Definir Atividades & Estrutura Analítica de Projeto & Rede de Precedência_V1

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 TRABALHO FINAL DEFINIR A REDE DE PRECEDÊNCIA 1

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO José Rodrigues de Farias Filho é Engenheiro Civil pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR/1988. Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho pelo LATEC/UFF/1998. Mestre em Engenharia Civil pela UFF/1992. Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ/1996. Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia da Universidade Federal Fluminense. Diretor da Escola de Engenharia da Universidade Federal Fluminense. Professor dos Programas de Doutorado e Mestrado em Engenharia de Produção e Engenharia Civil. Professor do Curso de Graduação em Engenharia de Produção da UFF. Professor do Doutorado em Sistema de Gestão Sustentáveis da UFF. Professor do Mestrado em Sistema de Gestão da UFF. Professor dos Cursos de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, Gerência de Riscos, Gestão pela Qualidade Total, Engenharia Econômica e Financeira, Gestão de Negócios Sustentáveis da UFF. Coordenador do Núcleo de Competitividade, Estratégia e Organizações – LabCEO dos Programas de Doutorado e Mestrado em Engenharia de Produção, Engenharia Civil, Sistema de Gestão Sustentáveis e Mestrado em Sistema de Gestão da UFF. Vice-Coordenador do Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente da Escola de Engenharia da UFF. Conselheiro no Conselho Universitário da UFF. Ex-Chefe de Gabinete do Reitor da UFF no período de 2014 a 2015. Ex-Pró-Reitor de Graduação da UFF no período de 2016 a 2018. Ex-Conselheiro no Conselho de Ensino e Pesquisa da Universidade Federal Fluminense. Consultor de Empresas com ênfase na Implantação e Implementação de: Planejamento Estratégico Corporativo, Gestão pela Qualidade Total, Programas Institucionais em Engenharia de Segurança, Gerência de Riscos e Seis Sigma. . 2

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Copyright © 2020 by José Rodrigues de Farias Filho Projetado e Desenvolvido por: José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. Núcleo de Competitividade, Estratégia e Organizações - LabCEO Rua Passo da Pátria, 156 – sala 240 – Bloco D da Escola de Engenharia – São Domingos - Niterói - RJ - CEP 24.210-240 – [email protected] © Todos os Direitos Reservados: Não está previamente autorizada a reprodução, cópia ou transcrição, parcial ou total, em qualquer meio, para fins comerciais ou de recebimento de vantagens diretas ou indiretas, exceto no caso de utilização em meios de projeção visual específicos para cursos e palestras, que divulguem este material, o autor e a Universidade Federal Fluminense. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) F224 Definir a Rede de Precedência / José Rodrigues de Farias Filho. - Niterói: UFF/TEP – Núcleo de Competitividade, Estratégia e Organizações - LabCEO, 2020. 32.:il.; 30cm. Apostila (Disciplina de Gerenciamento de Projetos - Curso de Graduação em Engenharia de Produção) 1. Administração de projetos. 2. Jogos de Ensino. 3. Aprendizagem Ativa I. Título. CDD 658.404 Índice para Catálogo Sistemático: 1. Administração de Projetos. 2. Jogos de Ensino. 3. Aprendizagem Ativa Depósito Legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto Nº 1.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil/ Printed in Brazil 3

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 SUMÁRIO SEQUENCIAR AS ATIVIDADES DO PROJETO DA ESTRUTURA FÍSICA ................................. 5 1.1 Sequenciar as Atividades do Projeto .............................................. 5 1.2 Estabelecer as Relações de Dependência entre as Atividades ........... 6 1.3 Definir as Restrições entre as Relações das Atividades ......................12 1.4 Compreender o Método do Caminho Crítico .................................13 1.5 Realizar Ações para o Sequenciamento das Atividades do Projeto.....16 DESENVOLVER O CRONOGRAMA DO PROJETO DA ESTRUTURA FÍSICA ..........................20 2.1 Desenvolver o Cronograma do Projeto..........................................20 2.2 Estabelecer as Estimativas das Durações .......................................21 2.3. Calcular os Elementos da Rede de Precedência ............................23 2.4 Realizar Ações para o Desenvolvimento o Cronograma do Projeto ....27 4

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES DO PROJETO DA ESTRUTURA FÍSICA 1.1 Sequenciar as Atividades do Projeto Os Grupos com a Estrutura Analítica do Projeto da Estrutura Física definidas devem, neste momento, Sequenciar as Atividades do Projeto, que quando estas ditas Atividades agrupadas na Estrutura Analítica do Projeto materializam a estratégia de execução da montagem e construção das Estrutura Físicas. Para tanto, os Grupos devem seguir as informações contidas na figura 01. Figura 01 – O Processo para Sequenciar Atividades do Projeto do Guia PMBOK® 20171 Os Grupos devem entender que o Processo de Sequenciar as Atividades2 se caracteriza por “(...) identificar e documentar as relações de precedência entre as Atividades do Projeto. (...)”. Complementado, Heldman3 explica que “(...) Agora que já identificamos as Atividades é preciso ordená-las numa 1 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia de Conhecimentos em Gerenciamentos de Projetos (Guia PMBOK® ). 6ª Edição. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2017, pág. 154. 2 Guia PMBOK® 2012, pág. 141. 3 HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Um guia para o exame oficial do PMI. 5ª ed. Tradução por: Edson Furmankiewicz. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, pág. 151. 5

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 sequência lógica e averiguar se existem dependências entre elas. A interatividade das relações lógicas deve ser colocada na ordem correta, a fim de facilitar o desenvolvimento de um cronograma realista e viável para o Projeto num processo posterior. (...)” 1.2 Estabelecer as Relações de Dependência entre as Atividades Um ponto muito importante nesta etapa do trabalho é estabelecer as relações de Dependência entre as Atividades. Pois dessas relações de Dependência é que se estabelece a estratégia de execução da montagem e construção das Estrutura Físicas. Para tanto, Heldman4 esclarece \"(...) Dependência são relações entre as Atividades nas quais uma depende de outra para concluir uma ação ou depende de outra para iniciar uma ação antes que ela possa prosseguir. (...) três tipos de dependências para o exame: Dependências obrigatórias: As dependências obrigatórias, também conhecidas como dependências de lógica fixa ou relações de dependência, são definidas pelo tipo de trabalho executado. (...); Dependências Arbitrárias: As dependências arbitrárias são estabelecidas pela equipe do Projeto. Também são conhecidas como lógica preferida, lógica flexível ou lógica preferencial. Costumam ser orientadas por processos ou procedimentos ou técnicas de \"melhores práticas\", baseadas em experiências anteriores. (...); Dependências Externas: As dependências externas, o nome já diz, são externas ao Projeto. (...)\". A figura 02 deixa claro o esforço para se estabelecer a sequência das Atividades e as suas dependências em termos das ações que já foram realizadas com vistas ao planejamento do Projeto. Figura 02 – O Processo para Sequenciar Atividades 4 HELDMAN, 2009 págs. 151 e 152. 6

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Neste contexto ainda do entendimento do que seja Dependências para o Gerenciamento de Projetos podemos acrescentar o que CHELSOM; PAYNE & REAVILL5 estabeleceram: 1. Pela lógica hierárquica operacional; 2. Pelos recursos envolvidos; ou 3. Pelo método de trabalho definido. Com a compreensão sobre Dependência e da sua importância para a definição do sequenciamento das Atividades do Projeto, devemos agora nos voltar para compreender como esse atual esforço de Sequenciar as Atividades influencia a definição do Cronograma do Projeto. A figura 03 expõe como Padrão de Prática de Cronograma do PMI6 organiza as ações para a construção do Cronograma e explicita qual é o papel do Sequenciamento das Atividades. 5 CHELSOM, John V. PAYNE, Andrew C. & REAVILL, Lawrence R. P. Management for Engineers, Scientists and Technologists. 2nd Ed. The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex, England. John Wiley & Sons. 2005 – pág. 316 6 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Scheduling. 2nd Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2011. 142p. 7

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Figura 03 – O Fluxograma do Modelo de Cronograma7 As resultantes centrais do Sequenciamento das Atividades são a Rede de Precedência do Projeto e seu respectivo Cronograma. O Cronograma do Projeto significa a expressão final de uma das grandes etapas do Planejamento de um Projeto, pois consegue articular trabalho, nas suas expressões de Recursos (humanos, físicos, intangíveis e relacionais), tecnologia e estratégia de operação, e uso do tempo. Como também, de forma bi- dimensional, pois articula Atividades e Tempo, representa a Rede de Precedência que o originou. A figura 04 organiza os conceitos que permitem que a equipe de planejamento possa desenvolver todas as ações que levem a formulação do Cronograma do Projeto. 7 Practice Standard for Scheduling, 2011. Pág. 10 8

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Figura 04 – O Cronograma8 Continuando na figura 04 os Grupos deverão utilizar as principais informações sobre o Projeto (Premissas, Restrições, Requisitos e outros detalhes importantes) e processá-las com métodos e ferramentas de gestão voltadas para o planejamento do Projeto, tais como Método do Caminho Crítico. Com Informações sobre o Projeto e Métodos e Ferramentas os Grupos irão definir a Rede de Precedência e, por conseguinte o Cronograma do Projeto. Para desdobrar as ações apresentadas na figura 04 destacaremos as relações entre as Atividades. Para tanto o Guia PMBOK® 20179 explicita os principais tipos de relacionamentos entre as Atividades. Dentro deste contexto os principais relacionamentos são os seguintes: • Relacionamento tipo Fim-Início (FI): Um relacionamento lógico em que uma Atividade sucessora não pode começar até que uma Atividade predecessora tenha terminado; 8 Practice Standard for Scheduling, 2011. Pág. 04 9 Guia PMBOK® 2012, pág. 190. 9

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Figura 05 – Relacionamento Início-Fim10 • Relacionamento tipo Fim-Fim (FF): Um relacionamento lógico em que uma Atividade sucessora não pode terminar até que a Atividade predecessora tenha terminado; Figura 06 – Relacionamento Fim-Fim11 • Relacionamento tipo Início-Início (II): Um relacionamento lógico em que uma Atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma Atividade predecessora tenha sido iniciada; Figura 07 – Relacionamento Início-Início12 • Relacionamento tipo Início-Fim (IF): Um relacionamento lógico em que uma Atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma Atividade predecessora tenha sido iniciada. Figura 08 – Relacionamento Início-Início13 Para completar o entendimento dos Tipos de Relacionamento deve-se avaliar associado aos Tipos de Relacionamento as Antecipações e Esperas. Para o entendimento o Guia PMBOK® 2017 estabelece: 10 LIMMER, Carl V. - Planejamento, Orçamento e Controle de Projetos e Obras. Rio de Janeiro. LTC Editora, 1997 – pág. 42 11 LIMMER, 1997 – pág. 42 12 LIMMER, 1997 – pág. 42 13 LIMMER, 1997 – pág. 42 10

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 • Antecipações14: Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma Atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma Atividade predecessora; • Esperas15: Uma espera é a quantidade de tempo que uma Atividade sucessora será atrasada em relação a uma Atividade predecessora. Para exemplificar a figura 0916 e suas variantes apresentam possibilidades de aplicação de Antecipações e Esperas dentro de vários Tipos de Relacionamento. Figura 10 – Relacionamentos com Antecipações e Esperas Em complemento as Antecipações e as Esperas, resta comentar sobre as Restrições em relação ao Tempo. Essas Restrições em relação ao Tempo 14 Guia PMBOK® 2017, pág. 192. 15 Guia PMBOK® 2017, pág. 193. 16 KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey. John Wiley & Sons. 2009. Pág. 527. 11

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 podem impactar o início e/ou término de uma Atividade e influenciar os seus Relacionamentos e alterar as Folgas e impactar o Caminho Crítico da Rede de Precedência. 1.3 Definir as Restrições entre as Relações das Atividades Para GAO17 as Restrições em relação ao Tempo são divididas em dois conjuntos as Fracas (soft constraints) e as Fortes (hard constraints). Na caracterização das Restrições Fracas a GAO18 explica \"(..) Restrições \"Não antes de\" afetam a Progressão na Rede para desenvolver o cronograma e, portanto, pode atrasar um Projeto pressionando as datas de início de algumas Atividades a iniciarem em datas mais tarde do que o permitido por seus predecessores. (…)”. Para as Restrições Fracas pode-se estabelecer: • Não iniciar mais cedo do que (NIC): programar uma Atividade para iniciar em ou a partir de uma determinada data, mesmo que seus predecessores tenham iniciado ou terminado nas datas mais cedo. Ou seja, ele impede que uma Atividade inicie antes de uma determinada data. Restrições NIC também são chamadas de restrições de início em ou após de; • Não terminar mais cedo do que, (NTC): programar uma Atividade para terminar em ou após uma determinada data. Ou seja, ele impede que uma Atividade termine antes de uma determinada data. Restrições NTC também são chamadas de restrições término ou depois de. Na caracterização das Restrições Fortes a GAO19 explica \"(...) Restrições \"Não mais tarde de\" afetam o Regressão na Rede da programação e, portanto, pode irrealisticamente acelerar o Projeto. Estes tipos de restrições também são conhecidos como \"limitando o futuro\" na medida em que eles previnem as Atividades de iniciar ou terminar mais tarde do que o previsto, mas que possam ser realizadas, se possível mais cedo. (…)”. Para as Restrições Fortes pode-se estabelecer: • Não iniciar mais tarde do que (NIT): programar uma Atividade para iniciar em, ou antes, de uma determinada data. Isto é, ele impede que Atividade seja iniciada um pouco mais tarde do que uma certa data. Restrições NIT também são chamadas de restrições de início em ou antes de; • Não terminar mais tarde do que (NTT): programar uma Atividade para terminar em, ou antes, de uma determinada data. Isto é, ela impede 17 Government Accountability Office. GAO Schedule Assessment Guide. GAO-12-120G. U.S. Government Accountability Office, 441 G Street NW, Room 7149 - Washington, DC 20548. 2012. Págs. 36 a 38. 18 GAO ,2012 – pág. 36. 19 GAO ,2012 – pág. 36. 12

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 que uma Atividade seja concluída depois de uma determinada data. Restrições NTT também são chamadas de restrições de término em ou antes de. Dentro do contexto de Restrições Fortes existem também o que GAO20 chamam de “(...) Restrições \"Deve\" ou \"Obrigatórias\" afetam tanto o Progressão quanto a Regressão na Rede da programação, forçando Atividades para ocorrem em datas independentemente da lógica de rede. Estes tipos de restrições evitam que Atividades possam iniciar ou terminar em qualquer data que não seja a data atribuída (…)”. As Restrições Fortes para estes casos são: • Deve iniciar em (DI): programar uma Atividade para iniciar em uma determinada data. Ou seja, ele impede que a Atividade inicie mais cedo ou mais tarde, que uma determinada data, substituindo, assim, a lógica da rede. Restrições DI são também chamadas de restrições obrigatórias de início • Deve terminar em (DT): programar uma Atividade para terminar em uma determinada data. Ou seja, ele impede que a Atividade termine mais cedo ou mais tarde, que uma determinada data, substituindo, assim, a lógica da rede. Restrições DT são também chamadas de restrições de términos obrigatórias. Com os relacionamentos definidos e seus tipos esclarecidos, falta compreender o que vem a ser Rede de Precedência. A Rede de Precedência foi instituída como uma possibilidade para se planejar um Projeto por meio de suas Atividades propostas por dois grupos que estudavam soluções para Projetos distintos. 1.4 Compreender o Método do Caminho Crítico De acordo com Boiteux21 uma das equipes iniciaram seus trabalhos em 1956, com intuito de coordenar esforços na Companhia Dupont de Nemours, de Newark (EUA). Para tanto, a Dupont formou um grupo com a missão de estudar a aplicação de novas técnicas de Administração e de Pesquisa Operacional no setor de engenharia da Companhia. Dentre elas destaca-se a Teria dos Grafos. Em 1957, o Univac Applications Research Center, dirigida por John W. Mauchly, Remington Rand sob a direção de James E. Kelley Jr., e a Dupont, representada por Morgan Walker trabalharam para desenvolver uma proposta em função das informações contidas nos bancos de dados da Dupont. Dessa associação resultaram as rotinas básicas do atual Método do Caminho Crítico ou CPM (Critical Path Method). Denominado também, de Método Kelley-Walker. 20 GAO ,2012 – pág. 37. 21 BOITEUX, Colbert Demaria. Administração de Projetos: PERT/CPM/ROY. Rio de Janeiro: Editora Interciências Ltda, 1979 – págs. 3 e 4. 13

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 O outro grupo de trabalho comentado por Boiteux22 foi um que a pedido da Marinha do EUA buscava auxiliar a gestão de um Projeto estratégico para o seu país. Em princípios de 1958, a Marinha Americana estava muito preocupada com o atraso na execução do Projeto Polaris. Cumpre esclarecer que o Programa Polaris era vital para os EUA. Tratava-se da construção de um submarino atômico e de um míssil que iriam ser usados no programa espacial e de defesa do país e que se encontrava atrasado em relação aos progressos que os soviéticos vinham realizando ao mesmo tempo. Deste grupo de trabalho surgiu uma das técnicas mais difundidas que foi o Program Evaluation and Review Technique – PERT. Esta técnica também usou a Teoria dos Grafos e outras técnicas estatísticas para suporte a decisão. Neste grupo de trabalho cabe destacar o papel da empresa de consultoria Booz-Allen and Hamilton. Concluindo Boiteux23 define o CPM tendo origem na empresa privada, deu ênfase às avaliações determinísticas e ao fator Custo, enquanto o PERT, pelo menos inicialmente, só se preocupou com o atributo tempo e com as técnicas probabilísticas de estimar as durações das Atividades. Com essas explicações faz-se necessário seguir para a definição do Método do Caminho Crítico que é básico para o desenvolvimento do Cronograma de um Projeto. Na primeira tentativa de seguir uma caracterização do Método do Caminho Crítico pelo Guia PMBOK® 201224 que segue: “(...) O Método do Caminho Crítico é um método usado para estimar a duração mínima do Projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma. Esta técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término mais tarde, para todas as Atividades, sem considerar quaisquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma (...). O caminho crítico é a sequência de Atividades que representa o caminho mais longo de um Projeto, que determina a menor duração possível do Projeto. (...) O método do caminho crítico é usado para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma. (...)”. A figura 11 apresenta uma rede de precedência. 22 BOITEUX, 1979 – págs. 4 e 5. 23 BOITEUX, 1979 – pág. 5. 24 Guia PMBOK® 2012, pág. 176. 14

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Figura 11 – Exemplo de Rede de Precedência25 Outro ponto de vista para o Método do Caminho Crítico26 é o seguinte: \"(...) A técnica essencial para a utilização de MCC é a construção de um modelo de definição da Rede de Precedência de um Projeto que inclui o seguinte: A lista de todas as Atividades necessárias para completar o Projeto (geralmente categorizados dentro de uma estrutura de divisão de trabalho), o tempo (duração) que cada Atividade vai demorar a serem realizadas, as dependências entre as Atividades; Marcos lógicos ou itens de entrega. Usando essas informações, o MCC calcula o caminho mais longo de relacionamento entre as Atividades, definindo suas primeiras e últimas datas de início e término. Este processo determina quais Atividades são ditas como \"críticas\" (isto é, no caminho mais longo) e que têm \"folga total\" zero ou a menor folga possível. Em gerenciamento de Projetos, um caminho crítico é a sequência de Atividades da rede de precedência do Projeto que somam a maior duração global. Isso determina o menor tempo possível para completar o Projeto. Qualquer atraso de uma Atividade no caminho crítico impacta diretamente na data de conclusão do Projeto previsto (ou seja, não existe uma folga no caminho crítico). Um Projeto pode ter vários caminhos paralelos, (...)\". Um conceito que se destaca é o Caminho Crítico. Para Boiteux27 o Caminho Crítico é definido como “(...) Percorrendo um diagrama PERT/CPM/ROY, (...), verificamos que podemos seguir vários caminhos, desde o início até o fim do diagrama. Entretanto, se seguirmos um caminho demasiado curto, constataremos facilmente que haverá uma série de Atividades que não se 25 Guia PMBOK® 2017, pág. 211. 26 Para maiores detalhes consultar http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_path_method. Acesso em 31/08/2013 27 BOITEUX, 1979 – pág. 54. 15

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 realizarão. Para que todas as elas sejam realizadas, é necessário dispor de um tempo tal que permita percorrer o maior caminho registrado, desde o início até o final. Só assim teremos a certeza de que outras Atividades que não foram percorridas terão tido tempo para serem realizadas. Esse caminho máximo é denominado caminho crítico e corresponde ao menor tempo possível de realização do Projeto, qualquer que ele seja. (...)” Completando o entendimento sobre Caminho Crítico colocamos algumas observações propostas por Mubarak28: 1. Em cada Rede, deve existir pelo menos um caminho crítico. 2. Pode existir mais do que um caminho crítico. Vários caminhos podem compartilhar algumas Atividades críticas. 3. Qualquer caminho crítico deve ser contínuo desde o início do Projeto até o seu fim. Há uma exceção: Quando é imposta uma restrição, um caminho crítico pode ser resultado de uma ou várias restrições, desde o início até a Atividade que tenha a dita restrição ou da Atividade que tenha a dita restrição até o seu fim. De um modo geral, todos os caminhos de uma rede de precedência têm de ser críticos ou não críticos. 1. Se todos os caminhos em uma rede devem passar por uma determinada Atividade, esta Atividade deve ser crítica; 2. Algumas pessoas gostam de definir o caminho crítico como o caminho que tenham as Atividades com Folga zero (Folga Total e Folga Livre). Esta definição só é correta se, para a última Atividade, quando dos cálculos da Regressão na Rede as Primeiras Datas de Início e Término forem iguais a Últimas Datas de Início e Término. No entanto, a nossa definição para caminho crítico, é o caminho mais longo em uma rede, do início ao fim, é mais apropriado, pois sempre é verdade. Nós também podemos dizer que o caminho crítico é o caminho com menos Folga. 1.5 Realizar Ações para o Sequenciamento das Atividades do Projeto Para que o Sequenciamento das Atividades do Projeto seja desenvolvido pelos Grupos de forma adequada, o ideal é que seja feita por um processo coletivo, por meio de brainstorming e podem-se cumprir as seguintes ações: 1. Avaliar a Lista de todas as Atividades proposta para o Projeto da Estrutura Física inserida na Estrutura Analítica do Projeto; 28 MUBARAK, Saleh A. Construction project scheduling and control. 2nd Ed. Hoboken, New Jersey. John Wiley & Sons, Inc. 2010. Págs. 58 e 59 16

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 2. Para estabelecer os Relacionamentos entre as Atividades da EAP os Grupos devem utilizar a proposta por Eppinger & Browning29 no que concerne a Matriz Estrutural do Produto - MEP dos 5 passos para desenvolver os relacionamentos e enfim encontrarem a Estrutura Analítica do Projeto. Os passos são os seguintes: 1. Montar a MEP, que será uma matriz quadrada, colocando na vertical e na horizontal as Atividades da EAP; 2. Definir o tipo de relacionamento para cada interação entre as Atividades da EAP. Neste caso, o relacionamento a ser analisado será de Dependência, ou seja, identificar quais as Atividades que precedem a Atividade em análise e isso significa que a Atividade em análise para ser realizada, precisa, obrigatoriamente, que uma ou um conjunto de Atividades tenham sido realizadas; 3. Estabelecer para cada interação entre as Atividades se existe simetria no relacionamento, ou seja, se existe relacionamento nos dois sentidos entre as Atividades; 4. Realizar as avaliações sobre os relacionamentos entre as Atividades. Os Grupos deverão utilizar os Softwares30 indicados para encontrar os relacionamentos utilizando a Matriz Estrutural do Produto para estabelecer os ditos relacionamentos. Uma alternativa é usar uma Planilha quadrada, para marcar com um “X” a relação de precedência entre as Atividades da Estrutura Analítica do Projeto. Lembrando que a relação será “DE-PARA”, ou seja, centrar a análise na LINHA e ir passando pelas COLUNAS, e para cada relação de precedência existente colocar um “X” até que não haja mais relação direta. Daí vai para a próxima LINHA, assim por diante. A figura 12 apresenta uma Matriz Estrutural do Produto31. Os Grupos deverão colocar na horizontal e na vertical as Atividades oriundas da decomposição do Produto, da Setorização, dos Módulos e das Fases, Etapas e Sub-Etapas do Ciclo de Vida do Produto; 29 EPPINGER & BROWNING. 2012. pág. 10. 30 Para maiores detalhes consultar http://www.dsmweb.org/en/dsm-tools.html. Acesso em 15/08/2013. 31 Para maiores detalhes consultar http://www.dsmweb.org/en/understand-dsm.html para compreender todas as informações necessárias de como utilizar as matrizes. Acesso em 18/08/2013. 17

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Figura 12: Matriz Estrutural do Produto 5. Avaliar se todas as Atividades foram relacionadas entre si e para cada Atividade foram definidas as Atividades predecessoras e as Atividades sucessoras. É possível que uma Atividade não tenha predecessora ou sucessora. Essa Atividade será conhecida como uma Atividade Pendente. Mas, isso é um caso raro e fruto de uma escolha dos Grupos. 3. Completar as informações críticas dos Relacionamentos das Atividades da EAP. Os Grupos devem avaliar todas as informações presentes nesta etapa do trabalho. E em função das escolhas feitas pelos próprios Grupos em termos das relações de Dependência entre as Atividades devem definir, para todas as Atividades, as informações contidas na tabela 01. Os Grupos devem preencher a tabela 01 a seguir: 1 2 3 4 5 6 7 Código Atividade da EAP Atividades Atividades Tipo de Antecipaçõe Restrições da EAP Predecessoras Sucessoras Relacionamento s ou Esperas Tabela 01: Relacionamentos das Atividades da EAP 1. As colunas 1, 2 e 3 vêm da Matriz Estrutural do Produto – MEP; 2. A coluna 4 será preenchida em função das informações da coluna 3 oriunda da MEP; 3. A coluna 5 será definida em função da tipologia da Dependência e da estratégia de execução a ser empreendida 18

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 pelos Grupos. A escolha da tipologia da Dependência específica de ligação deve ser uma entre as possíveis, a saber: a. Tipo Fim-Início (FI); b. Tipo Fim-Fim (FF); c. Tipo Início-Início (II); d. Tipo Início-Fim (IF). 4. A coluna 6 deve ser definida em função da coluna 5 e também corresponde a estratégia de execução a ser empreendida pelos Grupos. A partir da escolha da lógica do tipo de relacionamento, os Grupos deverão avaliar se usam Antecipações ou Esperas entre as Atividades relacionadas. Essa escolha será definida em função da restrição ou não do recurso tempo e/ou das escolhas tecnológicas para a construção e a montagem definida; 5. A coluna 7 será preenchida em função da estratégia de execução a ser empreendida pelos Grupos e das escolhas em termos de restrições de planejamento impostas pelos Grupos. Em função de questões que envolvem recursos, acordos comerciais ou outras ações que causem restrições ao Projeto. 4. Utilizar os Softwares OpenProj32, MS Project33 e o PERT Chart Expert34 ou outro Software qualquer com a mesma lógica para apresentar o Sequenciamento das Atividades do Projeto. Os Grupos devem explorar todas as informações presentes nas atividades já realizada pelos próprios Grupos para montarem o documento que explicita o Sequenciamento das Atividades do Projeto da Estrutura Física. 32 Para maiores detalhes consultar http://sourceforge.net/projects/openproj/. Acesso em 01/09/2013. 33 Para maiores detalhes consultar http://office.microsoft.com/en-us/project/. Acesso em 01/09/2013. 34 Para maiores detalhes consultar http://www.criticaltools.com/pertchartexpertsoftware.htm. Acesso em 01/09/2013. 19

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 DESENVOLVER O CRONOGRAMA DO PROJETO DA ESTRUTURA FÍSICA 2.1 Desenvolver o Cronograma do Projeto Os Grupos com a Estimação dos Custos do Projeto da Estrutura Física definida devem, neste momento, Desenvolver o Cronograma do Projeto, que materializa a estratégia de execução da montagem e da construção da Estrutura Física. Para tanto, os Grupos devem seguir as informações contidas na figura 13. Figura 13: O Processo para Desenvolver o Cronograma do Projeto do Guia PMBOK® 201735 35 Guia PMBOK® 2017, pág. 206. 20

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Os Grupos devem entender que o Processo de Desenvolver o Cronograma do Projeto36 se caracteriza por “(...) O processo de análise das sequências das Atividades, durações, recursos necessários e restrições do cronograma para criar o modelo de cronograma do Projeto. (...)”. A figura 14 esclarece qual o esforço para se Desenvolver um Cronograma de um Projeto. Figura 14: Desenvolver o Cronograma do Projeto Para que possamos Desenvolver o Cronograma faz-se necessário estabelecer as Durações das Atividades do Projeto. Neste caso, buscaremos estimar as Durações utilizando a técnica desenvolvida pelo PERT quando do seu lançamento. Neste contexto, usaremos o proposto por Heldman37 \"(...) PERT usa o que se chama de valor esperado (ou média ponderada) para definir a duração do Projeto. O valor esperado é calculado utilizando a Estimativa de três pontos para a duração da Atividade (...) e então encontrando a média ponderada dessas Estimativas (...). Indo um pouco mais adiante e determinando o desvio padrão de cada Atividade, poderemos atribuir um fator de confiança às Estimativas de nosso Projeto. (...)\". 2.2 Estabelecer as Estimativas das Durações Continuando com Heldman38 quando apresenta detalhes sobre a Estimativa dos três pontos \"(...) As três Estimativas que você utilizará nessa técnica são a Estimativa mais provável, uma Estimativa otimista e uma Estimativa pessimista. A Estimativa mais provável assume que não existem desastres e que a Atividade pode ser concluída conforme o planejado. A Estimativa otimista apresenta o período de tempo mais curto para a conclusão da Atividade. A 36 Guia PMBOK® 2012, pág. 141. 37 HELDMAN, 2009. pág. 169. 38 HELDMAN, 2009. pág. 162. 21

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Estimativa pessimista assume que o pior pode vir acontecer e que se levará mais tempo do que o previsto para a conclusão da Atividade. (...)\" Em função da Estimativa dos três pontos a técnica PERT lançou mão da função beta para o cálculo do valor esperado e para deixar mais facilitado o entendimento utilizou a função triangular para, visualmente, deixar claro como o valor esperado é alcançado. A figura 15 explicita isso. Figura 15: Funções Beta e Triangular e os três pontos Para complementar os esclarecimentos já dados, Cukierman39 define os três pontos para cálculo da Duração das Atividades do Projeto. • Otimista (a) = é a menor duração estimada da Atividade, supondo-se uma dada combinação de recursos e a ocorrência de condições favoráveis à sua realização; • Mais Provável (m) = é a duração estimada da Atividade supondo-se uma dada combinação de recursos e a ocorrência normal de fatores condicionantes de sua realização; • Pessimista (b) = é a maior duração estimada da Atividade, supondo-se uma dada combinação de recursos e a ocorrência de condições desfavoráveis à sua realização. Em função disso as fórmulas40 para se encontrar o valor esperado (te) e o desvio padrão (σ) são as seguintes: Te = (a + 4m + b) 6  = (b − a) 6 39 CUKIERMAN, Zigmundo Salomão. O Modelo PERT/CPM aplicado a Gerenciamento de Projetos. 8ª Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009 – pág. 20 40 CUKIERMAN. 2009 – pág. 20 22

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 2.3. Calcular os Elementos da Rede de Precedência Antes de definirmos as Datas de Início e Término iremos estabelecer a lógica para encontrar as respectivas datas. Para Mubarak41 utilizaremos a seguinte convenção “(...) a data de início segue a convenção de início de dia, e a data de término segue a convenção de fim de dia. (…)”. Em função disso se explica o acréscimo do algarismo 1 para as Datas de Início e o decréscimo do mesmo algarismo 1 para as Datas de Término. Com a definição das Durações concluída deve-se partir para a construção da Rede de Precedência e, por conseguinte as definições sobre as Datas Mais Cedo e Tarde de Início e Término para as Atividades do Projeto relacionadas na Rede de Precedência. Para esclarecer um pouco sobre os detalhes da construção de Rede de Precedência cabe destacar o que Mubarak42 esclarece sobre: • Progressão na Rede: O processo de navegar pela rede, do seu início ao seu fim com o intuito de calcular as Primeiras Datas Mais Cedo de Início e de Término para cada Atividade do Projeto contidas na Rede de Precedência; • Regressão na Rede: O processo de navegar pela rede, após a conclusão da Progressão na Rede, do seu fim ao seu início com o intuito de calcular as Últimas Datas Mais Tarde de Início e de Término para cada Atividade do Projeto contida na Rede de Precedência. Com as Primeiras Datas Mais Cedo de Início e de Término e com Últimas Datas Mais Tarde de Início e de Término é possível determinar as Atividades Críticas, o Caminho Crítico, e da quantidade de Folga que cada Atividade tem. Diante isso vamos definir como calcular as Primeiras e Últimas Datas para as Atividades do Projeto seguindo as orientações propostas por Limmer43: • PDI (primeira data de início) de uma Atividade é a data na qual ela poderá ser iniciada, cumprida todas as Atividades que lhe sejam antecessoras; PDI = PDTA/ Máx. +1 • PDT (primeira data de término) de uma Atividade é a data de término de uma Atividade iniciada na PDI e cuja duração prevista tenha sido obedecida; 41 MUBARAK, 2010. Pág. 54. 42 MUBARAK, 2010. Págs. 59 e 60. 43 LIMMER. 1997 – pág. 47 23

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 PDT = PDI + Duração−1 • UDI (última data de início) de uma Atividade é a data limite na qual uma Atividade tem que ser iniciada para poder terminar na sua UDT; UDI = UDT − Duração+1 • UDT (última data de término) de uma Atividade é a data limite na qual ela deverá ser terminada a fim de não atrasar o início das Atividades que a sucedem; UDT = UDI S / Mín. −1 • TD (tempo disponível) para a realização de uma Atividade é a diferença entre a PDI e a UDT dessa Atividade. TD = UDT − PDI Com os cálculos de todas as Datas já definidas devemos nos voltar para encontrar as Folgas que cada Atividade do Projeto terá em função da estratégia de execução definida pelos Grupos. Para tanto, vamos iniciar com Limmer44 na definição de algumas das Folgas possíveis numa Rede de Precedência: • FL (Folga Livre) de uma Atividade é o tempo de que se dispõe para realizá-la de modo a não afetar a PDI das Atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras; FL = PDI S / Mín. − PDT −1 • FT (Folga Total) de uma Atividade é a soma de sua folga livre com a menor entre as folgas livres das Atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras. A FT é, também, a diferenças entre o TD e a duração da Atividade ou a diferença entre a UDT e a PDT ou, ainda, entre a UDI e a PDI. FT = UDT − PDT FT = UDI − PDI Para Mubarak45 a relação entre as Folgas Totais e Livres é a seguinte “(...) Deve-se sempre considerar que FL ≤ FT. Na verdade, a Folga Livre é a parte da Folga Total que não vai afetar o início mais cedo da Atividade sucessora. A outra parte, Folga Resiliente, pode ser definida como a quantidade máxima de tempo que uma Atividade pode ser atrasada sem atrasar o Projeto inteiro, mas causando atraso para as Atividades sucessoras (…)” 44 LIMMER, 1997 – págs. 47 e 48 45 MUBARAK, 2010. Pág. 64. 24

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Para o cálculo da Folga Independente Mubarak46 esclarece “(...) Se olharmos para a Folga Independente (FI) de uma Atividade, o que não é compartilhada ou afetadas por qualquer outra Atividade, podemos defini-lo como a quantidade máxima de tempo que uma Atividade pode ser atrasada sem atrasar o início mais cedo de uma Atividade sucessora e sem que seja afetada pelo atraso permitido das Atividades predecessoras. (…)”. A relação47 entre as Folgas Livre e Independente é a seguinte FI ≤ FL. FI = PDI S / Mín. −UDTP / Máx − duração −1 Para concluirmos com a definição das Folgas falta definir a Folga Dependente que utilizaremos a definição de Cukierman48 \"(...) A folga dependente de uma Atividade X é obtida pela diferença entre duas datas, isto é, subtraindo-se, da data mais tarde de início da Atividade considerada X, a maior das datas mais tarde de término das Atividades anteriores a X. (...)\" ������������ = ������������������ − ������������������������/������á������ Para Mubarak49 é possível estabelecer Relacionamentos Combinados entre as Atividades do Projeto. Este contexto fica explicito na figura 16. Figura 16: Relacionamento Combinados entre Atividades50 Mubarak51 também informa que é possível conviver dentro de uma Rede de Precedência com Atividades que ele chama de Pendentes pois podem não ter relacionada a dita Atividade Pendente, Atividades, que lhe sejam Predecessoras ou Sucessoras em função de alguma estratégia de execução. A figura 92 explicita essa observação de Mubarak52. 46 MUBARAK, 2010. Pág. 65. 47 MUBARAK, 2010. Pág. 65. 48 CUKIERMAN. 2009. Pág. 86. 49 MUBARAK, 2010. Pág. 92. 50 MUBARAK, 2010. Pág. 92. 51 MUBARAK, 2010. Pág. 95. 52 MUBARAK, 2010. Pág. 96. 25

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 Figura 92: Atividades Pendentes53 Em função dos Relacionamentos combinados e das Restrições em relação ao Tempo podem surgir novas Folgas que devem ser consideradas. De acordo com Mubarak54 as Folgas são: • Folga com Restrição de Início. A quantidade de tempo que pode atrasar o resto do trabalho na Atividade, depois de ter iniciado na sua data de início crítica, sem atrasar o Projeto inteiro; • Folga com Restrição de Término. A quantidade de tempo que pode atrasar o início dos trabalhos de uma Atividade, ou a parte que já foi iniciada, em seguida, concluir no tempo, sem atrasar o Projeto inteiro. • Folga com Dupla Restrição. A quantidade de tempo que temos para atrasar o resto do trabalho da Atividade depois da mesma ter iniciado, em seguida, concluir no tempo, sem atrasar o Projeto inteiro. • Folga sem Restrição. A quantidade de tempo que pode atrasar a totalidade ou parte da Atividade sem atrasar todo o Projeto. Em função dessas novas percepções para estas novas Folgas Mubarak55 estabelecem as seguintes formas de cálculo para as Folgas “(...) Para efeito de cálculo, vamos colocar tanto Folga com Restrição de Início e a Folga com Restrição de Término sob uma categoria, Folga com Restrição Simples (FRS, em comparação com Folga com Dupla Restrição (FDR) ou Folga sem Restrição (FSR). Conforme mencionado (...) Folga Total (FT) inclui todos os tipos de Folgas, restritas ou sem restrição (...)\". Mubarak56 propõe que o cálculo fique assim: 1. Cálculo da Folga com Dupla Restrição (FDR): FDR = ������á������[(������������������ − ������������������ − ������������������������çã������), 0] 2. Se FDR = 0, aplicar essas questões: FSR = ������������������[(������������������ − ������������������), (������������������ − ������������������)] 53 MUBARAK, 2010. Pág. 96. 54 MUBARAK, 2010. Pág. 100. 55 MUBARAK, 2010. Pág. 100. 56 MUBARAK, 2010. Págs. 100 e 101. 26

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 e FRS = ������������������|(������������������ − ������������������) − (������������������ − ������������������)| ou FRS = Folga Total – Folga Sem Restrição (FSR) 3. Se FDR > 0, aplicar essas questões: FS = ������������������[(������������������ − ������������������), (������������������ − ������������������)] e FRS = ������á������[(������������������ − ������������������), (������������������ − ������������������)] - duração - FDR 4. Folga Total x (FS + FRS + FDR) = [UDT – PDI – duração] Mubarak57 comenta “(...) As equações anteriores combinam Folga com Restrição de Início e a Folga com Restrição de Término com Folga com Restrição Simples. Você pode distinguir entre os dois tipos principalmente pela simples observação ou pela seguinte regra: (…)” • Se (UDT – PDT) > (UDI – PDI), então o FRS é a Restrição de Início, porém; • Se (UDT – PDT) < (UDI – PDI), então o FRS é a Restrição de Término. 2.4 Realizar Ações para o Desenvolvimento o Cronograma do Projeto Para que o Desenvolvimento do Cronograma do Projeto seja realizado pelos Grupos de forma adequada, o ideal é que seja feita por um processo coletivo, por meio de brainstorming e podem-se cumprir as seguintes ações: 1. Avaliar a Lista de todas as Atividades proposta para o Projeto da Estrutura Física inserida na Estrutura Analítica do Projeto; 2. Avaliar as informações críticas dos Relacionamentos das Atividades da EAP. Os Grupos devem avaliar a pertinência de todas as informações presentes na tabela 01 e devem concluir pela utilização das mesmas ou fazer alguns ajustes se forem necessários; 3. Completar as informações da tabela 02 com as Durações das Atividades do Projeto. Os Grupos devem considerar o Escopo individual de cada Atividade do Projeto e, de forma consensual, estabelecer os 57 MUBARAK, 2010. Pág. 101. 27

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 prazos específicos dos três pontos. Os Grupos devem preencher a tabela 02 a seguir: 1 2 3 4 5 6 7 Código Atividade da EAP Mais Provável Prazos Pessimista Valor Desvio da EAP Otimista Esperado Padrão Tabela 02: Prazos das Atividades da EAP 1. As colunas 1 e 2 vêm da tabela 01; 2. A coluna 3 será preenchida em função da estimação do prazo mais provável para a realização das Atividades do Projeto. A proposta é que cada membro dos Grupos deve, ao seu juízo, estabelecer uma estimação para os prazos mais prováveis e depois os Grupos devem decidir qual consenso utilizar para escolher um valor que seja mais representativo do Grupo. Este consenso pode ser: 1) Escolher o valor médio simples ou ponderado. Para ponderar os Grupos devem definir quais os critérios para a proposição desta ponderação; 2) Escolher o valor mediano em função da representatividade deste valor em função das Estimativas feitas pelos Grupos; 3) Escolher o valor modal utilizando o mesmo princípio adotado para a escolha do valor mediano; 4) Escolher de outra forma com a devida justificativa. Após inseri-lo na coluna 3. Isso deve ser feito para todas as Atividades do Projeto; 3. A coluna 4 será preenchida em função da estimação do prazo otimista para a realização das Atividades do Projeto. A proposta é que cada membro dos Grupos deve, ao seu juízo, estabelecer uma estimação para os prazos otimistas e depois os Grupos devem decidir qual consenso utilizar para escolher um valor que seja mais representativo do Grupo. Usar os mesmos critérios adotados no tópico 2 para proceder o consenso. Após inseri-lo na coluna 4. Isso deve ser feito para todas as Atividades do Projeto; 4. A coluna 5 será preenchida em função da estimação do prazo pessimista para a realização das Atividades do Projeto. A proposta é que cada membro dos Grupos deve, ao seu juízo, estabelecer uma estimação para os prazos pessimistas e depois os Grupos devem decidir qual consenso utilizar para escolher um valor que seja mais representativo do Grupo. Usar os mesmos critérios adotados no tópico 2 para proceder o consenso. Após inseri-lo na coluna 5. Isso deve ser feito para todas as Atividades do Projeto; 28

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 5. A coluna 6 será resultante da aplicação da fórmula para o Valor Esperado em função das Estimativas para os prazos Mais Prováveis, Otimistas e Pessimistas. Isso deve ser feito para todas as Atividades do Projeto; 6. A coluna 7 será resultante da aplicação da fórmula para o Desvio Padrão em função das Estimativas para os prazos Otimistas e Pessimistas. Isso deve ser feito para todas as Atividades do Projeto. 4. Completar as informações da tabela 03 com as Primeiras e Últimas Datas de Início e Término das Atividades do Projeto. Os Grupos devem considerar as informações presentes nas tabelas 01 e 02 para cada uma das Atividades do Projeto. Os Grupos devem preencher a tabela 03 a seguir: 1 2 3 4 5 6 7 Código Atividade da EAP Duração das Primeira Data Primeira Data de Última Data de Última Data de da EAP Atividades de Início - PDI Término - PDT Início - UDI Término - UDT Tabela 03: Datas das Atividades da EAP 1. As colunas 1, 2 e 3 vêm da tabela 08; 2. Progressão na Rede: a. A coluna 4 será preenchida em função as Primeiras Datas de Início das Atividades do Projeto. Para se calcular as Primeiras Datas de Início das Atividades do Projeto, os Grupos devem utilizar a fórmula específica para as Primeiras Datas de Início das Atividades do Projeto. Outra consideração a ser avaliada são as informações sobre os Tipos de Relacionamento entre as Atividades do Projeto, se existem Antecipações e/ou Esperas e se existem Restrições para cada Atividade do Projeto. Essas informações estarão registradas na Tabela 01. Após, proceder aos cálculos específicos para todas as Atividades do Projeto; b. A coluna 5 será preenchida em função as Primeiras Datas de Término das Atividades do Projeto. Para se calcular as Primeiras Datas de Término das Atividades do Projeto, os Grupos devem utilizar a fórmula específica para as Primeiras Datas de Término das Atividades do Projeto. Outra consideração a ser avaliada são as informações sobre os Tipos de Relacionamento entre as Atividades do Projeto, se existem Antecipações e Esperas e se existem Restrições para cada Atividade do Projeto. Essas informações estarão 29

©Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 registradas na Tabela 01. Após, proceder aos cálculos específicos para todas as Atividades do Projeto. 3. Regressão na Rede: a. A coluna 7 será preenchida em função as Últimas Datas de Término das Atividades do Projeto. Para se calcular as Últimas Datas de Término das Atividades do Projeto, os Grupos devem utilizar a fórmula específica para as Últimas Datas de Término das Atividades do Projeto. Outra consideração a ser avaliada são as informações sobre os Tipos de Relacionamento entre as Atividades do Projeto, se existem Antecipações e Esperas e se existem Restrições para cada Atividade do Projeto. Essas informações estarão registradas na Tabela 01. Após, proceder aos cálculos específicos para todas as Atividades do Projeto. Os Grupos devem, na última Atividade do Projeto, igualar a Primeira Data de Início com a Última Data de Início. Esta decisão é para assegurar que o Caminho Crítico do Projeto será aquele que conterá as Atividades com Folga total iguais a 0 (zero); b. A coluna 6 será preenchida em função as Últimas Datas de Início das Atividades do Projeto. Para se calcular as Últimas Datas de Início das Atividades do Projeto, os Grupos devem utilizar a fórmula específica para as Últimas Datas de Início das Atividades do Projeto. Outra consideração a ser avaliada são as informações sobre os Tipos de Relacionamento entre as Atividades do Projeto, se existem Antecipações e Esperas e se existem Restrições para cada Atividade do Projeto. Essas informações estarão registradas na Tabela 01. Após, proceder aos cálculos específicos para todas as Atividades do Projeto. Os Grupos devem, na última Atividade do Projeto, igualar a Primeira Data de Término com a Última Data de Término. Esta decisão é para assegurar que o Caminho Crítico do Projeto será aquele que conterá as Atividades com Folga total iguais a 0 (zero). 30

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10 5. Completar as informações da tabela 04 com avaliaç Prazo. A Contingência de Prazo serve para garantir ameaçar o alcance do Objetivo Prazo do Projeto de C as informações presentes nas tabelas 01, 02 e 03 para onde incluir uma Contingência de Prazo sobre uma preencher a tabela 04 a seguir: 1 2 3 4 5 6 Últi Código Atividade Duração Primeira Primeira Última de da EAP Data de Data de Data de da EAP das Início - Término - Início - Atividades PDI PDT UDI Tabela 04: Datas da 1. As colunas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7 vêm da tabela 04; 2. A coluna 8 deve ser preenchida com as Contin para servir de reserva para conter ameaças ao Física; 3. A coluna 9, em função das Primeiras e Últimas D Projeto, calcular a Folga Total para cada uma d 4. A coluna 10, em função das Primeiras e Últimas Durações, calcular a Folga Livre para cada um 5. A coluna 11, em função das Primeiras e Últimas Durações, calcular a Folga Independente para 31

0/2020 ção da possibilidade de utilização de uma Contingência de uma reserva de prazo para eventuais Riscos que possam Construção da Estrutura Física. Os Grupos devem considerar a cada uma das Atividades do Projeto a fim de decidir se e a ou alguma das Atividades do Projeto. Os Grupos devem 7 8 9 10 11 12 ima Data Contingênci Folga Folga Folga Folga e Término a de Prazo Total – FT Livre – Independente Dependente - FD - UDT FL – FI as Atividades da EAP ngências de Prazo para as Atividades do Projeto escolhidas os Riscos previstos para o Projeto de Construção da Estrutura Datas de Início e Término para cada uma das Atividades do das Atividades do Projeto; Datas de Início e Término entre as Atividades do Projeto e as ma das Atividades do Projeto; Datas de Início e Término entre as Atividades do Projeto e as a cada uma das Atividades do Projeto;

Elaborado por José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. 10/10/2020 6. A coluna 12, em função das Primeiras e Últimas Datas de Início e Término para cada uma das Atividades do Projeto, calcular a Folga Dependente para cada uma das Atividades do Projeto. 6. Completar as informações da tabela 05 com a definição das Atividades Críticas do Projeto. Os Grupos devem considerar as informações presentes nas tabelas 01, 02, 03 e 04 para cada uma das Atividades do Projeto. Os Grupos devem preencher a tabela 05 a seguir: 1 2 3 4 5 6 7 Código Atividade da EAP Duração das Folga Total – Folga Livre – FL Criticidade Caminho Crítico da EAP Atividades FT Tabela 05: Atividades Críticas da EAP 1. As colunas 1, 2, 3, 4 e 5 vêm da tabela 05; 2. A coluna 6, em função das colunas 4 e 5 deve-se definir quais as Atividades Críticas. Para esta situação uma Atividade Crítica será aquela que tenha uma Folga Total igual a 0 (zero) e Folga Livre também 0 (zero) ou a menor possível; 3. A Coluna 7 deve-se marcar quais as Atividades pertencentes ao Caminho Crítico do Projeto. 6. Utilizar os Softwares OpenProj58, MS Project59 e o PERT Chart Expert60 ou outro Software qualquer com a mesma lógica para apresentar o Cronograma do Projeto. Os Grupos devem explorar todas as informações já realizadas pelos próprios Grupos para montarem o documento que explicita o Cronograma do Projeto da Estrutura Física. 58 Para maiores detalhes consultar http://sourceforge.net/projects/openproj/. Acesso em 01/09/2013. 59 Para maiores detalhes consultar http://office.microsoft.com/en-us/project/. Acesso em 01/09/2013. 60 Para maiores detalhes consultar http://www.criticaltools.com/pertchartexpertsoftware.htm. Acesso em 01/09/2013. 32