أثر إدارة النشاط الإبداعي و المعرفي على أداء منظمات الأعمال

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد‬ ‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫ﺣﻠﻘﺔ ﺑﺣث ﺑﻌﻧوان ‪:‬‬ ‫أﺛر إدارة اﻟﻧﺷﺎط اﻹﺑداﻋﻲ و اﻟﻣﻌرﻓﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‬‫إﺷراف اﻟدﻛﺗور‪ :‬ﻋﻠﻲ اﻟﺧﺿر‬ ‫ﺗﻘدﯾم‪:‬ﻛﻧدة اﻟﺑﯾطﺎر‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﺑﺣث ‪:‬‬ ‫ﯾﺷﮭد اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن ﺗﺣدﯾﺎت ﻛﺑﯾرة ﺗواﺟﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻧﮭﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬ ‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﻏﯾرت ﻣﻔﺎھﯾم اﻟزﻣﺎن واﻟﻣﻛﺎن و أﺻﺑﺣت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺻﻐﯾرھﺎ‬ ‫وﻛﺑﯾرھﺎ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷﺎءت أم أﺑت ﻛﻣﺎ أﺻﺑﺢ ﻟزام ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻣواﻛﺑﺔ ھذه اﻟﺗطورات وﻣواﺟﮭﺔ ﺗﺣدي‬‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن أﺟل اﻟﺑﻘﺎء ﻓﺗﺑﻠورت ﻓﻛرة اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ ﺣﯾث أﻛد اﻟﻌدﯾد ﻣن ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة‬ ‫ﻋﻠﻰ أھﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﻣورد ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺄﻧﮫ ﻻ ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻘﺎﻧون ﺗﻧﺎﻗص اﻟﻐﻠﺔ وأﻧﮫ ﻻ ﯾﻌﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻧدرة و ﯾﻣﻛن‬ ‫اﺳﺗﺧداﻣﮫ ﻓﻲ ﺗوﻟﯾد وﺗطوﯾر اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة‬ ‫أﻣﺎ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﺑداع ﻓﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺣرص اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ إﺿﺎﻓﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻷﻋﻣﺎﻟﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺣﺻول‬‫ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت إﺑداع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛطرح اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة وﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﻣﺎ ﯾﻌزز اﻟﻣوﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬ ‫ﻟﮭﺎ ﺣﯾث ﯾﻌد اﻹﺑداع وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﺑﺗﻛرات ﺑﺎﺳﺗﻣرار اﻟﻌﻧﺻر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ﻣﻧظﻣﺎت ھذا اﻟﻘرن‬ ‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث ‪:‬‬ ‫ﺗﻛﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ھل ﯾؤﺛر ﺗطﺑﯾق ﻛل ﻣن إدارة اﻹﺑداع و إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ؟‬ ‫و ﯾﻣﻛن إظﮭﺎر ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل إﺛﺎرة اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬ ‫‪ – 1‬ﻣﺎ ھﻲ إدارة اﻹﺑداع و ﻣﺎ ھﻲ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ؟‬ ‫‪ -2‬ھل ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻛل ﻣﻧﮭﻣﺎ ﻣﻊ اﻷﺧرى؟‬ ‫‪ – 3‬ﻣﺎ ھﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻛل ﻣن إدارة اﻹﺑداع و إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻣﺎ اﻟذي ﯾﻘف ﻓﻲ طرﯾق ھذا اﻟﺗطﺑﯾق ؟‬ ‫‪ – 4‬ﻣﺎ أﺛر ﺗطﺑﯾﻘﮭﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ؟‬ ‫أھﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث ‪:‬‬ ‫ﺗﻧﺑﻊ أھﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻛون أن اﻟﻣﻌرﻓﺔ أﺻﺑﺣت ﺗﻣﺛل ﺑﻌدا ھﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﯾوم و أﺻﺑﺣت ھﻲ اﻟﻣﺻدر‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺗﻣﯾز و اﻹﺑداع ﻓﻣن ﯾﻣﻠﻛﮭﺎ ﺗﻛون ﻟدﯾﮫ اﻟﻘوة و اﻟﺳﯾطرة‬‫ﻟذا ﻓﺈن ﺗطﺑﯾق ﻛل ﻣن إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣن ﺟﮭﺔ وإدارة اﻹﺑداع ﻣن ﺟﮭﺔ أﺧرى وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣواءﻣﺔ ﺑﯾﻧﮭﻣﺎ و‬ ‫ﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ذﻟك ﻣن ﻓواﺋد ﯾﻌﺗﺑر أﻣرا ذا أھﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺗﺳﺗﺣق اﻟﺑﺣث و اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫أھداف اﻟﺑﺣث ‪:‬‬ ‫‪ – 1‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ‬ ‫‪ – 2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إدارة اﻹﺑداع وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ‬ ‫‪ -3‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾﻧﮭﻣﺎ و ﻣﺎ ﯾﻘف ﻓﻲ وﺟﮫ ﺗطﺑﯾﻘﮭﻣﺎ‬ ‫‪ –4‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺛر ﺗطﺑﯾﻘﮭﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺑﺣث ‪:‬‬ ‫‪ - 1‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و إدارة اﻹﺑداع‬ ‫) ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد ﻣﺳﺗوى إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ زادت درﺟﺔ اﻹﺑداع (‬ ‫و ﯾﻣﻛن أن ﻧﺷﺗق ﻣن ھذه اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ و ھﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﺗﺻﻣﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت و ﺧدﻣﺎت و ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺟدﯾدة‬ ‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﺗﻌزﯾز اﻟﻣوﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪– 2‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و إدارة اﻹﺑداع ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث ‪:‬‬ ‫ﯾدرس اﻟﺑﺣث ﻛل ﻣن إدارة اﻹﺑداع و إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾرﯾن ﻣﺳﺗﻘﻠﯾن وأداء ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻛﻣﺗﻐﯾر‬ ‫ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫ﻣﻧﮭﺞ اﻟﺑﺣث ‪:‬‬ ‫اﻋﺗﻣد ھذا اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﮭﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬‫‪ -‬دراﺳﺔ ) اﻟﻛﺑﯾﺳﻲ ‪ ( 2002,‬ﺑﻌﻧوان) إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ وأﺛرھﺎ ﻓﻲ اﻹﺑداع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪,‬دراﺳﺔ اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺷرﻛﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﻣﺧﺗﻠط ﻓﻲ اﻟﻌراق ‪,‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراة‪.‬‬ ‫‪ -‬دراﺳﺔ) وھﯾﺑﺔ ﺣﺳﯾن داﺳﻲ‪ (2007,‬ﺑﻌﻧوان )إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ودورھﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ (‪,‬دراﺳﺔ‬ ‫ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺳورﯾﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪.‬‬ ‫‪ -‬دراﺳﺔ)ﻣﺣﻣود ﻣﺣﻣد اﻷﺣﻣد ﻣﻠﻛﺎوي ‪ ( 2007,‬ﺑﻌﻧوان )ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ وأﺛرھﺎ ﻓﻲ اﻹﺑداع (‬ ‫‪,‬دراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراة‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق ‪.‬‬ ‫‪ -‬دراﺳﺔ) ﺗوﻓﯾق ﺳرﯾﻊ ﻋﻠﻲ ﺑﺎﺳردة‪ (2006 ,‬ﺑﻌﻧوان )ﺗﻛﺎﻣل إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ و أﺛره ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷداء (‪,‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ اﻟﯾﻣﻧﯾﺔ ‪,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‬ ‫‪3‬‬

‫اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬ ‫ﺛﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎد ﺟدﯾد ﯾﺗطور ﺑﺳرﻋﺔ وﻋﻠﻰ ﻧطﺎق واﺳﻊ ھو اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﻣﺎ ﺗﺗوﺳﻊ ﺧﺻﺎﺋﺻﮫ و ﻣﺑﺎدﺋﮫ ﻓﻲ‬ ‫ﻣواﺟﮭﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻻﻗﺗﺻﺎد ھو اﻟﻌﻠم اﻟذي ﯾدرس اﻟﺧﯾﺎرات ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﻧدرة ﻓﺈن اﻗﺗﺻﺎد‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ھو اﻗﺗﺻﺎد اﻟوﻓرة وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟرﻗﻣﯾﺔ واﻻﻧﺗرﻧﯾت‬‫ﻓﻣﺑدأ اﻟﻧدرة ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺎدﯾﺎت وﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻓﻲ ﺣﻛﻣﮭﺎ وﻟﻛن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺳﻠﻌﺔ ﻻ ﺗﺳﺗﮭﻠك ﺑل ﺗﺗوﻟد ذاﺗﯾﺎً‬ ‫ﺑﺎﻻﺳﺗﮭﻼك )أي ﻋﻧد ﻧﻘﻠﮭﺎ إﻟﻰ اﻵﺧرﯾن ( وﻣﺑدأ اﻟوﻓرة ھو اﻟﺷﻛل اﻷﻛﺛر ﺑروزاً ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫وﻗد ظل ﻣوﺿوع \"اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ \" ﺑﺎﺑﺎً ﻣﻐﻠﻘﺎً ﻻ ﯾرﻏب اﻟﻛﺛﯾرون ﺑﻔﺗﺣﮫ إﻻ أﻧﮫ ﻣﻊ ﺑزوغ ﻓﺟر اﻟﻌوﻟﻣﺔ‬ ‫وظﮭور اﻟﻧظم اﻟﺗﺷﺎﺑﻛﯾﺔ واﻟﻣﻧظوﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج اﻻﺑﺗﻛﺎري واﻹﺑداﻋﻲ أﺻﺑﺢ ھذا اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻣطروﺣﺎً‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣواﺋد اﻟﺑﺣث‬ ‫وﻟﻘد أﺻﺑﺢ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣﺑﺗﻛرة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺟﻣﻊ‬ ‫اﻟﺛروات اﻟطﺎﺋﻠﺔ وھذا ﻣﺎ ﺟﻌل ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻣﺛل ) ﻣﺎﯾﻛروﺳوﻓت ‪ ,‬ﺳوﻧﻲ ‪,‬ﻧوﻛﯾﺎ‬ ‫‪ (...‬وﻏﯾرھﺎ ﺗﺗوﺟﮫ ﻧﺣوه ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﻛﺎﺳب ﺿﺧﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﮫ ووﺻف اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﺟﺎل ﺑﺎﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾون‬ ‫اﻟﺟدد‬‫وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ھذا اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ ﺳﯾﺎق اﻟﻣﻔﮭوم اﻟواﺳﻊ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺄﻧﮫ ‪ \" :‬اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟذي ﯾﻧﺷﺊ اﻟﺛروة ﻣن ﺧﻼل‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻌرﻓﺔ )اﻹﻧﺷﺎء ‪ ,‬اﻟﺗﺣﺳﯾن ‪ ,‬اﻟﺗﻘﺎﺳم ‪ ,‬اﻟﺗﻌﻠم ‪,‬اﻟﺗطﺑﯾق واﻻﺳﺗﺧدام ﻟﻛﺎﻓﺔ أﺷﻛﺎل اﻟﻣﻌرﻓﺔ (ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺻول اﻟﺑﺷرﯾﺔ ووﻓق ﺧﺻﺎﺋص وﻗواﻋد ﺟدﯾدة‬ ‫وﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓواﺋد ﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬ ‫أﻧﮫ ﯾﻌطﻲ ﻣﺳﺗﮭﻠﻛﻲ اﻟﺧدﻣﺔ ﺧﯾﺎرات واﺳﻌﺔ وﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻧﺷر اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗوظﯾﻔﮭﺎ وإﻧﺗﺎﺟﮭﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‬ ‫وﯾﺣﻘق اﻟﺗﺑﺎدل اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻛﻣﺎ أﻧﮫ ﯾﻐﯾر اﻟوظﺎﺋف اﻟﻘدﯾﻣﺔ وﯾﺳﺗﺣدث وظﺎﺋف ﺟدﯾدة وﯾرﻏم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺗﺟدﯾد و اﻹﺑداع واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك‬ ‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬ ‫ﯾﺗطﻠب اﻟﺗوﺟﮫ ﻧﺣو اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻹﺟراءات ﻣن أھﻣﮭﺎ‪:‬‬ ‫‪ – 1‬إﻋﺎدة ھﯾﻛﻠﺔ اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻌﺎم وﺗرﺷﯾده و إﺟراء زﯾﺎدة ﺣﺎﺳﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻣﺧﺻص ﻟﺗﻌزﯾز اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻊ‬ ‫ﺗوﺟﯾﮫ اﻻھﺗﻣﺎم ﻟﻣراﻛز اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫‪– 2‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق وﺗطوﯾر رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري ﺑﻧوﻋﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫‪ – 3‬إدراك اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن واﻟﺷرﻛﺎت ﻷھﻣﯾﺔ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى‬‫ﺗدرﯾﺑﮭم ﻟﯾﻛوﻧوا ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﺻل واﻹﺑداع وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات و ﻟﯾﺗﻣﺗﻌوا ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ واﻟﻘدرة‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣول ﻣن ﻣﮭﻧﺔ ﻷﺧرى وﻟﯾﺗﻘﻧوا اﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳوب ‪......‬‬ ‫إن اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺿد اﻟﻘواﻟب اﻟﺟﺎﻣدة وﺿد اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻧﻣطﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻟذا ﻓﮭو ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬ ‫اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺗﻲ ﺳﻧﻌرﺿﮭﺎ ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر ﻛﺎﻟﺑرث ﻋﺎم ‪1999‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺧﺻﺎﺋص اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻌوﻟﻣﺔ ‪ :‬ﻟم ﯾﻌد ﺳوق اﻟﻌﻣل ﻣﺣﺻوراً داﺧل ﺑﻠد ﺑﻌﯾﻧﮫ ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل أﺻﺑﺣت اﻟدول اﻷوروﺑﯾﺔ ﻗوة‬ ‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ھﺎﺋﻠﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺟﺎوزت ﺣدودھﺎ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣن ﺧﻼ اﻻﺗﺣﺎد اﻷوروﺑﻲ وأﺻﺑﺣت ﺷرﯾﻛﺎً‬ ‫ﻓﺎﻋﻼً ﻓﻲ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ وﯾﺗوﻗﻊ أﻧﮭم ﺳﯾﺗﻔوﻗون ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻣﺛل اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‬ ‫ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌظم اﻟدول اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺗﺗﺳﺎﺑق ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ أﺳواق ﺟدﯾدة ﻛﺎﻟﺻﯾن ﻣﺛﻼً ‪ .‬ﻓﻘد أوﺟدت اﻹﻧﺗرﻧﯾت‬ ‫اﻗﺗﺻﺎداً ﺑﻼ ﺣدود وﻟم ﯾﻘﺗﺻر اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ ﺣدود اﻟﻣﻛﺎن ﻓﻘط وﻟﻛن اﻟزﻣﺎن أﯾﺿﺎً ﺣﯾث أﺻﺑﺢ إﻗﺎع اﻟﻌﻣل‬ ‫ﻣﺳﺗﻣراً ﻋﻠﻰ ﻣدار اﻟﺳﺎﻋﺔ وھذا ﯾﻌﻧﻲ ﺿرورة وﺟود ﻣﻧﺣﻰ ﻋﻣل ﻋﺎﻟﻣﻲ ﻟدى اﻟﺷرﻛﺎت واﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺣﺗﻰ‬ ‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺑﻘﺎء‬ ‫‪ -1‬اﻟﺗﻛﯾف اﻟﻣوﺳﻊ ﻟﻣواﻓﻘﺔ رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ‪ :‬ﻟﻘد ﺳﺎدت ﻋﻘﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺟﻣﺎھﯾري ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ و‬ ‫اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻣرت طﯾﻠﺔ اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﺗﻘرﯾﺑﺎً ﻓﻛﺎﻧت ﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ذات اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣوﺣدة ﺗﻣﻸ‬ ‫اﻷرﻓف أﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﺻرﻧﺎ اﻟﻣﻌرﻓﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟم ﺗﻌد ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎھﯾم اﻹﻧﺗﺎج و اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫واﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻛﺛﻔﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣوﺣدة وذﻟك ﻷن ﻣﻔﺗﺎح اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل أﺻﺑﺢ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺧﺻوﺻﯾﺔ‬‫ﻛل ﻣﺳﺗﮭﻠك وﯾﻌﺗﻘد اﻟﻛﺛﯾرون أن ھذا اﻟﻣﺑدأ ﺳﯾﻛون اﻟﻣﺑدأ اﻟﻣﻧظم ﻟﻘطﺎع اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﻘﺎدم ﺑدﻻً ﻣن اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫اﻟﻣﻛﺛف‬ ‫‪ - 2‬ﻧﻘص اﻟﻛوادر واﻟﻣﮭﺎرات ‪ :‬ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟوظﺎﺋف ﻻ ﺗﺟد ﻣن ﯾﻣﻠؤھﺎ‬ ‫وﻟﻌل ﻗطﺎع ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ھو اﻟﻘطﺎع اﻷﻛﺛر ﻣﺻﺎرﻋﺔ ﻹﯾﺟﺎد اﻟﻣواھب واﻟطﺎﻗﺎت وﺑﺎﻟﻧظر ﻟﻠطﺎﻗﺎت اﻟﺗﻲ‬ ‫ﯾﺧرﺟﮭﺎ ﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﻌﺗﻘد أن ﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل ﺳﯾﻌﺎﻧﻲ ﻟﯾﺟد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‬ ‫ﻣن اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﺣﻠﯾﺎً ﻟذا ﺳﯾﺳﻌﻰ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻣن ﺑﻠد آﺧر وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﺑﻛﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬ ‫وھذه ﺗﻌد ﻣن ﺳﻣﺎت ﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬‫‪ - 3‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك‪ :‬إن اﻟﺗﻧﺎﻓس اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ واﻹﻧﺗرﻧﯾت وﺗﺣرﯾر اﻟﺗﺟﺎرة و زﯾﺎدة إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟوﺻول‬ ‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻌدد اﻟﻣوزﻋﯾن ﻛﻠﮭﺎ ﻋواﻣل وﺿﻌت ﻗوة ﻛﺑﯾرة ﺑﯾد اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن ﺑﻌد أن ﻛﺎن ﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل ھو‬ ‫اﻟذي ﯾﺿﻊ ﻗواﻋد اﻟﻠﻌﺑﺔ أﺻﺑﺢ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛون ھم أﺻﺣﺎب اﻟﻘرار واﻟرأي وﻻ ﺑد ﻣن اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر أﻧﮫ‬ ‫ﻛﻣﺎ ﻣﯾزت اﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﻓﺈن اﻟﻣﺳﺗﺟدات ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك ﺳﺗﻣﯾز ھذه‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن وھذا ﯾﺗطﻠب ﻣﻌرﻓﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﺑﻛل ﻣﺳﺗﮭﻠك‬ ‫‪ - 4‬اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ‪ :‬ﻻ ﺗوﺟد ﺗﻘﻧﯾﺔ ﺗدﻓﻊ ﻧﺣو ﺛورة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﻧﻛﺑوﺗﯾﺔ وﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟذﻛﺎء‬‫اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر ﺑﯾﺋﺔ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛون ﻣﺳﺎﻋدة أﻧﻔﺳﮭم ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ أﻛﺑر دون اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺑﺷر وﻣن‬‫وﺟﮭﺔ ﻧظر ﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل ﻓﺈن ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﺗﻌد ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت أﻛﺛر ﺟدوى ﻟﺧدﻣﺔ اﻟزﺑﺎﺋن و‬ ‫ﺳﯾﺗﻌزز ھذا ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻊ اﻻرﺗﻔﺎع اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺧدﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻣن ﺧﻼ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﻧﻛﺑوﺗﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﺟﺎرة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ازداد ﻋدد ﻣﺳﺗﺧدﻣﻲ اﻻﻧﺗرﻧﯾت أﺻﺑﺣت اﻟﺗﺟﺎرة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ أﻛﺛر رﺳوﺧﺎً وﯾﺗوﻗﻊ‬‫اﻟﻣراﻗﺑون أن ﯾﺻل ﺣﺟم اﻟﺗﺟﺎرة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ إﻟﻰ ﺗرﻟﯾون دوﻻر ﻓﻲ اﻷرﺑﻊ أو اﻟﺧﻣس ﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ واﻟﻘﺿﯾﺔ‬ ‫ﻓﻲ ھذه اﻟﺣﺎﻟﺔ ھﻲ ﺗﻐﯾر ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗوظﯾف ﻣن اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ إﻟﻰ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻗدرات ﻋﻘﻠﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪ - 5‬اﻧﺗﮭﺎء ظﺎھرة اﻟﺗوظﯾف ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة ‪:‬ﺳﯾﺷﮭد اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن اﻧﺗﮭﺎء ﻋﮭد اﺳﺗﻣرار اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻋﻣل‬‫واﺣد ﻟدى ﺷرﻛﺔ واﺣدة طﯾﻠﺔ ﺣﯾﺎﺗﮫ ﺣﯾث ﺳﯾﺿطر اﻟﻛﺛﯾرون ﻟﺗﻐﯾﯾر وظﺎﺋﻔﮭم و أﻣﺎﻛن ﻋﻣﻠﮭم ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﻛل‬ ‫ﺛﻼث إﻟﻰ ﺧﻣس ﺳﻧوات‬ ‫‪ - 6‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌﻠم ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة ‪ :‬ﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﯾزداد ﻋد اﻟﻣﺗﻌﻠﻣﯾن أﻛﺛر ﻣن أي وﻗت ﻣﺿﻰ وﺑﺎﻷﺧص‬ ‫اﻟﻛﺑﺎر ﺑﺎﻟﻌﻣر ﻓﻔﻲ ظل ﻋﺻر اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺳﺗﻛون اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠم اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﺗﺗطﻠﺑﺎً ﺟوھرﯾﺎً ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻔرد‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ‬‫‪ - 7‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ واﺣد ‪ :‬ھﻧﺎك ارﺗﻔﺎع ﯾﻔوق اﻟﺗﺻور ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗوظﯾف اﻟﻣؤﻗت ﻧﻣﺎ إﻟﻰ ﺣواﻟﻲ ‪ 100‬ﺑﻠﯾون‬ ‫دوﻻر ﻓﻲ اﻟﺳﻧﺔ وﺳﯾظل ﯾﻧﻣو ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %15‬ﺳﻧوﯾﺎً ﻓﻘد ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن‬‫اﻟﻣوظﻔﯾن واﻹدارات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ وﺳﯾﺗرك ﻛل ﻣﺎ ﻋدا ذﻟك ﻟﻣزودﯾن اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن وﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺛل ھذه ﺳﯾﻛون اﻟﻌدﯾد‬ ‫ﻣن اﻷﻓراد \"ﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ واﺣد \" أي أﻧﮭم ﺳﯾﻌﻣﻠون ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻘل‬ ‫وإن ﻣﺎ ﯾﻣﯾز اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ھو اﻋﺗﻣﺎده ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎدر أﺧرى ﻏﯾر اﻟطﺎﻗﺔ وھﻲ ﻣﺻﺎدر ﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ‬‫ﻛﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وإدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟدرﺟﺔ ﻏدت ﺑﮭﺎ ھذه اﻟﻣﺻﺎدر ﻣﺟﺎﻻً رﺣﺑﺎً ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ وﻣن ھﻧﺎ‬ ‫ﺗﻧﺑﻊ أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫أوﻻ ‪ -‬إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬‫إن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻋدﯾدة وﻟﻛن ﺗﺑﻘﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ھﻲ اﻟﻣﻛون اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﮭذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر‬‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺈدارﺗﮭﺎ وﺧﻠﻘﮭﺎ وﺗﺑﺎدﻟﮭﺎ و وﺿﻌﮭﺎ ﻣوﺿﻊ اﻟﺗطﺑﯾق ھﻲ ﺟل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﻣن دوﻧﮭﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن‬ ‫اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻹﺑداﻋﻲ وﻻ ﯾﻣﻛن ﺟﻌﻠﮫ ﻧﻣطﺎً ﺗﻔﻛﯾرﯾﺎً وأﺳﻠوب ﻋﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻓﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ أﺳﺎس وﺟوھر اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ‬ ‫ﻧﺷﺄة إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪1:‬‬‫ﺗﻌﺗﺑر إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻗدﯾﻣﺔ و ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﮫ‪ .‬ﻓﻘد درج اﻟﻔﻼﺳﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ ﻓﻲ ھذا اﻟﻣوﺿوع ﻣﻧذ‬‫آﻻف اﻟﺳﻧﯾن‪ .‬و ﻟﻛن ﻟﯾس ﺗﺣت ﻋﻧوان إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﻣﻌظم ﻣﺎ ﻛﺗب ﺗﺣت ھذا اﻟﻌﻧوان ﻛﺎن ﺧﻼل‬‫اﻟﺳﻧوات اﻟﻘﻼﺋل اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣﻧذ ﻣطﻠﻊ اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ‪ .‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1980‬م‪ ,‬وﻓﻲ اﻟﻣؤﺗﻣر‬‫اﻷﻣرﯾﻛﻲ اﻷول ﻟﻠذﻛﺎء اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ‪ ,‬أﺷﺎر ادوارد ﻓراﯾﻧﺑوم إﻟﻰ ﻋﺑﺎرﺗﮫ اﻟﺷﮭﯾرة ”اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻗوة \"وﻣﻧذ ذﻟك‬‫اﻟوﻗت وﻟد ﺣﻘل ﻣﻌرﻓﻲ ﺟدﯾد أطﻠق ﻋﻠﯾﮫ \"ھﻧدﺳﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ\" وﻣﻊ وﻻدﺗﮫ اﺳﺗﺣدﺛت ﺳﯾرة وظﯾﻔﯾﺔ ﺟدﯾدة ھﻲ‬‫ﻣﮭﻧدس اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻋﺎم ‪1997‬م ظﮭر ﺣﻘل ﺟدﯾد آﺧر ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻹدراك أھﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﺻر‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وھو ”إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ\"‬‫وﻓﻲ اﻟﻧﺻف اﻷﺧﯾر ﻣن اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﯾﺎت أﺻﺑﺢ ﻣوﺿوع إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﮭﺎﻣﺔ واﻷﻛﺛـر‬ ‫دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗـﺎج اﻟﻔﻛري داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫‪6‬‬

‫ﻣﻔﮭوم إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﺗﻌﺎرﯾﻔﮭﺎ ‪:‬‬ ‫ھﻧﺎك ﺗﻌﺎرﯾف ﻋدﯾدة ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻘد ﻋرﻓﮭﺎ \"ﺳﻛﺎﯾرم\" ‪ ،‬و ھو أﺣد أﺑرز ﻣن ﺗﻧﺎوﻟوا ﻣﻔﮭوم إدارة‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ \"اﻹدارة اﻟﻧظﺎﻣﯾﺔ و اﻟواﺿﺣﺔ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﮭﺎ و اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺗﺣداﺛﮭﺎ‪ ،‬و‬ ‫ﺟﻣﻌﮭﺎ‪ ،‬و ﺗﻧظﯾﻣﮭﺎ‪ ،‬و ﻧﺷرھﺎ‪ ،‬و اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ‪ ،‬و اﺳﺗﻐﻼﻟﮭﺎ ‪.‬و ھﻲ ﺗﺗطﻠب ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ إﻟﻰ‬ ‫ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺎﺳﻣﮭﺎ ﺑﺷﻛل ﺟﻠﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪\" .‬‬‫أﻣﺎ ) ﻛرﯾدج ‪ (2000‬ﻓﻘد ﻋرﻓﮭﺎ ﺑﺄﻧﮭﺎ \"ﻋﺑﺎرة ﻋن دﻣﺞ ﺑﯾن ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺧﺑرات اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺑدورھﺎ‬ ‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧظﯾم و ﺗﺣﻠﯾل و اﺑﺗﻛﺎر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛل أﻓﺿل\"‬‫وﯾرى اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺄﻧﮭﺎ ‪ \":‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ,‬اﺧﺗﯾﺎرھﺎ‪ ,‬ﺗﻧظﯾﻣﮭﺎ‪ ,‬اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ‬ ‫وﺗوزﯾﻌﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﯾث ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﺗﻌﻠم وﺗﺧدم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗزﯾد اﻟﻘوة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪\".‬‬ ‫ﻧﻼﺣظ أن أﻏﻠب اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﺗﺗﺷﺎﺑﮫ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﮭﺎ ‪,‬و أﻧﮭﺎ ﺗرﻛز ﻓﻲ ﻣﻌظﻣﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ ﺧﺑرات اﻟﻌﻣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬‫اﻟﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻛذﻟك ﻣﻌرﻓﺔ ﺧﺑرات اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ ﻋﻘوﻟﮭم ‪ ,‬ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺎ‪ ,‬ﺑﻐرض إﺗﺎﺣﺗﮭﺎ‬ ‫ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣن ﺧﺎرﺟﮭﺎ و اﺳﺗﺛﻣﺎرھﺎ أﻓﺿل اﺳﺗﺛﻣﺎر و ﺗﺣﺻﯾل أﻛﺑر ﻗدر‬ ‫ﻣن اﻟﻌواﺋد اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬ ‫أھﻣﯾﺔ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬‫أﺷﺎر )‪ (nattajan & shekar,2000‬إﻟﻰ أن ظﮭور إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ وأھﻣﯾﺗﮭﺎ ﺗﻌود إﻟﻰ أھم ﺛﻼث‬ ‫ﺗﺣدﯾﺎت ﺗواﺟﮫ إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوم ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻘﻔﻲ أﺛر اﻟزﺑﺎﺋن و ﺧدﻣﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﮭم ﻋﺑر اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ )اﻹﻧﺗرﻧﯾت ( واﻟﺗﺟﺎرة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬ ‫‪ -2‬ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺔ و ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‬‫‪ -3‬اﻵﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن إﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب أﻓﻛﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ﺧﺑراﺗﮭم اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ وﺗﺳﺧﯾرھﺎ ﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬‫ﺣﯾث ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ ﺟﺎھدة ﻟﺗﻣﯾﯾز ﻧﻔﺳﮭﺎ ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻟذا ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام‬‫أﺳﺎﻟﯾب ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و طراﺋق اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﻣﯾزة ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن وﺗﻠﻌب‬ ‫إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ دوراً أﺳﺎﺳﯾﺎً ﻓﻲ ذﻟك ﺣﯾث ﺗﻌد ﻣن ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ‬‫ﻛﻣﺎ أن إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻘدم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﮭﻲ ﺗدﻋم وﺗﺣﺳن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‬ ‫وﺗﺳﮭل ﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻷﻓراد ﺣﯾث ﺗﺟﻌﻠﮭم أﻛﺛر وﻋﯾﺎً و ﺧﺑرة ﺑﺄﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ و أھداﻓﮭﺎ و ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﮭﺎ‬ ‫ﻣﺟﺎﻻت اﺳﺗﺧدام إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬‫‪ – 1‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت ‪:‬ﺣﯾث ﺗﺳﺎﻋد ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن‬ ‫ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣن ﻓﮭم ﺟﻣﯾﻊ ﺟواﻧب اﻟﻣوﺿوع و أﺑﻌﺎده و اﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﮫ‬ ‫‪ – 2‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻓﺎﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻣﻌرﻓﺔ و ﺧﺑرة ﯾﻛون أﻗدر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن ﻏﯾره‬ ‫‪7‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺧطﯾط اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و إﻋﺎدة ھﻧدﺳﺗﮭﺎ ‪ :‬أي إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و إﺟراءات اﻟﻌﻣل‬ ‫‪ – 4‬اﻻﺗﺻﺎﻻت ‪:‬ﺣﯾث ﺗﺳﮭل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻟﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪ – 5‬ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺑﺣث و اﻟﺗطوﯾر‬ ‫ﻣﺎ ھﻲ أﻧواع اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ أﻏﻠﺑﮭﺎ ﺿﻣﻧﻲ ﯾﺗوﻓر ﻓﻲ أذھﺎن وﻋﻘول اﻷﻓراد‪ ,‬وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺣدﺳﮭم وﺧﺑرﺗﮭم وﻣﮭﺎرﺗﮭم‬ ‫وﻗدراﺗﮭم اﻟﺗﻔﻛﯾرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﮭﺎ ﺗﺗواﻓر ﺑﺻﯾﻐﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات ﻣﻌﻧﻰ ﻋن اﻟﺳوق واﻟزﺑون واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪.‬‬‫وﺗﻌد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣوﺟوداً ﻏﯾر ﻣﻠﻣوس‪ ,‬وﻟﻛﻧﮫ ﻣﺣﺳوس وﻣﻘﺎس‪ ,‬وﺗؤدي دوراً ﺣﺎﺳﻣﺎً ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة‬ ‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬ﻣن ھﻧﺎ ﺻﻧف ﺑوﻻﻧﻲ ) ‪ (1966‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﻔرﻋﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ‪:‬‬‫وﺗﺗﻌﻠق اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﮭﺎرات و ھﻲ ﻓﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻷﻣر ﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻋﻘول اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗﻛﺗﺳب‬ ‫ﻣن ﺧﻼل ﺗراﻛم ﺧﺑرات ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ذات طﺎﺑﻊ ﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺻﻌب اﻟﺣﺻول‬ ‫ﻋﻠﯾﮭﺎ ‪ -‬رﻏم ﻗﯾﻣﺗﮭﺎ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ‪ -‬ﻟﻛوﻧﮭﺎ ﻣﺧﺗزﻧﺔ داﺧل ﻋﻘل ﺻﺎﺣب اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫و ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ أﺻل ﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ وھﻲ ﻣن أھم اﻷﺻول ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق ﻓﻧﺟﺎح‬‫اﻟﺷرﻛﺔ ﻣرﺗﺑط ﺑﺄﻓرادھﺎ وﻧﺟﺎح أﻓرادھﺎ ﻣرﺗﺑط ﺑﻣﻌرﻓﺗﮭم اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ وﻣن ھﻧﺎ أﺗت ﺿرورة إدارة ھذه‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ رﻏم ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﺣﻛم ﺑﮭﺎ ‪ .‬وﻛﻣﺛﺎل ﻋﻠﯾﮭﺎ )ﻣﮭﺎرة اﻹﻗﻧﺎع ﻟدى رﺟل اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ‪ ،‬و اﻟﻣﮭﺎرة‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻟﻣدﯾر اﻟﺷرﻛﺔ ‪( .‬‬ ‫‪-2‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟظﺎھرﯾﺔ )اﻟﺻرﯾﺣﺔ(‪:‬‬‫وﯾطﻠق ھذا اﻻﺳم ﻋﻠﻰ أي ﺷﻲء ﻣﻠﻣوس‪ .‬ﻓﮭﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوﺟودة واﻟﻣﺧزﻧﺔ ﻓﻲ أرﺷﯾف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪.‬وﻣﻧﮭﺎ اﻟﻛﺗب‪ ،‬واﻟوﺛﺎﺋق‪) ،‬اﻟﻛﺗﯾﺑﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻹﺟراءات‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗﻧدات‪ ،‬اﻟﺗﺻﺎﻣﯾم‬ ‫اﻟﮭﻧدﺳﯾﺔ ‪،‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗﺷﻐﯾل ( أو أﯾﺔ وﺳﯾﻠﺔ أﺧرى ﺳواء أﻛﺎﻧت ﻣطﺑوﻋﺔ أو إﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ‪.‬‬ ‫وﻓﻰ اﻟﻐﺎﻟب ﯾﻣﻛن ﻟﻸﻓراد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟوﺻول إﻟﯾﮭﺎ واﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ وﯾﻣﻛن ﺗﻘﺎﺳﻣﮭﺎ ﻣﻊ ﺟﻣﯾﻊ‬ ‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧدوات اﻟﻠﻘﺎءات واﻟﻛﺗب ‪.‬‬‫ھذا و ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ أن ﺗﺻﺑﺢ ظﺎھرﯾﺔ )ﻣﻠﻣوﺳﺔ( إذا ﻣﺎ ﺗم ﺗدوﯾﻧﮭﺎ و ﺗوﺛﯾﻘﮭﺎ ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن‬ ‫ﻟﻶﺧرﯾن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮭﺎ ‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ و اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺑ ّﯾﻧﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺑﯾﻧﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ‬ ‫‪ -1‬ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺدراك‬ ‫‪ -1‬ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺدراك‪.‬‬‫‪ -2‬ﻣوﺛﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺗوى ﻣﻧﺎﺳب‬ ‫‪ -2‬ﻏﯾر ﻣوﺛﻘﺔ وﻟﻛﻧﮭﺎ‬ ‫‪ -3‬ﻏﯾر آﻣﻧﺔ ‪ :‬ﯾﺳﺗطﯾﻊ أي‬ ‫ﻣوﺟودة‪.‬‬ ‫ﺷﺧص اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﮭﺎ‪.‬‬‫‪ -4‬ﺳﮭﻠﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎل ﺑﯾن اﻷﻓراد‬ ‫‪ -3‬آﻣﻧﺔ‪ :‬ﻻ ﯾﺗم اﻟﺣﺻول‬ ‫ﻋﻠﯾﮭﺎ إﻻ ﺑﻣواﻓﻘﺔ ﻣﺎﻟﻛﮭﺎ‪.‬‬‫‪ -5‬ﯾﺳﮭل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﮭﺎ وﯾﺳﮭل‬ ‫ﺗﻧﺎﻗﻠﮭﺎ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪ -4‬ﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻓﻲ ﺧﺑرات‬ ‫اﻷﺷﺧﺎص وﻋﻘوﻟﮭم‪.‬‬‫‪ -6‬ﻣﻧﺗﺷرة ﺑﻛﺛرة وﺧﺻوﺻﺎً ﻣن‬ ‫ﺧﻼل اﻟوﺳﺎﺋل اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣﺛل‬ ‫‪ -5‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﮭﺎ ﯾﻌﺗﺑر‬ ‫ﺗﺣدﯾﺎً ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﻧﺗرﻧت‬ ‫وﻛذﻟك ﺗﻧﺎﻗﻠﮭﺎ ﺻﻌب إن ﻟم‬ ‫ﺗﺗﺣول ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑ ّﯾﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻏﯾر ﻣﻧﺗﺷرة وﻻ ﯾﻣﻛن‬ ‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﮭﺎ إﻻ‬ ‫ﺑﺗﺣوﯾﻠﮭﺎ أو ﻣن ﺧﻼل‬ ‫اﻟﻧﻘﺎش اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺷﺧص‬ ‫ﻣن أﯾن ﺗﻧﺷﺄ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ؟ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻧﺗﺎج ﻟﻌﻧﺎﺻر ﻣﺗﻌددة‪ ،‬أھﻣﮭﺎ‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪.2‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪.3‬اﻟﻘدرات‬ ‫‪.4‬اﻻﺗﺟﺎھﺎت‬ ‫‪.1‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪:‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ اﻟﻐﯾر ﻣﺗراﺑطﺔ ﯾﺗم إﺑرازھﺎ وﺗﻘدﯾﻣﮭﺎ دون أﺣﻛﺎم‬‫أوﻟﯾﺔ ﻣﺳﺑﻘﺔ ‪.‬وﺗﺻﺑﺢ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم ﺗﺻﻧﯾﻔﮭﺎ‪ ،‬ﺗﻧﻘﯾﺣﮭﺎ‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ ووﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ إطﺎر واﺿﺢ‬ ‫وﻣﻔﮭوم ﻟﻠﻣﺗﻠﻘﻲ‪.‬‬ ‫‪.2‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪:‬‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ھﻲ ﻓﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻷﻣر ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﻣﻧﺢ ﺻﻔﺔ اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ وﯾﺗم ﺗﻘدﯾﻣﮭﺎ ﻟﻐرض ﻣﺣدد‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺗم ﺗطوﯾرھﺎ وﺗرﻗﻰ ﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻐرض اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺳﺑﻘﺔ‬‫وﻣﺣددة‪ ،‬أو ﻟﻐرض اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬أو اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺣوار أو ﻧﻘﺎش‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ھﻲ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗوﺿﺢ ﻓﻲ إطﺎر‬ ‫‪9‬‬

‫وﻣﺣﺗوى واﺿﺢ وﻣﺣدد وذﻟك ﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار‪ .‬وﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ أﺷﻛﺎل ﻣﺗﻌددة‬ ‫وﻣﻧﮭﺎ اﻟﺷﻛل اﻟﻛﺗﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺻورة‪ ،‬أو ﻣﺣﺎدﺛﺔ ﻣﻊ طرف آﺧر‪.‬‬‫و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ ھﻲ ‪ :‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻣت ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭﺎ‪ ,‬وھﻲ ﺧﻼﺻﺔ ﺗﺟﻣﯾﻊ وﺗرﺗﯾب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﺄن ﻣوﺿوع‬ ‫ﻣﻌﯾن ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ,‬وھﻰ أﻛﺛر ﻗﯾﻣﺔ وﻓﺎﺋدة و ﺑﮭﺎ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬ ‫‪.3‬اﻟﻘدرات‪:‬‬ ‫إن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺻﻧﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ‬‫واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮭﺎ‪ .‬و ﺑﻌض اﻷﻓراد ﻟدﯾﮭم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑطرﯾﻘﺔ إﺑداﻋﯾﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣن‬ ‫ﺛم اﻟﺗﺻرف ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ذﻟك و إذا ﻟم ﯾﺗواﻓر ﻟدى اﻷﻓراد اﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻧدﺋذ ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول أن أﺣد اﻟﻣﺣﺎور اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻔﻘودة‪.‬‬ ‫‪.4‬اﻻﺗﺟﺎھﺎت‪:‬‬ ‫ﻓوق ﻛل ھذا وذاك اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺛﯾﻘﺔ اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎھﺎت‪ .‬وﻓﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻷﻣر اﻻﺗﺟﺎھﺎت ھﻲ اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ اﻷﻓراد‬‫ﻟﻠرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﺻرف‪ .‬ﻟذا‪ ،‬ﯾﺷﻛل ﻋﻧﺻر اﻻﺗﺟﺎھﺎت ﻋﻧﺻراً أﺳﺎﺳﯾﺎً ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ وذﻟك‬ ‫ﻣن ﺧﻼل ﺣﻔز ﻓﺿول اﻷﻓراد‪ ،‬وإﯾﺟﺎد اﻟرﻏﺑﺔ وﺗﺣﻔﯾزھم ﻟﻺﺑداع‪ .‬وھذا ﺑﺎﻟﺗﺄﻛد ﯾﻧﻘص اﻟﻌدﯾد ﻣن‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت؟؟‬ ‫ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺎرﺟﮭﺎ ﺛم ﺗﺣدﯾد ﻣﻛﺎﻧﮭﺎ و ﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺟوة اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‬ ‫ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺎ ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن إﻣﻛﺎﻧﺎت وﻣﺎ ﻟدى أﻓرادھﺎ وﺧﺑراﺋﮭﺎ ﻣن‬ ‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺧﺑرات ذات ﻓﺎﺋدة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﮭﺎ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬ ‫ﺿﻣﻧﯾﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﺧﺑراء واﻟﻣﺧﺗﺻون‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬ ‫‪ -‬رؤﯾﺔ ﻋﻣﻼء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪ -‬ﻗواﻋد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪ -‬أرﺷﯾف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺻرﯾﺣﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫‪ -2‬ﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪:‬‬‫أي اﻛﺗﺳﺎﺑﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻛﺎﻻﻧدﻣﺎﺟﺎت وﺑراءات اﻻﺧﺗراع واﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أو ﻣن‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗﻌﻠم وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﺑداﻋﯾﺔ‬ ‫إن ﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﯾﺗﻣﺛل ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎر وﺗوﻟﯾد أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة‪ ,‬ﻓﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎر ھﻣﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣزدوﺟﺔ ذات‬ ‫اﺗﺟﺎھﯾن ﻓﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺻدر ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم ﯾﺻﻧف ﻣﺻدراً ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺟدﯾدة‪.‬‬‫وﯾﺟب اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﯾﺟب أﻻ ﺗﻘﺗﺻر ﻋﻠﻰ إدارات اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﺑل ﯾﺟب أن‬ ‫ﺗﻣﺗد إﻟﻰ ﻛل ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل واﻟﺧﺑرة ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻛل اﻷﻓراد ﻣﺳﺋوﻟون ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫وﻟذﻟك ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗوﻓر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻔز وﺗدﻋم ﻧﺷﺎطﺎت ﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم‬ ‫ﺑﮭﺎ اﻷﻓراد‪.‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯾن اﻷﻓراد و اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻟﺣواﺟز‪.‬‬ ‫وﻣن أﻧﻣﺎط ﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻧﺟد‪:‬‬‫أ‪ -‬اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪:‬ﻣن ﺧﻼل ﺗدرﯾب اﻷﻓراد وﺗﻌﻠﯾﻣﮭم أو ﻣن ﺧﻼل‬ ‫اﻟﻘراءة وﻣﻼﺣظﺔ اﻟﺧﺑرات أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ أو ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﻰ اﻟﻣﺣﺎﺿرات‪.‬‬‫ب‪ -‬ﺗوﻟﯾد ﻣﻌرﻓﺔ ﺟدﯾدة ﻣن ﺧﻼل ﺗوﺳﯾﻊ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣوﺟودة ﺳﺎﺑﻘﺎً ‪:‬ﺑواﺳطﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﺗﺣﻠﯾل ﻟﻣوﻗف ﻣﺎ‪.‬‬‫ت‪ -‬ﺗوﻟﯾد ﻣﻌرﻓﺔ ﺟدﯾدة ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻛﺷﺎﻓﺎت واﻟﺗﺟرﺑﺔ و اﻹﺑداع ‪:‬وﯾﻌﺗﺑر اﻹﺑداع أﻛﺛر اﻟﻣﺻﺎدر ﻗﯾﻣﺔ‬ ‫ﻟﺗوﻟﯾد ﻣﻌرﻓﺔ ﺟدﯾدة‬ ‫ث‪ -‬اﻻﺳﺗﺋﺟﺎر‪ :‬أي اﺳﺗﺋﺟﺎر ﺧﺑﯾر ﻣﺎ ﯾدﻓﻊ ﻟﮫ ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺗﺷﺎرك ﻓﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﮭﺎ ﺑﻣﺟﺎل ﻣﺎ أو ﻣن‬‫ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم اﻟدﻋم اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت أو ﻣراﻛز اﻟﺑﺣوث ﺷرط أن ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ أول ﻣﺳﺗﺧدم ﺗﺟﺎري‬ ‫ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺟرﯾﮭﺎ ھذه اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أو اﻟﻣراﻛز‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺧزن اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪:‬‬ ‫ھﻲ ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ وإداﻣﺗﮭﺎ) ﻟﻣﺎﻟﮫ ﻣن أھﻣﯾﺔ ﻟﻠذاﻛرة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ (و ﻛذﻟك‬‫اﻟﺑﺣث ﻋﻧﮭﺎ واﻟوﺻول إﻟﯾﮭﺎ ‪ .‬إن إھﻣﺎل ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﯾﻌﻧﻲ ﺿﯾﺎع ﺧﺑرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻠﯾﻼﺗﮭﺎ إزاء ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺗﻌرض ﻟﮫ ﻣن ﻣواﻗف أو ﺿﯾﺎع ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ذاﻛرﺗﮭﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪:‬‬ ‫ھﻲ اﻟﺗﻘﺎﺳم واﻟﺗﺷﺎرك ﻓﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﮭﺎرات ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن أﺟل ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗﻧظﯾم‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟدى ﻛل واﺣد ﻣﻧﮭم‪.‬‬ ‫وھﻲ ﺗﻌﺗﺑر أﻣراً ﺣﯾوﯾﺎً ﺣﯾث ﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ اﺳﺗﻔﺎدة ﻛل ﻣن ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﮭﺎ أو ﺑﺄي ﺟزء ﻣﻧﮭﺎ وﻣن ﺛم‬ ‫ﺗﺗﺣﻘق اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻧﻘل اﻟﻣﻌرﻓﺔ ھو إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺿﻣن‬ ‫اﻟﺷﻛل اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪:‬‬ ‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬ ‫إن ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻌرﻓﺔ أﻛﺛر أھﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ذاﺗﮭﺎ و ﻛل ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ )ﺗوﻟﯾد‪ ,‬ﺧزن‪ ,‬ﺗوزﯾﻊ( ﻟن ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺎ ﻟم ﯾﻛن ھﻧﺎك ﺗطﺑﯾق ﻓﻌﺎل‬ ‫ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫ﻣﺎ ھﻲ ﻧﻣﺎذج إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬ ‫ھﻧﺎك ﻧﻣﺎذج ﻋدﯾدة ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬‫‪ – 1‬اﻗﺗراح ) ‪ (marquardt , 2002‬ﻣدﺧﻼ ﺷﻣوﻟﯾﺎ ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺄﻟف ﻣن‬ ‫ﺳﺗﺔ ﻣراﺣل ھﻲ ) اﻻﻛﺗﺳﺎب ‪ ,‬اﻟﺗوﻟﯾد ‪ ,‬اﻟﺧزن ‪ ,‬اﺳﺗﺧراج اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ ‪ ,‬اﻟﻧﻘل و‬ ‫اﻟﻧﺷر ‪ ,‬اﻟﺗطﺑﯾق ( و ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﮭﺎ اﻟﺑﻌض‬ ‫‪ – 2‬ﻧﻣوذج ) ‪ (duffy , 2000‬و ﯾﺗﺄﻟف ﻣن ﺧﻣس ﻣراﺣل ‪:‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ) اﻟﺷراء و اﻟﺗوﻟﯾد (‬ ‫‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗرﺟﺎع ) اﻟﺑﺣث و اﻟوﺻول (‬ ‫‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ ) اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ و اﻟﻧﻘل (‬ ‫‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹداﻣﺔ ) اﻟﺗﻧﻘﯾﺢ واﻟﺗﺧزﯾن(‬ ‫وﻣﻊ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺗﻌددة ﻧرى أﻧﮭﺎ اﺧﺗﻠﻔت ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾﺑﮭﺎ ﻟﻛﻧﮭﺎ أﺟﻣﻌت ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣوﺿوع إدارة‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑرؤﯾﺔ ﻣوﺣدة ﺗظﮭر ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ \"ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣراﺣل ﻣﺗﻌددة ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺗﺗطﻠب‬ ‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ھﯾﺎﻛﻠﮭﺎ أﻧظﻣﺗﮭﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و ﺑﻣﺎ ﯾﺷﯾﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ و اﻟﺗﻌﻠم و ﻋﻛﺳت ﺗﻠك اﻟﻧﻣﺎذج‬ ‫اﺗﻔﺎﻗﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟوھرﯾﺔ \"‬ ‫ﻣراﺣل إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬‫‪ – 1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﺑﺎدأة ‪ :‬ﺣﯾث ﺗدرك اﻟﻣﻧظﻣﺔ أھﻣﯾﺔ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﺗﻛﻣن اﻟﻘﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬‫ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ إﻋداد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣﺑﺎدرات و ﻣﺣﺎوﻻت أوﻟﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑواﺳطﺔ وﺿﻊ ﺧطﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‬ ‫ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﯾﻌﺗﺑر ﺑﻧﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل أﻣرا ﺿرورﯾﺎ ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬‫‪ – 2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻧﺗﺷﺎر ‪ :‬ﺗﺣﺎول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ھﻧﺎ وﺿﻊ اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﺑﮭدف ﺗﺳﮭﯾل و ﺗﺣﻔﯾز أﻧﺷطﺗﮭﺎ‬ ‫‪12‬‬

‫ﻛﺈﯾﺟﺎد و اﻛﺗﺳﺎب و ﺗﺧزﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﯾرﻛز اﻟﻣدﯾرون ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء اﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‬ ‫ﺑﻛﻔﺎءة و ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ زﯾﺎدة اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ‬‫‪ – 3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل ‪ :‬ﯾﺗم اﻟﻧظر ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﯾوﻣﯾﺔ و ﯾﺻﺑﺢ‬‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﺗﺎدﯾن ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗواھﺎ و ﻣدى ﺗراﻛﻣﮭﺎ و ﯾرﻛز اﻟﻣدﯾرون ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬‫ﻋﻠﻰ إﺣداث ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣوزﻋﺔ و ﺗﺟﻣﯾﻌﮭﺎ ﻓﻲ )ﻣﻧﺗﺟﺎت و ﺧدﻣﺎت و ﻋﻣﻠﯾﺎت‬ ‫(ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ‬‫‪ – 4‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗداﺧل و ھﻲ آﺧر ﻣرﺣﻠﺔ و ﺗﻣﺛل اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻊ ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت و اﻷﻓراد‬‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن ﻋﻧﮭﺎ ﻣﺛل اﻟﻣوردﯾن و اﻟﻌﻣﻼء و اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ و اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت و ﻓﻲ ھذه اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗوﻓر‬‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣوارد و اﻟوﻗت و اﻷﻧﺷطﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء وﺻوﻻ ﻟﻠﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ و ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ و ﺗﺣﺎول إدﺧﺎل ﻣﻌرف ﺟدﯾدة ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‬ ‫‪ -‬إﻟﻰ ﻣﺎذا ﺗﮭدف إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﻣﺎ اﻟﻔﺎﺋدة ﻣن ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪:‬‬‫ا‪ -‬ﺗﺑﺳﯾط اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻹﺟراءات ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺧدﻣﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻋن طرﯾق ﺗﺧﻔﯾض اﻟزﻣن اﻟﻣﺳﺗﻐرق ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬‫ب‪ -‬زﯾﺎدة اﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣﺎدي‪ :‬ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ أﻛﺛر‪ ،‬ﺑﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬واﺑﺗﻛﺎر ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬‫ج‪ -‬ﺗﺑﻧﻰ ﻓﻛرة اﻹﺑداع ﻋن طرﯾق ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻣﺑدأ ﺗدﻓق اﻷﻓﻛﺎر ﺑﺣرﯾﺔ‪.‬ﻓﺈدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ أداة ﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬‫ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻣواردھﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻟﺧﻠق ﻣﻌرﻓﺔ ﺟدﯾدة واﻟﻛﺷف اﻟﻣﺳﺑق ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﻏﯾر اﻟﻣﻌروﻓﺔ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬ﺗﺣدﯾ د اﻟﻣﻌرﻓ ﺔ اﻟﻣطﻠوﺑ ﺔ وﺗوﺛﯾ ق اﻟﻣﺗ واﻓر ﻣﻧﮭ ﺎ وﺗطوﯾرھ ﺎ واﻟﻣﺷ ﺎرﻛﺔ ﻓﯾﮭ ﺎ‬ ‫وﺗطﺑﯾﻘﮭ ﺎ وﺗﻘﯾﯾﻣﮭ ﺎ‪ .‬ﻣﻣ ﺎ ﯾﺳ ﺎھم ﻓ ﻲ ﺗﻧﻣﯾ ﺔ ﻣﻌ ﺎرف اﻟﻣ وظﻔﯾن وﺻ ﻘل ﻣﮭ ﺎراﺗﮭم‬ ‫واﺳﺗﻐﻼﻟﮭﺎ‬‫ه‪ -‬أداة ﻻﺳﺗﺛﻣﺎر رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺟﻌل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗوﻟدة ﻋﻧﮭﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﺷﺧﺎص اﻵﺧرﯾن اﻟﻣﺣﺗﺎﺟﯾن إﻟﯾﮭﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺳﮭﻠﺔ‬ ‫و‪ -‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺟدﯾد ذاﺗﮭﺎ وﻣواﺟﮭﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘرة‪.‬‬‫ي‪ -‬إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟداﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻋﺑر ﻣﺳﺎھﻣﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻣﻛﯾن ھذه‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺗﺑﻧﻰ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻹﺑداﻋﺎت اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ طرح ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت ﺟدﯾد‬ ‫‪13‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ھو ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋﻠﻰ إدراك أن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺷﻛل‬‫ﻣورداً ﻣﮭﻣﺎً و أن ﺗﻧﻣﯾﺗﮫ ﺗﻘﺗﺿﻲ ﻣﻧﮭم اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ ﺧﻠق أﻓﻛﺎر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ وﺗﺷﺟﯾﻊ‬ ‫أﻓراد اﻟﺷرﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج ھذه اﻷﻓﻛﺎر واﺑﺗﻛﺎرھﺎ‬ ‫اﻟﻌواﺋق اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮫ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬‫أﺷﺎر)‪ (coakes,2003‬إﻟﻰ أن ﻣﻧظﻣﺎت ﻋدﯾدة أﺟرت دراﺳﺎت ﺣول إﺧﻔﺎق ﻣﺑﺎدرات إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و‬‫ﻣن ھذه اﻟﻣﻧظﻣﺎت )‪ ( leidner, young&ernes‬ﺣﯾث ﺗوﺻﻠت ھذه اﻟدراﺳﺎت ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺢ‬ ‫ﺷﻣﻠت )‪ (431‬ﻣﻧظﻣﺔ ﺧﺎﺻﺔ أن اﻟﻌواﺋق اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض ﺗﻧﻔﯾذ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺷﻛل ﻓﺎﻋل ھﻲ ‪:‬‬ ‫‪-1‬ﺳﯾطرة اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺑﺢ اﻟﺗﺷﺎرك ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫‪-2‬اﻻﻓﺗﻘﺎر ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟداﻋﻣﺔ ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫‪ -3‬اﻻﻓﺗﻘﺎر إﻟﻰ اﻹدراك اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻣﻔﮭوم إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﻣﺣﺗوﯾﺎﺗﮭﺎ‬ ‫‪ -4‬اﻻﻓﺗﻘﺎر إﻟﻰ إدراك دور إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﻓواﺋدھﺎ‬ ‫‪-5‬اﻻﻓﺗﻘﺎر إﻟﻰ ﻓﮭم ﻣﺑﺎدرة إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ ﺑﺳﺑب اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫وﺗﺳﺑب ھذه اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﺳوء ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟذي ﯾﻧﺟم ﻋﻧﮫ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺧطﺎء‬ ‫– اﻷﺧطﺎء اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﺳوء إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪:‬‬‫ھﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺧطﺎء اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺟم ﻋن ﺳوء إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أو ﻋﺟزھﺎ ﻋن ﺗوﺻﯾﻠﮭﺎ ﺑﺎﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪ .‬وھﻲ ﺑﺈﯾﺟﺎز ‪:‬‬‫‪ ‬ﻋدم ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت )اﻹﺟراﺋﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ( ﻟﻠﻣﺻﻠﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرد ﻓﻲ اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳ ﺎت واﻟﺗ ﻲ‬ ‫ﯾﺗم ﺗداوﻟﮭﺎ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬‫‪ ‬ﺣرص اﻹدارات اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺧزن اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺣﺟزھ ﺎ وﻋ دم إﯾﺻ ﺎﻟﮭﺎ ﻟﻠﻣﻌﻧﯾ ﯾن ﻓ ﻲ اﻟﻣﺳ ﺗوﯾﺎت‬‫اﻟدﻧﯾﺎ واﻟوﺳطﻰ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﯾﮭﺎ‪.‬اﻟﺗوھم أن اﻟﺣواﺳﯾب ھﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻔظ ﻓﯾﮫ اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻟ ﯾس‬‫ﻋﻘ ول اﻟﺑﺷ ر ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﯾن أن أي ﺣ وار أو ﻧﻘ ﺎش أو ﺗﻔﺳ ﯾر ﻟﻠﻣﻌرﻓ ﺔ ﯾﺳ ﺗﻠزم ﺣﺿ ور اﻟ ذﯾن‬ ‫ﯾﺳﺗوﻋﺑوﻧﮭﺎ ﺑﻌﻘوﻟﮭم‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪ ‬ﻋ دم اﻻھﺗﻣ ﺎم ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓ ﺔ اﻟﺿ ﻣﻧﯾﺔ أو اﻟﻛﺎﻣﻧ ﺔ واﻟﺗ ﻲ ﯾﻣﻛ ن أن ﺗﺳ ﺗﻣد ﻣ ن اﻟﻣﻌرﻓ ﺔ اﻟﺻ رﯾﺣﺔ‬‫واﻟﻣﻌﻠﻧﺔ وﻓق ﻟﻘﺎﻋدة ﻟﯾس ﻛل ﻣﺎ ﯾﻌرف ﯾﻘﺎل‪ .‬وﻛﺛﯾرا ﻣﺎ ﺗﻛون ھذه اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗ ﻲ ﯾ ﺗم اﺷ ﺗﻘﺎﻗﮭﺎ أو‬ ‫اﺳﺗﺷﻔﺎﻓﮭﺎ أﻛﺛر أھﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠﻧﺔ أو اﻟﻣﻛﺗوﺑﺔ‪.‬‬‫‪ ‬ﻗ د ﯾ ؤدي ﺷ راء اﻟﻣﻌرﻓ ﺔ اﻟﺟ ﺎھزة واﻟﻣﺗﺎﺣ ﺔ ﻣ ن ﻗﺑ ل ﻣ ن ﻗﺑ ل اﻟﺟﮭ ﺎت اﻻﺳﺗﺷ ﺎرﯾﺔ إﻟ ﻰ وﻗ ف‬‫ﻋﻣﻠﯾ ﺎت اﻟﺗﻔﻛﯾ ر واﻟﺗﺣﻠﯾ ل واﻟﺑﺣ ث ﻣ ن ﻗﺑ ل اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯾن‪ .‬وﻛ ذﻟك اﻟﻘﺻ ور واﻟﻌﺟ ز ﻓ ﻲ إﺟ راء‬‫اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﻣوﺟﮭ ﺔ ﻟﺗوﻟﯾ د اﻟﻣﻌرﻓ ﺔ و اﺧﺗﺑﺎرھ ﺎ وﺗطوﯾرھ ﺎ ﺑﺎﻻﻛﺗﻔ ﺎء ﺑﺎﺳ ﺗﻼﻣﮭﺎ دون ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭ ﺎ أو‬ ‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣﻼءﻣﺗﮭﺎ ﻟﻠواﻗﻊ اﻟﻘﺎﺋم أو ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﯾراد ﺣﻠﮭﺎ‪.‬‬‫‪ ‬أن ﯾﻘﺗﺻ ر ﺟ ل اﻻھﺗﻣ ﺎم ﺑ ﺈﺟراء اﻟﺑﺣ وث ﻋ ن اﻟﻣرﺣﻠ ﺔ اﻟﺳ ﺎﺑﻘﺔ ﺑﺣﺟ ﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﮭ ﺎ واﺳ ﺗﺧﻼص‬‫اﻟدروس ﻣﻧﮭﺎ أو ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺿر ﻣن اﺟل ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﺎﻛﻠﮫ أو اﻟﺗﺧﻔﯾف ﻣن ﺿﻐوطﮫ وﺑذﻟك ﯾﺳ ﺗﻧﻔذ‬‫اﻟوﻗ ت واﻟﺟﮭ د واﻟﻣ ﺎل و ﺗﮭﻣ ل اﻟدراﺳ ﺎت اﻟﺗ ﻲ ﺗرﻛ ز ﻋﻠ ﻰ اﺳﺗﺷ راف اﻟﻣﺳ ﺗﻘﺑل واﺳﺗﺣﺿ ﺎر‬ ‫ﺗﺣدﯾﺎﺗﮫ‪.‬‬‫‪ ‬أن ﯾﺣل اﻟﺗﻌﺎﻣل واﻻﺗﺻﺎل ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠ ﻰ اﻟﻣﻌرﻓ ﺔ ﻋ ن طرﯾ ق اﻟﺗﻘﻧﯾ ﺎت واﻟﺑ راﻣﺞ اﻟﺣدﯾﺛ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬‫ﺣﺳﺎب اﻟﻠﻘﺎءات واﻟﻧدوات و اﻟﺣوار اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺣﯾث اﻻﺗﺻ ﺎل اﻹﻧﺳ ﺎﻧﻲ ﻟﺗﻧﻣﯾ ﺔ ﻗ درات اﻟﺗﺣ دث و‬ ‫اﻻﺳﺗﻣﺎع واﻹﺻﻐﺎء واﻹﻗﻧﺎع‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ -‬إدارة اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع ‪:‬‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬ ‫ﻓﻠﻧﺳ ﺄل ﻣﻌظ م اﻟﻧ ﺎس ) ﻣ ن اﺧﺗ رع اﻟﻣﺻ ﺑﺎح اﻟﻛﮭرﺑ ﺎﺋﻲ ؟( وﺳ وف ﯾﺟﯾﺑوﻧ ك اﻹﺟﺎﺑ ﺔ‬ ‫اﻟﺧﺎطﺋﺔ )ﺗوﻣﺎس أﻟﻔﺎ إدﯾﺳون (‬ ‫اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ھﻲ أن اﻟﻣﺧﺗرع اﻟﺷﮭﯾر ﺣﯾن أظﮭر اﻛﺗﺷﺎﻓﮫ ﻋﺎم ‪ 1879‬ﻛﺎن ﯾﺗ ﺎﺑﻊ ﺟﮭ ود آﺧ رﯾن‬ ‫ﺳﺑﻘوه ﺑﻌﻘود‬ ‫واﻟﺳؤال اﻟذي ﯾطرح ﻧﻔﺳﮫ ھﻧﺎ ) ﻟﻣﺎذا اﺳﺗﺄﺛر إدﯾﺳون ﺑﺎﻟﻣﺟد؟ (‬ ‫وﺗﻛﻣن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻓﻌﻠﮫ ﺑﻌد اﻻﺧﺗراع وﻟم ﯾﻔﻌﻠﮫ ﻛل ﻣ ن ﺳ ﺑﻘوه ﺣﯾ ث أﻧ ﮫ ﺗﻔ وق ﻋﻠ ﯾﮭم‬ ‫ﻓﻲ ﻣﮭﻣﺔ ﺣﯾوﯾ ﺔ ﻻ ﺑ د ﻣﻧﮭ ﺎ وھ ﻲ إدارة ﻋﻣﻠﯾ ﺔ اﻻﺑﺗﻛ ﺎر ﻣ ن ﺑ دﺋﮭﺎ إﻟ ﻰ ﻧﮭﺎﯾﺗﮭ ﺎ ﻣ ن ﻓﻛ رة‬ ‫اﻟﻣﺻﺑﺎح إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ‬ ‫واﻟﯾوم ﺑﻌد ﻣﺿﻲ أﻛﺛر ﻣن ﻗرن ورﺑﻊ اﻟﻘرن ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﻘﺻﺔ ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداع ﻣ ﺎ ﺗ زال‬ ‫ﺑﺎﻟﺻﻌوﺑﺔ ﻧﻔﺳﮭﺎ وﻣﺎ ﺗزال ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻠك اﻟﻣﮭﻣﺔ‬ ‫وﻗد ﯾﻛون ﻣن اﻷﺳﮭل ﻟﻧﺎ أن ﻧﻧﺗظر ﻣواﻓﺎة اﻟﺣظ ﻟﻧﺎ ﺑﯾن اﻟﻔﯾﻧﺔ واﻷﺧ رى دون ﺗﻛﺑ د اﻟﻌﻧ ﺎء‬ ‫و ﻟﻛن ﺳر اﻹﻧﺟﺎز اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ھو ﺟﻌل اﻹﺑداع ﯾﺗﻛرر ﻣرة ﺑﻌد ﻣرة وﻛﻠﻣﺎ اﺣﺗﺟﻧﺎ إﻟﯾﮫ‬ ‫‪15‬‬

‫ھل اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع وراﺛﺔ أم اﻛﺗﺳﺎب‪:‬‬ ‫ﻧﺳﺗطﯾﻊ أن ﻧﻼﺣظ أن ﻣﻌظم اﻟﻣﺑﺗﻛرﯾن واﻟﻣﺑدﻋﯾن ﻟم ﯾوﻟدوا ﻛذﻟك ﺑﺎﻟوراﺛﺔ وإﻧﻣﺎ ﺗم إﻋدادھم ﻓﻘد‬ ‫اﻛﺗﺳﺑوا اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﺧﺑرات وھم ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب أﻓراد ﻋﺎدﯾون ﻟدﯾﮭم ﻣوھﺑﺔ ﻻ‬ ‫ﯾﻛﺗﺷﻔوﻧﮭﺎ إﻻ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎح واﻹﺻرار واﻟﻣﺛﺎﺑرة ﻣﻊ أﻧﻔﺳﮭم‬ ‫)ﻣﯾﮭﺎﻟﻲ ﺗﺷﯾﻛﺗﺳﻧﻣﮭﺎﻟﻲ( ﻣؤﻟف ﻛﺗﺎب \"ﻋﻠم ﻧﻔس اﻻﻛﺗﺷﺎف واﻹﺑداع \" ﯾﺣرص ﻋﻠﻰ أن ﯾذﻛرﻧﺎ‬ ‫ﺑﺄن اﻻﺑﺗﻛﺎر ‪ :‬ھو ﻣﺟﻣوع ﻧﺗﺎج ﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺷر واﻟﻌواﻣل وﯾﻣﻛن ﺗﻌزﯾزه ﺑﺑﺳﺎطﺔ‬ ‫ﺑﺗﻐﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﻌﻣل ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ وﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻧﺎ وﻟﯾس ﺑﻘﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗوظﯾف ﻣوھﺑﺔ‬ ‫اﺑﺗﻛﺎرﯾﮫ ﻟﻔرد واﺣد‬ ‫ﻓﺎﻻﺑﺗﻛﺎر ھو ﺗرﻛﯾب ﻟﻸﻓﻛﺎر اﻟﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻧﺳﯾﻘﮭﺎ ﺑﺄﺳﻠوب ﻓرﯾد وﻣﻼﺋم ﻟﻣﺳﺄﻟﺔ أو ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ‬‫ﻛﻣ ﺎ ﯾﻣﻛ ن اﻟﻘ ول ﺑﺄﻧ ﮫ إﺣ راز اﻟﻣزﯾ د ﻣ ن اﻟﺗﻘ دم ﺑﺎﺳ ﺗﺧدام ﻣ ﺎ ھ و ﻣﺗ ﺎح ﺣﯾ ث ﯾ ﺗم ﻓﺣ ص واﺧﺗﯾ ﺎر اﻟﻣ واد‬ ‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد طرﯾﻘﺔ اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬ ‫أھﻣﯾﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر ‪:‬‬‫‪ -‬اﻻﺑﺗﻛﺎر ھو ﺷرط ﺿروري ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻹﺑداع ﻓﺎﻹﺑداع ﯾﺗطﻠب اﻻﺑﺗﻛ ﺎر وﻟﻛ ن اﻻﺑﺗﻛ ﺎر ﻻ ﯾ ؤدي ﺑﺎﻟﺿ رورة‬ ‫ﻟﻺﺑداع‬‫‪ -‬ﯾﻣﻛ ن ﻟﻼﺑﺗﻛ ﺎر أن ﯾﺣﻘ ق ﻣﺟﻣوﻋ ﺔ ﻓواﺋ د ﻟﻠﻣﻧظﻣ ﺔ ﻣﻧﮭ ﺎ اﻟﺳ رﻋﺔ واﻟﻣروﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛ ل ﻣ ن اﻟﺗﺻ ﻣﯾم وﺣ ل‬ ‫اﻟﻣﺷﻛﻼت‬ ‫‪ -‬ﯾﺳﺎھم اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ ﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳرﯾﻌﺔ اﻹدراك واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺎﺗﮭﺎ اﻟﻣﻌﻘدة‬ ‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر أن ﯾﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻟﻣﺗواﺻل‬ ‫ﻣن اﻻﺑﺗﻛﺎر إﻟﻰ اﻹﺑداع ‪:‬‬‫اﻻﺑﺗﻛ ﺎر ھ و اﻟﻌﺎﻣ ل اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻺﺑ داع ﻓﺎﻻﺑﺗﻛ ﺎر ھ و اﻛﺗﺷ ﺎف ﯾﺗﻌﻠ ق ﺑﺗوﻟﯾ د اﻷﻓﻛ ﺎر و إﯾﺟ ﺎد ﺷ ﻲء ﺟدﯾ د‬‫ﺑﺎﻟﻧﺳ ﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ﺔ ﯾ وﻓر ﺣ ﻼً ﻟﻠﻣﺷ ﺎﻛل و ﻟﻛ ن ﻻ ﯾﻌ رف ﻣ دى ﻧﺟﺎﺣﮭ ﺎ أﻣ ﺎ اﻹﺑ داع ﻓﯾﺷ ﻣل اﻹﻧﺟ ﺎز و ﺗﺑﻧ ﻲ‬ ‫واﺳﺗﺧدام اﻻﺑﺗﻛﺎرات ﻓﮭو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﻛون ھذا اﻟﺷﻲء اﻟذي ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﮫ ﻧﺎﺟﺣﺎً ﻋﻣﻠﯾﺎً‬‫وﺑﺗطﺑﯾق اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع ﯾﺗم ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻘدﯾﻣ ﺔ و ﯾﻌ ﺎد ﺑﻧ ﺎء ط رق أداء اﻟﻌﻣﻠﯾ ﺎت ﺑﺎﻟﻛﺎﻣ ل وھﻧ ﺎ ﺗظﮭ ر‬‫اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑظﮭور اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺟدﯾدة ﺣﯾث أن ﻓﮭ م ھ ذه اﻟﻧﻣ ﺎذج ﺑﻠﻐ ﺔ اﻟﻧﻣ وذج اﻟﻘ دﯾم ﯾﻌ د أﻣ ر ﻣﺳ ﺗﺣﯾﻼً و ﻟ ن‬‫ﯾﻘﻧﻊ اﻟﻛﻼم و اﻟﺟدل اﻟﻣﻧطﻘﻲ ﺑﺄن اﻟﻧﻣوذج اﻟﺟدﯾدة ھو اﻷﻓﺿل وﻓﻲ ﻣﺛل ھ ذا اﻟﻣوﻗ ف ﯾﺟ ب أن ﯾﻛ ون ﻛ ل‬ ‫ﻣن اﻷداء واﻟﺛﻘﺔ ھﻣﺎ اﻟرﻛﯾزﺗﯾن اﻷﺳﺎﺳﯾﺗﯾن ﻋﻧد ﻋرض وﺗطﺑﯾق اﻟﻧﻣوذج اﻟﺟدﯾد‬ ‫اﻹﺑداع ‪:‬‬ ‫‪16‬‬

‫ﻣﺎ زال ﺗﻌرﯾف اﻹﺑداع ﯾﻛﺗﻧﻔﮫ اﻟﻐﻣوض ﺑﻌض اﻟﺷﻲء ﺣﯾ ث ﺑ دأ اﻻھﺗﻣ ﺎم ﺑﻣوﺿ وع اﻹﺑ داع و ﻣ ﺎ ﯾﺗﻌﻠ ق ﺑ ﮫ‬‫ﻓ ﻲ ﻧﮭﺎﯾ ﺔ اﻟﺛﻼﺛﯾﻧﯾ ﺎت ﻣ ن اﻟﻘ رن اﻟﻣﺎﺿ ﻲ أول اﻟﻣﺳ ﺎھﻣﯾن ﻓ ﻲ ھ ذا اﻟﻣﺟ ﺎل اﻟﻌ ﺎﻟم اﻻﻗﺗﺻ ﺎدي اﻷﻣﯾرﻛ ﻲ‬‫)‪ ( Schumpeter‬اﻟ ذي ﻋرﻓ ﮫ ﻣ ن ﻣﻧظ ور اﻗﺗﺻ ﺎدي ﺑﺄﻧ ﮫ ‪\":‬ﺗﺣ ول ﯾﺻ ﻧﻊ ﺑواﺳ طﺔ اﻟﻘﻔ ز ﻣ ن اﻟﻘ دﯾم إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﺟدﯾد ‪\" ..‬‬‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻹﺑداع ھو ‪ :‬اﻟﺧروج ﻋن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب ﺟدﯾ دة وھ و اﻹﻧﺗ ﺎج ﻏﯾ ر‬‫اﻟﻣﺄﻟوف اﻟﻣﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺟدة واﻷﻓﻛﺎر اﻟﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾ ق واﻟﺗوظﯾ ف ﻓ ﻲ اﺳ ﺗﺧدام أو اﺳ ﺗﺧداﻣﺎت ﻣﺣ ددة ﻣ ن ﺧ ﻼل‬ ‫ﻓرد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻣل ﺻﻐﯾرة‬‫ﻟدﯾﻧﺎ ﺛﻼث أﻧواع ﻣن اﻹﺑداع ھﻲ‪:‬‬ ‫أﻧواع اﻹﺑداع‪:‬‬‫‪ -1‬اﻹﺑداع اﻻرﺗﻘﺎﺋﻲ ‪:‬وھو ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻐﯾرات طﻔﯾﻔﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎً ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣوﺟودة ﺑﺎﻟﻔﻌل وﯾﻘ وم‬ ‫ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬‫ﻣﺛﺎل ﻟذﻟك ‪ :‬ﻟﻘد ظﻠت ﻣروﺣﺔ اﻟﺳﻘف ھ ﻲ اﻟﺗﺻ ﻣﯾم اﻟﺳ ﺎﺋد ﻟﺗﺑرﯾ د اﻟﺣﺟ رة ﻟﻣ دة ﺳ ﻧوات واﻟﺗﻐﯾﯾ رات اﻟﺗ ﻲ‬‫ﺗﻣت ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻣﯾم اﻟرﯾش ﺑﮭﺎ وﺗﻌدﯾﻠﮭﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﮭﺎ ﺗﻛﺛف ﻛﻣﯾﺔ اﻟﮭواء وﺗزوﯾدھﺎ ﺑﻣﺣ رك ذو ﺻ وت ﻣ ﻧﺧﻔض‬ ‫وإﻧﺗﺎﺟﮭﺎ ﺑﺄﻟوان ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺗﻧﺎﺳب دﯾﻛورات اﻟﺣﺟرات ﻛل ذﻟك ﯾﻣﺛل إﺑداﻋﺎً ارﺗﻘﺎﺋﻲ‬‫‪ -2‬اﻹﺑداع اﻟرادﯾﻛﺎﻟﻲ )اﻟﺟذري ( ‪ :‬وھو ﯾﺗﺄﺳس ﻋﻠﻰ ﻧﻣﺎذج ﺟدﯾ دة وﺑﺎﻟﺗ ﺎﻟﻲ ﯾ ؤدي إﻟ ﻰ أﺳ واق ﺟدﯾ دة‬‫وﻣﺛل ھذا اﻹﺑ داع ﯾﻣﻛ ن أن ﯾﻣﺛ ل ﻣﺷ ﻛﻠﺔ إزاء اﻟﺷ رﻛﺎت اﻟراﺋ دة ﻓ ﻲ ﻣﺟ ﺎل ﺻ ﻧﺎﻋﺗﮭﺎ إذ إﻧ ﮫ ﯾﻘﺿ ﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻗدراﺗﮭﺎ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﻣﺛل ھذا اﻟﻧوع أﺳﺎﺳﺎً ﻟدﺧول ﺷرﻛﺎت ﺟدﯾدة إﻟﻰ اﻷﺳواق‬‫ﻣﺛ ﺎل ‪:‬ﺗط وﯾر اﻟﺗﻛﯾﯾ ف اﻟﻣرﻛ زي ﯾﻣﺛ ل إﺑ داﻋﺎً رادﯾﻛﺎﻟﯾ ﺎً إذ إﻧ ﮫ ﯾﺗطﻠ ب ﻋﻧﺎﺻ ر ﺟدﯾ دة وﺗﻘ دﯾم ﺗﻘﻧﯾ ﺎت‬‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وھذا اﻹﺑداع ﯾﺟﻌل ﻗدرات ﻣﺻﻧﻌﻲ اﻟﻣروﺣﺔ ﺑﺎﺋ دة وﯾﺟﻌﻠﮭ م ﻏﯾ ر ﻗ ﺎدرﯾن ﻋﻠ ﻰ ﺗﺣﻘﯾ ق اﻟﻛﺳ ب‬ ‫ﺑﺳﺑب ﻧظﺎم اﻟﺗﻛﯾﯾف اﻟﻣرﻛزي‬‫‪ -3‬اﻹﺑداع اﻟﺑﻧﺎﺋﻲ ‪ :‬ﺣﯾث ﻗﺎﻣت ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛورﻧﯾل ﺑﺗﺣدﯾد ھذا اﻟﻧوع ﻣن اﻹﺑداع وھ و إﺑ داع‬‫ﻟﯾس رادﯾﻛﺎﻟﯾﺎً وﻟﻛﻧﮫ ﯾﺧﻠق اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻔرص اﻟﻌﻣ ل اﻟﺟدﯾ دة واﻷﺳ واق اﻟﺟدﯾ دة واﻟﻘ درات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳ ﯾﺔ‬‫وﺑﻧﻔس اﻟوﻗت ﻻ ﯾﺟﻌل اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣ ﺎت ﺑﺎﺋ دة ﺑ ل ﯾﻘ وم ﻋﻠ ﻰ ﺗوﺳ ﯾﻊ إﻣﻛﺎﻧ ﺎت وﻗ درات ﺗﻠ ك‬ ‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت‬‫ﻣﺛ ﺎل‪ :‬ﻓ ﻲ اﻟﺳ ﺑﻌﯾﻧﺎت ﻣ ن اﻟﻘ رن اﻟﻣﺎﺿ ﻲ ﻋﻧ دﻣﺎ واﺟﮭ ت ﺷ رﻛﺔ زﯾ روﻛس اﻟراﺋ دة ﻓ ﻲ ﻣﺟ ﺎل ﺻ ﻧﺎﻋﺔ‬‫ﻣﺎﻛﯾﻧﺎت اﻟﺗﺻوﯾر ﻋﻠﻰ اﻟورق اﻷﺑﯾض ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻗوﯾﺔ ﻣن اﻟﯾﺎﺑﺎن )اﻟﺗﻲ اﺳ ﺗﺧدﻣت ﻣﺎﻛﯾﻧ ﺎت أﺻ ﻐر ﺣﺟﻣ ﺎً‬‫ﻣﻊ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ( وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك ﺧﺳرت ﺷرﻛﺔ زﯾروﻛس ‪ %50‬ﻣ ن ﺣﺻ ﺗﮭﺎ اﻟﺳ وﻗﯾﺔ‬ ‫واﺳﺗﻐرﻗت اﻟﺷرﻛﺔ ﺣواﻟﻲ ﺛﻣﺎﻧﯾﺔ ﺳﻧوات ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﻋرض ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬‫اﻹﺑداع ھﻧﺎ ﻟﯾس رادﯾﻛﺎﻟﯾﺎً ﻷن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟم ﺗﺗﻐﯾر وﻟﻛ ن ﺣ دﺛت ﺗﻐﯾ رات ﻓ ﻲ ﺑﻌ ض اﻟﻌﻼﻗ ﺎت‬ ‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫‪17‬‬

‫وﺑﻣﺛﺎﻟﻧﺎ اﻟﺳﺎﺑق ﺗﻌد اﻟﻣروﺣﺔ اﻟﻣﺣﻣوﻟﺔ ﻣﺛﺎﻻً ﻋن اﻹﺑداع اﻟﺑﻧﺎﺋﻲ‬ ‫ﻓواﺋد اﻹﺑداع ‪:‬‬‫أﺷﺎرت ) ‪ ( pasher‬أﻧﮫ ﻓﻲ ھذا اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻣﺗﻐﯾر ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣ ﺔ أن ﺗﻛ ون ﻣﺑدﻋ ﺔ وﻣﺑ ﺎدرة ﻟﻺﺑ داع‬ ‫وذﻟك ﻟﻠﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺣﻘق ﻟﮭﺎ‬ ‫وﻧذﻛر ﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺣﺳﯾن ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﮭم‬‫‪ -2‬ﺗﺣﺳ ﯾن إﻧﺗﺎﺟﯾ ﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾ ق اﻟﻛﻔ ﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷداء وﺗﺣﻘﯾ ق اﻷھ داف واﺳ ﺗﺧدام اﻟﻣ وارد‬ ‫واﻟطﺎﻗﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻧوﻋﯾﺔ أو ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‬‫‪ -3‬زﯾ ﺎدة ﻗ درة اﻟﻣﻧظﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼل ﺳ رﻋﺔ ﺗﻘ دﯾﻣﮭﺎ ﻟﻣﻧﺗﺟ ﺎت وﺧ دﻣﺎت ﺟدﯾ دة وﺗﻐﯾﯾ ر‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻛذﻟك ﺗﻘﻠﯾل ﻛﻠﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج ورأس اﻟﻣﺎل ﻣن ﺧﻼل اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬ ‫‪ -4‬ﺗﺣﺳﯾن ﺻورة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻛﺎﻧﺗﮭﺎ وﺟﻌﻠﮭﺎ ﺟذاﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن‬ ‫‪ -5‬ﯾﻧﻣﻲ وﯾراﻛم اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻓرق اﻟﻌﺻف اﻟذھﻧﻲ‬ ‫ﻣﺎذا ﯾﻣﯾز اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ واﻻﺑﺗﻛﺎري ‪:‬‬‫ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻔرخ إﻟ ﻰ اﻟﺑﯾﺿ ﺔ ﻟﻛ ﻲ ﯾﻧﻣ و وﻟﻛ ن اﻟﯾ وم اﻟﻣوﻋ ود ﯾ ﺄﺗﻲ ﻋﻧ دﻣﺎ ﺗ ﺗﺣطم اﻟﺑﯾﺿ ﺔ ﻓﻘ ط وإذا ﻟ م ﺗ ﺗﺣطم‬ ‫ﺳﯾﻧﺟم ﻋن ذﻟك اﻟﻣﻌﺎﻧﺎة ﺛم اﻟﻣوت‬‫‪ -1‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ ﯾﮭﺗم ﺑﺗﻐﯾﯾر اﻷﻧﻣﺎط ‪ :‬اﻟﻧﻣط ھو أي ﻣﻔﮭوم أو ﻓﻛرة أو ﺻ ورة وھ و ﺗﺳﻠﺳ ل زﻣﻧ ﻲ‬‫ﻟﻸﻓﻛ ﺎر واﻟﻣﻔ ﺎھﯾم ﻓ ﺎﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑ داﻋﻲ ﯾرﻛ ز ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﯾﯾ ر اﻷﻧﻣ ﺎط ﻣ ن ﺧ ﻼل إﻋ ﺎدة ﺗرﻛﯾ ب اﻟ ﻧﻣط‬‫ﺑواﺳطﺔ ﺗﻧظﯾم اﻷﺷﯾﺎء ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑدﻻً ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠ ﻰ ﻧﻣ ط ﻣﻌ ﯾن وﺗط وﯾره وذﻟ ك ﻣ ن أﺟ ل‬‫اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺧزﻧﺔ ﻣﺛﺎل ذﻟك ‪ :‬اﻷﻓﻛ ﺎر اﻟﺗ ﻲ ﻛﺎﻧ ت ﻣﻔﯾ دة ﻓ ﻲ اﻟﺳ ﺎﺑق ﻗ د ﻻ ﺗﻛ ون‬ ‫ﺑﻧﻔس اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﯾوم‬‫‪ -2‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ اﺗﺟﺎه وطرﯾﻘﺔ ﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ :‬ﻓﮭو وﺳﯾﻠﺔ ﻣﻔﯾدة ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت‬‫اﻟﺿ رورﯾﺔ واﺳ ﺗﺧداﻣﮭﺎ ﺑطرﯾﻘ ﺔ ﺟﯾ دة ﻛﻣ ﺎ ﯾﻌ د طرﯾﻘ ﺔ ﻻﺳ ﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت ﻣ ن أﺟ ل اﻟﺗوﺻ ل‬‫ﻹﻋ ﺎدة ﺗرﻛﯾ ب أﻧﻣ ﺎط ﺟدﯾ دة وﻟﮭ ذا اﻟﺳ ﺑب ﯾﺟ ب أن ﯾﺣ ﺎول ﺻ ﺎﺣب اﻟﺗﻔﻛﯾ ر اﻹﺑ داﻋﻲ اﺳ ﺗﺧدام‬‫اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت اﻟﺗ ﻲ ﺣﺻ ل ﻋﻠﯾﮭ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺟﻣوﻋ ﺔ ﻣ ن اﻟﻣوﺿ وﻋﺎت وﺑ ذﻟك ﯾﺳ ﻣﺢ ﻟﻸﻓﻛ ﺎر ﺑ ﺎﻟﺗطور‬ ‫واﻟظﮭور ﺑدﻻً ﻣن إﻟﻐﺎﺋﮭﺎ واﻟﺣﻛم ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺑﺎﻟﺧطﺄ‬‫‪ -3‬إﻋﺎدة اﻟﺗﻘوﯾم اﻟ دوري ‪ :‬أي إﻋ ﺎدة اﻟﻧظ ر ﻓ ﻲ اﻷﻣ ور اﻟﻣﺳ ﻠم ﺑﮭ ﺎ واﻟﺗ ﻲ ﻻ ﺗرﺗﻘ ﻲ إﻟ ﻰ اﻟﺷ ك ﻓﮭ ﻲ‬ ‫ﺑذﻟك ﺗﻌﻧﻲ ﺗﺣدي ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻓﺗراﺿﺎت‬ ‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻔﯾز اﻹﺑداع‬ ‫ﻛل ﺷﺧص ﯾﻣﻛﻧﮫ أن ﯾﻛون ﻣﺑدﻋﺎً وﻟﻛﻧﮫ ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﺣﻔزه ﻋﻠﻰ ذﻟك وﻗد أﺷﺎر‬ ‫‪18‬‬

‫) ‪ (druker,1998 ) (Williams,2002‬إﻟﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬‫‪ -1‬اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪ :‬وذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺿﻣن اﻟﺗﺣ رر ﻣ ن اﻟﻘواﻋ د اﻟﺟﺎﻣ دة وﯾﺿ ﻣن اﻟﻣﺷ ﺎرﻛﺔ و اﻻﺗﺻ ﺎل‬ ‫ووﺟود ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﮭرﻣﯾﺔ‬‫‪ -2‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ‪ :‬ھﻲ اﻟﻣﻌﺗﻘدات و اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرك ﺑﮭ ﺎ أﻋﺿ ﺎء اﻟﻣﻧظﻣ ﺔ واﻟﺗ ﻲ ﺗﻌ زز اﻹﺑ داع ﻣﺛ ل‬‫ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم واﻛﺗﺳﺎب ﻣﮭﺎرات ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ وﺗﺷ ﺟﯾﻌﮭم ﻋﻠ ﻰ ﻟﻸﺧ ذ ﺑ ﺎﻷﻣور اﻟﺻ ﻌﺑﺔ‬ ‫واﻟﺧروج ﻋن اﻟﻣﺄﻟوف‬‫‪ -3‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد ‪ :‬ﺳواء اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ ,‬اﻷدوات ‪,‬اﻟﺗﺳﮭﯾﻼت ‪ ,‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ,‬اﻟﻣﻌرﻓ ﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗﺳ ﺎھم ﻓ ﻲ ﺗﻌزﯾ ز‬ ‫اﻹﺑداع ودﻋﻣﮫ‬‫‪ -4‬ﺗﺻ ﻣﯾم ﻓ رق اﻟﻌﻣ ل ‪ :‬ﻓﺄﻋﺿ ﺎء اﻟﻔ رق ﯾﺧﺗﻠﻔ ون ﺑﺎﻟﻣﮭ ﺎرات واﻟﺛﻘ ﺔ واﻟﺷ ﻔﺎﻓﯾﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻘ ل اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت‬ ‫واﻻﻟﺗزام ﺑﮭﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑدﻻً ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﮭم‬‫‪ -5‬اﻟدﻋم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪ :‬إذا ﻛﺎن ھﻧﺎك دﻋم ﻟﻸﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة واﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻣﺷ رﻓﯾن ﻓ ﺈن‬‫ذﻟ ك ﺳ ﯾﻛون ﻟ ﮫ ﺗ ﺄﺛﯾر إﯾﺟ ﺎﺑﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ داع ﻛﻣ ﺎ ﯾﺟ ب اﻟﺗﺄﻛﯾ د ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﻔﺷ ل ھ و ﻣ رادف ﻟﻠﻔ رص‬ ‫واﻟﺗﻌﻠم‬‫ﻣﺛﺎل ‪ :‬ﻗﺎم ﻣوظف ﺑﺷرﻛﺔ ﺑﯾرﯾود ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﺛﺎث ﺑﺎﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣ دة اﻷﻣرﯾﻛﯾ ﺔ ﺑﺎﺑﺗﻛ ﺎر ﺣ ل ﻟﻣﺷ ﻛﻠﺔ ﻛﺎﻧ ت‬‫ﺗواﺟﮫ اﻟﺷرﻛﺔ أﻻ وھ ﻲ اﻟﺑراﻏ ﻲ اﻟﻣﺗﺳ ﺎﻗطﺔ ﻋﻠ ﻰ أرﺿ ﯾﺔ اﻟﻣﺻ ﻧﻊ واﻟﺗ ﻲ ﻛﺎﻧ ت ﺗ ؤدي إﻟ ﻰ ﺛﻘ ب ﻋﺟ ﻼت‬‫اﻟﺳ ﯾﺎرات اﻟﺗ ﻲ ﺗ دﺧل اﻟﻣ واد وﻛ ﺎن اﻟﺣ ل ﺑ ﺄن ﯾوﺿ ﻊ ﻣﻐﻧ ﺎطﯾس ﻓ ﻲ أﺳ ﻔل ﻣﻘدﻣ ﺔ ﻛ ل ﺳ ﯾﺎرة ﺑﺣﯾ ث ﺗﻘ وم‬ ‫ﺑﺎﻟﺗﻘﺎط اﻟﺑراﻏﻲ اﻟﻣﺗﺳﺎﻗطﺔ ﻗﺑل أن ﺗؤذي اﻟﻌﺟﻼت‬ ‫أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹﺑداع اﻟﻧﺎﺟﺢ‪:‬‬‫ﺳﻧﺿرب ﻣﺛﺎل ﻋن ﺷرﻛﺎت اﻟدواء اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد أﺳﺎﺳﺎ ً ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وﻗد ﺳﺎھﻣت أﻛﺛر ﻣن)‪ ( 200‬ﺷرﻛﺔ ﻣ ن‬‫ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺣﺎء اﻟﻌﺎﻟم ﻓﻲ ﻋﻣ ل ﻣﺳ ﺢ ﺷ ﺎﻣل ﻋ ن اﻛﺗﺷ ﺎف اﻷدوﯾ ﺔ وﻋ ن ﻣﻣﺎرﺳ ﺎت اﻹﻧﺗ ﺎج و اﻟﺗط وﯾر وﻛﺎﻧ ت‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻠك اﻟدراﺳﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬‫‪ %20 -‬ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﻛﺎﻧت ﺗﻌﺗﻣد أﺳﺎﺳ ﺎً ﻋﻠ ﻰ ﻋ رض اﻟﻣﻧﺗﺟ ﺎت واﻟﻣﺑﯾﻌ ﺎت وﻛﺎﻧ ت ﺗﺻ ﻧف‬‫ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻷﻛﺛر إﺑداﻋﺎً و اﻷﻛﺛر ﻧﺟﺎﺣﺎً ﺣﯾ ث ﻛﺎﻧ ت ‪ %47‬ﻣ ن إﺟﻣ ﺎﻟﻲ ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﮭ ﺎ ﻣ ن ﻋ روض‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة‬‫‪ -‬أﻣ ﺎ ‪ %80‬اﻟﺑﺎﻗﯾ ﺔ ﻣ ن اﻟﺷ رﻛﺎت ﻛﺎﻧ ت ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﮭ ﺎ ﺗﻣﺛ ل ﻓ ﻲ اﻟﻣﺗوﺳ ط ‪ %36‬ﻓﻘ ط ﻣ ن‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻟذا ﻛﺎﻧت ﺗﺻﻧف ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻷﻗل ﻧﺟﺎﺣﺎً‬‫وﺑﺗﺣﻠﯾ ل اﻟﻣزﯾ د ﻣ ن ﻣﻌطﯾ ﺎت ﺗﻠ ك اﻟدراﺳ ﺔ ﻧﻼﺣ ظ أن ﻋ دة ﻋواﻣ ل ﺗﺿ ﺎﻓرت ﻟﺗﺣﻘﯾ ق اﻟﻧﺟ ﺎح واﻹﺑ داع‬‫وﺗوﺿﺢ اﻷرﻗﺎم اﻟﺗﻲ ﺑﯾن ﻗوﺳﯾن إﻟﻰ أي ﻣدى ﯾﺗﺟﺎوز ﻣﺗوﺳط ﻣﺎ أﺣرزﺗ ﮫ اﻟﺷ رﻛﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣ ﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﻗل ﻧﺟﺎﺣﺎً وإﺑداﻋﺎً‪:‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪ -1‬ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ )‪( %75‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻟواﺿﺢ ﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻹﺑداع )‪(%33‬‬ ‫‪ -3‬اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻷﺳﻠوب إدارة اﻟﻣﺷروﻋﺎت )‪(%34‬‬ ‫‪ -4‬اﺑﺗﻛﺎر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑداع )‪(%28‬‬‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أﻧﮫ ﻟﻛﻲ ﯾﻛون اﻹﺑداع ﻧﺎﺟﺣﺎً ﻻ ﺑد ﻣن اﻟﺗﻧﺳ ﯾق وﺗﺣﻘﯾ ق اﻟﺗﻛﺎﻣ ل ﺑ ﯾن ﻣﺧﺗﻠ ف اﻷﻧﺷ طﺔ ﻓ ﻲ‬‫اﻟﻣﻧظﻣ ﺔ ﺣﯾ ث ﺗﻠﻌ ب ﻧظ م اﻟﻣﻌرﻓ ﺔ دوراً ﺑ ﺎرزاً ﻓ ﻲ ھ ذا اﻟﻣﺟ ﺎل ﻛﻣ ﺎ ﻻ ﺑ د أن ﯾ ﺗم اﻹﺑ داع وﻓﻘ ﺎً ﻟﻣﺗطﻠﺑ ﺎت‬ ‫اﻟﺳوق واﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎﺣﮫ ﯾﻌد ﺗوﻓر اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ أﻣراً ﺣﯾوﯾﺎً )اﻟﺳﺎﻣراﺋﻲ ‪: (1999,‬‬ ‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﮭدف ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‬ ‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن وﺗﻔﺿﯾﻼﺗﮭم اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬ ‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﺧﺻﺎﺋص وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻧوي ﺗطوﯾره‬ ‫ﻛﯾف ﺗﺻﻧﻊ ﺑﯾﺋﺔ اﺑﺗﻛﺎرﯾﮫ إﺑداﻋﯾﺔ ‪:‬‬‫ﻟﻛﻲ ﺗﺻﻧﻊ ﻋﻘﻠﯾﺔ اﺑﺗﻛﺎرﯾﮫ إﺑداﻋﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗ وﻓﯾر ﺧﺻﺎﺋﺻ ﮭﺎ وﻣﻘوﻣﺎﺗﮭ ﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﯾﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗﺳ ﺎﻋد‬ ‫ﻓﻲ إدارة اﺑﺗﻛﺎراﺗك وإﺑداﻋﺎﺗك‬ ‫وھذه اﻟﺧﺻﺎﺋص ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬‫‪ -1‬اﻹﺣﺳ ﺎس ﺑﺎﻻﺳ ﺗﻐراب واﻟﺗﻌﺟ ب وﺣ ب اﻻﺳ ﺗطﻼع ‪ :‬ﯾﺟ ب أن ﯾﺗﻣﺗ ﻊ اﻟﻔ رد اﻟﻣﺑﺗﻛ ر واﻟﻣﺑ دع ﺑﮭ ذه‬‫اﻟﺻ ﻔﺎت اﻟﺗ ﻲ ﺗﺳ ﺎﻋده ﻋﻠ ﻰ ﺗﻧﻣﯾ ﺔ وﺗط وﯾر ﻋﻘﻠﯾﺗ ﮫ اﻹﺑﺗﻛﺎرﯾ ﺔ اﻹﺑداﻋﯾ ﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼل ﺗﻘﺑ ل اﻟﺟدﯾ د و‬ ‫ﺗطوﯾر اﻟﻘدﯾم‬‫‪ -2‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺗط وﯾر اﻟﻣﺳ ﺗﻣر واﻟﺣﺻ ول ﻋﻠ ﻰ ﺑ داﺋل ﻛﺛﯾ رة ‪ :‬ﯾﺟ ب أن ﯾﺳ ﻌﻰ اﻟﻔ رد ﻟﺗط وﯾر ﻧﻔﺳ ﮫ‬‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺑداﺋل ﻋدﯾدة ﺗﺧدم اﻟﻐرض واﻟﮭدف اﻟذي ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮫ ﻓﺎﻟﻔرد اﻹﺑﺗﻛﺎري‬‫ﯾﺟب أن ﻻ ﯾﺷﻌر ﺑﺎﻟﻘﻧﺎﻋﺔ ﺑﺄن ﻣﺎ ﯾﺣدث أﻣﺎﻣﮫ ھو اﻟﺻواب ﺑل ﯾﺟب أن ﯾﺑﺣث ﻋن أﻛﺑر ﻗ در ﻣﻣﻛ ن‬ ‫ﻣن اﻟﺑداﺋل ﺣول اﻟﻣوﺿوع اﻟﻣدروس‬‫‪ -3‬ﻋ دم اﻟﺧ وف ﻣ ن اﻷﻓﻛ ﺎر اﻟﺟدﯾ دة و اﻟﻣط ورة ‪ :‬إن اﻟﺣﺎﺿ ر ﻣﮭﻣ ﺎ ﻛ ﺎن ﻣﻧﺎﺳ ﺑﺎً ﻓ ﺈن ھﻧ ﺎك اﻟﺷ ﻲء‬‫اﻷﻓﺿل واﻷوﻓر ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﻟذي ﯾﺟب اﻟﺳﻌﻲ ﻟﻠوﺻول إﻟﯾﮫ ﻟذا ﯾﺟ ب ﻋﻠ ﻰ اﻷﻓ راد اﻹﺑﺗﻛ ﺎرﯾﯾن‬ ‫أن ﻻ ﯾﺧﺎﻓوا ﻣن اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة وﻻ ﯾﺧﺎﻓوا ﻣن اﻟﻣﺟﮭول ﺑل ﯾﻘﺑﻠون ﻋﻠﯾﮫ وﯾﺣﺛوﻧﮫ ﻋﻠﻰ اﻟظﮭور‬‫‪ -4‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺗﺑﺎر واﻟﺗﺄﻛ د ﻣ ن اﻷﻓﻛ ﺎر اﻟﺟدﯾ دة ‪ :‬ﯾﺟ ب أن ﯾﮭ ﺗم اﻟﻣﻔﻛ رون واﻟﻣﺑ دﻋون ﺑﺎﻷﻓﻛ ﺎر‬ ‫اﻟﺗﻲ ﯾطرﺣوﻧﮭﺎ واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺄﻛد ﻣﻧﮭﺎ و اﺧﺗﺑﺎرھﺎ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺻﻼﺣﯾﺗﮭﺎ و ﻣﻼءﻣﺗﮭﺎ ﻟﻠﻣوﺿوع‬‫‪ -5‬اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة و اﻟﻣطورة ‪:‬ﻟﻛﻲ ﺗﺗﺣﻘ ق اﻟراﺣ ﺔ اﻟﻣطﻠوﺑ ﺔ ﻣ ن اﻟﺗﻌﺎﻣ ل ﻣ ﻊ‬‫ھذه اﻷﻓﻛﺎر ﯾﺟب رؤﯾﺔ ﻧﺗﺎﺋﺟﮭﺎ ﻓﺈذا ﺣﻘﻘت اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة اﻟﻧﺗ ﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑ ﺔ أﺻ ﺑﺣت أﻓﻛ ﺎر ﻗدﯾﻣ ﺔ‬‫ﯾﺟب اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾرھﺎ أو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﻟذا ﯾﺟب ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﺳﺎﻋدة واﻟﺗﺷ ﺟﯾﻊ ﻟﺗﻘ دﯾم‬ ‫أﻓﻛﺎر أﻛﺛر ﻣﻼءﻣﺔ‬ ‫‪20‬‬

‫إن اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ إﻧﺷﺎء وﺗﻛوﯾن ﻋﻘﻠﯾﺔ اﺑﺗﻛﺎرﯾﮫ وإﺑداﻋﯾﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﺄﻓﺿل اﻷﻓﻛ ﺎر وﻛ ل ﻣ ﺎ ھ و ﺟدﯾ د‬ ‫وﻣﺑﺗﻛر ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﮫ وﺗﺳﺧﯾره ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ ) اﻟﻌﺻف اﻟذھﻧﻲ ( ‪:‬‬‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻌﺻف اﻟذھﻧﻲ أﺳﻠوب ﺷﺎﺋﻊ اﻻﺳﺗﺧدام وذﻟك ﻷﻧﮫ ﯾﻔ ﺗﺢ اﻟﺑ ﺎب ﻟﻠﺑدﯾﮭ ﺔ واﻹﺑ داع واﻟﺣﻣ ﺎس واﻻﺑﺗﻛ ﺎر‬‫ﻟذا ﻓﮭو ﯾﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻣﻠ ﻲ ﻟﻣﻔﮭ وم ﺟﻣ ﺎﻋﻲ ﻣﺗﻌ ﺎون واﻟ ذي ﯾﻘ وم ﻋﻠ ﻰ ﻓﻛ رة أن اﻟﻛ ل أھ م ﻣ ن أي‬‫ﺟ زء ﻣ ن اﻷﺟ زاء اﻟﻣﻛوﻧ ﺔ ﻟ ﮫ ﻓﻌﻧ د ﺗوﺣﯾ د ﺟﮭ ود اﻷﻓ راد وإﻣﻛﺎﻧ ﺎﺗﮭم ﻟ ن ﯾ ﺗم اﻟﺗوﺻ ل إﻟ ﻰ ﺣﻠ ول أﻓﺿ ل‬ ‫ﻓﺣﺳب وإﻧﻣﺎ ﺳوف ﯾﺗم إﺛراؤھم ذاﺗﯾﺎً ﻋن طرﯾق ﺗوﺳﯾﻊ ﻣدارﻛﮭم وأﻓق ﻣﻌﺎرﻓﮭم‬ ‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻌﺻف اﻟذھﻧﻲ ‪:‬‬‫طرﯾﻘﺔ ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺷﺟﻊ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻹﯾﺟﺎد وﺧﻠق اﻷﻓﻛﺎر‪ .‬و ﺗﺷﻛل وﺳ ﯾﻠﺔ ﻟﻠﺣﺻ ول ﻋﻠ ﻰ ﻛ م ھﺎﺋ ل ﻣ ن‬ ‫اﻷﻓﻛﺎر ﻓﻲ وﻗت ﻗﺻﯾر وﺑذﻟك ﯾﺷﻣل ھذا اﻷﺳﻠوب ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻏﻠب اﻷﻓﻛﺎر ﺑﺄﻗﺻر وﻗت‬ ‫‪ -‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺧﺟل واﻟﺧوف ﻣن اﻟﻧﻘد‬ ‫‪ -‬إھﻣﺎل اﻻﻧﺗﻘﺎد واﻟﺗﻘﯾﯾم ﻟﻸﻓﻛﺎر‬ ‫‪ -‬ﺗﻌظﯾم ﻓرﺻﺔ ﺑﻠوغ وﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف‬ ‫‪ -‬ﺗﺷﺟﯾﻊ ﺗطوﯾر اﻟﺑداﺋل اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬ ‫طراﺋق اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ ‪:‬‬ ‫ھﻧﺎك ﺛﻼث طرق أﺳﺎﺳﯾﺔ ھﻲ‬ ‫‪ -‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ أو اﻟﻣﺑﺎراة اﻟﻣﺳﺗدﯾرة‬ ‫‪ -‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣطﻠﻘﺔ‬ ‫‪ -‬طرﯾﻘﺔ اﻻﻧﺳﯾﺎب‬‫ﻟﻛ ل طرﯾﻘ ﺔ ﻣزاﯾﺎھ ﺎ وﻋﯾوﺑﮭ ﺎ وﻓ ﻲ ﺑﻌ ض اﻟﺣ ﺎﻻت ﯾﻛ ون اﻷﺳ ﻠوب اﻷﻓﺿ ل ھ و اﺳ ﺗﺧدام ﻣﺟﻣوﻋ ﺔ ﻣ ن‬ ‫اﻟطراﺋق اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣﻌﺎً‬‫أوﻻً‪ :‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ أو اﻟﻣﺑﺎراة اﻟﻣﺳﺗدﯾرة ‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺳﺎﻋد ﻛل ﻋﺿو ﻓ ﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻔﻛرة اﻟﺗ ﻲ ﺗﺗﻌﻠ ق‬‫ﺑﻐرض اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ وﯾﺗم ذﻟك ﺑﺎﻟﺗﻧﺎوب وﯾﺟب أن ﺗﺳﺟل ﻛل ﻓﻛرة ﻋﻠﻰ ﺧﺎرطﺔ أو ﻟوﺣﺔ وﻣن اﻟواﺟب ﻋرض‬ ‫اﻷﻓﻛﺎر ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺗﺑﻘﻰ ﺷﻲء ﯾﻣﻛن إﺿﺎﻓﺗﮫ‬ ‫ﻣزاﯾﺎ ھذه اﻟطرﯾﻘﺔ ‪:‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺳﯾطرة ﺷﺧص واﺣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬ ‫ﻣﺳﺎوﺋﮭﺎ ‪ :‬إن اﻟﻔرد ﻗد ﯾﺷﻌر ﺑﺎﻹﺣﺑﺎط وھو ﯾﻧﺗظر دوره‬ ‫‪21‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣطﻠﻘﺔ ‪ :‬ﯾطرح ﻛل ﻋﺿو ﻓﻲ اﻟﻔرﯾق أﻓﻛﺎره ﺑﺣرﯾﺔ وﯾﺗم ﺗﺳ ﺟﯾل ﻛ ل ﻓﻛ رة وﺗﺳ ﺗﻣر‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺑﻘﻰ ﺷﻲء آﺧر ﯾﻣﻛن إﺿﺎﻓﺗﮫ‬ ‫ﻣزاﯾﺎھﺎ‪ :‬إن اﻟﻔرد ﻟن ﯾﺷﻌر ﺑﺎﻹﺣﺑﺎط وھو ﯾﻧﺗظر دوره‬ ‫ﻣﺳﺎوﺋﮭﺎ ‪ :‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺳﯾطرة ﺷﺧص واﺣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬طرﯾﻘﺔ اﻻﻧﺳﯾﺎب ‪ :‬وھﻧﺎ ﯾﻛﺗب ﻛل ﻋﺿو ﻓ ﻲ اﻟﻔرﯾ ق أﻓﻛ ﺎره ﻋ ن اﻟﻣﺳ ﺄﻟﺔ اﻟﻣﺣ ددة أو اﻟﺑ داﺋل اﻟﻣﻣﻛ ن‬ ‫طرﺣﮭﺎ ﺑﺷﻛل اﻧﺳﯾﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻗطﻌﺔ ﻣن اﻟورق و ﺑﻌد ذﻟك ﺗﺟﻣﻊ ھذه اﻷﻓﻛﺎر وﺗﺳﺟل ﻋﻠﻰ ﻟوح‬ ‫ﻣزاﯾﺎ ھذه اﻟطرﯾﻘﺔ ‪ :‬ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﺗﻛون ﻣﺟﮭوﻟﺔ وﻏﯾر ﻣﺳﻣﺎة‬ ‫ﻣﺳﺎوﺋﮭﺎ ‪ :‬ﻓﻘدان ﺟزء ﻣن اﻹﺑداع ﺑﺳﺑب ﻋدم اﻟﻘدرة ﻷﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ أﻓﻛﺎر اﻵﺧرﯾن‬ ‫ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع ‪:‬‬ ‫أھم اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘف ﻓﻲ وﺟﮫ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﺑداع وﺗﺷﺟﯾﻌﮫ ﺣﺳب ﻣﺎ ﯾذﻛرھﺎ )اﻟﻔﺎﻋوري ‪: (2005,‬‬‫‪ -1‬اﻟﻣﻌوﻗ ﺎت اﻟﻣﺎدﯾ ﺔ ‪ :‬اﻟﺗ ﻲ ﺗﺗﻌﻠ ق ﺑﺈﻣﻛﺎﻧ ﺎت أو ﻣﻣﺗﻠﻛ ﺎت اﻟﻣﻧظﻣ ﺔ اﻟﻣﺎدﯾ ﺔ وﻋ دم اﻟﻘ درة ﻋﻠ ﻰ اﻹﯾﻔ ﺎء‬ ‫ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداع ﻣن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻌﻠوﻣﺎت وأﻣﺎﻛن ﺧﺎﺻﺔ و ﺣواﻓز ﻣﺎدﯾﺔ ‪....‬‬‫‪ -2‬اﻟﻘواﻧﯾن واﻷﻧظﻣﺔ ‪:‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺣد ﻣن اﻹﺑداع واﻟﻣﺑﺎدرة ﻓﻼ ﯾﺟ ب إﺗﺑ ﺎع اﻟﻘواﻋ د ﺑﺷ ﻛل ﺟﺎﻣ د‬‫ﺑﻌ ض اﻟﻘواﻋ د ﺿ رورﯾﺔ ﻟﻛ ن ﺑﻌﺿ ﮭﺎ اﻵﺧ ر ﻗ د ﯾﻌﯾ ق اﻹﺑ داع ﻷﻧﮭ ﺎ ﺗﺷ ﺟﻊ اﻟﻘﺑ ول اﻟ ذھﻧﻲ اﻟﺑﻠﯾ د‬ ‫ﻟﻠوﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋم \"ﻟﻘد ﻛﻧﺎ داﺋﻣﺎً ﻧﺗﺻرف ﺑﮭذا اﻟﺷﻛل \"‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﻣﺳك ﺑﺎﻟﻌﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ‬ ‫ﻣﺛﺎل ﻋﯾﮭﺎ اﻟﻣواﻗف اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺧذھﺎ ﺑﻌض اﻟﻣدراء ‪:‬‬‫ﺗوﻣﺎس ﺟﻲ واﺗﺳون رﺋﯾس ﻣﺟﻠس إدارة ﺷرﻛﺔ )‪ (IBM‬ﻗﺎل ‪\":‬ﻟن ﯾﺻﻣد اﻟﺗﻠﻔﺎز ﻓﻲ أﯾﺔ ﺳوق ﯾ دﺧﻠﮭﺎ‬ ‫ﻷﻛﺛر ﻣن ﺳﺗﺔ أﺷﮭر ﻓﺎﻟﻧﺎس ﺳرﻋﺎن ﻣﺎ ﺳﯾﻣﻠون اﻟﺗﺣدﯾق ﻓﻲ ﺻﻧدوق طوال اﻟﻠﯾل \"‬‫‪ -4‬ﻏﯾ ﺎب اﻟﺗﺷ ﺟﯾﻊ ﻣ ن اﻟﻣﻧظﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺟرﯾ ب اﻷﺷ ﯾﺎء اﻟﺟدﯾ دة واﻟﺧ وف ﻣ ن اﻟﺧط ﺄ وھ و أﺣ د أﻛﺑ ر‬‫اﻟﻣﻌوﻗﺎت وﯾﻘول) ﺗوم ﺑﯾﺗرز( أﺣ د رواد اﻹدارة اﻟﻣﻌ روﻓﯾن \"أﻧ ﮫ ﻟﻠوﺻ ول إﻟ ﻰ ھ ذا اﻟﻌ دد اﻟﻣﺧﯾ ف‬ ‫ﻣن اﻻﺧﺗراﻋﺎت ﻻ ﺑد ﻣن ارﺗﻔﺎع ﻣﺧﯾف ﻓﻲ ﻣﻌدﻻت اﻟﻔﺷل \"‬‫‪ -5‬ﻗﻠ ﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت اﻟﻣﺗ وﻓرة ﻋ ن اﻷوﺿ ﺎع اﻟداﺧﻠﯾ ﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾ ﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ﺔ وﻋ دم اﻻﺳ ﺗﻔﺎدة ﻣ ن أﻧظﻣ ﺔ‬‫اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت ﺑﺎﻟطرﯾﻘ ﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗﺿ ﻣن اﻟﺣﺻ ول ﻋﻠﯾﮭ ﺎ ﺑﺷ ﻛل ﺳ رﯾﻊ وﻣﺳ ﺗﻣر ﻣﻣ ﺎ ﯾ ؤدي ﻟوﺿ ﻊ‬ ‫اﻓﺗراﺿﺎت ﺟﺎﻣدة‬‫ﻣﺛ ﺎل ‪:‬ﻣ دﯾر اﻷﺑﺣ ﺎث واﻟﺗط وﯾر ﻓ ﻲ ﺷ رﻛﺔ ﻋﺎﻟﻣﯾ ﺔ ﻟﻠﺗﻘﻧﯾ ﺔ اﻛﺗﺷ ف ﺿ ﯾﺎع ﺑﻌ ض ﻣ واد وأدوات‬‫اﻻﺧﺗﺑﺎر واﻓﺗرض وﺟود ﺣﺎﻻت ﺳرﻗﺔ ﻓطﻠب ﺗرﻛﯾب ﺟﮭﺎز ﻟﻸﻣن و ﺑﻌدھﺎ ﻻﺣظ ﺗﺑﺎطؤ ﻓﻲ اﻟﻌﻣ ل‬ ‫وﻛﺎن ذﻟك ﻧﺗﯾﺟﺔ إﺣﺟﺎم اﻷﻓراد ﻋن أﺧذ اﻟﻣواد وأدوات اﻻﺧﺗﺑﺎر إﻟﻰ ﺧﺎرج اﻟﻣﺧﺗﺑر ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻋﻣﻠﮭم‬ ‫‪22‬‬

‫‪ -6‬ﻋدم ﻣﺳﺎﻧدة اﻟﻌﻣ ل اﻟﺟﻣ ﺎﻋﻲ ﻣ ن ﻗﺑ ل اﻟﻣﻧظﻣ ﺔ وﻋ دم ﺗ وﻓﯾر اﻟﻣﻧ ﺎخ اﻟ داﻋم ﻟﻺﺑ داع وذﻟ ك ﯾ ﻧﻌﻛس‬‫ﻋﻠ ﻰ طﺑﯾﻌ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯾن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣ دﯾرﯾن وﺑ ﯾن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯾن أﻧﻔﺳ ﮭم ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻗﻠ ﺔ اﻟ وﻋﻲ‬ ‫واﻹدراك ﻷﺳس وﻣﻔﺎھﯾم إدارة اﻹﺑداع‬‫‪ -7‬اﻻﻋﺗﻣ ﺎد اﻟﻣﻔ رط ﻋﻠ ﻰ اﻟﺧﺑ راء اﻟﺧ ﺎرﺟﯾﯾن ﻣ ﻊ ﻋ دم اﻟﺗرﻛﯾ ز ﻋﻠ ﻰ ﺑﻧ ﺎء اﻟﻘﺎﻋ دة اﻟﻣﻌرﻓﯾ ﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ﺔ‬‫واﻟﺗﻲ ﺗدﻋم اﻷﻓراد داﺧﻠﮭﺎ وﺗﻌزز اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ ﻟدﯾﮭم وﻏﯾﺎب اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﮭدف إﻟﻰ‬‫ﺗزوﯾ د اﻷﻓ راد ﺑﺎﻟﻣﮭ ﺎرات اﻟﺗ ﻲ ﺗﻣﻛ ﻧﮭم ﻣ ن اﺳ ﺗﺧدام ﻧظ م اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت واﻟﻣﻌرﻓ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻓﻛ ﺎر‬ ‫اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ‬ ‫اﻟﻌواﺋق ﻏﯾر اﻟﻌﺎدﯾﺔ‬‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻹﻗﻧﺎع ‪:‬ﺗوﻣﺎس ﻓوﺟﺎرﺗﻲ ﻣﺧﺗرع أول ﻗﺳ طرة ﻋﻼﺟﯾ ﺔ ﯾﻘ ول ‪\":‬أﺣ د اﻷﺷ ﯾﺎء اﻟﺗ ﻲ‬‫ﺗﻣﺗﺎز ﺑﺎﻟﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ اﻹﺑداع ھ ﻲ إﻗﻧ ﺎع اﻟﻧ ﺎس ﺑﻘﺑ ول ﻓﻛ رة أن اﻟطرﯾﻘ ﺔ اﻟﺗ ﻲ ﯾﻌﻣﻠ ون‬ ‫ﺑﮭﺎ ﻟﯾﺳت ھﻲ اﻷﻓﺿل \"‬ ‫‪ -‬ﻓﻲ اﻟﺧوف ﻣن ﺗوظﯾف اﻷذﻛﯾﺎء‪ :‬ﻷﻧﮭم رﺑﻣﺎ ﯾﻛوﻧون أﻛﺛر ذﻛﺎء ﻣﻧك ﻓﯾﺷﻛﻠون ﺧطر ﻋﻠﯾك‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﯾﻘول )‪ (wig,1993‬إن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺒﻘﺎء و اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ و ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮭﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬ ‫أن ﺗﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮭﺎ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﺪﻋﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ وﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﻔﺴﮭﺎ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺧﺒﺮاﺗﮭﺎ وﺗﺠﺎرﺑﮭﺎ وﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث وﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﮫ اﻵﺧﺮون‬‫وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺛﻢ اﺳﺘﻐﻼل ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﺘﮫ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻗﺪ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻜﻞ‬ ‫أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﺑﻜﻞ ﺳﮭﻮﻟﺔ وﯾﺴﺮ‬ ‫أﻣﺎ )اﻟﻌﻠﻲ وآﺧﺮون ‪ (2006‬ﻓﯿﻘﻮﻟﻮن أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ‬ ‫ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻲ ﺗﻌﺮﯾﻒ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻣﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ زﯾﺎدة ﺟﺪارﺗﮭﺎ‬ ‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺎھﺮة ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻛﻞ ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وإدارة اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬ ‫اﻟﺮﯾﺎدة ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﮭﺎ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬إن اﻟﻜﻞ أھﻢ ﻣﻦ اﻟﺠﺰء واﻟﺤﺪود ﺑﯿﻦ اﻷﺟﺰاء ﻗﻠﯿﻠﺔ‪ :‬ﻟﯿﺴﻤﺢ ذﻟﻚ ﺑﺤﺮﯾﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫واﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬‫‪ -2‬اﻟﻤﺴﺎواة ‪:‬ﻋﻨﺼﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺘﮭﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﺰز اﻟﻤﻨﺎخ اﻵﻣﻦ واﻟﻤﻮﺛﻮق ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﯾﺐ ﺧﻄﺄ ﻓﻼ ﺑﺄس ﺑﺬﻟﻚ وھﺬا ﯾﻌﺰز اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻛﻤﺎ ﯾﻨﺪرج ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺴﺎواة ﺣﺮﯾﺔ‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪23‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﺨﺎطﺮة واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ واﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ‪ :‬ﻓﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ اﻷﺑﻮاب ﻟﻺﺑﺪاع واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ واﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻋﻠﯿﮭﻤﺎ‬ ‫ﺗﺒﺮع اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺨﻤﺲ أﻧﺸﻄﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﺣﺴﺐ )‪(Garvin,1998‬‬‫‪ -1‬ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ :‬ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻤﯿﻦ واﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﺠﺮﯾﺐ ‪ :‬ﯾﺸﻤﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة وﻓﺤﺼﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ - 3‬اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻧﺠﺎﺣﺎﺗﮭﺎ و إﺧﻔﺎﻗﺎﺗﮭﺎ وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺟﯿﺪ وﺗﺪوﯾﻦ اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺘﯿﺢ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ﻟﻼﺳﺘﺮﺷﺎد ﺑﮭﺎ ﻓﻲ ﺣﻞ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻜﻮن أرﺿﺎً ﺧﺼﺒﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎر‬ ‫وﻣﺤﻔﺰاً ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ وھﺬا ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺴﮭﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫‪ -5‬ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪:‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻓﯿﻜﻮن ﻟﮭﺎ أﺛﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻟﻮ أﻧﮭﺎ ﺑﻘﯿﺖ ﺑﺤﻮزة ﻗﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وإدارة اﻹﺑﺪاع‬ ‫أﺑﺮزھﺎ )اﻟﺤﺠﺎزي ‪ ,2005‬اﻟﻔﺎﻋﻮري ‪(2005‬‬‫‪ -1‬ﺑﻨﺎء أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻨﻈﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﻤﺎ ﯾﺘﯿﺢ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬‫‪ -2‬اﻻﺷﺘﺮاك ﻓﻲ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و ﻧﻘﻠﮭﺎ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﺠﯿﻊ ﻛﻞ ﻓﺮد ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﯿﺼﺒﺢ راﻏﺒﺎً ﻓﻲ ﺟﻤﻊ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪ -3‬إدراك ﻣﻌﻨﻰ اﻹﺑﺪاع وﺧﺼﺎﺋﺼﮫ وﺗﺆﻣﻦ ﺑﺄن اﻹﺑﺪاع ﻻ ﯾﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﺮد دون آﺧﺮ ﺑﻞ ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ اﻟﻘﺪرة‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‬ ‫‪ -4‬ﺗﺸﺠﯿﻊ وﻣﻜﺎﻓﺄة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﺎﻟﺮﻏﺒﺔ ﺑﺎﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻷﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﺪﯾﺪة ﺗﮭﺪف ‪5-‬‬ ‫ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة وطﺮاﺋﻖ وﻋﻤﻠﯿﺎت أﻓﻀﻞ‬ ‫‪24‬‬

‫‪ -5‬اﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺸﺒﻜﯿﺔ ﺑﺪل اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺘﯿﺢ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺘﻌﺎون‬‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﻠﻤﯿﺔ اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ ﺣﺎﺿﻨﺔ ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﯿﻦ وأﻓﻜﺎرھﻢ وﻣﻦ ھﻨﺎ ﺗﻨﺘﻘﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻠﻘﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إﻟﻰ ﺧﻠﻘﮭﺎ وﻣﻦ ﻧﻘﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ إﻟﻰ ﺗﺒﻨﯿﮭﺎ‬‫ﻓﺪور ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻻ ﯾﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ و ﺧﺰن وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﻤﻌﻨﯿﯿﻦ ﺑﻞ ﯾﺘﻌﺪى ذﻟﻚ‬‫ﻟﯿﺸﻤﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺑﺪاع اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إي ﺧﻠﻖ وطﺮح وﺗﺒﺎدل وﺗﻄﺒﯿﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﯾﺪة ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﯾﻤﻜﻦ‬ ‫ﺗﺴﻮﯾﻘﮭﺎ وﺗﺴﺎھﻢ ﺑﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫)وﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارﺗﮭﺎ(‬‫ﻓﮭﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﯿﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻹﺑﺪاع ﺣﯿﺚ أن إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻄﻠﺐ ﺳﺎﺑﻖ‬ ‫ﻹﺑﺪاﻋﮭﺎ‬ ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﻠﺤﻆ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺒﺤﻮث و اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻟﺘﻮﻟﯿﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ ﻗﻮﺗﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ و ﺗﮭﯿﺊ‬ ‫ﻟﮭﺎ ھﯿﻜﻞ ﯾﺤﻔﺰ اﻹﺑﺪاع ﺑﻤﺎ ﯾﻮﺻﻠﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻜﻨﻰ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ وھﺬا ﯾﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﯿﻘﺔ‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻹﺑﺪاع و اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﯾﻮﺿﺢ أن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻔﻜﺮ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ھﻲ ﻣﮭﺎرة ﺗﻌﺰز ﻣﻦ‬‫أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و ﺗﻮﺟﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺻﻘﻞ و ﺗﮭﺬﯾﺐ ھﺬه اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و ﺗﺤﺪﯾﺜﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﻤﺎ ﯾﺆﻣﻦ‬ ‫ﺗﻮظﯿﻔﮭﺎ ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹﺑﺪاع‬ ‫‪25‬‬