1-Instructional leadership

1 ภาวะผูน ําทางวชิ าการสาํ หรับครูการศึกษาขนั้ พ้นื ฐาน อาจารย ดร.ณฎั ฐ รตั นศิริณิชกุล01 ความหมายภาวะผูนาํ ฮอรน บ้ี (Hornby, 1993, p.708) กลาวถึงภาวะผูนําวาหมายถงึ ความเปน ผนู ําความสามารถในการนําและกลุมของผนู าํ ดาฟท (Daft, 1994, p.478) กลา วถงึ ภาวะผนู ําวา หมายถงึ ความสามารถของคนท่ีเปนผูนําในการใชอทิ ธพิ ลหรอื โนม นา วบคุ คลอ่นื เพอื่ นาํ ไปสกู ารบรรลถุ ึงเปา หมายขององคการภาวะผูนําประกอบดวยองคป ระกอบ 3ประการ คือจะตองมที ัง้ 1) คนซง่ึ ไดแกผนู าํ กับผูต าม2) การโนม นาวหรือ อทิ ธิพลและ 3) เปา หมายขององคการ ยุคล (Yukl, 1998, p.2) กลาวถึงภาวะผนู าํ วาหมายถึง 1) กระบวนการใชอ ทิ ธพิ ลโนมนาว ทีม่ ีผลตอ การตดั สินใจของกลุมหรือวัตถปุ ระสงคขององคการหรือกระบวนการใชอิทธิพล2) กระบวนการกระตุนพฤติกรรมการทาํ งานเพ่อื บรรลุวัตถปุ ระสงค 3) กระบวนการโนมนาวหรือใชอ ิทธิพลตอ กลมุ และ4) กระบวนการรกั ษาสภาพและวฒั นธรรมของกลุม พระธรรม ปฎก (ป.อ. ปยตุ ฺโต, 2540, หนา 18-19) กลา วถงึ ภาวะผูนําวาหมายถงึ คุณสมบตั ิอนั พงึ มีของผนู าํ ไดแกสตปิ ญ ญาความดีงามความรูความสามารถของบุคคลทช่ี ักนําใหค นท้ังหลายมาประสานกนั และพากันไปสูจุดหมายท่ีดีงามอยางถูกตองชอบธรรมดังน้ันองคป ระกอบของภาวะผูน าํ จึงไดแ ก 1) ตวั ผูนํา 2) ผูตาม 3) จดุ หมาย4) หลกั การและวธิ ีการ5) สงิ่ ทีจ่ ะทําและ6) สถานการณ ประเวศ วะสี (2540, หนา 53) กลาวถึงภาวะผูน าํ วาภาวะผูนําอาจมีไดทั้งในผดู ํารงตาํ แหนงหัวหนาและผทู ่ีไมไดดาํ รงตําแหนงหัวหนาผูนําตามธรรมชาตใิ นกระบวนการชมุ ชนจะมีหลายคนมีลักษณะของภาวะผูนําคือ1) ฉลาด 2) เปนคนเห็นแกสวนรวม 3) เปนคนติดตอ สอ่ื สารกับผอู ื่นรูเรื่องและ4) เปนทยี่ อมรับของสมาชิกโดยอตั โนมตั ิ สิปปนนทเกตทุ ัต (2540, หนา 43-45) กลา วถงึ ภาวะผนู ําวา หมายถึง ความมีวิสยั ทศั น มีทัศนะกวา งไกลและสามารถทําใหผ ูร ว มงานยอมรบั และยินดรี ว มปฏบิ ตั ติ ามซ่ึงผทู ีจ่ ะเปน ผนู ําตอ งมีศกั ยภาพพืน้ ฐาน 9 ประการ ไดแ ก1) เปน คนเกง 2) เปนคนดี 3) ทํางานรว มกับผูอ ่นื ได4 ) มคี วามกลาหาญทางจริยธรรม 5) อดทน 6) บรหิ ารจดั การเปน7) ตดั สนิ ใจอยางมีวจิ ารณญาณ 8) มสี าํ นึกรบั ผิดชอบตอ สงั คม และ 9) เคยประสบความสาํ เร็จมาพอสมควร อานนั ท ปน ยารชนุ (2540, หนา 5) กลาวถึงภาวะผูนาํ วา หากมีในบคุ คลใดแลว จะทาํ ใหผอู ่ืนอยากทําตามโดยสมัครใจไมจ าํ เปนตองสง่ั การเพราะความเปนผูน าํ ไมไดม าจากการอุปโลกนห รอื แตง ตั้งตนเอง แตตองเกดิ จากการท่ีมคี นอน่ื ท่เี ขารูสึกวาเราเปน ผูนําคณุ สมบัตขิ องภาวะผูนาํ ทย่ี งั่ ยนื จงึ ไดแ ก1 ) ความรูสึกผิดชอบ รคู วรไมควร โดยมีคณุ ธรรมจรยิ ธรรมเปน เคร่อื งควบคมุ ตน 2) ความสามารถทําใหค นอน่ื คลอยตาม 3) ความสามารถในการส่อื สารใหค น1 อาจารยป ระจําสาขาวิชาการบรหิ ารการศึกษา คณะครุศาสตร มหาวทิ ยาลัยราชภัฏลําปาง เอกสารประกอบหลักสูตร กา ร พั ฒ น า ข าร า ช กา ร ครู แล ะ บุ คล า กร ท า ง กา ร ศึ กษาก อน แ ต งตั้ ง ใ ห มี แล ะ เ ลื่อน เ ป น วิ ทย ฐ า น ะ ครูชํ า น า ญ การ พิ เ ศษ หนวยการเรยี นรทู ี่ 2 ภาวะผนู ําทางวิชาการ

2อ่ืนเขา ใจไดแ ตต องพูดในสิง่ ทเี่ ปน จริง 4) ความเปน ผูย ึดมัน่ ในหลักการ 5) มรี ะบบการคิดและ การบริหารท่ีมวี ิสัยทัศนคดิ ครบท้ังกระบวนการและรูจกั การคาดคะเน 6) ความเปนนกั วิชาการ รูจักหาความรูและพึ่งพาความรทู างวชิ าการอยางแทจ ริง วิโรจนสารรัตนะ (2546, หนา 175) กลา วถึงภาวะผูนําวาเปนกระบวนการทีผ่ บู รหิ ารจะใหม ีอทิ ธพิ ลตอพฤตกิ รรมของผูอ ่นื มีจุดมงุ หมายเพอื่ ใหก ารปฏบิ ตั ิงานบรรลุจุดมุงหมายองคการ ราชบัณฑิตยสถาน (2551, หนา 253) ใหค วามหมายของภาวะผนู ําวา หมายถึง คุณลักษณะ บารมีความเชย่ี วชาญและสถานการณของบุคคลหรือตําแหนง ที่มอี ทิ ธิพลตอ ผูอ่ืนทาํ ใหเกิดความรวมมอื ยนิ ยอม ใชค วามพยายามและดําเนนิ กิจกรรมเพือ่ บรรลเุ ปาหมายของกลมุ หรอื องคการ วรภัทรภเู จริญ (2553) กลา วถึงภาวะผนู ําวา ภาวะผูน ําไมใ ชเรอื่ งของบุคคลแตเ ปน คนที่มภี าวะนน้ั ใครก็สามารถมภี าวะผนู ําได ภาวะผูนําเกิดจากการเปลย่ี นแปลงจากภายใน (The Inter Path of Leadership) หรอื ตนตอ(The Source) คือ จติ สติ และความคิด ผนู ําสมัยใหมจะเปน ผนู ําแบบผูนํารวม (Collective leadership) คือการรวมพลงั ทุกคนไปดวยกนั ชวยกนั เปนแบบองครวม ไมแยกสว น รว มกนั เดนิ ทางสูการหลุดพน (ความหมายชวี ิต) และดแู ลซึ่งกนั และกัน สนั ติภาพ แบง ปน (อยูรว ม) เมื่อพจิ ารณาความหมายของภาวะผนู าํ ท้งั จากรากศัพทแ ละทศั นะของนกั วิชาการ อาจกลา วโดยสรุปไดวาภาวะผนู ําหมายถงึ คณุ ลักษณะ บารมี ความเชยี่ วชาญและสถานการณของบคุ คลใดแลวจะทาํ ใหผ อู ืน่ อยากทาํ ตามโดยสมัครใจ ไมยึดติดกบั ตาํ แหนง กอใหเ กิดความรว มมือ รวมพลงั ทุกคนไปดวยกนั ชวยกันเปน แบบองครวม ไมแยกสว นยินยอม ใชค วามพยายามและดําเนินกิจกรรมเพอื่ บรรลุเปา หมายของกลมุ หรือองคการท่ีดีงามอยา งถูกตอ งชอบธรรม กลุม ทฤษฎภี าวะผูนาํ กลุมทฤษฎีภาวะผูนําสามารถจําแนกได 4 กลุมคือ1) ทฤษฎีภาวะผูนําเชิงคุณลักษณะ2) ทฤษฎีภาวะผูน าํ เชงิ พฤตกิ รรม3) ทฤษฎภี าวะผูนาํ ตามสถานการณ และ4) ทฤษฎีภาวะผนู ําการเปลยี่ นแปลง ผวู ิจัยไดศ กึ ษาและสรปุ แนวคดิ ทฤษฎใี นแตละกลมุ โดยมรี ายละเอียดดังน้ี (นิตยสมั มาพนั ธ, 2546, หนา 33) ทฤษฎีภาวะผูน ําเชิงคุณลกั ษณะ กลมุ ทฤษฎภี าวะผนู ําเชิงคุณลกั ษณะ จะใหค วามสําคัญแกคุณลักษณะทางกายภาพและคณุ ลักษณะทางบุคลกิ ภาพของผูนําเชนเหน็ วา ผนู ําจะตองเปน ผทู ่มี ีรปู รา งหนาตาดี มีสวนสูงเหมาะสมและมี ความกระปร้กี ระเปราแตปจจัยเหลาน้ี ไมมีงานวจิ ัยใดรบั รองวา มีความสัมพันธกับประสทิ ธิผลทางการบริหาร นอกจากนนี้ ักวจิ ัยบางคนในกลมุ น้ีกลบั เห็นขัดแยงกันเองวา ผูนาํ จะตอ งเปนผูทม่ี คี ณุ ลกั ษณะทางกายภาพและคณุ ลักษณะทางบุคลกิ ภาพอยา งอนื่ เชนมีสมรรถภาพการทํางานมีความมงุ ม่ันตอ ความสาํ เรจ็ มีความเชอ่ื ม่นั ในตนเองมคี วามกระตอื รอื รนและมแี รงบนั ดาลใจจึงจะเปน ผูมภี าวะผูนําท่ีมีประสทิ ธิผล นกั วชิ าการทศี่ ึกษาตามแนวทางกลมุ นี้ เชนเทรวาทราและนวิ พอรท (Trewatha and Newport, 1982,p.388) ไดสรางทฤษฎีมหาบุรุษ (The Great Man Theory) Bartol and Martin (1994, p.411) ทฤษฎภี าวะผูนําเชงิ พฤติกรรม การวิจยั ภาวะผนู ําเปลย่ี นจากการพยายามศกึ ษาความแตกตางของคณุ ลกั ษณะของผนู ํามาสูก ารศึกษาพฤติกรรมของผูนําความพยายามนเ้ี กิดข้ึนเน่ืองจากในการศึกษาวิจัยเกยี่ วกับคุณลักษณะผนู ําท่ีผานมาประสบ

3ความสาํ เร็จนอ ยนักวชิ าการกลุม น้ีตอ งการจะระบุวาพฤติกรรมใดบางท่ีมีอทิ ธิพลตอความแตกตางระหวางผูที่มีภาวะผูนาํ กับผูที่ไมมภี าวะผนู าํ โดยพจิ ารณาวาความสําเร็จของผนู ําในการปฏิบตั งิ าน มสี ว นเก่ียวขอ งอยา งใกลชดิ กบั สงิ่ ทบ่ี ุคคลน้นั ทํามากกวาคุณลักษณะเดน เฉพาะตัว และความเปนผูนาํ เปนสง่ิ ที่สอนกันได เปน การเนนทลี่ ักษณะของการเปนผนู ํา(Moorhead and Griffin,1995) นักวชิ าการท่ีศึกษาตามแนวทางนี้ เชนการศึกษาภาวะผูนําของมหาวิทยาลัยแหง รฐั โอไฮโอ (OhioState University) นักวิจัยประกอบดวย จอหน เฮมฟฟลล (John Hemphill) และแอลวิลคูนส (Alvin Coons)การศึกษาภาวะผนู ําของมหาวิทยาลัยมิชิแกน (Michigan University) ตามแนวคดิ ของ ลิเครท (Likert) การศึกษาภาวะผูนําตามตารางการจัดการของเบลกและมูตัน (Blake and Mouton) และการศึกษาภาวะผูน ํา3 มติ ขิ องเรดดิน(Reddin’ Three DimensionTheory of Leadership) อยางไรกต็ ามการศกึ ษาภาวะผูนําตามแนวทางนีม้ ผี วู จิ ารณว า มีทั้งขอดี และขอ ดอย สาํ หรบั ขอ ดคี อื ชว ยใหผ ูนําทําความเขา ใจเก่ียวกับภาวะผูนําและเปนแนวทางในการปรับภาวะผูนาํ ใหเ หมาะสมและชวยทําใหเ ขาใจพฤติกรรมการทํางานของผบู ังคับบญั ชาและผูนาํ คนอน่ื ๆไดดีข้นึ สวนขอ ดอ ย คือนักวชิ าการกลมุ น้ีมคี วามเห็นและขอคน พบไมสอดคลอ งกนั ขาดการศึกษาตัวแปรในดานสถานการณแ ละแบบภาวะผนู าํ ทค่ี น พบมีนอ ยเกินไปไมเพียงพอแกการอธบิ ายผูนําทม่ี ีภาวะผูน าํ ตางจากทฤษฎนี ้ี ทฤษฎีภาวะผนู ําตามสถานการณ ทฤษฎีภาวะผูนาํ ตามสถานการณ เปนทฤษฎีที่ใหค วามสําคญั กับการพิจารณาปจจัยดาน สถานการณกลาวคอื ประสิทธิผลของ ผูนําจะข้ึนอยูกับความสอดคลองระหวางรปู แบบความเปน ผูนําและสถานการณทเ่ี กีย่ วขอ งตลอดจนความพึงพอใจในสถานการณ โดยพิจารณาโครงสรางงาน ความสัมพนั ธระหวาง ผนู ําและสมาชกิ และอํานาจตาํ แหนงของ ผูนํา (Bartol and Martin, 1994, p.417; ศริ ิวรรณเสรีรัตน และ สมชาย หิรญั กิตติ, 2540, หนา 33)ดงั น้นั การเลือก ผูน ําจึงจําเปนตองคํานึงถึงสถานการณ และสภาพแวดลอมตาง ๆดวย เพ่ือจะได ผูนําทมี่ ีความเหมาะสมและสอดคลองกบั ความเปนจริง เปน ผูนาํ ทมี่ ีประสทิ ธผิ ล สามารถนํากลมุ หรอื องคการไปสคู วามสําเร็จตามเปา หมายทีต่ ั้งไว นักวิชาการท่ีศกึ ษาตามแนวทางนี้ มีหลายทาน เชน ทฤษฎภี าวะผนู ําตามสถานการณของ ฟดเลอร(Fiedler’s Contingency Theory) ทฤ ษฎีภาวะผูนําตามส ถานการณ ข อ งเฮอ รเซยและบ ลันช ารด (Hersey-Blanchard’s Situational Theory) ทฤษฎีภาวะผูนําตามเสน ทางสเู ปา หมายของเฮา ส (Path-Goal Theory) ทฤษฎีภาวะผูนํากบั การมสี วนรว มของการเปน ผูน าํ ของวรูม (Vroom-Yetton-Jago) ทฤษฎีภาวะผูนาํ การเปล่ยี นแปลง ทฤษฎภี าวะผูน าํ การเปล่ยี นแปลงเปน ทฤษฎที ี่อธบิ ายถึงส่ิงท่ผี ูนาํ ทาํ แลว ประสบความสําเรจ็ หรือกระทําแลว กอ ใหเกิดการเปล่ียนแปลงในสิง่ ใหม ๆ มากกวา จะมงุ อธิบายถงึ การใชค ณุ ลกั ษณะของผูนํา ลกั ษณะท่ีสาํ คัญเปนการมงุ ใหเกิดการเปล่ยี นแปลงจากสภาพเดิมท่เี ปน อยู กลาวคือ ภาวะผูนาํ การเปลย่ี นแปลงเปนกระบวนการทีผ่ นู ํามีอิทธิพลตอ ผูรว มงานและผูต ามโดยมงุ เปล่ยี นแปลงความพยายาม และความสามารถหรือศกั ยภาพของเพื่อนรว มงานและผตู ามใหสงู ขึน้ กวา ความคาดหวังปกติทําใหเ กดิ ความตระหนักรบั รใู นวสิ ัยทัศนและภารกิจของทมี งานและองคก าร จงูใจใหผรู ว มงานและผูตามมองใหไกลกวาความสนใจของพวกเขาไปสูประโยชนสูงสุดขององคก าร (Bass, 1985, p.20อางองิ ในแคทลยี า ศรีใส, 2548, หนา 27; Bass andAvolio, 1994; Bass, 1999อางอิงใน ประยุทธ ชสู อน, 2547, หนา

429; วโิ รจน สารรตั นะ, 2547, หนา 47) ซ่ึงมีนกั วิชาการไดใ หแ นวคิดทฤษฎีภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลงไวห ลายทาน มีรายละเอยี ด ดังนี้ แบสไดก าํ หนดองคป ระกอบของการเปนผูน ําแบบเปลยี่ นแปลงไว 4 ดา นดังนี้ (Bass, 1985 อา งองิ ใน สุเทพ พงศศ รวี ัฒน, 2549) 1) พฤตกิ รรมโดยเสนห า (Charismatic behaviors) หรอื พฤตกิ รรมอิทธิพลเชงิ อุดมการณ(Idealized influence) พฤติกรรมทีผ่ ูนาํ แสดงออกถึงการมีวสิ ยั ทศั นและมวี ัตถุประสงคท่ชี ัดเจน เปน ผูนาํ ท่ีผูตามใหความไววางใจและใหค วามนับถอื เปน ผสู รา งพนั ธกิจ (mission) ในอนาคตขององคก ารและสามารถแสดงใหผตู ามเช่ือวาตอ งสําเรจ็ ไดม ากกวาท่ผี ูตามรูส ึกวาอาจสําเร็จดว ยเหตนุ ี้ผูต ามจงึ เต็มใจท่ีจะทุมความพยายามมากกวา ปกตเิ พื่อใหบรรลุความสาํ เร็จ 2) สรา งแรงจงู ใจดานการดลใจ (Inspirational motivation) เปน พฤตกิ รรมท่ีผูนาํ แสดงออกใหผูตามตระหนกั ถึงคุณคาความหมายและความสาํ คัญของงานที่ทําตลอดจนสรา งความนาทาทายในการทํางานใหกบั ผูตาม3) พฤตกิ รรมกระตุน ใหเกดิ การใชป ญญา (Intellectual stimulation) เปน พฤตกิ รรมที่ผูนํากระตุนใหกาํ ลังใจเสริมแรงใหกบั ผตู ามคนหาวธิ ีใหมในการทาํ งานโดยยั่วยใุ หผตู ามหัดสงสยั และต้ังคาํ ถามตอความเช่ือพื้นฐานทเ่ี คยประพฤตปิ ฏิบตั ิมาจนเคยชินฝกใหมองปญหาเดิมดวยมุมมองใหมห รือมองจากแงมมุ ตา ง ๆเปนตน 4) พฤตกิ รรมมุงความสัมพันธรายบคุ คล (Individualized consideration) เปน พฤติกรรมท่ผี ูนําใหค วามใสใ จตอความตอ งการของผูตามแตละคนโดยใหความสาํ คัญตอการพฒั นาศักยภาพดานตาง ๆของผตู ามเปน รายบุคคลโดยการกระจายอํานาจความรบั ผดิ ชอบตดั สนิ ใจ การชวยเหลอื เปน พีเ่ ลย้ี ง (Mentor) การเปนผสู อนงาน (Coach) การใหขอ มลู ยอ นกลับอยางสรา งสรรคก ารใหโอกาสไปศกึ ษาอบรมเปน ตน รูปแบบของผูนําแบบเปลี่ยนแปลงตามแนวคดิ ของแบสดังกลาวงายแกการเขาใจและนําไปปฏบิ ตั ิของผนู ําท่ีอยูในภาวะแวดลอมของการเปล่ียนแปลงและผลงานวิจยั ของแบสในเรื่องนี้เปน ท่ียอมรบั ในองคก ารบริหารระดบั สงู อยางมาก เบรนิ สค ซู สและพอสเนอร ไดพิจารณาพฤตกิ รรมของผูนําท่ีจะกอ ใหเ กิดภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงผูนําจะตองแสดงใหเห็นใน 5 ดานตอไปนี้ (Burns, 19878; Kouzesand Posner, 1987, 2007 as cited in Komives,Dugan, Owen, Slack, Wangnerand Associates, 2011, pp.43-44) 1) เปน ตน แบบนาํ ทาง (Modelthe way) เปนความสามารถในการสรางหลกั การทจ่ี ะนาํ ไปสูการบรรลเุ ปา หมาย และแนวทางทบ่ี ุคคลจะมีปฏสิ มั พันธก นั จะตอ งมีลกั ษณะพเิ ศษเปนแบบอยา งทีด่ ีมคี วามเหมาะสม มกี ารต้ังความคาดหวงั ไว 2) สรางแรงดลใจตอวิสยั ทศั นร ว ม (Inspire ashared vision) เปนความสามารถในการวาดฝนหรือวสิ ัยทศั นใ นอนาคต การส่อื สารทีจ่ งู ใจ และขอรับการสนับสนุนที่เปน ไปไดในอนาคตสาํ หรับองคก ารและกลุม 3) กลา ทา ทายตอกระบวนการ (Challenge the process) จะตอ งเตม็ ใจท่ีจะใหมกี ารตรวจสอบและเปล่ยี นแปลงสภาพทเี่ ปนอยู กลา เสี่ยง และเรียนรจู ากความผิดพลาด 4) เพิ่มศักยภาพในการปฏิบตั ิงานใหผ ูอ่นื (Enable others to act) เปน ความสามารถในการกระตนุ ใหผ อู นื่ เกิดกระบวนการแลกเปลย่ี นในลัก ษ ณ ะก ารรว มล งทุ น (Mutual Investment) คว ามรวมมือ (Collaboration) แ ล ะก ารเสริมพ ลังอํานาจ(Empowerment) 5) กระตนุ หัวใจ(Encourage the heart) จะตองรับรู และชื่นชมหรือประกาศความกาวหนาหรือความสาํ เร็จของกลุมและบคุ คล พอดซาคอฟฟและคณะ (Podsakoff, et.al., 1990 อางอิงใน สเุ ทพ พงศศรีวัฒน, 2549) ไดขอสรุปวาผูน ําแบบเปล่ยี นสภาพมพี ฤติกรรมหลกั ที่สาํ คัญอยูอยา งนอยท่ีสุด 6 ประการดังน้1ี ) บงชีแ้ ละให ความชัดเจนดานวสิ ัยทศั น (Identifying and articulating a vision) ไดแกพฤตกิ รรมของผูน ําทมี่ งุ หมายในการระบุโอกาสใหม ๆของ

5องคการพรอมกบั สรา งความชดั เจนและแรงดลใจแกผ ตู ามใหผ ูกพันตอวิสัยทศั นในอนาคตของตน 2) แสดงแบบอยางของพฤติกรรมท่ีเหมาะสมกับผูตาม (Providing an appropriate model) ไดแกพฤติกรรมของผนู ําในการแสดงแบบอยา งของประพฤตปิ ฏิบตั ิเพื่อใหผ อู ่นื เอาเย่ียงอยางปฏิบตั ิตามโดยใหสอดคลองกับคา นยิ มและหลกั การของผนู ํา 3)กระตุนใหเ กดิ การยอมรับเปา หมายรวมของกลมุ (Fostering the acceptance of group goals) ไดแกพ ฤติกรรมของผนู ําทมี่ เี ปาหมายในการสงเสริมใหเกดิ ความรว มมือกนั ขนึ้ ในหมูสมาชกิ กลมุ เพือ่ รว มกนั ทํางานจนบรรลเุ ปาหมายรว มกนั4) กําหนดความคาดหวงั ตอ ผลงานสงู (High performance expectations) ไดแ กพ ฤติกรรมของผูนําทีแ่ สดงออกในการคาดหวังความเปนเลิศของผลงานในแงคุณภาพหรอื ผลงานสูงของผูต าม 5) ใหการสนับสนุนผตู ามเปนรายบุคคล(Providing individualized support) ไดแ กพฤติกรรมของผนู าํ ที่แสดงใหเ หน็ วาใหการนับถอื ตอ ผูตามโดยมีความเอื้ออาทรตอ ความรูสึกและความตองการของผตู ามแตละคน 6) กระตุน การใชปญ ญา (Intellectual stimulation) ไดแกพฤติกรรมของผูนาํ ที่สราง ความทาทายและกระตนุ ผูตามใหมองปญ หาและงานเดิมดวยมุมมองและวิธกี ารใหมท่ีแตกตา งไปจากเดมิ โดยใชค วามคดิ พิจารณาเชิงวิเคราะหใหผ ูต ามเปลย่ี นกระบวนทัศนใหมทีเ่ หมาะสม ยุคล (Yukl, 1998, pp.341-346) ไดศึกษาผลการวิจัยเก่ยี วกบั ภาวะผูนําและสรปุ แนวปฏิบัตสิ าํ หรับผนู าํ การเปล่ียนแปลง ไวใน9 ประเด็น ดังน้ี1) ทําวิสัยทัศนใ หมีความชดั เจนในเชิงความหมายและ ความนา สนใจ 2)อธิบายวธิ ีการท่ีสามารถบรรลุวสิ ัยทศั น 3) ปฏิบัตกิ ารดว ยความมนั่ ใจและมองโลกในแงด ีงาม 4) แสดงความเชอ่ื มั่นในผูตาม 5) สรา งโอกาสใหพ บความสําเรจ็ ต้ังแตร ะยะเริ่มแรก 6) รวมยนิ ดีและฉลองความสาํ เร็จ 7) ใชกริยาทาทางการกระทําเชิงสญั ลักษณเพอื่ เนนคานิยมสาํ คญั 8) นาํ ดวยการเปนแบบอยาง 9) มอบอาํ นาจความรบั ผดิ ชอบในการตดั สินใจแกผตู ามเพ่ือใหบรรลวุ ิสัยทัศน เชอรเมอฮอรน ไดเสนอคุณลักษณะเฉพาะท่มี ักพบในผูนาํ การเปลี่ยนแปลงไว ดังนี้ (Schermerhorn,1999, p.275) 1) วิสัยทัศน (Vision) คือมคี วามคดิ และความสามารถในการหยั่งรูท ิศทางทช่ี ัดเจน สามารถสอ่ื สารความคิดเหลานนั้ กับผูอ่ืนได และสามารถพัฒนาวิธีที่จะทําใหค วามฝนรวมกันเปนจริง 2) คุณสมบัติพเิ ศษหรือบารมี(Charisma) คือความสามารถในการกระตุนใหผ อู ื่น มีความกระตือรือรนมี ความศรัทธา ความจงรักภกั ดี ความภูมิใจและความเชอื่ ในตนเอง ผา นทางการใชอ ํานาจนยิ ม ซงึ่ เปน อํานาจทเี่ กดิ จากตัวบุคคลทไี่ ดรบั ความนยิ มยกยอ งจากผอู ่ืนและ อยากเปนพรรคพวกหรือผตู าม และอํานาจทเ่ี กิดจากเสนหทมี่ ีผลตอ อารมณของคนจาํ นวนมาก 3) การเปนสัญลกั ษณ (Symbolism) คือการถกู ระบวุ าเปน วีรบุรุษ คนเกง หรือคนสําคัญผา นการไดรบั รางวัลพิเศษและการจัดพิธีการเฉลิมฉลอง เน่อื งจากมผี ลงานทด่ี ีเลศิ 4) การมอบอํานาจ (Empowerment) คอื การชวยเหลือผูอื่นในการพัฒนาและ สนับสนุน ชวยขจัดปญหาอปุ สรรคในการทาํ งานรว มแบง ปน ความรับผิดชอบ และมอบหมายงาน ทีน่ า สนใจและทา ทายความสามารถอยางแทจ ริง 5) การกระตุนภูมปิ ญญา (Intellectual stimulation) คือการพยายามสรา งความรูสกึ ผกู พันกับงานใหเกดิ ขนึ้ กับผูใตบังคบั บัญชา โดยการสรางความตระหนักในปญ หาทเี่ กิดขึน้ และชวยปลกุ จนิ ตนาการเพ่ือใหไดม าซง่ึ วธิ ีการแกไขใหม ๆทีม่ ีคุณภาพสูง ใหค วามสาํ คญั กบั การหยบิ ยืน่ ความคดิ ใหม ๆใหแ กผตู ามเพือ่ กระตุนใหเ กิดการเปลย่ี นแปลงในตัวผตู าม6) จรยิ ธรรม และความโปรงใส (Integrity) คือการมีความซื่อสัตยแ ละเช่ือถอื ไดทาํ งานอยางคงเสน คงวา มพี ฤติกรรมมุงมั่นรักษาความดี และปฏบิ ตั ิตามขอตกลงหรอื คําม่นั สัญญา กลมุ ทฤษฎภี าวะผนู าํ ท่จี าํ แนกเปน 4 กลมุ ขางตน เปน การจําแนกตามพัฒนาการของภาวะผนู าํ ในแตละยคุสมยั แตสําหรบั ยุคปฏิรูปในสถานการณทมี่ ีการเปลยี่ นแปลงอยตู ลอดเวลา ดเู หมือนวากลุมทฤษฎี ภาวะผูนําการเปลยี่ นแปลงจะเหมาะสมและสอดคลองมากทส่ี ดุ แตอ ยางไรกต็ ามจากการศกึ ษายงั ไมปรากฏวาทฤษฎีภาวะผูน ําใดทด่ี ี

6ท่ีสุด มีแตทฤษฎภี าวะผูนาํ ท่เี หมาะสมดวยขอจํากัดในดานตาง ๆ เชน ปจจัย กระบวนการ บรบิ ท สภาพปญหาสถานการณ เปน ตน ภาวะผนู ําทางวชิ าการสาํ หรับครูการศกึ ษาข้ันพื้นฐาน บหุ งา วชิระศกั ดม์ิ งคล (2557) กลา วถงึ องคป ระกอบของภาวะผูน าํ ทางวชิ าการ ประกอบดว ย 1. คุณลักษณะ เปนผมู คี วามรู ความสามารถ มที กั ษะการพดู มบี คุ ลิกลกั ษณะทด่ี ี 2. พฤติกรรม มลี ักษณะเดนชดั ทางพฤตกิ รรม เชน พดู ดี มีมนษุ ยสัมพนั ธดี 3. สถานการณ ทําใหเกิดภาวะผนู าํ ได 4. ความสอดคลองระหวา งพฤตกิ รรมผนู าํ กบั สถานการณ 5. ประสทิ ธิผล ความพงึ พอใจ ผลการจงู ใจ และผลผลิตทีเ่ กดิ ขึน้ ในกลุมหรือในองคก ร สพุ รรัตน สัตตธนชยั ภทั ร (2554) ไดทําการศึกษาภาวะผูนาํ ทางวิชาการของครกู ารศึกษาข้ันพื้นฐาน ครูควรมี คุณลกั ษณะ พฤตกิ รรมทสี่ ะทอ นภาวะผูน าํ ทางวชิ าการ ดังนี้ 1. รว มกําหนดเปา หมายของโรงเรยี น จดุ เนนการพัฒนาผูเ รียนเปน ประจําทุกป 2. เปน ผูนาํ ในการกําหนดเปาหมายทางวิชาการเพือ่ ใหเ กิดผลตอผเู รียนทุกดา นโดยใชผลการเรียนของนักเรียนดา นการส่ือสารเปาหมายของโรงเรยี น 3. จัดทาํ ปายนเิ ทศแสดงเปา หมายทางวชิ าการของโรงเรียน 4. สอ่ื สารเกี่ยวกบั เปา หมายของโรงเรยี นและเปาหมายที่ตอ งการใหเกดิ ขนึ้ กับผเู รยี น 5. เปนผนู าํ เพื่อใหเ กิดการตกลงรวมกนั ในการเขา สงั เกตการสอนของเพอ่ื นครใู นช้ันเรยี น 6. จดั ใหม ีการวัดและประเมินผลกระบวนการจดั การเรยี นรู และนาํ ผลไปปรับปรุงการเรียนการสอน 7. ศึกษา วิเคราะหห ลักสตู รสถานศึกษาเพ่อื ความเขาใจในการจัดการเรยี นรูใหเกิดกบั ผูเรยี นอยา งแทจ รงิ 8. วางแผนการจดั การเรียนรูดว ยตนเองตามกระบวนการวเิ คราะหมาตรฐานการเรียนรแู ละตัวช้วี ัดของหลกั สตู รในรายวิชาทส่ี อน 9. ปรกึ ษากบั เพ่ือนครูเกี่ยวกบั ผลสัมฤทธิ์ทางวิชาการเพอื่ แยกแยะจดุ แข็งและจุดดอยของหลกั สตู ร 10. เปน ผคู ดิ ออกแบบการจัดการเรยี นรู โดยเลอื กใชวธิ ีสอนและเทคนคิ การสอน ส่อื /แหลง เรียนรู การวัดและประเมนิ ผล 11. ศึกษาวิเคราะหผูเรียนเปนรายบคุ คลและนําขอมูลมาใชในการวางแผนการจัดการเรียนรูเพ่อื พัฒนาความสามารถของผเู รียน 12 .เปนผคู ิดและใชเคร่ืองมอื วัดผลทหี่ ลากหลาย เพอื่ ประเมินความกาวหนา สูการบรรลเุ ปาหมายท่ีโรงเรยี นกาํ หนดไว 13. พบปะกับเพือ่ นครูเพือ่ สนทนาเกีย่ วกบั ความกาวหนาของนักเรียน 14. เปนผคู วบคุมเวลาในการจัดการเรียนการสอนใหผูเรียนไดร บั การพฒั นาทงั้ ดานรางกาย สติปญญาอารมณ และสังคมอยา งเตม็ ท่ี 15. จดั สรรเวลาในทปี่ ระชุมใหครดู ว ยกันไดแ ลกเปลี่ยนความคิดเหน็ โดยไมเบียดบงั เวลาสอน

7 16. แจง ใหผบู รหิ ารทราบเวลาในการจดั ประชุมท่ีเหมาะสม เพอ่ื ไมใหเบยี ดบังเวลาสอนดานการพฒั นาและสรา งมาตรฐานดา นวิชาการ 17. เปนผนู าํ ในการสรา งเครอื ขายและสนับสนุนครดู วยกันเพอ่ื พฒั นาวชิ าชพี ครูและนาํ ทักษะ วธิ ีการเรียนการสอนใหมๆ มาใช 18. เปนผูนาํ ในการจดั กจิ กรรมฝกอบรมทีส่ ําคญั ๆทเี่ กย่ี วกบั การเรียนการสอนอยางเตม็ ท่ี 19. เปนผูนาํ ในการเขา รว มกจิ กรรมทเี่ กี่ยวกบั การเรียนการสอนอยางเต็มท่ี 20. แสดงความประสงคท ีจ่ ะเขา รบั การอบรม เพอ่ื นาํ ความรูและประสบการณม าจดั การเรียนการสอนและชว ยเหลอื นักเรยี นทเ่ี รียนไมเขา ใจ 21. จดั ทาํ วจิ ัยในชนั้ เรยี นเพื่อพัฒนาศกั ยภาพของผูเรียน 22. คน หาและนาํ วธิ กี ารตา งๆ มาใชชว ยเหลือนกั เรียนทม่ี ีปญหาการเรยี นดานการจดั ใหมสี ่ิงสง เสรมิ สภาพการเรยี นรู 23. เปน ผสู รางหรอื หาวธิ ีการกระตุนใหทง้ั ครูดว ยกันเองนกั เรียน ชมุ ชน รวมท้งั ผูบริหารใฝร ใู ฝเรียน 24. นําภมู ปิ ญญาและความรูในทอ งงถ่ินมาประยุกตใ ชในการเรยี นการสอน 25. ใชโ อกาสตางๆ ในการประกาศยกยอ งนักเรยี นทมี่ ผี ลสมั ฤทธด์ิ านวชิ าการ หรอื ดานคณุ ธรรม จริยธรรมดีเดน 26. เปนผูนาํ ในการจดั หาและเผยแพรว ิธีการสรา งแรงจูงใจในการเรยี นใหแกนักเรยี นทั่วไปและนกั เรียนทมี่ ีปญหา หากครมู ภี าวะผนู ําท่ีดกี ็จะสงผลบวกตอผเู รยี น ทง้ั ดา นผลสมั ฤทธิท์ างการเรยี น และดา นลกั ษณะนสิ ยั ของผเู รียนดว ย การพฒั นาภาวะผนู ําทางวิชาการสําหรบั ครูการศึกษาขน้ั พ้ืนฐาน สพุ จน ศรนี ุตพงษ และ พลสัณห โพธิศ์ รที อง ไดท ําการศึกษารปู แบบการพฒั นาภาวะผูนําทางวิชาการสาํ หรับครู ที่สงเสรมิ การจดั การเรยี นรูดวยการใชเ ทคโนโลยี สารสนเทศในสถานศึกษาข้ันพื้นฐาน ไดร ูปแบบท่ีมีองคประกอบทงั้ หมด 6 ดาน ดังน้ี 1. การพฒั นาหลักสตู ร ไดแ ก ครรู วมพฒั นาวสิ ัยทัศนของโรงเรียนโดยเนนหลักสตู รทใ่ี หผ ูเรยี นใชเทคโนโลยีสารสนเทศสรางความรู ครสู นับสนุนพันธกิจตามวสิ ัยทศั น เพ่อื นําไปสูการมรี ะบบเทคโนโลยีสารสนเทศในการจดั การเรยี นรู ครสู รา งเครอื ขายการเรียนรูท้งั ในสถานศึกษาและในชุมชน เพือ่ แลกเปลี่ยนประสบการณการเรียนรู โดยใชเทคโนโลยสี ารสนเทศสรางความรู ครูมีสว นรว มในการบรู ณาการธรรมชาตแิ ละส่ิงแวดลอ มลงในหลกั สตู ร โดยเนน การพัฒนาคณุ ลักษณะของผเู รยี นโดยใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศครูจดั ลําดบั ความสําคัญในการจดั การเรียนรูใหสอดคลองกับหลักสูตรท่ีเนนการสรา งทักษะดวยการใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศ ครูมกี ารกาํ กบั และประเมินการนําหลกั สูตรไปใช โดยใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศ 2. ดานการพัฒนาการจดั กระบวนการเรยี นรูไดแ ก ครูจดั กระบวนการเรียนรูที่เนนผเู รียนเปน สาํ คัญโดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศเปนเคร่อื งมือในการจดั การเรยี นรู ครูจดั กระบวนการเรยี นรใู หเ หมาะสมกับผเู รยี นและสอดคลอ งกบั พัฒนาการทางสมอง บรู ณาการการจัดการเรียนรู โดยใชเทคโนโลยสี ารสนเทศ ครูจัดกระบวนการเรียนรโู ดยให

8ผเู รียนมีความคิดสรางสรรคแ ละสรา งความรูผูเรียนใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศ ครูจัดกระบวนการเรียนรู โดยคาํ นึงถึงความแตกตางระหวางบุคคลใชเทคโนโลยีสารสนเทศ ครจู ดั กระบวนการเรยี นรโู ดยบรู ณาการคุณธรรมและจริยธรรมลงในเน้อื หาการเรยี นการสอน ใชเทคโนโลยีสารสนเทศ ครูจัดกระบวนการเรยี นรู โดยสง เสริมสนบั สนุนจัดสถานการณใ หเอ้ือตอการเรียนรู เพื่อใหผูเรียนมีความรูค วามสามารถตามมาตรฐาน ใชเ ทคโนโลยสี ารสนเทศ ครูจัดกระบวนการเรยี นรู โดยเนนประสบการณใ หผูเรียนไดเรียนรจู ากประสบการณจรงิ และสรา งทกั ษะโดยใชเทคโนโลยสี ารสนเทศ ครูจัดกระบวนการเรียนรโู ดยครูจดั กระบวนการเรียนรู ผสมผสานสาระความรตู างๆ อยางไดส ดั สว นสมดุลกัน และบรู ณาการการจดั การเรียนรโู ดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศ เนนการฝก การปฏิบัติ ใหคดิ เปน ทําเปน และสรางทกั ษะการฝกปฏิบัติ โดยใชเทคโนโลยสี ารสนเทศ 3. ดานการพฒั นาสือ่ นวัตกรรมและเทคโนโลยีทางการศึกษา ไดแก ครูเลือกและจัดหาสอ่ื การเรยี นการสอนและเทคโนโลยี โดยใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศเปนเครอื่ งมือในการจัดระบบ ครเู ลือกสรรสื่อนวตั กรรมและเทคโนโลยีทางการศึกษา คํานึงถึงองคป ระกอบในการเลอื กสอื่ ใชเ ทคโนโลยสี ารสนเทศเปนเคร่ืองมือ ครูวางแผนการผลิตและพฒั นาสื่อนวตั กรรมและเทคโนโลยที างการศกึ ษารวมกบั นักเรยี นและพฒั นาทักษะ โดยใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศ ครูพัฒนาสอ่ื นวัตกรรมและเทคโนโลยีทางการศกึ ษาตามหลกั วชิ าการและพฒั นาทักษะ โดยใชเทคโนโลยสี ารสนเทศเปนเครื่องมอื ในการจดั การเรียนรู ครูสามารถใชส่ือนวัตกรรมและเทคโนโลยีทางการศกึ ษาในการสืบคนหาขอมลู ตา งๆ ในการพฒั นาตนเอง โดยใชว ิธีการตา งๆอยา งเหมาะสม และสรางความรูโดยผูเ รยี นใชเ ทคโนโลยสี ารสนเทศ ครสู ามารถประยกุ ตสอ่ื นวัตกรรมและเทคโนโลยที างการศึกษาใหม ีประสิทธิภาพมากทส่ี ุดโดยการใชเทคโนโลยีสารสนเทศเปนเครอื่ งมอื 4. ดานการพฒั นาแหลงเรียนรู ไดแกครูมกี ารสํารวจแหลงเรียนรูที่เกี่ยวของกับการพัฒนาคุณภาพการศึกษา ท้ังในสถานศกึ ษา ชุมชน และทองถ่ินเพื่อสรางความรูโดยใชเ ทคโนโลยสี ารสนเทศจัดระบบครูศกึ ษาหลักสูตร ความตอ งการของตนเองและนกั เรยี นเพือ่ นํามากาํ หนดเปน แหลงเรียนรโู ดยใชเ ทคโนโลยสี ารสนเทศ ครูรวมกนั กาํ หนดยทุ ธศาสตร วตั ถปุ ระสงคแ ละเปา หมายในการพฒั นาแหลง การเรยี นรู โดยใชเ ทคโนโลยสี ารสนเทศ ครูวางแผนรวมกันระหวา งผูใหบรกิ ารและผใู ชบรกิ าร เพอ่ื บูรณาการการใชแ หลงการเรียนรู โดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศ 5. ดา นการนเิ ทศภายในสถานศึกษา ไดแ กค รูแลกเปล่ยี นความคิดเหน็ ในการปฏิบัตงิ านรว มกันและพัฒนาทักษะการทาํ งาน โดยใชเทคโนโลยสี ารสนเทศครใู หคาํ ปรึกษาแนะนํา เพื่อพบปะกันระหวางผูนเิ ทศกับผรู บั การนเิ ทศสรา งความรูโดยใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศครเู ขารวม การอบรม ประชุม และสัมมนาเพ่ือหาความรูเพิ่มเติมในวิชาชีพและเพิม่ พนู ความรูอยางตอ เนอ่ื งโดยใชเทคโนโลยสี ารสนเทศ ครรู ะดมความคิด เพ่อื หาขอ เสนอแนะในการแกป ญ หาและคน หาขอมูลใหมๆ จากสมาชกิ ของทป่ี ระชุม และเพม่ิ พนู ความรใู หมๆโดยใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศ ครสู าธิตการสอนทง้ั ในหรอื นอกสถานศึกษา เพื่อสรางทักษะการสอนโดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศ 6. ดา นการมุงผลสัมฤทธ์ิ ไดแ ก ครมู ุงเนน ผลการปฏบิ ัติงาน เพ่ือใหโรงเรียนบรรลุวตั ถุประสงคและเปาหมาย โดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศเปน เคร่ืองมือในการจัดการเรยี นรู ครปู รับปรุงผลการดําเนินงานของโรงเรียนใหทุกคนมีสวนรวม โดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศครูปรับปรงุ การทํางาน ใชว งจรคุณภาพปรบั ปรงุ อยางตอเนื่อง โดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศ ครปู รับปรุงผลงานเนนการทาํ งานใหเ กดิ ประสิทธิภาพและเกิดประสทิ ธผิ ลโดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศสรางความรู ครมู ุงมั่นพัฒนาผูเรียนใหเตม็ ศักยภาพ และพัฒนาคุณลกั ษณะของผูเรียนโดยใชเทคโนโลยี

9สารสนเทศ ครใู ชความพยายามอยา งเต็มความสามารถทจี่ ะใหผ ูเ รยี นเกิดการเรียนรูใ หม ากทส่ี ดุ และสรา งทกั ษะโดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศเปนเคร่อื งมอื ในการจัดการเรียนรู สุพรรตั น สตั ตธนชยั ภทั ร (2554) ไดทําการวจิ ยั และเสนอกลยทุ ธก ารพัฒนาภาวะผนู าํ ทางวชิ าการของครู มี8 กลยทุ ธ กลยทุ ธหลกั คือ 1. กาํ หนดเปา หมายของโรงเรยี นแบบมงุ เนนอนาคต 2. สอื่ สารเปาหมายของโรงเรยี นแบบมงุ เนนอนาคต 3. ประสานงานการใชหลกั สูตรแบบมงุ เนน อนาคต 4. นเิ ทศและประเมนิ ผลดานการเรยี นการสอนแบบมุงเนน อนาคต 5. ตรวจสอบความกา วหนาของนักเรียนแบบมุง เนน อนาคต 6. ควบคุมการใชเวลาในการสอนแบบมงุ เนน อนาคต 7. พัฒนาและสรางมาตรฐานดา นวิชาการแบบมงุ เนน อนาคต 8. จัดใหม ีสงิ่ สง เสรมิ สภาพการเรียนรูแ บบมุงเนนอนาคต ณัฎฐ ชาคาํ มูล (2555) ไดศ ึกษาการพฒั นาภาวะผนู าํ ไดจาํ นวนท้ังสิ้น 45 วธิ ี มรี ายละเอียด ดังน้ี 1. การทําคว ามรูจัก ตนเอง (Through Self-Awareness) ห มาย ถึง วิธีก ารพั ฒ นาภ าวะผูนํา โด ยกระบวนการขอมูลยอนกลบั เกี่ยวกบั ตนเองอยางชดั แจง เพือ่ ชว ยใหสามารถปรับปรงุ ตนเองใหม ีประสิทธผิ ลมากข้ึนสามารถใชว ธิ ีการเรียนรูแบบคิดครึ่งวงจร เปน การทาํ ความรจู กั ตนเองระดับหนึ่ง เกิดขึ้นเพ่ือหาขอ มูลยอ นกลับเทาที่จําเปน เพ่อื ใชอ ธิบายความคิดหรือการกระทําของตนเอง เพ่อื ปกปอ งตนเอง และวธิ ีการเรยี นรูแ บบครบวงจร เปนการเรยี นรูในระดับท่ีลกึ ซ่ึงกวา ระดับแรก โดยลดความคดิ ในการปกปองตนเอง และใชข อมลู อธิบายความมเี หตุผลของเปาหมาย หรือคณุ คาทปี่ รากฏในสถานการณ 2. การสรางวินัยในตนเอง (Through Self-Discipline) หมายถึง วิธกี ารพัฒนาภาวะผูนํา โดยมีความพยายามท่ีจะรักษาระดับความสนใจ ท่ีมตี อ การบรรลเุ ปา หมายอยางม่ันคง วินัยในตนเองมีความจําเปน ตอ การพัฒนาภาวะผูนําทุกรปู แบบ เชน ผูนาํ ท่ีดีตอ งเปนผูฟ ง ทด่ี ี ผูน าํ ตอ งศกึ ษาคนควา ในเร่อื งการเปน ผฟู ง ท่ดี ีและปฏบิ ัติใหไ ด 3. การอาน (Reading) หมายถึง วธิ ีการพัฒนาภาวะผูนาํ ตนเองใหมคี วามรู ความเขาใจเกี่ยวกับวิชาชีพรูเทา ทนั สถานการณ โดยการอา นหนงั สอื และวารสารวชิ าการ/วชิ าชพี 4. การศึกษา (Education) หมายถึง วิธีการพฒั นาภาวะผูนําตนเองโดยการเรียนรูที่ไดรบั การถา ยทอดความรูจากสถาบันการศึกษา 5. การเขียนหนังสือ/บทความทางวิชาการ (Professional writing) หมายถึง วิธีการพฒั นาภาวะผูนําตนเองโดยวิธีการสรางผลงานทางวิชาการ เปนงานท่ีสรางดวยปญญา และสามารถสรา งไดจากงานประจําทที่ ําอยูปจจุบนั เชน งานสอน บรกิ าร การบรหิ ารหรืองานทีป่ ฏบิ ัติพเิ ศษ 6. การเรียนรจู ากบทเรียนโปรแกรม (Programmed Learning) หมายถึง วิธีการพัฒนาภาวะผูน าํ ตนเองโดยใหผ ูเรียนไดเรียนตามความสามารถของตนเองอยา งมีประสิทธิภาพ บทเรยี นโปรแกรมอาจจะสรางออกมาใน

10ลักษณะของเครอื่ งมอื ทีเ่ รียกวา เครื่องชวยสอน หรือในลักษณะของตํารา หนังสอื หรือแบบเรยี น กเ็ รียกวา แบบเรยี นโปรแกรม หรอื อาจจะสรา งในลกั ษณะอน่ื ๆ ซง่ึ ขนึ้ อยูกับความเหมาะสมในการใชงาน 7. การใชบทเรยี นคอมพวิ เตอรช วยสอน (CAI) หมายถึง วิธกี ารเรยี นรูดวยตนเองท่ีอาศัยบทเรยี นซ่งึ ถูกออกแบบมาใหผ เู รียนจากคอมพวิ เตอร โดยมีเน้ือหาสาระตามทผ่ี อู อกแบบกําหนด ผูเรียนสามารถทําการโตตอบกับเครอ่ื ง ทราบผลการปฏบิ ัติและไดร ับการเสริมแรง การเรยี นรูจ ะเรว็ หรอื ชาข้ึนอยกู ับความสามารถของผเู รียน 8. การใชคอมพวิ เตอรช ว ยฝก อบรม (Computer-Based Training) หมายถึง วิธีการเรียนรดู ว ยตนเองโดยการฝกอบรมหรอื การสอนโดยมโี ปรแกรมคอมพิวเตอรเ ปนผูสรางแรงจูงใจ และ feedback แทนทีจ่ ะเปนครูผูสอนจริงๆ คอมพวิ เตอรช วยฝกอบรม อาจอยูในรปู ของ CD-ROM, LAN หรืออนิ เทอรเ น็ต การสรา ง กระทาํ โดยกลุมบคุ คลรวมถึงนักออกแบบการสอน (instructional designers) และมักจะมีคาใชจายในการพฒั นาสูง 9. การเรยี นรทู างไกล (Distance Learning) หมายถึง วิธกี ารเรยี นรดู วยตนเองโดยระบบการพฒั นาบุคคลท่อี อกแบบใหสามารถถา ยทอดเนื้อหาสาระ ทักษะ เจตคติ โดยใชร ะบบส่ือผสม ซึ่งประกอบดวย 1) สื่อวัสดุ 2)อปุ กรณ 3) วิธีการ 4) สื่อบุคคล ในลักษณะตางๆ โดยใหผเู รียนกับวทิ ยากรมกี ารเผชิญหนา กนั นอยทีส่ ดุ ในการสอนทางไกลอาจใชบทเรียนสําเรจ็ รปู ส้ันๆ ท่ีสามารถทําความเขาใจดวยตนเองโดยผูเรยี นศึกษาและหาขอมูลตางๆประกอบตามท่กี าํ หนดในบทเรียน 10. การเรียนรแู บบออนไลน (Online Learning) หรือการเรยี นรูจากการคนควา (Discovery Learning)หมายถงึ วิธกี ารพัฒนาภาวะผูน ําตนเองโดยที่อาศัยคอมพิวเตอรแ ละระบบ เครือขายโทรคมนาคม โดยผูเรยี นจากคอมพวิ เตอรล กู ขา ยทเ่ี ช่อื มกับระบบเครอื ขา ย สามารถโตต อบกบั แมข า ยซ่งึ อยไู กลออกไปไดทันที หรอื เกอื บจะทนั ที 11. การวิจัย (Research) หมายถงึ วธิ ีการพัฒนาภาวะผูนาํ ตนเองในรูปแบบหน่งึ ที่ใชกระบวนการหาความรคู วามจริง ทีม่ รี ะบบแบบแผนตามหลกั วิชา อาศยั หลักเหตผุ ล ท่รี อบคอบ รัดกมุ ละเอียดและเชอื่ ถอื ได สามารถพัฒนาตนเอง พัฒนาวิชาชพี โดยกระบวนการวจิ ัยได 12. การศึกษากรณีตวั อยาง (Case Study) หมายถึง วธิ กี ารพัฒนาภาวะผูนํา โดยการใหร ายละเอยี ดของสถานการณขอ เท็จจริง เพื่อเปน ฐานในการอภิปรายและแกป ญหา เปดโอกาสใหผูเ รยี นไดทดสอบแนวคิดของตนกับแนวคดิ ของ ผอู นื่ ทงั้ น้ตี อ งสรา งบรรยากาศที่ เปดกวา ง มีอิสระ และเปน กันเอง ในขั้นการวิเคราะหก รณี ตอ งพิจารณาที่บคุ คล สถานการณ วิธีการ ขัน้ ตอน สงิ่ อาํ นวยความสะดวกตางๆ วา สิ่งใดที่กระทบตอองคการจะแกไ ขหรอื พัฒนาอยา งไร 13. การแสดงบทบาทสมมติ (Role Playing) หมายถึง วธิ ีการพัฒนาภาวะผูนํา โดยการทดลองสวมบทบาททีส่ มมตขิ ึ้นมา โดยเปด โอกาสใหผแู สดงไดพ ูดกอนแลว นาํ ไปเปนประเด็นเพอ่ื วเิ คราะหปญ หา แลวใหผูแสดงและกลุม ชป้ี ระเด็นวาไดเ รยี นรอู ะไรจากพฤตกิ รรมของตวั ละคร เพื่อนําไปสูการเปล่ยี นแปลงพฤติกรรม 14. การสอนงาน (Coaching) หมายถงึ วธิ ีการพัฒนาภาวะผูนําโดยการแนะนําใหปฏบิ ัติงานใหถ ูกตองโดยปกติจะเปนการสอนระหวางการปฏิบัติงาน อาจสอนเปนรายบุคคล หรือกลุมเล็กๆ ซง่ึ ผสู อนตองมีความรูประสบการณ และทกั ษะในเรอ่ื งน้นั อยางแทจ รงิ 15. การประชุมทางวิชาการ (Conference) หมายถึง วิธกี ารพัฒนาภาวะผูนํา โดยการประชุมท่ีมีวัตถุประสงคม ุงใหสมาชิกมกี ารแลกเปลีย่ นความคดิ เหน็ ซึ่งกันและกัน โดยเนนบรรยากาศทเ่ี ปนกันเอง โดยสมาชิกมีความรูค วามสนใจ หรอื ประสบการณพ นื้ ฐานเก่ียวกบั เร่อื งท่ีจะประชมุ พอสมควร

11 16. การหมุนเวยี นเปล่ียนงาน (Job Rotation) หมายถงึ วธิ กี ารพัฒนาภาวะผนู ํา โดยการพัฒนาบุคคลใน6 ข้ันตอน คือ 1) การวางแผน 2) การพจิ ารณาผูหมุนเวยี นงาน 3) การพิจารณาตําแหนงงาน 4) การสอบถามความสมัครใจ 5) การดาํ เนนิ การหมุนเวยี นงาน 6) การประเมนิ และตดิ ตามผล 17. การบรรยาย (Lecturing) หมายถึง วธิ ีการพัฒนาภาวะผูนําโดยการท่ีผูพูด หรอื วิทยากร ไดรับมอบหมายใหพ ดู บรรยายเรอื่ งใดเรือ่ งหนึง่ เปน การส่อื สารทางเดยี ว (One-Way Communication) ผบู รรยายอาจจะใชสอื่ ทางการศึกษาตา งๆ ประกอบการบรรยาย ผูเขาอบรมอาจจะมสี วนรวมไดบาง เมือ่ สิ้นสุดการบรรยาย เชน การถามเพอื่ ใหเกิดความชัดเจนบรรยาย 18. การประชมุ เชิงปฏบิ ัติการ (Workshop) หมายถึง วธิ ีการพฒั นาภาวะผนู ํา โดยการประชมุ เพ่ือถกปญหา หรือประเดน็ ท่ีนาสนใจเฉพาะเร่ืองใดเร่ืองหนึ่งท่ีมีการเตรียม การอยางรอบครอบ โดยจะตองดําเนินการกาํ หนดวัตถุประสงคเ ฉพาะ กาํ หนดหวั ขอ ใหกระชับ รดั กุม และชัดเจน จดั ส่งิ อํานวยความสะดวก ไมใ หม ีสิ่งรบกวนผูนาํ การประชุมตองควบคุม การประชุมใหราบรื่น ไมมีการแสดงความคิดเหน็ ท่มี อี ิทธพิ ลเหนือผูอ่นื จดบนั ทึกผลการประชมุ ใหครบถว น และสรุปผลการประชุมตามหวั ขอการประชมุ 19. การระดมสมอง (Brainstorming) หมายถึง วธิ ีการพัฒนาภาวะผูน ําโดยกลุมมี การนําเสนอความคดิ อยา งสรางสรรค ตอ ปญ หาใดๆ อยา งเสรีหลากหลาย ไมวจิ ารณความคิดผูอน่ื ระดมใหคดิ มากทส่ี ดุ แลว นําไปสกู ารประเมนิ ของกลุม ใหญเพือ่ หาแนวความคดิ ที่เหมาะสม และเปนไปได 20. เกมการบริหาร (Management Game) หรือสถานการณจําลอง (Simulation) หมายถึง วิธกี ารพฒั นาภาวะผูนําโดยการจําลองสภาพการณจ รงิ ขน้ึ มาเพื่อใหผ ูเ รียนไดทดลองเผชิญเหตุการณ ผูเรยี นจะมโี อกาสฝกวินจิ ฉัยและคดั เลือกแนวทางการแกป ญ หาทีเ่ หมาะสม 21. การอภิปราย หรือการสนทนาแลกเปลี่ยนความคดิ เหน็ (Discussion) หมายถงึ วิธีการพฒั นาภาวะผูนําใหผ ูเ รยี นเกิดการเรียนรูตามวัตถุประสงคทก่ี าํ หนด โดยการจัดผูเรียนเปนกลุมเลก็ ๆ ประมาณ 4-5 คน และใหผเู รียนในกลุม พูดคยุ แลกเปล่ียนขอ มลู ความคดิ เหน็ และประสบการณในประเดน็ ที่กําหนด และสรปุ ผลการอภิปรายออกมาเปนขอ สรปุ ของ กลุมการอภปิ รายรวมกันโดยกลุม ผูท รงคุณวุฒปิ ระมาณ 3-5 คน มีพิธีกรดาํ เนนิ การอภปิ ราย 22. การเปนพี่เลย้ี ง (Mentoring) หมายถงึ วิธีการพัฒนาภาวะผูนําโดยจะมกี ารใหผ ูนํามที ้ังความรูและประสบการณ ซ่ึงเรียกวาพ่เี ล้ยี ง คอยพัฒนาโดยอาศยั การสอน การฝก การแนะนาํ และการใหก าํ ลังใจ พี่เลี้ยงท่ีเปน ท่ีปรึกษาตอ งเปนผทู ่ีไดรับความไววางใจในการใหคําปรึกษา และคําแนะนํา เพอื่ นรวมงาน ซงึ่ อาจจะเปนความสัมพนั ธท่ีเปน ทางการ หรือไมเปนทางการก็ได 23. การสัมมนา (Seminar) หมายถงึ วิธีการพัฒนาภาวะผูนําโดยการใหสมาชิกแลกเปลี่ยนความรูและความคดิ เห็นเพ่ือหาขอสรปุ ในเรื่องใดเรื่องหนง่ึ ผลของการสมั มนาถอื วา เปนเพียงขอเสนอแนะ ผทู ี่เกี่ยวของจะนําไปปฏบิ ัติตามหรอื ไมก็ได 24. การเรีย นรูจากก ารป ฏิบัติจริง (Action Learning) หมาย ถึง วิธีการพัฒ นาภ าวะผูนําโด ย ใชกระบวนการรวมกลุมทมี่ ีทักษะและประสบการณท่ีหลากหลายแตกตางกัน โดยสมาชกิ ในกลุมจะรวมกันวเิ คราะหปญหาท่เี กิดข้นึ และวางแผนปฏบิ ตั กิ ารรวมกันในการแกป ญ หาที่เกดิ ข้ึน ทงั้ นี้สมาชกิ ในกลมุ จะตองมีการประชุมรวมกันอีกครง้ั เพื่อตดิ ตามผลการนาํ แผนไปใชใ นการแกไขปญหา ถอื วาเปนลักษณะของการเรียนรูจากการทําจริงในสถานท่ีทาํ งาน

12 25. การสาธิต (Demonstrating) หมายถึง วิธีการพัฒนาภาวะผนู ําโดยใหผูเรียนไดร ับประสบการณใกลเ คียงกบั ประสบการณต รงมากท่สี ุด ซึ่งเปนการแสดงใหดหู รอื ผเู รยี นมโี อกาสไดกระทาํ ดว ยตนเอง ทาํ ใหก ารเรียนบรรลุวตั ถปุ ระสงคท ต่ี ัง้ ไว 26. การอบรมเพ่อื ปรับเปลี่ยนพฤตกิ รรม (Laboratory Training หรือ Sensitivity Training หรอื GroupDynamic) หมายถงึ วิธีการพัฒนาภาวะผูนาํ โดยการฝกใหผเู รยี นระมดั ระวงั ผลของพฤติกรรม และเจตคติของตนท่ีมีตอ ผอู ่ืน ชวยใหเ ขา ใจตนเองและผูร ว มงาน และสรางความสมั พันธเชงิ บวก เนนการแกป ญ หาโดยการทดลองใหผูเรียนเขา ไปมีปฏิสัมพันธก ับผูอ่นื มกี ารแสดงพฤติกรรมอันเน่ืองมาจากประสบการณของตนเพ่ือทดสอบความมีมนษุ ยสัมพนั ธข องตนเองกับผอู ่ืน ผเู รียนจะคดิ คนหาคาํ ตอบและประเมนิ ผลยอนกลบั ทเี่ ปน ปฏกิ ิริยาโตตอบจากผอู ่นื และสรุปสิ่งที่ตนเรยี นรจู ากการทําปฏสิ มั พนั ธภายในกลุม 27. การศึกษาดงู านภาคสนาม (Field Visit) หรือ การศึกษานอกสถานท่ี (Field Trip) หมายถึง วิธีการพฒั นาภาวะผูนําโดยการนาํ ผูเ รยี นไปเรียนรนู อกสถานทีเ่ พ่อื เรียนรเู กี่ยวกบั งานเพ่ือใหทราบวาสภาพการทาํ งานจรงิ มีลกั ษณะอยางไร ใหผูเรียนมโี อกาสเผชญิ กบั บคุ คล สถานที่และสง่ิ ของตา งๆ ดวยตนเอง การศึกษาดงู าน มีองคป ระกอบทส่ี าํ คญั ประกอบดว ยการดู การฟง การสมั ภาษณ การสนทนา การแลกเปลีย่ นความคดิ เหน็ และการมีสวนรว ม 28. การสนทนาวงกลม (Talking Circle) หมายถงึ วิธีการพฒั นาภาวะผนู าํ โดยการจดั ใหผเู ขา รวมสนทนาน่ังเปน วงกลมเพอ่ื แสดงทัศนะ ความรูสึก ความคิดเหน็ ตอเรอื่ งใดเร่ืองหนงึ่ โดยวิทยากรเปดประเด็นกอน แลว กระตุนใหแ ตละคนมสี ว นรว มในการสนทนา 29. การใหค ําปรึกษา (Counseling) หมายถงึ วิธีการพฒั นาภาวะผูนําที่ชวยเหลอื ใหบคุ คลสํารวจตนเองจนเกิดความเขาใจตนเอง และลงมอื ปฏิบัตอิ ยางเหมาะสม เพ่ือการแกป ญหา การปรับตัว การเปลี่ยนแปลงพฤตกิ รรมที่พงึ ปรารถนา การบริหารจัดการชีวิตท่ีเหมาะสม จนนําไปสูการพัฒนาตนเอง พัฒนางาน และองคการไดอ ยางมีประสทิ ธภิ าพ 30. เกมการศึกษา (Educational Games) หมายถึง วิธีการพฒั นาภาวะผูน าํ โดยใชก ิจกรรมกลุมชวยใหเกดิ การเรียนรใู นบรรยากาศที่ตื่นเตน สนกุ สนาน ไมเ บื่อ เพื่อชวยพฒั นาทกั ษะในการทํางานเปนทีม ทักษะในการเปนผนู ํา ผูต ัดสินใจ พฒั นาไหวพรบิ ความคลอ งตวั และประสาทสัมผัสตางๆ 31. เทคนิค AIC (AIC Technique: A-Appreciation I-Influence C-Control) หมายถึง วธิ ีการพัฒนาภาวะผูนาํ โดยการทํากิจกรรมกลุมรว มกัน 3 ขั้นตอนคือ 1) ขั้นกาํ หนดความตองการ 2) ข้ันอภิปราย แสดงความคดิ เห็น 3) ขน้ั แกปญ หาหรอื ควบคมุ กระบวนการใหบรรลุเปาหมาย 32. การจดั ใหมปี ระสบการณ (Experience) หมายถงึ วิธีการพัฒนาภาวะผนู ํา โดยจดั ใหมีประสบการณจากแหลงขอ มลู อยางนอ ย 2 แหลง คอื เพ่ือนรวมงาน และการปฏบิ ตั ิในเนื้องาน บุคคลที่สามารถใหประสบการณประกอบดวยผูบรหิ ารหรือผูน ําในระดับตาํ แหนง ท่ีสงู กวา กลมุ ผูนําระดบั เดียวกัน รวมทง้ั คณะผูจัดทํารายงาน การทํางานในหนาทร่ี ับผิดชอบ การเพิม่ ประสบการณภาวะผูนาํ มักข้ึนอยูกบั แตละสถานการณ จึงจําเปนตอ งพยายามรวบรวมประสบการณก ารบรหิ ารจากสถานการณท ี่แตกตา งกัน ทาํ ใหส ามารถนํามาพฒั นางาน และแกป ญหางานไดด ีมีเทคนิคใหมๆ ในการบรหิ าร 33. การทศั นศึกษา (Field Visit/Tours) หมายถงึ วิธีการพัฒนาภาวะผนู าํ เพอื่ ชว ยใหผเู รียนเกิดการเรียนรูตามวัตถปุ ระสงคทก่ี ําหนด โดยผูสอนและผเู รียนรวมกันวางแผนและเดนิ ทางไปศกึ ษาเรียนรู ณ สถานท่อี ันเปน แหลง

13ความรูในเร่อื งน้ัน ซ่ึงอยูนอกสถานทที่ ีเ่ รียนกนั อยตู ามปกติ โดยมกี ารศกึ ษาตามกระบวนการหรือวธิ กี ารท่ีไดวางแผนไวและมกี ารอภปิ รายสรปุ ผลการเรียนรจู ากขอมลู ทีไ่ ดศ กึ ษามา 34. การประชมุ คณะทํางาน (Staff Meeting) หมายถึง วิธีการพัฒนาภาวะผูนํา โดยการประชุมกับผูรวมงาน หรอื เปน การประชุมทีมงานภายใน เพื่อปรึกษาหารือกันในหนวยงาน เปน เรื่องเฉพาะเปน การภายในของหนว ยงานหรือเฉพาะของทมี งาน เพ่ือปรึกษางาน เพ่อื มอบหมายงาน หรือเพอ่ื ประโยชนใ นการบรหิ ารงานโดยเฉพาะของแตล ะหนวยงาน เปนการเรยี กประชุมโดยหัวหนาหนว ยงาน หรอื โดยผูท่หี ัวหนามอบหมายใหเรยี กประชมุ หรือกาํ หนดใหด าํ เนนิ การประชุม ตามเรือ่ งทม่ี อบหมาย 35. การฝกหัดตามคําแนะนํา (Guided Practice) หมายถึง วิธกี ารพัฒนาภาวะผนู ํา โดยใหผเู รยี นฝกปฏิบตั เิ องโดยผูส อนคอยดูแลใหค ําปรกึ ษาอยา งใกลช ิด เพื่อใหผ เู รยี นแตละคนสามารถทําไดถ ูกตอง ผูสอนจะแกไขความเขา ใจ หรือการกระทาํ ท่ีผดิ แลว ใหผูเ รียนแกไขการปฏบิ ตั ขิ องตนจนผเู รยี นสามารถทําไดถ ูกตอ ง ในขนั้ นี้ผูสอนจงึตอ งคอยติดตามดูการปฏบิ ตั ขิ องผูเรยี น แตละคน และใหคาํ ปรึกษาแนะนําตามความเหมาะสม 36. กจิ กรรมนันทนาการ (Recreation Activity) หมายถงึ วิธกี ารพัฒนาภาวะผูนํา โดยการรว มกันทํากจิ กรรมอยา งใดอยา งหนึง่ หรือหลายอยา ง เชน การรอ งเพลง การปรบมือเปน จังหวะพรอ มกัน การรองเพลงประกอบทา ทาง การเลนเกมสั้นๆ เปนตน โดยเนนการทํากิจกรรมเปนกลุม เพ่ือมุงเปลี่ยนเจตคติและสรางความสัมพันธตลอดจนสรา งความสนกุ สนานใหก บั ผูเรยี น 37. กจิ กรรมการพัฒนาจิต (Mental development Activity) หมายถึง วิธีการพฒั นาภาวะผูน ําโดย การจดั กจิ กรรมทีม่ ุงเสรมิ สรางความมัน่ คงทางอารมณ และความมีพลงั ของจิตใจ ใหมีความสงบ เยือกเยน็ เชน การฝกสมาธเิ พือ่ ใหจติ ใจเหมาะแกการใชสติปญญาในการวเิ คราะหสภาพและปญ หาในการทาํ งานและการดําเนนิ ชีวติ 38. โครงการรวมมอื กับมหาวิทยาลัย (University–Related Program) หมายถงึ วธิ กี ารพัฒนาภาวะผูน ําโดย มหาวทิ ยาลัย เปนผูจัดหรือเตรยี มโปรแกรมการพัฒนาผูบรหิ าร อาจเปนโครงการศึกษาตอเนื่องหลักสูตรรายบคุ คล หรอื โครงการท่ีไดป ระกาศนียบัตร 39. การรับฟงความคิดเห็นจากทุกทิศทาง (360-Degree Feedback) หมายถึง วิธกี ารพัฒนาภาวะผนู ําโดยการประเมนิ แบบ 360 องศา เปนเครอ่ื งมือกระตุนใหเกิดการพัฒนาประสทิ ธิผลการปฏิบัตงิ าน เนนการพัฒนากิจกรรม ทักษะ ความสามารถเฉพาะ ที่จะสงผลตอเน่ืองไปสูความสําเรจ็ ขององคก าร โดยกระบวนการ 5 ขั้นตอนไดแก 1) การวางแผน (Planning) 2) การทดลองนํารองเพ่ือพัฒ นาระบบ (Piloting) 3) การนําแผนมาปฏิบัติ(Implementation) 4) ขอ มูลปอนกลบั จากผลการปฏิบัตงิ าน (Feedback) 5) การทบทวน/ตรวจสอบอีกคร้ังหนึ่ง(Review) 40. การเขา คายพกั แรม (Camping) หมายถงึ วิธีการพัฒนาภาวะผูน ําโดยการไป พักแรมคืนในสถานทตี่ างๆ ทไี่ มใชบา นหรอื ทีพ่ ักของตนเอง มีจุดประสงคเพ่ือการพัฒนาบุคลากรใหมีประสิทธภิ าพ ในรูปแบบขององคการ หรอื สมาคมหรือสโมสรตา งๆ 41. การเดินทางทอ งเท่ียว (Travel) หมายถงึ วิธกี ารพัฒนาภาวะผูนาํ ของกลมุ บุคคล โดยการเดินทางไปเยอื นสถานทต่ี า งถ่นิ ซ่งึ มใิ ชเ ปน ทพี่ าํ นักอาศยั ประจําของบุคคลนนั้ และเปนการเยอื นชว่ั คราว โดยไมใ ชเพ่ือเปน การประกอบอาชีพหารายได

14 42. การปฐมนเิ ทศ (Orientation) หมายถงึ วิธีการพฒั นาภาวะผนู ําสาํ หรบั ผูเขา ทํางานใหม เพ่ือแนะนําใหร ูจักสถานทใ่ี หม ระเบียบขอ บังคับ การจัดการโดยทั่วไปขององคการ สภาพแวดลอ ม และสรา งความคุนเคยกับผูร ว มงาน การปฐมนิเทศจะมีลักษณะอยา งไร ขนึ้ อยกู ับสภาพ ตําแหนง เน้ือหาสาระ ระยะเวลา และงบประมาณ 43. การเปดโอกาสเรยี นรูก ารทาํ งานของผูบรหิ ารระดับสูงโดยใกลช ดิ (Exposure to Scenic Executive)หรอื ใหเรยี นรูยทุ ธศาสตรข ององคการ (Exposure to Strategic Agenda) หมายถงึ วธิ กี ารพัฒนาภาวะผนู ําบุคลากรในหนวยงานใหม ีโอกาสไดเรยี นรกู ารทํางานของผบู รหิ ารในระดับสงู อยา งใกลช ดิ ตลอดจนไดเรียนรยู ุทธศาสตรขององคก ารและหนว ยงานนัน้ ๆ อยางลึกซง้ึ 44. การฝกวิธีทํางาน (Job Instruction Training: JIT) หมายถึง วิธีการพัฒนาภาวะผนู ํา โดยการฝกปฏิบัตงิ านตามสถาบันหรอื องคการตา งๆ เพื่อเรียนรจู ากการทํางานจริงภายใต การแนะนาํ ของผูร ว มงานในองคก าร 45. แบบแผนพฤติกรรม (Behavior Model) หมายถึง วิธกี ารพัฒนาภาวะผูนาํ โดยใชเ ทคนิคการฝก อบรมท่ีใหผูเขารับการอบรมไดดูเทคนิคการบรหิ ารท่ีดี จากภาพยนตรหรือวีดิทัศน หลังจากนั้นใหแสดงบทบาทในสถานการณจําลองและใหค วามเหน็ ตอ การแสดงบทบาทนัน้ จาก 45 วิธกี ารพัฒนาภาวะผนู าํ ขางตน สามารถนํามาจดั หมวดหมูของกลมุ วิธีการพัฒนาได 3 กลมุ วธิ กี ารดงั น้ี 1. การเรียนรูดว ยตนเอง (Self Learning) การเรยี นรูด ว ยตนเองเปนหวั ใจของวธิ ีการพฒั นาภาวะผนู าํ ตามแนวคดิ น้ีเพราะจะสงผลโดยตรงในระดับบุคคล ประกอบไปดว ย การทําความรจู ักตนเอง การสรางวนิ ยั ในตนเอง การอาน การศกึ ษา การเขยี นหนงั สือ/บทความทางวิชาการ การเรยี นรูจากบทเรยี นโปรแกรม การใชบ ทเรียนคอมพวิ เตอรชวยสอน การใชคอมพวิ เตอรชวยฝกอบรม การเรยี นรทู างไกล การเรยี นรูแบบออนไลน หรือจากการคนควา กิจกรรมการพัฒนาจติ 2. การเรียนรแู บบตัวตอตัว (One-to-One Learning) วิธีการพฒั นาภาวะผูนาํ ดว ยการเรยี นรแู บบตวั ตอ ตวัสามารถทาํ ใหผ ูบ ริหารสถานศกึ ษามภี าวะผูน าํ ตามรูปแบบนไ้ี ดท ั้งระดับบคุ คล และระดบั กลมุ โดยการสอนงาน การเปน พี่เลย้ี ง การใหคําปรึกษา การสาธิต เกมการบรหิ าร หรอื สถานการณจ ําลอง การฝกหดั ตามคาํ แนะนํา 3. การเรียนรเู ปนกลมุ (Group Learning) ประกอบไปดวย การแสดงบทบาทสมมติ การประชุมทางวิชาการ การหมุนเวียนเปล่ียนงาน การบรรยาย การประชุมเชิงปฏิบัติการ การระดมสมอง การอภิปราย หรือการสนทนาแลกเปลี่ยนความคดิ เห็น การสัมมนา การเรียนรูจากการปฏิบัติจรงิ การอบรมเพ่ือปรับเปล่ียนพฤตกิ รรมการศกึ ษาดูงานภาคสนาม หรือการศึกษานอกสถานท่ี การสนทนาวงกลม เกมการศึกษา เทคนิค AIC การจดั ใหมีประสบการณ การทัศนศกึ ษา การประชุมคณะทํางาน กิจกรรมนันทนาการ โครงการรวมมือกับมหาวิทยาลัย การรับฟง ความคิดเห็นจากทุกทิศทาง การเขา คา ยพักแรม การปฐมนิเทศ การเปด โอกาสเรียนรูการทํางานของผูบริหารระดับสูงโดยใกลชดิ หรือใหเ รยี นรยู ทุ ธศาสตรข ององคการ การฝกวิธีทํางาน การวิจัย การศกึ ษากรณีตัวอยา ง การเดนิ ทางทองเทีย่ วแบบแผนพฤติกรรม

15เอกสารอางองิแคทลียา ศรใี ส. (2548). ความสัมพันธระหวางภาวะผูนําการเปลีย่ นแปลงกบั การสรางทีมงานของผบู รหิ าร โรงเรยี นเอกชน สาํ นักผตู รวจราชการประจําเขต ตรวจราชการท่ี 3. วิทยานิพนธ กศ.ม., มหาวทิ ยาลัย บรู พา, ชลบุร.ีณฎั ฐ ชาคํามูล. (2555). รูปแบบการพัฒนาภาวะผูนําเชงิ เปลย่ี นผา นทางสงั คมของผบู ริหารสถานศกึ ษาสังกดั สาํ นกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาขน้ั พนื้ ฐาน. วิทยานพิ นธ กศ.ด., มหาวิทยาลยั นเรศวร.นิตย สมั มาพนั ธ. (2546). ภาวะผูนํา: พลังขับเคล่อื นองคก รสคู วามเปนเลศิ (พิมพค ร้ังท่ี 2). กรงุ เทพฯ: ซเี อ็ด ยูเคช่นั .บุหงา วชริ ะศักดมิ์ งคล (2557). ภาวะผูนําทางวชิ าการ. สบื คนเมอ่ื 19 เมษายน 2561. จาก http://www.kruinter.com/file/84320141028183830-[kruinter.com].pdfประยุทธ ชูสอน. (2547). ภาวะผนู ําการเปลี่ยนแปลง: แนวคิดเพื่อพัฒนาความเปน ผูบริหารมืออาชพี . วารสาร ศึกษาศาสตร มข.,27 (3) , 29.ประเวศ วะสี. (2540). ภาวะผนู ํา: พยาธิสภาพในสงั คมไทยและวธิ ีแกไข. กรุงเทพฯ: พิมพไทย.พระธรรมปฎก (ป.อ. ปยตุ ฺโต). (2540). ภาวะผนู ําความสาํ คญั ตออนาคตไทย. กรุงเทพฯ: พมิ พไทย.ราชบณั ฑิตยสถาน. (2551). พจนานกุ รมศัพทศ กึ ษาศาสตร อักษร A-L. กรงุ เทพฯ: อรณุ การพมิ พ.วรภัทร ภูเจริญ. (2553). คัมภรี ผ ูนาํ เทนนคิ การเปน ผูนําทีช่ นะใจคนทั้งโลก. กรงุ เทพฯ: สามลดา.วิโรจน สารรัตนะ. (2546). การบริหารการศึกษา หลกั การ ทฤษฎี หนา ท่ี ประเด็น และบทวเิ คราะห (พมิ พค ร้ังที่ 4). กรงุ เทพฯ: โรงพิมพท พิ ยวิสุทธ์.ิวโิ รจน สารรัตนะ. (2547). ภาวะผนู ํา: จากทฤษฎสี ขู อเสนอตัวแบบหลกั สตู รพฒั นาบคุ ลากร. วารสารศกึ ษาศาสตร มข.,27 (3) , 47.ศิริวรรณ เสรรี ัตน และสมชาย หริ ัญกิตติ. (2540). ศัพทการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย. กรงุ เทพฯ: Diamond in Business World.สิปปนนทเกตุทัต. (2540). วิสัยทัศนกวา งไกลปฏบิ ัตไิ ดผ ลจริง: ภาวะผูนาํ ความสําคญั ตออนาคตไทย. กรุงเทพฯ: สาํ นักพิมพพิมพไทย.สเุ ทพ พงศศรวี ฒั น. (2549). บริบทกบั การเลือกใชภาวะผนู ําแบบเปล่ียนสภาพ และแบบแลกเปล่ยี น. สบื คน เม่อื 9 มกราคม 2553, จาก http://suthep.ricr.ac.th/leader20.doc.สเุ ทพ พงศศ รวี ัฒน. (2549). รูปแบบภาวะผูน ําเพื่อการเปลีย่ นแปลงทางสังคม. สืบคนเม่ือ 15 มกราคม 2553, จาก http://suthep.cru.in.th/leader24.doc.สุพจน ศรีนุตพงษ และ พลสัณห โพธศ์ิ รที อง. (2556). รูปแบบการพฒั นาภาวะผูนําทางวิชาการของครูทส่ี ง เสรมิ การ จดั การเรียนรดู วยการใชเทคโนโลยสี ารสนเทศในสถานศึกษาข้นั พื้นฐาน. วารสารวชิ าการมหาวิทยาลัยอสี เทริ น เอเชีย. 3 (2), 105-115สพุ รรัตน สัตตธนชัยภัทร. (2554). กลยุทธการพฒั นาภาวะผูนําทางวิชาการของครู. วิทยานิพนธ กศ.ด. , จุฬาลงกรณมหาวทิ ยาลัย.

16อานนั ท ปน ยารชนุ . (2540). วสิ ยั ทัศนก วา งไกลปฏิบตั ไิ ดผลจรงิ :ภาวะผูนําความสําคัญตออนาคตไทย. กรุงเทพฯ: พิมพไทย.Bartol, K.M. and Martin, D.C. (1994) . Management (2nd ed.) . New York: McGraw-Hill.Hornby, A. S., Cowle, A.P. and Lewis, J. W. (1993). Oxford advanced learner’s dictionary (4th ed.) .Oxford: Oxford University.Komives, S. R, Dugan, J. P., Owen, J. E., Slack, C., Wangner, W. and Associates. (2011). The handbook for student leadership development.San Francisco, CA: Jossey-Bass.Moorhead, G. and Griffin. R. W. (1995) . Organizational behavior: managing people and organizations (4th ed.) . Boston: Houghton Mifflin Company.Schermerhorn, J.R. (1999) . Management (6th ed.) . New York: John Wiley and Sons.Trewatha, R. L. and Newport, G.M. (1982) .Management (3rd ed.) . N.P.: Texas.Yukl, G. (1998) .Leadership in organizations (4th ed.) . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.