Equilíbrio Competitivo Bruce Henderson • Se os concorrentes forem quase idênticos e ganharem a vida da mesma maneira, o equilíbrio competitivo será instável. Um conflito perpétuo caracteriza setores em que é difícil manter uma diferenciação competitiva; • Se houver um único fator decisivo, o equilíbrio competitivo será instável. Esse é o caso dos setores em que as oportunidades de diferenciação de custos surgem a partir de economias de escala, tecnologia avançada ou experiência; • Se vários fatores forem decisivos, será possível que todos os concorrentes tenham alguma vantagem e se tornem atraentes ao cliente. Quanto maior o número de fatores capazes de oferecer uma vantagem, maior o número de concorrentes que poderão coexistir; • Quanto menor o número de variáveis competitivas decisivas, menor o número de concorrentes. Se houver somente um fator decisivo, provavelmente não haverá mais que dois ou três concorrentes coexistindo; • Uma relação de participação de mercado de 2 para 1 entre dois concorrentes quaisquer parece ser o ponto de equilíbrio em que não é nem prático nem vantajoso para nenhum dos concorrentes aumentar ou diminuir sua participação. Nesse nível, os custos de promoção ou distribuição extras seriam maiores que os ganhos de participação de mercado. 51
Sinais de Mercado Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna. 52
Você deve estar preparado para todas as possibilidades 53
Funções de um Sistema de Inteligência sobre o Concorrente – PORTER Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados Compilação dos Dados Catalogação dos Dados Análise de Condensação 54 Comunicação ao Estrategista Análise da Concorrência para a Formulação de Estratégia
Metodologia para Analisar da Competição OBJETIVOS PERFIL DE RESPOSTAS Quais são as atuais metas dos seus DO CONCORRENTE concorrentes com relação a lucratividade, • O concorrente está participação no mercado, etc.? satisfeito com a sua O desempenho atual está alinhado com as posição atual? • Quais os prováveis metas atuais? movimentos ou Como as metas dos concorrentes mudanças adaptam-se com as mudanças no futuro? estratégicas que o concorrente fará? ESTRATÉGIA • Onde o concorrente Como a empresa está competindo é vulnerável? • O que irá provocar a atualmente? maior e mais efetiva HIPÓTESE retaliação pelo concorrente? Quais as hipóteses que a empresa tem 55 sobre si mesmo e sobre a indústria? RECURSOS E CAPACIDADES Quais são as fraquezas e forças dos seus competidores?
Identificar os Fatores Chaves de Sucesso Pré-requisitos Chaves para o Sucesso Análise dos Clientes e da Análise da Competição Demanda Quais são os principais fatores Quem são os meus clientes e o que eles querem? estruturais que dirigem a Como fazer com que os clientes nos escolha dentre competição? os diversos competidores? Quais são as principais dimensões da competição? Qual a intensidade da competição? Como um empresa pode obter um posição competitiva superior? Fatores Chaves de Sucesso 56
Seu Cliente Você Seu Competidor Seu Problema 57
Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo III Perspectiva Intra-Indústria 58
Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo III Perspectiva Intra-Indústria Co-opetição 59
Análise Estrutural da Indústria • Perspectiva Intra-Indústria • Co-opetição • Nalebuff & Brandenburger 60
A Rede de Valor Clientes Concorrentes Empresas Complementadores Fornecedores 61
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Rede de Valores • Cliente: ➢ Um ator é seu complementador se os clientes valorizarem mais o seu produto quando eles têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente; ➢ Um ator é um concorrente se os clientes valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente. 63
Rede de Valores • Fornecedor: ➢ Um ator é seu complementador se for mais interessante para um fornecedor proporcionar-lhe recursos quando também está suprindo o outro jogador do que quando supre somente a você; ➢ Um ator é seu concorrente se for menos interessante para um fornecedor proporcionando-lhe recursos quando também está suprindo o outro jogador do que quando supre somente a você. 64
Rede de Valores Trade-off versus Trade-on A Taco Bell e cadeia inglesa de lojas de roupas Marks & Spenser veem o jogo de números da maneira certa. Você pode conseguir comida mexicana melhor do que a Taco Bell e roupas de melhor qualidade do que as que Marks & Spenser vende. Mas a melhor qualidade implica um custo que a maioria das pessoas não está disposta a pagar. A Taco Bell e a Marks & Spenser perdem eventualmente alguns fregueses, mas em compensação ganham muitos outros. Na realidade, a Taco Bell e a Marks & Spenser oferecem em troca do dinheiro de seus clientes mercadorias cujo o valor é tão bom que eles aceitam o trade-off de bom grado. 65
Rede de Valores Trade-off versus Trade-on Os trade-offs são uma maneira de engendrar valor adicionado, melhor ainda é quando consegue conciliar melhor qualidade com custos baixos. Esse resultado é o que chamamos de trade-ons. Estabelecer um círculo virtuoso é outro caminho para criar trade-ons (Seis Sigma). Nos debates dos dias de hoje sobre proteção do meio- ambiente, é dito que há trade-offs inevitáveis. É possível obter-se produtos limpos e mais verdes (trade-ons). 66
Rede de Valores Trade-off versus Trade-on Trade-offs • Aumente o número de clientes dispostos a pagar mais do que o custo adicional; • Reduza o custo sem reduzir a disposição de pagar o preço estabelecido. Trade-ons • Baixe os custos de maneira que lhe permita entregar um produto melhor; • Entregue um produto melhor de maneira que lhe permita baixar os custos. 67
Ambiente Econômico Competidores Econômicos Dificulta a obtenção de clientes & fornecedores Fornecedores (-) Empresa (-) Clientes Produz bens & (+) Oferece bens & serviços e Prover serviços em oportunidades de dinheiro em troca de suprimento (+) troca de bens dinheiro & serviços Cadeia de Valor Complementadores Econômicos Facilita a obtenção de clientes & fornecedores 68
Processo Ambiente Político Corporativa de Vantagem Competidores Política Políticos Dificulta a obtenção de políticas públicas favoráveis & legitimidade social Políticos Disponibiliza (-) Empresa (-) Atores Sociais políticas (+) Oferece desempenho Oferece públicas, regras corporativo social & legitimidade & regulamentos. atividades políticas social (+) Complementadores Políticos Processo de Legitimidade Facilita a obtenção de políticas públicas & Social legitimidade social 69
Ambiente Tecnológico Competidores Tecnológicos Dificulta a obtenção de usuários finais & adotadores chaves Adotadores Chaves (-) Empresa (-) Usuários (+) Finais Disponibiliza/ Oferece modelos de negócio legitimiza o & Aceitação/ padrão adoção tecnológico enfoques tecnológicos (+) tecnológica Processo de Complementadores Tecnológico Processo de adoção difusão tecnológica Facilita a obtenção de usuários finais & tecnológica adotadores chaves 70
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Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo III Perspectiva Intra-Indústria Grupos Estratégicos 72
Análise Estrutural da Indústria • Perspectiva Intra-Indústria • Grupos Estratégicos • Michael E. Porter 73
Grupos Estratégicos As fronteiras traçadas, tanto para clientes, quanto pelos concorrentes, aliados à história e às capacidades da empresa e dos concorrentes, levaram à reunião de empresas em alguns grupos estratégicos coerentes. Dentro desses grupos, as empresas são semelhantes em termos de escopo de atividades e cobertura de mercado, seguem estratégias semelhantes e competem com muito mais intensidade entre si do que com empresas de outros grupos. 74
Dimensões Estratégicas • Grau de alavancagem • Política de preço; financeira e operacional; • posição de custo; • qualidade do produto; • identificação de marca; • relacionamento com a matriz; • integração vertical; • relacionamento com • liderança tecnológica; • nível de especialização; governos; • nível de serviço; • seleção de canal. • política de canal; 75
Exemplos de Grupos Estratégicos Grande Foco Regional, Produtores Globais de Produtores de grande grande variedade variedade Ex. GM, Ford, Toyota, Nissan, Ex. FIAT, PSA, Renault Honda, VW, DaimlerChryler Linha de Produtos Foco Nacional, Fornecedores Globais de Produtores de linha restrita de modelos Variedade Intermediária Ex. Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Ex. Tofas, KIA, Proton, Muriti Saab, Hyundai , Daihatsu Foco Nacional, Produtores de Carros Produtores especializados de Luxo Ex. Bristol (RU), Classic Ex. Jaguar, Rolls-Royce, BMW Roadsters (EUA), Morgan (RU) Produtores Carros Pequena Esportivos Ex. Porsche, Maserati, Lotus Nacional Escopo Geográfico Global 76
Mapas dos Grupos Estratégicos • Identificação das barreiras de mobilidade; • identificação dos grupos marginais; • representação gráfica das direções dos movimentos estratégicos; • análise das tendências; • previsão de reações. 77
General Motors Holden Boajun Wuling 78
General Motors 79
Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo III Perspectiva Intra-Indústria Grupos Estratégicos 80
Análise Estrutural da Indústria • Perspectiva Intra-Indústria • Análise de Segmentação • Robert M. Grant 81
Análise da Segmentação da Indústria • Identifique as variáveis chaves da segmentação: ➢ Identifique as variáveis da segmentação estrategicamente mais significativas; ➢ Combine as variáveis da segmentação que mais se correlacionam. Quadro de Tracila do Amaral 82
A base da Segmentação • Compradores: ➢ Compradores Industriais: ❖ indústria e tamanho; ❖ sofisticação tecnológica e substituição. ➢ Compradores Domésticos: ❖ aspectos demográficos e estilo de vida; ❖ ocasião de compra. ➢ Canais de Distribuição: ❖ tamanho e distribuidor/corretor; ❖ exclusivo/ não exclusivo e geral/lista especial. ➢ Região Geográfica. 83
A base da Segmentação • Produtos: Quadro de Tracila do Amaral ➢ Tamanho Físico; ➢ Nível de Preço; ➢ Características; ➢ Tecnologia/Projeto; ➢ Entradas empregados; ➢ Desempenho; ➢ Serviços pré e pós-venda avaliados. 84
Análise da Segmentação da Indústria • Construção da Matriz de Segmentação; • Análise dos segmentos mais atrativos: ➢ Análise estrutural da competição (5 forças + 2) e da lucratividade dentro do segmento; ➢ Tamanho e taxa de crescimento do segmento. 85 Quadro de Tracila do Amaral
Análise da Segmentação da Indústria • Análise dos Fatores Chaves de Sucesso para cada Segmento. • Análise da atratividade do escopo largo ou estreito do segmento: ➢ potencial de compartilhamento de custo e transferência de habilidades através do segmento; ➢ similaridade dos fatores chaves de sucesso entre os segmentos; ➢ benefícios da diferenciação dos produtos dos segmentos especializados. 86
Segmentação dos Produtos a base de Café - Nestlé 87
Análise do Ambiente Externo ✓ Pontos Fortes; ✓ Pontos Fracos; ✓ Oportunidades; ✓ Ameaças. 88
Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo III Bibliografia 89
Os Livros 90 90
Os Livros 91 91
Fim da Apresentação do Módulo III! Próximo será apresentar o Módulo IV
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