊ ﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧص‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻹﻋﻼن ﻋن اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة‪.‬‬‫‪ُ ‬ﺗﻌﻧﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﺗﺣدﯾد وﺗوظﯾف اﻟﻣرﺷﺢ اﻷﻧﺳب وﺗﺗﺿﻣن ﺳت ﻣﮭﺎم‬ ‫رﺋﯾﺳﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻓﺣص اﻟﺳﯾرة اﻟذاﺗﯾﺔ أو اﺳﺗﻣﺎرات اﻟﺗﻘدم ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪ .2‬إﻋداد ﻗواﺋم ﻣﺧﺗﺻرة ﻟﻠﻣرﺷﺣﯾن‪.‬‬ ‫‪ .3‬دﻋوة اﻟﻣرﺷﺣﯾن إﻟﻰ إﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻼت‪.‬‬ ‫‪ .4‬إﺟراء اﻟﻠﻘﺎءات واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣرﺷﺣﯾن‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﺧﺗﯾﺎر ﻣرﺷﺢ اﻟﺗوظﯾف‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻋرض وﺗﺄﻛﯾد اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬‫ﯾوﺟد ﻗﺻور ﻓﻲ إﯾﺟﺎد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﺎﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﺎس ﯾرﺑطون اﻟﺻﯾن ﺑﺎﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣﻔرطﺔ‪,‬وﺳرﻋﺔ ﻧﻣو اﻗﺗﺻﺎدھﺎ اﺳﺗﻧﺎداً إﻟﻰ ﺗوﻓر ﻋﻣﺎﻟﺔ رﺧﯾﺻﺔ‪.‬‬‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ذﻟك ﻓﺎﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺧدﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﺻﯾن أﻓﺎدت ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾرھﺎ أﻧﮭﺎ‬ ‫ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻗﺻور ﻓﻲ اﻟﻣﮭﺎرات ﯾﻌوق ﺗﻘدﻣﮭﺎ‪.‬‬‫ﻋﺎم ‪2007‬م ﻗﺎل ﺑﻧك ‪ HSBC‬أن ﻧﻘص اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺎھرة اﻟﻣدرﺑﺔ ﻛﺎن ﻋﺎﺋﻘﺎً أﻣﺎم ﺗﻘدﻣﮫ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺻﯾن‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫‪ ‬أﺷﺎرت ﺟرﯾدة ‪ Financial times‬ﻋﺎم ‪2007‬م إﻟﻰ أن ﺑﻧك ‪ HSBC‬ﻗد أﻋﻠن ﻋن‬‫طﻠب ‪ 1000‬ﺷﺧص ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﮫ واﻟذﯾن ﯾﺻل ﻋددھم إﻟﻰ ‪3000‬‬‫وﺧططت ‪ Citigroup‬ﻛﻣﺎ ﻟزﯾﺎدة ﻣﺷﺎﺑﮭﺔ‪,‬ﻛﻣﺎ زادت ‪Standard Chartered‬‬ ‫ﻣن ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﮭﺎ ﻣن ‪ 1200‬إﻟﻰ ‪.2200‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ھل دﻓﻊ أﺟور ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗوظﯾف ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ وﯾﺳﻣﺢ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻧﻣو؟‬‫ھل اﻟﻌﺎﻣﻠون اﻟﺟدد اﻟﻣدرﺑون ﺳوف ﯾﻧﺗﮭون ﻣن ﺗدرﯾﺑﮭم ﺛم ﯾﺗرﻛون اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻣﻛﺎن‬ ‫آﺧر ﯾدﻓﻊ أﺟوراً أﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫‪ :7-5‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطور‪:‬‬‫‪ ‬ﯾؤدي اﻟﺗدرﯾب إﻟﻰ اﻛﺗﺳﺎب ﻣﻌرﻓﺔ وﻣﮭﺎرات ﻣﺣددة ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن أداء‬‫ﻋﻣﻠﮭم ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪,‬ھدف ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ھو اﻟﻌﻣل‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﻧﻘﯾض ﻣن ذﻟك ‪,‬ﯾﻌﻧﻲ‬‫ﺗطور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣوﺟﮭﺔ إﻟﻰ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣوظف‪,‬اﻟﺗﻲ ﻗد‬‫ﺗﻛون ﻣﺳﺗﻘﺎة ﻣن ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ,‬ﻣﺛﺎل‪ :‬ﻗد ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠون إﻟﻰ أن‬‫ﯾﺗﻌﻠﻣوا اﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳب واﻟﺑرﯾد اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ وﺟواﻧب أﺧرى ﻣن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﻲ ﻗد ﻻ ﺗﻛون ﺣﯾﻧﮭﺎ ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻋﻣﻠﮭم‪.‬‬‫‪ ‬أدرﻛت اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺧدﻣﯾﺔ ذات اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻛﺛف أن ﺗوظﯾف وﺗدرﯾب وﺗﺣﻔﯾز‬‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ﯾﻌﺗﺑر أﺳﺎﺳﺎً ھﺎﻣﺎً ﻟﺗوﺻﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪,‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻣل‬‫ﻟوﻗت ﻛﺎﻣل ﯾﺟب أن ﺗﺳوق اﻟﺷرﻛﺔ ﻧﻔﺳﮭﺎ ﻟﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺗوظﯾف ﻣن ﯾﻣﻛﻧﮭم اﻟﻘﯾﺎم‬‫ﺑﺗﻧﻔﯾذ وﻋود أﺧﺻﺎﺋﯾﻲ اﻟﺗﺳوﯾق‪,‬ﻗﺎﻣت ﺟرﯾدة ‪ Sunday Times‬ﺑﺈﺟراء اﺳﺗﻔﺗﺎء‬‫ﺣول أﻓﺿل ﺷرﻛﺎت ﺑرﯾطﺎﻧﯾﺎ ﻟﻠﻌﻣل ﺑﮭﺎ وأﺣرزت ﺷرﻛﺔ ﺗﯾﻣﺑﺳون ﺗﻘدﯾراً‬ ‫ﻣرﺗﻔﻌﺎً ً◌ ﻟﻌدة ﺳﻧوات‪.‬‬‫‪ ‬أﺣد دﻻﺋل ﻧﺟﺎح ﺷرﻛﺔ ﺗﯾﻣﺑﺳون ھو اﻧﺧﻔﺎض ﻧﺳﺑﺔ ﺗرك اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻓﻌﻠﻰ‬‫اﻷﻗل ‪ %40‬ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﺑﮭﺎ ﻷﻛﺛر ﻣن ﺧﻣس ﺳﻧوات‪,‬وﯾﻌطﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن‬‫ﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارة ﻓروﻋﮭم ﻣﺛﻼً ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻌر‪,‬وﻗد أﺻﺑﺢ اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻣﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﮫ أﺛر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح ﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻣد اﻟﺑﻌﯾد‪.‬‬‫‪ ‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطور ﯾﺟب أن ﯾرﺗﺑطﺎ ﺑﺳﯾﺎﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ,‬اﻷﻣر اﻟذي‬‫ﺳﯾﻛون ﻟﮫ أﺛر ﻓﻲ ﺧﻠق ﺷﻌور ﺑﺎﻟوﻻء طوﯾل اﻟﻣدى ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬أﻣﺎ إذا ﺗم‬ ‫‪41‬‬

‫اﻟﺣﻛم ﻋﻠﯾﮫ ﻣن ﻣﻧظور ﺿﯾق ﻓﺎن اﻟﺗدرﯾب ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎره ﻧﺷﺎطﺎً ﻗﺻﯾر اﻟﻣدى‬ ‫ﻣﺣﻔوف ﺑﺎﻟﻣﺧﺎطر ﯾﺿﯾف اﻟﻘﻠﯾل إﻟﻰ اﻟرﺑﺣﯾﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣدرﺑﺔ إﻟﻰ رﺑط اﻟﻔرد ﺑﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة‬ ‫دﻓﻊ أي ﻧﻔﻘﺎت ﻓﻲ ﺣﺎل ﺗرﻛﮫ ﻟﻠﻌﻣل ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬‫‪ ‬ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗطﻠب اﻟﻣﻧظﻣﺔ رد ﻣﺎ ﺻرﻓﺗﮫ ﻟدﻋم اﻟﻔرد ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬‫ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻣﻔﺗوح‪,‬وﻟﻛن ﻻ ﺗطﻠب ﻧﻔﻘﺎت دورة ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﺑﯾﻊ اﻟﺧدﻣﺎت‪,‬ﻓﻲ ﺑﻌض‬ ‫اﻟﺣﺎﻻت ﺗدﻋم اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﺗدرﯾب وﺗطوﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪ :8-5‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻔﯾز ﯾﻌﺑر ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣﺎﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻹدارة ﻷﻧﮫ ﯾﻌﺑر ﻋن وﺟﮭﺔ‬ ‫ﻧظر اﻹدارة ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﻘﯾﯾﻣﮭم ) ‪.( bedeian,1993,p28‬‬‫‪ ‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﺑﺷر ﯾﺳﻌون داﺋﻣﺎً ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻧﺎء واﻟﺗﻣﯾز وﯾﻌﺗﻘدون ﺑﺎﺳﺗﻣرار‬ ‫ﺑﺄﻧﮭم ﯾﻘوﻣون ﺑﻣﺎ ﯾﺟب وﯾﺄﺗﻲ ﺗﺣﻔﯾز اﻹدارة ﻟﮭم ﺗﺟﺳﯾداً ﻟﮭذا اﻟﺷﻌور‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺣواﻓز ﻧوﻋﺎن ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدراء ﺗﻌزﯾز اﻟﺳﻠوك اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‪.‬‬‫‪ ‬ﯾﻌرف ) ‪( Kreitner 1995‬اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺄﻧﮫ ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﮫ اﻟﺳﻠوك‬ ‫واﻟﻣﯾل ﻟﻠﺗﺻرف ﺑطرﯾﻘﺔ ھﺎدﻓﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬إن اﻟداﻓﻊ ﻋﺎﻣل داﺧﻠﻲ ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻏﯾر ﻣﺷﺑﻌﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﯾﺟد ) ‪( bedeian,1994p28‬أن اﻟداﻓﻊ ﻗوة داﺧﻠﯾﺔ ﺗوﺻل اﻷﻓراد ﻻﻧﺟﺎز‬ ‫اﻷھداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬‫‪ ‬إن اﻟﻌﻣﺎل اﻟذﯾن ﻟدﯾﮭم دواﻓﻊ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗﺟﺎه اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺳﺎﻋدون ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬‫ﻣن ﺧﻼل اﻷداء اﻟﺟﯾد واﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﻔ ّﻌﺎل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء وﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺗﺣﻔﯾزھم‬ ‫ﻟﺗﻌزﯾز دواﻓﻌﮭم وزﯾﺎدة وﻻﺋﮭم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬‫‪ ‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﻌطﻲ أھﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﻗﺿوا ﻓﺗرة طوﯾﻠﺔ واﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ‬‫ﺑﺧﺑراﺗﮭم وﻋدم إھﻣﺎﻟﮭم ﻷن ھذه اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺳوف ﺗﺷﺟﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺟدد وﺗﺷﻌرھم‬ ‫ﺑوﻻء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﻛون اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬ ‫‪42‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻣن واﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﻌﺎطف ﻣﻊ ﻣﺷﺎﻛﻠﮭم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر ﺷروط ﻋﻣل ﺟﯾدة‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻧﺣﮭم رواﺗب ﺟﯾدة‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻧﺣﮭم اﻟﺗرﻗﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻘدﯾر اﻟﺟﮭود اﻟﺗﻲ ﺗﺑذل ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬‫‪ ‬ﻗﺎم )‪ (Jamer,2009,p1-16‬ﺑدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أظﮭرت ﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﮭم ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻋﻣل ﻣﺛﯾر‪.‬‬ ‫‪ .2‬أﺟور ﺟﯾدة‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻘدﯾر ﻛﺎﻣل ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻷﻣن اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺷروط ﻋﻣل ﺟﯾدة‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺗرﻗﯾﺎت إﻟﻰ ﻣرﻛز أﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﺷﻌور ﺑوﺟود اﻟﻣﺣﻔزات‪.‬‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ -‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‪ -‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ -‬ﻋﻣﺎن‪ 2009 -‬م‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﺑراھﯾم اﻟﻔﻘﻲ‪ -‬ﻓن ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﮭم‪ -‬ﻗﻠوب ﻟﻺﻋﻼم واﻟﻧﺷر‪ -‬اﻟﻘﺎھرة ‪ 2009 -‬م‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﺣﻣود اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ وردﯾﻧﮫ ﯾوﺳف‪ -‬ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت‪ -‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ -‬ﻋﻣﺎن‪ 2010-‬م‪.‬‬‫‪ .4‬ﺣﻧﺎ ﺑﻠﻠوز‪ -‬اﻟدﻋﺎﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾق وﻓن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن‪ -‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪2009 -‬‬ ‫م‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻏﯾﺎث ﺗرﺟﻣﺎن و ﻣﺣﻣد ﻧﺎﺻر‪ -‬ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪2005 -‬م‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ -‬ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت‪ -‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ -‬ﻋﻣﺎن‪ 2009 -‬م‪.‬‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪:‬‬‫‪ .1‬أدرﯾﺎن ﺑﺎﻟﻣر‪ -‬ﻣﺑﺎدئ ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت‪ -‬ﺗرﺟﻣﺔ ﺑﮭﺎء ﺷﺎھﯾن وﻋﻼء أﺣﻣد إﺻﻼح ودﻋﺎء‬ ‫ﺷراﻗﻲ‪ -‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ -‬اﻟﻘﺎھرة‪2009 -‬م‪.‬‬ ‫‪43‬‬

‫‪Services Marketing ,Christopher Lovelock , Jochen Wirtz,2004. .2‬‬ ‫اﻟرﺳﺎﺋل‪:‬‬‫‪ -1‬أﻣل ﺣﻣﯾد ﺑﺎﻟﮭول‪ ,‬دراﺳﺔ ﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن ﻟﻠﻌﻣل ﺑداﺋرة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﺑﺈﻣﺎرة اﻟﺷﺎرﻗﺔ ﺑدوﻟﺔ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ‪,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ,‬اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ ﺑﺎﻟدﻧﻣﺎرك‪ ,‬اﻟﻌﯾن‪2010 ,‬م‪.‬‬ ‫‪44‬‬

45