GerenciamentoProjetos_Livros_Larson&Gray_Capítulo_4_V1

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos José Rodrigues de Farias Filho [email protected] www.labceo.uff.br 2

Agenda Geral • Apresentação Geral da Disciplina; • O Livro 2 do Erik W. Larson & Clifford F. Gray ; • O Capítulo 4 do Livro 2 do Erik W. Larson & Clifford F. Gray. 3

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos Apresentação Geral da Disciplina 4

Objetivo da Disciplina A Disciplina Gerenciamento de Projetos, do Curso de Graduação em Engenharia de Produção, extensiva aos demais Cursos de Graduação de Engenharia, visa estudar conceitos ligados às metodologias, aos métodos e às técnicas de abertura, planejamento, execução, controle e fechamento de Projetos de Engenharia. Esses conceitos serão modelados no PMBOK-PMI, no ICB-IPMA e na ISO 21.500. Ao final, o estudante será capaz de Conceber, Projetar, Implantar e Operar um Projeto de Engenharia realizável, viável, criativo, seguro, sustentável e alinhado com os objetivos estratégicos de todos os envolvidos com um Projeto de Engenharia. 5

Conteúdo Programático 6 • 1ª Aula – Apresentação da Disciplina. Exemplos de Projetos • 2ª Aula – Uma Visão Geral sobre Metodologias de Gerenciamento de Projetos • 3ª Aula – Conceitos Básicos sobre Projetos • 4ª Aula – Termo de Abertura do Projeto • 5ª Aula – Declaração do Escopo de um Projeto • 6ª Aula – Cronograma do Projeto • 7ª Aula – Plano de Comunicação e Orçamentação de um Projeto • 8ª Aula – Gestão de Riscos de um Projeto • 9ª Aula – Prova da Disciplina • 10ª Aula – Prova da Disciplina • 11ª Aula – Prova da Disciplina • 12ª Aula – Gerenciamento das Aquisições de um Projeto • 13ª Aula – Desenvolver a Equipe do Projeto • 14ª Aula – Condução das Aquisições e Compartilhamento de Informações • 15ª Aula – Avaliação e Controle do Desempenho do Projeto • 16ª Aula – Controle dos Resultados do Trabalho • 17ª Aula – Encerramento do Projeto e Aplicação da Responsabilidade Social • 18ª Aula – Seminário Final

Conteúdo Programático Período Letivo Especial • 1ª Aula – Apresentação da Disciplina. Exemplos de Projetos • 2ª Aula – Uma Visão Geral sobre Metodologias de Gerenciamento de Projetos • 3ª Aula – Conceitos Básicos sobre Projetos • 4ª Aula – Declaração do Escopo de um Projeto • 6ª Aula – Cronograma do Projeto • 7ª Aula – Plano de Comunicação e Orçamentação de um Projeto • 8ª Aula – Gestão de Riscos de um Projeto • 9ª Aula – Gerenciamento das Aquisições de um Projeto • 10ª Aula – Avaliação e Controle do Desempenho do Projeto 7

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos O Livro 2 da Disciplina – Erik W. Larson & Clifford F. Gray 8

O Livro Texto 2 9 Erik W. Larson Clifford F. Gray

Conteúdo do Livro Texto Erik W. Larson • Capítulo 1: Gerenciamento Moderno de Projetos; Clifford F. Gray • Capítulo 2: Estratégia da Empresa e Seleção de Projetos; • Capítulo 3: Organização: Estrutura e Cultura; • Capítulo 4: Definição do Projeto; 10 • Capítulo 5: Estimativa de Tempo e de Custos do Projeto; • Capítulo 6: Desenvolvimento do Plano do Projeto; • Capítulo 7: Gerenciamento de Riscos; • Capítulo 8: Cronograma de Recursos e Custos; • Capítulo 9: Redução da Duração do Projeto; • Capítulo 10: Liderança: ser um gerente de projeto eficaz; • Capítulo 11: Gerenciamento de Equipes de Projeto; • Capítulo 12: Terceirização: gerenciamento de relações interorganizacionais; • Capítulo 13: Avaliação e Medição do Progresso e do Desempenho; • Capítulo 14: Fechamento do Projeto; • Capítulo 15: Projetos Internacionais; • Capítulo 16: Supervisão; • Capítulo 17: Introdução ao Gerenciamento Ágil de Projetos; • Capítulo 18: Carreiras em Gerenciamento de Projetos.

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos O Livro 2 da Disciplina – Erik W. Larson & Clifford F. Gray Capítulo 4: Definição do Projeto 11

Conteúdo Teórico Resenha Crítica • Leitura do 4º Capítulo do Livro Texto da Disciplina; Capítulo 4 Questionário 12

Temas do 4º Capítulo do Livro Texto 2 • Etapa 1: Definição do escopo do projeto; • Etapa 2: Estabelecimento das prioridades do projeto; • Etapa 3: Criação da estrutura analítica do projeto (EAP); • Etapa 4: Integração da EAP com a empresa; • Etapa 5: Codificação da EAP para o sistema de informação; • Matriz de responsabilidade; • Plano de comunicação do projeto. 13

Definição do Projeto Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 83. 14

Definição do Projeto Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 84. 15

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos O Livro 2 da Disciplina – Erik W. Larson & Clifford F. Gray Capítulo 4: Definição do Projeto Etapa 1: Definição do escopo do projeto 16

Utilização de uma lista de verificação de escopo de projeto O escopo do projeto é, claramente, o calcanhar de Aquiles que entrelaça todos os elementos do plano do projeto. Para garantir que a definição de escopo esteja completa, você pode usar a seguinte lista de verificação: Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 85. 17

Termo de abertura do projeto Erik W. Larson Clifford F. Gray Termo de abertura do projeto que acabou assumindo um significado especial no mundo do gerenciamento de projetos: o daquele que autoriza o gerente do projeto a dar início e liderar o projeto. Esse documento é emitido pela gerência superior, autorizando por escrito que o gerente do projeto use os recursos organizacionais para as respectivas atividades. O documento formal frequentemente inclui uma breve descrição do escopo e itens como limites de risco, necessidades do cliente, limites de despesa e até composição da equipe. Larson & Gray – pág. 86. 18

Fluência de Escopo Erik W. Larson Clifford F. Gray Muitos projetos sofrem de fluência de escopo, a tendência que o escopo do projeto tem de se expandir ao longo do tempo – normalmente mediante alteração de requisitos, especificações e prioridades. Ela pode ser reduzida escrevendo-se a respectiva declaração com cuidado. Se for ampla demais será um convite à fluência de escopo. A fluência de escopo pode ter um efeito positivo ou negativo sobre o projeto, mas, na maioria dos casos, ela significa mais custos e possíveis atrasos no projeto. Mudanças de requisitos, especificações e prioridades costumam gerar gastos excessivos e atrasos. Larson & Gray – pág. 86. 19

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos O Livro 2 da Disciplina – Erik W. Larson & Clifford F. Gray Capítulo 4: Definição do Projeto Etapa 2: Estabelecimento das prioridades do projeto 20

Estabelecimento das prioridades do projeto Qualidade e sucesso final do projeto são tradicionalmente definidos como satisfação e/ou superação das expectativas do cliente e/ou gerência superior em termos de custo (orçamento), tempo (cronograma) e desempenho (escopo) do projeto. Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – págs. 87 e 88. 21

Matriz de prioridades • Restrição. O parâmetro original é fixo. O projete deve cumprir a data de conclusão, as especificações e o escopo do projeto ou o orçamento; • Otimização. Dado o escopo do projeto, qual critério deve ser otimizado? No caso de tempo e custo, a resposta, geralmente, significa aproveitar oportunidades para reduzir custos ou encurtar o cronograma. Inversamente, em termos de desempenho, otimizar significa agregar valor ao projeto; • Aceitação. Para quais critérios é tolerável não cumprir os parâmetros originais? Quando trade-offs têm de ser feitos, é permissível falhar como cronograma, reduzir o escopo e desempenho do projeto ou estourar o orçamento? Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – págs. 88 e 89. 22

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos O Livro 2 da Disciplina – Erik W. Larson & Clifford F. Gray Capítulo 4: Definição do Projeto Etapa 3: Criação da estrutura analítica do projeto (EAP) 23

Principais agrupamentos encontrados em uma EAP Após o escopo e as entregas terem sido identificados, o trabalho do projeto pode ser subdividido em elementos de trabalho cada vez menores. O resultado desse processo hierárquico é chamado de estrutura analítica do projeto (EAP). O uso da EAP ajuda a assegurar aos gerentes de projetos que todos os produtos e elementos de trabalho sejam identificados, integrar o projeto com a estruturação atual e estabelecer uma base para controle. Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 90. 24

Como a EAP ajuda o gerente de projetos Erik W. Larson Clifford F. Gray Ela define todos os elementos do projeto em um quadro hierárquico e estabelece suas relações com os itens finais do projeto. (...) Cada item da EAP precisa de uma estimativa de tempo e custo, informações com as quais é possível planejar, programar e orçar o projeto. (...) À medida que a EAP é elaborada, unidades organizacionais e indivíduos recebem responsabilidade pela execução de pacotes de trabalho. (...) O uso da EAP dá a oportunidade de “fechar” o orçamento e custos efetivos dos pacotes de trabalho menores em elementos de trabalho maiores, para que se possa medir o desempenho por unidade organizacional e realização dos trabalhos. Larson & Gray – págs. 90 e 91. 25

Critérios de seleção Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 32. 26

Elaboração de uma EAP simples O menor nível da EAP é chamado de pacote de trabalho. Pacotes de trabalho são tarefas de baixa duração que têm pontos definidos de início e parada, consomem recursos e representam custos. Cada pacote de trabalho é um ponto de controle. O gerente do pacote de trabalho é responsável por verificar se o pacote é concluído no prazo, dentro do orçamento e de acordo com as especificações técnicas. A prática sugere que um pacote de trabalho não deve ultrapassar 10 dias de trabalho ou um período de relatório. Se esse tempo for superado, devem ser estabelecidos pontos de checagem ou monitoramento no intervalo de, digamos, 3 ou 5 dias, para que o andamento e os problemas possam ser identificados antes que passe tempo demais. Cada pacote de trabalho da EAP deve ser o mais independente possível dos demais pacotes do projeto. Nenhum deles é descrito em mais de uma subentrega da EAP. Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 91. 27

Pacote de trabalho da EAP Repassando, cada pacote de trabalho da EAP: 1. Define o trabalho (o que); 2. Identifica o tempo para concluir um pacote de trabalho (quanto tempo); 3. Identifica um orçamento em fases cronológicas para concluir um pacote de trabalho (custo); 4. Identifica os recursos necessários para concluir um pacote de trabalho (quanto); 5. Identifica uma pessoa responsável pelas unidades de trabalho (quem); 6. Identifica pontos de monitoramento para medir o andamento (quão bom) Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 92. 28

Etrutura Analítica do Projeto Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 92. 29

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos O Livro 2 da Disciplina – Erik W. Larson & Clifford F. Gray Capítulo 4: Definição do Projeto Etapa 4: Integração da EAP com a empresa 30

Integração da EAP com a empresa A EAP é utilizada para ligar as unidades organizacionais responsáveis por realizar o trabalho. Na prática, o resultado desse processo é a estrutura analítica da organização (OBS). A OBS retrata como a organização se organizou para se desincumbir do trabalho com responsabilidade. As finalidades da OBS são fornecer um modelo para sumarizar o desempenho de trabalho da unidade organizacional, identificar unidades organizacionais responsáveis por pacotes de Erik W. Larson Clifford F. Gray trabalho e atrelar a unidade organizacional a contas de controle de custo. Larson & Gray – pág. 93. 31

Integração da EAP com a empresa Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 94. 32

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos O Livro 2 da Disciplina – Erik W. Larson & Clifford F. Gray Capítulo 4: Definição do Projeto Etapa 5: Codificação da EAP para o sistema de informação 33

Codificação da EAP para o sistema de informação Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 95. 34

Estrutura analítica do processo Projetos de processo são guiados por requisitos de desempenho, e não por plantas ou croquis. Alguns praticantes preferem utilizar o que chamamos de estrutura analítica do processo (PBS) em vez da EAP clássica Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 96. 35

Estrutura analítica do processo Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 97. 36

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos O Livro 2 da Disciplina – Erik W. Larson & Clifford F. Gray Capítulo 4: Definição do Projeto Matriz de responsabilidade 37

Matriz de responsabilidade a matriz de responsabilidade (RM, do inglês responsibility matrix). A RM (às vezes, denominada tabela de responsabilidade linear) sintetiza as tarefas a serem realizadas e quem é responsável pelo que no projeto. Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 97. 38

Matriz de responsabilidade Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 97. 39

Engenharia de Produção Gerenciamento de Projetos O Livro 2 da Disciplina – Erik W. Larson & Clifford F. Gray Capítulo 4: Definição do Projeto Plano de comunicação do projeto 40

Matriz de responsabilidade O plano de comunicação do projeto aborda as seguintes perguntas centrais: Erik W. Larson Clifford F. Gray • Quais informações precisam ser coletadas e quando? • Quem receberá as informações? • Quais métodos serão usados para reunir e armazenar informações? • Quais são os limites (se houver) para quem tem acesso a certos tipos de informação? • Quando as informações serão comunicadas? • Como as informações serão comunicadas? Larson & Gray – pág. 98. 41

Matriz de responsabilidade Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 99. 42

Matriz de responsabilidade Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 100. 43

Matriz de responsabilidade Erik W. Larson Clifford F. Gray Larson & Gray – pág. 101. 44

Fim do 4º Capítulo do Livro 2 da Disciplina de Gerenciamento de Projetos! Próximo será o 5º Capítulo!