مكتبة المعلم الجزائري

‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻷول‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬ ‫)اﻟﻮاﻗﻊ وﺁﻓﺎق اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ(‬ ‫اﻟﺸﺎرﻗﺔ – اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‬ ‫‪ 16-15‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫)إﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻤﻔﻬﻮم ﻗﺪﻳﻢ(‬ ‫د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﻮض‬ ‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ‬ ‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬‫ﻟﻘ ﺪ ﺗﻨﺎﻣ ﻲ اﻻﻋ ﺘﻘﺎد ﺑﻴ ﻦ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣ ﺘﺰاﻳﺪ أن ﻧﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﺸ ﺄة وﺗﻔﻮﻗﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‬‫ﻣﺮﺗ ﺒﻂ وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﺑﻮﺿ ﻮح وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺧﻠ ﺺ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ‪(Day, Wensley,‬‬‫)‪ 1988‬ﺣﻴ ﺚ ذآ ﺮا \"أن اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻷداء ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺎة اآﺘﺴ ﺎب واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻴﺰة ﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿ ﺤﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺒﺮ اﻟﻤ ﻨﻄﻠﻖ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ\"‪.‬‬‫وﺗﻌﺘ ﺒﺮ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺻ ﺎﻏﻬﺎ ”‪ “Porter‬ﻓ ﻲ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗ ﻪ ”‪ \"Porter1980, 1985‬ﻋ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻷﻋﻤ ﺎل ﻣﻌ ﺮوﻓﺔ ﺑﻘ ﺪر آﺒ ﻴﺮ‪ .‬ﻓﻘ ﺪ وﺿ ﻊ ﺛ ﻼث اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﺮﻳﻀ ﺔ ه ﻲ ﻗ ﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬‫واﻟﺘﻤ ﻴﺰ واﻟﺘﺮآ ﻴﺰ‪ ،‬وذآ ﺮ أن اﻻﺳ ﺘﺨﺪام واﻻﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﺼ ﺤﻴﺢ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣﻦ آﺴﺐ‬ ‫واﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻲ واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻬﺪف ‪:‬‬‫ﻟﻘ ﺪ ﺟﺬﺑ ﺖ ﻓﻜ ﺮة ‪ Porter‬اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻧﺘ ﺒﺎﻩ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﻜﺮﻳ ﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وإدارة‬‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺄهﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ وإﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ذﻟﻚ‬‫ﻓﻘ ﺪ واﺟﻬ ﺖ أﻓﻜ ﺎر ‪ Porter‬اﻻﻧ ﺘﻘﺎدات أﻳﻀ ًﺎ‪ .‬وﺗﺒ ﻨﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻻﻋ ﺘﺮاﻓﺎت‬ ‫واﻻﻧﺘﻘﺎدات ﻣﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎرًا ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت‪.‬‬‫وﺳ ﻴﻔﺮق ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﺑﻴ ﻦ أﺳ ﺲ وﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﺘﻤﻴ ﻴﺰ واﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ وﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺘﻢ‬‫ﺧﻠ ﻖ ه ﺬا اﻟ ﺘﻔﻮق‪ ،‬واﻟﺬي ﺳﻴﺨﺮج ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ اﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺘﻠﻚ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ‬‫ه ﺬا اﻟ ﺘﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤ ﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﺒﺴﻴﻂ اﻟﻤﺨﻞ ﻟﻔﻜﺮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻃﺮح ﺧﻴﺎرات أآﺜﺮ أﻣﺎم اﻟﻤﻨﺸﺂت ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﺳ ﻴﺘﻢ ﻋ ﺒﺮ ﺧﻄﻮﺗﻴ ﻦ اﺳﺎﺳ ﻴﺘﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ؛ ﺣﻴ ﺚ ﺳ ﻴﺘﻢ أو ًﻻ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ آﻤ ﺎ وردت ﻓ ﻲ أدﺑﻴﺎت \"إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ\" ﻣﻊ ﺟﻤﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬‫ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻷدﺑ ﻴﺎت‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ إﻳﺠ ﺎد ﻣﻔﻬ ﻮم ﺑﺪﻳﻞ \"آﺨﻄﻮة ﺛﺎﻧﻴﺔ\" ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ إﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ أدﺑﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ‪:‬‬‫إن ﻣﻔﻬ ﻮم اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ آ ﺎن وﻻ ﻳ ﺰال أﺣ ﺪ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة‬‫اﻷﻋﻤ ﺎل‪ .‬وﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻌﺒ ﻴﺮ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﺑﺸ ﻜﻞ ﺑﺴ ﻴﻂ وواﺿ ﺢ آﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ ‪\" :‬أن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‬‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ه ﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺎﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻴﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ﻧﺴﺒﻲ ﺑﻬﺪف رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﺋﺪات اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ\"‬‫وﺗﻌ ﺘﻤﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺑﺤﺎث ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ‪ Porter‬آﻨﻘﻄﺔ اﻧﻄﻼق‪ ،‬وهﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﺘﺒﻨﺎﻩ‬‫ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ‪ .‬وﻟﻘﺪ آﺎن ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎص ﺑـ ”‪ (Porter 1985 & 1980) “Porter‬ﻋﻈﻴﻢ اﻷﺛﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼ ﻮرة ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬وﻣﺠ ﺎل اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وآﻤﺎ هﻮ‬‫ﻣﻌﻠ ﻮم ﻓ ﺈن ‪ Porter‬أوﺟ ﺪ ﺛ ﻼث اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت رﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ ه ﻲ )ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ ،‬اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ( وه ﺬﻩ‬‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ إذا ﻣ ﺎ أﺣﺴ ﻨﺖ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﺴﻮف ﺗﻤﻨﺤﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ آﺴﺐ وﺗﺄﻣﻴﻦ وﺿﻌﻬﺎ‬‫اﻟﺴ ﻮﻗﻲ واﻟ ﺘﻔﻮق ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻬﺎ‪ .‬وﻳﻨ ﺒﻪ ”‪ “Porter‬إﻟ ﻰ ﺣﻘ ﻴﻘﺔ أن آ ﻞ واﺣ ﺪة ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺜﻼث ﻳﻤﺜﻞ‬‫أﺳ ﻠﻮب وﺗﻮﺟ ﻪ ﻣﺘﻤ ﻴﺰ ﻳﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺧﻠ ﻖ واﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻳﺸﺪد ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ أن ﻻ‬‫ﺗﻜ ﻮن اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ \"اﻟﻤﺨﺘ ﻨﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ ‪ ،\"stuk in the middle‬أي أن ﺗﺘ ﺒﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ‬‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ دون اﻟﺨﻠ ﻂ ﺑﻴ ﻨﻬﻤﺎ‪ .‬إﻻ أن ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺧﺮى أوﺿﺤﺖ وآﻤﺎ ﺳﻴﺄﺗﻲ ﺑﻴﺎﻧﻪ ﻻﺣﻘًﺎ ﺑﺎن‬‫ه ﻨﺎك ﻣﻨﺸ ﺂت ﺗﺘ ﺒﻊ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ ﻣﻌ ًﺎ وﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ ﺗﻤﻜﻨ ﺖ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ .‬وه ﺬا ﻣ ﺎ ﺳﻴﻮﺿ ﺤﻪ‬‫اﻟﻤﺴﺢ اﻟﻤﻮﺟﺰ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻸدﺑﻴﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻟﺒﻴﺎن وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬‫ﻟﻘ ﺪ اﺟﺘﺬﺑ ﺖ اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟ ـ ”‪ “Porter‬آﻤ ﺎ ذآ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘﺎ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﻔﻜ ﺮي اﻹدارة ﻣ ﺜﻞ‬‫‪(Hambrick, 1983; Phillips, Change and Buzzell, 1983; Day, 1984; Dess and Davis,‬‬‫;‪1984; Karnani, 1984; Miller and Friesen, 1986a, 1986b; Whit, 1986; Hill, 1988‬‬‫‪Mathur, 1988; Bowman, 1992; Miller, 1992; Miller and Dess, 1993).‬وﺗﻤ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت‬‫اﻋ ﺘﺮاﻓًﺎ ﺻ ﺮﻳﺤًﺎ ﺑﺄهﻤ ﻴﺔ ﻣ ﺎ ﻗ ﺎم ﺑ ﻪ ”‪ “Porter‬ﻣ ﻦ ﻋﻤ ﻞ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺒﺮز أﻳﻀًﺎ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﺘﻲ وﺟﻬﺖ‬‫ﻟﻌﻤﻠ ﻪ‪ .‬وﺳﻴﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أدﺑﻴﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺘﻴﻦ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺤﺪﻳﺚ‬‫ﻋ ﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ”‪ “Porter‬وآﻤﺎ هﻲ واردﻩ ﻓﻲ أدﺑﻴﺎت اﻹدارة‪،‬‬‫ﺛ ﻢ ﻧ ﺘﺤﺪث ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟ ﺘﻠﻚ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻐ ﺮض ﺑ ﻨﺎء اﻷرﺿ ﻴﺔ اﻟﻔﻜ ﺮﻳﺔ ﻟﻔﻬﻤﻬ ﺎ‪،‬‬ ‫وأﺧﻴﺮ ﻧﺨﺘﻢ ﺑﺮﺑﻂ ﺧﻴﻮط اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﻠﻨﺴﺞ اﻟﻄﺮح اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪:‬‬‫ﻳ ﺮى ‪ “Porter, 1985” Porter‬أن ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ هﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ اﺛﻨﺘﻴﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‬‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬وﺗﺴﺘﻨﺪ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﺰام اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﺎن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻣﻊ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬

‫وه ﻨﺎك ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻴﺰة إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ‬‫ﺑﻨ ﻴﺔ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻤﻌ ﻨﻰ وﻋﻠ ﻰ ه ﻴﻜﻠﺔ اﻟﺴ ﻮق‪ .‬آﻤﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاد‬‫اﻟﺨ ﺎم وﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻓ ﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻴﺎ اﻟﻤ ﺘﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻋ ﺘﻤﺎدهﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺎت أو وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ وﻋﻠﻰ‬‫اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺁﺛ ﺎر ﻋﻮاﻣ ﻞ ﻣﻨﺤ ﻨﻰ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺨ ﺒﺮة ”‪ “Learning & Experience Curve‬وإذا ﻣ ﺎ ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬‫ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑ ﻨﺠﺎح ﻓ ﺈن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺤﻘ ﻖ وﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪهﺎ ﻋﻠﻰ‬‫ﺗﺴ ﻌﻴﺮ ﻣﻨ ﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﻄ ﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺗ ﺘﻔﻮق ﺑﻬ ﺎ ﺳ ﻌﺮﻳًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻓ ﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸداء ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪ .‬وهﻨﺎك أﻣﺮان ﻳﺘﻌﻠﻘﺎن ﺑﻬﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﻤﺎ ‪:‬‬‫أو ًﻻ ‪ :‬ﻟﻜ ﻲ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻨﺘﺞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ آﻘﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻌﺎدل‬‫أو اﻟ ﺘﻘﺎرب ﻓ ﻲ أﺳ ﺲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ أن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻦ‬‫ﺑﻌﻀ ﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ إﻻ أﻧﻬ ﺎ ﻣﺮﺗ ﺒﻄﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ )اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺳﻨﻌﻮد إﻟﻰ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻻﺣﻘًﺎ(‪.‬‬‫ﺛﺎﻧ ﻴًﺎ ‪ :‬ﺣ ﺘﻰ ﺗﺴ ﺘﻤﺮ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻷداء ﻓﺈﻧ ﻪ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ أن ﻳﺠﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬‫ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﺪ أﺳﺲ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ آﻤﺎ أآﺪ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ”‪ .“Kay 1993‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﻘﻮل‬‫أن ﺗﺒ ﻨﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻻﺗ ﺒﺎع ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ‪ -‬أي أن ﻳﺴﻌﻰ هﺆﻻء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻷن‬‫ﻳﻜﻮﻧ ﻮا ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗ ﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ أواﻟﺜﺎﻟ ﺜﺔ – ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اﻷﺳ ﻠﻮب اﻷآﺜﺮ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺣﺘﻼل ﻣﺮآﺰ‬ ‫\"اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\"‪.‬‬‫وﻋ ﻨﺪ ﻣ ﺮاﺟﻌﺔ اﻷدﺑ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﺎﻗﺶ ﻓﻜﺮة واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﻧﺠﺪ أن هﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓﺎت‬‫ﻋﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﺗﻔﺴ ﻴﺮهﺎ‪ .‬ﻓﻌ ﻨﺪﻣﺎ ﻧ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ ﻋﻤ ﻞ ”‪ “Porter‬ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻣ ﻦ ﻏ ﻴﺮ اﻟﻮاﺿ ﺢ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ \"اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ‬‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﻣﺮﺗ ﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺳ ﻌﺎر أم ﻻ‪ .‬ﻓ ﺈذا آ ﺎن ﻋﻠ ﻰ \"اﻟﻘ ﺎﺋﺪ\" أن ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻌﺎدل ﻓ ﻲ \"اﻟﺘﻤ ﻴﺰ\" ﻓﻤ ﺎذا ﻋ ﻦ اﻟ ﺘﻌﺎدل‬ ‫اﻟﺴﻌﺮي؟‬‫ﺣ ﻮل ه ﺬا اﻟﺘﺴ ﺎؤل ﻳﺮﺑﻂ )‪ (Day, 1984‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‬‫آﻤ ﺎ ﻳ ﺮﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ وﺟ ﺪوى اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ‪ .‬أﻣﺎ‬‫)‪ (Miller, 1988‬ﻓ ﻴﺮﺑﻂ وﺑﻘ ﻮة ﺑﻴ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗ ﻞ واﻟﺴ ﻌﺮ اﻷدﻧﻰ ﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ‬‫ﻋ ﻨﺪ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ‪ .‬وﻳﺸ ﻴﺮ )‪ (Miller‬آﺬﻟ ﻚ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗ ﻞ ه ﻲ ﺗﻠ ﻚ‬‫اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺑﻴ ﺌﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﻪ ﻟﻠﺘﻘﻠ ﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺬآ ﺮ أن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺗﺴ ﺘﻬﺪف اﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﺬﻳ ﻦ‬ ‫ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ أآﺜﺮ ﻣﻦ اهﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﻓﺨﺎﻣﺘﻪ‪.‬‬‫وﻳﺆآ ﺪ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‪ (Dess and Davis (1984‬أن اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﺑﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن ﺧﻠ ﻖ واﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﺤﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻳ ﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ \"اﻟﻘﺎﺋﺪ\" اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬‫ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻪ إﻻ أن )‪ (Murray, 1988‬ﻳ ﺮى أن ذﻟ ﻚ ﻋ ﺎﻣﻞ ﻏ ﻴﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻜﺴﺐ اﻟﺠﻮﻟﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺮى أﻧﻪ ﻣﺒﺮر‬‫ﻟ ﻴﺲ آ ﺎف ﻟﺘﺒﻨ ﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺮى )‪ (Munay‬ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻪ أﻳﻀ ًﺎ أن اﺧ ﺘﻼف هﻴﻜﻠﺔ أﺳﺲ‬

‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ه ﻮ ﺷﺮط ﻣﺴﺒﻖ ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺄآﻴﺪﻩ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪(Kay,‬‬‫)‪ .1993‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن ﺗﻔﺴ ﻴﺮ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﻋ ﺪم ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺠ ﺎراة أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻋﻨﺼﺮ‬ ‫ﻣﺤﻮري ﻓﻲ ﻧﺠﺎح هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬‫ﺟﺎﻧ ﺐ أﺧ ﺮ ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑﻬ ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﺷﺪدت ﻋﻠﻴﻪ دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ )‪ (Bowman, 1992‬ﺣﻴﺚ ﻣﻴﺰ ﻓﻴﻬﺎ‬‫ﺑﻴ ﻦ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺴ ﻌﺮ واﻟ ﺬي ﻳﻌﺘ ﺒﺮ أﻣ ﺮ واﺿ ﺢ ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻌﻤﻼء وﺑﻴﻦ \"ﺿﺒﻂ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ‬ ‫ﻣﻴﺰﻩ داﺧﻠﻴﻪ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬‫وﻧﺨﻠ ﺺ ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﻨﻘﺎش إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻘﺎط اﻟﻬﺎﻣ ﺔ وه ﻲ أن ه ﻨﺎك اﺧ ﺘﻼف ﻳ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻔﺴ ﻴﺮ ﻣﻌﻨﻰ‬‫\"اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\"‪ ،‬وﺑﺎﻷﺧﺺ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا آﺎن ﻗﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻨﺎﻓﺴﻮن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺴﻌﺮ )ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ(‬‫أو ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺒﻂ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ )ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض(‪ .‬اﻷﻣ ﺮ اﻷﺧ ﺮ ه ﻮ ارﺗ ﺒﺎط اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬‫آﻤ ﺎ ﻧﺨﻠ ﺺ إﻟ ﻰ أﻧ ﻪ إذا أﺧﺬﻧ ﺎ ﺑ ﺎن ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟ ﺘﻘﺎرب اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس \"اﻟﺘﻤ ﻴﺰ\" ﻣﻌﻤ ﻮ ًﻻ ﺑ ﻪ ﻓ ﻲ‬‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ اﻷرﺟ ﺢ أن ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﻧ ﺘﺎﺋﺞ ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻳﺨ ﺺ اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‬‫وﺿ ﺒﻂ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ وذﻟ ﻚ اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺒ ﻴﻌﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻟﺠﺎﻧﺒ ﻲ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ وﻋﻠ ﻰ آﻴﻔ ﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻤ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬‫أرض اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ ﺗﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ ﺑﺒﻌﺪﻳﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ هﻤﺎ‪ :‬اﻷول ﻣﺪى ﺗﻘﻴﻴﻢ‬‫ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣ ﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ )ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ( ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻗﺒﻞ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻬﻮ‬‫ﺻ ﻼﺑﺔ وﻣ ﺘﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻧﻔﺴ ﻪ‪ ،‬وه ﺬا ﻳ ﺆدي ﺑ ﻨﺎ إﻟ ﻰ اﻗ ﺘﺮاح ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﺗﺒﻴﻦ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ آﻤﺎ هﻮ‬ ‫ﻣﻮﺿﺢ أدﻧﺎﻩ ‪:‬‬ ‫لكش ‪1‬‬‫بلطلا بناج صئاصخ‬ ‫جتنملا صئاصخ‬‫ﻩمييقت نكمي ال‬ ‫ﻩمييقت نكمي‬‫‪21‬‬ ‫ةفيعض ةناتم‬‫‪43‬‬ ‫ةناتم‬ ‫بالصو‬ ‫تنملا‬ ‫ةيلاع ةناتم‬‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ )ﺷ ﻜﻞ ‪ (1‬ﺳ ﺘﻜﻮن اﻟﺤﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ذات أهﻤﻴﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬‫ﻗﺼ ﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻠ ﻴﺔ )‪ (1‬ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺗﺒﻨ ﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻞ ﻓ ﺈن‬‫اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻴﺔ )‪ (4‬ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﺳﺘﺒﺮز أهﻤﻴﺔ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺟﺢ)‪ (kay, 1993‬أن‬

‫ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣﺆﺛ ﺮة ﺑﺼ ﻮرة رﺋﻴﺴ ﻴﺔ اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻬ ﺪم اﻷﺳ ﺎس اﻟ ﺬي ﺑﻨﻴ ﺖ ﻋﻠ ﻴﻪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬‫أﻣ ﺎ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺨﻠ ﻴﺔ )‪ (2‬ﻓ ﻴﺮﺟﺢ أن ﺗﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺘﺮوﻳﺞ وه ﻮ ﻣ ﺎ ذه ﺐ إﻟ ﻴﻪ‬‫)‪ (Koutsoyiannis, 1982‬أﻳﻀ ًﺎ ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺮى أن ه ﻨﺎك أهﻤ ﻴﺔ ﺳ ﺘﺒﺮز ه ﻨﺎ وه ﻲ ﻣ ﺎ ﻳﻌ ﺮف ﺑـ \"ﺗﻤﻴﺰ ﻣﺎ دون‬‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ\"‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻠ ﻴﺔ )‪ (3‬ﻓﺴ ﺘﺒﺮز أهﻤ ﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬‫)ﺳ ﻮاء ﺑﺤ ﺚ ﻋ ﻨﻬﺎ أو اﻟﻤ ﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳ ﻪ(‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﺆﺛ ﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ه ﻨﺎ وذﻟ ﻚ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻟﻌﺪم ﺗﻜﺮار‬ ‫ﺷﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬إﻻ أن أﺣﺪ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ هﻨﺎ هﻮ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬‫وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓﻘ ﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﺳﻠﻢ أن ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )ﺑﺼﻴﻐﺔ اﻟﺠﻤﻊ(‬‫وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻇ ﺮوف وأوﺿ ﺎع ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴ ﻦ )‪ (2‬و )‪ (3‬ﻳﻤﻜ ﻦ ﺧﻠ ﻖ أﻧﻈﻤﺔ ﻟﻀﺒﻂ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬‫ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻲ أه ﺪاف ﻣ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺠ ﻮدة )أي اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ( آﻮﺳﻴﻠﺔ هﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ‬‫ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة ﻃ ﺮق ﻣ ﺜﻞ ﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ،‬ﺧﻔ ﺾ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ‪ ،‬إﻋ ﺎدة اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺒﻨ ﻲ اﺗﺠ ﺎﻩ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ اﻻدﻋ ﺎء ﺑ ﺄن اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻴﺔ )‪(1‬‬‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ أﻋ ﻼﻩ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻠﺰم ﺗﻨﻤﻴﻂ )‪ (Standardization‬ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺬي ﻳﺆدي إﻟﻰ‬‫إزاﻟ ﺔ آﺎﻓ ﺔ اﺣ ﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ اﻟ ﺘﻄﻮرات اﻟﺤﺪﻳ ﺜﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ‬‫ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﺎﻟﻤ ﺮوﻧﺔ ﻣ ﺜﻞ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﺳ ﺘﻨﺎدًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺰاﻳﺎ واﻟﻤﺆه ﻼت اﻟﺬاﺗ ﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ وﺗﺠ ﺰﺋﺔ اﻟﺴ ﻮق ﻳﺤ ﺘﻤﻞ أن‬ ‫ﺗﻬﻤﺶ اﻟﻨﻈﺮة إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬‫وآﻤ ﺎ ه ﻮ واﺿﺢ ﻓﺈن هﺬﻩ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎت ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ \"اﻗﺘﺮاﺣﻴﻪ\" وﺳﻮف ﺗﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫واﻵﺛﺎر اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻻﺣﻘًﺎ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪:Differentiation‬‬‫ﺗﻨﺒﻨ ﻲ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻜ ﺮة رﺋﻴﺴ ﻴﺔ وه ﻲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﻄ ﺮﻳﻘﺔ ﻓ ﺮﻳﺪة ﺗﺠ ﺪ اﻟ ﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻼء‪.‬‬‫وﻋﻠ ﻰ ﺧﻼف اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك أآﺜﺮ ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻤﻴﺰ واﺣﺪة ﻓﻲ‬‫اﻟﺴ ﻮق اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ ذات اﻟﺼ ﻠﺔ‪ .‬وﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺘﺨﺬ أﺷ ﻜﺎل ﻋﺪﻳ ﺪة وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬‫ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻣ ﺜﻞ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺗﻮزﻳﻊ أو ﻧﻈﺎم‬‫ﺗﻮﺻ ﻴﻞ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻟﻠﻌﻤ ﻴﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺟﻮاﻧﺐ أﺧﺮى ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻮق‪ .‬وآﻤﺎ‬‫ه ﻮ واﺿ ﺢ ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ﺳ ﺘﻜﻮن ذات ﺗﻜﻠﻔ ﻪ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻘﺎرب ﻓﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬‫ﻟ ﺬا ﻓﻌ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻣﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﻤ ﻴﺰ وﺗﺤ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻴﻪ ﻣ ﻊ ﺑ ﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺴﻌﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‬‫ﻓ ﺈن أداﺋﻬ ﺎ ﺳ ﻴﻜﻮن ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﻘﻖ أرﺑﺎﺣًﺎ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ‪.‬‬

‫وﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة ه ﻨﺎ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ آﻤ ﺎ ه ﻮ واﺿ ﺢ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ وﺟﻮد ﻣﻮاﻧﻊ دون ﺗﻘﻠﻴﺪ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻷﺳ ﺲ ﺗﻤ ﻴﺰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻤﺮار ﺗﻘﺪﻳ ﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﻴﻦ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻤﻴﺰ ودﻓﻊ اﻟﺴﻌﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ‬‫ﻟﻬ ﺬا اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ .‬وآﻤ ﺎ ه ﻮ اﻟﺤ ﺎل ﻣ ﻊ \"اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﻓﺄن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﺴﺮت ﺑﺘﻔﺴﻴﺮات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺤﺪدهﺎ ﺑﺜﻼث ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻟﻠﺨﻼف أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻲ‪:‬‬‫ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻜ ﻮن ه ﻨﺎك اﺛﻨﺘﻴ ﻦ أو أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﻴﺰ )‪ (Miller, 1986‬ﺑﻴ ﻦ‬ ‫أو ًﻻ ‪:‬‬‫ﻧﻮﻋﻴ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ هﻤﺎ‪ :‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ .‬وﻳﻌﺮف )‪ (Miller‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺄﻧﻪ‬‫اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ آﺄﺳﺎس ﻟﻮﺿﻊ أﺳﻌﺎر أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪،‬‬‫وه ﻮ اﻟﻮﺻ ﻒ اﻟ ﺬي اﻃﻠﻘ ﻪ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‪(Miles and Snow, 1978‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﻤﻮهﺎ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﻟﻤ ﺒﺎدرة اﻣ ﺎ )‪ (Miller and Friesen, 1984‬ﻓﻘ ﺪ اﻃﻠﻘ ﻮ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﺳ ﻢ‬‫اﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﻟﻄﻤﻮﺣ ﺔ‪ .‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻳﻌ ﺮف)‪ (Miller‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻋﺮض اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺬاب‪ ،‬وﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻤﻴﺰة وﻣﻮاﻗﻊ ﻣﻼﺋﻤﺔ … اﻟﺦ‪.‬‬‫واﻻﻋ ﺘﺮاف ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ هﻨﺎ ﻳﻄﻌﻦ ﻓﻲ ﻣﺒﺪأ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬‫ﻷن اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋ ﻲ اﻟﻤﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟ ﻴﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﻓﻲ‬‫ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻳﻜ ﻮن أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻟﻠﺘﻤ ﻴﺰ آﻤ ﺎ ذآ ﺮ )‪ .(Bowman, 1990‬وه ﺬا اﻟﻄﻌ ﻦ ﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ ﺗﻤﺜﻞ أﺣﺪ أوﺟﻪ‬‫ﺿ ﻌﻒ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋﺎم‪ .‬وﺳﻮف ﻧﺘﻌﺮض ﻻﺣﻘًﺎ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺘﺮﺣﻪ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ ﻣﻦ أن اﻟﻤﻴﺰة‬‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻔﺼ ﻞ ﻋ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺷ ﺪدت دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ )‪ (Bowman, 1992‬ﻋﻠﻰ‬‫ه ﺬا اﻟﻤ ﺒﺪأ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻣ ﻴﺰ ﺑﻴ ﻦ ﻋﻨﺼ ﺮﻳﻦ رﺋﻴﺴ ﻴﻴﻦ ﻣﺮﺗﺒﻄﻴ ﻦ ﺑﺎﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ أﺣﺪهﻤﺎ واﺿﺢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬‫وه ﻮ ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻧﻔﺴ ﻪ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ اﻷﺧ ﺮ ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑ ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬‫اﻟ ﻨﻘﻄﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﻮدهﺎ اﻟﻐﻤ ﻮض ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎدﻋ ﺎء ‪ Porter‬ﺑ ﺄن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة ‪ -‬أي اﻟﺘ ﻲ‬‫ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ‪ -‬ﺗﺤﻘﻖ أرﺑﺎح أﻋﻠﻰ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻹﺿﺎﻓــﻲ )‪ ،(Premium Pricing‬وهﻮ‬‫إدﻋ ﺎء ﻻ ﻳﺠﺪ ﻗﺒﻮ ًﻻ آﺒﻴﺮًا‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺰت ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺜـﻞ دراﺳــﺎت ‪(Hill, 1988 and Bamberger,‬‬‫)‪ 1989‬أن ﺗﺤﻘ ﻴﻖ أرﺑ ﺎح أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻳ ﺮﺟﻊ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة ﻋﻠ ﻰ‬‫ﻓ ﺮض ﺳ ﻴﻄﺮﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮق وﻓ ﻖ ﺳ ﻌﺮ ﻣﺤ ﺪد‪ .‬ﺣ ﺘﻰ أن)‪ (Porter‬ﻧﻔﺴ ﻪ أﻗ ﺮ ﺑ ﺄن اﻷداء اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰ ﻟﺸ ﺮآﺔ‬‫)‪ (American Airlines‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﺘ ﺒﺮهﺎ ﻣ ﺜﺎل ﻟﻠﺘﻤ ﻴﺰ ﻧ ﺘﺞ ﻣ ﻦ ﻗﺪرﺗﻬ ﺎ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻣﻦ‬‫اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻘﻂ‪ .‬هﺬا اﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬اﻟﺬي ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ‪ ،‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ هﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻔﻬﻮم‪.‬‬‫ﻓ ﺈذا آ ﺎن اﻟ ﺮاﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ واﻷداء ﻳﻤ ﺮ ﻋ ﺒﺮ اﻟﻬﻴﻤ ﻨﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮق )وﺑﺄﺳ ﻌﺎر ﻣﺤ ﺪدة( ﻓﻬﺬا ﻻﺑﺪ أن ﻳﺘﻀﻤﻦ‬‫ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻷداء آﻤ ﺎ ﻧ ﺎﻗﺶ ذﻟ ﻚ )‪ .(Bowman, 1992‬وه ﺬا اﻻﺣ ﺘﻤﺎل ﻗ ﺪ ﻳﻌﻨ ﻲ أن‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻴﺴﺘﺎ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺘﻴﻦ وﻻ ﻳﻠﺘﻘﻴﺎن ﺑﺎﻟﻀﺮورة‪.‬‬

‫أﺧ ﻴﺮًا ه ﻨﺎك ﺳ ﺆال ﻋ ﻦ ﻣ ﻦ ه ﻢ أوﻟ ﺌﻚ اﻟﺬﻳ ﻦ ﺗﺘ ﺒﻊ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ اﻹﺿ ﺎﻓﻲ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ؟ وﻗ ﺪ ﻧ ﺎﻗﺶ‬‫)‪(Bowman, 1992‬ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع وذآ ﺮ أﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﺗﺘﻤ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻹﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌ ﺮﻓﺔ آ ﻴﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة أن‬‫ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ اﻷداء إذا آ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ﻟﻤﻨﺸ ﺂت أﺧ ﺮى أن ﺗﻄ ﺒﻖ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ وﺗﺘ ﺒﻊ اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ‬‫اﻹﺿ ﺎﻓﻲ أﻳﻀ ًﺎ؟ وﻟﻜ ﻦ اﻟﺤ ﻞ ﻳﺎﺗ ﻲ ه ﻨﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻗ ﺘﺮاح ﺗﺤﺪﻳ ﺪ \"اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ\" أو \"اﻟﻘﻄ ﺎع\" أو اﻟﺴ ﻮق اﻟ ﺬي‬‫ﺗﺴ ﺘﻬﺪﻓﻪ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ .‬وﻳﺸ ﻴﺮ )‪ (Murray, 1988‬ﻓﻲ هﺬا اﻟﺨﺼﻮص إﻟﻰ ﻣﺤﻼت )‪ (7-11‬آﻤﺜﺎل ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺆﺳﺲ‬‫ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺎﻋﺪة ﺗﺤﻘ ﻴﻖ \"اﻟ ﺮاﺣﺔ\" ﻟﻠﻌﻤ ﻴﻞ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ذآ ﺮ أن ه ﺬا اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻳﻈﻬ ﺮ ﻋ ﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ )‪ (7-11‬ﺑﻤﺤ ﻼت ﺑ ﻴﻊ‬‫اﻷﻏﺬﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟ ﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻬﺪف ﻗﻄﺎﻋ ﺎت أﺧ ﺮى ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق ﻣ ﺜﻞ اﻟﺴ ﻮﺑﺮ ﻣﺎرآ ﺖ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ﻋﻨﺪ‬‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ )‪ (7-11‬ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﺧ ﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع ﻳﺘﻀﺢ وﺑﺼﻮرة ﺟﻠﻴﺔ أن ﻣﺤﻼت )‪(7-11‬‬ ‫ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺧﺘﻨﺎق ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ ‪Stuck in the Middle‬‬‫اﺳ ﺘﺨﺪم )‪ (Porter 1985‬ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻻﺧﺘﻨﺎق ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ ﻟﻴﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺻﻔﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم أآﺜﺮ‬‫ﻣ ﻦ واﺣ ﺪة ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﺗﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ أﻳًﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬وﺑﺤﺴﺐ رأﻳﻪ ﻓﺈن ﻣﺜﻞ‬‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻻ ﺗﻤﻠ ﻚ أي ﻣ ﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻋ ﺪم رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ .‬وﻟﺬا‬‫ﻓ ﺈن رﺑﺤ ﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﺳ ﺘﻜﻮن ﻣﺘﺪﻧ ﻴﺔ ﻷن آ ﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ إﺟ ﺮاءات ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫اﻟﻤﺨ ﻨﻮﻗﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ ﺗﺤ ﺎول ﺗﺤﻘ ﻴﻖ ﻣ ﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ آ ﻞ وﺳ ﻴﻠﺔ وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺤﻘ ﻖ ﺷ ﻴﺌًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻮن أﺻ ﺤﺎب اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﺳ ﻮف ﻳﺴ ﺘﻬﺪﻓﻮن اﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﺬﻳ ﻦ ﻳﺸ ﺘﺮون آﻤ ﻴﺎت آﺒ ﻴﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬‫ﺑﺄﺳ ﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﺗﺎرآﻴ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﺎﺋﻬﺔ او اﻟﻤﺨﺘﻨﻘﺔ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ أو أرﺑﺎح ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ هﻢ‬‫ﻣﺴ ﺘﻌﺪون ﻟﺪﻓ ﻊ أﺳ ﻌﺎر ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻓﺴ ﻮف ﻳ ﺘﻢ ﺟﺬﺑﻬ ﻢ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ‪.‬‬‫ه ﺬا اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﻐﺮﻳ ﺐ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ه ﻲ ﺧ ﻴﺎرات ﻣﺘﻨﺎﻗﻀ ﺔ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬‫اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑﻴ ﻦ أي ﻣ ﻨﻬﻤﺎ ﺗﺤ ﺖ أي ﻇ ﺮف وه ﻲ ﻓﺮﺿ ﻴﺔ ﻏ ﻴﺮ ﻣﻘ ﺒﻮﻟﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻜ ﻞ آﻤ ﺎ أﺷ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ‪ .‬وﻗ ﺪ ﻗ ﺎم‬‫)‪ (Murray, 1988‬ﺑ ﺮﺑﻂ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪ (Porter‬اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ‬‫ﻓ ﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺎت‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﻴﺠﺔ ﻣﻔﺎده ﺎ أن اﻟﺸ ﺮط اﻟﻤﺴ ﺒﻖ ﻟ ﻨﺠﺎح اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺤ ﺪدﻩ‬‫اﻟﺼ ﻔﺎت اﻟﺬاﺗ ﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وأن اﻟﺸﺮط اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻨﺠﺎح اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ هﻮ ﺗﻌﺪد أذواق‬‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬وذآ ﺮ ﻣ ﺎ ﻧﺼ ﻪ \"ﺑﻤ ﺎ أن هﺬﻳ ﻦ اﻟﻌﻨﺼ ﺮﻳﻦ ﻣﺴ ﺘﻘﻠﻴﻦ ﻓ ﺈن إﻣﻜﺎﻧ ﻴﺔ اﺗ ﺒﺎع اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ‬‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ واردة وﻏ ﻴﺮ ﻣﺴﺘﺒﻌﺪة\" )‪ .(Murray, 1988 p395‬هﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﺿﻤﻨﻴًﺎ‬‫أﻧ ﻪ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤ ﺰج ﻣﻨﺸ ﺄة ﻣ ﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺒﻌﻮن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺣﺪة‪.‬‬‫وﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺜﻠﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤ ﺰج اﻟ ﻨﺎﺟﺢ ﻟﻼﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ هﻮ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﺘﺎﺟﺮ ”‪“Sainsbury's‬ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬‫اﻟﻤ ﺘﺤﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺠ ﺎرة اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻔﺮق‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﻣﺘﺎﺟﺮ )‪(Sainsbury's‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ‬

‫ﻗ ﺎﺋﺪ اﻟﺴ ﻮق ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺠ ﺎرة اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ )‪(Kay, 1993‬ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺧﻠ ﻴﻂ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة‬‫ﺗﺴ ﺘﻬﺪف اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺪﺧ ﻮل اﻟﻌﺎﻟ ﻴﺔ آﻤ ﺎ ﺗﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﻜﻔ ﺎءة ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟ ﺘﻮزﻳﻊ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬‫ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺔ‪ .‬ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء ﻣ ﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺒﺪو ﺟﻠﻴًﺎ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎش واﻟﺤﻮار اﻟﺬي دار ﺑﻴﻦ ‪David‬‬‫& ‪Sainsbury Porter‬ﺣ ﻮل اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺒﻌﻬﺎ ﻣ ﺘﺎﺟﺮ )‪ .(Sainsbury‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺮى )‪ (Porter‬ﺑ ﺄن‬‫اﻻدﻋ ﺎء ﺑ ﺄن ﺷ ﺮآﺔ )‪ (Sainsbury‬ﺗﺘﺒ ﻨﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤ ﻴﺰ ه ﻮ ادﻋ ﺎء ﻏ ﻴﺮ ﺻ ﺤﻴﺢ‬ ‫)‪.(Porter, 1987‬‬‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ ه ﺬا اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻈ ﺮوف ﺣﻴ ﺚ إن ﻓ ﺎﺋﺾ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ إدارة‬‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﻐﻼﻟﻪ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻜﺲ اﻟﻤﺒﺪأ أي أﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬‫اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻄﻮﻳ ﻞ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﺧﻔ ﺾ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻧ ﺘﺎج ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل وﻓ ﻮرات اﻟﺤﺠﻢ واﻵﺛﺎر‬‫اﻹﻳﺠﺎﺑ ﻴﺔ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺨ ﺒﺮة‪ .‬وﻟﺬﻟ ﻚ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻐﺮب أن ﻳﺆآ ﺪ آ ﻞ ﻣ ﻦ ‪(Phillips, Chang and‬‬ ‫)‪ Buzzell, 1983‬ﻓﻲ دراﺳﺘﻬﻢ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬‫وﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻓ ﺈن ﺗﻄﺒ ﻴﻖ واﺣ ﺪة أو اﺛﻨﺘﻴ ﻦ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﺑﻘﺼﺪ آﺴﺐ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق‬‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻳﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣ ﺰاﻳﺎ ﻣﺤ ﺪدﻩ ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع واﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺎة‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ‬‫اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺗﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﺒﻨ ﻴﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ وﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻳ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻬﺎراﺗﻬ ﺎ وﺑﺨﺼﺎﺋﺼ ﻬﺎ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴﺔ وﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬‫وﺑﺎﻟﺴﻮق ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ أن ﻧﺘﻔﻖ ﻣﻊ )‪ (Hill, 1988‬ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ وﺿﻊ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷدﻧﻰ وإن ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﺒﻨﻲ ﺗﻤﻴﺰهﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‪.‬‬‫وﺣ ﺘﻰ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻧﻘ ﻮم ﺑﻤﻨﺎﻗﺸ ﺘﻬﺎ اﻵن ﺑﺸ ﻜﻞ أآ ﺒﺮ ﻓﻘ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﻴﺪ إﺑ ﺮاز‬‫اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻬﺎت واﻻﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴ ﻦ وﺟﻬ ﺎت اﻟ ﻨﻈﺮ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ وﺷ ﺮح ﻓﻜ ﺮة \"اﻻﺧﺘ ﻨﺎق ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ\" ‪“Stuck in the‬‬‫”‪ \"middle‬واﻻﻧ ﺘﻘﺎدات اﻟﻌﺪﻳ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﺣ ﺘﻤﺎل وﺟ ﻮد رواﺑﻂ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬‫ه ﺬﻩ اﻟ ﺮواﺑﻂ أو اﻵﺛ ﺎر اﻹﻳﺠﺎﺑ ﻴﺔ ﺗ ﻨﻄﻠﻖ‪ ،‬وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺒﺪاء اﻻﺧﺘﻼف ﻣﻊ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ‬‫اﻟﻘﺎﺋﻠ ﺔ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺰج ﺑﻴﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﺧﺘﻴﺎر هﺬﻩ أو ﺗﻠﻚ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬‫وه ﺬا ﻣ ﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ )‪ (Karnani, 1984‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮآﺔ أن ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ واﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب‬‫ﺗﺠ ﺎهﻞ اﻟ ﺒﻌﺪ اﻵﺧﺮ‪ .‬وﺗﺘﻔﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮة ﻣﻊ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ )‪ (Porter, 1985‬اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ اﻹﺷﺎرة ﻟﻬﺎ وهﻲ أن ﻋﻠﻰ‬‫\"اﻟ ﺮاﺋﺪ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ أن ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻌﺎدل أو اﻟ ﺘﻘﺎرب ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻪ ﻟﻜ ﻲ ﻳﻜ ﻮن أداؤﻩ ﻓ ﻮق‬‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع رﻏ ﻢ أﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ\" )ص‪ ،(13‬وﻗﻮﻟﻪ‬‫أﻳﻀ ًﺎ أن \"اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺠﺎهﻞ ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻷن ﺳﻌﺮهﺎ اﻹﺿﺎﻓﻲ‬‫ﺳ ﻮف ﻳﺘﻼﺷ ﻰ ﺑﺴ ﺒﺐ ارﺗﻔ ﺎع آﻠﻔ ﺔ اﻹﻧ ﺘﺎج ﺑﺼ ﻮرة ﻧﺴ ﺒﻴﺔ\" )ص‪ .(14‬وﻟ ﺬا ﻓ ﺈن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة \"اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة\" أن‬‫ﺗﺴ ﻊ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻌﺎدل أو اﻟ ﺘﻘﺎرب ﻓ ﻲ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻬﺎ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى \"اﻟﺘﻤﻴﺰ\"‪.‬‬

‫وﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ اﻟ ﻨﻈﺮ ه ﺬﻩ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ \"اﻟﺘﻤ ﻴﺰ\"‬ ‫و\"اﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﻣﻌًﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ 1.‬إذا آﺎن اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ \"ﻣﺨﺘﻨﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ\" أي ﻻ ﻳﻠﺘﺰم ﺑﺎﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬ ‫‪ 2.‬إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺗﻬﻴﻤﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮق ﺑﺴﺒﺐ وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬ ‫‪ 3.‬أو إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺗﻤﻠﻚ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﺮﻳﺪة ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻐﻴﺮهﺎ‪.‬‬ ‫وﻟﺬا ﻓﺈن )‪ (Porter‬ﻳﺮى أن ﻣﺰج اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة هﻮ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء وﻟﻴﺲ اﻟﻘﺎﻋﺪة‪.‬‬‫وﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ ﺳﻴﺘﻢ وﺿﻊ اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﻨﻈﺮﺗﻴﻦ ﻣﻌًﺎ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬‫أن اﻟ ﺘﺮاﺑﻂ واﻟ ﺘﺠﺎﻧﺲ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺿ ﺮوري وأﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة وﺑﺼﻮرة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﺰج ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻴﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪:‬‬‫أﺑ ﺮز اﻟ ﻨﻘﺎش اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻟﻔﻬ ﻢ واﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻣﻔﻬﻮﻣ ﻲ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‬‫واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ‪ .‬ﻓﺒﻴ ﻨﻤﺎ ﺗ ﻢ ﻗ ﺒﻮل اﻟﻤ ﺒﺪأ اﻟﻌ ﺎم ﺑ ﺄن اﻟﻤﻨﺸ ﺄة )أي ﻣﻨﺸ ﺄة( ﺗﺤ ﺘﺎج إﻟ ﻰ‬‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ واﺿ ﺤﺔ وﻣﺤﺪدة اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﺎ أن ﻧﺴ ﺘﻠﺨﺺ ﺛﻼث ﻣﻮاﺿﻴﻊ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎر‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ )‪(Porter‬اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أو ًﻻ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻴﺰﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪(Porter‬اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬أهﻤﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬ ‫وﺳﻴﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻴﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺒﻲ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ‪:‬‬‫ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺘﺤﻘﻖ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ واﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺨ ﺎص ﺑﺎﻟﻘﻄ ﺎع او اﻟﺴ ﻮق ﻓ ﺈن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ‬‫اﻻﻋﺘ ﺒﺎر اﻟ ﺘﻔﺮﻳﻖ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟ ﺮﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﻷي ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺑﺪأ ﺟﻠﻴًﺎ ﻣﻦ‬‫ﻧﻘﺎﺷ ﻨﺎ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ أن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪ (Porter‬اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ أﺧﺬت ﺑﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺒﺴﻴﻂ اﻟﻤﺨﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬‫ﻳ ﺘﻢ اﻟﻔﺼ ﻞ ﺑﻴ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ وﺁﺛ ﺎر اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺎة أن ﺗﺴ ﺘﻐﻞ ﻣ ﻴﺰة \"اﻟ ﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ\"‬‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻴ ﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴ ﻦ )اﻧﻈ ﺮ اﻟﺸ ﻜﻞ ‪ .(2‬ﻓﻔﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﺴﺘﻐﻞ ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬‫ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ )اﻟﺨﻠ ﻴﺔ ‪ (1‬ﺑﻄ ﺮق ﻋﺪﻳ ﺪة آﻤ ﺎ أوﺿ ﺤﻨﺎ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ وﺳ ﻮف ﻳﻌ ﺘﻤﺪ اﺳ ﺘﻐﻼل ه ﺬا اﻟ ﺘﻔﻮق ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻨﻮع‬

‫واﺧ ﺘﻼف هﻴﻜﻠ ﻴﺔ )ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت( اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋ ﻨﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻘﻄ ﺎع‪ .‬وﻗ ﺪ ﻳﺮﺟﻊ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻣﺰاﻳﺎ‬‫هﻴﻜﻠ ﻴﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﺴ ﻮق أو ﻣ ﺰاﻳﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﺠﺎراﺗﻬ ﺎ أو ﺗﻘﻠ ﻴﺪهﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬‫ه ﻨﺎ ه ﻮ اﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻟﻠﻌ ﺮض واﻟ ﺬي ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ .‬وهﺬﻩ‬‫اﻟﻤ ﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺗﻈ ﻞ ﻣ ﺘﻮﻗﻌﺔ أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ أﻧﻬ ﺎ ﺣﺎدﺛﺔ ﻓﻌ ًﻼ‪ ،‬ﻷن ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻟﻪ راﺑﻂ ﻣﺆﺛﺮ هﻨﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻨﺎ‬‫ﻧﺆآ ﺪ ه ﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻧﺸﻴﺮ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ \"اﻷﺳﺎس\" ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬‫وﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟ ﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﺗﺸﻴﺮ ﺿﻤﻨًﺎ إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻌﺮ‬‫)اﻟﺨﻠ ﻴﺔ ‪ .(2‬آﻤ ﺎ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻷوﺿ ﺎع ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق ﻳﺴ ﻮد ﻓ ﻴﻬﺎ ﺗﺠ ﺎﻧﺲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت أو وﺟ ﻮد ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻓﻲ‬‫اﻟﺴ ﻮق ﻳﻤﻠ ﻚ اﻟﻤﺸ ﺘﺮون ﻓ ﻴﻪ ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ ﺳ ﻌﺮﻳﻪ‪ .‬وآ ﻞ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻧﺴﺒﻴًﺎ‪.‬‬‫وإذا ﻣ ﺎ رﺑﻄ ﻨﺎ ﺑﻴ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺣ ﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣ ﻊ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض ﻓ ﺈن ذﻟ ﻚ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ‬‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻤﻜ ﻨﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ووﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‬ ‫أو اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒﺮات ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻠﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع أو ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬ ‫لكش‪2‬‬ ‫ةيسفانتلا تازيمملا سسأ‬‫بلطلا بناج‬ ‫ضرعلا بناج‬‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫فلكتلا ةدايق‬ ‫عسلا ةسفانملا‬ ‫تلا يف قوفتلا‬‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫زيمتلا‬ ‫وستلا زيمتلا‬ ‫عادبإلا زيمتلا‬‫وﺑ ﺎﻟﻌﻮدة إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓﻴﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض أو اﻟﻄﻠ ﺐ‬‫وﻟﻜ ﻦ ﺑﺂﺛ ﺎر اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻮارده ﺎ وﺗﻘﻨ ﻴﺎﺗﻬﺎ‬‫وآﻔﺎءﺗﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻟﻌ ﺮض ﻣﻨ ﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﺼ ﻮرة ﻣﺘﻤ ﻴﺰة أو ﻹﻧ ﺘﺎج ﻣﻨ ﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة‪ .‬اﻟ ﻨﻘﻄﺔ‬‫اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ وﺻ ﻒ \"ﺟﺪﻳ ﺪة\" ه ﻮ أﻧﻬ ﺎ ﺗﻨﺸ ﺄ ﻣ ﻦ ﺗﻔ ﻮق ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻓﻲ‬‫ﻣﻮﺿ ﻊ ﻣ ﺎ إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻘﺪﻳ ﻢ ﻣﻨ ﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺎﻷﺳﺎس‪ .‬وﻗﺪ أﺷﺎر )‪ (Miller, 1986‬إﻟﻰ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق‬

‫ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺳ ﻤﺎهﺎ ﺑ ـ \"اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋ ﻲ\" )ﺧﻠ ﻴﺔ ‪ (3‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ إﻣﻜﺎﻧ ﻴﺔ أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ أﻳﻀًﺎ‪.‬‬‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل رواﺑﻂ ﻣﺤﺪدة ﺗﺮﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ‬‫ﻣﺴ ﺘﻮى ﺗﺠ ﺰﺋﺔ اﻟﺴ ﻮق اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﺘﻔﻮق ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺮوﻳﺠﻲ وهﻮ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻴﻪ )‪ (Miller‬ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )اﻟﺨﻠﻴﺔ ‪.(4‬‬‫وﻣ ﻦ اﻷرﺟ ﺢ أن ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻳﻜ ﻮن اﻷآ ﺜﺮ ﻗ ﻮة وﻓﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﺴ ﻤﻌﺔ‬‫واﻟﺸ ﻬﺮة اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺘﺞ ذات درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ آﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪ .‬وﻓﻲ ﺣﺎﻻت أن ﺧﺼﺎﺋﺺ )اﻟﺴﻠﻌﺔ‬‫أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ( ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻘﻴ ﻴﻤﻬﺎ ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﺸ ﺘﺮي ﻓ ﺈن اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺳﻮف ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺠﺎﻧﺐ‬ ‫اﻟﻌﺮض‪.‬‬‫وﺗﻠﺨﻴﺼ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓ ﺈن ه ﻨﺎك أرﺑ ﻊ أﺳ ﺲ أو ﻗﻮاﻋﺪ ﻟﻠﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﺛﻨﺎن ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض‬‫هﻤ ﺎ ‪ (1) :‬اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ (2‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋ ﻲ‪ .‬واﺛ ﻨﺎن ﻣ ﻨﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ هﻤ ﺎ‪ (1) :‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‬ ‫اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ )‪ (2‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن إﻋﺎدة ﺗﺮﺗﻴﺐ هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﻬﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻟﻪ أﺛﺮان هﺎﻣﺎن هﻤﺎ‪:‬‬ ‫)‪ (1‬إزاﻟﺔ اﻟﻐﻤﻮض اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻪ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ﻓﻲ ﺳﻴﺎق اﻻﻧﺘﻘﺎدات ﻟﻌﻤﻞ )‪.(Porter‬‬ ‫)‪ (2‬زﻳﺎدة اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﻐﻠﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪:‬‬‫آﻤ ﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺁﻧﻔًﺎ ﻓﺈن هﻨﺎك أرﺑﻊ أﺳﺲ ﻟﻠﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ )هﻲ‪ .1‬اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ .2‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪3‬‬‫‪ .‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ‪ .4‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ( واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ ﺘﻄﻮﻳﺮ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺤ ﺪدة‪ .‬وﺳ ﻮف ﻳ ﺘﻢ‬‫اﻵن ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻤ ﻊ هﺬﻩ اﻷﺳﺲ ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻣﺘﺒﻌﻴﻦ ﻓﻲ‬‫ذﻟ ﻚ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ )‪ (Porter‬ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ .‬ﻓﻘ ﺪ اﻋﺘ ﺒﺮ )‪ (Porter‬أن آ ﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ‬‫ﺗﺨ ﺘﻠﻒ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻓ ﻲ آﻴﻔ ﻴﺔ ﺧﻠ ﻖ واﺳ ﺘﻤﺮار اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ ،‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻧﺨ ﺘﻠﻒ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺸﻲء ﻣﻌﻪ وﻧﻘﻮل أن اﻷﻣﺮ‬‫أآ ﺜﺮ ﺗﻌﻘ ﻴﺪًا ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ‪ .‬واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ اﻟﺘﺎﻟ ﻴﺔ ﻳﻌ ﺘﻤﺪ اﺳﺘﺨﻼﺻ ﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻹﻃﺎر اﻟﻮارد أﻋﻼﻩ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪.(2‬‬ ‫اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ )‪: Price Leadership (PL‬‬‫ﺗﻤ ﺰج ه ﺬا اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ )اﻟﺨﻠﻴﺔ‪ ،1‬اﻟﺨﻠﻴﺔ ‪ – 2‬اﻟﺸﻜــﻞ ‪2‬‬‫(‪ .‬واﻋ ﺘﻤﺎدا ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻬﺮة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ واﻻﺳ ﺘﻬﻼك أو اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻓﺈن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻴﺲ ذا ﻗﻴﻤﺔ‬‫آﺒ ﻴﺮة ه ﻨﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻤﺸﺘﺮي ﻗﺎدر هﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ )ﺳﻠﻌﺔ ‪ /‬ﺧﺪﻣﺔ( ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮوع ﻓﻲ‬‫اﻟﺸ ﺮاء‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ه ﻨﺎك ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ ﺳ ﻌﺮﻳﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ هﺬا ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪ .‬أﻣﺎ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض‬‫ﻓﻴﺘﻤ ﻴﺰ ه ﻨﺎ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﻮل دون اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻤ ﻮارد واﻟﻤﻮاه ﺐ اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة اﻟﺘ ﻲ‬

‫ﺗﻤﻠﻜﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ .‬وﻟ ﺬا ﻓﺈﻧ ﻪ وﻓ ﻲ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻷوﺿ ﺎع ﺳ ﻴﻌﺘﻤﺪ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻷداء ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗﻤﺎﻳ ﺰ ﻓ ﻲ هﻴﺎآﻞ‬‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴ ﺔ آﻤ ﺎ ذآ ﺮ )‪ ،(Murray, 1988‬ﻷﻧ ﻪ إذا ﺗﺸ ﺎﺑﻬﺖ ه ﻴﺎآﻞ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴ ﻦ ﺟﻤ ﻴﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻨﻮع‪.‬‬‫وﺳ ﻴﻘﻮدﻧﺎ ﻣ ﺒﺪأ اﺣ ﺘﻜﺎر اﻟﻘﻠ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻤﺤ ﺘﻤﻞ ه ﻨﺎ إﻟ ﻰ واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴ ﻦ هﻤ ﺎ أن اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬‫ﺳ ﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ أرﺑﺎﺣ ًﺎ ﻓ ﻮق اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ إذا آ ﺎن اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬‫اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺔ )اﻟ ﻨﺎﺗﺞ(‪ ،‬أﻣ ﺎ إذا آ ﺎن اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ اﻟﺴ ﻌﺮ ﻓ ﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﺳ ﻮف ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ‬‫اﻧﺨﻔ ﺎض اﻷرﺑ ﺎح إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ ﻇ ﻞ وﺟ ﻮد ه ﻴﺎآﻞ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬‫ﺗﻘ ﻮل أن ﻣﻨﺸ ﺄة واﺣ ﺪة أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺳ ﻮف ﺗﺤ ﺪد ﺳ ﻌﺮ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬وﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﺬﻟﻚ \"اﻟﺮﻳﺎدة‬ ‫اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ\" ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﺸﺄة أو ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬‫ﻣ ﻦ ه ﻨﺎ ﻓﺈﻧ ﻪ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺪﺛ ﻨﺎ ﻋ ﻨﻬﺎ اﻵن ﻓ ﺈن اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻌﺎر اﻟﺴﻮق هﻲ‬‫اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣ ﻴﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أدا ًء ﻣﺘﻔﻮﻗًﺎ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم وآﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ﻓﺄن اﻟﺘﻜﻠﻔﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﺗﺄﺗﻲ‬‫ﺑﺴ ﺒﺐ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ ﺣﺠ ﻢ اﻟﺴ ﻮق أو ﺣﺠ ﻢ اﻟﺤﺼ ﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت أو ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻔﻮق‬ ‫)أو ﻋﺪﻣﻪ( ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺸﺄة‪.‬‬‫وﻣﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺄﺳﻴﺴ ﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻴ ﻦ‪ :‬اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻣﻦ ﺧﻼل‬‫اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻻﺣﺘﻜﺎر ﺷﺮﻳﺤﺔ أو ﺟﺰء ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻖ‬‫ﺣﻮاﺟ ﺰ ﺗﺤ ﻮل دون دﺧ ﻮل أو وﺻ ﻮل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻟ ﺘﻠﻚ اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ‪ .‬وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻨﻈﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬‫ﺑﺎﻷﺳ ﻮاق اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﻮدهﺎ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻓ ﺈن ﺗﻠ ﻚ اﻟﺤﻮاﺟ ﺰ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﻤﻐ ﺮﻗﺔ ﺣ ﺘﻰ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺆﺛ ﺮة‬‫)‪ .(Baumol, 1982‬وﻓ ﻲ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻷوﺿ ﺎع ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﺤﺪﻳ ﺚ ﻋﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"رﻳﺎدة ﺳﻌﺮﻳﻪ ﻣﺮآﺰة\" ﺗﺘﺤﺪد‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ درﺟﺔ أو ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻳﺎدة ﺑﻤﺪى ﻏﻴﺎب اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬‫اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ أن ﻧ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ه ﻨﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺗ ﺒﺎع اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ\" ﺑﺪ ًﻻ ﻣﻦ‬‫اﻟﻘ ﻴﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ‪ .‬وﻳﺄﺗ ﻲ ﻋ ﺪم اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ه ﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺮﻳﺎدة ﺑ ﻨﺎء ﻋ ﺪم ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﺘ ﺒﻮأ ﻣﻮﻗ ﻊ‬ ‫اﻟﺮﻳﺎدة‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﺎن هﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ وهﻤﺎ‪:‬‬‫اﻟ ﻨﻮع اﻷول وﺗﻤ ﺜﻠﻪ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺗﻜﺎﻟ ﻴﻒ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ وﻻ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺧﻔﻀ ﻬﺎ‪ ،‬أﻣ ﺎ‬‫اﻟ ﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧ ﻲ ﻓﺘﻤ ﺜﻠﻪ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜﺎﻟ ﻴﻔﻬﺎ اﻷﻋﻠ ﻰ وﻟﻜ ﻦ ﺗﺨﺸ ﻰ ﻋﻮاﻗ ﺐ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻻ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﺒﻨﻲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬‫وﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻏ ﻴﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰة ﺗﻘﻮدﻧ ﺎ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﺘﺒﻌ ﻴﺔ‬‫اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ\"‪ .‬واﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﻮﺣ ﻴﺪة اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺤﻘ ﻖ ﺗﻔﻮق ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ داﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ هﻲ إذا آﺎن‬ ‫واﻗﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ هﻮ اﻷﻗﻞ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وآﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻊ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )‪:Low Cost Differentiation (LCD‬‬

‫ﺗﺠﻤ ﻊ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴ ﻦ )‪ (1‬و )‪ (4‬ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ .(2‬وﻳﺄﺗ ﻲ ه ﺬا اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ أوﺿﺎع‬‫اﻻﺳ ﺘﻘﺮار ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض وذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أهﻤ ﻴﺔ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ‬‫ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ‪ .‬وﺗ ﺘﺮآﺰ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ه ﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ أو ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻬﺎ وﻣ ﺰاﻳﺎهﺎ ﻗ ﺒﻞ اﻟﺸ ﺮاء‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ ﻳﻔ ﺘﺮض ه ﻨﺎ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ اﻟﻜﻤ ﻴﺎت اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺔ‬ ‫واﻧﺨﻔﺎض درﺟﺔ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ وارﺗﻔﺎع أهﻤﻴﺔ ﺷﻬﺮة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬‫وآﻤ ﺎ أﺷ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺮوري ﻟﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أن ﺗﻮﺟﺪ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬‫آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ ﺑﺤﻴ ﺚ أﻧ ﻪ ﻻ ﻳ ﺘﻢ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬‫ﻓ ﺈن اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻮﻓ ﺮ ﻣ ﻮارد ﻣﺎﻟ ﻴﺔ ﺗﺴ ﺘﻐﻞ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ آﻤﺎ هﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻣﺜﺎل ﺷﺮآﺔ‬ ‫)‪ (Sainsbury's‬اﻟﺬي ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ ﻟﻪ ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ )‪Differentiation (DIF‬‬‫ﺗﺠﻤ ﻊ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴﻦ )‪ 3‬و ‪ (4‬ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪ .(2‬وﺗﺘﻄﺎﺑﻖ هﻨﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ‬‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ ﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﺗﺘﺒﺎﻳ ﻦ أوﺿ ﺎع ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض‪ .‬وﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ هﺬﻩ‬‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض ﺑﻬ ﺪف ﺗﺄﺳ ﻴﺲ وﺧﻠ ﻖ ﻣ ﺰاﻳﺎ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺠﺎت ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ وﺗﻘﻨ ﻴﺎت ﻣﺒ ﺘﻜﺮة‬ ‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻷداء ﻣﺘﻔﻮﻗًﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ‪.‬‬‫وﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺜﻠﺔ اﻟﻤﻌ ﺒﺮة ه ﻨﺎ ‪ BMW & Rolls Royce‬ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴ ﻴﺎرات و & ‪Marks‬‬‫‪ Burton Spencer‬ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻤﻼﺑ ﺲ اﻟﺠﺎه ﺰة ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺒﺮر وﺟ ﻮد اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﺑﻮﺟﻮد ﺣﻮاﺟﺰ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺪ أو اﻟﻤﺠﺎراة ﻟﺪى ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت‪.‬‬‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﺎ أن ﻧ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴ ﻦ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬وهﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻄﻠﻖ واﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬‫دورة ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ .‬أﻣﺎ اﻷول‪ ،‬ﻓﻴﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ أو اﻟﻤﺠﺎراة ﺑﺼﻮرة ﻣﻄﻠﻘﺔ‪ .‬وﻳﺸﻤﻞ وﺟﻮد ﺷﺒﻜﺎت‬‫آﻔ ﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻌﺮض واﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻣﺜﻞ ‪Marks Spencer‬و ‪Burton‬أو ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺗﻘﻨﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ آﻤﺎ‬‫ه ﻮ اﻟﺤ ﺎل ﻓ ﻲ ‪ .Rolls & BMW‬أﻣ ﺎ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ دورة ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وه ﻲ ﻣ ﺎ أﺳ ﻤﺎهﺎ ”‪“Freeman 1974‬‬‫ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻬﺠﻮﻣ ﻴﺔ ﻓ ﻼ ﺗﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑ ﺘﻜﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻘﻠ ﻴﺪهﺎ وإﻧﻤ ﺎ ﻳﻌ ﺘﻤﺪ ﺑﺸ ﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ )‪: Imitation (IMT‬‬‫ﺗﻤ ﺰح ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴ ﻦ )‪ 2‬و ‪ (3‬ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ .(2‬وﺗﺘﺸ ﺎﺑﻪ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﺟﻮاﻧ ﺐ‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ\" وﻟﻜﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬‫وه ﺬا اﻟ ﺮﺑﻂ ﻳﻈ ﻞ ﻣﻼﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻨﺸ ﺎط ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﻟﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ آﻤﺎ هﻮ اﻟﺤﺎل‬‫ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﻳﺴ ﻤﻴﻪ )‪\" (Freeman’s 1974‬اﻟﻤﺒ ﺘﻜﺮ اﻟﻤﻘﻠ ﺪ\"‪ .‬وﻋ ﻨﺪ رﺑﻂ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻓﺈن اﻟﻤﻘﻠﺪ ﺳﻮف ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻷن ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻻﺑ ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣ ﺜﻠﻪ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن اﻷﺳ ﻌﺎر ﺳ ﺘﻜﻮن أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺒﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﺘﻤ ﻴﺰ\"‪،‬‬‫وﺧﺎﺻ ﺔ وأن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %70‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫ﺧﻼل ﻋﺎم واﺣﺪ ﻣﻦ ﻇﻬﻮرﻩ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺛﻠﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ آﻤﺎ أﺛﺒﺖ ذﻟﻚ )‪ (Ghemawat, 1986‬ﻓﻲ دراﺳﺘﻪ‪.‬‬‫ودور ﻣ ﺜﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻻ ﻳﻘﺘﺼ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت \"اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة\"‬‫ﺑ ﺎﻟﻘﺪر اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﻤﺢ ﻟﻬﻢ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﻪ‪ .‬وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ رأي )‪(Freeman, 1974‬‬‫ﻓ ﺈن ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮﻳﻦ اﻟﻤﺪاﻓﻌﻴﻦ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺴﻤﻴﺘﻬﻢ ﺑﻤﺘﺒﻌﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻦ‬‫ﺧ ﻼل دورة ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺬﻳ ﻦ ﺳ ﺒﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﻢ‪ .‬إﻻ أن اﻻﺧﺘﻼف هﻨﺎ هﻮ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻊ اﺳﺘﻐﻼل‬ ‫اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬‫وﺗﺎرﻳﺨ ﻴًﺎ ﻗﺪﻣ ﺖ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧ ﻴﺔ ﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﺴ ﻴﺎرات اﻷﻣ ﺜﻠﺔ اﻷﻓﻀ ﻞ ﻟﻠﺘﻘﻠ ﻴﺪ‪ ،‬ﻓ ﺘﻮﻏﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ أﺳﻮاق‬‫اﻟﺴ ﻴﺎرات ﻓ ﻲ اﻟﻐ ﺮب ﺧﺎﺻﺔ أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺴﺘﻤﺪة أو ﻣﻘﻠﺪﻩ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ وﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬‫ﻣﺒ ﺘﻜﺮة ﻣ ﺜﻞ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻧﻈ ﺎم ‪ “just –in-time mgmt.” JIJ‬واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺎهﻤﺖ ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻓ ﻲ‬‫ﺗﺨﻔ ﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻧ ﺘﺎج ﺑ ﻞ وﻓ ﻲ إﺛ ﺮاء وزﻳ ﺎدة اﻟﻤ ﺮوﻧﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻄ ﻮط اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪ ﺻﺎﻧﻌﻮ اﻟﺴﻴﺎرات ﻓﻲ‬‫اﻟﻐ ﺮب ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﺘﺪﻧﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ\" اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﺎهﻞ اﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫اﻟﻌﺮض‪ .‬وﻳﺒﻴﻦ ﻟﻨﺎ هﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﻓﺎﺋﺪﺗﻴﻦ آﺒﻴﺮﺗﻴﻦ هﻤﺎ‪:‬‬‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﺑﺠ ﻼء أن أﺳ ﺲ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﺗﺼ ﺎغ ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺳ ﻮاء ﺑﻘﺼ ﺪ أو ﺑ ﺪون ﻗﺼﺪ آﻤﺎ‬‫ﻧ ﺎﻗﺶ ذﻟ ﻚ آﻞ ﻣﻦ )‪ .(Mintzberg and Waters, 1985‬وﺗﺄﺗﻲ أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬‫أن اﻻﻧ ﺘﻘﺎدات ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻬﺞ ‪ Porter‬ﻓ ﻲ ﻃ ﺮﻗﻪ ﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ )‪ (Mintzberg, 1995‬أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬‫ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﻣﺤ ﺪدة أﻣ ﺎ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض أواﻟﻄﻠ ﺐ‪ ،‬وأﻧ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ه ﻨﺎك ﻣﺠ ﺎل واﺳ ﻊ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺘﺮح ﻣﺒﺪأ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻟﻜﻲ ﺗﺒﺪع وﺗﺠﺪد ﻓﻲ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬‫أﻣ ﺎ اﻟﻔ ﺎﺋﺪة اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ ﻓﻬﻲ أن ﺳﻮق اﻟﺴﻴﺎرات ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ‬‫ﻣﻼءﻣ ﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺂت ﺑﺘﻐ ﻴﺮ اﻷوﺿ ﺎع اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ واﻻﺑ ﺘﻜﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﻗﺎم ﻣﻨﺘﺠﻮ اﻟﺴﻴﺎرات ﻓﻲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﺑﺎﻟﺘﺤﻮل‬‫ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻨﺨﻔﺾ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ\" ﺑﺴ ﺒﺐ ﺗﻐﻴ ﻴﺮ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬‫وإذا ﻗﺒﻠ ﻨﺎ ﺑﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻴﻪ ﻣ ﻦ إن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ه ﻲ ﻣ ﺘﺮاﺑﻄﺔ وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﺧ ﻴﺎرات ﻻ‬‫ﺗﺠ ﺘﻤﻊ ﻣﻌ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬ﻓ ﺈن ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﻘﻊ ﻓ ﻲ داﺋ ﺮة اﻻﺧﺘ ﻨﺎق ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ ﺳﺘﻈﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ‪.‬‬‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن اﻟﺨ ﻴﺎرات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒ ﻨﻰ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﻣﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﻟﺒﺔ أو اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬‫وﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﺳ ﻮق اﻷﻏﺬﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ )اﻟﻤﻔﺮق( ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻟﻤﺜﺎل اﻷﺑﺮز ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺒﻊ‬‫)‪ (Sainsbury’s‬اﻟ ﺮاﺋﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓــ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔــﺔ\" )‪(Kay, 1993‬اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ‬‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺪﺧ ﻮل اﻟﻌﺎﻟ ﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻳﺘ ﺒﻊ آ ﻞ ﻣ ﻦ & ‪ KwikSave Gateway‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻗﺮب إﻟﻰ‬

‫اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗ ﺰداد ه ﺬﻩ اﻟﺼ ﻮرة ﺗﻌﻘ ﻴﺪًا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻌﻠﻢ ﺑﺪﺧﻮل اﻟﻤﺘﺎﺟﺮ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬‫اﻟﻤ ﺘﺤﺪة‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺑﻄﺎﻗ ﺎت ﺗﺘ ﻴﺢ ﻟﻠﻤﺘﺴ ﻮﻗﻴﻦ اﻟﺸ ﺮاء ﻣ ﻦ ﻣﺤ ﻼت اﻟ ﺘﺠﺰﺋﺔ ﺑﺄﺳ ﻌﺎر اﻟﺠﻤﻠ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺒﺮ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ‪.‬‬‫وﻳﻘﻮدﻧﺎ هﺬا اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺨﺎص ﺑﺘﺠﺎرة اﻷﻏﺬﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻔﺮق إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬‫إذا آ ﺎن )‪ (Sainsbury‬راﺋ ﺪ اﻟﺴ ﻮق ﻓ ﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق اﻷدﻧ ﻰ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ ﺗﺎﺋﻪ )اﺧﺘﻨﻘﻮا ﻓﻲ‬ ‫أو ًﻻ ‪:‬‬‫اﻟﻮﺳ ﻂ( ﺑﺴﺒﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﻀﺮ ﺑﻤﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ وﺗﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﻧﺨﻔﺎض أرﺑﺎﺣﻬﻢ‪،‬‬‫وه ﻨﺎ ﺣﻘ ﻴﻘﺔ ﻻ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﺎﻧﻬﺎ وه ﻲ أن اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ذوي اﻟﺪﺧ ﻮل اﻟﻌﺎﻟ ﻴﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬‫اﻟ ﺮاﺋﺪة وذات اﻹﻳ ﺮادات اﻷﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺳﻴﺘﺠﻬﻮن ﻟﺸﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻤﻌﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬‫أﻣ ﺎ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ اﻷوﻟﻰ وهﻲ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن اﻟﺠﺪد )اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻲ‬‫اﻟﻤ ﺜﺎل اﻟﺴ ﺎﺑﻖ( اﻟﺴ ﺎﻋﻮن إﻟ ﻰ دﺧ ﻮل اﻟﺴ ﻮق‪ ،‬ﺳ ﻴﺤﺪﺛﻮن ﺗﺤ ﻮل ﻓ ﻲ درﺟ ﺔ اﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮق‬‫ﺑﺎﻟ ﺘﺤﻮل إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ\" وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ﺳ ﻴﻜﻮن أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬‫وﻓ ﻲ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻓﺈن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﺴﺒﺐ‬‫ﻋ ﺪم ﻓﺎﻋﻠ ﻴﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ\" اﻟﻤﺘ ﺒﻌﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﺗﺒﺎع اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﻪ\" ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻓﺎﻋﻞ ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺤﺪي أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬‫وه ﻨﺎك اﺣ ﺘﻤﺎل أﺧ ﻴﺮ ه ﻮ أن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﻮق اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ )اﻟﻤﻔ ﺮق( ه ﻲ‬‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺮآ ﺰة وﻟﻴﺴ ﺖ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن هﺬا اﻻﺣﺘﻤﺎل ﻳﻘﻮدﻧﺎ إﻟﻰ أن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻢ‬‫ﺗﻄ ﺒﻖ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ آﻤﺎ أﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺣﺪود اﻟﺴﻮق ﺑﺸﻜﻞ ﻧﻬﺎﺋﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻤﺖ‬ ‫اﻹﺷﺎرة ﺳﺎﺑﻘًﺎ إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺘﻲ ﺳﻴﺄﺗﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ أﻳﻀًﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺣﺪود اﻟﺴﻮق ‪:‬‬‫آﻤ ﺎ ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻘﺎش اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻓ ﺈن وﺟ ﻮد ﺗﻌ ﺮﻳﻒ ﻣﺤ ﺪد ﻟﺤ ﺪود اﻟﺴ ﻮق أو اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ‬‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﺔ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ اﻷهﻤ ﻴﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ .‬وﻳ ﺒﺮز ه ﻨﺎ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﺎن‬ ‫رﺋﻴﺴﻴﺎن ﻳﺮﺗﺒﻄﺎن ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ وهﻤﺎ ‪:‬‬‫اﻟﻜﻴﻔ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ أﺳﺎﺳ ﻬﺎ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق واﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺣﺘﻰ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻓﺮض \"اﻟﺴﻌﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ\"‪.‬‬‫وإذا أﺧﺬﻧ ﺎ اﻟﻤ ﺜﺎل اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻋ ﻦ ﻣﺤﻼت )‪ (7-11‬ﻓﺈن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﻘﺮر ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‬‫ﺗﺴ ﺘﻬﺪف آ ﺎﻣﻞ اﻟﺴ ﻮق أو ﺗﺴ ﺘﻬﺪف ﺷ ﺮﻳﺤﺔ أو ﺟ ﺰء ﻣﺤ ﺪد ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ اﻟﺴ ﻮق‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ هﺬا ﺑﻮﺿﻮح‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻻﺣﻘًﺎ أن ﺗﻌﺪل اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ إذا دﻋﺖ اﻟﻀﺮورة إﻟﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫وﺑ ﺎﻟﻌﻮدة إﻟ ﻰ ﻣﺒﺎدﺋ ﻨﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺒﻖ اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻴﻬﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﻤﺘﺸ ﺎﺑﻪ‬ ‫واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻮق واﻟﻘﻄﺎع أﻣﺮ ﻣﻴﺴﺮًا‪.‬‬‫وه ﺬا ﻳﻘﻮدﻧ ﺎ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎج ﺧ ﺎص ﺑﻤﻮاﺿ ﻴﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ وه ﻮ أن اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻳﻨﺤﺼﺮ ﻓﻲ‬‫ﻣ ﻨﻄﻘﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﺗﺪﻋ ﻰ \"اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ\"‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤﺔ‬‫ﻓﻘ ﻂ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺣ ﺪود اﻟﺴﻮق ﻣﻌﺮوﻓﺔ وﻣﺤﺪدة ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ واﺿﺤﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ أن ﻋﺪم اﻟﻮﺿﻮح ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﻌﻨﻲ‬‫وﺟ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻮى أﺳ ﻌﺎر ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﺣﺴ ﺐ اﻟﻤ ﺒﺎدئ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ )‪ .(Marshall, 1890‬وﻓﻲ ﻇﻞ وﺟﻮد ﺧﺼﺎﺋﺺ‬‫ﻃﻠ ﺐ ﻣﺘﻤ ﻴﺰة ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل أن اﻷﺳ ﻮاق واﻟﺸ ﺮاﺋﺢ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻴﻬﻤﺎ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬‫اﻟﻤ ﺮوﻧﺎت اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ اﻟﻤ ﺘﻘﺎﻃﻌﺔ ﻣ ﺮﺗﻔﻌﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﺘﻄﺒ ﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬‫اﻟ ﺘﻘﺎﻃﻌﺎت اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ هﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل هﻴﻜﻠﺔ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﺄآﺪ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻻﺣﺘﻜﺎر ﻟﺠﺰء‬‫أو ﺷ ﺮﻳﺤﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻄﺒ ﻴﻖ ه ﻴﻜﻠﺔ اﻷﺳ ﻌﺎر‪ .‬ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻔﺎه ﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬‫اﻷﻣ ﺜﻠﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤ ﺘﺎﺟﺮ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ ﻣﺤ ﻼت ﺑ ﻴﻊ اﻷﻏﺬﻳ ﺔ )‪ (Sainsbury and Tesco‬ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ‬‫ﻳﺴ ﺘﻬﺪف ﻧﻔ ﺲ اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ وﺟ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ أن آ ﻞ ﻣ ﻦ‬‫)‪ (Gateway and Kwik Save‬هﻤ ﺎ أﻳﻀًﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺷﺮﻳﺤﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬‫ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر‪ .‬وﻣ ﻦ هﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ وﺿﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺘﺪرج ﻟﻠﺴﻮق ﻳﺸﻤﻞ ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت هﻲ‪ :‬أﺳﻮاق ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى وأﺧﺮى ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﺛﺎﻟﺜﻪ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮى‪.‬‬‫واﺳ ﺘﻨﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺘﻌﺮﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ اﺳﺘﺨﻼص اﻵﺛﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وهﻲ‬‫أن وﺟ ﻮد ﺷ ﺮاﺋﺢ ﺳ ﻮﻗﻴﺔ ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻳﻤﻜ ﻨﻬﻢ اﻟ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮاء )واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺸﺂت(‪.‬‬‫وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣﺴ ﺘﻬﺪﻓﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق ﺳ ﻴﺘﺒﻌﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﺣ ﺘﻰ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮا‬‫ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ ،‬وأن أي ﺗﺒﺎﻳ ﻨﺎت داﺋﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻌﺎر ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸ ﺮاﺋﺢ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬‫إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻌ ﺮض ﻟ ﺘﺤﺪﻳﺪ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ذﻟ ﻚ اﻟﻘﻄ ﺎع‪ .‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ اﺳﺘﻨﺎدًا ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻘﻨﻴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول ﻳﺠﺐ أن‬ ‫ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬‫وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل دﻣ ﺞ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺴ ﻮق واﻟﻘﻄ ﺎع ﻳﻤﻜ ﻦ رﺳﻢ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻓ ﺈن ﺗﻌ ﺮﻳﻒ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻤﻘ ﻴﺎس‬‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ آﻞ ﻣﻦ ‪(Porter, 1985; Mcgee and Thomas, 1986; Thomas‬‬‫)‪and Vankatraman, 1988‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻤ ﻴﻞ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻪ وﻟ ﻴﺲ اﻟ ﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة‪.‬‬‫اﻟﺨﻼﺻ ﺔ ه ﻲ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺴ ﻌﺮ ‪ /‬اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴ ﻦ ﻻ ﺗﺴ ﺘﺜﻨﻲ اﺗ ﺒﺎع‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت \"اﻟﺘﻤﻴﺰ\" ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫وﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﺠﺎﻧﺒﻲ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﻜﺸﻒ اﻟﻐﻤﻮض اﻟﺬي آﺎن‬‫ﻳ ﺪور ﺣ ﻮل ﻓﻜﺮة )‪ (Porter‬ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺨﺘﻨﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن ﻋﺪم اﻟﺘﺮاﺑﻂ‬‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺤ ﺪث ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع وﺻ ﻨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وذﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى‬‫ﻣﺤ ﺪد ﻣ ﻦ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴ ﻮق‪ .‬وﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل أﻳﻀ ًﺎ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴﻌﺮ ‪ /‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻊ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮﻳﻦ ﻻ ﺗﻤ ﻨﻊ ﺑﺤ ﺎل ﻣ ﻦ اﻷﺣ ﻮال اﻟﺘﻤ ﻴﺰ أو إﺗ ﺒﺎع اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻏ ﻴﺮ‬‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮﻳﻦ‪ .‬وﻣ ﻦ ه ﻨﺎ ﻓ ﺈن ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤ ﺘﻌﺪد واﻟﻤ ﺘﺪرج ﻟﻼﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻀ ﻴﻒ اﻟﺪﻗ ﺔ اﻟﻤﻔﻘ ﻮدة ﻹدﻋ ﺎء‬‫)‪ (Porter‬أن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺘ ﺒﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ واﺣ ﺪة ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ ،‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻧ ﺮى اﻧ ﻪ‬‫ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻓ ﺈن اﻟﺘﺴ ﺎوي ﺑﺎﻟﺴ ﻌﺮ ‪ /‬اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن أﺳﺎﺳ ًﺎ‬ ‫ﺿﺮورﻳًﺎ ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ \"ﺗﻤﻴﺰ\" ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪.‬‬‫وﻹﻳﻀ ﺎح ذﻟ ﻚ ﺑﺎﻷﻣ ﺜﻠﺔ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟ ﻮ ﻋﺪﻧ ﺎ إﻟ ﻰ ﻣﺘﺎﺟﺮ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ودﺧﻮل‬‫اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻴﺔ ﻟﻠﺴ ﻮق ﻓﺈﻧ ﻨﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻧﺠ ﺪ أن دﺧ ﻮل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﺪد اﻟﻤﺘﺒﻌﻴ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﺎدة‬‫اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻳﻨﺎﻓﺴ ﻮن وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻣ ﺘﺎﺟﺮ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق وذﻟﻚ ﻻﺷﺘﺮاآﻬﻢ‬‫ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﻬﺪاف ه ﺬﻩ اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺳﻴﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬‫اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ ﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ ﻷن أي ﺗﻐﻴ ﻴﺮ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺳ ﻴﺤﺮك ﺣ ﺪود ﺳ ﻮق اﻟ ﺘﺠﺰﺋﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ‪،‬‬‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن ﻣﺘﺎﺟﺮًا ﻣﺜﻞ ‪ Tesco & Sainbury‬ﺳﺘﺘﺄﺛﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻟﻜﻦ‬‫ه ﺬا ﺑﺎﻟﻄ ﺒﻊ ﻻ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أي ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻏ ﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ‪ .‬وإذا أﺧﺬﻧ ﺎ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت‬‫واﻟﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺑﺎﻻﻋﺘ ﺒﺎر ﻓ ﺈن اﻟ ﺮد )اﻟﺘﺼ ﺮف( اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻊ ﻟ ـ & ‪Tesco‬‬‫‪ Sainbury‬ﻟ ﻦ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﻌﺎر ﻷن ذﻟ ﻚ ﺿ ﻤﻨًﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﺰول هﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸﺂت إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ‬‫ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق‪ .‬وﻟﻜ ﻦ اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻊ ﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴ ﻮق اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة أن ﺗﻜ ﻮن ردة ﻓﻌ ﻞ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻴﺔ‬ ‫)اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ اﻟﺠﺪد( ﺳﻴﺠﺪون ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺪود اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗﻤــﺔ ‪:‬‬‫ﻟﻘ ﺪ ﺧﻠﺼ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ اﻟﻰ أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ اﻗﺘﺮاﺣﻬﺎ )‪ (Porter‬آﻤﺎ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻏﻴﺮ‬‫ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ اﻟ ﺬي ﺗﺮﻣ ﻲ إﻟ ﻴﻪ‪ .‬وﻗ ﺪ أدى هﺬا اﻟﻘﺼﻮر إﻟﻰ‬‫ﻣﺤﺪودﻳ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻷدﺑ ﻴﺎت اﻟﻤ ﺘﺎﺣﺔ ﺣﺎﻟ ﻴًﺎ ﺣ ﻮل ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ رﺑﻂ ﺧﻴﻮط هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻦ‬‫ﻣﺼ ﺎدرﻩ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ ﺗﺤ ﺖ ﺛ ﻼث ﻋﻨﺎﺻ ﺮ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺟﺎﻧﺒﻲ اﻟﻌﺮض‬‫واﻟﻄﻠ ﺐ وﺁﺛ ﺎر آ ﻞ ﻣ ﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ؛ أﻣ ﺎ اﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻻﺧ ﺮ ﻓﻬ ﻮ أن‬‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺗ ﻢ ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺂت؛ وأﺧﻴﺮًا ﺑﻴﺎن أن اﻟﺘﺮاﺑﻂ‬‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة وﻗﻮﺗﻬ ﺎ ﻧ ﺎﺑﻊ ﻣ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺣ ﺪود اﻟﺴ ﻮق اﻟ ﺬي ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻴﻪ واﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺴﺘﻬﺪﻓﻬﺎ‪.‬‬‫وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟ ﻨﻘﺎط اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺧﻠﺼ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ إﻟ ﻰ وﺿ ﻊ إﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ‬‫ﺻ ﻴﺎﻏﺔ أرﺑ ﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أرﺑ ﻊ أﺳ ﺲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وﻗﺪ اﺣﺘﻮت هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬‫واﻻﺳ ﺲ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﺸﺂت اﻷﻋﻤﺎل ﺗﺤﺖ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ‬‫اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن ه ﺬا اﻹﻃ ﺎر ﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﻧﻘﻠ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﻪ ‪ Porter‬إﻻ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ أﻧﻪ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬‫واﻣ ﺘﺪاد ﻟﻤ ﺎ ﻗﺎم ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺸﻬﻴﺮ ‪ Porter‬وﻟﻴﺲ ﻧﻘﻀًﺎ ﺗﺎﻣًﺎ ﻟﻨﻈﺮﻳﺘﻪ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺒﺪﺋﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎش‬‫اﻟ ﺬي دار ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ وهﻤﺎ أن اﻟﺘﺮاﺑﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻄﻠﺐ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻔﻮﻗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬‫وﺣﺼ ﻮﻟﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ وأن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ه ﻲ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺮاﺑﻂ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬‫وﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﻓﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﻊ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬‫إﻻ أﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ اﻟﺘﺄآ ﻴﺪ أن ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت أﺧﺬت ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل وﻟﻺﻳﻀﺎح ﻓﻘﻂ وأن اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﺗﻠﻚ اﻻﻣﺜﻠﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺤﺼﻮرة ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪.‬‬‫وأﺧ ﻴﺮًا ﻓﺈن اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﺗﻢ ﻃﺮﺣﻪ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ ﻟﻴﺲ ﻃﺮﺣًﺎ ﻧﻈﺮﻳًﺎ ﻣﺠﺮدًا وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﻄﻲ‬‫ﺑﻌ ﺪًا ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻴًﺎ ﻣﻨ ﺘﻈﻤًﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﻄﻲ ﻓﺮﺻﺔ‬‫آﺒ ﻴﺮة ﻷﺑﺤ ﺎث ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒ ﻴﻖ ه ﺬا اﻹﻃ ﺎر ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻓ ﻲ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت وﺻﻨﺎﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻧﻪ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ورﻗﻪ واﺣﺪة ﻣﺜﻞ هﺬﻩ أن ﺗﻄﺮح اﻹﻃﺎر واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺟــﻊ‬• Anderbreg, M.R. (1973). Cluster analysis for applications. New York: Academic Press.• Bamberger, I. (1989). 'Developing competitive advantage in small and medium-size firms'. Long Range Planning, 22 (5), pp 80-88.• Baumol, W.J. (1982). 'Contestable markets: an uprising in the theory of industrial structure'. American Economic Review, 102, pp 129-37.• Bowman, C. (1990 ). The essence of strategic management. Hemel Hempstead: Prentice Hall.• Bowman, C. (1992 ). 'Interpreting competitive strategy', British Academy of Management Conference. University of Bradford. 14-16 September. Day, GS (1984 ). Strategic market planning: The pursuit of competitive advantage. St. Paul: West.• Day, GS and Wensley, R (1988) Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority, Journal of Marketing, Vol. 52, pp. 1-20• Dess, G. and Davis, G.G. (1984 ). 'Porter's (1980) Generic strategies as determinants of strategic group membership and organisational performance'. Academy of Management January, 27 (3), pp 467.• Freeman, C. (1974 ). Industrial innovation, Harmondsworth: Penguin Books.• Ghemawat, P. (1986) 'Sustainable advantage'. Harvard Business Review, September- October , pp. 53-58.• Hambrick, D.C. (1984 ). 'Taxonomic approach to studying strategy: some conceptual and methodological issues'. Journal of Management, 26 (1), pp. 5-26.• Hambrick, D.C. (1983 ). 'High profit strategy in mature capital goods industries: A contingency approach'. Academy of Management Journal, 26 (4), pp. 687-707.• Harrigan, K.R. (1985 ). An application of clustering for strategic group analysis. Strategic Management Journal, 6, pp. 55-73.• Hill, C.W. (1988 ). 'Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a contingency framework'. Academy of Management Review, 13 (3), pp. 401.• Johnson, R. and Lawrence, P.R. (1988 ). 'Beyond vertical integration-the rise of the value-adding partnership'. Harvard Business Review, July-August, pp 94-104.• Karnani, A. (1984 ). 'Generic competitive strategies - an analytical approach'. Strategic Management Journal, 5, pp 367-380.• Kay, J. (1993 ). Foundations of corporate success. Oxford: Oxford University Press.• Kerlinger, F. (1973). Review of research in education. 1, Itasca Ill.: Peacock.• Kim, L. and Lim, Y. (1988). 'Environment, generic strategies, and performance in a rapidly developing country: A taxonomic approach'. Academy of Management Journal, 31 (4), pp. 802-827.• Koutsoyiannis, A. (1982 ). Non-price decisions the firm in a modern context. Macmillan Education Ltd.• Marshall, A. (1890 ). Principles of economics. (8th edition), Macmillan.• Mathur, S.S. (1988 ). 'How firms compete: a new classification of generic strategy'. Journal of general Management, 14 (1), pp. 30-60.• McGee, J. and Thomas, H. (1986 ). 'Strategic groups: theory, research and taxonomy'. Strategic Management Journal, 7, pp. 141-60.

• Miles, R. and Snow, C. (1978 ). Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw Hill.• Miller, D. (1986 ). 'Configuration of strategy and structure: Toward a synthesis'. Strategic Management Journal, 7, pp. 233-249..• Miller, D. (1988 ). 'Relating Porter business strategies to environment and structure: analysis and performance implications'. Academy of Management Journal, 31 (2), pp. 280-308.• Miller, D. (1992 ). 'The generic strategy trap'. The Journal of Business Strategy, January-February, pp. 37-40.• Miller, D. and Dess, G.G. (1993 ). 'Assessing Porter's (1980) model in terms of its generalizability, accuracy and simplicity'. Journal of Management Studies, 30 (4), pp. 553-585.• Miller, D. and Friesen, P.H. (1986 ). 'Porter's (1980) generic strategies and performance: an empirical examination with American data. Part I: Testing Porter'. Organizational Studies, 7, pp. 37-55.• Miller, D. and Friesen, P.H. (1984 ). Organisations: A quantum view. Englewood Cliff, N.J.: Prentice Hall.• Miller, D. and Friesen, P.H. (1986 ). 'Porter's (1980) generic strategies and performance: an empirical examination with American data. Part II: Performance application'. Organizational Studies, 7, pp. 255-261.• Mintzberg, H. (1990 ). 'Strategy Formation Schools of Thought', in JW Fredrickson (edition). Perspectives on Strategic Management, London: Harper and Row.• Mintzberg, H. and Waters, J.A. (1985 ). 'Of Strategies, Deliberate and Emergent'. Strategic Management Journal, 6, pp. 257-272.• Murray, A.I. (1988 ). 'Contingency view of porter's \"Generic strategies\"'. Academy of Management Review, 31 (3), pp. 390-400.• Phillips, L.W.; Change, D.R. and Buzzell, R.D. (1983 ). 'Product quality, cost position and business performance: A test of some key hypothesis'. Journal of Marketing, 47, pp. 26-43.• Porter, M. E. (1980 ). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press.• Porter, M. (1985 ). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Free Press N.Y.• Porter M et al (1987 ). 'Michael porter on competitive strategy reflections and round table discussion'. European Management Journal, 6 (1), pp. 2-9.• Thomas, H. and Venkatraman, N. (1988 ). 'Research on strategic groups: progress and prognosis'. Journal of Management Studies, 25, pp. 537-555.• White, R. (1986 ). 'Generic Business strategies, organisational context and performance: an empirical investigation', Strategic Management Journal, 7, pp. 217-231.